Cultura de Innovación

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1 © Asturias Corporación Universitaria

Índice
1 Introducción .......................................................................................................................... 3
2 Cultura Organizativa de una Empresa: Concepto y sus Componentes.................4
3 Valores Empresariales dentro de la Cultura Organizativa ........................................8
4 Tipos de la Cultura Organizativa .................................................................................... 11
5 Conclusiones ....................................................................................................................... 14
6 Bibliografía Esencial ......................................................................................................... 14
7 Bibliografía Recomendada .............................................................................................. 15
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Objetivos
• Comprender qué aspectos abarca el concepto de Cultura Organizativa y
cuál es su importancia desde el punto de vista del éxito empresarial.
• Conocer los factores que influyen sobre la Cultura Organizativa de las
empresas y cuáles son los tipos de culturas organizativas.
• Entender la relevancia de un sistema de valores empresariales para crear
estrategias de éxito.
1 Introducción
Podemos afirmar que las organizaciones de reconocido éxito son las que han
logrado definir y mantener su cultura, la han puesto en valor y transmitido en
momentos clave, y, como no, la han modificado según las circu nstancias del
entorno o del mercado. Por lo tanto, podemos asumir que una organización, ya
sea empresarial, ya sea social, en un momento dado crea o hace emerger su
cultura.
Cuando se habla de cultura se trata de ofrecer un punto de vista general y
objetivo sobre un ambiente concreto, y si a eso se le añade el término
“organizativa” nos encontramos ante una especificación que determina la cultura
del orden y la organización. La cultura organizativa (u organizacional) no es
otra cosa que el conjunto de valores comunes, símbolos, creencias y
comportamientos de una organización.
El concepto de cultura es relativamente nuevo (empieza a tener importancia a
finales de los 70 y principios de los 80) cuando consideramos su aplicación a la
gestión empresarial. Gracias al enfoque de la cultura organizativa y desde un
nuevo prisma se facilita a la dirección comprender y mejorar las organizaciones
desde dentro hacia fuera. Siempre teniendo en cuenta los factores y
circunstancias externas que están trazando los límites y el modelo de cultura de
una organización.
Los valores son una guía para el comportamiento de las personas y aunque
comienzan a formarse desde una edad temprana, son personales y cada quien les
da un sentido propio. Al formar parte de una organización con valores ya
definidos, como personas decidimos suscribirlos y ponerlos en práctica. Así,
asumir los valores de una organización en la que nos interesa estar es una

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responsabilidad individual. Sin embargo, las organizaciones cada vez son más
conscientes de la importancia de decidir y promover sus valores y del impacto
que esto genera en el ámbito interno.
Cada empresa debe ser consciente que cada componente cultural requiere de un
entendimiento de qué significa. Por ello, ser susceptibles a los cambios que se
pueden lograr cuidando todos o algunos de éstos componentes, es sumamente
importante. Los valores, normas, hábitos y costumbres, el lenguaje y
comunicación, el espacio físico y la simbología, suelen ser las variables claves en
este proceso.
En este tema vamos a conocer en profundidad el concepto de la Cultura
Organizativa, como elemento de un indiscutible valor para la conformación de una
estrategia empresarial y para el auge de la innovación.
2 Cultura Organizativa de una Empresa: Concepto y sus

Componentes
Cultura Organizativa u Organizacional de una empresa abarca varios aspectos

La Cultura Organizativa la constituye un relevantes que marcan el comportamiento de entidad tanto interna como
conjunto de creencias, hábitos, valores,
externamente. El contexto empresarial está muy impregnado por el concepto de la
Cultura Organizativa. Por ella se comprende al sistema interrelacionado de
actitudes, conocimientos y
creencias, hábitos, valores, actitudes, tradiciones entre los stakeholdes en
reglas/tradiciones implícitas dentro de
la organización.
una organización.
Si bien el concepto de la Cultura Organizativa es muy común y su definición
parece ser aceptada de manera general, algunos teóricos han planteado
matizaciones muy interesantes. Entre ellos, Robbins (1999), propone: “La cultura,
por definición, es difícil de describir, intangible, implícita, y se da por sentada.
Pero cada organización desarrolla un grupo central de suposiciones,
conocimientos y reglas implícitas que gobiernan el comportamiento día a día en
el lugar de trabajo…”. Por lo tanto, se matiza este concepto incluyendo dos
factores de mucha relevancia para las empresas: conocimientos y reglas
implícitas.
Los conocimientos de una organización son todas las aportaciones recogidas
tácita e implícitamente y surgidas como resultado del desarrollo y la asimilación
de los conceptos y experiencias, destinadas a la aplicación práctica en el
desarrollo de la actividad empresarial en el mercado. Por lo tanto, la gestión del

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conocimiento se ha convertido, en el marco de la Economía Digital y de
Información, en una de las tendencias dominantes para las organizaciones,
reconociendo a los empleados y colaboradores como el capital de más valor en el
cual reside el conocimiento y se convierten en el fundamento para la mejora y
la innovación.
Habitualmente la cultura organizativa está formada por 3 niveles de
conocimientos:
• supuestos inconscientes -las creencias adquiridas en relación a la
empresa y a la naturaleza humana en entornos de trabajo.
• valores- compuestos por los principios, normas y modelos que rigen el
comportamiento de todos los agentes implicados en la organización.
• artefactos – productos o resultados previstos e imprevistos de las acciones
de una organización en su desempeño operativo y funcional.
La cultura organizativa adquiere a su vez especial importancia para gestionar
adecuadamente el conocimiento en la organización; el conocimiento ya existente
en la organización pero también es necesario adquirirlo o generarlo. La gestión
del conocimiento se centra en crear valor en base a los activos intangibles
de una organización. Por lo tanto, las personas participes de la misma cultura
organizativa son esenciales para lograr la ventaja competitiva que a su vez
permita la creación y difusión de conocimiento. Es un círculo virtuoso de refuerzo
entre la cultura organizativa y la gestión del conocimiento en una empresa.
No olvidemos que las culturas organizativas de mayor impacto logran que las
organizaciones sean más competitivas e innovadoras, que generen un
rendimiento sostenible, e incluso propician un mayor rendimiento individual
y colectivo.
Muchas empresas, especialmente relacionadas con las tecnologías emergentes,
realizan un esfuerzo significativo para consolidarse como organizaciones que
tengan una cultura que facilite y fomente la creación, transferencia y
reutilización del conocimiento. Esto se puede conseguir mediante el desarrollo
de una cultura de apertura y de compartir, implantando unas políticas adecuadas
de motivación de la participación de las personas. Y la incorporación de las
actividades de creatividad en los procesos cotidianos de negocio, sistemas y
estructuras internas.

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En el siguiente esquema podemos ver las relaciones entre diferentes aspectos de
la cultura organizativa junto con los elementos que más influyen en las buenas
prácticas en esta materia.
La cultura organizativa se refleja en el modo en el que interactúa con los

empleados, con los clientes y con el entorno. Y en este aspecto es necesario
tener en cuenta algunos elementos informales, o las denominadas reglas
implícitas.
Las reglas implícitas conforman un conjunto de comportamientos de días a día
(no conscientes y automatizados) por parte del equipo de la empresa. Estas reglas
implícitas, en muchos casos surgidas como consecuencia de un liderazgo
informal y de las rutinas exentas de seguimiento, marcan el rendimiento y la
capacidad de una organización. Por lo tanto, son precisamente las reglas

reservados.
implícitas las que conviertan la cultura de una organización en más o menos
rígida.
Del análisis de la cultura organizacional implícita podemos asumir que el núcleo
de la cultura está formado por las premisas básicas, los valores básicos por
los que las personas se relacionan entre sí en los entornos profesionales. Y un
verdadero desafío radica en alinear los valores de toda la organización con los
valores básicos de sus integrantes.
También debemos recordar que el caso de organizaciones empresariales
consolidadas la cultura organizativa está intrínsecamente relacionado con
los activos intangibles tales como la marca, la reputación y todos los valores
que reflejan la identidad de la empresa.
Ejemplo de una cultura organizativa singular:
Globant es una empresa argentina dedicada a las TIC y al desarrollo de software.
Con sede central en Buenos Aires, su crecimiento ha sido exponencial desde sus
comienzos en 2003, en la actualidad su equipo se compone de 3.000 empleados.
Cuenta con varias oficinas en Buenos Aires, La Plata, Tandil, Córdoba, Bahía
Blanca, Rosario, Resistencia y Tucumán; e internacionales en Uruguay, Chile,
Colombia, Inglaterra, India y Estados Unidos. Esta empresa tecnológica ha forjado
una interesante cultura organizativa. El crecimiento exponencial que ha tenido en
los últimos 15 años ha generado muchos conflictos y nuevos desafíos que les
obligan a buscar nuevos caminos para resolver sus problemas.

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3 Valores Empresariales dentro de la Cultura Organizativa
Tal como se ha visto en el apartado anterior la cultura organizativa facilita a sus

Los valores conforman uno de los miembros la lógica para interpretar y tomar parte en la vida de la organización,
elementos fundamentales para analizar
del mismo modo se convierte en un elemento distintivo que permite diferenciarse
de las demás organizaciones.
y definir la cultura organizativa, ya que
se corresponden al conjunto de Uno de los elementos destacados de la cultura organizativa son, sin duda alguna,
creencias de la organización sobre
los valores: las pautas de conducta o principios que orientan la conducta de
los individuos de una empresa. Los valores también podemos definirlo como el
determinadas conductas específicas,
conjunto de creencias de la organización sobre determinadas conductas
así como sobre los fines u objetivos de
específicas, así como sobre los fines u objetivos de su posición en el
su posición en el mercado.
mercado.
Cuando queremos conocer una organización en profundidad, los valores
constituyen uno de los elementos fundamentales a la hora de analizar la
cultura corporativa. Esto ocurre porque entre los elementos esenciales, los
valores son relativamente más fáciles de percibir y diagnosticar. Para comenzar
dicho diagnostico podemos plantearnos preguntas como: “¿Los valores
empresariales de la organización son ampliamente conocidos y aceptados entre
todos los miembros? ¿Los valores son moldeados por los líderes según la misión
y visión de la empresa? ¿Qué rol juega el departamento de RRHH en el
reforzamiento de la cultura organizativa y de los valores? ¿Son los valores
elementos que facilitan asignación de roles que afiancen la cultura organizativa?”
Recordemos que los valores deben reflejar las metas reales, las cree ncias
comunes y los conceptos básicos de una organización. De su penetración en la
organización dependerá el éxito de la misma dado que los valores definen las
normas de actuación para los empleados y proporcionan un sentido de dirección
común. Por ejemplo, en las culturas organizativas burocráticas en muchos casos
las formas y sometimientos a las jerarquías definen las directrices para el
comportamiento y compromiso diario de los empleados.
En algunos casos (p.ej. situaciones de cambio) los líderes de la organización se
enfrentan a la necesidad de transformar ciertas actitudes y comportamientos de
los colaboradores, para mantener los valores empresariales y a fin de que la
cultura organizativa no termine vulnerando los propósitos planteados, la
sostenibilidad empresarial y la satisfacción de los clientes. Por lo tanto, los
valores empresariales conforman la base de actuación de los líderes y los
pilares para establecer planes y estrategias. Por eso algunos expertos afirman
que los valores dirigen a las organizaciones.

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Algunos valores con mayor penetración en las organizaciones empresariales
pueden ser los siguientes:
Estos son sólo algunos de
los valores que una
organización empresarial
puede asumir como los
fundamentales para su
desarrollo. Como vemos se
entremezclan valores
intrínsecamente individuales
con los colectivos.
La mayoría de las
organizaciones innovadoras
apuestan por impregnarse
de diferencias (la aportación
diferencial que se ofrece
tanto a los clientes como a
los empleados), excelencia
(el afán continuo de mejora
y de desarrollar nuevos
productos) y resolución (la
capacidad de resolver
problemas)
Cada empresa define sus propios valores, y estos pueden ir evolucionando según
la situación en el mercado. P.ej., cuando una empresa está creciendo en el
número de trabajadores posiblemente va a requerir reforzar o implementar los
valores de aprendizaje colectivo o de delegación de responsabilidades. Por lo
tanto, en la medida que los valores de una organización respondan a los valores
humanos y sociales del entorno, la organización se verá más fortalecida.
Un interesante ejemplo de valores empresariales que consolida la organización
tanto interna, como externamente son los de Ikea. La multinacional sueca, uno de
los referentes mundiales en el sector del mueble y la decoración, asume que los
principios éticos que rigen su funcionamiento y que, a su vez, se convierten en el
ADN de su cultura organizativa son:

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Fuente: extraído de LibreStartups
Es este ejemplo vemos claramente como los valores que la dirección de Ikea
considera esenciales para su organización se alinean a la perfección con la
estrategia y la visión de la multinacional “crear un mejor día a día para la mayoría
de las personas”.
Entre estas enumeraciones de posibles valores empresariales se puede discernir
claramente 3 categorías de valores:
• La empresa como organización: valores tales como transparencia, solidez,
liquidez, estructura corporativa, comunicación, mejora continua,
responsabilidad social corporativa, promoción de talento, y código de buen
gobierno, entre otros.
• El empleado/colaborador, a través de las normas de conducta o
comportamientos, valores de: confidencialidad, sentido de pertenencia, afán
de superación, lealtad, trabajo en equipo, puntualidad, honestidad y
responsabilidad.

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• El producto o servicio y sus características: marca, tecnología empleada,
calidad, protección medioambiental, excelencia, cumplimiento, procesos
certificados, asistencia a medida y postventa.
Aunque los valores puedan parecer abstractos, su utilidad para la organización
radica en el poder de generar y dirigir las actuaciones y conductas concretas.
También los valores pueden convertirse en pautas y criterios para definir acciones
y conductas nuevas en las situaciones antes existentes, de esta manera tiene
capacidad transformadora de atributos de calidad o excelencia de todos los
elementos de la cultura organizativa.
4 Tipos de la Cultura Organizativa
Una empresa no puede proyectar unos valores al mercado y a su entorno,

Las empresas se enfrentan al desafío de mientras predica otros diferentes a sus clientes internos, empleados y
crear o implementar un tipo de cultura colaboradores. Alcanzar esta coherencia es uno de los grandes retos de las
organizativa coherente y de asumir
organizaciones que si bien consiguen que se les reconozca en el mercado por sus
logros y por su propuesta de valor, en muchos casos no consiguen reflejarlo de
normas de conducta propias de este
puertas a dentro en sus oficinas o fábricas. Este desafío en caso de empresas
tipo de cultura de manera que se
tanto grandes como pequeñas, es crear o asumir al menos un tipo de culturas
refuercen sus objetivos estratégicos. organizacionales y asumir normas de conducta propias de esta categoría. No
obstante, las organizaciones que han logrado éxito en su sector se basan en la
capacidad de reconocer y desarrollar sus propios valores fundamentados en su
capacidad de aportar valor generando retorno y conocimiento.
En la actualidad existe una multitud de clasificaciones de las culturas
empresariales en función de diversos factores. Capacidad y actividad innovadora
constituye sólo uno de estos factores. Por tanto, en palabras de Carolyn Taylor,
“las empresas de cultura innovadora solo son uno de los cinco arquetipos
culturales principales que se encuentran en las culturas empresariales”. Para
aproximarnos a este tipo de cultura organizacional y a otras de las más relevantes
podemos mencionar:
• Cultura de logro es aquella en que las personas actúan de forma
responsable y con implicación en los resultados de la organización,
realizando las tareas en plazo y forma. Esta cultura se basa en cumplir con
los compromisos acordados; donde la disciplina adquiere una relevancia y
donde se valora el desempeño excelente. En organizaciones de este tipo la

reservados.
atención rigurosa sobre los datos, los hechos y
los resultados da paso a conductas racionales y
centradas en objetivos estratégicos.
• Cultura del poder es aquella en la cual los
líderes ostentan un poder y posición clave. Los
comportamientos internos de los miembros de
la organización se rigen por una estricta
jerarquía aunque con cierto componente de
juegos de negociación y compromiso entre
individuos o grupos. Muchas de las grandes
multinacionales se pueden clasificar como
culturas de poder ya que es el tipo de la cultura
que facilita una alta capacidad de reacción en
el mercado. Sin embargo, el crecimiento de la
organización basada en la cultura del poder
depende de las capacidades del líder.
• La cultura de la función, basada en la
burocracia de las relaciones entre los
individuos y sus valores de la lógica y la razón.
El lugar del individuo, profesional dentro de las
organizaciones caracterizadas por esta cultura,
predomina una delimitación rígida de los
comportamientos, del organigrama y de los
itinerarios estables y continuistas de la carrera
profesional. En las culturas de la función
coexisten roles especializados coordinados por
equipos de gestión determinados por la
posición formal asignada a priori.
• La cultura de la tarea es aquella que pone en
el punto de mira el trabajo/proyecto/tarea ya
finalizado donde a cada miembro se le asigna
la realización de una tarea específica. Este tipo
de culturas organizativas se dan con frecuencia
en las empresas que trabajan por proyectos
(desarrollo software, servicios tecnológicos,
consultoría, etc.) En esta cultura se genera un
clima de confianza y apoyo entre los

reservados.
compañeros y se favorecen los conocimiento y la experiencia como base
fundamental del crecimiento. Aquí el poder y núcleo de la toma de
decisiones recae en los individuos de mayor capacidad técnica.
Habitualmente este tipo de cultura convive en algunos sectores con la
cultura de innovación ya que se alinean en ambas los valores de trabajo en
equipo, alta adaptabilidad y resolución de problemas.
• La cultura de la persona, la categoría dominante en las pequeñas
empresas donde por su actividad o corta antigüedad aún no se han
establecido estructuras y/o jerarquías propias. Es típica en las empresas
muy intensivas en conocimiento donde las estructuras y relaciones se
constituyen en base a meritocracia entre profesionales muy calificados.
Suelen ser organizaciones conformadas para servir a sus miembros quienes
disponen de gran autonomía decisoria individual.
• Cultura innovadora o de la innovación es aquella en la cual se apuesta de
manera integral por la transversalidad de la innovación en toda la
organización. Es una cultura en la que confluyen el prototipado, la
creatividad y la multidisciplinariedad. La organización que apueste por la
cultura de innovación pone como un objetivo primordial la mejora continua
de procesos, desarrollo de nuevos productos, servicios o líneas de negocio y
la continuada búsqueda de oportunidades de diferenciación en el mercado
a través de acciones novedosas que refuercen sus valores corporativos a
nivel individual y colectivo. Algunos de los rasgos comunes de las
organizaciones con una cultura innovadora son: fomento de la cooperación
y colaboración interna, motivación e incentivo a las actitudes proactivas,
tolerancia al error y agilidad en desempeño y en la toma de decisiones.
Uno de los recientes ejemplos de una cultura innovadora que impregna
toda la organización es el caso de Tesla Motors. Esta empresa dedicada a
fabricar, diseñar y vender coches eléctricos, persigue nuevos modos de
hacer cosas en todos los ámbitos: desde composición de equipos de
desarrollo (incorpora perfiles aparentemente inconexos como filósofos y
antropólogos), experimentación con materiales, diseño disruptivo, modelos
de producción masivos sostenibles, automatización de la fabricación
basada en la inteligencia artificial hasta formas de financiar nuevos
proyectos disruptivos de alto riesgo.

reservados.
Otras clasificaciones de culturas organizativas
Cultura pasivo - Cultura activo -

Cultura de auto adaptativa: con alto
Culturas fuertes o clausura: típica de adaptativa: engloba
organizaciones con un sentido de proyecto
débiles: en función empresa con fuerte corporativo y una
del grado de proyecto corporativo proyecto corporativo
Culturas de cierre inconsistente y una fuerte cultura de
intensidad con el y apertura: en compartido por la valores compartidos,
que se difunden y función del grado mayoría, pero en la cultura débil, lo que
dificulta se centra en los
manifiestan los de sensibilidad y la cual no se toma en cambios en el entorno
valores y actitudes. actitud frente a los consideración los considerablemente la
adaptación a los del cual aprende y en
Implica también la cambios del cambios en su el cual persigue
consideración del entorno. Expuesta, requerimientos del
entorno. optimizar su
grado de cohesión por tanto, al riesgo de entorno. Esta cultura desempeño. Es una
de la cultura entre volver obsoleta su persigue la adaptación
y flexibilidad hasta el cultura que subyace
los miembros de la estrategia e en las culturas
organización. incapacidad del punto de desestimar sus
propios propósitos innovadoras
cambio.
5 Conclusiones
• La Cultura Organizativa la constituye un conjunto de creencias, hábitos,

valores, actitudes, conocimientos y reglas/tradiciones implícitas dentro de
una organización. La cultura organizativa es un elemento diferencial de una
empresa, la define de un modo único.
• Los valores conforman uno de los elementos fundamentales para analizar y
definir la cultura organizativa, ya que se corresponden con el conjunto de
creencias de la organización sobre determinadas conductas específicas, así
como sobre los fines u objetivos de su posición en el mercado.
• Las empresas se enfrentan al desafío de crear o implementar un tipo de
cultura organizativa coherente y de asumir normas de conducta propias de
este tipo de cultura de manera que se refuercen sus objetivos estratégicos.
6 Bibliografía Esencial
• Eguiguren Huerta, Marcos; Barroso Garcia, Esteban, Empresa 3.0: Politicas Y

Valores Corporativos en una Cultura Empresarial Sostenible, Edit. Pirámide,
2011, Madrid.

reservados.
• Gibbons, Paul, The Science of Successful Organizational Change: How
Leaders Set Strategy, Change Behavior, and Create an Agile Culture,
Pearsons, 2015, USA.
• Handy, Charles, La organización por dentro: por qué las personas y las
organizaciones se comportan como lo hacen, Edit. Deusto, 2005, Bilbao.
• Dialnet, La Cultura Organizacional un Potencial Activo Estratégico desde la
Perspectiva de la Administración,
https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/3394655.pdf
• Harvard Deusto, El significado de las culturas en las organizaciones,
https://www.harvard-deusto.com/el-significado-de-las-culturas-en-las-
organizaciones
7 Bibliografía Recomendada
• Keller, Gary, The One Thing: The Surprisingly Simple Truth Behind
Extraordinary Results, John Murray Press Learning, 2013, London.
• Sinek, Simon, Leaders Eat Last: Why Some Teams Pull Together and Others
Don't, Portfolio Penguin, 2014, USA.
• Superrhheroes, 6 empresas que destacan por su cultura corporativa,
http://superrhheroes.sesametime.com/6-empresas-destacan-cultura-
corporativa/
• Zemsania, Cómo identificar la cultura empresarial: Las claves para
directivos, trabajadores y clientes,
https://www.zemsania.com/recursos-zemsania/whitepapers/TTS/cultura-
empresarial.pdf

reservados.
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Índice
1 Introducción .......................................................................................................................... 3
2 La Innovación en una Empresa........................................................................................4
3 La Gestión de la Innovación en las Empresas ............................................................ 7
4 Organizaciones Innovadoras .......................................................................................... 12
5 Conclusiones ....................................................................................................................... 15

reservados.
Objetivos
• Comprender el fenómeno de la innovación tanto desde la perspectiva del
gestor empresarial como del ecosistema de innovación que rodea a la
organización.
• Conocer qué aspectos abarca la gestión de la innovación en una
organización empresarial; desde la nomenclatura hasta los modelos y
procesos organizativos de la innovación.
• Aproximarse al fenómeno de las organizaciones innovadores.
1 Introducción
En el tema anterior hemos conocido de que elementos se compone una Cultura

Organizativa y que tipos de esta podemos distinguir en las organizaciones en la
actualidad. Entre dichas tipologías destaca por su especial relevancia las Culturas
de Innovación. Por lo tanto, en este apartado vamos a aproximarnos a los
conceptos que engloban las dinámicas de la propia Innovación, comenzando por
las definiciones y desembocando en las estrategias que llevan a cabo las
empresas de éxito.
Sin perder de vista el valor estratégico de la Innovación es necesario más que
nunca tener en cuenta el nuevo escenario empresarial, industrial y tecnológico,
cada vez más complejo y cambiante. Esto implica que la forma en que las
empresas incorporen en su funcionamiento los aspectos de la Estrategia y
Gestión de la Innovación, les permitirá o no, posicionarse en el mercado.
Actualmente para mantenerse competitivas o, dicho de otra forma, ofrecer un
producto o servicio competitivo, las empresas necesitan no solamente lanzar
grandes ideas o desarrollo disruptivos cada cierto tiempo. Sino además han de
imponerse las dinámicas de innovar permanentemente, mejorar la calidad,
proponer mejores prestaciones, diseñar mejor adaptación del producto al
mercado, etc. Es un desafío muy significativo si tenemos en cuenta que innovar es
caro, complejo e incierto.
No obstante, para comprender bien los aspectos esenciales de la Innovación
Empresarial, es necesario asumir la envergadura y diversidad de maneras y
acciones que abarca:

reservados.
• Desarrollar algo nuevo, una novedad, y aún desconocido en un
determinado contexto.
• Introducir modificaciones adecuadas a las tendencias actuales.
• Transformar una idea creativa en un producto/servicio nuevo o
mejorado en el mercado, en un proceso industrial o en una nueva forma
organizativa.
En este tema vamos a conocer cómo encaja la Innovación en la Estrategias
Empresarial, de qué manera ha de llevarse a cabo una correcta Gestión de la
Innovación y verificaremos los modelos organizativos de la misma.
2 La Innovación en una Empresa
En el anterior tema hemos visto lo complejo y ambiguo que puede ser la

conceptualización de la Cultura Organizativa, pues, ocurre algo parecido con la
Innovación. La Innovación capta el interés de muchos profesionales, tanto de
directivos y gerentes de empresas, como de los empleados y colaboradores. No
obstante, dependiendo del ámbito la innovación puede ser asumida de
diferentes maneras.
Partiendo desde la base, es necesario comprender que en la mayoría de los casos
La innovación es el mecanismo que en el entorno actual dinámico y complejo, para ser competitivas las compañías
tienen las empresas para conseguir una deben ser flexibles, innovadoras y eficientes. Estos tres atributos, para nada
diferenciación estratégica que las haga
sencillos de alcanzar, garantizarán la supervivencia y consolidación en el
mercado. No olvidemos que el futuro de cualquier empresa depende de forma
diferentes y diferenciables, y de la cual
directa de su capacidad de innovar de forma sostenida y sistemática. Esto
se consiga generar márgenes de
significa que, para una empresa la Innovación, es un continuo que debe ser
beneficio adecuados.
abarcado de manera integral y estratégica.
Citando a Seclén (2014). “[la innovación] es el proceso a través del cual una
empresa mejora o crea nuevos productos, procesos, formas de comercializar y de
realizar cambios organizativos, para adaptarse al entorno, respetando al medio
ambiente, a la sociedad y, sobre todo, para generar ventajas competitivas
sostenibles en el tiempo que le permitan asegurar su supervivencia”
Partiendo de la premisa que a diferencia de las empresas que innovan de forma
puntual, las empresas innovadoras sistematizan la innovación y de esta
manera la incluyen en sus características básicas, o lo que es lo mismo, la

reservados.
convierten en pilares de su cultura organizativa. Veamos, la innovación se
convierte en uno de los elementos diferenciadores de cada organización, y viene
a funcionar como un mecanismo de creación de valor y, por lo tanto, de ventaja
competitiva.
¿Por qué es tan relevante sistematizar la innovación en una empresa?
Principalmente porque poniendo en marcha iniciativas y proyectos de manera
puntual ad hoc, existe una alta probabilidad de perder las oportunidades que
surgen dentro y fuera de sus organizaciones.
La innovación sistemática facilita generar nuevas ideas en el plano de la gestión

empresarial en un entorno VUCA que implica un contexto más volátil, incierto,
complejo y ambiguo que el conocido anteriormente.
Este entorno genera desafíos para la empresa en el ámbito de llevar a cabo
estrategias exitosas de innovación. Hasta hace poco el entorno VUCA estaba
más presente en sectores tales como servicios, industria, tecnología o financiero,
donde los avances tecnológicos o la coyuntura de los mercados generan un
impacto significativo. Sin embargo, en los últimos años el entorno VUCA
afecta incluso a los sectores y mercados más tradicionales o locales.
Mantener la ventaja competitiva en entornos VUCA exige transformar las
herramientas de gestión organizativas, orientándolas a la innovación,
experimentación y al aprendizaje continuo. Para hacer frente a la volatilidad
hace falta demostrar una visión clara de la organización, especialmente de sus
objetivos y valores. Las visiones inspiradoras, más necesarias en tiempos
complejos, creadoras de escenarios competitivos a medida de la organización,

reservados.
evitarán perder la identidad de la empresa y facilitarán marcar una diferenciación
con otras empresas.
La incertidumbre se disminuye poniendo en marcha la recogida y
procesamiento de toda información disponible extraída de la primera línea
(empleados, clientes, expertos), a fin de conocer en profundidad las posibles
estrategias que la organización tiene oportunidad de llevar a cabo, posibilitando
una alta reactividad ante los cambios.
La complejidad se atenúa con nuevos enfoques de liderazgo y estrategias
innovadoras que garanticen mayor agilidad y mejor asimilación de riesgo
implícito en cada acción innovadora.
Finalmente, la ambigüedad se atenúa con flexibilidad, agilidad y orientación
a la iniciativa y a la acción. Las organizaciones no están en posición de seguir
planes a largo plazo. En su lugar, es necesaria la implantación de tácticas
flexibles, que posibiliten la adaptación rápida, sin transgiversar los objetivos
establecidos, especialmente cuando nos referimos a la innovación dentro de las
organizaciones.
Un interesante ejemplo de innovación acometida por la compañía aérea Ryanair
en respuesta a los desafíos de los entornos VUCA es la puesta en marcha de una
red de centros de innovación digital llamado Ryanair Labs con sedes en Dublín,
Wroclaw y Madrid. La multinacional busca a través de aportaciones de expertos
transformar la experiencia de viaje y generar mejoras en la atención a sus
usuarios. Este enfoque claramente responde a una innovación sistemática en
entornos VUCA donde la complejidad, incertidumbre, ambigüedad y volatilidad se
abarcan desde un prisma distribuido y multidisciplinar.
En torno a la innovación existen muchos enfoques surgidos desde diversos puntos
de vista, algunos centrados en describir el proceso de innovación, otros en la
dinámica de la generación de ideas, otros en las estrategias de innovación, etc.

reservados.
Recordemos que las
personas, los equipos y
las organizaciones son
sistemas formados por
conjuntos de elementos
interrelacionados entre sí
y siempre distinguidos
por un objetivo común. La
visión sistémica de la
innovación se centra, por
tanto, en comprender
cómo la innovación y sus
elementos interactúan
entre sí de forma que
cada acción o decisión
vinculada a alguno de los ámbitos repercute en los demás y en toda la
organización. De ahí la importancia de comprender el concepto del entorno
VUCA para gestionar la innovación en las empresas. La búsqueda de la mejora y
el crecimiento pasará necesariamente por aplicar las estrategias y tácticas
óptimas de innovación.
No obstante, convertirse en una empresa innovadora no es nada fácil para la
mayoría de las organizaciones especialmente cuando son sociedades de nueva
creación o de sectores más tradicionales. Hay que tener en cuenta que la mayoría
de empresas están más pensadas para ser eficientes y/o para maximizar el
beneficio que, para innovar, especialmente de manera continua. Sin olvidarnos de
que la innovación es el mecanismo que tienen las empresas para conseguir
una diferenciación estratégica que las haga diferentes y diferenciables, y de
la cual se consiga generar márgenes de beneficio adecuados.
3 La Gestión de la Innovación en las Empresas
Tal como se ha visto en el apartado anterior la innovación adquiere especial

Tanto la gestión de la innovación como relevancia para las empresas en la actualidad. No obstante, siendo un fenómeno
del proceso de gestión del
muy complejo y cuya dinámica depende del grado de flexibilidad de cada
organización, es necesario comprender cómo se lleva a cabo su gestión en las
procedimiento de innovación de una
empresas.
organización, van desde la fase inicial
de ideación, hasta su etapa final de
implementación en entornos
productivos reales.

reservados.
Primero, debemos distinguir
entre algunos conceptos que
subyacen bajo el lema de
“innovación empresarial”:
las estrategias innovadoras y
estrategias de innovación, la
gestión de la I+D+i y la
organización de la
innovación. Es un universo
complejo y diverso de
enfoques y modelos, en su
mayoría ajustados según las
características de cada
entidad.
• La estrategia de innovación de una empresa consiste en sistematizar y
adaptar la innovación empresarial a las necesidades concretas de la
organización con la finalidad de alcanzar el máximo rendimiento del
producto o de la actividad novedosa.
• La estrategia innovadora es un modo novedoso de llevar a cabo un
ejercicio de gestión de una empresa o de algún área de esta. Por ej: una
estrategia innovadora de comercialización de una empresa de piezas de
recambio a través de servicio a domicilio.
En esta clasificación entendemos que, en la estrategia de innovación, la
generación de nuevos productos, servicios o modos de hacer es el objeto. Y en la
segunda, es la manera de acometer las estrategias específicas que abarcan el
desempeño de las empresas en el mercado.
A la hora de planificar una o varias estrategias de innovación debemos
tener en cuenta la situación de la empresa al iniciar el proceso, así como el
sector o la industria en la que nos movemos. Partiendo del grado de
innovación del sector es posible definir el tipo de innovaciones que acometer y
conocer el impacto sobre los resultados esperados.
Según el grado de la novedad podemos distinguir entre la innovación
incremental, donde se introducen mejoras graduales o se realizan ajustes de
productos o servicios existentes a un mercado concreto. Y la innovación radical,
donde el proceso creativo de generar ideas nuevas, está alejada de todos los
estándares convencionales que hay en el mercado.

reservados.
La gestión de la I+D+i en la organización y dirección de los recursos tanto
humanos como económicos tiene como fin aumentar la generación de nuevos
conocimientos, la aparición de ideas creativas que permitan desarrollar
nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes, así
como la transferencia de esas ideas conceptuales a las fases de producción,
distribución y aplicación. Por lo tanto, el trinomio I+D+i ser refiere a:
CONCEPTOS DE LA I+D+I
INVESTIGACIÓN DESARROLLO INNOVACIÓN
Indagación original Aplicación de los resultados de Concepción e

planificada que la investigación o de cualquier implantación de
persiga descubrir otro tipo de conocimiento cambios
nuevos científico para la fabricación de significativos en el
conocimientos y una nuevos materiales o productos o producto, el proceso,
superior comprensión para el diseño de nuevos el marketing o la
en el ámbito procesos o sistemas de organización de la
científico y producción, así como para la empresa con el
tecnológico. mejora tecnológica sustancial de propósito de mejorar
materiales, productos, procesos los resultados
o sistemas preexistentes.
Sin embargo, dada la dificultosa delimitación de estos tres conceptos en algunos

ámbitos tecnológicos, de manera general se asume que la gestión de la
innovación como del proceso de gestión del procedimiento de innovación de
una organización, desde la fase inicial de ideación, hasta su etapa final de
implementación en entornos productivos reales. Abarca las decisiones,
actividades y prácticas de la elaboración y aplicación de una estrategia de
innovación.

reservados.
Desde el punto de vista de los ámbitos de la innovación es necesario distinguir
al menos las innovaciones en producto/servicio, en proceso, en organización
(o modelo de negocio) y en la comercialización. En el siguiente cuadro
encontramos los conceptos que abarcan:
Fuente: extraído de DINACYT.

Otro aspecto muy relevante a considerar es el de cómo está organizada la
innovación dentro de la empresa. Aquí hay que tomar en consideración dos
aspectos: la organización de la innovación hacia fuera (modelos) y la
organización hacia dentro (procesos).
La organización de la innovación hacia fuera no es otra cosa que los modelos de
innovación. Existen los modelos lineales que se dividen principalmente entre dos
enfoques: market pull (tirón de la demanda) y technology push (empuje de la
ciencia y la tecnología). Hasta hace poco las empresas, especialmente grandes
multinacionales centraban sus técnicas de abarcar la innovación en el empuje de
la tecnología partiendo de la premisa que las innovaciones deberían tener un alto

reservados.
grado de novedad. Este enfoque requiere una disposición de recursos que no está
a mano de mayoría de las empresas más pequeñas, por tanto, el enfoque de
market pull empezó emerger junto con la globalización y aparición de las
innovaciones tecnológicas.
A posteriori, surgen modelos de innovación en red donde la importancia de las
relaciones verticales (alianzas estratégicas con los clientes y proveedores) y en
las colaboraciones con los competidores, definen la velocidad de aparición de las
innovaciones. Enfoque en red pone a disposición de las empresas
participantes un amplio abanico de herramientas complejas que permiten
incrementar la velocidad y la eficiencia en el desarrollo de nuevos
productos a partir de las sinergias entre los proveedores, fabricantes,
clientes y otras organizaciones.
Recientemente, exactamente desde el 2003 año de aparición del concepto, la
innovación abierta toma relevo de muchos anteriores modelos de colaboración
para llevar a cabo la innovación. Teniendo en cuenta que el proceso de innovación
puede aprovechar las ideas, los talentos, las tecnologías y los recursos externos a
la organización, el propio proceso de generación de nuevas ideas, productos o
servicios enfocados a mercados y entornos dinámicos. La innovación abierta es
un proceso altamente interactivo e interdisciplinar donde la cooperación y
asociación entre diversas personas y organizaciones son elementos
imprescindibles.
Para comprender otra vertiente organizativa de la innovación es hacer un análisis
del proceso de innovación en sus diferentes fases, independientemente del
tamaño y sector de la empresa.
Tradicionalmente se ha considerado que el proceso de innovación tiene cuatro
fases: investigación, validación, implementación y comercialización. Estas
fases pueden tener diferente desarrollo según la metodología que se aplique (p.ej.
Scrum para los desarrollos de software). Sin embargo, cuando hablamos de la
primera fase de investigación tratamos la búsqueda de información, ideas y
contextos de los futuros proyectos innovadores. En este caso, en función del tipo y
ámbito de la innovación la empresa centrará sus esfuerzos en la investigación
básica o en la indagación de las fuentes externas de tendencias del mercado. La
segunda fase es la validación, que consiste en contrastar los conocimientos con
la realidad a través de prototipos, proyectos-piloto o ensayos previos a acometer
modificaciones de procesos internos de la empresa. La validación es una fase que
nos solamente contrasta la factibilidad técnica de la idea, pero también verifica la
necesidad de recursos.

reservados.
En la tercera fase las organizaciones acometen la implementación aplicando el
nuevo conocimiento al proceso y modelo de negocio, por tanto, se comienza a
producir el nuevo producto o desarrollar nuevo servicio, lo que en muchos casos
implica modificar algunos procesos y operaciones de la empresa. Finalmente, en
la cuarta fase, la organización lleva a cabo la comercialización centrándose en
introducir y posicionar el nuevo o mejorado producto/servicio en el mercado y
conseguir que los clientes perciban este como uno de mayor valor que los
productos competidores o sustitutivos actuales.
4 Organizaciones Innovadoras
Inicialmente podemos afirmar que las organizaciones innovadoras son aquellas

Las organizaciones innovadoras son las que se caracterizan por una cultura innovadora. No obstante, es necesario
empresas o entidades con una cultura conocer como de una cultura, a veces informal, las empresas se convierten en
innovadora surgida de sus procesos
organizaciones impregnadas de la innovación tanto en sus productos o servicios
como en los procesos o modelos de negocios.
internos y externos y con la capacidad
innovadora que les garantiza Las organizaciones innovadoras son las empresas o entidades con una
continuidad en la generación de nuevas
cultura innovadora surgida de sus procesos internos y externos, y con la
capacidad innovadora que les garantiza continuidad en la generación de
ideas o productos.
nuevas ideas o productos.
La característica fundamental de la empresa u organización innovadora “es la
integración organizacional de una base de personal cualificado que puede
participar en un aprendizaje colectivo y acumulativo”. Por lo tanto, el
conocimiento- ya anteriormente mencionado como la fuente de la innovación-
adquiere una importancia especial.
Por otro lado, no siempre se lleva a cabo un análisis en profundidad de los
elementos fundamentales para la creación de una organización innovadora:
el modelo de negocio (cuáles son las fuentes de valor añadido por las que nos
compran los clientes) y las capacidades clave de la empresa (know-how, know-
who, recursos, reputación de marca, cultura…). Son precisamente estas
capacidades que en la mayoría de las empresas garantizan la posibilidad de
mantener en el tiempo un enfoque de innovación sistemático en el mercado.
Los principales enfoques de las organizaciones innovadoras podemos
definirlos, siguiendo el libro “The Innovator’s DNA” del siguiente modo:

reservados.
Ejemplo de una organización innovadora singular:
Novabase, una consultora portuguesa especializada en servicios de tecnologías
de la información e ingeniería, con una facturación anual de 220 millones de
euros y más de 2.400 empleados en todo el mundo, desde 2010 ha iniciado un
proceso de innovación con el objetivo de expandir de modo diferente su negocio
a otros países. Los servicios de la empresa eran competitivos, pero no estaban
organizados y presentados a los clientes de manera atractiva, lo que se había
convertido en una verdadera barrera para el crecimiento del negocio en el
extranjero. Por tanto, la nueva dirección de la empresa ha iniciado un cambio de
rumbo basado en la siguiente visión: “es hacer que la vida de las personas y las
empresas sea más sencilla y feliz”. El objetivo era transmitir oferta de servicios
tecnológicos TI de manera más humana y más comprensible para responder a las
necesidades reales de los usuarios. Este enfoque centrado en el usuario ha
creado una oportunidad para aplicar la estrategia de innovación muy diferenciable
de la competencia.

reservados.
La organización ha promovido una cultura más favorable hacia la innovación,
tolerante en la toma de riesgos, la experimentación e investigación de nuevas
tendencias (en este caso aplicando la metodología de Design Thinking). Otra
parte del esfuerzo innovador se canalizó hacia el rediseño de procesos de venta,
incorporando en su proceso la co-creación con el cliente, el desarrollo de
prototipos rápidos y nuevas herramientas de comunicación. Aunque el cambio
tardó en traer frutos tras algunos años y la transformación no estuvo exenta de
barreras y reticencias por parte del equipo de la empresa, permitió que la
empresa no solamente desarrollara 20 nuevos servicios y modificara sus
procedimientos de innovación internos. En 4 años logró multiplicar por tres sus
ventas internacionales.
A modo resumen, el siguiente esquema nos puede servir de una guía para
comprender la extensión de la gestión de la innovación en una empresa.

reservados.
5 Conclusiones
• La innovación es el mecanismo que tienen las empresas para conseguir una

diferenciación estratégica que las haga diferentes y diferenciables, y de la
cual se consiga generar márgenes de beneficio adecuados.
• La gestión de la innovación como del proceso de gestión del procedimiento
de innovación de una organización, desde la fase inicial de ideación, hasta
su etapa final de implementación en entornos productivos reales. Abarca
las decisiones, actividades y prácticas de la elaboración y aplicación de una
estrategia de innovación.
• Las organizaciones innovadoras son las empresas o entidades con una
cultura innovadora surgida de sus procesos internos y externos y con la
capacidad innovadora que les garantiza continuidad en la generación de
nuevas ideas o productos. Están basadas en el modelo de negocio (cuáles
son las fuentes de valor añadido por las que nos compran los clientes) y en
las capacidades clave de la empresa (know-how, know-who, recursos,
reputación de marca, cultura…).
• Andrew, J.P.; Sirkin, H.L., Explota tu innovación, Harvard Business School

Press Lid. Editorial, 2008, Madrid.
• Dyer, Jeff; Gregersen, Hal; Christense; Christensen, Clayton M., El ADN del
Innovador. Claves Para Dominar Las Cinco Habilidades Que Necesitan Los
Innovadores, EDICIONES DEUSTO, 2012, Bilbao.
• Kim, W. Chan; Mauborgne, Renée, La estrategia del océano azul, Harvard
Business Review Press, 2006, Madrid.
• West, Alan, Estrategias de innovación, Fundación Cotec para la innovación
tecnológica, 2002, Madrid.
• Innovación 6.0, INNOVACIÓN: ¿POR DÓNDE EMPEZAMOS?,
https://xavierferras.blogspot.com/2017/01/innovacion-por-donde-
empezamos.html

reservados.
• Harvard Deusto, Innovación en los modelos de negocio: El impulso
necesario para que las tecnologías exponenciales revolucionen su industria,
https://www.harvard-deusto.com/innovacion-en-los-modelos-de-negocio-el-
impulso-necesario-para-que-las-tecnologias-exponenciales-revolucionen-
su-industria
• Glaveski, Steve, The Innovation Manager’s Handbook, reateSpace

Independent Publishing Platform, 2017, online.
• Hamel, Gary; Getz, Gary, Cómo innovar en una era de austeridad. Harvard
Business Review, Vol. 82 (8), 2004.
• Satell, Greg, Mapping Innovation: A Playbook for Navigating a Disruptive
Age, McGraw-Hill Education, 2017, USA.
• Harvard Deusto, Guerra a la Innovación,
https://www.harvard-deusto.com/guerra-a-la-innovacion

reservados.
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Índice
1 Introducción .......................................................................................................................... 3
2 Protección de la Innovación .............................................................................................4
3 Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva ...................................................8
4 Sistemas de Información Empresarial ........................................................................ 12
5 Conclusiones ....................................................................................................................... 15

reservados.
Objetivos
• Conocer la importancia y las formas de proteger los resultados de los
procesos de innovación en una organización empresarial.
• Comprender en que consiste la Vigilancia Tecnológica y la Inteligencia
Competitiva.
• Aproximarse a los Sistemas de Información dentro de las estructuras
empresariales actuales.
1 Introducción
Innovar es muy importante para las empresas, por dos motivos: porque mejora la
posición competitiva de la organización y porque introduce mejoras en los
productos y servicios disponibles a los clientes. Las estrategias y políticas de
innovación de la empresa van vinculadas a las tendencias tecnológicas, sociales y
empresariales del entorno. Siendo este entorno tanto el más cercano como uno
global.
En este panorama de elementos externos que puedan influir sobre las estrategias
de innovación de una empresa, la necesidad de vigilar lo que acontece en el
entorno y la protección de los resultados de las innovaciones acometidas
adquieren especial relevancia. Las empresas para ser innovadoras deben estar
al tanto de las tendencias dominantes y emergentes, y saber cómo impedir
que los competidores (actuales y potenciales) imiten los desarrollos y
mejoras alcanzadas.
Todos los sectores empresariales, en mayor o en menor medida, han
experimentado una evolución impulsada por la innovación; en algunos casos, por
la creación de nuevos productos o servicios y, en otros, como resultado de los
cambios en procedimientos o en el funcionamiento del sector. No obstante, no
todas las empresas o sectores han conseguido alcanzar máximo beneficio de las
mejoras introducidas. ¿Por qué innovar a secas en algunos casos no es
suficiente? Porque hay que tomar la innovación en cuenta desde el prisma
estratégico. Por ejemplo, si innovamos en aspectos fácilmente copiables
caducaran muy rápido en la percepción de los usuarios o clientes.
Estos dos supuestos implican que la empresa que pretenda ser innovadora
debe por un lado proteger sus innovaciones en el mercado y por el otro

reservados.
realizar una labor proactiva de analizar las tendencias y la información del
entorno.
En este tema vamos a conocer cuáles son las formas más comunes de proteger
las innovaciones- o dicho con otras palabras como levantar barreras para que la
competencia no copie nuestra idea; ¿qué es y cómo se debe llevar a cabo la
Vigilancia Tecnológica o Inteligencia Competitiva?; y ¿por qué son relevantes
para la empresa los Sistemas de Información?
2 Protección de la Innovación
Realizar la innovación implica dedicación de recursos por parte de la empresa, en

muchos casos- especialmente cuando realizamos I+D- requiere mucho tiempo,
muchas pruebas y acarrea grandes costos. Incluso las innovaciones
incrementales, más centradas en la mejora son costosas para las empresas. Como
poco suponen costes de oportunidad de poner en marcha otras iniciativas
potencialmente igual o más rentables.
De similar manera la innovación conlleva riesgo y esto implica que la
La Protección de la Innovacion organización que emprende una iniciativa novedosa en el mercado queda
constituye el proceso de crear barreras expuesta a los factores de la incertidumbre y cambio más que las que
(funcionales o administrativas) para
mantienen un status quo. Toda empresa innovadora se centra en obtener
recompensa por el esfuerzo que supone generar innovaciones, buscando que la
impedir la replicación de la innovación
innovación alcance mejores resultados y mayor difusión entre potenciales
por parte de los competidores y así
usuarios. El hecho de que la innovación sea aceptada de forma rápida,
garantizar a la organización los
genera dos tipos de beneficios para la empresa, uno social y otro mercantil.
beneficios de la explotación de la El beneficio social hace referencia a la ganancia que la innovación reporta a los
innovación. diferentes agentes que componen la sociedad, mientras que el beneficio
mercantil, se centra en la ganancia que obtiene el innovador al comercializar la
innovación en el mercado.

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Por lo tanto, la Protección de la Innovación incluye todas las medidas que toma
una organización a fin de garantizar los beneficios que provienen de la
explotación de la innovación; tanto las económicas surgidas de la venta del
producto o servicio nuevo, como las estratégicas relacionadas con las mejoras en
la organización interna o del sector.
El factor común que subyace en toda la actividad de protección de las
innovaciones es poder recuperar/amortizar las inversiones realizadas y
compensar el riesgo asumido en el proceso de innovar.
Dicha protección puede tener diferentes formas en función de las características
de la innovación a proteger pero también dependiendo del sector o el segmento
del mercado al que se dirige la empresa innovadora.
Se distingue dos grandes grupos:
• PROTECCIONES FORMALIZADAS:
- Propiedad Intelectual (copyright): es un tipo de protección que la
empresa innovadora(o sus responsables) adquiere por el mero hecho
de la creación de la obra y que comprende todas aquellos derechos
concedidos al autor/titular de una obra literaria, musical, artística,
fotográfica, cinematográfica o de un programa de ordenador.
- Propiedad Industrial: protección legal de la que pueden ser objeto
las invenciones, diseños industriales, marcas y/o signos distintivos de
productos o servicios que pueden incluirse en algunos ámbitos de la
industria. Casi siempre para alcanzar dicha protección es necesario
efectuar un procedimiento estructurado de registro y esperar a la
concesión del expediente administrativo, dado que los derechos no
se adquieren directamente de la creación de la obra como ocurre en
el caso anterior sino hay que demostrar la causalidad.
• PROTECCION NO-FORMALIZADA:
- El Secreto Industrial, es una forma de proteger las innovaciones
muy eficaz pero extremadamente difícil de alcanzar y mantener en
tiempo. El Secreto Industrial implica la ocultación total del proceso
de innovación a los agentes externos. Véase, la empresa tiene que
mantener en el más absoluto secreto la manera en la que se ha
obtenido el resultado novedoso, características de los productos o
formas de fabricación. Todo esto de tal manera que nadie excepto el

reservados.
creador sepa replicar el proceso de innovación. P.ej. durante
muchísimos años la fórmula de ingredientes de Coca-Cola ha sido el
secreto mejor guardado del mercado global. Sin embargo, salvo casos
muy específicos esta vía de protección- muy eficaz- resulta en la
práctica bastante frágil, debido a las barreras para mantener los
secretos especialmente si estos suponen ventajas económicas
importantes. No obstante muchas empresas se deciden por el secreto
industrial para proteger sus resultados de innovación al menos
durante algún tiempo a pesar de su fragilidad. Esto ocurre por dos
motivos: porque algunos resultados no cumplan todas las condiciones
de patentabilidad o porque la ventaja de ser el “primero en el
mercado” garantiza un posicionamiento suficientemente rentable
como para soportar posibles imitaciones en las fases posteriores.
- El "Know-how", el "saber hacer" consiste en el conjunto de detalles
que, aun no siendo trascendentales para la consecución del resultado,
su desconocimiento impide la fácil (y/o rentable) imitación del
proceso con un grado de novedad o eficacia equivalente. A veces el
know-how (especialmente fuera del ámbito industrial) se denomina
“secreto comercial” - cuyo objeto se delimita en términos muy
amplios y puede abarcar desde los métodos de venta y de
distribución, los perfiles del consumidor tipo y argumentos de venta
de mayor calado, las estrategias de publicidad que se han aplicado o
lo van a ser en un futuro próximo, las listas de proveedores de
características especiales y de los clientes, así como los propios
procesos de fabricación o ensamblaje.

reservados.
Es necesario que ahora profundicemos un poco más en los tipos de protecciones
formalizadas, legales para comprender su impacto sobre las ventajas que conlleva
la innovación para una empresa. La Propiedad Industrial otorga a los titulares
de los desarrollos innovadores unos derechos de exclusividad sobre
determinados resultados inmateriales del proceso innovador que son
protegidos como verdaderos derechos de propiedad. Es importante distinguir
entre la Propiedad Industrial y los derechos de esa misma, porque son los
derechos de Propiedad Industrial, los mecanismos legales que permiten a
quien los ostenta decidir sobre los sujetos y la destinación del uso de las
innovaciones.
Dependiendo del sistema legal de cada país podemos encontrar varios formatos
de Protección Industrial. Entre los más comunes (presentes en España y en
muchos países de la Unión Europea, y del mundo) encontramos: Marcas y
Nombres Comerciales, Patentes y Diseños Industriales.

reservados.
Aunque son los estados nacionales los que rigen los patentes existen dos
formatos de la llamada extensión (el hecho de ampliar la protección de la
innovación a otros países y mercados): la patente europea y la PCT. Mediante la
patente europea se puede proteger la innovación a través de una solicitud única y
pago de tasas determinadas, en todos aquellos países que formen parte del
Convenio que rige dicha patente en el ámbito de la Unión Europea suponiendo,
por lo tanto, un ahorro de tiempo y recursos frente a tramitaciones en cada país
comunitario por separado. La PCT es la denominación de la protección otorgada
mediante Patent Cooperation Treaty, donde a través de una única solicitud
denominada solicitud internacional se da la posibilidad a los inventores que
pueden obtener protección por patente en cada uno de los mercados en que
quieran vender su innovación. El organismo competente en la materia de la
patente PCT (o la extensión internacional de las patentes) es WIPO, World
Intellectual Property Organization.
Si bien las empresas son conscientes de la recompensa que les puede generar la
protección de sus innovaciones a nivel de cuota de mercado, una posición quasi
monopolio o mayores ventas, muchas de ellas no perciben las patentes, derecho
de autor o marcas comerciales como fuentes informacionales para la ventaja
competitiva y para la continuidad de las estrategias innovadoras.
3 Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva
Una vez conocidos los modelos y formas de protección de las innovaciones vamos
a centrarnos en otro aspecto muy significativo del proceso de innovar en una
organización empresarial. Hablamos en este caso de la Vigilancia Tecnológica e
Inteligencia Competitiva.

reservados.
La importancia que tienen los sistemas de Inteligencia Competitiva y
La Vigilancia Tecnológica se encarga de
Vigilancia Tecnológica en la gestión de las empresas innovadoras se refleja
en dar respuestas al marco normativo cada vez más exigente y donde una
ser la herramienta de captación de
temprana adquisición de ventaja competitiva juega un rol primordial para la
información, comprensión y difusión de
supervivencia de la empresa. En un entorno competitivo complejo, una gestión
esa información, y la Inteligencia
eficaz de la información para la toma de decisiones constituye una herramienta
Competitiva se ocupa, además, de analizar imprescindible de generación de nuevos productos, pero también para la
esta información, interpretarla y planificación y gestión de los procesos productivos en una organización
comunicarla a los responsables de la toma empresarial.
de decisiones. Aunque en su inicio la Inteligencia Competitiva ha sido vinculada con la gestión
del conocimiento, desde la última década se ha configurado un ámbito
multidisciplinar que abarca donde la gestión de un proceso de trabajo, el de la
Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva -VT e IC -, basado en el
procesamiento de la información y aportación del conocimiento para la
toma de decisiones. Este enfoque moderno de la Inteligencia Competitiva toma
claro cariz transversal a lo largo de la organización, lo que implica la necesidad de
contribución de personas de distintos departamentos y unidades funcionales de la
misma, pero gracias a esto, se garantiza su mayor utilidad y ajuste a los
requerimientos de cada uno de los eslabones de la cadena de valor.

reservados.
La vigilancia tecnológica es un proceso organizado, selectivo y permanente,
de captar información del exterior y de la propia organización sobre ciencia
y tecnología, seleccionarla, analizarla, difundirla y comunicarla, para
convertirla en conocimiento de cara a la toma de decisiones con menor
riesgo y poder anticiparse a los cambios.
Vigilancia Tecnológica es una herramienta o un sistema que facilita la
detección de información estratégica y legal sobre una organización y su
entorno, para posteriormente analizarla y tomar decisiones adecuadas. De
modo tradicional abarcaba a la aparición de nuevas soluciones tecnológicas o
nuevas investigaciones científicas con el potencial de ser comercializables,
actualmente abarca habitualmente los ámbitos de vigilar el entorno social,
político, legislativo, comercial, estratégico vinculado a un sector o a una empresa
concreta.

reservados.
Es relevantes comprender que una de las fuentes esenciales de búsqueda de
información dentro de los procesos de vigilancia tecnológica es el análisis
de las bases de datos de las patentes, siendo estas un elemento de especial
relevancia para acometer nuevas innovaciones (tanto para buscar las soluciones a
adquirir como para evitar realizar desarrollos que ya existen y no se podrán
comercializar al estar protegidos)
Los sistemas empresariales permiten captar información relevante que abarcan a

diferentes actividades y procesos de la empresa, pero el mayor impacto para la
estrategia competitiva de cada empresa proviene del exterior: del mercado,
entorno normativo, tendencias tecnológicas y de la actuación de los competidores
actuales y potenciales. La ventaja competitiva se produce al identificar,
recoger datos, transformarlos en información y generar conocimiento útil,
consiguiendo valor diferencial en las ofertas que se presentan al mercado.
En este sentido, la inteligencia competitiva juega un papel esencial.

reservados.
La IC ayuda a los directivos y gerentes en el proceso de toma de
decisiones, pero también en dónde focalizar los esfuerzos organizativos y
cómo aplicar los recursos en el proceso productivo. ¿Cuáles son los temas en
los cuales la dirección tiene que tener mayor interés? ¿Cómo se identifican y
definen los desafíos para la toma de decisiones, así como los gaps de
información para ello? Los responsables de la inteligencia competitiva establecen
estos temas como los “temas clave de inteligencia”, “key intelligence topics,
KITs”.
Es cierto que las empresas en momentos dados, casi siempre cuando inician un
proceso de desarrollo de producto o servicio nuevo, realizan vigilancia o
inteligencia competitiva. Sin embargo, el desafío real radica en sistematizar el
proceso para que genere de manera continua la ventaja competitiva y se convierta
en el aprendizaje organizacional.
La fase más compleja es el diseño del sistema de vigilancia y/o inteligencia
competitiva, en cuanto a la identificación de las variables y las fuentes a
seguir y la frecuencia de los outputs / informes. Debe ser suficientemente
robusta y flexible a la vez para ofrecer el conocimiento para la toma de
decisiones. En muchos casos, no es tanto tener que identificar toda la
información relacionada con una temática sino saber filtrar y afinar esta búsqueda
para que sirva a las áreas concretas de la empresa pero sin perder de vista el fin
que tienen los sistemas de Vigilancia e Inteligencia, que es mejorar la
posición competitiva de la organización.
Finalmente, y no menos importante, es plantear en el marco de una empresa
innovadora el enfoque de cómo gestionar toda la recogida y transformación de la
información para generar los Sistemas de Información Empresarial de la
organización. Partiendo de la premisa que con el aumento del número de fuentes
de información crece la complejidad del análisis y, por tanto, la necesidad de
automatizar los procesos.
4 Sistemas de Información Empresarial
Un Sistema de Información Empresarial abarca el conjunto de recursos,

El sistema de información
herramientas y repositorios de la empresa que adquieren rol de soporte
para el proceso de captación, transformación y comunicación de la
empresarial es el conjunto de
información. Esto significa que la implantación de un sistema de información
componentes que interaccionan
debe comenzar desde el enfoque estratégico y llegar a la máxima eficacia
entre sí con el propósito de alcanzar
un objetivo determinado, el cual
debe satisfacer las necesidades de
información de dicha empresa.

reservados.
operativa. Un sistema de información de una organización innovadora debe ser a
la vez eficaz y eficiente: facilitar la información suficiente y necesaria, así como
conseguirlo con la menor aportación de recursos posible. No olvidemos que los
sistemas de información empresarial no son el fin en si mismos, sino el medio de
conseguir un flujo de información más rápido, automatizado y distribuido. De ahí
que no existe un único sistema de información empresarial que sirva para
todas las empresas, el sistema debe adaptarse a las necesidades concretas
de cada organización y a su estructura organizativa.
TRES PRINCIPALES ACTIVIDADES DE UN SISTEMA DE

INFORMACIÓN EMPRESARIAL
•Recibe datos de fuentes internas o externas
*Actúa sobre los datos para procesarlos
•Distribuye información procesada para el usuario
Recordemos que para llevar una buena gestión y administración de la empresa, es

necesario conseguir la máxima información disponible de todos los
departamentos y ámbitos de la empresa, pero también nutrirlo con la
información captada por los sistemas de Vigilancia e Inteligencia
Competitiva. Sólo de esta manera, es posible mejorar los aspectos esenciales
de la empresa, es decir optimizar o innovar en el proceso productivo, los recursos
humanos, marketing, etc. La visión holística sobre las necesidades de la empresa,
su estrategia de innovación y objetivos alcanzables facilitan la labor de reunir
toda la información disponible o requerida y tratarla correctamente.
Entre los Sistemas de Información Empresarial más comunes utilizados por las
empresas encontramos según los objetivos que se les establece dentro de la
estructura operativa de la organización, los siguientes tres tipos:
• ERP (Entreprise Resource Planning)
• CRM (Customer Relationship Management)
• SCM (Supply Chain Management)

reservados.
ERP (Enterprise Resource Planning) es un sistema de información integral que
incorpora los procesos operativos y de negocio de una empresa, por ejemplo:
producción, ventas, compras, logística, contabilidad (de varios tipos), gestión de
proyectos, inventarios y control de almacenes, pedidos, nóminas, etc. Este sistema
persigue optimizar el desarrollo empresarial, fomenta la reducción de tiempos y
de los costes de los procesos e incita la mejora del rendimiento de las
dependencias de la empresa.
CRM (Customer Relationship Management) abarca la administración de las
relaciones comerciales con los clientes de la empresa, un elemento estratégico
para cualquier empresa. Su relevancia es enorme ya que es la parte del sistema
informacional responsable de recopilar la mayor cantidad de información p osible
sobre los clientes, a fin de aportar valor a sus necesidades y posicionarse mejor
frente a sus competidores. CRM es un gran repositorio de los detalles de los
clientes, junto con recomendaciones o pautas sobre como abarcar futuros
contactos con los mismos.
SCM (Supply Chain Management) es un sistema de gestión empresarial que
abarca los procesos empresariales relacionados a la logística y servicios al
cliente: compras, aprovisionamiento, producción, almacenamiento, preparación,
distribución y postventa. Véase, la Gestión de la Cadena de Suministro recoge,
procesa y analiza la
información centrada en la
coordinación y
optimización de procesos y
transacciones comerciales
dentro de la compañía pero
también entre distintas
empresas, a fin de mejorar
la asignación de recursos y
el servicio al cliente.
Resumiendo, para implantar con éxito un Sistema de Información Empresarial es
necesario cumplir algunas premisas previas:
• Un sistema de información debe adaptarse a las necesidades
concretas de la organización y a su estructura organizativa.
• La actividad del sistema debe estar plenamente integrada en el resto de
actividades de la empresa.

reservados.
• Requiere la implicación total de la dirección de la empresa y
asignación de recursos.
• Es conveniente nombrar un responsable- coordinador de los sistemas, a ser
posible un profesional con conocimientos tanto gerenciales como técnicos.
• Crear un clima favorable a la comunicación y a la colaboración que facilite
la propagación de uso del sistema entre los diferentes departamentos.
5 Conclusiones
• La Protección de la Innovacion constituye el proceso de crear barreras

(funcionales o administrativas) para impedir la replicación de la innovación
por parte de los competidores y así garantizar a la organización los
beneficios de la explotación de la innovación. Podemos dividir la protección
entre la legal (marcas, patentes, diseños industriales, copyright) y no-
formalizada (secreto industrial, know-how).
• La Vigilancia Tecnológica se encarga de ser la herramienta de captación de
información, comprensión y difusión de esa información, y la Inteligencia
Competitiva se ocupa, además, de analizar esta información, interpretarla y
comunicarla a los responsables de la toma de decisiones.
• El Sistema de Información Empresarial es el conjunto de componentes que
interaccionan entre sí con el propósito de alcanzar un objetivo determinado,
el cual debe satisfacer las necesidades de información de dicha empresa.
• Cuadernos Prácticos Bolonia de Derecho Mercantil, Propiedad Industrial,

Dykinson, 2010, Madrid.
• Gelinas, U. J. Jr., Sutton, S. G., y Federowicz, J., Business Processes and
Information Technology. Global Text Project (CC), 2008,
https://www.saylor.org/site/wp-
content/uploads/2013/04/BusinessProcesses.pdf

reservados.
• Jell, F., Patent Filing Strategies and Patent Management, Springer, 2012,
online.
• Economía Industrial, Antropología aplicada a la inteligencia competitiva.
Narrativas sobre el uso de los grandes y pequeños datos,
https://www.mincotur.gob.es/Publicaciones/Publicacionesperiodicas/Econo
miaIndustrial/RevistaEconomiaIndustrial/406/SERGIO%20D.%20L%C3%9
3PEZ.pdf
• Harvard Deusto, Cómo la planificación de escenarios influye en las
decisiones estratégicas,
https://www.harvard-deusto.com/como-la-planificacion-de-escenarios-
influye-en-las-decisiones-estrategicas
• WIPO, Principios básicos de la propiedad industrial,
http://www.wipo.int/edocs/pubdocs/es/wipo_pub_895_2016.pdf
• Adams, R., Bessant, J., y Phelps, R., Innovation management measurement:

A review. 2006, International Journal of Management Review 8(1).
• Martínez Cabezudo, Fernando, Copyright y copyleft: modelos para la
ecología de los saberes. Aconcagua Libros, 2014, Sevilla.
• Industria y Comercio Superintendencia, Guía de Búsqueda de Patentes,
http://www.sic.gov.co/sites/default/files/documentos/092017/cartilla-guia-
busqueda-patentes-version-final.pdf
• Harvard Business Review, Tres estrategias para automatizar el trabajo,
https://hbr.es/tecnolog/284/tres-estrategias-para-automatizar-el-trabajo
• Harvard Deusto, Una apuesta por la calidad de las patentes mediante
mediciones estándar,
https://www.harvard-deusto.com/una-apuesta-por-la-calidad-de-las-
patentes-mediante-mediciones-estandar

reservados.
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Índice
1 Introducción .......................................................................................................................... 3
2 La Gestión de Proyectos de Innovación .......................................................................4
3 Sistemas de Gestión de la Innovación ......................................................................... 11
4 Conclusiones ....................................................................................................................... 15

reservados.
Objetivos
• Conocer la definición y las características de proyectos y posicionarlos en el
ámbito de la innovación en los entornos empresariales.
• Aprender las fases de Ciclo de Vida de un Proyecto de Innovación dentro
de la empresa.
• Comprender la importancia de la sistematización de la Innovación en una
organización y aproximarse a los sistemas de gestión de la I+D+i
existentes.
1 Introducción
La Innovación en una empresa define un concepto bastante complejo y un

tanto abstracto. Para llevar a cabo la innovación en entrono empresarial es
necesario poner en marcha estrategias, tácticas y herramientas de innovación.
Siendo la Innovación a la vez el fin y medio de conseguir cambios o mejoras en la
organización o en el mercado, lo más operativo es considerar cada iniciativa de
desarrollar algo novedoso como un proyecto.
La aplicación de la terminología de gestión de proyectos al ámbito de la
innovación en las empresas tiene claras ventajas, aunque no es exenta de
ciertas problemáticas que cada empresa según su sector, deberá resolver pa ra
garantizarse el mayor impacto posible de la acción innovadora.
Incluso muchos de los modelos de negocio más innovadores han comenzado
siendo proyectos de innovación. Sin buscar más lejos la novedosa idea de modelo
de negocio de cebo y anzuelo, la cual consiste en ofrecer un producto básico a
un precio muy bajo, incluso generando pérdidas limitadas para la empresa (cebo)
y entonces percibir retorno económico en base precios altos el producto
asociado, los recambios, o servicios (anzuelo). Este es el negocio que primeras
veces ha surgido como proyecto de innovación en modelo de negocio de las
compañías telefónicas que “regalan” el teléfono móvil (cebo) a cambio de un
contrato de permanencia durante un cierto tiempo (anzuelo).
En este apartado nos adentraremos en cómo es la gestión de proyectos en
general y cómo específicamente las empresas gestionan los proyectos de la
I+D+i.

reservados.
2 La Gestión de Proyectos de Innovación
Como ya hemos dicho antes un proyecto de innovación mantiene rasgos

comunes de cualquier otro proyecto, y, por tanto, exige la gestión de los
siguientes elementos como mínimo: personal; contactos (proveedores,
colaboradores); actividades (fases y tareas); documentación asociada y
generada, recursos materiales, etc. Hay que comenzar comprendiendo que la
dinámica general de la gestión de proyectos y el éxito de este no dependen en
exclusiva de la capacidad del equipo técnico y humano responsable del desarrollo
de la innovación.
Es imprescindible asentar la comprensión que el éxito de un proyecto de
innovación puede no cumplir expectativas, no porque la innovación en sí no
fuese viable, sino porque una gestión deficiente que no tenga en
consideración aspectos como, por ejemplo, el cumplimiento de los objetivos
en los plazos señalados, la comunicación con el cliente, la gestión de los
recursos, etc. Veamos, los aspectos comunes de cualquier proyecto.

reservados.
Por lo tanto, antes que todo debemos comprender bien en qué consiste la gestión
de proyectos en general. Un proyecto es en su forma más simple un producto
intangible, original y único, basado en aplicación del conocimiento para
lograr los objetivos establecidos. En otras palabras, el proyecto significa
cualquier intervención concreta en un contexto y en un ámbito definido. Un
proyecto empresarial es un esfuerzo temporal enfocado a crear un producto,
servicio o resultado único a fin de mejorar el rendimiento de la
organización.
Como vemos, al igual que pasaba con la conceptualización de la Innovación, el
El proyecto es una secuencia única y fenómeno del proyecto también tiene muchos matices y detalles a tener en
tecnológicamente determinada de cuenta. Aunque todos los proyecto tienen algunas características comunes.
Cualquier proyecto tiene un principio y un final establecidos. Este final se
actividades, generalmente no repetitiva,
considera como alcanzado cuando se han llevado a cabo los objetivos,
que supone la coordinación de múltiples
cumpliendo con la asignación de recursos.
recursos (personas, materiales y
económicos) para alcanzar unos objetivos

Es necesario distinguir entre los objetivos de un proyecto y sus impactos. El
impacto (directo o indirecto) de un proyecto es una consecuencia duradera
claramente definidos en un tiempo y con
sobre un elemento interno o externo de dicho proyecto. Recordemos que los
unos costes determinados.
proyectos pueden tener impactos sociales, económicos y ambientales que durarán
una vez concluido el propio proyecto.
Desde el punto de vista de la ejecución de los proyectos estos pueden surgir en
todos los niveles de una organización involucrando a una sola persona, un equipo,
un departamento o a toda la organización. Generalmente, un proyecto tiene una
serie de restricciones operativas u objetivos de desempeño individuales.
Las restricciones o los objetivos clásicos se relacionan con el tiempo, el
coste y la calidad o el desempeño.

reservados.
Todo proyecto tiene tres vertientes o aspectos diferentes, que es necesario
coordinar desde su puesta en marcha hasta la finalización:
Un proyecto puede requerir una aportación de recursos muy variada según

su tipología pero casi nunca es posible ejecutar un proyecto sin aportación al
menos en tiempo y en conocimiento. Los ejemplos de proyectos pueden ir desde
organizar una escapada con los amigos el fin de semana hasta construir naves
espaciales que lleven a la humanidad a habitar otros planetas. Toda la cuestión a
resolver es la adecuada gestión de estos proyectos.
Por lo tanto, las empresas consideran la dirección o gestión de proyectos
como uno de los ámbitos estratégicos para sus ventajas competitivas. Llevar
a cabo los proyectos cumpliendo los objetivos, ajustando plazos e implementando
cambios es un valor para las organizaciones y una competencia muy demandada
por los responsables de Recursos Humanos en las empresa innovadoras.
Podemos decir que la gestión de proyectos debe considerarse como una
herramienta para gestionar cambios en las organizaciones. En empresas,

reservados.
estos cambios pueden abarcar desde ejercicios de reestructuración interna hasta
la realización de grandes proyectos en el mercado o las adquisiciones de otras
empresas a fin de ganar ventajas competitivas frente a la competencia. No
obstante, tanto el cambio interno como los proyectos externos o
externalizados (subcontratados a otros profesionales o empresas) deben ser
planificados y faseados según la tipología del proyecto y de la organización .
En todo caso los cambios incluidos en el proyecto se planifican e implementan a
través de técnicas y herramientas de gestión de proyectos.
En el siguiente esquema podemos ver el típico itinerario de las fases de un
proyecto. Comenzando desde la identificación y finalizando en el cierre.

reservados.
Existen grandes metodologías de gestión de proyectos, entre las cuales la
PMP de Project Management Institute es la más conocida y con mayor
implantación a nivel global. Según PMP la dirección o gestión de proyectos es la
aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las
actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. La gestión de
proyecto se alcanza mediante la aplicación e integración de una serie de
procesos que conforman los siguientes cinco grupos (o llamados de otra forma, el
Ciclo de Vida de Proyecto):
• Inicio
• Planificación
• Ejecución
• Seguimiento y Control
• Cierre
El primer paso en cada proyecto es una adecuada secuencia de inicio. El

primer paso necesario es plantear para qué sirve un proyecto o porqué llevarlo a
cabo; es decir, qué objetivos persigue su realización. En la fase de Inicio se
toman acciones que van a marcar todo el desarrollo del proyecto y su
posible resultado: como la identificación y la designación del director o jefe de
proyecto.
La identificación define cuales son los problemas o necesidades a resolver
a través de puesta en marcha del proyecto. En el caso de proyectos de
innovación- y en función si nuestra innovación será disruptiva o incremental- la
correcta identificación de necesidades y análisis del problema (en base a los
conocidos anteriormente sistemas de Inteligencia Competitiva o Sistemas de
Información Empresarial) marcará tanto los ámbitos de prioridad, como todas
las áreas de la empresa que deben involucrarse en el desarrollo del proyecto en
cuestión.
El director/jefe del proyecto es la persona asignada para alcanzar los
objetivos del proyecto. Las funciones de un jefe de proyecto van desde el
control económico de los recursos aplicados hasta el control de su alcance
(qué se va a hacer, cuándo y sobre todo cuándo se concluye el proyecto), sin
olvidarse de la gestión de expectativas y motivación de los miembros del

reservados.
equipo del proyecto. Este aspecto es muy relevante en el caso de los proyectos
de innovación. Primero- porque el director del proyecto ha de tener suficiente
experiencia tanto en las tareas de gestión como en el campo de la innovación al
cual va dirigido/destinado el resultado del proyecto; segundo- porque la mayoría
de los equipos de proyectos de innovación son necesariamente multidisciplinares
lo que dificulta bastante su coordinación; y finalmente- los proyectos de
innovación conllevan un alto grado de riesgo e incertidumbre lo que los
pone en el punto de mira de la dirección de la empresa.
Una adecuada Planificación de un proyecto, especialmente uno de
innovación, va a marcar su ejecución, la evaluación de los resultados
obtenidos e impacto alcanzados. Recordemos que cada proyecto es único y, por
tanto, se diseña para un propósito u objetivo específico, se planifica a medida y
se ejecuta en un contexto concreto de la organización innovadora. No hay dos
proyectos de innovación idénticos.
En las organizaciones caracterizadas por culturas innovadoras un método
común de planificar el proyecto y definir sus líneas generales se basa en
convocar un grupo de trabajo donde se analizan las ideas, encaje del
proyecto en la realidad de la organización y de diseñar un plan de desarrollo
o de ejecución faseado y cuantificable del proyecto. En el caso de los
proyectos de innovación estos grupos de trabajo establecen también primeras
recomendaciones en relación con el futuro del proyecto dado el entorno de
incertidumbre y complejidad que engloba cada proceso de innovación.
La planificación consiste en organizar y racionalizar aquello que quieres
hacer, con el propósito de alcanzar determinados objetivos. Expresado de
otra manera, se centra en analizar los riesgos o problemas potenciales que
puedan surgir, definir las actividades y tareas a realizar en el proyecto para
alcanzar los objetivos, determinar los recursos necesarios y establecer un plan de
seguimiento del mismo. Es una fase importante ya que si ajustamos al
máximo esta actividad alcanzaremos mayores posibilidades de éxito en el
proyecto. La planificación es, hablando claramente, puro sentido común.
La Ejecución del proyecto abarca aquellos procesos que son necesarios para
terminar el trabajo definido en el plan del proyecto para cumplir con los
objetivos dentro de las delimitaciones temporales y de recursos
establecidos. Implica coordinar personas y recursos, así como integrar y realizar
las actividades del proyecto según lo establecido en la fase de planificación del
proyecto. Durante la ejecución del proyecto es común que los resultados puedan
exigir una actualización y/o ajuste de la planificación y que se vuelvan a asignar

reservados.
nuevos (mayores o diferentes) recursos. En los proyectos de innovación es
típico que se realice previsiones de posibles desviaciones en el marco de la
incertidumbre del ámbito en el cual se pretende innovar.
Seguimiento y Control incluye todos aquellos procesos del proyecto que son
requeridos para supervisar, analizar y regular el progreso y el desempeño
de los miembros del equipo del proyecto, a fin de identificar áreas que exijan
cambios y para proponer planes de contingencias donde sean requeridos.
El Cierre de un proyecto implica la finalización de todas las actividades de
La gestión de proyectos de la I+D+i los grupos de procesos de la gestión de proyectos, a fin de completar
abarca las herramientas específicas
formalmente el proyecto. La práctica errónea de muchos proyectos de no
formalizar adecuadamente su desarrollo, provoca una situación de discontinuidad
necesarias a nivel estratégico, financiero,
y pérdida de información relevante para el aprendizaje organizacional. El cierre
directivo y técnico para la gestión
del proyecto y las conclusiones del mismo deberían ser difundidos dentro de la
integral de las distintas fases de un organización, tanto si los resultados de este son positivos, como si el cierre se
proyecto cuyo fin es generar una efectuó por el hecho de desestimar el proyecto en alguna de sus fases.
innovación, un cambio, una mejora para
Ya teniendo claro cuales son los rasgos típicos de la gestión de proyectos
la empresa o para el mercado.
podemos analizar algunas de las características diferenciales de los
proyectos de la I+D+i.
Los proyectos de innovación necesitan ampliar la fase de definición del proyecto
más allá de la declaración de las necesidades de modo genérico. Pues, además,
deben: ubicarse dentro de un marco sectorial; plantearse el alcance
esperado no sólo del proyecto sino de la misma innovación; y el grado de
novedad de la propuesta a alcanzar. Esto implica que un proyecto de
innovación ya en su inicio necesita basarse en la estrategia de innovación
de la organización, en su cultura (si pretende realizarlo de manera interna), y
especialmente tener en cuenta toda la información disponible de dentro y
fuera de la empresa.

reservados.
La planificación de un proyecto de innovación suele ser relativamente más
compleja que otras tipologías de proyectos. Especialmente cuando nos
referimos a proyectos que se inician en la etapa de Investigación y llevan a la
generación de nuevos productos o tecnologías a través de Desarrollos con fases
de pruebas, proyectos-piloto, prototipos etc. Es habitual que la planificación de
proyectos de I+D+i prevea desde sus inicios posibles y previsibles
desviaciones, aún sin definir. Destinando a priori un porcentaje de presupuesto
a las modificaciones (estos porcentajes oscilan aproximadamente alrededor de
entre un 10 y un 15%). También en esta fase se estima la capacidad de
protección legal de los resultados esperados del proyecto.
Otra característica específica de los proyectos de innovación es que todo el
seguimiento y control del proyecto de innovación, aparte del cierre, ha de
servir como base de aprendizaje, y de aportación a la generación de
conocimiento de la organización incrementándose su capital en este aspecto.
Pues, incluso, los fallos y objetivos imposibles de alcanzar pueden constituir la
base de nuevos proyectos o de mejoras organizativas.
3 Sistemas de Gestión de la Innovación

El sistema de gestión de la innovación es
la parte del sistema general de gestión Ya en otra clase vimos las ventajas de crear una cultura de innovación donde se
que incluye la estructura organizativa, la
realiza un esfuerzo para innovar de manera continuada y holística. A nivel
operativo, funcional este enfoque denominaremos la sistematización de la
planificación de actividades, las
innovación, o la implantación del sistema de gestión de la innovación. El
responsabilidades, las prácticas, los
procedimientos, los procesos y los
recursos para desarrollar, implantar,
llevar a efecto, revisar y mantener al día
la política de I+D+i de la organización.

reservados.
futuro complejo e incierto exige que la innovación se convierta en un amplio
compromiso de todas las capas de la empresa, una característica que
impregne todas las actividades y facilite respuestas a las necesidades y
desafíos del mercado. De ahí que el objetivo de supervivencia y consolidación
obliga crear sistemas que generen innovación de forma continua y
sistemática, evitando los costosos avances erráticos y esporádicos, para sí
hacer frente a los cambios en el entorno.
La sistematización la podemos definir como la organización y ordenamiento de la
información intraempresarial existente con el objetivo de explicar los cambios,
mejoras o en general cualquier transformación que se han dado durante un
proyecto, los factores que intervinieron, los resultados y los aprendizajes que
surgieron desde el inicio del proceso. Por lo tanto, el fin de un proceso de
sistematización de la innovación es facilitar que los miembros de la
organización involucrados en los proyectos de innovación tomen parte
activa en los procesos de aprendizaje y de generación de nuevos
conocimientos o ideas de proyectos e iniciativas de políticas/estrategias
innovadoras basándose en las experiencias documentadas, datos e
informaciones recogidas y procesadas.
Este proceso de sistematización de la innovación adquiere especial relevancia si
contrastamos la realidad de mayoría de las empresas con las buenas prácticas de
algunas con sistemas propios de la innovación. La gran mayoría de las empresas
innova de manera esporádica, ad hoc e infrecuente. Podemos incluso decir que
algunas de las innovaciones se han dado como resultados de un acto de azar o
como resultado de una iniciativa de un líder visionario.
El propio concepto del sistema de innovación tiene un matiz más
macroeconómico, no obstante, es posible reformular su definición para una
organización empresarial. El concepto del sistema de innovación destaca que
el flujo de información y tecnología entre personas, grupos y unidades
funcionales de la organización, es un elemento clave para un proceso
innovador dado que contiene las interacciones entre los actores necesarios
para convertir una idea en un proceso, producto o servicio en el mercado
(Howlett y Jain, 2018)
A rasgos generales podemos asumir que un Sistema de Gestión de la
Innovación constituye un nivel del sistema de dirección y gestión
empresarial que abarca al menos las seis siguientes etapas:
• Diagnóstico del estado de la innovación de la empresa.

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• Diseño del sistema de gestión de los procesos innovadores.
• Seguimiento del proceso.
• Ejecución y puesta en marcha de las unidades operativas del sistema, en
especial los proyectos de innovación.
• Realización de procesos internos (y externos en casos concretos de
colaboraciones) de I+D+i.
• Desarrollo y comercialización de los resultados de la innovación acometida.
En algunos países se han establecido normas de certificación de los sistemas de
gestión de la I+D+i en las empresas o instituciones. La norma española UNE
166002:2014 “Gestión de la I+D+i: Requisitos del Sistema de Gestión de la
I+D+i” de la AENOR describe con todo lujo de detalles todos los pasos necesarios
a llevar a cabo para gestionar la innovación de manera sistematizada.

reservados.
Es un estupendo ejemplo de como la sistematización de la I+D+i puede
beneficiar a las empresas tanto a nivel estratégico como en la propia
operativa de los proyectos de innovación.
No obstante, existen otras formas de sistematizar los procesos de innovación en
las empresas. La más sencilla es la introducción de las métricas de innovación.
Es muy importante definir métricas que permitan evaluar si los esfuerzos de
innovación están dando resultados esperados. Por lo tanto, podemos tomar como
referencia las métricas en entrada, de proceso y de salida. O cualquier otra
entre las que la propia organización establezca para evaluar sus esfuerzos de
innovación, siempre con la finalidad de obtener ratios de resultados e impacto de
los proyectos de innovación.
Ejemplo de sistematización de la Innovación en una empresa:
La banca internacional City ha puesto en marcha una forma muy curiosa, y
provechosa, de sistematizar su esfuerzo innovador. A través del laboratorio de
innovación de esta entidad neoyorquina ubicado en Tel Aviv, la multinacional
financiera lleva a cabo sus proyectos punteros en el ámbito de fintech. En este
laboratorio de innovación se encuentra también la aceleradora de start ups
vinculadas al sector de la banca. El laboratorio de innovación de Citi en Tel Aviv
se inauguró en 2011 y desde este lugar, los proyectos de innovación se idean,
diseñan, desarrollan y ponen en producción, con la colaboración de las unidades
de negocio, que se implican durante todo el proceso. Es un laboratorio
internacional, que da servicio a todos los países en cuatro campos fundamentales:
el servicio cara al público, la analítica aplicada a asuntos transaccionales, la
interacción persona a persona (y la gestión de la información sobre este aspecto),
y todo lo que tiene que ver con la productividad y seguridad. En este lab, por
ejemplo, se creó el primer sistema de machine learning embebido en las
operaciones de pricing. También se está trabajando intensamente en la
generación y el procesamiento del lenguaje natural, que permitirá, entre otras
cosas, programar chatbots. Desde un punto de vista global, Citi está interesada en
tecnologías innovadoras que le ayuden a ser más eficiente en tres ámbitos
fundamentales. Por este orden, la gestión de tesorería y pagos internacionales, la
liquidación y custodia, y por último la banca retail. En la actualidad, el banco
cuenta con unos 500 analistas de datos en el mundo. (Fuente: La Expansión)

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4 Conclusiones
• El proyecto es una secuencia única y tecnológicamente determinada de

actividades, generalmente no repetitiva, que supone la coordinación de
múltiples recursos (personas, materiales y económicos) para alcanzar unos
objetivos claramente definidos en un tiempo y con unos costes
determinados.
• La gestión de proyectos de la I+D+i abarca las herramientas especificas
necesarias a nivel estratégico, financiero, directivo y técnico para la gestión
integral de las distintas fases de un proyecto cuyo fin es generar una
innovación, un cambio, una mejora para la empresa o para el mercado.
• El sistema de gestión de la innovación es la parte del sistema general de
gestión que incluye la estructura organizativa, la planificación de
actividades, las responsabilidades, las prácticas, los procedimientos, los
procesos y los recursos para desarrollar, implantar, llevar a efect o, revisar y
mantener al día la política de I+D+i de la organización.
• Andrew, J.P.; Sirkin, H.L., Explota tu innovación, Harvard Business School

Press Lid. Editorial, 2008, Madrid.
• McLaughlin, G.C.; Kennedy, W. R., Innovation Project Management
Handbook, CRC Press, 2016, Boca Raton.
• Miranda, L. F.; Medina, E. A. Proyectos de innovación: formulación desde el
enfoque de procesos. Journal of Technology Management & Innovation,
2008, 3(1).
• Innolandia, 5 errores para gestionar un sistema de innovación y mis
tácticas probadas para superarlos, https://innolandia.es/5-errores-
gestionar-sistema-innovacion-mis-tacticas-probadas-superarlos/
• Sintetia, Los modelos de la gestión de la innovación ¿qué vestido me
pongo?, https://www.sintetia.com/los-modelos-de-la-gestion-de-la-
innovacion-que-vestido-me-pongo/

reservados.
• Ferrás Hernández, Xavier; Ferras, Xavier, Innovacion 6. 0: El Fin de la

Estrategia, Plataforma Editorial, 2010, Barcelona.
• Satell, Greg, Mapping Innovation: A Playbook for Navigating a Disruptive
Age, McGraw-Hill Education, 2017, USA.
• Harvard Deusto, Cinco reglas para la gestión de proyectos grandes y
complejos, https://www.harvard-deusto.com/cinco-reglas-para-la-gestion-
de-proyectos-grandes-y-complejos
• Harvard Deusto, Gestionar centros mundiales de innovación,
https://www.harvard-deusto.com/gestionar-centros-mundiales-de-
innovacion

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—
© Asturias Corporación Universitaria

1
Índice
1 Introducción .................................................................................................................................... 3
2 Cooperación Tecnológica ..........................................................................................................4
3 Transferencia del Conocimiento ............................................................................................8
4 Innovación Abierta ..................................................................................................................... 12
5 Conclusiones ................................................................................................................................. 15
6 Bibliografía Esencial .................................................................................................................. 16
7 Bibliografía Recomendada ...................................................................................................... 16

reservados.
Objetivos
• Entender la relación entre las estrategias de innovación y la cooperación
tecnológica como una de las vías de optimizar la generación de nuevos
productos o servicios basados en tecnología.
• Comprender en qué consiste la Gestión y la Transferencia del Conocimiento
y de qué manera impactan sobre la innovación de una empresa.
• Conocer las estrategias existentes relacionadas con la Innovación Abierta
siendo esta un paradigma cada vez más común de la gestión de la
innovación.
1 Introducción
En el actual panorama de cambios vertiginosos de la economía y los avances

tecnológicos sin precedentes muchas empresas se han visto obligadas a
complementar su base interna de conocimientos con otros procedentes del
exterior. Ya es casi imposible llevar a cabo los procesos de innovación desde “ las
torres de marfil” internas de los departamentos de I+D.
Desde varias décadas y como consecuencia de un incremento notable en los
costes de los proyectos de I+D, una complejidad creciente de los avances
tecnológicos, una aceleración de los procesos de innovación y una mayor
incertidumbre en el mercado, las empresas son incapaces de generar por sí solas
todo el conocimiento requerido para llevar a cabo las actividades de innovación.
Esta situación obliga a las empresas buscar soluciones fuera de sus estructuras
generando un especial interés por el fenómeno de la cooperación para la
innovación.
Por lo tanto, las empresas toman diversos caminos para mantener o mejorar la
ventaja competitiva a través de acción innovadora. Entre las diversas alternativas
existentes, la cooperación tecnológica con los centros especializados, la
innovación en procesos con clientes y usuarios o las prácticas de Innovación
Abierta se desmarcan como algunas de las más importantes fuentes de ideas
innovadoras.
Los motivos que llevan a las empresas a optar por la cooperación con agentes
externos pueden plantearse en dos grandes categorías: unos relacionados con la
tecnología (como la complejidad tecnológica de la industria o la reducción de

reservados.
gastos en I+D) y otros vinculados a los mercados (como la creación e
introducción en nuevos mercados o el lanzamiento de nuevos productos y
servicios).
En este tema vamos a conocer cuál es el impacto de la Cooperación Tecnológica
sobre la estrategia de innovación de una empresa, comprender como las
organizaciones otorgan una importancia especial a la Gestión del Conocimiento y
dónde dentro de esta se ubica la Transferencia del Conocimiento. Finalmente nos
ocuparemos del paradigma de la Innovación Abierta como otro camino-hibrido
entre Cooperación y Transferencia del Conocimiento- que impulsa generación de
nuevas ideas de la innovación en las empresas.
2 Cooperación Tecnológica
Poner en marcha las estrategias de innovación en caso de muchas empresas,

especialmente de considerado tamaño, requiere de implantación de tecnologías
específicas necesarias para el desarrollo y la consolidación de negocios. No
obstante, desarrollar o implantar la tecnología a veces no es posible (o
rentable) con los recursos internos de la organización. Por ello, requiere
establecer colaboraciones con otras entidades públicas o privadas para poder
acceder al desarrollo tecnológico innovador.
Hay que tener en cuenta que las capacidades tecnológicas están
estrechamente relacionadas con la obtención de ventajas competitivas
sostenibles, y por tanto, los acuerdos de cooperación tecnológica con clientes,
proveedores, instituciones académicas y centros tecnológicos revierten
directamente en las innovaciones en producto y/o proceso, mejorando a su vez los
resultados empresariales.
En términos generales podemos distingue dos tipos de cooperación tecnológica
en la cadena de valor:
1) la cooperación vertical que son los vínculos entre clientes y proveedores
(aquí incluiríamos los centros que desarrollan la I+D y el conocimiento);
2) colaboración entre competidores directos, que se denomina cooperación
horizontal.
Hay que tener en cuenta que cada acuerdo colaborativo se caracteriza por una
finalidad bien definida, especialmente relevantes pueden ser las finalidades del

reservados.
desarrollo de la tecnología y de la innovación. La cooperación tecnológica
puede entenderse como el mecanismo en el que los agentes de un mismo
grupo o de grupos diferentes comparten objetivos en la consecución de un
avance tecnológico en un área especifico a fin de convertirlo en productos o
servicios en el mercado.
Por lo tanto, la cooperación tecnológica entre empresas u organismos de la
I+D es uno de los elementos esenciales para fortalecer la competitividad de
la empresa.
Una parte del proceso de la cooperación se puede plasmar a través de la
subcontratación tecnológica; especialmente en las empresas que por la
velocidad de los cambios en los diseños y en los materiales de los productos o
equipamientos requieran nutrirse de los servicios especializados de empresas
tecnológicas o centros de I+D especializados.
Existe un aspecto muy interesante relacionado con la Cooperación Tecnológica
que va más allá de resolver una demanda de desarrollo tecnológico concreto. Este
aspecto, no siempre del todo beneficioso para la empresa, son los denominados
Spillovers de Conocimiento.
Los spillovers de conocimientos surgen durante el proceso de innovación,
pero especialmente en los procesos de cooperación tecnológica- tanto vertical
como horizontal, y consisten en la generación de unas externalidades dentro
de la dinámica económica o de la producción, siendo estas las “derramas
de conocimientos” producidos por las empresas.
Por ejemplo, las empresas desarrollan un nuevo producto pero a pesar de la
protección legal o complejidad funcional otros agentes en el mercado pueden
aprender cómo funciona ese nuevo producto y utilizar ese conocimiento. Por lo
tanto, la cooperación tecnológica pero también la propia innovación genera ese
derrame del conocimiento sobre la economía (el mercado, las empresas y los
individuos).
Si bien la cooperación tecnológica es una práctica con bastante trayectoria en las
políticas y estrategias de la innovación, hasta hace pocos años se limitaba a los
desarrollos tangibles de tecnologías implantadas o incluidas en los productos. Sin
embargo, los cambios recientes en la economía, especialmente la digitalización,
han puesto de relieve gran potencial que tiene la cooperación tecnológica
en el área de procesos internos de las empresas y en la generación de
servicios.

reservados.
Últimos años se escucha mucho sobre la Transformación Digital. Es una
tendencia que está dominando los cambios empresariales en casi todos los
sectores productivos. Este cambio, transformación de empresas según que caso
puede suponer la necesidad de replantear los atributos de los productos,
procesos y estrategias de la organización a través de aplicación y explotación de
la tecnología digital.
Podemos decir que la Transformación Digital está provocando un cambio
La Cooperación Tecnológica representa global en el ecosistema empresarial. Para alcanzar el nivel de competitividad
un acuerdo entre dos o más entidades dentro de los mercados, las empresas se ven abocadas a conseguir los nuevos
independientes mediante el cual
modelos de negocio basados en las filosofías y tecnologías 2.0, 3.0 y 4.0.
deciden unir o compartir parte de sus Lo más relevante para la organización es considerar la Transformación Digital
capacidades y/o recursos para la como una oportunidad que permite combinar nuevas prácticas y formas de
ejecución de actividades de I+D+i en el ejecución con el uso intensivo de tecnologías a fin de generar nuevos
modelos organizativos y nuevas habilidades. La Transformación Digital facilita
ámbito tecnológico con el fin de crear
a una organización a seguir el ritmo de las demandas emergentes de los clientes
nuevos productos o servicios en el
y del entorno, permitiendo que la supervivencia en el mercado sea más factible.
mercado.
Indudablemente la Transformación Digital permite que las empresas sean
más competitivas en un entorno económico en constante cambio. La
evolución y aceleración del desarrollo tecnológico impulsa la necesidad de
la Transformación Digital y favorece la digitalización de diferentes áreas de
la empresa.

reservados.
Reflexionando sobre las ventajas más relevantes de la cooperación tecnológica
podemos destacar las siguientes:
• Elimina la complejidad organizativa de la empresa que adquiere su
tecnología a través de otros agentes.
• Permite que cada socio del acuerdo de cooperación pone especial énfasis
en la gestión de las actividades clave que domina
• Disminuye las barreras de salida de mercados
• Garantiza mayor duración de las relaciones, lo que permite una mayor
estabilidad del mercado
• Reduce el riesgo intrínseco de la innovación
• Disminuye los costes de transacción
• Minimiza las barreras de integración cultural y organizativa en los procesos
de fusiones
• Facilita la defensa legal de la libre competencia
• Es un compromiso más reversible lo que libra ambas partes de cargas
contractuales o patrimoniales más allá de la finalidad de la cooperación
Es evidente que la cooperación tecnológica no está exenta de inconvenientes, en
especial tales como falta de compromiso y confianza, intereses divergentes,
costes elevados o prácticas que vulneren posición competitiva. Las empresas,
incluso conociendo las oportunidades que supone la cooperación
tecnológica y tratándose de una estrategia de crecimiento o desarrollo
externo a través de la cual dos o más empresas persiguen un mismo
objetivo y comparten recursos y actividades para alcanzarlo, no entran en
acuerdos duraderos a la ligera con otros agentes en el mercado.
En general las empresas ponen especial interés en de quién va a depender su
avance en el mercado y hasta qué punto les es rentable asumir riesgo e
incertidumbre de los cuales no son exentas ni la innovación, ni la cooperación
tecnológica.

reservados.
3 Transferencia del Conocimiento
En relación a la estrategia de innovación en muchas empresas existe un esquema

de actuación de la Gestión de la Transferencia. Es un enfoque que define cómo se
establece la transferencia de elementos innovadores a áreas de
responsabilidad que podrán ejecutar la continuidad y el aprovechamiento
futuro de la tecnología o productos. Por lo tanto, podemos constatar que la
transferencia es un elemento crítico para lograr que los requisitos exigidos sean
cubiertos en consonancia a las áreas de la organización que implementarán
dichos elementos (tecnologías, productos y soluciones).
Para entender la relevancia de la Transferencia del Conocimiento en el marco de
la Innovación de una empresa, primero debemos entender algunos de los
conceptos básicos del área denominada Gestión del Conocimiento.
La Transferencia del Conocimiento
entendemos el conjunto de actividades
dirigidas a la difusión de conocimientos,
experiencia y habilidades con el fin de
facilitar el uso, la aplicación y la
explotación del conocimiento y las
capacidades en I+D desde las
entidades, públicas y privadas, de
investigación o ciencia (universidades,

Toda distinción de la Gestión del
centros de investigación, centros Conocimiento parte de la llamada
tecnológicos) hacia las empresas, el pirámide informacional donde se
sector productivo o la sociedad en recoge la clasificación de los inputs
general. desde datos hasta la inteligencia.
Para comprender bien donde, dentro de
las políticas y estrategias de innovación
de una organización, entra la Gestión y
la Transferencia de Conocimiento es
necesario comprender bien estos
cuatro conceptos fundamentales.

reservados.
Así pues podemos afirmar que la explotación del conocimiento se refleja en la
acción que permite asegurar la sostenibilidad de la empresa a través de:
• la utilización del conocimiento de la organización en los procesos de
fabricación de productos o prestación de servicios;
• el desarrollo de productos y servicios de alto valor agregado y
diferenciados;
• la estructuración y optimización de los procesos realizados;
• la aplicación de sistemas de gestión que maximicen la efectividad en
el uso de los recursos y la capacidad innovadora de la organización.
(Fuente: Nagales, N., “La gestión del conocimiento como fuente de la
innovación”. Revista EAN No. 61 septiembre-diciembre de 2007 p. 77-88)
En el desarrollo del potencial innovador de cada empresa, la dirección tiene que
tener en cuenta que la gestión del conocimiento no es nada sencillo y por tanto,
debe ser implantado teniendo en cuenta muchos aspectos, entre ellos los
Inhibidores y los Dinamizadores del Conocimiento.
Los Inhibidores del Conocimiento:
• Autoritarismo. El autoritarismo no favorece la innovación ni el desarrollo
del ser humano, sino que favorece el control y la inspección constante, la
desconfianza, el miedo, el conflicto y el conformismo.
• Individualismo y Avaricia. A menudo los miembros de las organizaciones
muestran actitudes reacias hacia compartir el conocimiento. El
conocimiento es un recurso muy valioso y en ciertos entornos considerado
como un elemento de poder.
• Falta de recursos. El conocimiento es un recurso, pero su gestión eficaz
requiere inversión en otros recursos. La gestión del conocimiento es cara,

reservados.
tanto si consideramos su generación en la organización como la
adquisición fuera de ella.
Por el otro lado, las empresas encuentran elementos dinamizadores del
conocimiento, tales como:
• Proyecto a alcanzar. Saber hacia dónde se dirige la empresa, qué
pretende hacer, cuál es su horizonte estratégico y sentido de ser, facilita la
generación del conocimiento útil y estructurado dentro de la organización.
• Método propio. Proceso o sistema para definir qué información y
conocimiento se tiene que recolectar, cuándo, quién, dónde buscarlos y,
cómo almacenarlo y distribuirlo.
• Redes de Trabajo. Redes y espacios de colaboración, cooperación,
aprendizaje y desarrollo (dentro y fuera de la empresa), diseñados para
evolucionar e incorporar más agentes generadores y transmisores de
conocimiento.
• Aptitudes y actitudes de los Trabajadores del Conocimiento.
Capacidades y comportamientos de las personas cuya productividad se
caracteriza por añadir valor a la información con la que trabaja.
Por lo tanto podemos decir que gestionar el conocimiento consiste en
formalizar los procesos, políticas y herramientas orientados a la gestión y
el desarrollo de los activos intelectuales de la organización, con el objetivo
de transformar el conocimiento acumulado en valor y beneficios tangibles
para la organización y sus stakeholders. (Fuente: HC Global Group, Gestión del
Conocimiento y su relación con la Innovación)
Todo esto con el fin de generar los beneficios para la organización y/o la
sociedad a través de mejoras en procesos, productos y servicios generados
gracias al conocimiento. (Fuente: Gestiopolis)
Normalmente entendemos la estrategia de la innovación como un sistema de
costosos procesos de investigación, desarrollo, adquisición y transferencia de
tecnología aplicada al desarrollo de productos o al proceso productivo. Pero
innovar consiste también en hacer lo que ya hacemos pero de forma
diferente, más efectiva, aplicando creatividad y aprendizaje a diferentes
áreas de la organización. De ahí que, en muchos casos, es necesario- como
parte de la gestión del conocimiento- llevar a cabo la transferencia del mismo.
Por la Transferencia del Conocimiento entendemos el conjunto de
actividades dirigidas a la difusión de conocimientos, experiencia y

reservados.
habilidades con el fin de facilitar el uso, la aplicación y la explotación del
conocimiento y las capacidades en I+D desde las entidades, públicas y
privadas, de investigación o ciencia (universidades, centros de
investigación, centros tecnológicos) hacia las empresas, el sector
productivo o la sociedad en general.
Para asegurar que la gestión del conocimiento actúe como la fuente de

innovación en las organizaciones, es imprescindible desarrollar la
capacidad de llevar a cabo procesos de transferencia de manera más
efectiva posible.
Habitualmente el proceso de transferencia de conocimientos está planteado a
través de una secuencia de cuatro fases que permiten poner en marcha la
estrategia de gestión del conocimiento a fin de dinamizar la estrategia de
negocio y fortalecer las actividades de innovación en la organización. Estas fases
suelen ser: integración de nuevos conocimientos, localización y adaptación
del conocimiento, adecuación de sistemas y diseño de nuevos productos,
servicios y procesos (Fuente: Nagales, N., “La gestión del conocimiento como
fuente de la innovación”. Revista EAN No. 61 septiembre-diciembre de 2007 p.
77-88). En el siguiente esquema podemos ver un proceso de transferencia del
conocimiento más complejo, encajado en su ecosistema y desglosado por las
tipologías de actividades de transferencia.

reservados.
Uno de los posibles modelos
de transferencia del
conocimiento pero también
de cooperación tecnológica
puede ser la Innovación
Abierta, el enfoque que desde
su creación en 2003 está
ganando cada vez más
adeptos entre empresas
innovadoras. En el siguiente
apartado conoceremos en qué
consiste y qué aporta a las
organizaciones.
4 Innovación Abierta
Innovación Abierta es un concepto desarrollado por Henry Chesbrough, como un

La Innovación Abierta significa el uso de fenómeno opuesto a la práctica de innovación tradicional de las empresas: muy
los flujos internos y externos de interno, poco colaborativo e intensivo en recursos; denominada como “innovación
conocimiento para acelerar la innovación
cerrada”.
interna y ampliar los mercados para el Por lo tanto, siguiendo el fundador de esta teoría, la Innovación Abierta implica
uso externo de dicha innovación. “el uso de entradas y salidas intencionales de conocimiento para acelerar
Pudiendo darse los modelos de la innovación interna y expandir los mercados para el uso externo de la
innovación abierta de “fuera adentro” y
innovación, respectivamente” (Chestbrough, 2003, 2008)
de “dentro afuera”.

reservados.
Este enfoque de aportar elementos al proceso innovador se define por dos
aspectos "externo" e “interno”; en el aspecto “externo” las ideas y las tecnologías
externas se introducen en el proceso de innovación de la empresa, mientras que en el
“interno” se centra en la "salida intencional del conocimiento" para que las nuevas
ideas y tecnologías de la empresa sean testeadas con agentes externos como, por
ejemplo, usuarios beta. (Fuente:Deusto)
Partiendo de la premisa que el conocimiento necesario para llevar a cabo la
innovación puede encontrarse tanto dentro de la organización como fuera de ella,
la estrategia de la Innovación Abierta implica que una organización no está
dependiendo sólo de su propia experiencia (por muy extensa que pueda ser,
siempre susceptible al sesgos sectoriales o internos) y recursos para innovar (ya
sea en nuevos productos y servicios, modelos de negocio, procesos, etc.). La
Innovación Abierta recurre a diversas fuentes externas para alimentar el
proceso de la innovación.
Podemos ver el modelo de Innovación Abierta como un “camino alternativo y
complementario a la gestión del conocimiento en sus diferentes etapas”
(Bernardo, 2014: BlogThinkbig) ya que claramente fomenta la difusión de la I+D+i.
En ese sentido, para las empresas, la Innovación Abierta es una forma más
rentable de innovar, ya que puede reducir los costos, acelerar el tiempo de
comercialización, aumentar la diferenciación en el mercado y crear nuevas
fuentes de ingresos para la empresa. (Chesbrough, 2015)

reservados.
5 razones de por qué llevar a cabo la Innovación Abierta:

reservados.
Ejemplo de la implantación de Innovación Abierta
La corporación norteamericana General Electric y su iniciativa Fuse es un buen
ejemplo de cómo una empresa puede apostar por la innovación abierta. General
Electrics anuncia en su Open Innovation Manifesto “creemos que es imposible
que cualquier organización tenga todas las mejores ideas, y nos esforzamos por
colaborar con expertos y empresarios de todo el mundo que comparten nuestra
pasión por resolver algunas de las cuestiones más urgentes del mundo”
Fuse, el proyecto conjunto de General Electric (GE) y Local Motors constituye una
nueva forma de fabricación que fomenta el desarrollo de productos y tecnologías
combinando los enfoques de la innovación abierta, las metodologías ágiles y la
fabricación a pequeña escala. A través de su portal online (fuse.ge.com) la
multinacional plantea a los colectivos de emprendedores, científicos,
programadores y makers de todo el mundo, los desafíos del desarrollo de nuevos
productos. Estos desafíos engloban desde técnicas de test no invasivas a
sistemas de monitorización in-situ.
"Para la compañía líder en industria digital, Fuse es el camino para acelerar la
innovación en la fabricación. Con Fuse, reuniremos a mentes brillantes con
centros de fabricación ágiles para transformar la innovación en productos y
tecnología", ha declarado Dyan Finkhousen, director de innovación abierta y
fabricación avanzada en GE. (Fuente: Forbes e Imprimalia3d)
5 Conclusiones
• La Cooperación Tecnológica representa un acuerdo entre dos o más

entidades independientes mediante el cual deciden unir o compartir parte
de sus capacidades y/o recursos para la ejecución de actividades de I+D+i
en el ámbito tecnológico con el fin de crear nuevos productos o servicios en
el mercado.
• Transferencia del Conocimiento entendemos el conjunto de actividades
dirigidas a la difusión de conocimientos, experiencia y habilidades con el
fin de facilitar el uso, la aplicación y la explotación del conocimiento y las
capacidades en I+D desde las entidades, públicas y privadas, de
investigación o ciencia (universidades, centros de investigación, centros
tecnológicos) hacia las empresas, el sector productivo o la sociedad en
general.

reservados.
• La Innovación Abierta significa el uso de los flujos internos y externos de
conocimiento para acelerar la innovación interna y ampliar los mercados
para el uso externo de dicha innovación Pudiendo darse los modelos de
innovación abierta de “fuera adentro” y de “dentro afuera”.
• Chesbrough, H., Innovación abierta, Plataforma editorial, 2009, Barcelona.

• Díaz, J. H. C., y Echeverry, E. G., La innovación abierta y colaborativa: una
experiencia de articulación entre el estado y la universidad. Criterio Libre,
2018, 16(28).
• Martínez, A. M., Innovación y competitividad en la sociedad del
conocimiento, Plaza y Valdes, 2009, Madrid.
• Harvard Deusto, Innovación abierta: modelos y técnicas para el nuevo
entorno colaborativo,
https://www.harvard-deusto.com/innovacion-abierta-modelos-y-tecnicas-
para-el-nuevo-entorno-colaborativo
• BBVA OpenMind, Innovación abierta. Innovar con éxito en el siglo xxi,
https://www.bbvaopenmind.com/articulos/articuloinnovacion-abierta-
innovar-con-exito-en-el-siglo-xxi/
• d'Este, P., García, J., y Mas-Verdú, F., Transferencia de conocimiento. Del

modelo transaccional al relacional, Mediterráneo Económico, 2014, vol. 25,
p. 279-293.
• González Sabater, J., Proveedores de conocimiento, NetBiblo S.L., 2010,
online.
• Haeussler, C. y Colyvas, J. A., Breaking the ivory tower: academic
entrepreneurship in the life sciences in UK and Germany, Research Policy,
2011, (40); p. 41-54.

reservados.
• Nuchera, A. H., Idoipe, A. V., y Torres, M., Los factores clave de la innovación
tecnológica: claves de la competitividad empresarial. Dirección y
organización, 2008, (36), 5-22.
• Harvard Business Review, Así deben colaborar las empresas y universidades
en I+D,
https://hbr.es/id/1285/deben-colaborar-las-empresas-y-universidades-en-id

reservados.
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Índice
1 Introducción .......................................................................................................................... 3
2 Cultura de la Innovación ....................................................................................................4
3 Caso de éxito: Google .........................................................................................................6
4 Caso de éxito: Apple ...........................................................................................................9
5 Caso de Éxito: Pixar........................................................................................................... 10
6 Otros Ejemplos de Culturas de la Innovación ........................................................... 12
7 Conclusiones ....................................................................................................................... 13

reservados.
Objetivos
• Desarrollar nociones básicas sobre el valor de las culturas de la innovación
como base para mejora competitiva de las empresas.
• Conocer los ejemplos más relevantes de las culturas de la innovación
singulares del panorama empresarial mundial.
• Comprender la relación entre la cultura de la innovación y el retorno de las
estrategias de innovación.
1 Introducción
Innovar significa, de manera sintética, el hecho de transformar nuevas ideas

en resultados beneficiosos para la organización. Por tanto, como ya se ha
visto en las clases anteriores mera ideación de soluciones, pero sin ser
implantadas no revierte ningún impacto sobre la organización y por tanto no
constituye la base para la ventaja competitiva, que- como recordamos- es el fin
último de todo esfuerzo innovador empresarial.
Generar más ideas por sí mismo no hace a la empresa más innovadora; de
ahí que estrategias de innovación limitadas a departamentos de I+D no suelen
dar resultados esperados en muchas empresas a pesar de grandes aportaciones
de fondos. Principalmente porque si no se involucra a toda la organización en los
procesos innovadores, el éxito es muy poco probable.
Más aún, casi toda la innovación implica alterar la actividad habitual de distintas
dependencias de la empresa. Si todos sus miembros no están plenamente
concienciados de que el camino de innovación es el más adecuado,
probablemente surgirán situaciones de rechazo y de resistencias para llevarla a
cabo. Por lo tanto, la idea innovadora requiere hacer algo distinto, pero contar con
aceptación, implícita o explícita, de diferentes miembros de la organización, la
hace más efectiva.
Finalmente, para que el conocimiento existente y accesible dentro y en el entorno
de la empresa, pueda convertirse en el impulso creativo para innovar, es
necesario que los individuos involucrados en todos los procesos sean
partícipes conscientes y activos de la gestión del conocimiento y
conocedores de su relación con los resultados innovadores.

reservados.
Así pues, la atención de muchas empresas, tanto las startups como las grandes
compañías ya consolidadas en el mercado está centrada en generar sistemas
gerenciales internos que faciliten la asimilación del hecho que posponer la
innovación conlleva en ton de resolver las necesidades del día a día va a
mermar la capacidad futura de innovar, y por tanto poner la organización en
posición de vulnerabilidad ante los competidores y ante los cambios en el
entorno.
Para que la innovación sea creíble y realmente rentable para la organización debe
reportar resultados recurrentes. Veamos, la innovación ha de convertirse en
una competencia propia y bien arraigada en la organización, o en otras
palabras debe ser el fruto de una cultura de innovación bien implantada.
2 Cultura de la Innovación
Ya sabemos que una cultura innovadora no es exactamente lo mismo que una

cultura de la innovación, aunque en la nomenclatura empresarial se suelen usar
como sinónimos. Para que la Cultura de la Innovación se desarrolle es
imprescindible que las empresas creen espacios abiertos y transversales
para la creatividad y la innovación. (Fuente: AEC)
La cultura de la innovación parte de una visión holística de la identidad de
La Cultura de la Innovación es una la organización donde tras la más completa inmersión en la estrategia de la
disciplina de la gestión centrada en innovación como modo de desempeñar las actividades de la empresa en el
contribuir a la estructuración de la
mercado, el compromiso y esfuerzo conjunto de todos los miembros de la
organización moldea un paradigma de la innovación como motor y vehículo
acción innovadora facilitando la
de una cultura cohesionada. Por lo tanto, este enfoque de una innovación
evolución de los sistemas integrales de
amplia, integradora y distribuida pretende garantizar a la organización obtención
gestión e integrándola en ellos a fin de
de resultados competitivos y un retorno máximo de este modo de gestión.
maximizar el retorno para la
Podemos decir que perseguir el objetivo de implementar la innovación en la
organización.
gestión de toda la organización va mucho más allá de mera gestión de la
innovación en un ámbito concreto (producto, servicio, organización o modelo de
negocio). Salir de los áreas acotados, limitados y susceptibles a sesgos implica,
por tanto, crear entornos que faciliten que todos los agentes implicados en los
procesos empresariales (agentes internos, pero también externos) puedan
sentirse identificados con la cultura de la innovación, pero ante todo que perciban
que puedan contribuir y que esta contribución es reconocida y valorada por la
dirección de la empresa.

reservados.
La cultura de la innovación no significa que todos los miembros de la
organización han de ser genios o innovadores disruptivos. A veces es suficiente
que estén atentos a las tendencias del entorno, que asuman la necesidad de
cambios cuando estos surjan y especialmente que pongan a disposición de la
organización el conocimiento del que dispongan. En muchas de las empresas que
compiten en los mercados o sectores más dinámicos y competitivos (alta
tecnología, finanzas, turismo, multimedia, etc.) implantar una cultura innovadora
de innovación se convierte en un desafío clave de la dirección y de los
responsables de Recursos Humanos.
Las organizaciones que consiguen impregnar la conciencia – y el

compromiso- de todos los colaboradores que un enfoque innovador de hacer
las cosas puede reportar mayores beneficios (directos e indirectos) a la
organización, pero también a ellos mismos. Desafíos como la búsqueda de
soluciones a problemas relevantes, la definición de enfoques novedosos de
desarrollo del negocio, La distribución consensuada y meritocrática de la
asignación de fondos estratégicos, acciones de contingencia ante los retos u
oportunidades imprevistas, y sobre todo, compartir el esfuerzo en idear nuevos
enfoques estratégicos ante cambios importantes del entorno, son las situaciones
donde la cultura de la innovación toma un rol predominante y se convierte
en el elemento facilitador clave.
Existen grandes empresas conocidas en todo el mundo que son a su vez un
paradigma de cultura innovadora que impregna sus organizaciones y sus productos,
convirtiéndolos en referentes y ejemplos a seguir para las empresas de nueva
creación.
Como ya hemos tratados en otras clases de esta asignatura, no hay dos
organizaciones iguales, ni tampoco hay dos culturas innovadoras iguales. La
cultura innovadora de una organización empresarial emerge en función de
una serie de factores que la moldean de manera única y claramente
diferenciable para sus clientes, colaboradores y empleados. Los mismos
valores corporativos aplicados a diferentes sectores y a diferentes

reservados.
mercados/entornos darán como resultado dos o más culturas innovadoras con
rasgos distintivos singulares.
Conocer en qué consisten estas culturas innovadoras distintivas en caso de
ejemplos como Google, Apple, Pixar o Tesla permite comprender muy bien el valor
competitivo en el que han provisto a sus organizaciones. Y como estas culturas
innovadoras únicas garantizan un efecto tractor para posicionarse en el mercado.
3 Caso de éxito: Google
Una vez comprendida la relevancia

Existen tantos tipos de culturas de la
de la cultura de la innovación como
atributo diferenciador en el mercado
innovación como las empresas cuyo
y potenciador del esfuerzo
esfuerzo innovador se convierte en un
innovador, es necesario conocer
impulso de establecer dinámicas
algunos detalles que constituyen las
únicas de creatividad y colaboración. culturas innovadoras más
destacables del tejido empresarial
mundial.
Uno de estos ejemplos, es sin la
menor duda Google, la multinacional
de origen norteamericano ha forjado
un paradigma propio de como crecer
en base a innovación y gestión
eficaz de talento. Véase, ha creado
una cultura de innovación singular
que constituye la base para lanzar
nuevos productos y servicios con una
frecuencia vertiginosa. Cada semana
una nueva aplicación, extensión o
sistema está siendo incluido en el
portfolio de Google. Muchos de ellos
se van convirtiendo en servicios más
usados en todo el planeta (p.ej.
Gmail), otros quedan descartados tras un tiempo al no alcanzar número previsto
de usuarios.

reservados.
Este enfoque de lanzar grandes cantidades de productos o servicios informáticos
para que los usuarios validen su utilidad o atractivo es uno de los signos
distintivos de la estrategia comercial de Google. Sin embargo, esta estrategia es
viable sólo porque la cultura de la innovación de Google recae sobre tres pilares
esenciales: apuesta por talento, la escucha activa del cliente y una filosofía
de tolerancia al error.
La política laboral de Google es uno de los ejemplos más significativos de que la
contratación del talento a escala mundial garantiza los resultados innovadores a
escala mundial. La innovación se enriquece con diferentes puntos de vista y esto
lo saben los directivos de Google. Un producto desarrollado por personas de
diferentes perfiles tecnológicos, diferentes culturas y diferentes formas de
trabajar permite que los servicios o productos de la multinacional también
tengan un enfoque basado en la diversidad como un valor positivo. Y, por lo
tanto, aceptado por mayor número de usuarios sin distinguir las zonas
geográficas o entornos culturales.
Junto con la captación de mejor talento a escala mundial, Google apuesta
(realizando cuantiosas inversiones) por la colaboración tanto interna (entre
diferentes departamentos de la compañía) como externa con una extensa
red de desarrolladores, startups u otras empresas más consolidadas. Esta
centralidad en la colaboración, junto con la valoración de creatividad de los
trabajadores, se manifiesta en unas estrategias de desempeño muy singulares
que apoyan y facilitan esta cultura eminentemente innovadora de la
organización.
Modelo 70/20/10 de Google
- 70% de los proyectos deben ser dedicados al negocio

principal de la empresa.
- 20% de los proyectos deben estar relacionados con el
negocio principal de la empresa.
- 10% de los proyectos deben estar enfocados a cosas
diferentes del negocio principal de la empresa.
Esta práctica permitió el desarrollo de GMail, el sistema de correo electrónico de

Google.

reservados.
Otro elemento que fundamenta el éxito de la cultura de innovación en Google es
toda una filosofía de “estar atentos al usuario”. Comenzando por las políticas
activas de escucha al usuario, sistema de ventajas a los usuarios beta (los
testeadores de los prototipos de Google) y terminando en las acciones de
buscar ideas nuevas en cualquier lugar, pero especialmente entre los
usuarios. Esta política de buscar dentro y fuera de la compañía las respuestas fue
el impulso de aparición de Google Maps Maker, un servició a través del cual
cualquier cartógrafo en el globo puede incluir a su comunidad dentro del mapa.
Otro aspecto singular de la cultura de innovación de Google abarca dos enfoques

relativamente poco presentes en las organizaciones empresariales: la tolerancia
a la ambigüedad y la tolerancia al error. Dado que toda innovación requiere
entorno propicio a la experimentación en cierto detrimento de la
planificación exhaustiva especialmente en las fases iniciales del proceso
innovador, la tolerancia a la ambigüedad provee a los equipos de Google en
márgenes más amplios para improvisar y probar, e incluso lanzando productos y
servicios más “abiertos” al mercado para ver qué ocurre con ellos (Rey, 2009).
Mientras que la tolerancia al error (como parte esencial de la gestión de los
resultados del proceso de la innovación) asume posible error honesto como
natural etapa del camino hacia soluciones óptimas. Así como abraza “errores
inteligentes” como valor añadido en la construcción del capital del conocimiento
de la organización.

reservados.
4 Caso de éxito: Apple
La multinacional Apple en 2018 fue nombrada como la compañía más innovadora

Una cultura de innovación requiere un del mundo. Su trayectoria demuestra claramente que el esfuerzo desde el
liderazgo singular para alcanzar los
momento de su creación ha sido encaminado de manera más o menos visionaria
a establecer una cultura de innovación que serviría de la plataforma de
objetivos de involucrar todos los miembros
generación de nuevos productos de características excepcionales.
de la organización en el esfuerzo para
crear nuevas soluciones enfrentándose al

En el caso de Apple el impulso innovador recae desde sus inicios en la figura de
líderes excepcionales como Jobs o Wozniak. A diferencia de otras grandes
riesgo e incertidumbre intrínsecos a la
compañías tecnológicas globales, Apple siempre ha apostado por un catálogo
innovación.
pequeño de productos. Eso si estos son de excepcional desarrollo y calidad, lo
que se convierte en la base de éxito económico a esta empresa.
Si bien la estrategia de Apple y de lanzamiento de sus productos o sus versiones
hacia una comunidad de usuarios muy comprometidos y ligados a la marca, es
conocida en el entorno empresarial, las características distintivas de la cultura de
innovación de esta compañía a veces pueden no quedar del todo claras. Primer
atributo de la cultura de innovación de Apple es apuesta por un enfoque
multidisciplinar tanto del proceso como del resultado de la innovación. La forma
de trabajar en los proyectos es generando ecosistemas internos donde
equipos multidisciplinares formados por perfiles muy diversos ponen en
común el talento para crear conceptualizaciones de nuevos productos.
Otra característica singular de Apple en el ámbito de la cultura de la innovación
es la posición dominante del líder. Aún sin Steve Jobs, el fundador y gran
visionario de la compañía, esta organización siempre apuesta por líderes
fuertes, carismáticos, capaces de “arrastrar masas” (tanto de empleados
como de usuarios) con los planteamientos de nuevas innovaciones que la
compañía está desarrollando.
Los propios ejecutivos de la
compañía definen las bases de la
cultura de innovación en forma de
siguientes 7 puntos:

reservados.
En el caso de Apple la cultura de la innovación ligada a la filosofía de una
estética excelente de productos y un sentido de pertenencia a la comunidad
por parte de los usuarios ha sido el velo invisible que en forma de una
omnipresencia casi imperceptible ha logrado descentralizar la innovación en sus
inicios dependiente de las aportaciones del líder-visionario y ha hecho que los 35
mil trabajadores puedan alinear los esfuerzos “creando un deseo común, una
energía y un entusiasmo para desarrollar productos únicos y así diferenciarse y
superar a su competencia” (Fuente: Liderarte)
5 Caso de Éxito: Pixar
Otro gran ejemplo de una cultura de la innovación que ha dado frutos

excepcionales en forma de “productos” excelentes es Pixar.
Es paradójico, pero también paradigmático, que Apple y Pixar comparten la figura
de Steve Jobs como fundador y líder visionario. Sin embargo, en el caso de Pixar,
la compañía de desarrollo de animaciones 3D, la cultura de la innovación se
manifiesta de manera distinta.
Coincide con otras grandes compañías mundiales la apuesta por mejor talento en
cada área; no obstante, incluye un elemento esencialmente distintivo: la apuesta
por las personas más talentosas en su área, pero también las más
apasionadas. Hasta tal punto que los equipos de trabajo asignados para llevar a
cabo cada producción animada se designan en función del entusiasmo mostrado
hacia la idea inicial.
Otro signo distintivo es la definición de los estudios como un entorno de trabajo
informal huyendo de los formalismos, reglamentos de conducta o vestimenta o
control de horarios. Se da por hecho que los miembros de la organización al
adherirse a esta escogen libremente el compromiso de aportar valor a la empresa.
Es el contenido y la pasión lo que actúa como nexo de unión, no las
normativas externas de los lugares de trabajo.

reservados.
Finalmente, la cultura de la innovación de Pixar se puede definir como una
cultura de “generosidad recíproca”. Esto significa ni más ni menos que
abrazando la estrategia de innovación abierta, la compañía huye de hermetismo
reconociendo que cualquier aportación válida desde fuera de la organización, es
parte natural del proceso de la innovación y un rasgo de la cultura permeable
pero siempre centrada en un resultado de calidad excepcional. Esta cultura
abierta a posibles colaboraciones ha permitido a la empresa llegar a un acuerdo
con uno de sus más grandes competidores, Disney; consiguiendo definir un
ámbito de complementariedad más allá de la rivalidad en el mercado.
También como un elemento categorizador en el caso de Pixar podemos destacar
la aplicación de una metodología propia de desarrollo de las innovaciones; una
metodología basada en un prototipado e iteración- muy similares a los
desarrollos altamente tecnológicos- pero aplicados al ámbito de
producciones animadas de ocio y cultura.
La cultura de innovación de Pixar ha tenido algunas materializaciones de los más
sugerentes, p.ej.:

reservados.
6 Otros Ejemplos de Culturas de la Innovación
Evidentemente muchas otras empresas han desarrollado sus culturas de

Apuesta por talento, apertura a las innovación. Todas ellas han visto valor que genera a largo plazo disponer de un
tendencias externas del entorno y
sistema de valores, creencias y normas que rigen la actuación de los
miembros de la organización y a veces incluso definen la forma de relacionarse
sector, liderazgo bien definido pero
con el entorno.
inclusivo y el hecho de otorgar valor a
la creatividad suelen ser algunos de los

Uno de los ejemplos dentro de los sectores más tradicionales, con más de un
siglo de antigüedad, es la compañía automovilística alemana BMW. La cultura de
rasgos comunes de las culturas de la
innovación de BMW se basa en ser selectivo al respecto a los ámbitos de
innovación.
excelencia, la empresa asume que es imposible hacer todo igual de bien y por
tanto admite la necesidad de crear productos, innovaciones perfectas a escala
general de la empresa. Sino que cada departamento debe centrarse en generar
innovaciones parciales sin presión de resultados económicos inmediatos. Es una
cultura de innovación centrada en las perspectivas futuras.
En un ámbito totalmente distinto encontraremos la empresa de consultoría
estadounidense, IDEO. Esta empresa de servicios ha desarrollado y aplicado
metodologías propias para ayudar a otras organizaciones crecer e innovar. Y
como no, ha generado una cultura de innovación muy fuerte. En este caso la
cultura innovadora de IDEO se basa principalmente en la empatía (hacía
dentro y hacia fuera), la observación casi antropológica del entorno (aplicando
la filosofía de “Las empresas que únicamente se miran a sí mismas no pueden
innovar”) y finalmente en el reconocimiento del valor de aportaciones
externas como elementos con potencial de generar nuevas ventajas
competitivas sostenibles en el tiempo.

reservados.
No podemos olvidarnos de un ejemplo más reciente de una compañía tecnológica
donde desde el “nacimiento” de la empresa, empieza la creación consciente de la
cultura de la innovación.
7 Conclusiones
• La Cultura de la Innovación es una disciplina de la gestión centrada en

contribuir a la estructuración de la acción innovadora facilitando la
evolución de los sistemas integrales de gestión e integrándola en ellos a fin
de maximizar el retorno para la organización. En las culturas de innovación
la innovación deja de ser responsabilidad de un solo departamento para
propagarse por toda la organización.
• Existen tantos tipos de culturas de la innovación como las empresas cuyo
esfuerzo innovador se convierte en un impulso de establecer dinámicas
únicas de creatividad y colaboración. Una cultura de innovación requiere un
liderazgo singular para alcanzar los objetivos de involucrar todos los
miembros de la organización en el esfuerzo para crear nuevas soluciones
enfrentándose al riesgo e incertidumbre intrínsecos a la innovación.
• Apuesta por talento, apertura a las tendencias externas del entorno y sector,
liderazgo bien definido pero inclusivo y el hecho de otorgar valor a la

reservados.
creatividad suelen ser algunos de los rasgos comunes de las cultu ras de la
innovación.
• Cano-Arribi, J., Cómo Crear Cultura De Innovación En Las Organizaciones,

McGraw-Hill Interamericana, 2006, Madrid.
• Cornejo, M., y Muñoz, E., Percepción de la innovación: cultura de la
innovación y capacidad innovadora, Pensamiento Iberoamericano, 2009,
Nº5: 121-139.
• Flores Urbáez, M., La innovación como cultura organizacional sustentada en
procesos humanos, Revista Venezolana de Gerencia, vol. 20, núm. 70, 2015,
pp. 355-371, http://www.redalyc.org/pdf/290/29040281010.pdf
• Kelley, T., Las diez caras de la innovación, Paidós, 2016, Barcelona.
• Harvard Business Review, Si quiere empleados innovadores, hágales vivir
experiencias innovadoras, https://hbr.es/innovaci-n/449/si-quiere-
empleados-innovadores-h-gales-vivir-experiencias-innovadoras
• Harvard Deusto, ¿Es innovadora la cultura de su empresa?,
https://www.harvard-deusto.com/es-innovadora-la-cultura-de-su-empresa
• Beswick, C., Geraghty, J., y Bishop, D., Building a Culture of Innovation: A

Practical Framework for Placing Innovation at the Core of Your Business.
Kogan Page, 2015, London.
• Game Changer, What a culture of innovation looks like, http://www.game-
changer.net/2015/03/02/what-a-culture-of-innovation-looks-like/#.W-
TVFNVKjIW
• Harvard Business Review, La diversidad en las empresas impulsa la
innovación y los beneficios,
https://hbr.es/innovaci-n/1085/la-diversidad-en-las-empresas-impulsa-la-
innovaci-n-y-los-beneficios

reservados.
• Harvard Deusto, Ser una organización innovadora, ¿de qué hablamos?,
https://www.harvard-deusto.com/ser-una-organizacion-innovadora-de-que-
hablamos

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Cultura de Innovación

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