Castro - EF TESIS

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
ESCUELA DE POSTGRADO
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
Desarrollo de propuestas de mejora en el área de Licitaciones de

la Gran Empresa Constructora en el sector público para eliminar
sobrecostos en Obras licitadas
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Para optar el grado de Maestro en Dirección de la Construcción
AUTORES
Castro Echevarría, Frankie Sebastian (0000-0001-7162-8186)
Figueroa Salas, Erika (0000-0002-8890-3049)
Sánchez Cuadros, Dayana (0000-0003-1907-2613)
Sánchez Tejada, Gabriela del Socorro (0000-0002-7304-7817)
ASESOR DE TESIS
Cruz Saravia, Jaime (0000-0002-0047-8472)
Lima, 24 de Agosto de 2019

II
Dedicatoria
Dedicamos este trabajo de investigación a nuestras familias por su apoyo, a la universidad y a

las personas que les servirá este trabajo como apoyo para futuras investigaciones.
III
Agradecimiento
Agradezco a mis padres, a mi tía Rosario y mi abuelo Raúl por darme la educación y los
valores necesarios para esta vida.
Agradezco a Dios, a mis padres y muy en especial a mamama Consuelo y Ruth por hacer
posible este gran paso en mi vida profesional. Nada de esto hubiera podido ser posible sin
Uds. Todo mi amor y agradecimiento siempre.
Agradezco a mis padres por su sacrificio, apoyo y amor incondicional, que han impulsado mis
logros. Gracias por acompañarme con amor en el camino de la vida. Valoro y agradezco
tenerlos.
Gracias a Dios, a mi madre por su esfuerzo incansable, a mis abuelos por su apoyo
incondicional. Gracias por estar siempre conmigo, por creer en mí y ser mis mayores
promotores durante este proceso.
IV
Resumen
El presente trabajo de investigación tiene como objetivo principal la identificación de factores,

malas prácticas o procedimientos que influyen en la diferencia en costo entre los presupuestos
de licitación vs el presupuesto con el que se cierra un proyecto de la Gran Empresa Constructora
en el sector público, y el planteamiento de mejoras para la reducción y/o eliminación de los
sobrecostos en sus obras licitadas; para lo cual se tomaron como caso de estudio dos proyectos
importantes que se encuentra dentro de la cartera de proyectos de La Empresa, los cuales son:
“Infraestructura Deportiva” e “Infraestructura Bancaria”.
Del análisis de los proyectos se identificaron cuatro factores como errores o falencias cometidas
durante la etapa de licitación: la falta de experiencia o capacitación del personal que participa
en las licitaciones, el tiempo reducido para el estudio y preparación de las propuestas, la falta
de documentación o mala revisión de la información para el desarrollo de la propuesta y
deficiencia en el proceso de licitación o falta de eficiencia en la elaboración de propuestas.
En base a los factores identificados, las propuestas de mejora desarrolladas en base a los
problemas identificados, son el dimensionamiento y selección del equipo idóneo de trabajo en
base a ratios de tiempo efectivo, mejorar la gestión de la información realizando reuniones de
transmisión de información durante el proceso de elaboración de la propuesta, la
retroalimentación de parte del equipo de ejecución de proyecto hacia el equipo de licitaciones
y el manejo de una base de datos de precios unitarios.
Palabras clave: licitaciones, constructora, errores en las licitaciones, propuestas de mejora.

V
Development of proposals for improvement in the area of Bidding Area of the Large
Construction Company in the public sector to eliminate cost overruns in Awarded projects.
Abstract
The present investigation has as main goal the identification of poor practices, factors and
procedures that influence in the difference in costs between the bidding and final closing
budgets in Large Construction Company in the public sector, and the presentation of
improvements to reduce or eliminate overcosts on its bidding projects; for that, there were
taken as cases of study two main projects that are included in The Company project portfolio
which are: “Infraestructura Deportiva” and “Infraestructura Bancaria”
There were identified four factors or common errors, from the project analysis, that were made
during the bidding process: lack of experience or training from the professionals that participate
in the bidding process, limited time to prepare proposals, lack of information provided from the
client or its poor review to develop the proposal correctly and bidding process deficiencies or
inefficiency at preparing the proposal.
Based on the factors identified, the improvement proposals based on the problems mentioned
are: dimension and selection of the ideal work team based on effective working time ratios,
enhance information management by scheduling transfer reunions during the bidding process,
give feedback from the execution team to the bidding group and manage a Unit Price database.
Keywords: Bidding, Contractor, Bidding mistakes, Improvement proposals

VI
Tabla de Contenidos
Introducción ............................................................................................................................. 11
Capítulo 1 – Problema de Investigación .................................................................................. 12
1.1 Planteamiento y Formulación del Problema ....................................................... 12
1.1.1 Planteamiento del Problema ................................................................................. 12
1.1.2 Formulación del Problema .................................................................................... 12
1.2 Objetivo General .................................................................................................... 14
1.3 Objetivos Específicos.............................................................................................. 14
1.4 Justificación e Importancia ................................................................................... 15
1.5 Alcances y Limitaciones ......................................................................................... 16
Capítulo 2 – Antecedentes y marco teórico general ................................................................. 17
2.1 Antecedentes de la investigación ........................................................................... 17
2.1.1 En el ámbito internacional .................................................................................... 17
2.1.2 En el ámbito nacional ............................................................................................. 17
2.2 Bases teóricas .......................................................................................................... 18
2.2.1 Proceso de Selección ............................................................................................... 18
2.2.2 Rendimiento del Recurso Humano ....................................................................... 27
2.2.3 Feed Back ................................................................................................................ 28
2.2.4 Medición del Trabajo ............................................................................................. 28
2.2.5 Planeamiento Agregado ......................................................................................... 29
2.3 Marco Conceptual .................................................................................................. 29
Capítulo 3 – Metodología de la Investigación ......................................................................... 34
3.1 Tipo de investigación .............................................................................................. 34
3.2 Nivel de investigación ............................................................................................. 34
3.3 Diseño de investigación .......................................................................................... 34
3.4 Variables ................................................................................................................. 34
3.4.1 Variables independientes ....................................................................................... 34
3.4.2 Variable dependiente ............................................................................................. 35
3.4.3 Operacionalización de variables ........................................................................... 35
Capítulo 4 – Marco referencial, diagnóstico y puesta de valor ................................................ 36
4.1 Análisis del Entorno ............................................................................................... 36
VII
4.1.1 Entorno Construcción ............................................................................................ 36

4.2 Diagnóstico de la Empresa .................................................................................... 37
4.2.1 Análisis FODA de La Empresa ............................................................................. 37
4.3 Análisis del Área de Propuestas y Licitaciones ................................................... 38
4.3.1 Organigrama del área ............................................................................................ 38
4.3.2 Diagrama de Actividades de los Procesos Operativos del proceso de elaboración
de la oferta........................................................................................................................... 40
4.4 Análisis de Proyectos .............................................................................................. 42
4.4.1 Infraestructura Deportiva ..................................................................................... 42
4.4.2 Infraestructura Bancaria ....................................................................................... 44
4.5. Análisis de Variables .............................................................................................. 46
4.6. Propuestas de mejora ............................................................................................. 64
4.6.1. Configuración del equipo de trabajo .................................................................... 64
4.6.2. Plazo de estudio de propuestas .............................................................................. 65
4.6.3 Experiencia y capacitación del personal .............................................................. 66
4.6.4 Información presentada por el cliente .................................................................. 67
4.6.5 Diferencia de precios unitarios y metrados .......................................................... 68
Conclusiones ............................................................................................................................ 74
Referencias ............................................................................................................................... 76
Anexos ...................................................................................................................................... 78
VIII
Índice de Tablas
Tabla 1 – Análisis FODA de La Empresa ................................................................................ 37

Tabla 2 – Funciones principales responsables macro proceso de contrataciones de La Empresa
.......................................................................................................................................... 39
Tabla 3 - Cronograma del proceso de selección del Proyecto Infraestructura Deportiva ........ 43
Tabla 4 - Cronograma del proceso de selección del Proyecto Infraestructura Bancaria .......... 45
Tabla 5 - Partidas contenidas en el itemizado del Proyecto Infraestructura Deportiva ........... 46
Tabla 6 - Cálculo del tiempo promedio dedicado por partida por puesto para el proyecto
Infraestructura Deportiva ................................................................................................. 47
Tabla 7 - Partidas contenidas en el itemizado del Proyecto Infraestructura Bancaria ............. 48
Tabla 8 - Cálculo del tiempo promedio dedicado por partida por puesto para el Proyecto
Infraestructura Bancaria ................................................................................................... 48
Tabla 9 - Cálculo de tiempo promedio por m2 Proyecto Infraestructura Bancaria ................. 49
Tabla 10 - Cálculo de tiempo promedio por m2 Proyecto Infraestructura Bancaria ............... 49
Tabla 11 - Tiempo de experiencia del personal del Proyecto Infraestructura Deportiva ......... 50
Tabla 12 - Tiempo de experiencia del personal del Proyecto de Infraestructura Bancaria ...... 51
Tabla 13 - Presupuesto de Acabados Especiales del Proyecto Pista de competencias ............ 53
Tabla 14 - Presupuesto de la Pista Atlética del Proyecto Pista de competencias..................... 53
Tabla 15 - Presupuesto de la partida de Trabajos preliminares del Proyecto Edificio
Administrativo .................................................................................................................. 54
Tabla 16 - Análisis de Precios Unitarios de la partida de Trabajos Preliminares del Proyecto
Tabla 17 .................................................................................................................................... 56
Tabla 18 - Análisis de Precios Unitarios de la partida de Revoques y Enlucidos del Proyecto
Tabla 19 - Análisis de Precios Unitarios de la partida de Pisos y pavimentos del Proyecto
Tabla 20 - Honorarios/mes del equipo de licitación original ................................................... 69
Tabla 21 - Honorarios/mes del equipo de licitación con propuesta de mejora ........................ 69
IX
Tabla 22 - Cálculo de tiempo para incremento de personal Proyecto Infraestructura Deportiva

.......................................................................................................................................... 70
Tabla 23 - Cálculo de tiempo para incremento de personal Proyecto Infraestructura Bancaria
.......................................................................................................................................... 71
Tabla 24 - Honorario/mes de los metradores ........................................................................... 71
Tabla 25 - Honorarios/mes del equipo de licitación ................................................................ 72
Tabla 26 - Honorarios/hora del equipo de licitación ................................................................ 73
Tabla 27 - Costo total del Equipo de Licitación por 3 horas de capacitación interna .............. 73
X
Índice de Gráficos
Gráfico 1- Mapa del proceso de licitación ............................................................................... 20

Gráfico 2 - Mapa del proceso de licitación y concurso público ............................................... 27
Gráfico 3 – Organigrama del Área de Presupuestos y Licitaciones ......................................... 39
Gráfico 4 - Flujograma del proceso de elaboración de la oferta de La Empresa ..................... 41
Gráfico 5 – Diagrama de Ishikawa Errores en las propuestas de licitación ............................. 42
Gráfico 6 – Organigrama del área de licitación ....................................................................... 44
Gráfico 7 – Organigrama del área de licitación para el Proyecto Infraestructura Bancaria ..... 46
Gráfico 8 – Diagrama de Flujo de proceso de gestión de personal y gestión de la información.
.......................................................................................................................................... 65
Gráfico 9 – Análisis de profesionales necesarios ..................................................................... 66
Gráfico 10 – Diagrama de flujo de transferencia ..................................................................... 67
11
Introducción
Las actividades de construcción son complejas y dinámicas por lo que los riesgos inherentes
son a menudo permanentes. En los proyectos de gran envergadura, según el contrato estipulado,
los riesgos y responsabilidades son asumidos por el contratista general quien, si no ha realizado
una buena gestión de licitación, suele culminar sus balances con pérdidas o no cumpliendo la
utilidad esperada.
Una buena gestión de licitación radica en un adecuado estudio del proyecto, correcta gestión de
la información y del equipo involucrado, en contar con el personal necesario y en un adecuado
desarrollo que se basa a su vez en la experiencia y capacidad del equipo de licitaciones, por lo
que descuidar dichos puntos es lo que genera la diferencia en costo entre los presupuestos de
licitación y los presupuestos finales de obra.
Los proyectos de La Empresa no son la excepción, pues en ellos se han presentado diversos
factores que generan esa diferencia en costo, es por ello que la presente tesis se basa en el
análisis de dos proyectos importantes y representativos que ejecuto la empresa en mención, los
cuales son: “Proyecto de Infraestructura Deportiva” y “Proyecto de Infraestructura bancaria”,
para identificar sus factores más comunes e incidentes, y plantear propuestas de mejora viables.
12
Capítulo 1 – Problema de Investigación
1.1 Planteamiento y Formulación del Problema
1.1.1 Planteamiento del Problema

A lo largo de los años hemos podido presenciar cómo varias constructoras han obtenido
pérdidas al final de sus proyectos por malas prácticas al momento de realizar las
propuestas económicas de los proyectos en licitación, reflejándose en una brecha
sustancial entre la propuesta económica con la que se adjudica la licitación y el
presupuesto final de ejecución del proyecto.
A pesar de que, en la mayoría de casos, el objetivo es culminar los proyectos con sobre
utilidad, lo que se refleja es que los presupuestos no cubren el monto necesario para
ejecutar de manera correcta el proyecto o que la propuesta técnica no es la adecuada y
al modificar o adaptar la planificación a las necesidades que se encuentran durante la
ejecución del proyecto eso termina generando un impacto no absorbible, traducido en
sobrecostos y/o retrasos. Ese impacto en los costos de los proyectos, de no controlarse
o mitigarlo podría salirse de control ocasionando una afectación irremediable.
Para el caso del proyecto “Infraestructura Bancaria” el monto del presupuesto inicial, es
decir el de licitación, fue de S/412 millones y culminó con un monto de S/467,216
millones representando aproximadamente un 13% de aumento sobre la base. Por otro
lado, para el proyecto “Infraestructura Deportiva” el monto contractual es de S/574,638
millones terminando con una cifra de S/694, 612,657.00 para fin del presente mes lo
que representa un incremento de 20% no previsto inicialmente.
1.1.2 Formulación del Problema

Problema principal
¿Cómo las malas prácticas o procedimientos, de la licitación como del grupo de
profesionales, al momento de licitar o realizar el presupuesto de licitación en el área de
Presupuestos de la Gran Empresa Constructora en el sector público afecta y genera
variaciones sustanciales entre el presupuesto de licitación y el presupuesto final de obra?
13
Problemas secundarios
1. ¿Cómo el personal no capacitado para realizar presupuestos para proyectos de

gran envergadura al momento de realizar el presupuesto en el área de propuestas
de La Empresa afecta a la diferencia obtenida entre el presupuesto de licitación
y el presupuesto de obra y a su ejecución?
2. ¿Cómo los tiempos reducidos para la preparación de los presupuestos de

concurso al momento de licitar en el área de Presupuestos de La Empresa, afecta
al presupuesto final de obra y la ejecución del mismo?
3. ¿Cómo la mala documentación o revisión del material enviado por el cliente, en

el área de Presupuestos de La Empresa, para licitación incide en el presupuesto
final de obra y la ejecución del mismo?
4. ¿Es el proceso utilizado para la elaboración de la propuesta el adecuado y cuáles

serían los errores comunes inmersos en éste? ¿Es eficiente el área de
Presupuestos de La Empresa para licitación?
5. ¿Qué propuestas de mejora se deben desarrollar para reducir o eliminar los

sobrecostos asociados al proceso de licitación de La Empresa y sus impactos en
la ejecución de los proyectos?
Sistematización del Problema
¿Qué factores negativos influyen y se identifican en las distintas etapas de elaboración

del presupuesto de licitación en los proyectos de La Empresa, tomando como casos de
estudio “Infraestructura Deportiva” e “Infraestructura bancaria”?
¿Cuáles son las posibles estrategias para mejorar las etapas de elaboración de
presupuestos en el futuro para proyectos públicos?
14
1.2 Objetivo General

Descubrir los factores, malas prácticas o procedimientos que influyen dentro de la
elaboración de presupuestos de licitación del área de Licitaciones de la Gran Empresa
Constructora en el sector público para plantear propuestas de mejora y así reducir y/o
eliminar los sobrecostos en sus obras licitadas e impactos en la ejecución de los
proyectos.
1.3 Objetivos Específicos
a) Analizar de qué manera impacta la poca experiencia o poca capacitación del

personal a cargo de la elaboración del presupuesto en las brechas que se
presentan e identificar el perfil de los profesionales que participan en el área de
licitaciones y analizar si cuentan con la experiencia y solidez técnica para la
preparación de una propuesta de esta importancia.
b) Analizar y cuantificar el impacto de los tiempos de análisis para la ejecución de

la propuesta y analizar si son los necesarios y óptimos para una adecuada
presentación.
c) Analizar la información brindada por el cliente e identificar si es la adecuada y

suficiente para una correcta elaboración y presentación del presupuesto.
d) Analizar los procesos de elaboración de presupuesto de licitación para identificar

las variables que ocasionan déficit en las propuestas técnico-económicas y
cuáles son los errores comunes u omisiones entre el presupuesto base y
presupuesto de ejecución.
e) Plantear propuestas de mejora al área de licitación de La Empresa para reducir

y/o eliminar los sobrecostos en sus obras licitadas e impactos en la ejecución de
los proyectos.
15
1.4 Justificación e Importancia
De acuerdo con lo indicado en el planteamiento del problema, en La Empresa se ha

evidenciado brechas significativas en los presupuestos de sus proyectos ejecutados vs
los presupuestos bases de licitación, reflejando dentro una de las posibilidades que ello
se deba a errores que se comenten durante la elaboración de las propuestas, lo cual a su
vez puede estar relacionado al corto plazo que se tiene para la evaluación de las mismas,
a la falta de experiencia del personal que participa en la licitación, a un mal proceso
dentro del área de licitaciones, o la falta de información para un buen desarrollo de
propuesta, entre otros factores.
El presente trabajo de investigación se justifica en el análisis que se realizará a los

procesos de elaboración de presupuestos de licitación, para obras de construcción, el
cual proporcionará elementos válidos para identificar los factores de falla y proponer
soluciones y estrategias que mitiguen y/o eliminen la brecha que se genera.
Su importancia radica en el apoyo y complemento a investigaciones anteriores sobre el
problema que se menciona. Dentro de estos se encuentra el trabajo de Suficiencia
Profesional, García (2018), quien inició un estudio en el área de licitaciones, de la
empresa ICON Peruana, con la finalidad de contribuir a generar una mejora en los
procesos de elaboración de licitaciones con el objetivo de llegar a instancias finales de
las licitaciones y así tener mayor posibilidad de obtener la mayor cantidad de proyectos
para la empresa. Del análisis y propuesta que realizó en su investigación, García
contribuyó a reducir el 91.2% los errores durante las licitaciones en las que participa la
empresa, logrando elaborar licitaciones de forma más sencilla, en menor tiempo y
principalmente logrando que las propuestas de la empresa lleguen a instancias finales
en los procesos de selección.
El presente trabajo de investigación además de servir como aporte para las futuras
licitaciones que realice La Empresa, servirá de guía para eliminar los sobrecostos
relacionados al área de licitaciones para otras empresas privadas del sector
edificaciones, en proyectos con características similares a las del caso de estudio.
16
1.5 Alcances y Limitaciones

1.5.1 Alcances
a) El estudio del presente trabajo de investigación está enfocado al área de

Propuestas y Licitaciones de la Gran Empresa Constructora en el sector público
limitado a obras de edificaciones dentro del territorio peruano, departamento de
Lima y provincia de Lima.
b) El periodo de análisis comprende desde los años 2013 al 2019.
c) Los proyectos que serán usados como casos de estudio son “Infraestructura
Deportiva” e “Infraestructura Bancaria”.
d) Ambos proyectos son de contrato EPC.
e) En el caso del proyecto de “Infraestructura Deportiva” el costo referencial inicial

para las obras civiles es de S/. 462 676 939.19, cuenta con diversos tipos de
edificios para distintas disciplinas deportivas.
f) El proyecto de “Infraestructura Bancaria”, fue un proyecto fast track, y tuvo un

costo de aproximadamente S/ 412 000 000, con 66,580 metros cuadrados de área
de construcción.
1.5.2 Limitaciones
a) Acceso a información y registros para validar datos.
b) Facilidad para entrevistar a personal clave que participe y haya participado en

uno o ambos proyectos.
c) Falta de proyectos de similar infraestructura con los que se pueda comparar

datos.
17
Capítulo 2 – Antecedentes y marco teórico general
2.1 Antecedentes de la investigación
2.1.1 En el ámbito internacional

Escamilla (2012), analizó el procedimiento de licitaciones públicas para los proyectos
del gobierno español, se definen las modalidades de contratación, el procedimiento de
adjudicación y el expediente contractual. Concluye que es esencial estudiar la viabilidad
del contrato y si la empresa es capaz de realizarlo. Para ello se debe tener en cuenta
aspectos técnicos, como los medios y recursos que se dispone para ejecutar el contrato;
aspectos legales, compromisos y obligaciones que el contratista adquiere en el momento
de la firma del contrato; y aspectos económicos, estudio del presupuesto y evaluación
de costes. Así como un análisis e identificación de posibles riesgos.
Monroy (2015), concluyó que, para mejorar el área comercial de las empresas,
específicamente la de licitaciones, se necesita implementar políticas, procedimientos y
metodologías que permitan que el trabajo se realice de manera apropiada y ajustada a
las necesidades del mercado.
Para esto el autor propuso que era necesario formular una metodología que posibilite a
las personas que incursiona en el departamento de licitaciones, elaborar una propuesta
de modo correcto, preciso y eficiente; y a las personas con mayor experticia, a que
contribuya a fortalecer su conocimiento.
2.1.2 En el ámbito nacional

García (2018), usó la metodología del ciclo PHVA; sustentando que, al aplicar calidad
a los procesos, estos se controlan de manera que se evita que el producto sufra el riesgo
de salir defectuoso, evitando sobrecostos en horas – hombre.
Casapino (2016) hizo un análisis de los procesos de licitación pública con el estado
peruano y los factores que la afectan. El autor encuesta a varios oferentes de licitaciones
públicas y el resultado es una visión clara de la percepción que tienen los postores ante
18
la realidad de las licitaciones con el estado y sus entidades. El autor concluye que es
necesario mejorar el proceso de licitaciones del lado de las entidades públicas,
ofreciendo varias propuestas. De esta manera, si los factores que afectan las licitaciones
son optimizados o corregidos dependiendo del caso, el proceso del área de licitaciones
de las empresas se verá mejorado también.
Gonzales (2014) mencionó que un punto incidente en la pérdida económica que sufren
los proyectos es que no se realiza una evaluación durante la etapa de licitación para
determinar si un proyecto resultará conveniente o no, identificando que las empresas se
concentran en evaluar los costos y metrados de las partidas que consideran más
importantes en el presupuesto, sin considerar situaciones imprevistas que se podrían
presentar durante la ejecución del proyecto y que podrían tener un impacto económico,
concluyendo que las empresas deberían implementar una evaluación cualitativa de
riesgos durante la fase de licitación para toma de decisiones y prevenir pérdidas futuras.
2.2 Bases teóricas
2.2.1 Proceso de Selección

Para proponer mejoras en el área de licitaciones, es necesario conocer los procesos de
licitación de obras; considerando que la empresa participa en licitaciones privadas y con
el estado, se describirán las fases del proceso de selección para ambos casos:
Obras privadas (Ver Gráfico 1):
 Convocatoria: La empresa recibe una invitación para participar en la licitación

de un proyecto, esta es libre de aceptar o rechazar la invitación. Para aceptar o
rechazar la participación es importante evaluar la viabilidad o conveniencia de
ejecutar el proyecto.
 Formulación y absolución de consultas: En base al estudio de la información

recibida, los participantes realizan las consultas u observaciones que se generen
del proyecto, llamadas rondas de consulta, las cuales tienen fechas establecidas
en el cronograma de licitación que entregan en conjunto con la información
cuando se confirma la participación en la licitación.
19
 Absolución e integración de las bases: La absolución de consultas es general y

enviada a todos los participantes. Estas forman parte de las bases de licitación.
 Presentación de Propuestas: Los participantes dan a conocer su propuesta técnica

y económica al cliente.
 Evaluación de Propuestas: En esta fase el Cliente evalúa cuál de las todas las
ofertas cumple de mejor manera los factores de evaluación y requisitos de
calificación previstos en los documentos de proceso de selección, otorgándole la
adjudicación al mejor postor.
20
CLIENTE A. LICITACIONES A. OPERACIONES
Genera la invitación a Periodo de revisión

Periodo de consultas Metrado del Cotizacion de las
concursar y envía la de la información
y aclaraciones proyecto partidas
información del proyecto del Proyecto
Envío de rondas
de consultas Se arma la Propuesta
Analiza y absuelve Económica
consultas. Envía (Presupuesto)
respuesta a consultas
y adjunta
actualizaciones
Se envían observaciones
al contrato
Se arma la
Propuesta
Técnica
Revisión de Se presenta la Se establecen los (Planificación y
Se envía la Oferta alcances de la
Ofertas propuesta a Gerencia programación)
al Cliente propuesta
para revisión
Envío de Revisión, ajustes,

Observaciones modificaciones,
etc
Reunión para
exponer propuestas
Envio de documentación
(CD de Obra): EJECUCIÓN
Adjudicación del
- Aclaraciones
Proyecto
- Antecedentes
Gráfico 1- Mapa del proceso de licitación

Fuente: Elaboración propia
21
Obras públicas (Ver Gráfico 2):
De acuerdo con la OSCE las fases son las siguientes:
 Convocatoria: Se realiza a través de su publicación en el SEACE de conformidad

con lo señalado en el artículo 3 del Reglamento en la fecha señalada en el
calendario del procedimiento de selección, debiendo adjuntar las bases.
 Registro de participantes: El registro de participantes se lleva a cabo desde el día

siguiente de la convocatoria hasta antes del inicio de la presentación de ofertas,
de forma ininterrumpida. En el caso de un consorcio, basta que se registre uno
(1) de sus integrantes.
 Formulación de consultas y observaciones a las bases: Todo participante puede

formular consultas y observaciones a las bases, en el plazo señalado en el
calendario del procedimiento de selección, que no puede ser menor a diez (10)
días hábiles contados desde el día siguiente de la convocatoria, de conformidad
con lo establecido en el artículo 51 del Reglamento.
Las observaciones a las bases, se realizan de manera fundamentada, por supuestas

vulneraciones a la normativa de contrataciones u otra normativa que tenga relación con
el objeto de contratación. Para formular consultas y observaciones se debe emplear el
Anexo N° 1 Formato para formular consultas y observaciones de la Directiva
“Disposiciones sobre la formulación y absolución de consultas y observaciones”.
 Absolución de consultas y observaciones a las bases: La absolución simultánea

de las consultas y observaciones por parte del comité de selección mediante
pliego absolutorio se notifica a través del SEACE en la fecha señalada en el
calendario del procedimiento de selección, en un plazo que no puede exceder de
cinco (05) días hábiles contados desde el vencimiento del plazo para recibir
consultas y observaciones. La absolución se realiza de manera motivada
debiendo emplear el Anexo N° 2 Formato de pliego de absolución de consultas
y observaciones de la Directiva “Disposiciones sobre la formulación y
absolución de consultas y observaciones”. Cabe precisar que en el caso de las
observaciones se debe indicar si estas se acogen, se acogen parcialmente o no se
acogen.
22
Para formular consultas y observaciones se debe emplear el Anexo N° 1 Formato para

formular consultas y observaciones de la Directiva “Disposiciones sobre la formulación
y absolución de consultas y observaciones”.
 Elevación al OSCE del pliego de absolución de consultas y observaciones: En

el plazo de tres (03) días hábiles siguientes a la notificación del pliego
absolutorio a través del SEACE, los participantes pueden solicitar la elevación
de los cuestionamientos al pliego de absolución de consultas y observaciones, a
fin que el OSCE emita el pronunciamiento correspondiente, en los siguientes
supuestos: a) Cuando la absolución a una consulta por parte del Comité de
Selección se considere contraria a la normativa de contratación pública u otras
normas complementarias o conexas que tengan relación con el procedimiento de
selección o con el objeto de la contratación. b) Cuando la absolución de
observaciones por parte del Comité de Selección se considere contraria a la
normativa de contratación pública u otras normas complementarias o conexas
que tengan relación con el procedimiento de selección o con el objeto de la
contratación. El pronunciamiento emitido por el OSCE se notifica a través del
SEACE, dentro de los siete (07) días hábiles, computados desde el día siguiente
de recepción del expediente completo por el OSCE.
 Integración de bases: Las bases integradas constituyen las reglas definitivas del
procedimiento de selección. Estas incorporan obligatoriamente las
modificaciones que se hayan producido como consecuencia de las consultas,
observaciones, la implementación del pronunciamiento emitido por el OSCE,
así como las modificaciones requeridas por el OSCE en el marco de sus acciones
de supervisión y se publican en el SEACE en la fecha establecida en el
calendario del procedimiento. Las bases integradas no pueden ser cuestionadas
en ninguna otra vía ni modificadas por autoridad administrativa alguna, bajo
responsabilidad del Titular de la Entidad, salvo las acciones de supervisión a
cargo del OSCE. Esta restricción no afecta la competencia del Tribunal para
declarar la nulidad del procedimiento por deficiencias en las bases. El comité de
selección no puede continuar con la tramitación del procedimiento de selección
si no ha publicado las bases integradas en el SEACE, bajo sanción de nulidad de
23
todo lo actuado posteriormente, conforme lo establece el artículo 52 del

Reglamento.
 Forma de presentación de Ofertas: Los documentos que acompañan las

solicitudes de precalificación, de ser el caso, y las ofertas se presentan en idioma
castellano o, en su defecto, acompañados de traducción simple con la indicación
y suscripción de quien oficie de traductor debidamente identificado, salvo el
caso de la información técnica complementaria contenida en folletos,
instructivos, catálogos o similares, que puede ser presentada en el idioma
original. El postor es responsable de la exactitud y veracidad de dichos
documentos. Las solicitudes de precalificación, de ser el caso, y las ofertas se
presentan por escrito, debidamente foliadas y en un (01) único sobre cerrado.
Las declaraciones juradas, formatos o formularios previstos en las bases que
conforman las solicitudes de precalificación, de ser el caso, y las ofertas deben
estar debidamente firmados por el postor. Los demás documentos deben ser
rubricados (visados) por el postor. En el caso de persona jurídica, por su
representante legal, apoderado o mandatario designado para dicho fin y, en el
caso de persona natural, por este o su apoderado. El precio de la oferta debe
incluir todos los tributos, seguros, transporte, inspecciones, pruebas y, de ser el
caso, los costos laborales conforme la legislación vigente, así como cualquier
otro concepto que pueda tener incidencia sobre el costo de la ejecución de la
obra a contratar, excepto la de aquellos postores que gocen de alguna
exoneración legal, no incluirán en el precio de su oferta los tributos respectivos.
El precio total de la oferta y los subtotales que lo componen deben ser expresados
con dos decimales. Los precios unitarios pueden ser expresados con más de dos
decimales.
 Presentación y apertura de ofertas: La presentación de ofertas se realiza en acto

público en presencia de notario o juez de paz en el lugar indicado en las bases,
en la fecha y hora establecidas en la convocatoria. La presentación puede
realizarse por el mismo participante o a través de un tercero, sin que se exija
formalidad alguna para ello.
24
El acto público se inicia cuando el comité de selección empieza a llamar a los

participantes en el orden en que se registraron en el procedimiento, para que entreguen
sus ofertas. Si al momento de ser llamado el participante no se encuentra presente, se
tiene por desistido. En la apertura del sobre que contiene la oferta, el comité de selección
debe anunciar el nombre de cada participante y el precio de la misma. Además, verifica
la presentación de los documentos requeridos en la sección específica de las bases de
conformidad con el artículo 53 del Reglamento. De no cumplir con lo requerido la oferta
se considera no admitida. Asimismo, el comité de selección devuelve las ofertas que
excedan el valor referencial en más del diez por ciento (10%) y aquellas que se
encuentren por debajo en un veinte por ciento (20%) del promedio de las ofertas
admitidas incluido el valor referencial, teniéndose estas por no admitidas. Esta
información debe consignarse en acta, con lo cual se da por finalizado el acto público.
De no estar conformes los postores pueden solicitar que se anote tal circunstancia en el
acta, debiendo el notario o juez de paz mantener en custodia la oferta económica hasta
el consentimiento de la buena pro, salvo que en el acto de presentación de ofertas o en
fecha posterior el postor solicite su devolución. Después de abierto cada sobre que
contiene la oferta, el notario o juez de paz procederá a sellar y firmar cada hoja de los
documentos de la oferta. Al terminar el acto público, se levantará un acta, la cual será
suscrita por el notario o juez de paz, los miembros del comité de selección, el veedor y
los postores que lo deseen.
De acuerdo a lo previsto en el artículo 53 del Reglamento, en el acto de presentación de

ofertas se puede contar con un representante del Sistema Nacional de Control, quien
participa como veedor y debe suscribir el acta correspondiente.
 Evaluación de Ofertas: La evaluación de las ofertas que cumplan con lo señalado

en el numeral anterior tiene por objeto determinar la oferta con el mejor puntaje
y el orden de prelación de las ofertas, según los factores y el procedimiento de
evaluación enunciados en la sección específica de las bases. Para que el comité
de selección considere válida la oferta económica que supere el valor referencial,
hasta el límite máximo previsto en el artículo 28 de la Ley, se debe contar con la
certificación de crédito presupuestario suficiente y la aprobación del Titular de
la Entidad, previa opinión favorable del área usuaria; que no puede exceder de
25
cinco (05) días hábiles, contados desde la fecha prevista en el calendario para el
otorgamiento de la buena pro, bajo responsabilidad, salvo que el postor acepte
reducir su oferta económica. En caso no se cuente con la certificación de crédito
presupuestario se rechaza la oferta. La evaluación se realiza sobre la base de cien
(100) puntos, considerando la ponderación establecida en el numeral 2.3 del
Capítulo II y en el Capítulo IV de la sección específica de las bases. Para
determinar la oferta con el mejor puntaje, se toma en cuenta lo siguiente: a)
Cuando la evaluación del precio sea el único factor, se le asigna cien (100)
puntos a la oferta más próxima al promedio de las ofertas admitidas que quedan
en competencia, incluyendo el valor referencial y otorga a las demás ofertas
puntajes, según la siguiente fórmula:
Donde:
i = Oferta
Pi = Puntaje de la oferta a evaluar
Oi = Precio i
Om = Precio de la oferta más próximo al promedio de ofertas validas incluido el valor

referencial
PMOE = Puntaje máximo del precio
En el supuesto de que dos o más ofertas obtengan el mismo puntaje, obtiene el mejor
orden de prelación aquella oferta más cercana por debajo del promedio. En caso de
empate en puntaje y en oferta económica, el orden de prelación se determina por sorteo.
Cuando existan otros factores de evaluación además del precio, aquella que resulte con
el mejor puntaje, en función de los criterios y procedimientos de evaluación enunciados
en la sección específica de las bases. La evaluación del precio se sujeta a la aplicación
de la fórmula prevista en el literal anterior.
Si dos (02) o más ofertas empatan, la determinación del orden de prelación de las ofertas
empatadas se realiza a través de sorteo. Para la aplicación del sorteo se requiere la
26
participación de notario o juez de paz y la citación oportuna a los postores que hayan
empatado, pudiendo participar en calidad de veedor un representante del Sistema
Nacional de Control.
 Calificación de Ofertas: Luego de culminada la evaluación, el comité de

selección debe determinar si los postores que obtuvieron el primer y segundo
lugar según el orden de prelación, cumplen con los requisitos de calificación
detallados en la sección específica de las bases. La oferta del postor que no
cumpla con los requisitos de calificación debe ser descalificada. Si ninguno de
los dos postores cumple con los requisitos de calificación, el comité de selección
debe verificar los requisitos de calificación de los postores admitidos, según el
orden de prelación obtenido en la evaluación.
 Subsanación de Ofertas: La subsanación de las ofertas se sujeta a los supuestos

establecidos en el artículo 39 del Reglamento. Cuando se requiera subsanación,
la oferta continua vigente para todo efecto, a condición de la efectiva
subsanación dentro del plazo otorgado, el que no puede exceder de tres (03) días
hábiles. La presentación de las subsanaciones se realiza a través de la Unidad de
Tramite Documentario de la Entidad. La subsanación corresponde realizarla al
mismo postor, su representante legal o apoderado acreditado.
 Otorgamiento de la Buena Pro: Luego de la calificación de las ofertas, el comité

de selección otorga la buena pro en la fecha señalada en el calendario de las
bases mediante su publicación en el SEACE. El otorgamiento de la buena pro
en acto privado se publica y se entiende notificado a través del SEACE, el mismo
día de su realización, debiendo incluir el acta de otorgamiento de la buena pro y
el cuadro comparativo, detallando los resultados de la evaluación y calificación.
 Consentimiento de la Buena Pro: Cuando se hayan presentado dos (02) o más

ofertas, el consentimiento de la buena pro se produce a los ocho (08) días hábiles
siguientes de la notificación de su otorgamiento en el SEACE, sin que los
postores hayan ejercido el derecho de interponer el recurso de apelación. En caso
que se haya presentado una sola oferta, el consentimiento de la buena pro se
produce el mismo día de la notificación de su otorgamiento. El consentimiento
27
del otorgamiento de la buena pro se publica en el SEACE al día hábil siguiente

de producido.
Gráfico 2 - Mapa del proceso de licitación y concurso público

Fuente: OSCE
2.2.2 Rendimiento del Recurso Humano

Considerando que el área de licitaciones en una empresa constructora tiene una
responsabilidad grande que repercute en el resultado de la empresa, el uso adecuado del
recurso humano se torna cada vez más estratégico, por ello la importancia de cuidar y
verificar el rendimiento del recurso humano, el cual considera la capacitación que
requiere el personal y las condiciones en las que trabajará, es decir, horas de trabajo,
efecto del equipamiento y materiales asignados, el entorno, entre otras.
De un diagnóstico operativo realizado a La Empresa, Canevaro (2017) sustenta que la

empresa debe considerar el rendimiento del recurso humano para el dimensionamiento
y eficiencia de su área de propuestas y licitaciones, a fin de incrementar la eficiencia.
28
Realizando también su dimensionamiento en base a la cantidad de propuestas a generar

al año y por mes.
2.2.3 Feed Back

William B. (2008) indica que para poder funcionar de manera adecuada resulta evidente
que la adquisición, almacenamiento y recuperación de información especializada
constituye un punto importante para la elaboración de propuestas de licitación.
El área de licitaciones al ser uno de los pilares de la empresa y punto de partida para un
resultado positivo, requiere de una retroalimentación con los equipos de obra que
finalmente ejecutan los proyectos licitados y adjudicados, para detectar las falencias que
pueda haber y encontrar las razones para finalmente eliminarlas, reducirlas y/o
controlarlas.
2.2.4 Medición del Trabajo

Según D’Alessio (2012) consiste en la aplicación de ciertas técnicas con el objetivo de
poder determinar el tiempo que un trabajador calificado invierte mientras lleva a cabo
una actividad. Lo que se busca con estas mediciones de trabajo es lo siguiente: (a)
evaluación del comportamiento del trabajador; (b) planeación de las necesidades de la
fuerza de trabajo; (c) planeación de la capacidad; (d) fijación de precios; (e) control de
costos; (f) programación de operaciones y; (g) establecimiento de incentivos salariales.
Según Monks (1991) los métodos por intermedio de los cuales se realizan estas
mediciones del trabajo, son los siguientes: (a) experiencia histórica (para determinar
estándares de mano de obra requeridos); (b) estudio de tiempos (determinar el tiempo
de trabajo que involucra la ejecución de una tarea según un método prescrito que
determina el ritmo de trabajo); (c) tiempos predeterminados (todo trabajo puede ser
descompuesto en 35 movimientos básicos); (d) datos estándares (variación de método
anterior, pero incluye clases más amplias de movimientos) y; (e) muestreo del trabajo
(toma de observaciones aleatorias de trabajadores para determinar proporción del
tiempo que gastan realizando varias actividades)
29
2.2.5 Planeamiento Agregado
Según D’Alessio (2012) el planeamiento agregado es el proceso de planear la cantidad

y el tiempo de las operaciones productivas en el corto plazo, hasta 12 meses, y ajustar
el régimen de producción, el empleo de los inventarios y de las otras variables
controlables. Sólo unos cuantos factores de producción, como el número de empleados,
los niveles de inventarios, las horas de trabajo por persona y de trabajo subcontratado
son ajustables o variables en el corto plazo. El planeamiento agregado es el medio por
el cual se establecen los límites de tiempo operacional, los regímenes de producción
correspondientes a estos, y los niveles agregados de consumo, como son las horas de
trabajo. El objetivo del planeamiento agregado es seleccionar el régimen de producción
y las estrategias que satisfagan la demanda de la manera más económica, dadas las
restricciones de capacidad y de otros recursos.
2.3 Marco Conceptual
2.3.1 Proceso de Selección
El proceso de selección es una fase dentro del proceso de contratación que tiene como
finalidad que la Entidad seleccione a la persona natural o jurídica que presente la mejor
propuesta para la satisfacción de sus necesidades; con la cual las Entidades del Estado
van a celebrar un contrato para la contratación de bienes, servicios o la ejecución de una
obra. Para ello deberá seguirse el procedimiento establecido en la normativa sobre
contratación pública
2.3.2 Viabilidad
La RAE (Real Academia Española) define viabilidad como la cualidad de viable que,
por sus circunstancias, tiene probabilidades de llevarse a cabo.
La viabilidad según la guía de PMBOK 6ta. Edición se determina a través de un

documento denominado caso de negocio, el cual es definido por la guía del Project
Management Body of Knowlegde (PMBOK) 6ta. Edición como “un estudio de
viabilidad económica documentado utilizado para establecer la validez de los beneficios
30
de un componente seleccionado que carece de una definición suficiente y que se usa

como base para la autorización de otras actividades de dirección del proyecto”.
Es decir, el caso de negocio es el documento que contiene el análisis de conveniencia

económica de llevar o no a cabo el proyecto.
2.3.3 Conveniencia de un proyecto
Es el proceso que tiene como propósito determinar la conveniencia de realizar proyectos

o iniciativas de inversión y operación bajo un determinado criterio de calificación. La
evaluación de proyectos consiste en comparar los costos con los beneficios que estos
generan, para así decidir sobre la conveniencia de llevarlos a cabo
2.3.4 Riesgo
Según la Guía del PMBOK 6ta. Edición, el Riesgo de un proyecto es un evento o

condición incierta que, de producirse tiene un efecto positivo o negativo en uno o más
objetivos del proyecto, tales como alcance, el cronograma, el costo y la calidad.
2.3.5 Gestión de Riesgos
Según la Guía de PMBOK 6ta. Edición, La Gestión de Riesgos es una disciplina dentro
de la Dirección de Proyectos que a través de la aplicación de procesos estandarizados
busca aumentar la probabilidad e impacto de los eventos positivos, y disminuir la
probabilidad e impacto de los eventos negativos para el proyecto.
Como menciona Smith (1999): “En cada punto de decisión, la evaluación de riesgos es
un elemento clave para proceder a la siguiente fase del proyecto”. Con ello, se puede
considerar que para determinar la conveniencia o viabilidad para la aceptación de la
participación en un proyecto es necesario previamente evaluar los riesgos.
31
2.3.6 Estructura de Desglose de trabajo (EDT)
Según la Guía de PMBOK 6ta. Edición, el EDT es una descomposición jerárquica,

orientada al producto entregable del trabajo que será ejecutado por el equipo del
proyecto, para lograr los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos.
2.3.7 Configuración del equipo de licitaciones (Organigrama)
García (2018) establece al personal como uno de los factores que influye en los errores
al elaborar ofertas en licitaciones. La configuración del equipo de licitaciones como
dimensión de la variable características del equipo de elaboración de propuestas, se
refiere al organigrama del equipo de trabajo, es decir, los cargos y responsabilidades
que ocupa el personal asignado al análisis de esa licitación específica. Todo equipo de
trabajo debe contener un jefe de propuestas, analistas de propuestas, metradores y
especialistas según el tipo de proyecto, siendo las especialidades de instalaciones
eléctricas y sanitarias las más recurrentes. Tener una cantidad pequeña de personal
responsable del estudio y elaboración de propuestas de licitación puede resultar en un
análisis incompleto del proyecto.
2.3.8 Experiencia y capacitación del personal que conforma el equipo
García (2018) también establece que la experiencia y la formación académica son

factores que influyen en la lentitud y errores en la elaboración de propuestas de licitación
pública. En este caso, la experiencia y capacitación del personal que conforma el equipo
de licitaciones, como dimensión de la variable característica del equipo de elaboración
de propuestas, se refiere al tiempo de trabajo profesional medido en años del personal.
La capacitación se refiere a las habilidades requeridas por el personal, que se puede decir
que se adquieren mientras se trabaja en ese puesto.
2.3.9 Plazo de estudio de propuestas
García (2018) establece entre sus objetivos reducir el tiempo de respuesta en la búsqueda
de información y reducir las horas hombre al momento de elaborar una licitación. El
enfoque de García (2018) con respecto al tiempo es el de aumentar el rendimiento del
personal mediante diversos métodos. En la presente tesis, el plazo de estudio de
32
propuestas se refiere al tiempo medido en días que tiene el equipo de licitaciones para
presentar la propuesta. Inicia con el registro de participantes, luego de hacerse pública
la convocatoria o recibida la invitación a participar del concurso, y termina con la
presentación de propuestas.
2.3.10 Información presentada por el cliente
García (2018) reconoce también las falencias en la información presentada por el

cliente. La información presentada por el cliente es toda la documentación que presenta
el cliente para el proceso de licitación. Suele contener las bases administrativas, modelo
de contrato, y resumen ejecutivo; dependiendo del tipo de contrato también puede
contener especificaciones técnicas, planos y presupuesto. Es importante tener esta
información lo más completa posible para presentar una oferta que se acerque a la
realidad de lo que se fuera a ejecutar.
2.3.11 Diferencias en precios unitarios
García (2018) establece a los errores en precios unitarios como un factor importante
para el análisis de los errores en la elaboración de ofertas. La diferencia en precios
unitarios se refiere a la diferencia que se encuentra entre los precios unitarios de
presupuesto de licitación y precios unitarios de obra. Para la mayoría de tipos de
contrato, como son los tipos A Precios unitarios o Suma alzada, los precios unitarios de
licitación se mantienen durante la ejecución, pero el cobro de estas partidas es distinto
a lo que se pueda pagar realmente. Por ejemplo, los rendimientos durante la ejecución
pueden ser más bajos o un subcontrato puede costar más de lo esperado, dando lugar a
estas diferencias.
2.3.12 Diferencias en metrados
Finalmente, García (2018) establece un 13% de incidencia de errores en las hojas de

presupuesto. Este porcentaje puede ser referente a precios unitarios o errores en
metrados. Las diferencias en metrados son la diferencia entre lo metrado para el
presupuesto de licitación y el metrado final del presupuesto. En contratos a Suma Alzada
son especialmente riesgosas estas diferencias, porque no hay lugar a reclamo. En otros
tipos de contrato puede parecer que no existe riesgo, incluso se puede decir que
33
finalmente habrá una mayor utilidad si se aumentan los metrados, pero si se reducen los
metrados en gran medida el resultado puede ser pérdida para la empresa. Por otro lado,
los metrados finales mayores pueden hacer necesario un mayor desembolso de dinero
por parte del cliente, que puede no tener en ese momento.
34
Capítulo 3 – Metodología de la Investigación
3.1 Tipo de investigación

La presente tesis es una investigación de enfoque cualitativo.
El enfoque es cualitativo porque las variables de la investigación no se miden

estadísticamente porque se hace un análisis crítico de las muestras para explicar el
problema y proponer una solución.
3.2 Nivel de investigación

El nivel de estudio es explicativo y descriptivo.
Explicativo porque se busca determinar las mejoras que se deben implementar en los
procesos del área de licitaciones de la empresa.
Descriptivo porque los resultados de la investigación se analizan y describen mediante

tablas y gráficos.
3.3 Diseño de investigación

La presente tesis clasifica su diseño como Investigación-acción. Hernández (2014)
define la finalidad de la investigación-acción como comprender y resolver problemas
específicos en un grupo, organización o comunidad. Asimismo, se centra en aportar
información que guíe la toma de decisiones para proyectos, procesos y reformas
estructurales. En este caso, se busca resolver los problemas del área de licitaciones que
afecten el proceso de ejecución de los proyectos.
3.4 Variables
3.4.1 Variables independientes

Características del equipo de elaboración de propuestas:
 Configuración del equipo de licitaciones
 Experiencia y capacitación del personal que conforma el equipo

35
Condiciones del proceso de licitación:
 Plazo de estudio de propuestas
 Información presentada por el cliente
3.4.2 Variable dependiente

El desbalance económico en el presupuesto de ejecución de obras, que se puede
desglosar en:
 Diferencia de precios unitarios
 Diferencia de metrados
3.4.3 Operacionalización de variables
Variable Definición conceptual Dimensión

Características del Gestión del equipo de Configuración del
Independiente Independiente
equipo de elaboración elaboración de propuesta, equipo

de propuestas cómo se compone y qué (Organigrama)
experiencia debe tener cada Experiencia y
participante capacitación
Condiciones del Características del proceso Plazo de estudio

proceso de licitación de licitación que afectan la de propuestas
elaboración de la propuesta
Información
presentada por el
cliente
Desbalance económico Diferencias encontradas Diferencia de
Dependiente
en el presupuesto de durante el proceso de precios unitarios

ejecución de obras ejecución del proyecto, entre
el presupuesto de licitación y Diferencia de
el que será el presupuesto metrados
final de obra.
36
Capítulo 4 – Marco referencial, diagnóstico y puesta de valor
4.1 Análisis del Entorno

4.1.1 Entorno Construcción
El gobierno peruano, promueve y fomenta la construcción, ya sea mediante la

promulgación de decretos de urgencia, la implementación de programas sociales o la
ejecución de obras; más el optimismo del sub sector infraestructura, que lideraría el
crecimiento sectorial, podría verse afectado por la paralización de obras impactadas
involucradas en casos de corrupción.
El sector construcción registró en marzo su mejor tasa de crecimiento en los últimos

cinco años del mismo mes, con 5.77%. tras ello, las expectativas del crecimiento
sectorial para el 2019 se han elevado de 4.75% (estimado en febrero) a 6.22% (estimado
en mayo), de acuerdo a la Encuesta de Expectativas del IEC de la Cámara Peruana de
Construcción (Capeco).
La cifra se alinea a la que proyectó el Banco Central de Reserva (BCR), que estimó en
6.5% en marzo.
El repunte se explicará por la infraestructura privada, la cual tendría el mayor

dinamismo en el 2019. Los encuestados del sector infraestructura esperan un incremento
de 7.98% en su nivel de operaciones para el año (antes predecían un crecimiento de
5.51%). La infraestructura pública sería el segundo driver que impulsaría el sector.
“Este mejor desempeño se debería a la ejecución de obras privadas, tendencia que se

mantendría a lo largo del 2019, lo que revertiría el descenso que se espera en la inversión
pública”, indicó Guido Valdivia, director ejecutivo de Capeco.
Sin embargo, el optimismo del sub sector infraestructura podría verse afectado por la
demora en encontrar una salida efectiva a la paralización de obras impactadas por casos
de corrupción y la oposición de comunidades a proyectos mineros. De otro lado, se
atenúa la perspectiva de inversión en nuevos proyectos para el año, debido a las menores
37
expectativas de los proveedores aun cuando los operadores de infraestructura elevaron

su proyección de 4.41% a 5.28%.
4.2 Diagnóstico de la Empresa

4.2.1 Análisis FODA de La Empresa
La situación de La Empresa va a enmarcarse en un contexto especial donde debemos

resaltar la situación actual política, económica y social de nuestro país que influye de
manera positiva o negativa dependiendo de las oportunidades de la empresa.
Tabla 1 – Análisis FODA de La Empresa
FORTALEZAS DEBILIDADES
- Más de 20 años de experiencia en - Recurso humano y capital limitado.

construcción de edificaciones. - Poca política de retención del
- Cuenta con activos propios. personal.
- Tienen un mercado meta - Salarios y beneficios poco
confirmado. equitativos en personal de la misma
- Buena calificación de crédito ante línea.
bancos locales. - Falta de mano de obra calificada y
- Red sólida y extendida de especializada.
proveedores y subcontratistas. - Generalmente no alcanzan la
- Presenta mayor adaptabilidad rentabilidad meta establecida.
tecnológica a menor costo de
infraestructura.
- Amplia experiencia como
contratista general.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
- Crecimiento económico constante - Posibilidad de bajar la calidad de su

del sector construcción a nivel trabajo por falla de subcontratistas.
nacional.
38
- Fidelización de clientes para - Coyuntura nacional: corrupción de

aseguramiento de obtención de funcionarios y tráfico de
buena pro de construcción de influencias en los procesos de
obras. licitación.
- Uso de nuevas tecnologías que - Presencia de empresas
devienen en la reducción de competidores con mayor capital
costos en procedimientos. sólido.
4.3 Análisis del Área de Propuestas y Licitaciones

Dentro de esta área se desarrollan tanto las propuestas técnicas como las económicas
para los concursos. En ella se llevan a cabo la preparación de propuestas cumpliendo
con los plazos establecidos de entrega al cliente, se realizan los metrados y volúmenes
de obra, se efectúan cotizaciones de materiales, equipos, subcontratos y se evalúan los
mismos. Así mismo preparan las excepciones y calificaciones comerciales y técnicas
correspondientes a cada proyecto.
4.3.1 Organigrama del área
El área cuenta con profesionales de distintos niveles de experiencia. Esta se divide en

área de propuestas, sub área encargada de realizar las propuestas técnicas y económicas,
previo análisis, y sub área de licitaciones que se encarga de recaudar la información y
documentos requeridos en las bases de cada concurso. A su vez, dentro de estas sub
áreas se destinan profesionales para cada propuesta en desarrollo. Para la licitación de
cada proyecto se define la estructura mostrada en el Gráfico N°1, equipo
multidisciplinario conformado por Gerentes, jefes y personal de soporte:
39
Gráfico 3 – Organigrama del Área de Presupuestos y Licitaciones

4.3.1.1.1 Funciones Principales
El equipo multidisciplinario definido para cada proyecto, interactuará en base a un

ordenamiento y estructura definido en el procedimiento del área, cumpliendo las
funciones definidas para cada puesto, las cuales se describen en la Tabla N°1.
Tabla 2 – Funciones principales responsables macro proceso de contrataciones de La Empresa
Responsable Funciones principales

Gerente de propuestas y Aprobar la elaboración de ofertas en la selectividad,
licitaciones planificar la propuesta, validar la oferta de cierre y
asegurar el fin de preparación de la oferta.
Gerente PMO Participar de la planificación de la propuesta y
participar del fin de preparación de la oferta.
Jefe de licitaciones Participar de la planificación de la propuesta y
participar del fin de preparación de la oferta.
Gerente de propuestas Planificar la propuesta, validar la oferta en el cierre y
asegurar el fin de preparación de la oferta.
40
Jefe de propuestas Planificar la propuesta, presentar la oferta en el cierre

y finalizar la preparación de la oferta.
Jefe de disciplina Desarrollar la propuesta, presentar la oferta en el cierre
y finalizar la preparación de la oferta.
Analista de propuestas Desarrollar el plan de ejecución de la propuesta y
finalizar la preparación de la oferta.
Analista de licitaciones Desarrollar la documentación de licitación de la
propuesta y finalizar la preparación de la oferta.
Fuente: Adaptado de Diagnóstico Operativo de La Empresa. (2017)
4.3.2 Diagrama de Actividades de los Procesos Operativos del proceso de elaboración de

la oferta
En la Figura 1, se muestra el flujograma del proceso de elaboración de la oferta, en el

que se presentan las siguientes actividades: (a) inicio de la propuesta: proceso de
elaboración de oferta donde la Unidad de Marketing, mediante la gerencia comercial, le
informa a la Unidad de Propuestas y Licitaciones la intención de la empresa de licitar
un proyecto; (b) planificación de la propuesta: El gerente de propuestas y licitaciones
asigna un gerente de propuestas y este a su vez evalúa la información y requisitos del
cliente, generando el registro "Matriz de Responsabilidades" donde se revisa el alcance
del proyecto, condiciones, plazos, desarrollo de propuestas y fecha de entrega de
propuesta; (c) desarrollo de la propuesta: El equipo de la propuesta procede con el
desarrollo del expediente técnico-económico como: planeamiento, cotizaciones,
evaluación de costos directos e indirectos, análisis de riesgo, flujo de caja, preparación
de documentación técnica, administrativa y manejo de información y comunicación; (d)
cierre de la propuesta: Se divide en dos etapas principales, el pre-cierre que se efectuará
después de que el gerente de propuestas haya aprobado el costo total del proyecto y el
cierre de propuesta donde el gerente de propuestas y licitaciones convocará a una
reunión de cierre de propuestas invitando al gerente general, al gerente de unidad de
negocios, al gerente de marketing, al gerente comercial, al gerente de propuestas, al
gerente de PMO, y al director de proyecto o gerente de proyecto con el objetivo de
efectuar la revisión final de la propuesta técnico-económica; y (e) fin de la preparación
de la propuesta: Lograda la aprobación del gerente general, la unidad de propuestas y
41
licitaciones participante en la preparación de la propuesta liderado por el gerente de

propuestas, procederá a completar la documentación técnica, económica y comercial de
la propuesta donde el gerente comercial es el responsable del documento final, así como
disponer la entrega del mismo al cliente (La Empresa, 2016).
Gráfico 4 - Flujograma del proceso de elaboración de la oferta de La Empresa

Tomado de: “Procedimiento para la Elaboración de Propuestas, código PG –PRO-01A” Por La Empresa,
2016, Lima, Perú
42
4.3.3 Diagrama de Ishikawa
Gráfico 5 – Diagrama de Ishikawa Errores en las propuestas de licitación

4.4 Análisis de Proyectos

4.4.1 Infraestructura Deportiva
4.4.1.1 Descripción del Proyecto
 Monto del proyecto con equipamiento deportivo: S/. 556 136 020.71
 Monto del proyecto para las construcciones: S/. 462 676 939.19
 Área: 224 628.27 m2
 Construcción: Dos polideportivos, un velódromo, residencias deportivas y

plaza principal.
 Partidas: Obras provisionales y preliminares, Demolición, Movimiento de

tierras, Estructuras, Arquitectura, Acabados especiales, IIEE, IISS,
Señalética, PCI, HVAC, Corrientes débiles, AACI, D&A, Automatización,
CCTV, Alarma e Intrusión y control de Accesos, Sistema BMS
43
 Tiempo de ejecución: 537 días
4.4.1.2 Cronograma de proceso de selección
En las bases de licitación se encuentra el cronograma de selección; el cual detalla las

diferentes etapas del proceso, importante para determinar los plazos que se tienen para
la evaluación de las mismas y desarrollo de las propuestas técnico-económicas.
En la Tabla N°3 se encuentra el cronograma de selección para el proyecto

“Infraestructura Deportiva” del cual podemos identificar el plazo que tiene el área de
licitaciones para realizar la formulación de consultas, observaciones a las bases y el
plazo para la presentación de propuestas, que vienen a ser 10 días, 23 días y mes y medio
respectivamente.
Tabla 3 - Cronograma del proceso de selección del Proyecto Infraestructura

Deportiva
Nota: Tomada de “Bases del Proceso de Selección, Licitación Pública Nº 004-2012-IPD/UL”

44
4.4.1.3 Organigrama equipo de licitación asignado al estudio, evaluación y elaboración de

propuesta para el Proyecto
Para el estudio y formulación de las propuestas para la licitación del proyecto

“Infraestructura Deportiva” se definió un equipo de licitaciones conformado por 10
personas. Ver gráfico 6.
Gráfico 6 – Organigrama del área de licitación

4.4.2 Infraestructura Bancaria
4.4.2.1 Descripción del proyecto
 Monto del proyecto: S/412 millones
 Área: 66,580 m2
 Construcción: Torre emblemática de 30 pisos.
 Partidas: Estructuras, Arquitectura, Instalaciones sanitarias, Instalaciones

eléctricas, Instalaciones mecánicas y Equipamiento.
 Tiempo de ejecución: 800 días calendario.

45
4.4.2.2 Cronograma del proceso de selección
En las bases del concurso de licitación del proyecto “Infraestructura Bancaria” se

encuentra el cronograma del proceso de selección el que incluye las fechas de entrega
de bases, presentación de consultas, absolución de las mismas y la correspondiente fecha
para la presentación de las propuestas.
Como resumen vemos que el lapso entre la entrega de bases y la presentación de

consultas es de sólo 10 días.
Tabla 4 - Cronograma del proceso de selección del Proyecto Infraestructura Bancaria
Etapa Fecha
Convocatoria (publicación en diario de Miércoles 31 de Julio de 2013 y

circulación nacional)
Jueves 01 de Agosto de 2013
Entrega de bases Del viernes 02 de Agosto de 2013
Al viernes 09 de Agosto de 2013
Presentación de consultas a las bases Hasta el lunes 12 de Agosto de

2013
Hasta las 12:00 Hrs.
Absolución de consultas e Integración de bases Viernes 16 de Agosto de 2013
Presentación de Propuestas Lunes 26 de Agosto de 2013
Hasta las 12:00 Hrs.
Otorgamiento de Buena Pro Lunes 09 de Setiembre de 2013
Nota: Recuperado de “Bases del Proceso de Selección”

46
4.4.2.3 Organigrama del equipo de licitación asignado al estudio, evaluación y elaboración

de propuesta para el proyecto
Gráfico 7 – Organigrama del área de licitación para el Proyecto Infraestructura

Bancaria
4.5. Análisis de Variables

4.5.1 Plazo de estudio de propuestas
4.5.1.1 Infraestructura Deportiva
Tabla 5 - Partidas contenidas en el itemizado del Proyecto Infraestructura Deportiva
Especialidad Cantidad
Obras provisionales 1
Pista de calentamiento
y Bowling 67
Pista de competencia y
tribunas 88
Polideportivo 3 39
TER+C2+Edificio
administrativo 35
Velódromo 41
Centro acuático 21
Obras exteriores 29
Total 321
47
De acuerdo a lo verificado con el presupuesto, se tienen un total de 321 partidas en total

por desarrollar para el presupuesto de licitación. Este número de partidas para una obra
de tal magnitud, resulta ser muy bajo. La explicación para esto se debe a que el
presupuesto de licitación se realizó en base a ratios y sin hacer un desglose de todas las
actividades a ejecutar.
Realizando el análisis del tiempo promedio de desarrollo para cada partida, se realiza el
cálculo en base al equipo de propuesta mostrado en el Gráfico 6 y se obtiene lo siguiente:
Tabla 6 - Cálculo del tiempo promedio dedicado por partida por puesto para el proyecto
Infraestructura Deportiva
Total de Tiempo
Horas Total de partidas promedio
Miembro de equipo Días dedicadas horas por dedicada dedicado
por día persona s por por partida
persona (min)
Ing. de Instalaciones 30 12 360 50 432,00
Arquitecto 1 30 12 360 124 174,19
Arquitecto 2 30 12 360 124 174,19
Metrador 1 30 12 360 81 266,67
Metrador 2 30 12 360 80 270,00
Metrador 3 30 12 360 80 270,00
Metrador 4 30 12 360 80 270,00
Analista de propuesta 1 30 12 360 161 134,16
Analista de propuesta 2 30 12 360 160 135,00
Jefe de propuestas 30 12 360 321 67,29
4.5.1.2 Infraestructura Bancaria
De acuerdo a lo verificado en la relación de partidas entregadas por el cliente se tiene

un total de 2,204 partidas en total por analizar.
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Tabla 7 - Partidas contenidas en el itemizado del Proyecto Infraestructura Bancaria
Especialidad Cantidad
Estructuras 170
Arquitectura 248
Instalaciones Sanitarias 221
Instalaciones Eléctricas 940
Instalaciones
Mecánicas 377
Equipamiento 130
Evento (varios) 118
Total 2204
Realizando el análisis del tiempo promedio de desarrollo para cada partida, se realiza el
cálculo en base al equipo de propuesta mostrado en el Gráfico N° 6 y se obtiene lo
siguiente:
Tabla 8 - Cálculo del tiempo promedio dedicado por partida por puesto para el
Proyecto Infraestructura Bancaria
Tiempo
Total de
Horas Total de promedio
partidas
Miembro de equipo Días dedicadas horas por dedicado
dedicadas por
por día persona por partida
persona
(min)
Ing. de Instalaciones 30 12 360 1538 0
Arquitecto 1 30 12 360 124 174.1935484
Arquitecto 2 30 12 360 124 174.1935484
Metrador 1 30 12 360 1102 19.60072595
Metrador 2 30 12 360 1102 19.60072595
Analista de propuesta
1 30 12 360 1102 19.60072595
2 30 12 360 1102 19.60072595
49
Modelador BIM 1 30 12 360 - -

Jefe de propuestas 30 12 360 2204 9.800362976
De lo visto en la Tabla 8, el tiempo promedio por partida para los metradores es de

aproximadamente 19.6 minutos; este tiempo no permite realizar un análisis correcto de
cada partida y desarrollo de las mismas, siendo esta cuantificación importante e
incidente para el desarrollo de la propuesta final.
Con respecto a los dos modeladores BIM, el análisis se realiza por m2 desarrollados y
se tiene lo siguiente como resultado:
Tabla 9 - Cálculo de tiempo promedio por m2 Proyecto Infraestructura Bancaria
Horas Total de Tiempo

Miembro de Área total
Días dedicadas horas/ promedio por
equipo desarrollada
por día persona m2 (min)
Modelador BIM 1 30 12 360 33290 0.648843497
Modelador BIM 2 30 12 360 33290 0.648843497
En el caso del equipo BIM, que realiza el desarrollo del modelo del proyecto, se asume
que se tiene 30 días (tiempo aprox. de desarrollo de propuesta), sin embargo, el modelo
servirá para analizar el plan de la propuesta, entre otros, motivo por el cual se vuelve a
analizar tomando en cuenta que se tendrá como tiempo de desarrollo 15 días, de esto se
tiene:
Tabla 10 - Cálculo de tiempo promedio por m2 Proyecto Infraestructura Bancaria
Horas Total de
Miembro de Área total Tiempo promedio
Días dedicadas horas/
equipo desarrollada por m2 (min)
por día persona
Modelador BIM 1 15 12 180 33290 0.324421748
Modelador BIM 2 15 12 180 33290 0.324421748
50
Lo que reduce el tiempo promedio de desarrollo del modelo, por m2, a 0.32 min el
cual es muy reducido para poder elaborar una buena maqueta que sirva de apoyo a los
metradores en su labor de recopilar cualquier contingencia que pudiera aparecer y poder
entregar un presupuesto más sincero.
4.5.2 Análisis del equipo de estudio de propuestas
Tabla 11 - Tiempo de experiencia del personal del Proyecto Infraestructura Deportiva
Tiempo de
Miembro de equipo
experiencia
Ing. de Instalaciones 9 años
Arquitecto 1 4 años
Metrador 1 10 años
Metrador 2 3 años
Metrador 3 3 años
Metrador 4 2 años
Analista de propuesta 1 5 años
Analista de propuesta 2 1 año
Jefe de propuestas 6 años
La experiencia del equipo de licitación presentada en la tabla anterior es promedio. Los

integrantes
A continuación, se presenta la tabla 12, donde se muestra el tiempo de experiencia de

los miembros del equipo:
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Tabla 12 - Tiempo de experiencia del personal del Proyecto de Infraestructura Bancaria
Tiempo de
Miembro de equipo
experiencia
Ing. de Instalaciones 8 años
Metrador 1 15 años
Metrador 2 3 años
1 5 años
2 1 año
Modelador BIM 1 2 años
Modelador BIM 2 6 meses
Jefe de propuestas 6 años
De acuerdo a lo mostrado en el punto anterior 4.5.1.2, se muestran los tiempos

promedios dedicados por cada miembro del equipo al desarrollo del proyecto, este punto
puede variar de acuerdo a lo mostrado en la tabla 12.
La diferencia de experiencia entre los miembros del equipo puede ser incidente en la
elaboración y análisis de la propuesta ya que los desempeños pueden variar positiva o
negativamente de acuerdo a la práctica de cada profesional.
Por otro lado, de acuerdo a lo ya visto en el análisis realizado en el punto anterior, el

equipo tiene tiempo insuficiente para el desarrollo de la propuesta por lo que se debería
reforzar el mismo de acuerdo a las necesidades de tiempo y según funciones ya
mostradas anteriormente.
4.5.3 Diferencia de precios y metrados en las propuestas
Para el análisis de este proyecto tomaremos el presupuesto general que incluye los
capítulos: Obras Provisionales, Construcciones (Estadio, residencia, bowling,
estacionamiento), Centro Acuático, Velódromo, Centro biomédico, Ambientes
administrativos y Polideportivo 3.
52
El presupuesto de licitación no incluye el capítulo de Centro Biomédico, este fue

añadido durante la ejecución del contrato.
Es importante mencionar nuevamente que el presupuesto de licitación se realizó en

mayor proporción en función de áreas y ratios de proyectos similares ejecutados,
adecuados a la obra.
Obras provisionales y exteriores
El presupuesto de licitación no hace un desglose de las actividades a realizar en el

subcapítulo de obras provisionales. El presupuesto final resulta mayor al licitado al no
haber tenido en cuenta varios detalles.
Caso 1: Obras provisionales
El presupuesto final detallado de esta actividad es de S/. 35’412’907.72, comparado

contra $ 2’097’984.62 del presupuesto de licitación, que al tipo de cambio 3.25 resulta
en S/. 6’828’450.02.
Es en este subcapítulo donde se encuentra la mayor diferencia para el capítulo de Obras

provisionales y exteriores, una diferencia de casi 30 millones de soles.
Caso 2: Obras exteriores
La otra diferencia en este capítulo está en las obras exteriores, donde se falla al omitir
las siguientes actividades:
 Limpieza, que resultaría siendo un global por S/. 2’000’000
 Vigilancia de los equipos se valoriza en un global de S/. 900’000 por vigilancia

y S/. 600’000 por el operador logístico.
 Estructuras en obras exteriores, a pesar de tener estructuras para cisterna y

subestación, no se tuvo en cuenta actividades como veredas.
53
Construcciones (Estadio, residencia, bowling, estacionamiento)
Este capítulo, a comparación del anterior, sí está detallado, pero igualmente se hizo el
presupuesto según áreas y ratios, lo cual genera una diferencia con el presupuesto final.
Caso 1: Estadio
El metrado inicial de la pista atlética en piso sintético de 13 mm fue de 6386,6 m2 (Ver

Tabla 4), y se realizó según memoria descriptiva del proyecto. Pero el metrado final fue
de 8426 m2 (Ver Tabla 5), lo que aumenta la cantidad a ejecutar en un 32%, pero esto
se debe a un error en las memorias.
Tabla 13 - Presupuesto de Acabados Especiales del Proyecto Pista de competencias
ACABADOS ESPECIALES UND CANT. P.U. PARCIAL

Geo membrana (bajo losa estructurada de m2 6.386,60 $ 220,00 $ 1.405.052,00
pista atlética)
Losa de concreto estructurado e=20 cm m2 6.386,60 $ 182,60 $ 1.166.193,16
(bajo pista atlética)
Piso sintético prefabricado e=13.0 mm., m2 6.386,60 $ 202,40 $ 1.292.647,84
incluye base asfáltica (en pista atlética)
Piso sintético prefabricado e=5 mm., incluye m2 269,50 $ 176,00 $ 47.432,00
base asfáltica
Fuente: Extracto de presupuesto Proyecto Pista de competencias
Tabla 14 - Presupuesto de la Pista Atlética del Proyecto Pista de competencias
ESTADIO ATLÉTICO UND CANT. P.U. PARCIAL

PISTA DE COMPETENCIA - Mondotrack m2 8.426,00 $ 412,40 $ 3.474.865,55
WS (13.5mm)
RECTA INTERIOR - Sporflex Super X m2 475,00 $ 412,40 $ 195.889,05
720 (13.5mm)
LOGISTICA DE IMPORTACIÓN glb 1,00 $ 91.880 $ 91.880,00
Fuente: Extracto de presupuesto Proyecto Pista de competencias
Se puede suponer que cualquier aumento en los metrados es para el beneficio del
contratista, pero al tratarse de un producto importado esto genera retrasos y posibles
sobrecostos.
54
Caso 2: Edificio administrativo
El presupuesto para el capítulo del edificio administrativo fue inicialmente de

$4’860’717,73 o su equivalente en soles de S/. 15’797’332,62, considerando el
equipamiento tecnológico del edificio administrativo como un 80% del presupuesto del
capítulo. El presupuesto del equipamiento tecnológico incluye las instalaciones de data,
esta información fue recabada de un presupuesto referencial elaborado a partir de las
necesidades del cliente.
Tabla 15 - Presupuesto de la partida de Trabajos preliminares del Proyecto Edificio

Administrativo
UND CANT. P.U. PARCIAL TOTAL

TER + C2 + EDIFICIO ADMINISTRATIVO $ 4.860.717,73
Zona de Sala de control y Monitoreo, Oficinas, $ 808.745,56
SS. HH y Vestidores, sala de reuniones, cuarto
eléctrico, área de equipos, ingreso y recepción,
sala de capacitaciones y circulaciones
Zona de Atrio Bajo, Paseo Peatonal, Atrio $ 28.649,24
Principal, Patio 2 y Atrio Secundario
Equipamiento de Tecnología $4.023.322,93
Fuente: Extracto de presupuesto Proyecto Edificio Administrativo
Pero en el presupuesto final del equipamiento del edificio administrativo resulta ser
menor, con un valor de dos millones de soles contra los doce millones planteados
inicialmente.
4.5.3.2.1 Estructuras
Caso 1:
Se observa que entre el presupuesto de licitación y el final del proyecto en la partida

de demolición de estructuras masivas existe una diferencia de S/ 72,288.16 (Ver
Tabla 16).
La diferencia de metrado es las que afecta directamente a esta partida.

55
Asimismo, se observa que la partida de eliminación de demoliciones tiene una

variación en el metrado y por ende en el costo, esto es consecuencia de la diferencia
de metrado en la partida anterior.
Tabla 16 - Análisis de Precios Unitarios de la partida de Trabajos Preliminares del

UND PRESUPUESTO CONTRACTUAL ACUMULADO SALDO
ITEM DESCRIPCION METRADO P.U PARCIAL METRAD PARCIAL METRAD PARCIAL

(S/.) O (S/.) O (S/.)
01.02 TRABAJOS 256,144.84 378,439.65 -122,294.80

PRELIMINARE
S (Expediente
N°1)
01.02.01 46,000.00 46,000.00 0.00
REMOCIONES
01.02.01. DESMONTAJE glb 1.00 36,000.00 36,000.00

01 1.00 36,000.00 - -
01.02.01. TRASLADO DE glb 1.00 10,000.00 10,000.00

02 MATERIAL 1.00 10,000.00 - -
01.02.02 210,144.84 332,439.65 -122,294.80

DEMOLICIONE
S
01.02.02. DEMOLICIÓN m3 2,034.61 59.47 120,998.26
01 DE 3,250.15 193,286.42 (1,215.54) (72,288.16)
ESTRUCTURAS
MASIVAS
01.02.02. ELIMINACIÓN m3 3,051.92 29.21 89,146.58
02 DE 4,763.89 139,153.23 (1,711.97) (50,006.64)
DEMOLICIONES
Fuente: Extracto de presupuesto Proyecto Infraestructura Bancaria
Caso2:
Se puede observar que dentro de las excavaciones masivas existe una diferencia de
metrado respecto al presupuesto contractual.
Se observa de igual manera una diferencia de metrado en la partida de perfilado de

terreno, en esta partida las diferencias se deben básicamente a que existían zonas del
terreno que contaba con material irregular que necesitaba mayor trabajo.
En las partidas de material excedente existe diferencia en metrado debido a que la

excavación masiva y el perfilado de terreno aumentan.
56
Tabla 17
Análisis de Precios Unitarios de la partida de Movimiento de tierras del Proyecto
Infraestructura Bancaria
PRESUPUESTO CONTRACTUAL ACUMULADO SALDO
UN
ITEM DESCRIPCION D
PARCIAL METRA PARCIAL
METRADO P.U METRADO PARCIAL (S/.)
(S/.) DO (S/.)
ELIMINACIÓN DE DESMONTE DE
01.01.12 m3 3,960.00 35.47
OBRA 140,461.20 3,960.00 140,461.20 - -
MOVIMIENTO DE TIERRAS Y MUROS
01.03 3,453,469.18 3,453,469.22 -14,023.95
ANCLADOS (Expediente N°2)
01.03.01 EXCAVACIONES 407,251.25 407,251.28 -8,480.29
01.03.01.
EXCAVACIONES MASIVAS m3 58,178.75 7.00 407,251.25 407,251.28
01 58,178.75 (1,211.47) (8,480.29)
01.03.02 PERFILADOS 27,148.38 27,148.38 -1,164.77
01.03.02.
PERFILADO DE TERRENO m2 2,685.30 10.11 27,148.38 27,148.38
01 2,685.30 (115.21) (1,164.77)
ELIMINACIÓN DE MATERIAL
01.03.03 1,751,509.43 1,751,509.43 -4,378.88
EXCEDENTE
01.03.03. ELIMINACION DE MATERIAL

m3 14,878.50 18.80 279,715.80 279,715.80 -
01 DESDE NIVEL -3.00 14,878.50 -

m3 14,878.50 20.15 299,801.78 299,801.78
02 DESDE NIVEL -6.00 14,878.50 (102.00) (2,055.30)

m3 14,878.50 22.57 335,807.75 335,807.75
03 DESDE NIVEL -9.00 14,878.50 (80.15) (1,808.99)

m3 14,878.50 25.64 381,484.74 381,484.74
04 DESDE NIVEL -12.00 14,878.50 (20.07) (514.59)

m3 16,118.38 28.21 454,699.36 454,699.36 -
05 DESDE NIVEL -15.25 16,118.38 -
4.5.3.2.2 Arquitectura
Caso 1:
Podemos observar que la diferencia entre el presupuesto de licitación o contractual

y el de liquidación es significativa en la partida de solaqueo de placas y columnas.
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Tabla 18 - Análisis de Precios Unitarios de la partida de Revoques y Enlucidos del

PRESUPUESTO
ACUMULADO SALDO
CONTRACTUAL
ITE UND TOTAL METRAD PARCI METRA PARCI
M DESCRIPCION CANT P.U
O AL (S/.) DO AL (S/.)
S/.
REVOQUES Y
02.03 275,501.54 282,146.53 -6,645.00
ENLUCIDOS
SOLAQUEO DE
02.03.
PLACAS Y m2 17,767.41 7.48 132,900.23
01 18,655.78 139,545.23 (888.37) (6,645.01)
COLUMNAS
VESTIDURA DE
FONDO DE
02.03.
ESCALERAS CON m2 892.53 32.10 28,650.21 892.53
0.00 0.01
02 28,650.20
MEZC.C:A 1:4 E=1.5
CM.
TARRAJEO
02.03.
C/IMPERMEABILIZA m2 583.11 58.52 34,123.60 583.11 -
-
03 34,123.60
NTE EN CISTERNA
SOLAQUEO DE
02.03.
CIELO RASO (EN m2 9,250.00 8.63 79,827.50 9,250.00 -
-
04 79,827.50
SÓTANO)
Lo ocurrido con esta partida es que la calidad del encofrado no fue el óptimo, lo que
produjo que columnas y placas no quedaran totalmente aplomadas o con una
superficie adecuada para recibir un solaqueo y proceder al pintado. Lo que derivó
en invertir mano de obra y materiales en tarrejear aquellas superficies incidentes que
realmente necesitaban una mejora. Este trabajo y material adicional no fue
contemplado en el presupuesto inicial o contractual lo que produjo una pérdida en
esta partida.
Caso 2:
Se observa una diferencia substancial en la partida de Contrapiso de 40mm:

58
Tabla 19 - Análisis de Precios Unitarios de la partida de Pisos y pavimentos del Proyecto Infraestructura Bancaria
PRESUPUESTO
ACUMULADO SALDO
CONTRACTUAL
UND TOTAL
ITEM DESCRIPCION PARCIAL
CANT P.U METRADO PARCIAL (S/.) METRADO
S/. (S/.)
02.05 PISOS Y PAVIMENTOS 6,574,174.36 6,722,331.39 -148,157.01

VEREDA DE
02.05.01 m2 404.66 85.03 34,408.24 -
CONCRETO 404.66 34,408.24 -
CONTRAPISO DE 40mm
ACABADO
02.05.02 m2 56,852.31 26.06 1,481,571.20 (5,685.23)
SEMIPULIDO C:A 1:4 62,537.54 1,629,728.29 (148,157.09)
(altura incluye acabado)
PISO DE CEMENTO
PULIDO CON
ENDURECEDOR
(Formula Ashford o
02.05.03 m2 539.13 30.80 16,605.20 0.00
similar) (2 CAPAS: 539.13 16,605.19 0.01
CONCRETO 1:2:4 +
MORTERO 1:2). Incluye
Bruñas
PISO DE CEMENTO
SEMIPULIDO CON
ENDURECEDOR
(Formula Ashford o
02.05.04 m2 5,482.08 23.27 127,568.00 (0.00)
similar) (2 CAPAS: 5,482.08 127,568.01 (0.01)
CONCRETO 1:2:4 +
MORTERO 1:2). Incluye
Bruñas
PISO DE CEMENTO CON
02.05.05 ADITIVO m2 136.66 24.24 3,312.64 -
136.66 3,312.64 -
IMPERMEABILIZANTE
59
PISO DE CONCRETO
02.05.06 m2 1,141.91 10.66 12,172.76 -
SELLADO 1,141.91 12,172.76 -
PISO DE CONCRETO
02.05.07 m2 576.83 3.21 1,851.62 -
BARRIDO 576.83 1,851.62 -
PISO DE CONCRETO
02.05.08 BARRIDO CON BRUÑAS m2 9,252.64 5.78 53,480.26 -
9,252.64 53,480.26 -
@ 0.10M
Piso de cemento frotachado
02.05.09 en pasos y contrapasos de m 2,409.00 31.49 75,859.41 0.00
2,409.00 75,859.40 0.01
escaleras
Piso de cemento frotachado
02.05.10 m2 363.48 23.36 8,490.89 0.00
en descansos de escaleras 363.48 8,490.88 0.01
PORCELANATO 60x60
02.05.11 COLOR GRIS CLARO 1 m2 153.45 90.40 13,871.88 0.00
153.45 13,871.87 0.01
Ó SIMILAR
PORCELANATO 60x60
02.05.12 COLOR GRIS CLARO 2 m2 1,368.58 91.06 124,622.89 0.00
1,368.58 124,622.89 0.01
Ó SIMILAR
PORCELANATO 60x60
02.05.13 COLOR GRIS CLARO 3 m2 576.75 82.79 47,749.13 0.00
576.75 47,749.13 -
Ó SIMILAR
PORCELANATO 20x60
02.05.14 PREMIUM GRIS m2 373.93 170.81 63,870.98 0.00
373.93 63,870.97 0.01
OSCURO 1 O SIMILAR
PORCELANATO 60x60
02.05.15 COLOR GRIS OSCURO 2 m2 239.84 100.21 24,034.37 (0.00)
239.84 24,034.37 -
Ó SIMILAR
PORCELANATO 60x60
02.05.16 COLOR ROJO NATURAL m2 145.61 238.81 34,773.12 0.00
145.61 34,773.12 0.01
Ó SIMILAR
PORCELANATO 60x60
PARA BAÑOS
02.05.17 PRESIDENCIA, m2 18.59 207.33 3,854.26 -
18.59 3,854.26 -
GERENCIA GENERAL Y
DIRECTORIO
60
PORCELANATO
0.20x1.20 TIPO TABLON
02.05.18 m2 514.59 149.24 76,797.41 0.00
DE MADERA COLOR 514.59 76,797.40 0.01
CREMA O SIMILAR
PORCELANATO
0.20x1.20 TIPO TABLON
02.05.19 m2 514.59 149.24 76,797.41 0.00
DE MADERA COLOR 514.59 76,797.40 0.01
MIEL O SIMILAR
PORCELANATO 60x60
02.05.20 PREMIUM GRIS CLARO m2 373.93 139.55 52,181.93 0.00
373.93 52,181.93 -
6 O SIMILAR
PORCELANATO 60x60
02.05.21 COLOR GRIS CLARO 4 m2 1,163.23 97.81 113,775.53 -
1,163.23 113,775.53 -
Ó SIMILAR
PORCELANATO 60x60
02.05.22 COLOR GRIS PLATA Ó m2 555.87 70.43 39,149.92 0.00
555.87 39,149.92 -
SIMILAR
PORCELANATO 60x60
COLOR GRIS CLARO 5
02.05.23 Ó SIMILAR ó PISO PVC m2 101.14 96.81 9,791.36 -
101.14 9,791.36 -
COLOR AZUL MARINO
O SIMILAR
PISO CERAMICO
02.05.24 NACIONAL 30X30 m2 386.21 65.62 25,343.10 -
386.21 25,343.10 -
(TERRAZA PISO 8)
02.05.25 PISO DE GRANITO m2 1,057.81 700.37 740,858.39 -
1,057.81 740,858.39 -
PISO DE TERRAZO,
GRANO 01, COLOR
02.05.26 GRIS CLARO CON m2 602.00 139.64 84,063.28 -
602.00 84,063.28 -
SELLADOR (EN
EXTERIORES)
PISO DE TERRAZO,
02.05.27 GRANO 01, COLOR m2 602.00 139.64 84,063.28 -
602.00 84,063.28 -
GRIS OSCURO CON
61
SELLADOR (EN
EXTERIORES)
PISO DE ALFOMBRA
02.05.28 m2 30,679.84 73.93 2,268,160.57 -
MODULAR 30,679.84 2,268,160.57 -
PISO DE JEBE
02.05.29 m2 804.94 185.40 149,235.88 (0.00)
DIELÉCTRICO 804.94 149,235.89 (0.01)
PISO DE CAUCHO EN
02.05.30 m2 209.13 330.63 69,144.65 -
ROLLO (EN GIMNASIO) 209.13 69,144.65 -
PISO DE MADERA
MODULAR (EN
02.05.31 m2 41.50 574.00 23,821.00 -
ESCENARIO DE 41.50 23,821.00 -
AUDITORIO)
PLASTER PARA
02.05.32 INTERIOR DE ESPEJO m2 271.56 128.75 34,963.35 0.00
271.56 34,963.34 0.01
DE AGUA
SISTEMA DE
IMPERMEABILIZACIÓN
02.05.33 EN PISO TÉCNICO m2 2,270.60 200.57 455,414.24 -
2,270.60 455,414.24 -
(CERÁMICA NACIONAL
O PINTURA)
SISTEMA TECHO
02.05.34 VERDE (EN JARDINES m2 226.10 323.95 73,245.10 (0.00)
226.10 73,245.11 (0.01)
EXTERIORES)
REPOSICIÓN DE
02.05.35 m2 100.00 29.00 2,900.00 -
JARDINES 100.00 2,900.00 -
CANTONERAS DE
02.05.36 ALUMINIO m 2,409.00 27.35 65,886.15 0.00
2,409.00 65,886.14 0.01
ANONIZADO
SARDINEL DE
CONCRETO ARMADO
ACABADO CEMENTO
02.05.37 m 48.74 9.95 484.96 -
PULIDO DE 0.10x0.15m 48.74 484.96 -
(BASE DE TAB. DE
DRYWALL)
62
Según la información recaudada, hubo un mal diseño de pavimentos. Se planteó

originalmente que las losas de piso de los sótanos debían tener un contrapiso, el cual
recibiría el tránsito pesado de autos en constante rodaje.
Estos contrapisos empezaron a cajonearse al sólo recibir maquinaria propia de obra:

patos, camiones transportistas de materiales, etc. Lo que llevó al consiguiente retiro
del mismo más de una vez. Se mejoró el último vaciado de las zonas afectadas con
un mejor puente de adherencia para que el contrapiso no se fisure y cajonee.
4.5.4 Análisis de la información presentada por el cliente para la elaboración de

propuestas
Por el tipo de contrato, las bases contienen la información de las necesidades de la obra,
con las características por definir según estas necesidades y según lo indicado por las
normas de construcción y los requerimientos de las instituciones deportivas que definen
estas características.
La documentación contractual es la siguiente:
 Resumen ejecutivo
 Bases informativas
o Información del sitio
o Información de obras – Requisitos específicos
o Información de obras – Cuestiones generales
o Información de obras – Procedimientos y procesos generales
o Información de obras – Iniciativas de todo el programa
o Apéndices
 Cronograma de fechas de concurso.

63
 Acta de no formulación de consultas
 Acta de no formulación de observaciones
Las actas de no formulación de consultas y de no formulación de observaciones surgen

durante el proceso de licitación debido a la ausencia de consultas y observaciones a las
bases, por lo que el documento de bases integradas es el mismo que el de bases
informativas.
La información presentada por el cliente para la elaboración de la propuesta fue la

siguiente:
 Planos.
 Especificaciones técnicas.
 Memorias descriptivas.
 Memorias de Calculo.
 Cuadro de acabados.
 Listado de partidas.
 Bases del concurso.
 Cronograma de fechas de concurso.
 Modelo de contrato.
 Respuesta a ronda de consultas.
Se cuenta con todos los planos por especialidades, en este caso:
 Arquitectura.
 Estructuras.
64
 Instalaciones Eléctricas.
 Instalaciones Sanitarias.
 Instalaciones Mecánicas.
 Equipamiento.
 Planos Evento.
En el caso de las especificaciones técnicas y memorias descriptivas se cuenta con las de

todas las especialidades mencionadas anteriormente.
Respuestas a ronda de consulta son entregadas posteriormente a la ronda.
4.6. Propuestas de mejora
4.6.1. Configuración del equipo de trabajo

Como primera premisa se recomienda sincerar las partidas y metros cuadrados a analizar
para poder dimensionar el tamaño del equipo de trabajo. Con base en este dato, podemos
armar sub equipos de acuerdo a cada especialidad.
Si bien tenemos un organigrama establecido por cada obra a licitar podemos recurrir a
ayuda externa de ser el caso los especialistas, según sus rendimientos, no se den abasto.
Consideremos como ayuda externa a profesionales que brindan sus servicios como
asesoría o servicios profesionales varios. En este caso podemos recurrir, según el
requerimiento del proyecto, a bachilleres o profesionales de distintas áreas para la ayuda
en metrados de partidas incidentes o de mayor volumen. Estos servicios pueden ser
contratados por un tiempo definido según la necesidad o por cantidad de m2 meta por
día o semana.
Para casos donde no se tiene más información que áreas a construir y ratios, se propone
cambiar dos metradores por dos analistas de propuestas, para mejorar en los aspectos de
revisión del expediente técnico y cotizaciones, que son las actividades primordiales en
estos proyectos de licitación.
65
4.6.2. Plazo de estudio de propuestas

De lo mostrado en el capítulo anterior, tenemos que para ambos proyectos el tiempo
dedicado al estudio del proyecto y evaluación de las propuestas es corto. Por ello,
proponemos el siguiente diagrama de flujo que agrega la gestión de asignación de
personal al estudio y desarrollo de la propuesta del proyecto, de acuerdo a la carga de
trabajo. Así mismo se agrega como propuesta, al flujo, la gestión de la información que
contiene las reuniones de transmisión, alimentación de información y agrupación de
entregables, consideraciones, con el fin de controlar la información del equipo y su
correcto uso.
DIAGRAMA DE FLUJO DE TRANSFERENCIA
EQUIPO DE
GERENCIA DE PROPUESTAS Y AREA DE PROPUESTAS Y
ALTO MANDO PROPUESTAS Y
LICITACIONES LICITACIONES
LICITACIONES
INICIO
(a)
Compra de bases del Evaluación del
Proyecto Plazo
(b)
Cálculo de miembros (c) Reunión de Inicio de Estudio del

del equipo en base al Transferencia y proyecto
tiempo efectivo planeamiento
Reunión de reconocimiento
de proyecto y alimentación
de información y emisión
de Consultas
Desarrollo de la
Propuesta
Reunión de
Se afina propuesta y establecimiento de
envía consideraciones a la
propuesta
Gráfico 8 – Diagrama de Flujo de proceso de gestión de personal y gestión de

la información.
Este Proceso de gestión de asignación de personal, se desarrollará según lo siguiente,

incluyéndose dentro del plan de gestión de calidad para el área de licitaciones:
66
Considerando como subprocesos:
a) Evaluación del plazo de estudio de propuestas: consiste en evaluar el tiempo

efectivo del estudio del proyecto considerando la magnitud del mismo, etc
b) Evaluación del tiempo efectivo para metrado de cada partida, tiempo efectivo para
cotizaciones, evaluación de cotizaciones especiales, tiempo efectivo; realizando un
cálculo en base al rendimiento aproximado por especialidad, con ayuda de la hoja
de cálculo propuesta en el Gráfico 9.
Análisis profesionales necesarios
Proyecto: Servicios de infraestructura deportiva
Tiempo: 39 días Rendimiento aproximado

Partidas: 321 und Metrador 50 m2/dia
Arquitectura: und Analista 35 und/dia
Instalaciones: und Arquitecto 20 und/dia
Área construida: 224628 m2 Especialista 35 und/dia
Resultado
Metradores 115 prof.
Analistas 165 prof.
Arquitectos 0 prof.
Ing. de esp. 0 prof.
Gráfico 9 – Análisis de profesionales necesarios

c) Reunión de inicio, reunión luego de estudiar básicamente el proyecto, reunión al

finalizar los metrados, cotizaciones, etc. a fin de realizar un feedback de lo que se
debe considerar tanto del metrados hacia el que cotiza, como el que cotiza hacia
el que realiza los análisis de precios unitarios.
4.6.3 Experiencia y capacitación del personal
Para determinar si cierto trabajador cumple con la experiencia y capacitación que se

necesita para el estudio y desarrollo de la propuesta de un proyecto, la empresa conoce
67
a sus trabajadores y por intuición puede determinar los perfiles necesarios en el equipo
de tal proyecto, sin embargo si se presenta como propuesta de mejora la
retroalimentación continua del equipo de ejecución de proyecto hacia el equipo de
licitaciones a fin de ampliar la perspectiva y panorama que se tiene hacia los proyectos
en planos, así como lo relacionado a la experiencia del personal en ejecución de obras,
pues influye en la rapidez del estudio, metrado, análisis, desarrollo, así como en la
omisión de errores por tener un panorama más amplio.
4.6.4 Información presentada por el cliente
De lo mostrado en el capítulo anterior, tenemos que la información presentada por el

cliente, es amplia en un caso y en el otro abstracto o escaso de cierta forma. Por ello
proponemos el siguiente diagrama de flujo de transferencia.
DIAGRAMA DE FLUJO DE TRANSFERENCIA
ALTO MANDO
EQUIPO DE LICITACIONES
Reciben
información de la
licitación
Retroalimentación
Entrega de Inicio de estudio Planificación de la

documentación de la propuesta propuesta
Retroalimentación
Retroalimentación
Sustentación de
propuesta Desarrollo de la
Propuesta
Gráfico 10 – Diagrama de flujo de transferencia

68
Este proceso de transferencia tiene como objetivo el brindar las pautas para asegurar la
transferencia oportuna, ordenada y completa durante la etapa de licitaciones, tanto de la
información que reciben los altos cargos que tienen contacto directo con el cliente, como
la información que cada miembro va analizando para cumplir su función, como la
información que transmiten a quien desarrolla la propuesta técnica como a quien
sustentará la propuesta ofertada.
4.6.5 Diferencia de precios unitarios y metrados
Precios unitarios: para tener un P.U. más certero podemos tomar como montos aquellos
que los proveedores, que han trabajado en obras similares o predecesoras, tengan
actualizados a la fecha del presupuesto. El tener un log de proveedores que han trabajado
de manera exitosa con el cliente o con el contratista, en otras obras de parecida categoría,
será básico para asegurarse en cuanto a precio de partidas.
Metrados: dependiendo de la partida podemos aumentar ciertos porcentajes de merma

de contingencia. De igual manera, la base radica en tener el metrado más próximo a lo
real y esto lo pretendemos lograr con mayor cantidad de profesionales, como se
mencionó en el punto 4.6.1, que puedan dividirse las partidas en tiempo justos para
obtener los mejores resultados.Evaluación Financiera
4.6.3. Infraestructura Deportiva
En el caso del proyecto de Infraestructura Deportiva, a pesar de ser un tipo de contrato

similar, el proyecto se licitó en base a ratios y áreas construidas, por lo que la cantidad
de partidas es significativamente menor y es difícil comparar el presupuesto final contra
el presupuesto de licitación. Aun así, es posible evaluar el impacto que tienen las
propuestas de mejora en el valor del proyecto.
Considerando que no se tienen partidas definidas, la propuesta de aumentar dos analistas

a cambio de dos metradores resulta más óptima, sin cambiar la cantidad de personal y
afectando mínimamente el organigrama y su presupuesto.
69
Tabla 20 - Honorarios/mes del equipo de licitación original
Miembro de equipo Honorarios/mes

Ing. de Instalaciones
Senior S/6,000.00
Arquitecto 1 S/4,000.00
Metrador 1 S/3,000.00
Analista de propuesta 1 S/4,000.00
Jefe de propuestas S/8,000.00
Total S/42,000.00
Tabla 21 - Honorarios/mes del equipo de licitación con propuesta de mejora

Senior S/6,000.00
Total S/44,000.00
La adición de los dos analistas de propuestas afecta directamente el tiempo que tiene
cada uno para el análisis de partidas, haciendo que el análisis sea más efectivo puesto
que la recepción de cotizaciones para elementos complejos puede demorar más de lo
esperado, especialmente si se considera que se tiene que importar y nacionalizar muchos
insumos.
70
Tabla 22 - Cálculo de tiempo para incremento de personal Proyecto

Infraestructura Deportiva
Miembro de Días Horas Total de horas Total de partidas Tiempo

equipo dedicadas por persona dedicadas por promedio
por día persona dedicado
por
partida
(min)
Ing. de 30 12 360 50 432
Instalaciones
Arquitecto 1 30 12 360 124 174
Arquitecto 2 30 12 360 124 174
Metrador 1 30 12 360 161 134
Metrador 2 30 12 360 160 135
Analista de 30 12 360 80 270
propuesta 3
Analista de 30 12 360 81 267
propuesta 4
Jefe de 30 12 360 321 67
propuestas
La implementación de las demás propuestas de mejora no tiene afectación en el

presupuesto de licitación.
4.6.4. Infraestructura Bancaria
4.6.4.1.Configuración del equipo de trabajo
Como se mencionaba en el punto 4.5.1.2 para este proyecto se cuenta con 2,204 partidas
a desarrollar dándole un tiempo aprox. de 19. 6 minutos por partida a los metradores
para analizar las 1,102 que les corresponde.
Si aumentamos a cuatro el número de metradores nos arroja un tiempo promedio de 39.2

min por partida el cual resulta un tiempo considerable de análisis, tomando en cuenta
que la información de algunas partidas sirve para completar o complementar otras
quedando el tiempo restante en acumulación para el desarrollo de otras mucho más
71
importantes como lo son: tabiques drywall, enchapes varios, pintura, etc. en arquitectura
o la cuantificación de fierro y concreto para losas y placas en estructuras.
Tabla 23 - Cálculo de tiempo para incremento de personal Proyecto Infraestructura

Bancaria
Total de Tiempo
Horas Total de
Miembro de partidas promedio
Días dedicadas horas por
equipo dedicadas por dedicado por
por día persona
persona partida (min)
Ing. de
Instalaciones 30 12 360 1538 14.04421326
Arquitecto 1 30 12 360 124 174.1935484
Arquitecto 2 30 12 360 124 174.1935484
Metrador 1 30 12 360 551 39.20145191
Metrador 2 30 12 360 551 39.20145191
Metrador 3 30 12 360 551 39.20145191
Metrador 4 30 12 360 551 39.20145191
Analista de
propuesta 1 30 12 360 1102 19.60072595
Analista de
propuesta 2 30 12 360 1102 19.60072595
Jefe de propuestas 30 12 360 2204 9.800362976
El costo por dos metradores adicionales, no contratados directamente por La Empresa,

considerando sólo sus honorarios por un mes de trabajo (tiempo de duración de análisis
de la propuesta) es el siguiente:
Tabla 24 - Honorario/mes de los metradores
Profesional Honorarios/mes
Total S/ S/4,000.00
Estaríamos añadiendo S/4,000 a la planilla de equipo presupuestada para la licitación

del proyecto Infraestructura Bancaria, teniendo la siguiente cifra final:
72
Tabla 25 - Honorarios/mes del equipo de licitación

Senior S/6,000.00
Modelador BIM 1 S/5,000.00
Modelador BIM 2 S/5,000.00
Total S/50,000.00
Entonces, según información brindada en el punto 4.5.3.2.1 donde mostramos que existe
una diferencia, en metrados en la partida de demolición de estructuras masivas, de
S/72,288.16 el costo por agregar dos metradores al equipo de licitación equivale al
5.53% de la pérdida.
4.6.4.2.Plazo de estudio de propuestas
Esta propuesta de mejora se basa en la reestructuración del proceso de flujo de

información. Ya se cuenta con el personal que es capaz de analizar a grandes rasgos el
volumen de data obtenido más lo que se busca es tener un orden y tiempo establecido
por cada proceso como comentamos en el punto 4.6.2.
Podemos, entonces, proponer una capacitación interna sobre el proceso que debe seguir
la información obtenida del cliente. Esto demandará alrededor de 03 horas útiles del
personal seleccionado del área de Propuestas y licitaciones y Equipo de Propuestas y
licitaciones para establecer tiempos reales y sinceros que aseguren una buena entrega
de propuesta.
73
Tabla 26 - Honorarios/hora del equipo de licitación
Miembro de equipo Honorarios/hora

Ing. de Instalaciones S/25.00
Arquitecto 1 S/16.67
Metrador 1 S/12.50
Metrador 2 S/12.50
Analista de propuesta 1 S/16.67
Modelador BIM 1 S/20.83
Jefe de propuestas S/33.33
Tabla 27 - Costo total del Equipo de Licitación por 3 horas de capacitación interna
Miembro de equipo Costo

Ing. de Instalaciones S/75.00
Metrador 1 S/37.50
Metrador 2 S/37.50
Jefe de propuestas S/100.00
Total S/575.00
Entonces, el costo de la capacitación interna es de S/ 575.00. Este es el costo que

“pierde” la empresa por retirar al personal de sus labores cotidianas a cambio de que se
difunda la estructuración y flujo de información que todos deben tener claro para no
perder tiempo entre cada proceso. Este monto es en beneficio para el arranque de
desarrollo del proyecto que se licitará e incluso servirá para los posteriores.
74
Conclusiones
1. La poca experiencia o poca capacitación del personal genera un riesgo alto pues influye
en la correcta elaboración de la propuesta económica, ya que no solo se trata de cotizar
y asignar un precio sino de evaluar procesos constructivos, tener criterios claves como
ratios que permitan identificar si el número o costo es el correcto o está considerando
todo lo necesario. Comprendemos que para un rápido, buen estudio y procesamiento de
la información entregada, es imperante que el personal profesional tenga experiencia
previa en el área de licitaciones. Además, vemos que si es necesario, al equipo de trabajo
pueden sumarse más personas capacitadas, por etapas, para reforzarlo. El número de
integrantes así como la solidez técnica de los mismos es la base para una correcta
presentación de un presupuesto de licitación.
2. Los tiempos de licitación son generalmente ajustados, y puede que no sea el suficiente
para desarrollar adecuadamente una propuesta económica Sin embargo se ha
identificado que si se controla el primer problema “La experiencia y capacitación del
equipo de licitación” se optimizará o hará mejor uso el poco tiempo de análisis de la
propuesta. Conocemos que los tiempos de entrega en el Estado son bastante cortos,
independientemente del tipo y tamaño del proyecto por lo que contar con un buen equipo
ayudará a reducir el impacto.
3. Para un buen análisis y consecuente buena propuesta para obras públicas es fundamental
cerciorarse de la información que el cliente entrega: planos, especificaciones técnicas,
plazos, condiciones, etc. Por lo que la empresa ejecutora o postora debe tener un equipo
competente que sepa identificar a la brevedad cualquier información que pudiera
resultar incidente en el proceso propio de licitación. Para ello es importante contar con
reuniones de transmisión de información, a fin de que la información brindada por el
cliente llegue a todos los miembros del equipo de licitación, sin correr riesgo de olvidar
un criterio o excluir una cláusula, condición o especificación importante.
4. Del análisis del proceso de licitación se identifican puntos a mejorar como las reuniones
de transmisión de información, el dimensionamiento del personal en base a los tiempos
75
efectivos de estudio del proyecto, así como la reunión de feedback o retroalimentación

del área de operaciones (Ejecución de obra) al área de licitaciones, a fin de
retroalimentarla y reducir los errores cometidos. 5. La estandarización de procesos del
área, la claridad de las responsabilidades de cada miembro, el cálculo del personal
necesario para el estudio y elaboración de propuestas, el manejo del equipo y la
retroalimentación durante el proceso de licitación reducirán los errores que se cometen
en el área, reduciendo a su vez considerablemente las pérdidas del proyecto atribuibles
al área de licitaciones.
5. 5. La estandarización de procesos del área, la claridad de las responsabilidades de cada

miembro, el cálculo del personal necesario para el estudio y elaboración de propuestas,
el manejo del equipo y la retroalimentación durante el proceso de licitación reducirán
los errores que se cometen en el área, reduciendo a su vez considerablemente las
pérdidas del proyecto atribuibles al área de licitaciones.
6. El área de licitaciones no solo lleva la responsabilidad de ganar adjudicaciones sino de

ser una buena base para el manejo de los proyectos de manera exitosa en cuanto a costo
refiere, por lo que mejoras en dicha área se transforman en ganancias para la empresa.
76
Referencias
Altez, L. (2009), Asegurando el Valor en Proyectos de Construcción. Universidad Pontificia

Universidad Católica Del Perú, Lima, Perú.
Canevaro, N., Mendoza, L., Porta, D., Raborg, C., Ramos, W. (2016). Diagnóstico Operativo
de la Empresa Cosapi. S.A. (Tesis de Postgrado). Universidad Politécnica de Valencia,
España.
Casapino, M. (2016). Análisis de los procesos de licitación pública del sector de la

construcción en el Perú. (Tesis de Postgrado). Universidad Politécnica de Valencia,
España.
Colque, I. (2017). Propuesta para incrementar el número de licitaciones públicas de

Saneamiento adjudicados en una constructora de Lima. (Tesis de Grado). Universidad
Privada del Norte. Perú
Cornejo, H. (2017). Propuesta de mejora del procedimiento de contratación de bienes y

servicios por licitaciones y concursos públicos, en la dirección de gestión de recursos
educativos del Ministerio de Educación del Perú (2017-2019). (Tesis de Postgrado).
Universidad Continental. Perú
D’Alessio, F. A. (2012). Administración de las operaciones productivas. Universidad Católica,

Lima, Perú
Escamilla, A (2012). Estudio y Análisis de un procedimiento para licitación de obra pública.

(Tesis de Postgrado). Universidad Politécnica de Valencia, Valencia, España.
González, J. (2014). Propuesta de un análisis cualitativo de riesgos en etapas de liicitación de

obras públicas de construcción, Universidad de Piura, Piura, Perú.
Monroy, E. (2015. Formulación de una metodología para la presentación de licitaciones

mediante los lineamientos del PMI. (Trabajo de Grado). Universidad Militar Nueva
Granada, Bogotá, Colombia.
77
García, R. (2018), Implementación de mejora de procesos en el área de licitaciones en la

Empresa ICON Peruana SAC, Universidad San Ignacio de Loyola, Lima, Perú.
Hernández Sampieri, R., Fernández Collado, C., & Baptista Lucio, P. (2014). Metodología de
la investigación: Roberto Hernández Sampieri, Carlos Fernández Collado y Pilar
Baptista Lucio (6a. edición). México D.F.: McGraw-Hill.
Usaqui, J. (2010), Plan estratégico de optimización de recursos y sistemas de gestión de

empresas constructoras para participar en licitaciones estatales: Caso pequeña y
mediana empresa. (Tesis de Postgrado). Universidad Nacional de Ingeniería, Lima,
Perú.
Project Management Institute, PMI et alt (2013) PMBOK Project Management Base Of
Knowledge. PMI .5ª edición.
78
Anexos
Anexo 01 – Bases del proceso de selección del proyecto de “Infraestructura Bancaria”
Anexo 02 – Bases del proceso de selección del proyecto de “Infraestructura Deportiva”
Anexo 03 – Presupuesto del proyecto de Infraestructura Bancaria
Anexo 04 – Presupuesto del proyecto de Infraestructura Deportiva
Anexo 05 – Cálculos proyecto Infraestructura Bancaria
Anexo 06 – Cálculos proyecto Infraestructura Deportiva

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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

PROGRAMA DE MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

Desarrollo de propuestas de mejora en el área de Licitaciones de

Lima, 24 de Agosto de 2019

Dedicamos este trabajo de investigación a nuestras familias por su apoyo, a la universidad y a

El presente trabajo de investigación tiene como objetivo principal la identificación de factores,

Palabras clave: licitaciones, constructora, errores en las licitaciones, propuestas de mejora.

Keywords: Bidding, Contractor, Bidding mistakes, Improvement proposals

4.1.1 Entorno Construcción ............................................................................................ 36

Tabla 1 – Análisis FODA de La Empresa ................................................................................ 37

Tabla 22 - Cálculo de tiempo para incremento de personal Proyecto Infraestructura Deportiva

Gráfico 1- Mapa del proceso de licitación ............................................................................... 20

Capítulo 1 – Problema de Investigación

1.1 Planteamiento y Formulación del Problema

1.1.1 Planteamiento del Problema

1.1.2 Formulación del Problema

1. ¿Cómo el personal no capacitado para realizar presupuestos para proyectos de

2. ¿Cómo los tiempos reducidos para la preparación de los presupuestos de

3. ¿Cómo la mala documentación o revisión del material enviado por el cliente, en

4. ¿Es el proceso utilizado para la elaboración de la propuesta el adecuado y cuáles

5. ¿Qué propuestas de mejora se deben desarrollar para reducir o eliminar los

Sistematización del Problema

¿Qué factores negativos influyen y se identifican en las distintas etapas de elaboración

1.2 Objetivo General

1.3 Objetivos Específicos

a) Analizar de qué manera impacta la poca experiencia o poca capacitación del

b) Analizar y cuantificar el impacto de los tiempos de análisis para la ejecución de

c) Analizar la información brindada por el cliente e identificar si es la adecuada y

d) Analizar los procesos de elaboración de presupuesto de licitación para identificar

e) Plantear propuestas de mejora al área de licitación de La Empresa para reducir

1.4 Justificación e Importancia

De acuerdo con lo indicado en el planteamiento del problema, en La Empresa se ha

El presente trabajo de investigación se justifica en el análisis que se realizará a los

1.5 Alcances y Limitaciones

a) El estudio del presente trabajo de investigación está enfocado al área de

b) El periodo de análisis comprende desde los años 2013 al 2019.

d) Ambos proyectos son de contrato EPC.

e) En el caso del proyecto de “Infraestructura Deportiva” el costo referencial inicial

f) El proyecto de “Infraestructura Bancaria”, fue un proyecto fast track, y tuvo un

a) Acceso a información y registros para validar datos.

b) Facilidad para entrevistar a personal clave que participe y haya participado en

c) Falta de proyectos de similar infraestructura con los que se pueda comparar

Capítulo 2 – Antecedentes y marco teórico general

2.1 Antecedentes de la investigación

2.1.1 En el ámbito internacional

2.1.2 En el ámbito nacional

2.2 Bases teóricas

2.2.1 Proceso de Selección

Obras privadas (Ver Gráfico 1):

 Convocatoria: La empresa recibe una invitación para participar en la licitación

 Formulación y absolución de consultas: En base al estudio de la información

 Absolución e integración de las bases: La absolución de consultas es general y

 Presentación de Propuestas: Los participantes dan a conocer su propuesta técnica

CLIENTE A. LICITACIONES A. OPERACIONES

Genera la invitación a Periodo de revisión

Envío de Revisión, ajustes,

Gráfico 1- Mapa del proceso de licitación

Obras públicas (Ver Gráfico 2):

De acuerdo con la OSCE las fases son las siguientes:

 Convocatoria: Se realiza a través de su publicación en el SEACE de conformidad

 Registro de participantes: El registro de participantes se lleva a cabo desde el día

 Formulación de consultas y observaciones a las bases: Todo participante puede