Unidad 3. Herramientas Estadisticas para La Calidad

Clase: Aseguramiento de la Calidad
Ing. Mecánica, UABC 2018-2
Unidad 3. Estadística para la calidad
Competencia: El alumno conocerá y aprenderá a utilizar

las 7 herramientas estadísticas para el mejoramiento de la
calidad.
3.1 Herramientas estadísticas para la calidad
3.2 Control estadístico de la calidad
3.3 Relaciones con proveedores
3.4 Planes de inspección y muestreo
3.5 Liderazgo para la calidad total I
3.6 Liderazgo para la calidad total II
3.1 Herramientas estadísticas para la calidad

La estadística es la ciencia que estudia: “recopilación, organización, análisis, interpretación y
presentación de datos” y es esencial para la calidad, así como la implantación de una filosofía
de mejora continua en las organizaciones. A los gerentes, los métodos estadísticos les ayudan
a dar sentido a los datos y conocer la naturaleza de las variaciones en los procesos que
manejan. En todos los niveles de la organización, se deben contar con ciertos conocimientos
sobre los métodos y las aplicaciones básicas de la estadística.
Hoy en día con el uso de la tecnología con computadoras y programas amigables con el
usuario para el análisis y presentación de datos, ha facilitado mucho la capacidad para utilizar
herramientas estadísticas y de calidad en el trabajo cotidiano.
Para lograr mejores resultados en el trabajo por la calidad y productividad es necesario que
grupos de trabajo de una organización apliquen metodologías de solución de problemas,
conociendo estrategias y métodos aplicando el ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar).
Este ciclo también conocido como ciclo de Shewart, Deming o de calidad.
PHVA
En general, para cumplir el círculo PHVA, es clave utilizar herramientas básicas, que inician
desde la etapa de la planeación hasta la verificación. Un esquema de ocho pasos para la
solución de un problema se describe a continuación, en donde se indican las diferentes
técnicas estadísticas para la mejora que pueden ser utilizadas en cada etapa:
La combinación de las diferentes herramientas, proporciona, entre otras cosas, solución

efectiva a los problemas, mejoramiento de los procesos, establecimiento de controles a los
procesos.
A continuación, se presentan las siete herramientas básicas para el control de la calidad, las
cuales, según Ishikawa, se pude resolver el 95% de los problemas de una organización, sobre
todo en el área productiva:
Forma Herramienta ¿Qué es? ¿Para qué sirve?

Lluvia de ideas o Técnica de grupo Potenciar la participación y
tormenta de que permite la creatividad de un grupo de personas
ideas o generación de un para un objetivo en común (causas
“brainstorming” gran número de de un problema, identificación de
ideas sobre un tema soluciones, etc), así como
específico complementar las distintas visiones
de un problema, de tal forma que se
perciban nuevas perspectivas.
Diagrama de Técnica para Sirve para identificar de manera
flujo representar un documentada, una secuencia de
proceso, su flujo y operaciones que se realizarán para
responsabilidades. conseguir la solución de un
problema o el cumplimiento de un
objetivo.
Forma Herramienta ¿Qué es? ¿Para qué sirve?

Diagrama Diagrama para Su carácter eminentemente visual,
Causa-Efecto, identificar relacionar permite identificar las causas que
diagrama de los efectos con las originan un problema, clasificados
Ishikawa o causas que los según las M’s:
diagrama de producen.  Máquinaria (machine)
pescado  Materia prima (material)
 Método de trabajo (method)
 Mano de obra (men)
 Medio ambiente
(environment)
 Medición (measure)
Para poder actuar sobre las causa
que genere mayor impacto al
problema.
Lista de Plantilla para El diseño de esta lista o plantilla
verificación o recolectar datos. facilita la recolección de datos
“checklist” concernientes a un determinado
problema.
Histograma Diagrama de barras Verifica el comportamiento de un

que representa la proceso en relación a una
distribución de especificación.
frecuencias de una
población.
Diagrama de Diagrama de barras Jerarquiza las situaciones para el
Parteo o que ordena ataque del problema.
diagrama 80-20 ascendentemente los
casos o situaciones
analizadas.
Diagrama de Gráfico cartesiano Es una gráfica cuyo objetivo es
dispersión que muestra la analizar la forma en que dos
relación entre dos variables numéricas están
variables. relacionadas.
3.1.1. Lluvia de ideas

Definición:
¿Qué es ?
La tormenta de ideas (lluvia de ideas o brainstorming) es una técnica de pensamiento creativo
utilizada para estimular la producción de un elevado número de ideas, por parte de un grupo,
acerca de un problema y de sus soluciones o, en general, sobre un tema que requiere de ideas
originales.
Pasos para elaborarlo:
Beneficios y ventajas de la lluvia de ideas
La obtención de una amplia gama de ideas en un menor tiempo.

El estímulo de la creatividad de los miembros del equipo de trabajo.
La eliminación de bloqueos por parte del equipo frente a un contenido determinado.
La obtención de diversas soluciones posibles sobre un mismo problema.
Ejemplo:
3.1.2. Diagrama de flujo

Definición:
¿Que es?
Los diagramas de flujo son una manera de representar visualmente el flujo de datos a través de
sistemas de tratamiento de información. Los diagramas de flujo describen que operaciones y en
qué secuencia se requieren para solucionar un problema dado.
¿Para qué sirven?

Los diagramas de flujo facilitan la comunicación entre los programadores y la gente del
negocio. Estos diagramas de flujo desempeñan un papel vital en la programación de un
problema y facilitan la comprensión de problemas complicados y sobre todo muy largos. Una
vez que se dibuja el diagrama de flujo, llega a ser fácil escribir el programa en cualquier idioma
de alto nivel. Vemos a menudo cómo los diagramas de flujo nos dan ventaja al momento de
explicar el programa a otros. Por lo tanto, está correcto decir que un diagrama de flujo es una
necesidad para la documentación mejor de un programa complejo.
Ejemplo:
3.1.3. Diagrama de Ishikawa
Definición:
El Diagrama de Ishikawa, también conocido como Diagrama de Espina de Pescado o Diagrama

de Causa y Efecto, es una herramienta de la calidad que ayuda a levantar las causas-raíces de
un problema, analizando todos los factores que involucran la ejecución del proceso.
Creado en la década de 60, por Kaoru Ishikawa, el diagrama tiene en cuenta todos los
aspectos que pueden haber llevado a la ocurrencia del problema, de esa forma, al utilizar el
diagrama, las posibilidades de que algún detalle sea olvidado disminuyen considerablemente.
En la metodología, todo problema tiene causas específicas, y esas causas deben ser
analizadas y probadas, una a una, a fin de comprobar cuál de ellas está realmente causando el
efecto (problema) que se quiere eliminar. Eliminado las causas, se elimina el problema.
El Diagrama de Ishikawa es una herramienta práctica, muy utilizada para realizar el análisis de
las causas-raíces en evaluaciones de no conformidades, como se muestra en el ejemplo
siguiente.

Para realizar el análisis de causas utilizando el diagrama de Ishikawa, basta con seguir algunos
pasos. Ver sólo:
• Define el problema (efecto) que se va a analizar.

• Dibuje una flecha horizontal apuntando hacia la derecha y escriba el problema dentro de un
rectángulo ubicado en la punta de la flecha.
• Realice una brainstorming (tormenta de ideas) para levantar las posibles causas que puedan
estar generando el problema. Para ello, procure responder a la siguiente pregunta: “¿Por qué
esto está sucediendo?”.
• Se dividen las causas identificadas en categorías, por ejemplo: máquina, mano de obra,
método y materiales o de la forma que sea más coherente con el problema analizado y el
contexto de su empresa.
• Luego de definir las sub-causas, es decir, los factores que llevaron aquella causa a suceder.
Es importante resaltar que, originalmente, se proponen 6 categorías por el método, que son:
Máquina, Materiales, Mano de obra, Medio ambiente, Método y Medidas (los 6Ms). Sin
embargo, no todos los procesos o problemas se utilizan de todos estos factores, así que es
necesario evaluar cuáles de ellos están presentes o son importantes para la ejecución.
Es posible que sólo evalúe 4 de ellos, como en el ejemplo utilizado anteriormente en el artículo.
No hay ningún problema con esto, siempre y cuando el análisis se haga sobre la base de
hechos y datos y no se quita ningún aspecto importante.
Ejemplo de Diagrama de Ishikawa:
En el departamento de calidad de una empresa que se dedica ala manufactura de piezas

aeroespaciales, se encontró que un lote de piezas presentan defectos en el acabado
superficial, por lo que se desea encontrar la causa que originó el defecto en las piezas.
El personal planteó el siguiente diagrama:
El departamento señaló cuatro categorías de las cuales todas presentaban causas posibles.
El departamento llegó a la conclusión que la categoría en donde se presenta la causa del
defecto en el lote de piezas es en “Máquina” debido a que previamente se solicitó
mantenimiento en la maquina de corte y no se aplicó con tiempo previo el mantenimiento.
3.1.4. Lista de verificación

Definición:
Ejemplo:
3.1.5. Histograma
Definición:
Ejemplo:
3.1.6. Diagrama de Pareto
Definición:
El diagrama de Pareto, también llamado curva cerrada o Distribución A-B-C, es una gráfica
para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a
derecha y separados por barras. Permite asignar un orden de prioridades. El diagrama permite
mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay
muchos problemas sin importancia frente a unos pocos muy importantes. Mediante la gráfica
colocamos los "pocos que son vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a la derecha. El
diagrama facilita el estudio de las fallas en las industrias o empresas comerciales, así como
fenómenos sociales o naturales psicosomáticos, como se puede ver en el ejemplo de la gráfica
al principio del artículo.

Hay que tener en cuenta que tanto la distribución de los efectos como sus posibles causas no
es un proceso lineal sino que el 20% de las causas totales hace que sean originados el 80% de
los efectos y rebotes internos del pronosticado. El principal uso que tiene el elaborar este tipo
de diagrama es para poder establecer un orden de prioridades en la toma de decisiones dentro
de una organización. Evaluar todas las fallas, saber si se pueden resolver o mejor evitarla.
Ejemplo:
Para el siguiente análisis de caso, se considera un proceso de producción que se encuentra
afectado por la siguientes causas:
•Fluctuaciones de energía
•Inestabilidad de la máquina
•Rotación frecuente del operador
•Rotación frecuente de la máquina
•Cambios ambientales cíclicos
•Cansancio o fatiga del operador
•Partida fría
•Error de medición
•Desviación del material
•Desgaste del equipo
En la tabla presentada más arriba se detallan los valores correspondientes a la cantidad de
veces que se registró cada una de las causas que afectan al proceso, durante un período
determinado.
Para cada causa, se calculó el porcentaje que representa en forma individual con respecto al
total de causas registradas, y luego se ordenó la tabla de mayor a menor. Una vez ordenada la
tabla, se calculó el porcentaje acumulado.
Con estos valores es posible obtener el siguiente gráfico:
Al marcar sobre el gráfico una línea punteada sobre el valor correspondiente al 80% del
porcentaje acumulado, se obtiene la siguiente información:
•Cambios ambientales
•Rotación del operador
• Inestabilidad de la máquina
Son las causas que están ocasionando el 80% de los defectos en este proceso, por lo que los
esfuerzos destinados a mejorarlo deberían concentrarse en estos 3 aspectos.
3.1.7. Diagrama de Dispersión
Definición:
El Diagrama de Dispersión tiene el propósito de controlar mejor el proceso y mejorarlo, resulta
indispensable conocer cómo se comportan algunas variables o características de calidad entre
si, esto es, descubrir si el comportamiento de unas depende del comportamiento de otras, o no,
y en qué grado.
El Diagrama de dispersión es una herramienta utilizada cuando se desea realizar un análisis
gráfico de datos bi-variados, es decir, los que se refieren a dos conjuntos de datos. El resultado
del análisis puede mostrar que existe una relación entre una variable y la otra.
El estudio puede ampliarse para incluir una medida cuantitativa de tal relación.
Las dos variables pueden estar relacionadas de la siguiente manera:
 Una característica de calidad y un factor que incide sobre ella.
 Dos características de calidad relacionadas.
 Dos factores relacionados con una misma característica de calidad.

Función del diagrama de dispersión:
 Indica si dos variables (o factores o características de calidad) están relacionados.
 Proporciona la posibilidad de reconocer fácilmente relaciones Causa / efecto.
 Paso 1: Determina cuál es la situación. Si no entendemos qué es lo que está

ocurriendo, no podremos establecer las variables a estudiar.
 Paso 2: Determina las variables a estudiar. Si ya determinaste las variables a estudiar,
es porque crees que puede existir una relación entre ellas que te permita caracterizar la
situación.
 Paso 3: Recolectar los datos de las variables: Si ya los tienes, perfecto. Si no, definimos
un período de tiempo para conseguir los datos de las variables antes definidas.
Recuerda que los datos de las dos variables deben estar dados en el mismo período de
tiempo.
 Paso 4: Ubica los valores en el eje respectivo. Por lo general, la variable independiente
es aquella que no está influenciada por la otra y se ubica en el eje x. La variable
dependiente que es la que se ve afectada por la otra variable se ubica en el eje y. Así
pues, procedemos a ubicar los valores en el plano cartesiano de acuerdo a su variable
(x, y)
 Paso 5: Determina el coeficiente de correlación: El coeficiente de correlación debe
verse reflejado en la forma que toma el gráfico de dispersión. Es el cociente de la
covarianza y la multiplicación de la desviación típica de las dos variables. Con Excel
logramos calcularlo de manera muy simple.
 Paso 6: Analizamos: Con base en el coeficiente y en el gráfico, definimos cuál es la
relación de las dos variables y tomamos las decisiones pertinentes.
Ejemplo:
Vamos a ver desde una problemática empresarial, un ejemplo resuelto de diagrama de
dispersión para el área de calidad.
Imagina que una litográfica está abriendo una nueva área de producción para la impresión de
posters, y en este momento se encuentra haciendo todos los ensayos y pruebas para
determinar la cantidad de tinta de cada color que deberían tener las máquinas.
Como prueba inicial, han decidido establecer la relación de errores de impresión según el grado
de llenado de los recipientes de tinta de la máquina.
Bien, definida la situación, iniciamos desde el paso 2:
Las variables a estudiar para este ejemplo de gráfico de dispersión en calidad son:
 Cantidad de tinta en litros

 Número de errores de impresión
Para el paso 3, comenzamos a recolectar las variables. En nuestro caso, el departamento de

control de calidad hace 50 corridas o pruebas durante 5 días continuos.
Los resultados, a continuación:

bibliografía
https://ingenioempresa.com/diagrama-de-dispersion/
3.2 Control estadístico de la calidad
Control es un elemento del proceso administrativo que incluye las actividades emprendidas
para garantizar que las operaciones realizadas sean las planeadas.
Cualquier proceso productivo, además de requerir un buen diseño que garantice la capacidad
para producir de forma competitiva, debe contar con mecanismos que permitan su control ante
la presencia de fuentes de variación externa.
No existen productos o servicios exactamente iguales ya que los procesos mediante los cuales
se producen o se prestan los servicios se ven afectados por diversas fuentes de variación,
independientemente que se desarrollen de la forma prevista.
Ejemplo:
Los diámetros de los cigüeñales pueden no ser idénticos a causa de

diferencias en el desgaste de las herramientas, la dureza del material,
la habilidad del operario o la temperatura prevaleciente en el momento
de su fabricación.
De igual manera, al hablar de un proceso de prestación de servicio, el

tiempo necesario para atender una solicitud para emisión de una tarjeta de
crédito varía de acuerdo con la carga de trabajo del departamento de
crédito, los antecedentes financieros del solicitante y las habilidades y aptitudes de los
empleados.
En ambos procesos no puede hacerse nada para suprimir por completo las variaciones en los
procesos, pero la gerencia tiene la opción de investigar las causas de variación a fin de
minimizarlas.
Causas de variación: Factores que propician la variabilidad del proceso, las cuales
pueden ser comunes o especiales.
Causas comunes de variación: Son aquellas inherentes al proceso y deben considerarse

durante el diseño de éste a fin de determinar su capacidad para lograr la calidad.
Causas especiales de variación: Son factores externos al proceso y, por lo tanto, no

considerados en la determinación de su capacidad para lograr calidad, de manera que se debe
detectar a tiempo su presencia.
Control de procesos: Consiste en monitorear periódicamente el proceso para detectar si

alguna variable no opera entre los rangos permisibles, en cuyo caso se deben realizar acciones
para devolverla a su nivel óptimo.
El concepto de control de proceso existe a finales de la década de 1920, cuando Walter

Shewhart publicó su libro Economic control of quality of manufactured product , sin embargo
para la década de 1970 comenzó a usarse ampliamente en el mundo occidental después de
que Demming, a partir de la década de 1950, promoviera con éxito el control estadístico de
procesos (CEP) en Japón.
El Control Estadístico de procesos (CEP) se apoya en herramientas estadísticas, sobre todo

en la gráfica de control, basada en el principio de que todo proceso implica cierto nivel de
variabilidad, inherente al proceso y existe aun cuando todo esté bajo control.
La Gráfica de Control es un mecanismo que sirve para detectar con anticipación que existe
una alta probabilidad de que en el proceso surja una fuente de variación ajena a él, lo cual
afectará su capacidad para cumplir con las especificaciones del producto o servicio.
Para conocer en qué condiciones opera un proceso, periódicamente se deben tomar muestras
y estimarse tanto su media como su desviación estándar mediante algún parámetro estadístico.
Si dicho parámetro indica que la media del proceso varía o que la desviación estándar
aumenta, será muy probable que exista la presencia de alguna fuente de variación no
considerada en el diseño del proceso, como por ejemplo que se alimente de materia prima en
malas condiciones, que la herramienta de corte se desgaste, que el ajuste de la máquina no
sea el adecuado, etc.
Etapas del control estadístico del proceso:

1. Recolección de datos
2. Control del proceso
3. Determinación de la capacidad del proceso.
Previo a la recolección de datos, se deben definir en forma operacional las características

cruciales que se desea controlar, no siendo necesario ejercer control sobre todas las
variables del proceso, sino sólo sobre las relevantes.
Las variables pueden ser características cuantificables o atributos (algunos de los cuales,
como el caso de la satisfacción del cliente, se correlacionan con otros que son por completo
cuantificables), por lo cual se puede ejercer control sobre ellos.
También se deben reducir fuentes obvias de variabilidad, garantizando que todas las
máquinas operen en condiciones óptimas, que se encuentren con procedimientos escritos,
que existe control sobre la calidad de los insumos, que los operarios están capacitados,
etc., es decir no se puede establecer un mecanismo de control a un sistema que de forma
obvia esté descontrolado.
También se debe definir cuál es el método estadístico que conviene utilizar para controlar el
proceso; en procesos productivos, la gráfica de control es un requisito previo para utilizar
otros métodos.
Plan para recolección de datos y de control:
1. Determinar qué tipo de gráfica de control se va a usar.

2. Determinar el tamaño de la muestra.
3. Determinar la frecuencia de toma de muestras.
4. Determinar la longitud del periodo inicial de recolección de datos.
5. Recolectar datos.
3.3 Relaciones con proveedores
La importancia de una buena relación con tus proveedores.

Nuestros proveedores son un componente básico para el éxito de nuestra empresa. Por ello,
crear una buena relación, nos acerca al éxito empresarial y al buen funcionamiento de nuestra
empresa. Es un hecho que un buen entendimiento entre proveedores y clientes mejora la
calidad final del producto o servicio.
La elección de un proveedor debe ser meditada y decidida a través de un análisis previo. Es

necesario conocer al futuro proveedor: antecedentes, clientes, responsabilidad… y definir
claramente nuestras necesidades.
Los 3 pilares para una relación proveedor-cliente
Existen 3 pilares fundamentales en los que se basa la relación proveedor-cliente:
 Compatibilidad:
-Es el punto de partida de cualquier relación integrada. Existen diferentes niveles de
compatibilidad: la corporativa (la compatibilidad entre las dos empresas), la
interpersonal (la compatibilidad entre los equipos responsables).
 Confianza
-La confianza es el factor crítico más importante en esta relación. Las relaciones, ya
sean personales o de negocios, deben generar beneficios a las dos partes. La
estrategia win-win es esencial para una buena relación con tu proveedor. La empatía, el
respeto y la honestidad son claves en este enfoque. La confianza es algo que no se
obtiene de la noche a la mañana, requiere tiempo y esfuerzo por ambas partes. Cumplir
con los acuerdos pactados, mostrar una buena imagen y mantener una buena
comunicación ayudan a afianzar la confianza con tu partner.
 Transparencia:
-Este factor proporciona, a la relación, orientación (hacia dónde queremos ir) y
visibilidad (objetivos, motivaciones, limitaciones…)
3.4 Planes de inspección y muestreo
En las actividades de control de calidad, en ocasiones es necesario

inspeccionar lotes de materia prima, así como partes o productos
terminados para asegurar que se cumplen ciertos niveles de calidad con un
buen grado de confianza. La decisión importante para la empresa es cómo
medir las características de calidad, el tamaño de muestras a recolectar y en
qué etapas del proceso será conveniente realizar inspecciones.
El proceso de inspección.
Muestreo de aceptación.
El muestreo de aceptación se puede aplicar en cualquier relación cliente-proveedor, ya sea en
el interior de una empresa o entre diferentes empresas; se considera una medida defensiva
para protegerse contra la amenaza del posible deterioro en la calidad.
Con base en la información obtenida a través de la inspección realizada se tomara una

decisión: aceptar o rechazar todo el lote. Si los criterios de calidad con los que se inspecciona
son variables de atributos del tipo pasa-no pasa, entonces un plan simple de muestreo de
aceptación estaría definido por un tamaño de lote, N, un tamaño de muestra, n, y el número de
aceptación, c.
Se debe tener claro que el muestreo de aceptación es una forma particular de inspección, en la
que simplemente se aceptan y rechazan lotes, pero no mejora la calidad. Cuando se pretende
enjuiciar un lote se tienen tres alternativas: inspección al 100%, cero inspección o muestreo de
aceptación.
Alternativas para enjuiciar un lote:

 Cero inspección: Es cuando se acepta o se envía un lote sin ninguna inspección. Esta
alternativa es adecuada cuando se ha demostrado que el proceso que fabrico el lote
cumple de manera holgada los niveles de calidad acordados entre el cliente y el
proveedor.
 Inspección al 100%: Consiste en revisar todos los artículos del lote para quitar aquellos
que no cumplen con las especificaciones establecidas. La inspección al 100% se utiliza
en aquellos casos en que los productos son de alto riesgo y si pasan defectuosos se
puede generar una gran pérdida económica.
Nota: es una buena estrategia para garantizar la calidad; sin embargo, esto no es así,
pues con este tipo de inspección se corre el riesgo de caer en la monotonía, en
mayores errores de inspección y en ocasiones se daña.
 Muestreo de aceptación: Es el proceso de inspección de una muestra de unidades de

un lote con el propósito de aceptar o rechazar todo el lote. Una situación típica es
cuando una compañía recibe un lote de materiales o componentes de cierto proveedor,

se selecciona una muestra de artículos del lote y se inspeccionan de acuerdo con
ciertos criterios de calidad.
Ventajas y desventajas del muestreo de aceptación, respecto a la inspección al 100%:
Ventajas:
- Tiene menor costo por que se inspecciona menos
- Requiere menos personal en las actividades de inspección
- El producto sufre menos daño porque hay menos manipulación
- El rechazo de los lotes completos proporciona una motivación al proveedor para mejorar
su calidad.
Desventajas:
- Existen cierto riesgo de aceptar lotes malos y rechazar los buenos.
- Proporciona menos información acerca del nivel de calidad del producto o de su
proceso de fabricación.
- Se requiere más tiempo y conocimiento para planificar y documentar el muestreo,
comparado con el de inspección al 100
Las ventajas del muestreo de aceptación lo convierten en una herramienta importante sobre
todo para las empresas pequeñas y medianas.
Tipos de planes de muestreo:
 Planes por variables: Se toma una muestra aleatoria del lote y a cada unidad se le mide
una característica de calidad de tipo continuo (longitud, peso, etc.). Con las mediciones
se calcula un estadístico que por lo general está en función de la media, la desviación
estándar muestral y las especificaciones, y al comparar el valor de tal estadístico frente
a un valor de tablas, se aceptara o rechazara todo el lote.
 Planes por atributos: Se extrae de manera aleatoria una o más muestras de un lote y
cada pieza de la muestra es clasificada de acuerdo con ciertos atributos como
aceptable o defectuosas; la cantidad de piezas defectuosas es usada para decidir si el
lote es aceptado o no.
Muestreo por atributos: simple, doble y múltiple:

Estos atributos se clasifican como simple, doble y tripe. Dependiendo del número de muestras
que se toman para llegar a un resultado. En el plan de muestreo simple es mostrar los atributos
en el que se toma una muestra de (n) artículos y si el número de artículos defectuosos es
menor o igual que cierto número (c), el lote se acepta; de lo contrario es rechazado.
Por otra parte, el plan de muestreo doble, se pueden tomar hasta dos muestras para decidir si
un lote se acepta o se rechaza. Un plan doble de la forma seria N=3000, n1=80, c1=1, n2=80,
c2=4, esto significa que:
N= tamaño de lote.
n1= tamaño de la primera muestra.
c1= número de aceptación para la primera muestra.

n2= tamaño de la segunda muestra
c2= número de aceptación para las dos muestras.
Por último, el plan de muestreo múltiple consiste en una generalización del plan de muestreo
doble, donde se pueden extraer dos o más muestras para aceptar o rechazar el lote.
Formación del lote y selección de la muestra:
La formación de un lote influye en la eficacia del plan de muestreo de aceptación, por lo que se
sugiere atender las siguientes recomendaciones para formar los lotes que serán sometidos a
un plan de inspección.
1.- Los lotes deben ser homogéneos.

Las unidades que forman un lote en particular deben haber sido fabricadas en condiciones
similares en cuanto a maquinas, operadores, materia prima, tiempo (fecha), etc.
2.- Los lotes deben ser formados de manera que no compliquen su manejo durante la
inspección.
Todos los artículos de los lotes deben ser empaquetados y embarcados con un mínimo de
riesgo y de manera que la selección de las unidades de la muestra sea relativamente correcta.
3.- Con las reservas del caso, los lotes deben ser tan grandes como sea posible.
Esto debido a que en los lotes grandes es necesario inspeccionar, de manera proporcional,
menos que en los lotes pequeños; además, los planes que resultan de tamaños de lotes
grandes tienen mayor poder para detectar los lotes de mala calidad.
Selección de muestra:
Todos los planes de muestreo de aceptación basan su funcionamiento en que las unidades
seleccionadas para la inspección son representativas de todo el lote. De aquí que la selección
de las unidades que forman la muestra debe hacerse aplicando un método de muestreo
aleatorio. Para la selección de los números es posible recurrir a una tabla de números
aleatorios o un software estadístico, por ejemplo, Excel, etc.
Cuando es difícil numerar, el número seleccionado puede usarse para determinar en qué zona
está el artículo a seleccionar.
En las actividades de control de calidad, en ocasiones es necesario inspeccionar lotes de

materia prima, así como partes o productos terminados para asegurar que se cumplen ciertos
niveles de calidad con un buen grado de confianza. El muestreo de aceptación es el proceso de
inspección de una muestra de unidades extraídas de un lote que se realiza con el propósito de
aceptar o rechazar todo el lote.
3.5 Liderazgo para la calidad total I
Tema: Seis sigmaσ
Antecedentes y características.
Desde que la metodología Seis Sigma se difundió a finales de la

década de 1990, el término se ha vuelto una forma de referirse a
procesos que buscan niveles casi perfectos de calidad. En Seis
Sigma el uso de datos en forma disciplinada ayuda a eliminar defectos en los procesos. La
representación estadística del Seis Sigma permite describir de manera cuantitativa la manera
en que se desempeña un proceso. Para lograr Seis Sigma, un proceso no debe producir más
de 3.4 defectos por millón de oportunidades, prácticamente ningún producto fuera de
especificación. En este método se denomina oportunidad la cantidad total de situaciones en las
que pudiera haber un defecto. El nivel de “sigmas” de un proceso se podrá calcular con
facilidad si se utiliza el estimador Seis Sigma.
Desde el punto de vista estadístico, su definición se asocia a la relación entre la variabilidad del
proceso y la variabilidad permitida por el diseño. Si el proceso tiene cierta variación natural
llamada σ y el rango de especificaciones que establece el diseño fuese de ±6σ, el porcentaje
de producto defectuoso que generaría el proceso sería de 0.00198 partes por millón (ppm) si el
valor central de especificación y la media del proceso estuvieran centrados. Sin embargo, como
esto último sería difícil de lograr, aun cuando estos parámetros estuvieran descentrados 1.5σ,
el nivel de defectos sería sólo de 3.4 ppm. El concepto de 6σ se relaciona con esto último; es
decir, cuando se habla de que un proceso tiene un nivel de calidad 6σ, significa que
potencialmente tiene la capacidad de generar no más de 3.4 defectos por cada millón de
intentos.
Para dimensionar mejor el concepto de Seis Sigma, si se aplica este principio para una calidad
de 3σ, corresponden 66800 defectos por millón cuando el proceso está descentrado 1.5σ.
¿Por qué entonces será necesario ir hacia los cero defectos? ¿por qué 99.97% (4.6σ no es lo
suficientemente bueno? A continuación, se mencionan algunos ejemplos:
 Habría 4 000 prescripciones médicas incorrectas al año.
 Ocurrirían dos aterrizajes con problemas en cada aeropuerto estadounidense por día.
 Habría 400 cartas por hora que nunca llegarían a su destino.
 Se practicarían 500 operaciones quirúrgicas incorrectas cada semana.
 Cada semana se caerían accidentalmente de las manos de las enfermeras o doctores
3,000 recién nacidos.
 Habría 22,000 cheques cobrados de cuentas bancarias equivocadas cada hora.
Sigma (σ) es la letra griega usada para denotar la desviación estándar poblacional (proceso), la
cual proporciona una forma de cuantificar la variación. El nivel de sigmas que tiene un proceso
es una forma de describir qué tan bien la variación del proceso cumple las especificaciones o
requerimientos del cliente, por lo que la meta ideal es que un proceso tenga un nivel de calidad
de Seis Sigma.
Seis sigma, 6σ Estrategia de mejora continua del negocio enfocada al cliente, que busca
encontrar y eliminar las causas de errores, defectos y retrasos en los
procesos.
A nivel empresa: Es una iniciativa estratégica
Características (principios) de Seis Sigma:
1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo

Seis Sigma es un programa gerencial que implica un cambio en la forma de operar y
tomar decisiones, de ahí que la estrategia debe ser comprendida y apoyada desde los
niveles más altos de la dirección de la organización.
2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye gente de tiempo
completo.
La forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma es creando una estructura
directiva que integre líderes del negocio, líderes de proyectos, expertos y facilitadores,
en donde cada uno tiene roles y responsabilidades específicas para lograr proyectos de
mejora exitosos. Los roles, tomados de las artes marciales, que usualmente se
reconocen dentro de los programas 6σ son:
o Líder ejecutivo
o Champions (campeones o patrocinadores)
o Master black belt (maestro cinta negra o asesor senior)
o Black belt (cinta negra)
o Green belt (cinta verde)
o Yellow belt (cinta amarilla)
3. Entrenamiento
La capacitación depende del actor de un programa Seis Sigma. Varios de ellos deben
tomar un entrenamiento amplio, que en general se conoce como el currículo de un
black belt. El entrenamiento dura entre 120 y 160 horas, que se organiza en cuatro o
cinco semanas, no consecutivas de capacitación intensiva, relacionadas con las fases
del proceso DMAIC.
4. Acreditación.
La acreditación para cada actor del Seis Sigma se mostró en la tabla 15.1. sin embargo,
es importante mantener el nivel de dificultad y no facilitar el alcance de cada distinción,
para garantizar que se tienen los conocimientos y experiencias que exige cada una de
las distinciones.
5. Orientada al cliente y con enfoque a los procesos.

Busca que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente (en cantidad o
volumen, calidad, tiempo y servicio) y que los niveles de desempeño a lo largo y ancho
de la organización tiendan al nivel de calidad de Seis Sigma.
6. Seis Sigma se dirige con datos.

Los datos y el pensamiento estadístico orientan los esfuerzos en la estrategia Seis
Sigma, ya que los datos son necesarios para identificar las variables críticas de calidad
(VCC) y los procesos o áreas a ser mejorados.
7. Seis Sigma se apoya en una metodología robusta.

Los proyectos Seis Sigma se desarrollan en forma rigurosa con la metodología DMAIC
(acrónimo en inglés de las etapas de un proyecto 6σ: Define, Measure, Analyze,
Improve y Control) o bien DMAMC (en español: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y
Controlar).
8. Seis Sigma se apoya en entrenamiento para todos.

Se apoya en entrenamiento para todos sobre la metodología DMAIC y sus herramientas
relacionadas y por lo general la capacitación se da sobre la base de un proyecto que se
desarrolla de manera paralela al entrenamiento, lo cual proporciona un soporte práctico.
9. Los proyectos realmente generan ahorros o aumento de ventas.

Es un aspecto característico en proyectos Seis Sigma, lo que implica seleccionar
proyectos clave que en realidad atiendan sus verdaderas causas, se generan
soluciones a fondo y duraderas y se tiene un buen sistema para evaluar los logros de
los proyectos. Ya que es bien sabido que la mala calidad cuesta y mucho.
10. El trabajo por Seis Sigma se reconoce.

Seis Sigma se sostiene a lo largo del tiempo reforzando y reconociendo a los líderes en
los que se apoya el programa, así como a los equipos que logran proyectos DMAIC
exitosos. Recordemos las cuatro P para reconocer el trabajo de otros en una
organización: palmadita, presentación, pesos, puesto.
11. Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de varios años, por lo que no desplaza
otras iniciativas estratégicas, por el contrario, se integra y las refuerza.
Las iniciativas Seis Sigma se lleva a cabo, debe integrarse al resto de las iniciativas
estratégicas vigentes en la organización, debido al enfoque poderoso de Seis Sigma
para alinear los recursos para resolver problemas críticos del negocio. Seis Sigma se
puede ver como la forma en que medimos, aprendemos y actuamos, a través de las
variables críticas para la calidad (VCC) y la metodología DMAIC, por lo que se integra a
otras iniciativas para que éstas continúen y resulten fortalecidas con la forma de trabajar
de Seis Sigma.
12. Seis Sigma se comunica.

Los programas Seis Sigma se fundamentan en un programa intensos de comunicación
que genera comprensión, apoyo y compromiso, tanto en el interior de la organización
como en el exterior (proveedores, clientes clave). Esto permite afianzar esta nueva
filosofía en toda la organización, partiendo de explicar qué es Seis Sigma y por qué es
necesario trabajar con ella, así que los resultados que se obtengan deben ser parte de
este programa de comunicación.
Estructura directiva y técnica para Seis Sigma
Las 5 etapas en la realización de un proyecto Seis Sigma

1. Definir
2. Medir
3. Analizar
4. Mejorar
5. Controlar
3.6 Liderazgo para la calidad total II
Indicadores de desempeño
Las organizaciones eficientes saben que todo

aquello que no se puede medir o evaluar, tampoco
se puede administrar. Están conscientes de que, si
no cuentan con suficiente información acerca de un
proceso, un producto o un servicio, serán incapaces
de controlarlo. Si un proceso no puede controlarse, significa que la organización está a merced
de la suerte.
Las mediciones son indicadores de desempeño. Los sistemas efectivos para medición del
desempeño se emplean para comprender, alinear y mejorar el desempeño en todos los niveles
y en todas las áreas de la organización.
Consideraciones apropiadas de desempeño.
Las mediciones del desempeño se diseñan en función de aquello que es valorado por la
organización y por sus clientes:
 Organización: Alineados con las metas estratégicas de la organización, en el

ámbito operativo y significativas en el aspecto personal para los individuos que la
conforman.
 Clientes: Necesidades, requerimientos y expectativas, incluyendo
características del producto, servicio o proceso que son importantes para los clientes.
Las mediciones de desempeño pueden dividirse en dos categorías:
 DE PROCESO Sirven para supervisar las actividades operativas o la

manera en que se efectúa el trabajo, por ejemplo:
o Desempeño de la programación/entrega
o Rendimiento
o Calidad
o Inactividad
o Tiempo de espera
o Costos de entrega
o Niveles de inventario
o Niveles de trabajo en proceso
o Seguridad, medio ambiente, higiene, orden
o Uso de espacio
o Frecuencia de traslado de material
 DE RESULTADO: Se relacionan tanto con la organización como con sus clientes.
o ORGANIZACIÓN: Son objetivos que se desean lograr. Se enfocan en el

objetivo estratégico de la organización:
 Participación de mercado
 Clientes repetitivos/retenidos
 Crecimiento de la línea de productos
 Reconocimiento de marca
 Proporción clientes/empleados
o CLIENTE: Los resultados representan aquello que esperan obtener al

entablar una relación comercial con la organización (producto o servicio).
 Desperdicio
 Re fabricación
 Inactividad
 Costos de reparación
 Reclamos de garantía
 Quejas
 Costos por responsabilidad
Es preciso integrar y utilizar las mediciones en toda la organización tomando en cuenta los
procesos clave de negocios:
a) Enfoque en el cliente
b) Procesos internos
c) Aprendizaje y crecimiento
d) Análisis financiero
En resumen:
Las organizaciones eficientes han aprendido que evaluar el desempeño de todas sus áreas
constituye una actividad esencial. Las mediciones de desempeño permiten realizar
evaluaciones apropiadamente, y proporcionan información importante respecto del desempeño
de todas las áreas de la organización, incluyendo las de finanzas, operaciones y servicios de
soporte. Gracias a estas mediciones, las organizaciones eficientes pueden cumplir las metas y
objetivos que han establecido en su plan estratégico.
Referencias:
Evans, J. R., & Lindsay, W. M. (2015). Administración y control de la calidad (9a. ed.). Retrieved from
https://ebookcentral.proquest.com
Gutiérrez, P. H. (2010). Calidad total y productividad (3a. ed.). Retrieved from https://ebookcentral.proquest.com
Cantú, D. J. H. (2011). Desarrollo de una cultura de calidad (4a. ed.). Retrieved from https://ebookcentral.proquest.com
Gutierrez, P. H., & Vara, S. R. D. L. (2013). Control estadístico de la calidad y seis sigma (3a. ed.). Retrieved from
https://ebookcentral.proquest.com
http://nulan.mdp.edu.ar/1617/1/12_control_estadistico.pdf
Summers, C.S. Dona (2006). Administración de la Calidad. (1ra. ed). Retrieved from
https://www.biblionline.pearson.com/Pages/BookDetail.aspx?b=307

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Clase: Aseguramiento de la Calidad

Ing. Mecánica, UABC 2018-2

Unidad 3. Estadística para la calidad

Competencia: El alumno conocerá y aprenderá a utilizar

3.1 Herramientas estadísticas para la calidad

La combinación de las diferentes herramientas, proporciona, entre otras cosas, solución

Forma Herramienta ¿Qué es? ¿Para qué sirve?

Forma Herramienta ¿Qué es? ¿Para qué sirve?

Histograma Diagrama de barras Verifica el comportamiento de un

3.1.1. Lluvia de ideas

Pasos para elaborarlo:

Beneficios y ventajas de la lluvia de ideas

La obtención de una amplia gama de ideas en un menor tiempo.

La obtención de diversas soluciones posibles sobre un mismo problema.

3.1.2. Diagrama de flujo

¿Para qué sirven?

Pasos para elaborarlo:

3.1.3. Diagrama de Ishikawa

El Diagrama de Ishikawa, también conocido como Diagrama de Espina de Pescado o Diagrama

Pasos para elaborarlo:

• Define el problema (efecto) que se va a analizar.

Ejemplo de Diagrama de Ishikawa:

En el departamento de calidad de una empresa que se dedica ala manufactura de piezas

El personal planteó el siguiente diagrama:

3.1.4. Lista de verificación

3.1.6. Diagrama de Pareto

Pasos para elaborarlo:

3.1.7. Diagrama de Dispersión

 Dos factores relacionados con una misma característica de calidad.

Pasos para elaborarlo:

 Paso 1: Determina cuál es la situación. Si no entendemos qué es lo que está

Bien, definida la situación, iniciamos desde el paso 2:

 Cantidad de tinta en litros

 Número de errores de impresión

Para el paso 3, comenzamos a recolectar las variables. En nuestro caso, el departamento de

Los resultados, a continuación:

3.2 Control estadístico de la calidad

Los diámetros de los cigüeñales pueden no ser idénticos a causa de

De igual manera, al hablar de un proceso de prestación de servicio, el

Causas comunes de variación: Son aquellas inherentes al proceso y deben considerarse

Causas especiales de variación: Son factores externos al proceso y, por lo tanto, no

Control de procesos: Consiste en monitorear periódicamente el proceso para detectar si

El concepto de control de proceso existe a finales de la década de 1920, cuando Walter

El Control Estadístico de procesos (CEP) se apoya en herramientas estadísticas, sobre todo

Etapas del control estadístico del proceso:

2. Control del proceso

3. Determinación de la capacidad del proceso.

Previo a la recolección de datos, se deben definir en forma operacional las características

Plan para recolección de datos y de control:

1. Determinar qué tipo de gráfica de control se va a usar.

3.3 Relaciones con proveedores

La importancia de una buena relación con tus proveedores.

La elección de un proveedor debe ser meditada y decidida a través de un análisis previo. Es

Los 3 pilares para una relación proveedor-cliente

Existen 3 pilares fundamentales en los que se basa la relación proveedor-cliente:

3.4 Planes de inspección y muestreo

En las actividades de control de calidad, en ocasiones es necesario

Con base en la información obtenida a través de la inspección realizada se tomara una

Alternativas para enjuiciar un lote:

 Muestreo de aceptación: Es el proceso de inspección de una muestra de unidades de

cuando una compañía recibe un lote de materiales o componentes de cierto proveedor,

Ventajas y desventajas del muestreo de aceptación, respecto a la inspección al 100%:

Tipos de planes de muestreo: