PRESENTACIÓN

En los últimos doce años, el Máster en Psicología del Deporte de la UNED ha formado a más
de quinientos alumnos de España, Portugal. México, Argentina, Chile, Uruguay, Brasil, Bolivia,
Colombia, Venezuela, República Dominicana, Puerto Rico, Bulgaria, Italia y Angola,
consolidándose como uno de los cursos de postgrado en lengua castellana más reconocidos en
este ámbito. Gran parte de los profesionales que hoy en día trabajan como psicólogos del
deporte en España, Portugal y diversos países de Latinoamérica, han recibido su formación
específica en la UNED a través de este Máster.

Recientemente, el coaching ha cobrado un notable auge

como herramienta favorecedora del máximo rendimiento
individual y colectivo. La denominación coaching
proviene del ámbito del deporte. En los Estados Unidos,
el coach es el entrenador, y el coaching es la función que
desarrolla el entrenador para optimizar las posibilidades
de rendimiento de los deportistas a su cargo.

Sin embargo, trasladado a otros ámbitos que demandan un rendimiento elevado, como es el
caso de las empresas u otras organizaciones, el coaching se refiere a un tipo de
“entrenamiento/asesoramiento”, administrado por una persona externa (el coach), dirigido a
personas con responsabilidades de liderazgo, siendo el objetivo mejorar sus habilidades
directivas y, así, optimizar el rendimiento de sus grupos de trabajo. En este contexto, la
función del coach es diferente a la del coach deportivo. Éste lidera a un grupo de deportistas
para obtener de ellos el máximo rendimiento. Aquél ayuda a alguien que lidera a un grupo. Su
función es similar a la de los psicólogos del deporte en su trabajo habitual con entrenadores,
gestores y directivos deportivos, así como, en muchos casos, con los propios deportistas,
como es el caso de los capitanes de los equipos u otros que autogestionan sus planes de
entrenamiento y competición
Tanto para el liderazgo como para el coaching que ayuda a los que lideran, el conocimiento
psicológico es un elemento fundamental, la propia esencia del liderazgo y del coaching.
Conocer y saber manipular las variables psicológicas que se relacionan con el máximo
rendimiento individual y grupal, desarrollar habilidades interpersonales y dominar estrategias
para provocar procesos de cambio que favorezcan la optimización de los recursos humanos,
son aspectos determinantes que han sido ampliamente estudiados y aplicados en los ámbitos
de la Intervención psicológica Cognitivo-Conductual, la Psicología Social y la Psicología del
Deporte. Además, el coaching puede beneficiarse de ejemplos, experiencias y estrategias
habituales en el ámbito deportivo, e incluso realizarse en entornos abiertos aprovechando la
actividad deportiva como herramienta (coaching outdoor).
La estrecha relación entre la experiencia profesional de los psicólogos del deporte y las
necesidades del coaching, propició que en 2002, el Colegio Oficial de Psicólogos y AEDIPE
(Asociación Española de Directores de Personas), en una actividad pionera dirigida a
profesionales interesados en el coaching cuyo objetivo era clarificar las posibilidades y
requisitos de este incipiente campo, invitasen como ponente al profesor José María Buceta,
director del Máster en Psicología del Deporte de la UNED.
La propuesta ocasionó una serie de
reuniones del equipo de trabajo del
Máster de la UNED para establecer
conexiones entre la función de los
psicólogos del deporte y el coaching,
dando lugar a un interesante estudio
cuyas principales reflexiones fueron
presentadas en dicha actividad. La
conclusión final, compartida por
muchos profesionales presentes, fue
que los conocimientos y la
experiencia de los psicólogos del
deporte son, claramente, adaptables
a las necesidades del coaching.
UBLICACIONES DIVULGATIVAS
volver
PRESIÓN Y SOBREMOTIVACIÓN (nuevo)

RECUPERACIÓN MENTAL (nuevo)

LA GESTÓN DE LA CRISIS

LA FALSA CONFIANZA

EL INSTRUMENTO TEP

EL ROL DEL PSICÓLOGO DEPORTIVO VS. EL ROL DEL

ENTRENADOR EN LA APLICACIÓN DE LA PSICOLOGÍA EN EL
ÁMBITO DEL DEPORTE.

PSICOLOGÍA DEL ENTRENAMIENTO DEPORTIVO.

CUESTIONES ACTUALES EN LA APLICACIÓN DE LA PSICOLOGÍA

AL DEPORTE DE COMPETICIÓN.

A partir de ese momento, profesores y antiguos alumnos del Máster en Psicología del Deporte
de la UNED, se han interesado por el desarrollo del coaching como herramienta favorecedora
del máximo rendimiento, aplicándolo en el propio entorno del deporte y en otros ámbitos
relacionados con el rendimiento, tales como la empresa, las organizaciones no
gubernamentales o las artes escénicas. En esta dirección, cada vez son más las empresas y
otras organizaciones que demandan la colaboración de los psicólogos del deporte para
asesorar a directivos y gestores en el campo de la optimización del rendimiento, y poner en
marcha procesos de coaching individual y grupal. Muchos de estos psicólogos forman parte
del cuadro de profesores del Máster en Psicología del Deporte de la UNED o son antiguos
alumnos, por lo que disponemos de un amplio bagaje de experiencia para poder impartir
cursos especializados en el ámbito del coaching. A ella se une la de otros profesionales del
ámbito del coaching.

Sobre esta sólida base, organizamos los cursos de Master y Experto Universitario en Psicología
del Coaching, cuyas características se exponen en esta página

QUÉ ES EL COACHING

La etiqueta coaching ha sido ampliamente aceptada en el ámbito de la empresa y otros

entornos en los que se pretende llevar a cabo alguna acción para optimizar el rendimiento.
Tanto es así que, hoy en día, bajo esa misma etiqueta podemos encontrar cosas muy
diferentes, pues son muchos los que la utilizan indistintamente para beneficiarse del impacto
favorable de este nombre. Si vamos a una librería y consultamos varios libros sobre coaching,
es muy probable que hallemos contenidos diferentes (a veces muy diferentes) entre ellos.

En general, es frecuente relacionar el coaching con cualquier estrategia de formación en el

campo del liderazgo, la autogestión o el crecimiento personal (entre otros), sin discriminar
objetivos, procesos o herramientas. Por ejemplo, sabemos de un instructor que forma a
comerciales en técnicas de ventas y dice que está haciendo coaching, cuando lo que hace es
impartir un curso de formación en el que transmite conocimientos concretos sobre los
mercados, los clientes, las estrategias para vender, etc. También conocemos a alguien que
dice hacer coaching cuando enseña a unos adolescentes técnicas de autocontrol emocional. Y
a otra persona para la que el coaching es enseñar técnicas de PNL (Programación
Neurolingüistica). Algunos “especialistas” entienden por coaching orientar o aconsejar de
manera directiva (“Deberías hacer esto… Te conviene esto otro…”) Y hasta existe un libro en
el que se explica cómo organizar un negocio y se dice que eso es coaching.

En el deporte en los Estados Unidos, bajo la etiqueta de coaching se engloban todas las
funciones del entrenador (el coach). Pero en ocasiones también se diferencia entre coaching y
teaching. Esta última acepción se refiere a la tarea del entrenador cuando enseña a sus
deportistas habilidades que no dominan, mientras que coaching se centra más en la tarea del
entrenador como conductor que busca optimizar los recursos individuales y grupales ya
existentes.

Con este matiz, el coaching en el deporte coincide con el coaching en la empresa y otros
ámbitos en el objetivo de utilizar una herramienta que ayude a mejorar los recursos humanos
para poder ampliar las posibilidades de rendimiento de una persona o un grupo, centrándose
más en la optimización de recursos existentes que en la adquisición de nuevos recursos. Es
decir, que al igual que el entrenador organiza una estrategia para que sus deportistas utilicen
mejor sus puntos fuertes en coordinación con los puntos fuertes de sus compañeros, con el
propósito de incrementar el rendimiento colectivo de su equipo, en la empresa se puede
buscar la mejor forma de usar los puntos fuertes de los empleados de un equipo de trabajo
apropiadamente coordinados entre sí. En ambos casos, la prioridad de la intervención no es
desarrollar nuevas habilidades, sino aprovechar al máximo las ya existentes. Este es el
objetivo prioritario del coaching:: buscar los mejores recursos existentes y aprovecharlos para
conseguir el mayor rendimiento posible. Evidentemente, en el proceso para conseguir tal
objetivo, el coach puede detectar limitaciones que deberían ser subsanadas mediante la
incorporación de nuevos recursos, en cuyo caso procedería el objetivo de enseñar o
perfeccionar nuevas habilidades (teaching).

Sin embargo, el coaching en el deporte y la empresa difieren en el target (a quién va dirigido

el coaching), el proceso y las herramientas. En el deporte, la mayoría de las veces el coach
actúa desde su rol de líder y desarrolla el coaching desde esa posición de poder que le
concede la organización deportiva, siendo su target los deportistas bajo su responsabilidad.
Su equivalente en la empresa sería, por ejemplo, el director comercial que lidera a un grupo
de vendedores. En casos como éstos, son figuras de autoridad que (en mayor o menor
medida) aceptan, respetan y hasta temen, los deportistas o comerciales a su cargo. Además,
suelen tener más conocimientos y experiencia que sus liderados en el terreno específico de su
trabajo. Su coaching se desarrolla a través de procesos y herramientas relacionados con su
liderazgo.

El coaching empresarial, tal y como se concibió en un principio, es otra cosa. En primer lugar,
habitualmente, el target no son los deportistas o los vendedores (aunque también pueden
serlo y en ocasiones lo son) sino los que lideran a éstos: es decir, el entrenador o el director
comercial. Por tanto, el coach no es una figura de autoridad con una responsabilidad de
liderazgo dentro de la organización, sino un profesional ajeno al organigrama (casi siempre
externo a la organización). Esta posición determina que su trabajo de coaching deba
realizarse de manera distinta al coaching de un entrenador, pues la ascendencia sobre su
cliente (el coachee) es muy diferente.

El coach empresarial debe centrarse en ayudar a su coachee a desarrollar al máximo su

capacidad de rendimiento (casi siempre su capacidad de liderazgo para optimizar el
rendimiento de otras personas que están a su cargo) desde una posición ausente de autoridad
institucional, intelectual o de experiencia en el campo concreto de ese cliente. Es decir, ni es
su jefe, ni sabe más que él, ni tiene más experiencia. Sin embargo, es un profesional que
domina el campo de la optimización de los recursos humanos y se encuentra en una posición
externa que le permite observar mejor. Mientras el coachee está demasiado dentro del
bosque y eso dificulta que, a veces, vea bien los árboles, el coach puede ayudarle desde una
perspectiva más tranquila, más amplia, más objetiva.

Todas estas circunstancias determinan que el protagonista del coaching sea el coachee y no el
coach. La clave del coaching no está en que el coach le diga al coachee lo que debe o tiene
que hacer, sino que estimule un proceso mediante el cual sea el propio coachee quién busque
y ponga en práctica las soluciones. El coach “acompaña” al coachee en el proceso de
optimización de sus propios recursos, ayudándole a recordar, ordenar, relacionar, jerarquizar,
cuestionar, reconocer, evaluar, ver desde otra perspectiva, buscar, comparar, decidir,
planificar y actuar, sin juzgar ni aportar ideas propias. Esta es la base del coaching. Además,
en ocasiones, cuando la situación lo requiere, complementa lo anterior incorporando
explicaciones, planteando sugerencias y enseñando nuevas herramientas.

(C) 2010 psicologiadelcoaching@gmail.com

DEMANDA PROFESIONAL DEL COACHING

Cada vez son más las empresas que demandan servicios de coaching, en muchos casos
como complemento de sus programas de formación. Así, empieza a ser frecuente que
tras un curso de formación, surja la necesidad de un programa de coaching que ayude
individualmente (casi siempre) o en grupos pequeños (menos habitual) a poner en
práctica los conocimientos adquiridos en el curso y desarrollar otros recursos. Otras
veces, el coaching se realiza sin esa formación previa, a petición de los propios
interesados o la misma empresa. Normalmente, las personas que reciben coaching
(coachees) son directivos o gestores con responsabilidades de liderazgo y los que lo
imparten (coaches) profesionales externos a la empresa.

Sin duda, éste es un buen momento

para introducirse en esta profesión en
auge, tanto para nuevos titulados sin
experiencia en otros ámbitos, como para
los profesionales con un bagaje en
campos afines que deseen reciclarse y
derivar su experiencia hacia el coaching.

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QUÉ ES LA PSICOLOGÍA DEL COACHING

En muchos libros, cursos y programas de coaching se ignora la palabra Psicología. En otros se
exponen las diferencias entre la intervención psicológica y el coaching para acentuar las ventajas
de éste y justificar su existencia. Asimismo, muchos coaches no son psicólogos y, por tanto,
ignorando la Psicología o destacando sus diferencias con el coaching, pretenden fortalecer su
profesión frente a los que sí lo son, desmarcándose de leyes y normativas que regulan la docencia
y el ejercicio profesional de la Psicología. Además, todavía muchas personas relacionan la
intervención psicológica y los psicólogos con problemas graves, por lo que en el ámbito del
rendimiento se aceptan mejor otras etiquetas, como es el caso de coaching ycoach, en lugar de
Psicología (Intervención psicológica o Terapia) y psicólogo. Y para algunas personas, decir que se
reúnen con un psicólogo es algo negativo, mientras que reunirse con un coach es algo positivo.
Sin embargo, en todos estos casos, por mucho que se enmascare, cuando se habla de coaching se
está hablando, fundamentalmente, de Psicología.

Curiosamente, en el ámbito del deporte cada vez se acepta más la figura del psicólogo como un profesional
cuya función es ayudar a mejorar el rendimiento de los deportistas o los beneficios que puede aportar el
deporte, con independencia de que haya problemas. El psicólogo del deporte está centrado en optimizar
los recursos de los entrenadores, los deportistas, los directivos y hasta los padres de los deportistas, para
conseguir avanzar. Se diferencia de otros colegas en que es un psicólogo del alto rendimiento que afronta
su cometido con el talante positivo de optimizar. En muchos casos, el psicólogo del deporte parte de una
situación que ya funciona bien, incluso bastante bien, pero que podría mejorar aún más. Y su tarea es
ayudar a conseguir ese “extra” que supondría una mejora cualitativa significativa.

En esta línea, la función, la posición y la estrategia del psicólogo del deporte son similares a las
del coach en una empresa. Al igual que el coach, el psicólogo del deporte no tiene autoridad institucional
sobre sus clientes y sabe menos y tiene menos experiencia que ellos en su actividad deportiva, pero goza
de la ventaja de sus conocimientos psicológicos y una perspectiva externa que, en muchos casos, le
permiten observar mejor la realidad. No es extraño, por tanto, que muchos psicólogos del deporte triunfen
haciendo coaching en las empresas, aunque cambien la etiqueta de psicólogo por la de coach.

A estas alturas, no se trata de discutir qué etiqueta es mejor. Lo que está claro es que coaching ycoach se
han impuesto en el ámbito de la empresa y otras organizaciones (aunque no en el caso del deporte, quizá
porque se asocia al coach con el entrenador) y no es cuestión de ir contra la marea, pues en definitiva, lo
importante para un profesional que quiera dedicarse a este campo, no es la etiqueta, sino el contenido que
ésta representa. Y el contenido del coaching es el conocimiento psicológico. En todos los libros y cursos
sobre coaching, aunque se refieran a aspectos distintos, se habla de Psicología. Todas las técnicas que
utiliza el coaching son psicológicas y han sido desarrolladas en diferentes ámbitos de la Psicología aplicada
(aunque en algunos casos, se las conozca con otro nombre). Y muchas otras aportaciones que se podrían
incorporar desde la Psicología para mejorar el coaching, suelen estar ausentes por los limitados
conocimientos de Psicología que tienen o han tenido muchos profesionales que han desarrollado
el coaching. En realidad, aunque se acentúan más las pequeñas diferencias que las grandes coincidencias,
el coaching es similar al asesoramiento psicológico de personas y grupos que se plantean optimizar su
rendimiento. Lo es en sus objetivos, en sus procesos y en sus herramientas. Sin la Psicología no existiría
el coaching.

Por tanto, la Psicología del Coaching incluye todos aquellos conocimientos psicológicos que pueden
contribuir a enriquecer el coaching y formar a los profesionales que, con independencia de sus estudios
previos, deseen prepararse para trabajar como coaches.

FORMACIÓN EN COACHING

Muchos elementos del coaching forman parte de

los contenidos que estudian los psicólogos en la
licenciatura y el postgrado (por ejemplo: técnicas de
entrevista, habilidades interpersonales, etc.). Sin
embargo, no existe una formación reglada
específica en coaching, como tampoco existe, por
ejemplo, en técnicas de evaluación. El coachingno
es una ciencia, sino un procedimiento de trabajo, y
por tanto, no existe una licenciatura
encoaching. Tampoco es un tema habitual en los
programas de postgrado de las universidades,
dónde sí puede y debe tener cabida, seguramente
porque no han sido profesores universitarios los
que en un principio lo han impulsado.

Hasta la fecha, la formación en coaching ha dependido de cursos y programas de entrenamiento de

distinta índole, organizados por instituciones privadas muy variadas que emiten sus
correspondientes certificados. En algunos casos, se sigue el proceso clásico de formación de los
psicoanalistas, postulándose que “antes de ser un coach hay que haber sido coacheado” (es decir,
que para ser un coach con el correspondiente certificado, previamente hay que ponerse en manos
de un coach como coachee, normalmente el mismo que dará el certificado). En otros casos, el
proceso de entrenamiento conlleva las enseñanzas y la supervisión de un mentor,
elcoach supuestamente experimentado. Otras veces, son simplemente cursos más o menos
 teórico-prácticos (más bien teóricos que prácticos) de un número determinado de horas con
diferentes niveles. Así, por ejemplo, tras superar un curso de cuarenta horas, se da un determinado
certificado, pero se puede optar al certificado superior haciendo otras cuarenta, etc. En muchos
casos, estos certificados los dan Asociaciones de distinta procedencia que, a veces, están
conectadas con alguien en los Estados Unidos, Francia, Inglaterra u otro país. Los requisitos para
acceder a esta formación son muy flexibles. Tanto, que hay coaches certificados que ni siquiera
han realizado estudios universitarios previos.
Entre las alternativas disponibles existen unas
mejores que otras y, sin duda, algunas merecen un
enorme respeto por el rigor de sus contenidos, la
calidad de sus profesores y el respaldo que reciben
de instituciones reconocidas. Sin embargo,
pensamos que existe el vacío de una universidad
pública que avale un curso de postgrado
sobre coaching. Y más aún, que destaque
abiertamente, sin complejos, la aportación esencial
de la Psicología al proceso
delcoaching, involucrando a profesionales de la
propia universidad y ajenos a ésta, con experiencia
práctica en este ámbito.
En lo que respecta a la formación psicológica más tradicional de los especialistas en coaching,aún
no llamándola así, se han utilizado sobre todo enfoques humanistas, transmitiéndose contenidos de
diversa índole, tales como la “Programación Neurolingüistica (PNL), el Análisis Transacional u otros
adaptados ad hoc al ámbito de la empresa. Sin embargo, quizá por desconocimiento, apenas se
han incorporado los conocimientos y estrategias de la Psicología Cognitivo-Conductual y la
Psicología del Deporte, cuando en la práctica se ha observado su alta idoneidad para optimizar el
liderazgo y el rendimiento.
En estos cursos de Máster y Experto Universitario en Psicología del Coaching de la UNED, se
subsana esta carencia con un peso fundamental de lo cognitivo-conductual y la Psicología del
Deporte, aunque en pequeña medida, de forma complementaria, se incluyen también algunos de
los contenidos más tradicionales, como es el caso del Análisis Transacional, y otros más
novedosos como la Inteligencia Emocional.

La amplia experiencia de nuestros profesores en el campo del Coaching y de nuestros mismos

cursos, avalan este planteamiento. El objetivo del Coaching es ayudar a optimizar el
funcionamiento individual y colectivo de las personas, y por tanto, resultan esenciales los
conocimientos psicológicos relacionados con el alto rendimiento, el liderazgo, el crecimiento
personal, las habilidades del coach y las técnicas para conseguir cambios significativos en el
comportamiento.

(C) 2010 psicologiadelcoaching@gmail.com

LIDERAZGO Y ALTO RENDIMIENTO

Dr. José María Buceta
Muchas empresas funcionan más o menos bien, y eso determina que sus directivos piensen
que lo que están haciendo es lo correcto. “¿Por qué cambiar? ¿Por qué mejorar?”. Esta
actitud de autocomplacencia suele derivar en un acomodamiento que, antes o después,
conduce al declive de la empresa. Lo estamos viendo en estos tiempos de crisis. Empresas
que no invirtieron en mejorar cuando las cosas estaban bien, ahora no son capaces de
afrontar este momento de dificultad. El acomodamiento es un mal muy extendido, sobre
todo en tiempos de bonanza. Casi no se percibe (o no se quiere percibir), pero de forma
“invisible” debilita el funcionamiento de la empresa y la deja indefensa cuando se presentan
nuevas e ineludibles exigencias. En el deporte también sucede. Un equipo que funciona
aparentemente bien, cuando llega una dificultad mayor se derrumba. “¿Cómo es posible?”
suele ser la pregunta. En muchos casos, la respuesta está en no haber invertido para dar un
salto cualitativo: de ser un equipo que más o menos cumple sus objetivos, a ser un equipo de
alto rendimiento. La diferencia entre ambos es muy trascendente. El primero simplemente
cumple. El segundo busca la excelencia más allá de los resultados inmediatos.

Ser un equipo de alto rendimiento implica no conformarse con simplemente alcanzar unos
objetivos. Al contrario, conlleva una ambición sana por seguir mejorando y, de forma
permanente, persigue el atractivo reto de la autosuperación. El alto rendimiento va unido a
un concepto clave: optimizar. Los equipos de alto rendimiento, aún funcionando bastante
bien, no se conforman; sino que buscan continuamente optimizar sus recursos y su
rendimiento. Esto les proporciona la oportunidad de alcanzar metas mayores y estar
preparados para afrontar las crisis y otros momentos de dificultad.

Recuerdo un equipo deportivo al que asesoré hace algunos años. Tenía buenos jugadores y
cumplía su objetivo de mantenerse en una zona intermedia de la clasificación. De alguna
manera, todos aceptaban que ese era su lugar y, año tras año, estaban satisfechos por no
perderlo. Esa temporada, llegó un presidente nuevo con una ambición mayor. No se
conformaba con hacer siempre lo mismo; quería más. No disponía de muchos medios
económicos, pero tenía claro que había que transformar ese buen equipo en un equipo de
alto rendimiento. Contrató a un entrenador con ambición y a dos jugadores con “hambre de
triunfar”. Los demás técnicos y jugadores eran los mismos. No podía cambiarlos a todos, y
además eran profesionales valiosos. Sólo era necesario cambiar su mentalidad, ayudarlos a
desarrollar su talento, optimizar esos recursos existentes que, sin embargo, estaban
infrautilizados. Su propio liderazgo, el liderazgo del entrenador y la energía positiva de los
dos jugadores nuevos, fueron las armas para conseguir el cambio. Una nueva ilusión se
apoderó del equipo. Los jugadores se sintieron motivados y valorados, y se identificaron con
el nuevo proyecto como jamás antes lo habían hecho. Ahora entrenaban y competían mucho
mejor, se cuidaban más, vivían el equipo con más intensidad. Su entrega generosa y eficaz
era mucho mayor. Hubo muchas menos lesiones y días de baja por enfermedad. Sentían que
formaban parte de un proyecto importante y eso fortalecía su autoestima y su dignidad. Se
sentían orgullosos de ser miembros de ese equipo que no se conformaba, que quería aspirar a
retos mayores. Y no por ello vivían fuera de la realidad. Conocían y aceptaban sus
limitaciones, pero buscaban la forma de contrarrestarlas potenciando sus puntos fuertes y
desarrollando nuevos recursos. Al mismo tiempo, eran realistas y ambiciosos. Se dieron
cuenta de que su beneficio individual estaba unido al beneficio colectivo, y dieron lo mejor
de sí mismos para que el equipo pudiera triunfar. Antes no lo hacían, simplemente cumplían,
hacían lo mínimo para cumplir el objetivo. Ahora deseaban algo más. Sin darse cuenta, se
habían comprometido con la excelencia y disfrutaban entregándose de esa manera. Los
resultados tardaron unos meses en llegar, pero el proceso era tan satisfactorio que siguieron
adelante con la confianza de que acabarían consiguiéndolo. Y lo lograron. Por primera vez,
se clasificaron para jugar una competición europea. Un gran éxito. Un “sueño imposible”
que se había hecho realidad. ¿Cuál fue la verdadera clave del cambio? Sin duda, un
liderazgo eficaz que propició un equipo de alto rendimiento. Los mismos medios, los
mismos jugadores… pero dirigidos de otra manera.

En la empresa, muchos equipos podrían transformarse en equipos de alto rendimiento si

tuvieran un liderazgo más eficaz. En muchos casos, los directivos que los dirigen tienen
grandes conocimientos técnicos (ventas, marketing, financieros, informática, etc.) pero sus
habilidades de dirección son muy limitadas. Y eso impide optimizar el talento individual y
colectivo que tiene ese equipo. Buenos empleados, a veces muy cualificados, pero en manos
de una persona que no sabe aprovecharlos lo suficiente. Como en el ejemplo del equipo
deportivo, esas mismas personas con otro liderazgo, rendirían mucho más.

Un grave error consiste en asumir que las habilidades de liderazgo son algo innato que no se
puede aprender o mejorar. Algo que aquél al que se le asigna la responsabilidad de liderar ya
debe tener por sí mismo, que no es necesario desarrollar y alimentar. Es cierto que algunas
personas tienen una mayor capacidad que otras para liderar, pero también lo es que todas las
personas pueden mejorar dicha capacidad, y que en cualquier caso, se trata de una capacidad
que necesita alimentarse continuamente. La propia experiencia de liderazgo, bien
aprovechada, es una excelente fuente de mejora, pero a veces no es fácil aprovecharla sin
una ayuda externa. Ahí es donde surge el coaching como herramienta, entre otros objetivos,
para ayudar a aprovechar la propia experiencia con el fin de optimizar la capacidad de
liderazgo. Otra fuente, es la adquisición de nuevos conocimientos y estrategias que puedan
incorporarse al propio estilo de liderazgo. Así, el directivo enriquecerá su repertorio de
habilidades para liderar y eso repercutirá favorablemente en el funcionamiento de su equipo,
pudiendo transformarlo en un equipo de alto rendimiento.
En definitiva, no podemos pensar en equipos de alto rendimiento si, simplemente, tenemos
buenos jugadores o empleados. Además, necesitamos tener buenos entrenadores y
directivos; entrenadores y directivos de alto rendimiento. Y para eso es necesario poner los
medios para desarrollar y alimentar la capacidad de liderazgo de todas aquellas personas que
tengan a su cargo equipos de trabajo. En general, existen tres elementos que son
imprescindibles: sensibilizarlas, para que se den cuenta de la importancia de mejorar dicha
capacidad; formarlas, para que adquieran y perfeccionen las habilidades necesarias; y
“acompañarlas” mediante el coaching, para facilitar que incorporen las habilidades nuevas y
sepan aprovechar mejor su propia experiencia. Invertir en estos elementos es una decisión
inteligente para cualquier empresa que desee avanzar. Y en tiempos de crisis, como los que
ahora vivimos, mucho más. La crisis es una oportunidad para fortalecer todos estos aspectos
y consolidar un liderazgo mucho más eficaz que ayudará a superarla mejor y establecer las
bases de un futuro más exitoso.

LAGESTIONDE LA CRISIS

José María Buceta

La crisis económica ha obligado a realizar múltiples cambios en las organizaciones. En algunos

casos, estos cambios han sido el resultado de una objetiva y acertada reflexión sobre las

necesidades de la empresa; en otros, han estado influidos por la ansiedad y el desacierto de

unos directivos que no han sabido gestionarla crisis con la eficacia apropiada.

En cualquier manualsobre management se puede leer que “una crisis es una oportunidad”, y

en este periodo de crisis hemos podido escuchar esta conocida frase con bastante frecuencia.

Sin embargo, si bien la crisis proporciona la oportunidad,su mera presencia no garantiza que

esta se aproveche; de hecho, en muchos casos, la oportunidad se desperdicia. ¿Cuál es el

factor determinante que decide el aprovechamiento o desperdicio de la oportunidad que nos

brinda la crisis? Sin duda, el liderazgo de los directivos gestionando a las personas a su cargo.
Si

este es eficaz, la crisis se puede aprovechar como una gran oportunidad de crecimiento

personal e institucional a través del enriquecimiento de aspectos muy relevantes:

fortalecimiento mental, team building, desarrollo de hábitos apropiados para el alto

rendimiento, desarrollo de talento, surgimiento de nuevas ideas, aparición de nuevos líderes,

fortalecimiento de la autoconfianza y la autoestima, etc.; es decir, aspectos relacionados con

un rendimiento mayor durante y después de la crisis. Este crecimiento no sólo ayudará a

superarla crisis,sino que aportará efectosmuy beneficiosos cuando esta sea superada.

¿Cuálesson los elementos clave de este liderazgo eficaz en tiempos de crisis? En primerlugar,

un análisisrealista y objetivo de la crisis, que no niegue la evidencia favorable o desfavorable

y

conduzca a centrar la atención en aquello que se puede hacer, desviándola de todo aquello

que no se puede hacer. ¿Qué depende de nosotros? ¿Qué podemos hacer nosotros? Eso eslo

que verdaderamente importa. Lamentablemente, muchas vecesse pierde el tiempo pensando

en causas o solucionessobre las que no se puede hacer nada, en lugar de centrarla atención y

los esfuerzos en lo que se puede hacer. Una “tormenta de ideas” sobre lo que se puede hacer,

en la que participen los miembros de cada equipo de trabajo, ayudará a proporcionar una

mayor sensación de control sobre la crisis é involucrará a los participantes en el proceso de

búsqueda (en lugar de permanecer pasivos esperando que otros busquen las soluciones);

además, contribuirá a fortalecer el espíritu de equipo, otro elemento de gran trascendencia.

La implicación de los empleados es fundamental en tiempos de dificultad. Es importante que

los trabajadores, cualquiera que sea el nivel que ocupen en la empresa, se sientan parte del

proyecto común de superarla crisis; que hagan suyo el objetivo de superarla, percibiendo que

participan activamente de ese objetivo colectivo; que se motiven por aportar lo mejor de sí

mismos; que perciban el esfuerzo que se les pide como una contribución personal de la que se

sientan orgullosos. La fuerza que tienen estos elementos es enorme. La persona que se siente

digna, respetada, valorada, partícipe de algo importante, realiza con satisfacción el esfuerzo
especial que requiere una crisis. No obstante, la participación de los empleados debe abarcar

únicamente aquellas áreas en las que sus aportaciones puedan ser, verdaderamente, tomadas

en cuenta; es decir, no es apropiado pedirles que aporten ideassobre cuestiones que

excedanwww.psicologiadelcoaching.es

su competencia, o que, en cualquier caso, nunca se vayan a adoptar; y tampoco es adecuado

delegar decisiones difíciles que correspondan a los puestos de dirección, con el propósito

principal ( a veces encubierto) de eludir una responsabilidad de liderazgo.

Los ejercicios de participación activa de los empleados (como, por ejemplo, la tormenta de

ideas), deben conducir a un imprescindible replanteamiento de objetivos. Aunque parezca

increíble, muchas empresas han reaccionado tarde ante la crisis manteniendo objetivos que

eran poco realistas en las nuevas circunstancias. Y esto, lógicamente, ha derivado en una
gran

frustración y notables pérdidas de autoconfianza y motivación. El replanteamiento de

objetivosresulta fundamental. Los nuevos objetivos deben ser,sobre todo, muy realistas; de

forma que se puedan alcanzar realizando las acciones apropiadas que dependan de nuestras

propias acciones (lo que objetivamente se puede hacer). No es momento de plantear

“objetivosideales” con una baja probabilidad de consecución,sino de centrarse en aquello que

verdaderamente se pueda alcanzar. Objetivos a medio y corto plazo, debidamente

relacionados, que fortalezcan la autoconfianza individual y colectiva, dos aspectos cruciales en

un momento de crisis. Esta política de objetivosrealistas, no esincompatible con el desarrollo

de nuevas ideas. Junto a un planteamiento sólido basado en lo que se puede alcanzar, es

interesante dejar un espacio para la innovación, permitir que algunas personas dediquen su

tiempo a la búsqueda de nuevos productos y procesos, al tiempo que los demásse centran en

los objetivos alcanzables por caminos contrastados en los que se pueda confiar.
Paralelamente, es fundamental ocuparse de los intereses individuales de las personas y

establecer una conexión entre estos y la consecución de los objetivos de la empresa. Si cada

trabajador percibe que puede satisfacer sus intereses a corto/medio/largo plazo,

contribuyendo a los nuevos objetivos de la empresa, su motivación será mayor y su

contribuciónmásrelevante. Este elemento essiempre importante, pero en tiempos de crisislo

es más, ya que la tendencia puede ser “¡sálvese quien pueda!”; es decir, “yo me dedico a

preservar mis intereses por encima de todo”. Es un buen momento para escuchar a las

personas, conocer sus necesidades, mostrarles apoyo, intentar encontrar una conexión entre

sus aspiraciones y el elevado coste que se les pide ahora. En la crisis, pedimos a los

trabajadores un mayor esfuerzo a corto plazo en todos los sentidos. Este debe estar

relacionado con un mayor posible beneficio individual a medio plazo (nuevas oportunidades,

mejorassalariales, ascensos, etc.).

Todas estas estrategias conducen a un aspecto de enorme trascendencia: el compromiso de

las personas con la empresa. Fortalecer este compromiso en tiempos de crisis es esencial.

Empezando por los directivos, que deben ser un ejemplo. Si el directivo muestra signos de

debilidad respecto a su compromiso (no se involucra demasiado, atiende otros asuntos, etc.),

el mal ejemplo tendrá graves consecuencias entre las personas bajo su responsabilidad. En las

crisis, si hay que prescindir de algunas personas, un criterio fundamental es éste: se debe

prescindir de aquellos que no se comprometen al cien por cien; los que sólo piensan en sí

mismos, cuyosinteresesindividualesse alejan de los de la empresa. Muchas vecesse reducen

las plantillas en función de otros criterios(salario, competencia técnica, cometidos específicos,

etc.) y no se considera éste: la capacidad y el deseo de comprometerse al máximo, de asumir

las necesidades de la empresa como propias, de adaptarse a la nueva situación y dar el

máximo.www.psicologiadelcoaching.es

En esta misma dirección se sitúa otro aspecto clave en el que también los directivos deben dar

ejemplo: creer que es posible superar la crisis. Creerlo de verdad, no al 50%. Si los directivos

no creen de verdad que es posible, transmitirán sus dudas y sus miedos a los trabajadores, y

consecuentemente estos tampoco creerán. Creer no debe ser un acto de fe, o una verborrea

de frases hechas sin una verdadera convicción que las sustente, sino la consecuencia del

análisis objetivo que hemosseñalado antes: análisis objetivo de la situación y análisis objetivo

de los recursos propios para afrontarla con éxito (lo que depende de nosotros), junto a una

dosis de optimismo que deben transmitir los que lideran. Los directivos con miedos, dudas,

desconfianza, inseguridad, ansiedad, etc., no son los mejores líderes en tiempos de crisis.

Tampoco lo son los que se ponen una venda en los ojos y no quieren verla realidad, fingiendo

(a veces sin darse cuenta) una confianza (“falsa confianza”) que tarde o temprano nadie

creerá. El directivo eficaz en las crisis es aquel que partiendo de la realidad objetiva, cree

sinceramente en las posibilidades de su equipo y transmite una confianza y un optimismo

sinceros que contagian a quienes dependen de él. La búsqueda de estos directivos en tiempos

de crisis es, por tanto, un elemento fundamental, así como prescindir o derivar hacia otras

tareas a los que nomuestren esta capacidad.

En lostiempos de crisis es muy importante acentuarla responsabilidad individual, tanto en los

directivos como en lostrabajadores. El trabajo en equipo esimportante, porsupuesto, pero la

responsabilidad de ejecución individual debe predominar sobre el trabajo interactivo. ¿Por

qué? En las crisis es más probable que aparezca el “social loafing” o tendencia a disminuir la

responsabilidad individual en los grupos de trabajo. El problema se acentúa cuanto mayor es

el

número de personas que forman el grupo. Portanto, es conveniente evitarlos grupos grandes
y trabajar en grupos pequeños con responsabilidadesindividuales muy bien definidas. Elsímil

deportivo es un equipo de tenis en una competición como la Copa Davis. El equipo, de cuatro

jugadores(un número pequeño), tiene un objetivo común, y habitualmente existe una buena

interacción entre todos losmiembros durante la preparación, así como un gran apoyomutuo

que hace que cada jugador se sienta respaldado por sus compañeros; pero finalmente, cada

tenista debe asumir la responsabilidad individual de ganar su propio partido para sumar un

punto para el equipo. No hay riesgo de “social loafing”. La responsabilidad individual está bien

definida. El jugador no puede escapar o esconderse en el grupo. Su rendimiento personal

resulta ineludible y crucial.

Las estrategias aquí señaladas, resultan de vital trascendencia para gestionar las crisis. Por

encima de todas, destacan dos grandes líneas de actuación: el ejemplo que deben dar los

directivos (de compromiso, dedicación, sacrificio, austeridad, recorte de gastos, creer en el

objetivo, optimismo…) y el respeto a la persona. Hacer que cada trabajador se sienta

escuchado y valorado,respetado como una persona digna y útil para la empresa, multiplica su

entrega y la calidad de su aportación. Pero hay que hacerlo con sinceridad, y por eso, más
que

nunca, en las crisis son necesarios directivos que tengan una sensibilidad genuina por las

personas, que hayan aprendido a escuchar, comprender, comunicar, tender puentes entre las

necesidades individuales y los objetivos de la empresa. Así, con una eficaz gestión de las

personas, la crisisse convertirá en una gran oportunidad.

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