Fuentes de Ventaja Competitiva Sostenible en Empresas Del Sector Audiovisual en Colombia Caso de Estudio AG STUDIOS COLOMBIA SAS

Fuentes de ventaja competitiva sostenible
en empresas del sector audiovisual en

Colombia. Caso de estudio: AG
STUDIOS COLOMBIA SAS.
Juan Sebastián Caballero Riaño
Universidad Nacional de Colombia

Maestría en Administración
Facultad de Ciencias Económicas
Bogotá, Colombia
2023
Fuentes de ventaja competitiva sostenible
en empresas del sector audiovisual en
Colombia. Caso de estudio: AG
STUDIOS COLOMBIA SAS.
Trabajo de investigación presentado como requisito parcial para optar al título de:
Magister en Administración
Directora:
Ph.D. Claudia Alexandra Garzón Santos
Línea de Investigación:
Estrategia y Organizaciones
Grupo de Investigación:
Grupo Griego
(Grupo Investigación en Gestión y Organizaciones)
Universidad Nacional de Colombia

Maestría en Administración
Facultad de Ciencias Económicas
Bogotá, Colombia
2023
Declaración de obra original
Yo declaro lo siguiente:
He leído el Acuerdo 035 de 2003 del Consejo Académico de la Universidad Nacional.

«Reglamento sobre propiedad intelectual» y la Normatividad Nacional relacionada al
respeto de los derechos de autor. Esta disertación representa mi trabajo original, excepto
donde he reconocido las ideas, las palabras, o materiales de otros autores.
Cuando se han presentado ideas o palabras de otros autores en esta disertación, he realizado
su respectivo reconocimiento aplicando correctamente los esquemas de citas y referencias
bibliográficas en el estilo requerido.
He obtenido el permiso del autor o editor para incluir cualquier material con derechos de
autor (por ejemplo, tablas, figuras, instrumentos de encuesta o grandes porciones de texto).
Por último, he sometido esta disertación a la herramienta de integridad académica, definida
por la universidad.
________________________________
Fecha: 16 Enero 2023
Resumen y Abstract VII
Resumen
Título en español: Fuentes de ventaja competitiva sostenible en empresas del sector

audiovisual en Colombia. Caso de estudio: AG STUDIOS COLOMBIA SAS.
La normativa colombiana referente a la producción audiovisual ha creado un escenario

favorable para la industria audiovisual en el país, y con ello surge una oportunidad de
mercado. Sin embargo, en Colombia hay más de 750 empresas productoras, de las cuales
solo 21 han accedido a estos beneficios, esta brecha podría ser considerada como una señal
de alerta en la medida en que no se están aprovechando las oportunidades (Proimagenes,
2022; CCB; 2021).
Por ello, y teniendo en cuenta que los desarrollos teóricos de la estrategia enfocados en la
industria en el país son pocos, surgió la necesidad de analizar el sector audiovisual y hacer
un aporte desde la estrategia para entender esta brecha.
Se planteó el objetivo de caracterizar las fuentes de ventaja competitiva sostenible que
poseen las empresas del sector audiovisual en Colombia y puntualmente la empresa AG
STUDIOS COLOMBIA.
La investigación se desarrolló desde un enfoque descriptivo y se recurrió a métodos mixtos.
Además, debido al tamaño del sector y las limitaciones de tiempo, la estrategia de
aproximación al fenómeno fue el estudio de caso.
Se halló que el entorno crea un escenario favorable para AG STUDIOS, pero con retos
debido al alto grado de competencia que ha ingresado en el mercado en los últimos años,
sin embargo, tomando ciertas medidas a nivel estratégico y operativo podrán no solo seguir
creciendo al ritmo que lo han hecho, sino potenciar ese crecimiento y generar un desempeño
superior a sus competidores, es decir alcanzar y mantener una ventaja competitiva
sostenible.
Palabras clave: Ventaja competitiva sostenible, industria audiovisual, cine, televisión

VIII Fuentes de ventaja competitiva sostenible en empresas del sector audiovisual en Colombia.
Abstract
Title: Sources of sustainable competitive advantage at audiovisual industry in

Colombia. Case Study: AG STUDIOS COLOMBIA SAS.
Colombian regulations regarding audiovisual production have created a favorable scenario

for the audiovisual industry in the country, and with it a market opportunity arises. However,
in Colombia there are more than 750 production companies, of which only 21 have accessed
these benefits, this gap could be considered a warning sign due that opportunities are not
being taken advantage of (Proimagenes, 2022; CCB ;2021).
For this reason and considering that the theoretical developments of the strategy focused on
the industry in the country are few, the need arose to analyze the audiovisual sector and
contribute from the strategy to understand this gap.
The objective was characterizing the sources of sustainable competitive advantage in
companies in the audiovisual sector in Colombia and specifically in the company AG
STUDIOS COLOMBIA.
The research was developed from a descriptive approach and mixed methods were used. In
addition, due to the size of the sector and time constraints, the approach strategy to the
phenomenon was the case study.
It was found that the environment creates a favorable scenario for AG STUDIOS, but with
challenges due to the high degree of competition that has entered the market in recent years,
however, by taking certain measures at a strategic and operational level, they will not only
be able to continue growing at the same rate that they have done, but to boost that growth
and generate a superior performance over their competitors, that is, to achieve and maintain
a sustainable competitive advantage.
Keywords: Sustainable competitive advantage, audiovisual industry, film, television.

Contenido IX
Contenido
Pág.
1. Introducción ................................................................................................................. 1
2. Justificación del problema .......................................................................................... 5
2.1 El Cine en el mundo ............................................................................................... 5
2.1.1 Industrias creativas ............................................................................................. 5
2.1.2 Crecimiento de la industria a nivel global .......................................................... 8
2.2 Panorama del cine en Colombia ........................................................................... 11
2.2.1 Antes de la ley de cine ...................................................................................... 11
2.2.2 La Ley 814 de 2003 o Ley de Cine .................................................................. 13
2.2.3 Ley 1556 de 2012 (Producciones extranjeras en el país) ................................. 17
3. Pregunta de investigación ......................................................................................... 20
4. Objetivos ..................................................................................................................... 21
4.1 Objetivo general ................................................................................................... 21
4.2 Objetivos específicos............................................................................................ 21
5. Marco teórico ............................................................................................................. 22
5.1 Aproximación a la estrategia ................................................................................ 22
5.1.1 Antecedentes históricos de la estrategia ........................................................... 22
5.1.2 La estrategia como disciplina administrativa ................................................... 23
5.2 Ventaja competitiva.............................................................................................. 25
5.2.1 Fuentes de ventaja competitiva......................................................................... 28
5.2.2 Tipos de ventaja competitiva ............................................................................ 37
6. Herramientas de diagnóstico estratégico ................................................................. 39
6.1 Marco de trabajo................................................................................................... 50
6.1.1 Análisis PESTEL .............................................................................................. 51
6.1.2 Análisis de escenarios ....................................................................................... 54
6.1.3 Pronósticos ....................................................................................................... 54
6.1.4 Las cinco fuerzas competitivas de Porter ......................................................... 55
6.1.5 Análisis de grupos estratégicos......................................................................... 60
6.1.6 Análisis interno ................................................................................................. 63
6.1.7 Identificación de competencias centrales ......................................................... 63
6.1.8 Recursos y capacidades .................................................................................... 63
6.1.9 Análisis VRIO .................................................................................................. 64
X Título de la tesis o trabajo de investigación
6.1.10 Análisis de la cadena de valor .......................................................................... 66

6.1.11 FODA ............................................................................................................... 68
6.1.12 Strategy Canvas ................................................................................................ 69
6.2 Aportes de las herramientas ................................................................................. 70
7. Metodología ................................................................................................................ 73
8. Consideraciones éticas............................................................................................... 76
9. Análisis contextual: La empresa .............................................................................. 78
9.1 Historia ................................................................................................................. 78
9.2 Socios ................................................................................................................... 80
9.3 Misión................................................................................................................... 82
9.4 Visión ................................................................................................................... 82
9.5 Objetivos .............................................................................................................. 83
9.6 Líneas de negocio ................................................................................................. 85
9.7 Gobierno corporativo y estructura organizacional ............................................... 87
10. Análisis del entorno ................................................................................................... 89
10.1 Pestel................................................................................................................. 89
10.1.1 Dimensión económica ...................................................................................... 89
10.1.2 Dimensión política y legal ................................................................................ 95
10.1.3 Dimensión social y tecnológica ........................................................................ 97
10.1.4 Dimensión ambiental ........................................................................................ 98
10.2 Análisis del sector............................................................................................. 99
10.2.1 Caracterización de la competencia: Análisis de grupos estratégicos. .............. 99
10.2.2 Las cinco fuerzas competitivas de Porter ....................................................... 102
10.3 Posibilidad de masificación ............................................................................ 106
11. Identificación y caracterización de generadores de ventaja competitiva de AG
STUDIOS ......................................................................................................................... 108
11.1.1 Factores directivos .......................................................................................... 109
11.1.2 Factores competitivos ..................................................................................... 110
11.1.3 Factores Operativos ........................................................................................ 111
11.1.4 Factores Financieros ....................................................................................... 112
11.1.5 Factores propios del sector ............................................................................. 112
11.2 Hallazgos ........................................................................................................ 114
12. Conclusiones ............................................................................................................. 119
13. Anexos 122
13.1 Guion entrevista.............................................................................................. 122
14. Bibliografía ............................................................................................................... 125
Contenido XII
Lista de figuras
Pág.
Figura 1. Clasificación de los sectores de las industrias creativas y culturales. .................. 7
Figura 2. Ingresos globales del sector audiovisual. ............................................................. 9
Figura 3. Pantallas de cine digitales en el mundo. ............................................................... 9
Figura 4. Comportamiento del entretenimiento en casa y móvil a nivel mundial. ............ 10
Figura 5. Distribución de los recursos FDC 2019. ........................................................... 14
Figura 6. Recursos aprobados para el FDC 2004 – 2020. ................................................. 15
Figura 7. Estrenos cinematográficos en Colombia 2010 – 2019. ...................................... 15
Figura 8. Número total de espectadores en Colombia 2010 – 2019. ................................. 16
Figura 9. Estímulos tributarios 2004 – 2020...................................................................... 17
Figura 10. Valor económico creado. .................................................................................. 27
Figura 11. Posiciones competitivas. .................................................................................. 35
Figura 12. Tipos de ventaja competitiva. ........................................................................... 38
Figura 13. Herramientas más utilizadas. ............................................................................ 40
Figura 14. Exploring Strategy Framework. ....................................................................... 50
Figura 15. Esquema competitivo. ...................................................................................... 52
Figura 16. Proceso para análisis de escenarios. ................................................................. 54
Figura 17. Tipos de pronósticos......................................................................................... 55
Figura 18. Esquema Fuerzas de Porter. ............................................................................. 60
Figura 19. Ejemplo mapa grupos estratégicos. .................................................................. 62
Figura 20. Competencias, recursos y capacidades. ............................................................ 64
Figura 21. Análisis VRIO. ................................................................................................. 65
Figura 22. Análisis cadena de valor. .................................................................................. 67
Figura 23. Matriz TOWS. .................................................................................................. 69
Figura 24. Ejemplo stretegy canvas. .................................................................................. 70
Figura 25. Organigrama AG STUDIOS. ........................................................................... 88
Figura 26. Total de incentivos invertidos al rededor del mundo. ...................................... 94
Figura 27. Grupos estratégicos ........................................................................................ 101
Contenido XIII
Lista de tablas
Pág.
Tabla 1. Ingresos Fondo para el Desarrollo Cinematográfico 2019. ................................. 13

Tabla 2. Algunas definiciones de estrategia....................................................................... 24
Tabla 3. Mecanismos de aislamiento. ................................................................................ 30
Tabla 4. Generadores de ventaja de costos. ....................................................................... 33
Tabla 5. Generadores de diferenciación. ............................................................................ 36
Tabla 6. Clasificación de herramientas. ............................................................................. 43
Tabla 7. Herramientas análisis de posición estratégica...................................................... 51
Tabla 8. Recolección de información. ............................................................................... 74
Tabla 9. Proveedores de servicios concentrados. ............................................................. 103
Tabla 10. Factores internos relevantes AG STUDIOS COLOMBIA. ............................. 108
Tabla 11. Tipificación VRIO de factores hallados en AG STUDIOS ............................. 113
Tabla 12. Estrategias propuestas para cada factor hallado............................................... 116
Tabla 13. Fuentes ventaja competitiva AG Studios. ........................................................ 120
1. Introducción
En los últimos años se ha disparado el crecimiento de la industria de los contenidos tanto

Colombia como en el mundo. Plataformas como Netflix, Hulu, Amazon Prime Video, HBO
Max, Disney +, Apple TV+ y Youtube Originals, se convirtieron en jugadores clave en el
sector, cambiando la forma como los espectadores se acercan a los contenidos y como se
evidencia en las cifras, superando a la exhibición en salas de cine en ingresos, por primera
vez en la historia en el 2019. Además, los pronósticos indican que este crecimiento de las
plataformas digitales continuará constante en los próximos años y poco a poco irá
reemplazando cada vez más la televisión por cable, la cual ya ha comenzado a mostrar una
tendencia a la baja en las cifras (Klebnikov, 2020; MPA, 2020).
En Colombia, la Ley de Cine (Ley 814 de 2003) marcó un antes y un después en la

cinematografía nacional y que los dos mecanismos creados en ella, el FDC y el estímulo
tributario, han resultado en cierta medida, efectivos, si se consideran los máximos históricos
a los que llegaron los indicadores de producción local en el 2019 (Proimagenes, 2020).
Posteriormente, la Ley 1556 de 2012, con el objetivo de crear un incentivo tributario para
que productoras extranjeras vinieran a grabar en el país, creó el Fondo Fílmico Colombia,
fondo que es nutrido con recursos de orden nacional. Esto, sin duda generó un aumento
significativo en las películas extranjeras que se realizan en el país y que las plataformas y
productoras más importantes del mundo comenzaran a producir proyectos en Colombia,
tales como Netflix, Amazon, HBO, MGM, LionsGate, entre otros (Ley 1556, 2012).
Desde 2012, fecha en la que data la Ley Filmación Colombia (Ley 1556 de 2012), se han
logrado inversiones extranjeras que superan US$46 millones ($183.000 millones de pesos)
y se han generado más de 25.000 empleos. Entre 2013 y 2019 se han rodado 39 películas
2 Introducción
extranjeras en el país, mientras que en los 50 años previos a 2013 esta cifra apenas alcanzó
las 14 producciones extranjeras (Forbes, 2020).
Con la llegada de las plataformas mencionadas comenzó también una profesionalización de
los oficios debido a que el personal extranjero que venía a grabar al país en cierta medida
formaba al personal colombiano en formas de producir propias de las industrias
audiovisuales más desarrolladas como la de Estados Unidos. (InvestInBogotá, 2016).
La normativa colombiana referente a la producción audiovisual y sus beneficios tributarios

ha creado un escenario favorable para la industria audiovisual en el país, y con ello surge
una oportunidad de mercado que puede ser aprovechada por las empresas productoras. Sin
embargo, en Colombia hay más de 750 empresas productoras, de las cuales solo 21 han
accedido a estos beneficios, esta brecha podría ser considerada como una señal de alerta en
la medida en que no se están aprovechando las oportunidades de la ley 1556 de 2012 (y sus
decretos posteriores) en la gran mayoría de las empresas (Proimagenes, 2021; CCB; 2019).
Por ello, surge la necesidad de analizar el sector audiovisual y hacer un aporte desde los
desarrollos teóricos del campo de la estrategia para entender esta brecha, la cual podría
ser señal de disparidad competitiva entre las empresas que han accedido a los beneficios y
las que no. Además, resulta importante realizar una mirada rigurosa desde la estrategia a la
industria audiovisual en Colombia, ya que los desarrollos teóricos de esta disciplina
enfocados en la industria en el país son pocos.
Para lograrlo tomaremos varios caminos. Primero haremos un recorrido histórico para
entender el origen de la estrategia como disciplina administrativa. Partiremos desde la
ciudad de Atenas, donde aparece el termino Strategos, para referirse a una nueva posición
de liderazgo militar y político, posteriormente nos alejaremos de la guerra y pasaremos por
la década de 1960 Alfred Chandler cuando introdujo la estrategia formalmente en un
contexto empresarial, entonces la práctica militar se identifica como una metáfora de la
competencia empresarial (Casadesus-masanell, 2014; Cummings, 1993; Johnson et al.,
2019). Y terminaremos con un recorrido por los principales exponentes de la estrategia de
finales siglo XX y principios del siglo XXI.
Introducción 3
Con este panorama, nos adentraremos a entender el objetivo último del proceso de gestión
estratégica, que es permitir que una empresa elija e implemente una estrategia que genere
una ventaja competitiva (Barney & Hesterly, 2015; Fréry, 2006). Para este recorrido,
resultará fundamental entender las fuentes y tipos de ventaja competitiva.
Posteriormente y con esta fundamentación teórica, conoceremos las herramientas de la

estrategia que son la materialización del pensamiento estratégico. Como tal, una herramienta
de estrategia no es neutral u objetiva, sino que presenta un argumento sobre lo que es
importante para analizar estratégicamente y, por el contrario, lo que no es (Jarzabkowski &
Kaplan, 2015).
Con todo este planteamiento teórico, la investigación se desarrolló desde un enfoque

descriptivo y se recurrió a métodos mixtos. Además, debido al tamaño del sector y las
limitaciones de tiempo, la estrategia de aproximación al fenómeno fue el estudio de caso
sobre la empresa AG STUDIOS COLOMBIA.
AG STUDIOS COLOMBIA es una productora audiovisual fundada en 2015, resultado de

la asociación de dos experimentados productores de cine Latinoamericanos, el mexicano
Alex García, presidente y fundador de AG Studios, con el colombiano Rodrigo Guerrero.
AG STUDIOS COLOMBIA se ha convertido en protagonista de la industria
cinematográfica colombiana, ya que ha prestado servicios de producción para clientes como
Netflix, Amazon, Hulu, Paramount Television, MGM, Telemundo y Lionsgate, entre otros.
2. Justificación del problema
2.1 El Cine en el mundo
2.1.1 Industrias creativas
En Colombia y el mundo la discusión alrededor de las industrias creativas ha cobrado mayor

importancia en los últimos años, dado el potencial que tienen para generar valor agregado
en la economía y como posible fuente de empleo formal. Esto se ha debido principalmente
al cambio económico y tecnológico en la producción, el mercadeo, el crecimiento de internet
y las nuevas dinámicas de comercio de propiedad intelectual en la digitalización (Mejía et
al., 2019).
En los últimos años en el contexto colombiano empezaron a mencionar conceptos como
“industrias creativas”, “industrias culturales”, en el marco de las políticas relacionadas con
la economía naranja propuestas por un sector del gobierno e impulsadas por el presidente
Duque (MinCultura, 2020).
Debido a que era un tema poco conocido en el país dio lugar a varios debates y discusiones
sobre la pertinencia e impacto de estas iniciativas en Colombia. Pese a que no existe un
consenso claro con relación a que se entiende por industria creativa, el BID presenta el
concepto de economía naranja y lo define como “el conjunto de actividades que de modo
encadenado permiten que las ideas se transformen en bienes y servicios culturales, cuyo
valor está determinado por su contenido de propiedad intelectual. El universo naranja está
compuesto por: 1) la economía cultural y las industrias creativas, en cuya intersección se
hallan las industrias culturales convencionales; y 2) las áreas de soporte para la creatividad”
(BID, 2017).
6 Fuentes de ventaja competitiva sostenible en empresas del sector audiovisual
No obstante, es posible rastrear el concepto de industria cultural hasta 19047, cuando fue
mencionado por primera vez por Theodor Adorno y Max Horkheimer en el ensayo titulado
“La industria cultural, la Ilustración como engaño de masas”, que hace parte del libro
“Dialéctica de la ilustración”.
Adorno y Horkheimer reflexionan alrededor de los modos en que la cultura de masas, tanto
en el fascismo alemán como en el capitalismo estadunidense, produce su propio sistema
totalizado. La industria cultural (hablan de una industria que pertenece al sistema en
general), cuyo objetivo principal es vender productos a través de los medios de
comunicación, para los autores, tiene una función claramente ideológica: inculcar en las
masas al mismo sistema y asegurar su obediencia a los intereses del mercado (Adorno &
Horkheimer, 1947).
Posteriormente, Adorno a publicó un ensayo titulado “Resumen sobre la industria
cultural” (1963), en el que menciona que, en los todos sectores, la llamada industria cultural,
fábrica de una manera más o menos planificada unos productos que están pensados para ser
consumidos por las masas y que en buena medida determinan este consumo.
Para la década de 1980 la UNESCO planteó un término que hacía referencia a las
industrias que combinan la creación, producción y comercialización de temas creativos
intangibles y de naturaleza cultural incluyendo la radio, la industria editorial, cine y
televisión, definición que se enmarcaría en el término de industrias culturales (Álcarez
Areces, 2010). En el que la creatividad es entendida como el motor de la innovación, el
cambio tecnológico y como ventaja comparativa para el desarrollo de los negocios (Unesco,
2010).
Más tarde, en Australia y en Reino Unido surge el concepto de industrias creativas y se
entienden como aquellas que tienen su origen en la creatividad individual, la destreza y el
talento y que tienen potencial de producir riqueza y empleo a través de la generación y
explotación de la propiedad intelectual (Unesco, 2010).
La Unesco, (2009), en su publicación “Estadísticas culturales”, define a las industrias
culturales como “los sectores de actividad que tienen como objeto principal la creatividad,
la producción o reproducción, la promoción, la difusión y la comercialización de bienes,
servicios y actividades de contenido cultural, artístico o patrimonial” (Unesco, 2009).
7
Esta breve presentación a manera de contextualización sobre el concepto de industrias

creativas nos permite identificar algunos aspectos que llaman la atención, entre los que
podemos mencionar:
• Buscan generar y capturar valor económico a partir del aporte creativo y la
expresión cultural de las personas.
• Involucran todos los aspectos de nuestra sociedad, desde la psicología de la
creatividad hasta la organización y las prácticas de gestión, pasando por las leyes
y las políticas públicas (Jones et al., 2015).
•
Figura 1. Clasificación de los sectores de las industrias creativas y culturales.
Fuente: tomada de (Unesco, 2010).
En la ilustración 1 se observa la clasificación que hace la Unesco, (2010) del sector de

las industrias culturales y creativas, dentro del que incluye diversos sectores como el
patrimonio natural y cultural, las presentaciones artísticas y celebraciones, los diseños y
servicios creativos, las artes visuales y artesanía, los libros y la prensa y los medios
audiovisuales y creativos. Dentro de esta última clasificación encontramos al cine y la

televisión.
A partir del trabajo de Castellanos, (2014) podemos ver el cine desde dos perspectivas,
por un lado, como industria, en la medida en que es un proceso de transformación materias
primas (escenografías, actuaciones, obras literarias, guiones) mediante labores creativas y
técnicas, hasta llegar a un producto (película final) que se reproduce comercialmente en el
mercado para tocar de alguna manera la mente humana en multiplicidad de soportes y
ventanas de visión. Y la otra perspectiva, como ‘industria cultural y creativa', además de
reflejar valores, memoria e identidad mediante productos con alma simbólica, se orienta
masivamente al mercado con incidencia económica todavía armónica con el medio ambiente
e intensiva en el uso de mano de obra.
A partir de la anterior contextualización de la industria del cine como parte fundamental
de las industrias creativas y culturales, resulta fundamental entender el desarrollo que esté
ha tenido en los últimos años a nivel mundial.
2.1.2 Crecimiento de la industria a nivel global

Motion Picture Association1, publicó un informe sobre el mercado global del
entretenimiento, en el que incluye a las salas de cine y a el entretenimiento en el hogar /
móvil, en el que menciona, que, por primera vez en la historia, la industria audiovisual ha
superado los 100 mil millones de dólares en ingresos a nivel mundial, con ganancias que
alcanzaron los 101 mil millones de dólares en el año 2019 (MPA, 2020).
1
La Motion Picture Association (MPA; fundada en 1922 como Motion Picture Producers and Distributors of
America (MPPDA) y conocida como la Motion Picture Association of America (MPAA) desde 1945 hasta
septiembre de 2019) es una asociación industrial fundada en 1922. Es una organización sin ánimo de lucro
con sede en los Estados Unidos, que se constituyó para velar por los intereses de los estudios
cinematográficos.
9
Figura 2. Ingresos globales del sector audiovisual.
Fuente: Tomada de MPA (2020).

Desde el 2015, el mercado mundial de las salas de cine (taquilla) ha mostrado aumento
de 8%, mientras que el mercado de entretenimiento en el hogar / móvil (contenido lanzado
digitalmente y en discos) ha aumentado un 62%, debido incremento de la oferta de
plataformas digitales (MPA, 2020).
En 2019, el mercado de entretenimiento para el hogar / dispositivos móviles (contenido
lanzado digitalmente y en disco) alcanzó los $ 58.8 mil millones de dólares a nivel mundial,
un aumento del 14% en comparación con 2018. El mercado digital fue el motor del
crecimiento. El mercado digital de EE. UU. Aumentó un 18% y el mercado digital
internacional aumentó un 29%, en comparación con 2018 (MPA, 2020).
Figura 3. Pantallas de cine digitales en el mundo.


Las pantallas de cine totales aumentaron un 7% a nivel mundial en 2019, superando las
200.000, debido al crecimiento continuo de dos dígitos en la región de Asia Pacífico (+
12%). A finales de 2019, prácticamente todas las pantallas de cine del mundo eran digitales
(97%), en consonancia con el 2018 (MPA, 2020).
Figura 4. Comportamiento del entretenimiento en casa y móvil a nivel mundial.
El total mundial de suscripciones de video en línea (863,9 millones), aumentó un 28%, o

189,2 millones, al comparar 2019 con 2018. La cantidad de suscripciones por cable
disminuyó un 2% en 2019 a 530,6 millones. Los hogares con más de un tipo de servicio de
suscripción se contabilizan en cada una de las categorías a las que se suscriben. Por ejemplo,
la mayoría de los hogares tienen suscripciones a televisión de pago y en línea, y se cuentan
en ambas categorías (MPA, 2020).
Tal como reflejan las cifras globales de la industria del cine y la televisión, el crecimiento
del sector ha sido constante y en los últimos años se ha catapultado debido al incremento en
la oferta de plataformas de video OTT (Over the top) (MPA, 2020).
Plataformas como Netflix, Hulu, Amazon Prime Video, HBO Max, Disney +, Apple TV+
y Youtube Originals, se convirtieron en jugadores clave en el sector, cambiando la forma
como los espectadores se acercan a los contenidos y como se evidencia en las cifras,
superando a la exhibición en salas de cine en ingresos, por primera vez en la historia en el
2019. Además, los pronósticos indican que este crecimiento de las plataformas digitales
continuará constante en los próximos años y poco a poco irá reemplazando cada vez más la
11
televisión por cable, la cual ya ha comenzado a mostrar una tendencia a la baja en las cifras
presentadas (Klebnikov, 2020; MPA, 2020).
Por lo tanto, hoy en día no se podría hablar de cine en términos de su exhibición exclusiva
en salas, así como tampoco de la televisión en términos de las suscripciones por cable, sino
que, las plataformas digitales han reconfigurado la oferta de contenidos de entretenimiento
audiovisual y los canales por los que se entrega al consumidor (MPA, 2020).
Netflix es quien domina el mercado a nivel mundial y en el 2023, invertirá 16.000
millones de dólares en la producción de nuevo contenido. La compañía, que ha tenido éxito
en el pasado con series originales como Stranger Things y Orange is the New Black, reportó
un récord de 16 millones de nuevos suscriptores, elevando su número total de suscripciones
en todo el mundo a 223 millones (MPA, 20222).
Por su parte, Amazon Prime Video, alcanzó los 200 millones de subscriptores a nivel
mundial, con lo cual adquirió 30 millones nuevos suscriptores con respecto al 2022
(Amazon, 2022).
Lo anterior configura a Netflix y a Amazon Prime Video como las plataformas lideres
del sector al ser las que cuentan con más suscriptores a nivel mundial y las que más invierten
en el desarrollo de nuevos contenidos (MPA, 2022).
Como se evidencia en los apartados anteriores, la industria de los contenidos está
creciendo de forma constante, sin embargo, en Colombia, su crecimiento se ha dado sobre
todo en los últimos años.
2.2 Panorama del cine en Colombia
2.2.1 Antes de la ley de cine

Un primer intento por construir una política pública que fomentara la industria
audiovisual en Colombia se conoció como FOCINE (Fondo Nacional del Cine
Colombiano). Creado por el entonces presidente Alfonso López Michelsen a través del
decreto 1924 del 28 de julio de 1978 (Ramírez, 2015).
Con FOCINE se buscaba financiar la producción de largometrajes a partir de créditos
blandos soportados con una hipoteca, posteriormente se flexibilizaron los créditos y en los
casos en que los productores no podían pagarlos, FOCINE se convertía en propietaria de las
películas (Ramírez, 2015).
Por medio de este mecanismo, a partir de 1978 se produjeron varias películas que son
referentes del cine nacional. En 1993 FOCINE se declaró en liquidación debido a los bajos
ingresos que se recibían por la taquilla. Sin embargo, en este periodo (1978-1993) se
produjeron 31 largometrajes, 139 mediometrajes, 2 cortometrajes entre los que se destacan
las obras de Gustavo Nieto Roa, Camila Loboguerrero, Sergio Cabrera y Víctor Gaviria
(Ramírez, 2015).
Posteriormente viene un periodo en el que la producción bajó considerablemente debido
a la ausencia institucional generada por la liquidación de FOCINE, entre 1993 y 1997 se
produjeron en promedio 1.5 películas por año (Ramírez, 2015).
Es por eso por lo que Castellanos, (2014) afirma que en Colombia la cinematografía
adquiere importancia como concepto integral de industria creativa sólo a partir de 1997,
cuando se expide la Ley General de Cultura (Ley 397 del 1997) en la que se sientan las bases
para una política pública para la cinematografía nacional. Allí se crea el Ministerio de
Cultura y se le da relevancia al cine dentro de las manifestaciones culturales que se
reconocen en la ley. En concordancia, el articulo 40 de la Ley de Cultura reza:
El Estado, a través del Ministerio de Cultura, de Desarrollo Económico, y
de Hacienda y Crédito Público, fomentará la conservación, preservación y
divulgación, así como el desarrollo artístico e industrial de la cinematografía
colombiana como generadora de una imaginación y una memoria colectiva
propias y como medio de expresión de nuestra identidad nacional (Ley 397,
1997).
En la misma ley se crea la Dirección de Cinematografía, que es la dependencia encargada
de asesorar al Ministerio en el diseño de políticas, programas y planes en materia de
cinematografía nacional; y se autoriza la creación del Fondo Mixto de Promoción
Cinematográfica, conocido como Proimagenes Colombia entidad sin ánimo de lucro,
integrada por entidades públicas y privadas, con el objetivo de consolidar y solidificar el
sector cinematográfico colombiano, convirtiéndose en un escenario privilegiado para la
concertación de políticas públicas y sectoriales, y para la articulación de reglas del juego
que concreten e impulsen la industria cinematográfica del país (Ley 397, 1997).
13
En los años siguientes a la ley de cultura, aunque estaba el marco legal, no se habían
diseñado aún los mecanismos concretos que impulsaran la industria. A pesar de esto, se vio
un aumento en el número de largometrajes colombianos estrenados en el país desde el año
siguiente a la implementación de la Ley. Desde 1998 hasta 2002, el promedio fue de 4
largometrajes al año.
2.2.2 La Ley 814 de 2003 o Ley de Cine

Desde 1997 con la creación del Ministerio de Cultura se fue preparando el terreno para
lo que marcó un antes y un después en la cinematografía nacional: La Ley de Cine (Ley 814
de 2003).
Gracias a esta Ley de Cine la producción aumentó progresivamente hasta llegar en el
2022 a 54 películas colombianas en el año. Esto se logró debido a una serie de mecanismos
creados en la Ley 814 de 2003 con el fin de fortalecer la producción audiovisual en Colombia
(Proimagenes, 20222).
En primer lugar, se creó el Fondo para el Desarrollo Cinematográfico (FDC), el cual se
financia a través de una cuota parafiscal pagada por los exhibidores, distribuidores y
productores como resultado de la exhibición de obras cinematográficas en el territorio
nacional (Cuota para el desarrollo cinematográfico CDC), estos recursos luego se reinvierten
en el sector a partir de una serie de estímulos no reembolsables que año a año se entregan a
los productores para la producción de películas (Reina et al., 2009).
Tabla 1. Ingresos Fondo para el Desarrollo Cinematográfico 2019.
Fuente: Tomado de (Proimagenes Colombia, 2020b).

Según el “informe anual de ejecución presupuestal fondo para el desarrollo

cinematográfico a 31 de diciembre de 2019”, el total del recaudo por la cuota parafiscal
explicada arriba fue de $33.273.191.000 (Cop), que sumado a otros ingresos da un total de
$40.494.174.318 (Cop), que fueron el presupuesto total del Fondo para el Desarrollo
Cinematográfico en el año 2019. De los cuales se comprometieron $35.860.295.539 (Cop),
que fueron ejecutados en las proporciones expresadas en la siguiente figura. En porcentajes
similares son ejecutados año a año (ProimagenesColombia, 2020b).
Figura 5. Distribución de los recursos FDC 2019.
Fuente: Tomado de (ProimagenesColombia, 2020b).
Entonces, de los recursos comprometidos, $ 25.586.010.642 (Cop) fueron destinados a

la producción, es decir, en el 2019 se entregaron en estímulos no reembolsables a
productores para financiar proyectos de largometrajes y cortometrajes en todas las etapas
(desarrollo, producción, postproducción, promoción) y de todas las categorías (Ficción,
documental, animación). De tal forma que el FDC apoyó 152 proyectos en el año
(ProimagenesColombia, 2020b).
A nivel histórico, el 2019 fue el año con más recursos asignados para el Fondo para el
Desarrollo Cinematográfico. Lo cual es directamente proporcional a los resultados de la
taquilla nacional, debido a que los recursos son recaudados sobre un porcentaje por cada
boleta que se compre en las salas de cine del país. Las siguientes figuras muestran la relación
de los recursos aprobados desde el año 2004, a partir de la puesta en marcha de la ley de
cine del 2003 (ProimagenesColombia, 2020a).
15
Figura 6. Recursos aprobados para el FDC 2004 – 2020.
La siguiente figura muestra la cantidad de estrenos de películas en Colombia, con lo cual,

es evidente que el 2019, fue un año histórico en el sentido en que se estrenaron más películas
colombianas que cualquier otro año en la historia, llegando a 48 títulos. Así, los estrenos
colombianos corresponden al 14% del total de los estrenos del año.
Figura 7. Estrenos cinematográficos en Colombia 2010 – 2019.
En el mismo sentido, durante 2019 asistieron 73,1 millones de espectadores a salas de

cine. Esta cifra representa un máximo histórico para la industria cinematográﬁca
colombiana. Con un incremento de 9 millones de espectadores adicionales a los registrados
en 2018, sígnica un crecimiento del 14%. Los datos de asistencia corresponden a 355
películas estrenadas, reestrenos y títulos en la programación de festivales
(ProimagenesColombia, 2020a).
Figura 8. Número total de espectadores en Colombia 2010 – 2019.
Como se mencionó, los recursos recaudados por el FDC, que en el 2019 alcanzaron su
máximo histórico, se deben a lo evidenciado en la figura anterior, en la que, el total de
espectadores en el país también alcanza su máximo histórico (ProimagenesColombia,
2020a).
En segundo lugar, con la ley de cine se crea un estímulo tributario para incentivar la
inversión y donación de personas jurídicas o naturales en proyectos cinematográficos. El
estímulo consiste en una disminución de la base gravable para los inversionistas o donantes
del 165% del valor invertido o donado (Solo en el caso de donación hay un límite del 30%
de la renta líquida). Al final del ejercicio, es un descuento sobre la renta del 54,45% del
valor invertido, que se emite por medio de un certificado de inversión a nombre del
inversionista y que puede ser endosado, si así se requiere. En términos pragmáticos, lo que
permite este certificado es que el capital final a riesgo sea mucho menor al real invertido.
En el mismo sentido, el 2019 fue el año en el que los estímulos tributarios alcanzaron su
punto histórico más alto, llegando a los 49.593 millones de pesos distribuidos en 47
proyectos (ProimagenesColombia, 2020a).
17
Figura 9. Estímulos tributarios 2004 – 2020.
Entonces, al analizar las cifras no cabe duda de que la Ley de Cine marcó un antes y un
después en la cinematografía nacional y que los dos mecanismos creados en ella, el FDC y
el estímulo tributario, han resultado en cierta medida, efectivos, si se consideran los
máximos históricos a los que llegaron los indicadores en el 2019.
2.2.3 Ley 1556 de 2012 (Producciones extranjeras en el país)

Posteriormente, el gobierno expidió la ley 1556 de 2012, con el fin de fomentar la
actividad cinematográfica de Colombia, promoviendo el territorio nacional como elemento
del patrimonio cultural para la filmación de audiovisuales y a través de estos, la actividad
turística y la promoción de la imagen del país, así como el desarrollo de nuestra industria
cinematográfica (Ley 1556, 2012).
Con esto, se estimula que plataformas y empresas productoras extranjeras vengan a
grabar sus proyectos en Colombia. El instrumento financiero creado en la Ley Filmación
Colombia es el reintegro del 40% de los gastos en servicios audiovisuales y 20% de los
gastos de servicios logísticos que empresas productoras extranjeras realicen en el país. Este
reintegro o “Cash Rebate” es equivalente, en promedio, al 35% del valor total invertido en
Colombia (Ley 1556, 2012).
Para que esto sea posible, la ley en mención creó el Fondo Fílmico Colombia, fondo que
es nutrido con recursos de orden nacional, y por lo tanto son asignados año a año por el
gobierno. Esto sin duda generó un aumento significativo en las películas extranjeras que se
realizan en el país y que las plataformas y productoras más importantes del mundo
comenzaran a producir proyectos en Colombia, tales como Netflix, Amazon, HBO, MGM,
LionsGate, entre otros (Ley 1556, 2012).
Desde 2012, fecha en la que data la Ley Filmación Colombia, se han logrado inversiones
extranjeras que superan US$46 millones ($183.000 millones de pesos) y se han generado
más de 25.000 empleos. Entre 2013 y 2019 se han rodado 39 películas extranjeras en el país,
mientras que en los 50 años previos a 2013 esta cifra apenas alcanzó las 14 producciones
extranjeras (Forbes, 2020).
Con la llegada de las plataformas mencionadas comenzó también una profesionalización
de los oficios debido a que el personal extranjero que venía a grabar al país en cierta medida
formaba al personal colombiano en formas de producir propias de las industrias
audiovisuales más desarrolladas como la de Estados Unidos. (InvestInBogotá, 2016).
Con el paso del tiempo, esta transmisión del conocimiento no solo se dio desde los
extranjeros hacía el personal local, sino que comenzó a transferirse entre el mismo personal
colombiano. Lo cual generó que en cierta medida se profesionalizaran los cargos dentro de
las producciones colombianas (ProimagenesColombia, 2020a).
Es fundamental mencionar, que además de los beneficios económicos, según la Comisión
Fílmica de Colombia, (2020) otros elementos que atraen a los productores extranjeros son:
1. El país cuenta con diferentes estilos arquitectónicos, variedad de paisajes, entornos
urbanos y estilos de varias épocas.
2. Rica diversidad cultural expresada en la multiplicidad de identidades y expresiones
de los pueblos y comunidades que la conforman como Nación. Los grupos
poblacionales varían entre población mestiza, blanca, afrodescendiente, pueblos
indígenas, entre otros.
3. Todos los equipos técnicos necesarios y de última tecnología (Cámaras, grúas, etc).
4. El talento humano que compone la industria audiovisual nacional está altamente
calificado y ofrece costos de producción competitivo (Gracias a esa transferencia del
conocimiento que se dio).
19
Además, en el artículo 189 de la Ley 1819 de 2016 (Estatuto Tributario) menciona que
los servicios que sean prestados en el país y se utilicen exclusivamente en el exterior por
empresas o personas sin negocios o actividades en Colombia, tienen la calidad de bienes y
servicios exentos de IVA. Con esto, las productoras extranjeras que graben películas y series
en Colombia no son responsables de IVA, lo cual, significa un alivio financiero y un
incentivo adicional para venir a grabar al país (Ley 1819, 2016).
En el plan nacional de desarrollo del gobierno Duque (Ley 1955 de 2019), el articulo
177 hace una prórroga de la Ley 1556 de 2012 hasta el 9 de julio de 2032, y el articulo 178
crea un nuevo sistema para incentivar la inversión extranjera en el país al que denominaron
Certificado de Inversión Audiovisual en Colombia (CINA). Este certificado no inhabilita lo
mencionado anteriormente del Fondo Fílmico Colombia (Ley 1955, 2019).
A principios del 2020, el gobierno expidió el decreto 474 de 2020, en el que se reglamenta
lo expuesto en el plan nacional de desarrollo del 2019. De tal forma que, el Certificado de
Inversión Audiovisual en Colombia (CINA), consiste en un Certificado Tributario emitido
por el 35% del total de los gastos en servicios audiovisuales y logísticos, en los que incurra
un productor extranjero en el país (Ley 1955, 2019).
El CINA es un valor negociable que se emite a nombre del productor extranjero, el cual
puede negociar con personas naturales o jurídicas colombianas, quienes pueden incluirlo en
su contabilidad como un gasto y así disminuir base gravable. Con lo cual, al vender el
certificado, se estima que el productor recupere el 30% del valor invertido en Colombia (Ley
1955, 2019).
El beneficio práctico acaba siendo similar al obtenido por medio del Fondo Fílmico
Colombia, sin embargo, como el FFC Colombia estaba limitado por el presupuesto que se
le asigna dentro del presupuesto nacional, los recursos se agotaban rápidamente por lo que
esto limita el número de proyectos que pueden aplicar. Mientras que, el CINA, como no
funciona con presupuesto nacional sino con un cupo tributario, el presupuesto puede ser
mayor y en ese sentido, el número de proyectos que pueden y podrán aplicar, es también
mayor. En el decreto reglamentario quedó estipulado que el cupo del beneficio tributario del
CINA es de 261 mil millones de pesos y, en segundo lugar, se incluyó dentro de los
proyectos beneficiarios a series, videoclips y comerciales, anteriormente solo podían aplicar
películas (Al FFC).
Entonces, un productor extranjero que quiera grabar en Colombia tiene dos caminos:
aplicar al Fondo Fílmico Colombia (FFC) o aplicar al Certificado de Inversión Audiovisual
en Colombia (CINA) (Decreto 474, 2020).
Con lo anterior, el gobierno nacional espera que la inversión extranjera en Colombia en
el sector audiovisual crezca considerablemente en los próximos años.
3. Pregunta de investigación
La normativa colombiana referente a la producción audiovisual y sus beneficios

tributarios ha creado un escenario favorable para la industria audiovisual en el país, y con
ello surge una oportunidad de mercado que puede ser aprovechada por las empresas
productoras.
Sin embargo, en Colombia hay más de 750 empresas productoras, de las cuales solo 21
han accedido a estos beneficios, esta brecha podría ser considerada como una señal de alerta
en la medida en que no se están aprovechando las oportunidades de la ley 1556 de 2012 (y
sus decretos posteriores) en la gran mayoría de las empresas (Proimagenes, 2021; CCB;
2019).
Las empresas que crean el mismo valor económico que sus rivales experimentan una
paridad competitiva y en contraste, las empresas que generan menos valor económico que
sus rivales tienen una desventaja competitiva y se encuentran en disparidad competitiva. Las
ventajas o desventajas competitivas pueden ser temporales o sostenibles, dependiendo de la
duración de esta (Barney & Hesterly, 2015).
Por ello, surge la necesidad de analizar el sector audiovisual y hacer un aporte desde los
desarrollos teóricos del campo de la estrategia para entender esta brecha, la cual podría ser
señal de disparidad competitiva entre las empresas que han accedido a los beneficios y las
que no.
21
Además, resulta importante realizar una mirada rigurosa desde la estrategia a la industria
audiovisual en Colombia, ya que los desarrollos teóricos de la estrategia enfocados en la
industria en el país son pocos.
4. Objetivos
4.1 Objetivo general

Caracterizar las fuentes de ventaja competitiva sostenible que poseen las empresas del sector
audiovisual en Colombia.
4.2 Objetivos específicos

• Analizar desde la perspectiva teórica las fuentes potenciales de ventaja competitiva
sostenible.
• Comparar diferentes metodologías empleadas para identificar las fuentes de ventaja
competitiva, identificar sus fortalezas y debilidades.
• Aplicar la metodología seleccionada en el análisis del sector audiovisual en
Colombia, con énfasis especial en la organización seleccionada.
• Caracterizar las fuentes de ventaja competitiva sostenible en una empresa
audiovisual en Colombia.
5. Marco teórico
5.1 Aproximación a la estrategia
5.1.1 Antecedentes históricos de la estrategia

El termino estrategia tiene diversas aplicaciones en diferentes campos del conocimiento,
y en ese sentido ha sido ampliamente entendido. El origen de la palabra estrategia se
remonta al siglo VI a.C. en la ciudad de Atenas, donde aparece el termino Strategos, para
referirse a una nueva posición de liderazgo militar y político. Strategos, es una palabra
compuesta a partir de stratos, que significaba ejército o más exactamente se refería a un
ejército acampando en una extensión de tierra, (Por esto, stratos también da origen al
termino estrato) y Agein que se entiende como liderar o conducir (Cummings, 1993).
Entonces, Strategos aparece en un momento en el que según Cummings, (1993), se estaba
dando una creciente complejidad en la toma de decisiones militares, debido a que la guerra
había evolucionado hasta un punto en el que los bandos ganadores ya no dependían de las
hazañas de individuos heroicos sino de la coordinación de muchas unidades de hombres
(Cummings, 1993).
En el mismo sentido Eneas el Táctico, hacia la primera mitad del siglo IV a.C, escribió
el primer texto conocido sobre táctica militar de occidente, en el que se preocupó
principalmente por cómo desplegar la mano de obra disponible y otros recursos para obtener
la mejor ventaja (Cummings, 1993; Vela Tejada, 1993).
De igual forma, la importancia de la estrategia fue destacada por el filósofo militar chino
Sun Tzu quien aproximadamente en el siglo v a.C. mencionó que la estrategia, en situaciones
23
de vida o muerte, es el “Tao de supervivencia o extinción” (Tao es una palabra china que
indica "camino", “ruta" e incluso "principio") (Johnson et al., 2019; Tzu, 2006). El concepto
de estrategia estaba explícitamente ligado a las preocupaciones de la guerra y entender su
origen es el punto de partida, pues como menciona Stevenson, (1952) podemos trazar
nuestro futuro de manera clara y sabia solo cuando conocemos el camino que nos ha llevado
al presente (Casadesus-masanell, 2014).
En sus textos, Carl von Clausewitz, el teórico militar prusiano, hacia finales del siglo
XVIII se refirió a las tácticas como las campañas en el campo de batalla, y a la disciplina de
la estrategia. La estrategia exigía una perspectiva amplia, las tácticas eran simplemente los
medios para un fin. La estrategia tenía que centrarse en el objeto de la guerra y dar un
objetivo a toda la acción militar. Para Von Clausewitz, la estrategia era el plan general o el
objetivo, al que se subordinaban campañas y acciones específicas, y que debía adaptarse a
las incertidumbres de las circunstancias externas y las acciones del enemigo (Casadesus-
masanell, 2014; von Clausewitz, 2007).
5.1.2 La estrategia como disciplina administrativa

La segunda revolución industrial, que comenzó en la última mitad del siglo XIX en
Estados Unidos, vio el surgimiento de la estrategia como una forma de moldear las fuerzas
del mercado y afectar el entorno competitivo. Esto se debió a la expansión de los
ferrocarriles y a la mejora en los servicios financieros (Ghemawat, 2010). Respectivamente,
estos avances permitieron un mejor acceso a mercados distantes y al capital, por lo que a
finales del siglo XIX comenzó a surgir un nuevo tipo de empresa, primero en los Estados
Unidos y luego en Europa: la gran empresa moderna: que invirtió mucho en fabricación,
marketing y en jerarquías de gestión para coordinar esas funciones (Chandler, 2003).
A lo largo de la historia la palabra estrategia ha tenido diferentes interpretaciones y usos,
particularmente a partir del ejercicio militar, pero en la década de 1960 Alfred Chandler
introdujo la estrategia formalmente en un contexto empresarial, entonces la práctica militar
se identifica como una metáfora de la competencia empresarial (Casadesus-masanell, 2014;
Cummings, 1993; Johnson et al., 2019).
Como menciona Rodríguez, (2005) “la Literatura, la Filosofía, el Derecho, la Sociología

y otras disciplinas han dado cuenta de la noción de estrategia. Desde las ciencias de la
gestión y sus sub-disciplinas, múltiples definiciones han sido desarrolladas, particularmente
desde comienzo del siglo pasado, para darle significado a lo que quiere decir estrategia en
el ámbito organizacional” (Rodríguez, 2005).
La Tabla 1 muestra algunas de estas definiciones tomadas por Rodríguez, (2005), cada
una de ellas sugiere una serie de facetas diferentes de la estrategia, que en conjunto nos
ayudan a comprender qué es y cómo la vamos a entender en la presente investigación.
Chandler enfatiza un flujo lógico desde la determinación de metas y objetivos hasta la
asignación de recursos. Porter se enfoca en elecciones deliberadas, diferenciación y
competencia. Drucker sugiere que es una teoría sobre cómo las compañías obtienen ventaja
sobre su competencia. Mintzberg sin embargo considera que la estrategia es menos segura
y utiliza la palabra patrón para tener en cuenta el hecho de que las estrategias no siempre
siguen un plan lógico y deliberadamente elegido, sino que pueden surgir de formas más ad
hoc (Chandler, 1962; Drucker, 1995; Johnson et al., 2019; Mintzberg, 2007; Porter, 1996).
Tabla 2. Algunas definiciones de estrategia.

Definición de Estrategia
La determinación de las metas y objetivos a largo plazo de una empresa y la adopción
de cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para llevar a cabo estas metas
(Chandler, 1962).
La estrategia es lo que hará distinta a una organización en particular, brindándole una
ventaja competitiva (Porter, 1996).
La estrategia es un modelo de asignación de recursos que permite a las firmas mantener
o mejorar sus rendimientos. Una buena estrategia es aquella que neutraliza las
amenazas y explota las oportunidades, al capitalizar las fuerzas y evitar cristalizar las
debilidades. La gestión estratégica es el proceso a través del cual las estrategias son
identificadas y luego implementadas (Barney, 1986)
La estrategia es el análisis de la situación actual y de su cambio si este fuese necesario.
Esto incluye el inventario de los recursos disponibles y cómo estos deberían ser
(Drucker, 1995).
25
El marco o el plan integra las principales metas de la organización, las políticas y las
secuencias de acciones colectivas en un conjunto coherente. Una buena formulación
estratégica ayuda a agrupar y a repartir los recursos de la organización según un solo
proceso: suficientemente viable, construido a partir de las competencias y de las
carencias internas, anticipativa de los cambios del entorno, y flexible según los
movimientos contingentes debidos a adversarios inteligentes (Mintzberg & Quinn,
1993).
La estrategia es un tipo de vínculo entre la firma (sus metas y sus valores, sus recursos,
y capacidades, su estructura y su sistema de acción) y su entorno (los competidores, los
clientes, los proveedores) (Grant, 1995).
La estrategia es el modelo o plan que integra los objetivos, las políticas y las secuencias
de actuación más importantes de una organización en una totalidad cohesiva. Una
estrategia bien formulada ayuda a poner en orden y a asignar los recursos de una
organización en una posición única y viable, fundamentada en sus capacidades y
carencias internas relativas, una vez que anticipa los cambios en el entorno y los
movimientos contingentes de los adversarios inteligentes (Mintzberg, Lampel &
Ahlstrand, 1998).
La estrategia de una empresa expresa su proyecto y su historia en relación con su
entorno técnico, económico, social y político (Atamer & Calori, 2003).
La estrategia de empresa corresponde al conjunto de decisiones y acciones que orientan
de manera determinante y sobre el largo plazo, la misión, los oficios y las actividades
de la empresa, así como su modo de organización y de funcionamiento. Permite trazar
el campo de acciones de una empresa en el tiempo y espacio, a partir de unos recursos
existentes (Barabel & Meier, 2006).
Fuente: Adaptado de (Rodríguez, 2005).
5.2 Ventaja competitiva

El objetivo último del proceso de gestión estratégica es permitir que una empresa elija e
implemente una estrategia que genere una ventaja competitiva (Barney & Hesterly, 2015;
Fréry, 2006).
Para Besanko et al., (2003) cuando una empresa obtiene una tasa de ganancia económica
más alta que la tasa de otras empresas que compiten dentro del mismo mercado, la empresa
tiene una ventaja competitiva en ese mercado ((Besanko et al., 2003).
Para Porter, (2008), la ventaja competitiva significa tener costos bajos, una ventaja de
diferenciación o una estrategia de enfoque exitosa. Además, Porter argumenta que la ventaja
competitiva crece fundamentalmente a partir del valor que una empresa puede crear para sus
compradores y que excede el costo (Porter, 2008).
Las ventajas competitivas existen cuando una empresa implementa estrategias de
creación de valor que no estén siendo implementadas por empresas competidoras y es
generada por sus recursos estratégicos específicos (Corte et al., 2012). Barney, (2013) dice
que una empresa experimenta ventaja competitiva cuando es capaz de crear más valor
económico que las empresas rivales. El valor económico es simplemente la diferencia entre
los beneficios percibidos obtenidos por un cliente que compra los productos o servicios de
una empresa y el costo económico total de estos productos o servicios. Por lo tanto, el
tamaño de la ventaja competitiva de una empresa es la diferencia entre el valor económico
que esta pueda crear y el valor económico que sus competidores puedan crear (Barney,
2013).
En el mismo sentido, Peteraf, (1993) definía años atrás la ventaja competitiva como
rendimientos sostenidos por encima de lo normal. Ella define los recursos imperfectamente
móviles como aquellos que están especializados para la empresa y señala que dichos
recursos pueden ser una fuente de ventaja competitiva. La ventaja competitiva no se puede
obtener de activos negociables libremente, solo se logra o protege una posición privilegiada
en el mercado de mediante el despliegue de activos escasos (Dierickx & Cool, 1989).
Para Saloner et al., (2001) y Rothaermel, (2020) la ventaja competitiva significa que una
empresa puede producir algún servicio o producto que sus clientes valoran más que los
producidos por los competidores, entonces se genera una mayor creación de valor
económico debido a una diferenciación superior de productos. Para los autores la ventaja
competitiva también puede resultar de una ventaja de costo relativo sobre los rivales. Para
prosperar la empresa también debe ser capaz de capturar el valor que crea. Para crear y
capturar valor, la empresa debe tener una ventaja competitiva sostenible (Rothaermel, 2020;
Saloner et al., 2001). Se debe procurar un equilibrio entre generación de valor para los
27
accionistas y el valor generado para el cliente, y en eses sentido también debe buscar la
maximización de la rentabilidad y balancearla con responsabilidad social corporativa (Fréry,
2006).
Para la presente investigación se entenderá que una empresa tiene una ventaja
competitiva sobre sus competidores, si ha abierto una brecha amplia entre la cantidad que
sus clientes están dispuestos a pagar y los costos en los que incurre; de hecho, una brecha
más amplia que la que hayan logrado sus competidores. Lo cual le permitirá obtener
ganancias superiores dentro de su industria. (Barney, 2013; Corte et al., 2012; Dierickx &
Cool, 1989; Ghemawat & Rivki, 2014; Ghemawat, 2010; Porter, 2008; Rothaermel, 2020;
Saloner et al., 2001)
Figura 10. Valor económico creado.
Fuente: Tomado de (Rothaermel, 2020)
La diferencia entre el precio cobrado (P) y el costo de producción (C) es la ganancia de

la empresa. El consumidor captura la diferencia entre lo que habría estado dispuesto a pagar
(V) y lo que realmente pagó (P), lo que se denomina excedente del consumidor. La ventaja
competitiva es para la empresa que logra crear el mayor valor económico, que es la
diferencia entre la disposición del consumidor a pagar (V) y el costo de producir el bien o
servicio (C) (Rothaermel, 2020).
5.2.1 Fuentes de ventaja competitiva

Teniendo presente qué es una ventaja competitiva, resulta fundamental entender cuáles
son los factores que hacen que una empresa sea poseedora de esta. Hay muchas fuentes de
ventaja competitiva y estas se pueden dividir en dos categorías: ventajas basadas en la
posición de la empresa y ventajas basadas en los recursos de la empresa (Saloner et al.,
2001). Para Grant, (2002) la ventaja competitiva es un fenómeno de desequilibrio: es creado
por el cambio y, una vez establecido, pone en marcha el proceso competitivo. Ese cambio
que genera ventaja competitiva puede ser interno o externo. Con cual, la posición de la
empresa es una fuerte de ventaja competitiva externa y los recursos, una fuente interna (Cool
et al., 2002; Grant, 2002; Saloner et al., 2001).
Recursos como fuente de ventaja competitiva
La visión de la estrategia basada en recursos enfatiza los recursos específicos de la
empresa como los determinantes fundamentales de la ventaja competitiva (Barney &
Hesterly, 2015; Corte et al., 2012). Diferentes empresas pueden poseer diferentes conjuntos
de recursos, incluso si compiten en la misma industria. Este es el supuesto de
heterogeneidad, el cual implica que, para una determinada actividad empresarial, algunas
empresas pueden tener más habilidades para realizar determinadas actividades que otras
(Barney & Hesterly, 2015).
Algunos autores hacen una distinción entre recursos y capacidades. Los recursos son los
activos tangibles e intangibles que utilizan las empresas para concebir e implementar sus
estrategias. Las capacidades son aquellos atributos de una empresa que le permiten explotar
sus recursos en la implementación de estrategias (Barney & Hesterly, 2015; Corte et al.,
2012). Sin embargo, Cool et al., (2002) proponen una definición de recursos más amplia,
entendiéndolos como todos los activos, capacidades, competencias, conocimiento de la
información y reputación que son propiedad o están controlados por la empresa y que le
permiten concebir e implementar estrategias que mejoren su eficiencia y eficacia y así,
generar ventaja competitiva. Para que los recursos únicos produzcan un flujo sostenible de
rendimientos superiores a lo normal, deben cumplir varios criterios (Cool et al., 2002).
29
Mercados de competencia imperfecta

En primer lugar, los recursos deben adquirirse en mercados de factores de competencia
imperfecta, los cuales son definidos por Barney, (2001) como un mercado donde se
adquieren los recursos necesarios para implementar una estrategia. Deben ser mercados de
competencia imperfecta, porque cuando los mercados de factores estratégicos son
perfectamente competitivos, el costo de adquirir o desarrollar un recurso será igual al valor
de ese recurso para permitir que una empresa conciba e implemente una estrategia.
Dado que el costo de adquirir o desarrollar un recurso es igual a su valor al concebir o
implementar una estrategia, estos recursos no serán una fuente de ventaja económica
Barney, (1986). Los recursos pueden ser comerciables y no comerciables. Los recursos no
comerciables deben acumularse dentro de la empresa en un proceso complejo y que requiere
mucho tiempo (Cool et al., 2002).
Recursos imperfectamente móviles

En segundo lugar, una ventaja competitiva sostenible debe basarse en recursos
imperfectamente móviles. La sostenibilidad de una ventaja competitiva depende de la
facilidad con la que las empresas rivales puedan construir una posición de recursos similar.
Bajo el supuesto de que todos los recursos necesarios para implementar una estrategia se
pueden comprar y vender en un mercado abierto, los competidores pueden replicar cualquier
paquete de activos simplemente comprando los componentes requeridos a los precios de
mercado vigentes (Barney, 2013).
Como se mencionó anteriormente, se puede distinguir entre recursos perfectamente
inmóviles e imperfectamente móviles. Los recursos son perfectamente inmóviles no se
pueden comerciar y los imperfectamente móviles si son negociables, pero más valiosos
dentro de la empresa que los emplea actualmente de lo que serían en otra empresa (Peteraf,
1993), estos últimos hacen que la diferencia de recursos existentes entre empresas sea difícil
de replicar y, por lo tanto, pueden llegar a ser duraderos (Rothaermel, 2020).
Recursos difíciles de imitar o sustituir

En tercer lugar, para que un recurso sea fuente de ventaja competitiva, este debe ser difícil
y costoso de imitar, obtener o sustituir (Barney & Hesterly, 2015; Corte et al., 2012; Johnson
et al., 2019). Por lo general, se ve la imitación directa, como una forma de copiar o imitar
un recurso valioso y raro cuando las empresas tienen dificultades para proteger su ventaja.
La imitación directa puede ser rápida si la empresa tiene éxito y la protección de la propiedad
intelectual (PI), como las patentes o las marcas comerciales, por ejemplo, puede eludirse
fácilmente (Rothaermel, 2020).
Pero incluso cuando la imitación no sea posible, los competidores pueden replicar la
posición competitiva de una empresa mediante el desarrollo de recursos estratégicos
equivalentes o sustitutos, los cuales permiten a los competidores implementar las mismas
estrategias. Por lo tanto, ninguna ventaja competitiva puede mantenerse indefinidamente.
Los mecanismos de aislamiento pueden proteger potencialmente a una empresa al hacer que
sea más difícil para los competidores imitar o encontrar sustitutos de los recursos,
capacidades y competencias que subyacen a su ventaja competitiva (Corte et al., 2012;
Dierickx & Cool, 1989; Mahoney & Pandian, 1992; Rothaermel, 2020).
Los mecanismos de aislamiento son similares a las barreras de entrada y las barreras de
movilidad, pero operan a diferentes niveles. Las barreras de entrada evitan y/o hacen que
sea costoso para que nuevos entrantes ingresen a una industria. Las barreras a la movilidad
reducen la movilidad de las empresas entre grupos estratégicos. Los mecanismos de
aislamiento protegen a las empresas individuales de la competencia dentro de un grupo
estratégico particular o mientras se encuentran en una posición única en la industria (Kor,
2016; Porter, 2008; Rumelt, 2003).
Johnson et al., (2019) proponen tres tipos de mecanismos de aislamiento entre los que se
encuentran la ambigüedad causal, la complejidad y la cultura e historia, por su parte, Cool
et al., (2002), además de estos, incluyen deseconomías por compresión del tiempo y barreras
de exclusividad y Rothaermel, (2020) agrega la protección de propiedad intelectual. La
Tabla 3 describe cada uno de estos mecanismos de aislamiento.
Tabla 3. Mecanismos de aislamiento.

Mecanismo de aislamiento Características
Ambigüedad causal Puede existir en dos formas diferentes:
Ambigüedad característica. Donde el significado de la
característica empresarial en sí es difícil de discernir o
31
comprender, quizás porque está arraigado en la cultura de

la organización o basado en un conocimiento tácito.
Ambigüedad de vinculación. Donde los competidores no
pueden discernir qué actividades y procesos dependen de
qué otros para formar vínculos que creen un carácter
distintivo (Johnson et al., 2019; King, 2007; King &
Zeithaml, 2001).
Complejidad La complejidad se puede dar a partir de dos causas:
Vínculos internos. Puede haber actividades y procesos
vinculados que, en conjunto, brindan valor al cliente.
Incluso si un competidor poseyera un mapa de este tipo,
es poco probable que pueda replicar el tipo de complejidad
que representa debido a las numerosas interacciones entre
actividades y decisiones.
Interconexión externa: Desarrollo de actividades junto
con clientes o aliados de manera que se vuelvan
dependientes de ellos (Johnson et al., 2019; Rivkin, 2000).
Cultura e historia Los recursos y las capacidades que involucran
interacciones sociales complejas y relaciones
interpersonales dentro de una organización pueden ser
difíciles y costosos de imitar para los competidores, pues
puede que estén integrados en la cultura de la empresa.
Además, es posible que estos recursos se hayan
desarrollado con el tiempo y de una manera particular. Los
orígenes y la historia mediante los cuales se han
desarrollado los recursos a lo largo del tiempo se
denominan dependencia de ruta. Esta historia es
específica de la organización y no se puede imitar
fácilmente (Johnson et al., 2019).
Deseconomías por Los nuevos entrantes o competidores que deseen acortar

compresión del tiempo el tiempo necesario para construir los recursos tienen que
someterse a las deseconomías por compresión del tiempo.
Esto sucede cuando mantener una tasa de inversión dada
durante un intervalo dado produce un aumento mayor en
el nivel de recursos que mantener el doble de la tasa de
inversión durante la mitad del intervalo. Las
deseconomías por compresión del tiempo reflejan la ley
de rendimientos decreciente cuando una salida, a saber,
tiempo, se mantiene constante (Dierickx & Cool, 1989).
Barreras de exclusividad Acceso exclusivo a recursos o mercados. Licencias para
operar en un mercado determinado o contratos exclusivos
a largo plazo con proveedores o clientes. En la medida en
que dichos contratos exclusivos permitan a la empresa
obtener acceso a insumos o clientes en condiciones más
favorables que los competidores, pueden ser una fuente de
ventaja competitiva sostenible. (Cool et al., 2002).
Protección de propiedad Patentes, derechos de autor, diseños, marcas comerciales,
intelectual secretos comerciales (Cool et al., 2002; Rothaermel,
2020).
Fuente: Elaboración propia
Fuentes de posiciones privilegiadas en el mercado

La ventaja competitiva puede surgir no desde el despliegue de recursos específicos de la
empresa, sino desde posiciones privilegiadas en el mercado. Los economistas industriales
han identificado varias otras fuentes potenciales de posiciones privilegiadas en el mercado
(Cool et al., 2002). Una posición estratégica es determinada por la estrategia de la unidad de
negocio de la empresa, con la cual se intenta establecer una posición valiosa y única que
satisfaga las necesidades del cliente y, al mismo tiempo, que cree una brecha lo más grande
posible entre el valor que crea el producto de la empresa y el costo requerido para producirlo
(Rothaermel, 2020). En ese sentido, hay dos medios fundamentales para lograr una ventaja
33
competitiva. Una organización puede tener costos estructuralmente más bajos que sus
competidores. O puede tener productos o servicios que se diferencian de los productos o
servicios de la competencia en formas tan valoradas por los clientes que puede cobrar
precios más altos que cubran los costos adicionales de la diferenciación. Michael Porter
agrega una dimensión adicional basada en el enfoque o alcance de los clientes a los que la
empresa elige atender (Porter, 1985).
Liderazgo de costos
Una posición dominante puede resultar de ventajas de costos absolutas, o ventajas de
costos independientes de la escala, que resultan del hecho de que ciertas empresas ya han
realizado inversiones que reducen su costo de producción (Cool et al., 2002). Los
generadores de la ventaja de costos son variados y dependen de la estructura de la industria
(Porter, 1985). Al examinar cada uno de estos diferentes generadores de costos en relación
con una empresa en particular, podemos analizar la posición de costos de una empresa en
relación con sus competidores (Grant, 2002).
Algunos de los generadores de costos se describen en la Tabla 4, a partir de la síntesis
que hacen Barney, (2013); Cool et al., (2002); Grant, (2002); Johnson et al., (2019); Porter,
1985; Rothaermel, (2020) y Barney & Hesterly, (2015).
Tabla 4. Generadores de ventaja de costos.

Generador de ventaja en
Descripción
costos
Economías de escala El aumento de la escala generalmente reduce los costos
promedio de operación durante un período de tiempo
particular. Las economías de escala provienen de
distribuir estos costos fijos sobre altos niveles de
producción (Johnson et al., 2019).
Efectos de la curva de A medida que determinada empresa aumenta su
aprendizaje aprendizaje a nivel individual o corporativo sobre
procesos específicos, los costos de producción bajan

Curva de experiencia No se basa en el aprendizaje sino en la innovación de
procesos, los cuales permiten que una empresa salte a una
curva de aprendizaje más pronunciada, reduciendo así sus
costos unitarios (BCG Perspectives, 2013; Rothaermel,
2020).
Técnicas de producción Los procesos superiores pueden ser una fuente de
enormes economías de costos (Grant, 2002). En algunas
industrias, las diferencias de tecnología física entre
empresas pueden crear importantes diferencias de costos
Diseño de producto El diseño para la fabricación, es decir, diseñar productos
para facilitar la producción en lugar de simplemente por
su funcionalidad y estética, puede ofrecer ahorros
sustanciales en los costos, especialmente cuando se
vincula con la introducción de nueva tecnología de
proceso (Grant, 2002; Johnson et al., 2019).
Costo de insumos El acceso a insumos de menor costo tales como materia
prima, capital, mano de obra y servicios TI (Rothaermel,
2020).
Utilización de la capacidad En el corto y mediano plazo, la capacidad de la planta es
más o menos fija y las variaciones en la producción hacen
que la utilización de la capacidad aumente o disminuya.
La subutilización aumenta los costos unitarios porque los
costos fijos deben distribuirse entre menos unidades de
producción; empujar la producción más allá de la
capacidad total normal también crea ineficiencias (Grant,
2002; Porter, 1985).
Eficiencia residual Ocurre cuando una empresa carece de incentivos para
controlar los costos. Esto hace que el costo promedio de
35
producción sea más alto de lo necesario. Cuando existe

esta falta de incentivos, la empresa no será técnicamente
eficiente (Cool et al., 2002).
Fuente: Elaboración propia.
Diferenciación
La principal alternativa al liderazgo en costos es la diferenciación, que es una estrategia
empresarial en la que las empresas intentan obtener una ventaja competitiva aumentando el
valor percibido por los consumidores de sus productos o servicios en relación con el valor
percibido de los productos o servicios de otras empresas. Al aumentar el valor percibido de
sus productos o servicios, una empresa podrá cobrar un precio más alto. Este precio más alto
puede incrementar los ingresos de una empresa y generar ventajas competitivas, tal como se
evidencia en la siguiente ilustración.
Figura 11. Posiciones competitivas.
Fuente: Tomado de (Rothaermel, 2020)
Los puntos relevantes de diferenciación varían entre mercados (Barney & Hesterly, 2015;
Porter, 1985; Sharp & Dawes, 2001). La diferenciación permite precios más altos, pero
generalmente esto tiene un costo. Crear una diferenciación valiosa normalmente implica
inversiones adicionales, por ejemplo, en I + D, marca o calidad del personal, por lo que la
empresa que busca diferenciarse debe asegurarse de que los costos adicionales de la
diferenciación no excedan las ganancias en el precio. Es fácil agregar costos adicionales de
maneras que los clientes no valoran lo suficiente (Johnson et al., 2019).
Aunque una estrategia de diferenciación generalmente se asocia con precios altos, las
empresas tienen una segunda opción de precios importante. Cuando una empresa puede
ofrecer un producto o servicio diferenciado y puede controlar sus costos al mismo tiempo,
puede ganar participación de mercado de otras empresas de la industria cobrando un precio
similar, pero ofreciendo más valor percibido (Rothaermel, 2020). La diferenciación de
productos es siempre una cuestión de las percepciones de los clientes, pero las empresas
pueden tomar una variedad de acciones para influir en estas percepciones. Algunos de estos
generadores de diferenciación se evidencian en la Tabla 5.
Tabla 5. Generadores de diferenciación.
Generador de
Descripción
diferenciación
Atributos de productos y Determinados atributos del producto o servicio pueden
servicios proporcionar características mejores o únicas que productos o
servicios similares y así incrementar el valor percibido por el
cliente. La innovación e introducción de productos también
pueden ser la base de la diferenciación (Sharp & Dawes,
2001).
Relaciones con el cliente El valor percibido puede aumentar a través de los servicios al
cliente y la capacidad de respuesta. Esto puede incluir
servicios de distribución, servicios de pago o servicios
postventa, entre otros (Johnson et al., 2019).
Complementos El valor percibido de algunos productos puede mejorar
significativamente cuando se consumen junto con otros
complementos de productos o servicios en comparación con
consumir el producto solo. Estos complementos pueden ser
ofrecidos por la misma empresa o por terceros (Barney &
Hesterly, 2015; Johnson et al., 2019).
37
Fuente: Elaboración del autor.
Enfoque
Porter distingue el enfoque como la tercera estrategia genérica, basada en el alcance o
enfoque competitivo. Una estrategia de enfoque se dirige a un segmento o dominio de
actividad estrecho y adapta sus productos o servicios a las necesidades de ese segmento
específico, asumiendo la exclusión de otros (Porter, 1985). Por lo tanto, las estrategias de
enfoque pueden buscar los puntos débiles de los líderes y diferenciadores de costos generales
(Johnson et al., 2019). Las empresas que se enfocan en costos identifican áreas donde las
estrategias más amplias basadas en costos fallan debido a los costos adicionales de tratar de
satisfacer una amplia gama de necesidades. Las empresas que se enfocan en diferenciación
buscan necesidades específicas que los diferenciadores más amplios no satisfacen tan bien.
Centrarse en una necesidad particular ayuda a desarrollar tecnología y conocimientos
especializados, aumenta el compromiso con el servicio y puede mejorar el reconocimiento
de la marca y la lealtad del cliente (Johnson et al., 2019; Porter, 1985).
5.2.2 Tipos de ventaja competitiva

La ventaja competitiva de una empresa puede ser temporal o sostenible. Una ventaja
competitiva temporal es una ventaja competitiva que dura un período de tiempo muy corto.
Una ventaja competitiva sostenible, por el contrario, puede durar mucho más. Las empresas
que crean el mismo valor económico que sus rivales experimentan una paridad competitiva.
Finalmente, las empresas que generan menos valor económico que sus rivales tienen una
desventaja competitiva. En el mismo sentido, las desventajas competitivas pueden ser
temporales o sostenibles, dependiendo de la duración de la desventaja (Barney & Hesterly,
2015). Tal como se evidencia en la siguiente ilustración.
Figura 12. Tipos de ventaja competitiva.

Ventaja competitiva Paridad competitiva Desventaja competitiva
Cuando una empresa Cuando una empresa Cuando una empresa crea
crea más valor crea el mismo valor menos valor económico
económico que sus económico que sus que sus rivales
rivales rivales
Ventaja competitiva Ventaja competitiva Desventaja competitiva Desventaja competitiva

temporal sostenible temporal sostenible
Ventajas competitivas que Ventajas competitivas que Desventajas competitivas Desventajas competitivas
duran poco tiempo duran mucho tiempo que duran poco tiempo que duran mucho tiempo
Fuente: Adaptado de (Barney & Hesterly, 2015).

39
6. Herramientas de diagnóstico estratégico
Las herramientas de la estrategia son la materialización del pensamiento estratégico. Como

tal, una herramienta de estrategia no es neutral u objetiva, sino que presenta un argumento
sobre lo que es importante para analizar estratégicamente y, por el contrario, lo que no es
(Jarzabkowski & Kaplan, 2015).
Entonces, las herramientas de estrategia traducen los conceptos para gerentes, quienes las
utilizan para analizar y explicar las condiciones externas o internas, y así para diseñar e
implementar decisiones estratégicas (Eisenhardt & Sull, 2001).
Las herramientas de estrategia pueden ser instrumentos para resolver problemas, generar y
estructurar información, inspirar la interacción social, construir el trabajo de la estrategia y
proporcionar una base para la conversación estratégica. Las herramientas también pueden
respaldar diferentes funciones simultáneamente y usarse a nivel individual, interpersonal,
organizacional y social (Wright et al., 2013). Los tomadores de decisiones clave recurren
cada vez más a la ayuda de herramientas y técnicas de gestión para hacer frente a la
incertidumbre cuando realizan análisis comerciales y competitivos, de modo que sus
decisiones puedan conducir a mejores procesos, productos y servicios y, por lo tanto, a un
rendimiento superior de la empresa (Wright et al., 2013).
Dichos análisis pueden formar la base de la ventaja competitiva de una empresa. En efecto,
todo el propósito de las herramientas estratégicas es ayudar y guiar la toma de decisiones
gerenciales; idealmente, permitir que los gerentes tomen decisiones mejores y más
informadas como resultado de su uso. Son un medio para lograr un fin, y cuando se usan
apropiadamente pueden proporcionar un medio poderoso y persuasivo para comunicar

direcciones para la acción estratégica (Chesley & Wenger, 1999). Según Gunn y Williams
(2007), las herramientas estratégicas pueden utilizarse para analizar una organización y su
entorno, o como mecanismo para mejorar la comunicación, el control y la coordinación.
Hay muchas definiciones de herramientas de estrategia, pero nos referiremos a la definición
dada por Stenfors et al. (2007, 931), donde define las herramientas como un nombre genérico
para cualquier método, modelo, técnica, herramienta, marco, metodología o enfoque
utilizado para brindar apoyo a la toma de decisiones (Stenfors et al., 2007).
La lista de herramientas que han sido desarrolladas y propuestas por consultores o
académicos es demasiado larga para enumerarlas (Jarzabkowski & Kaplan, 2015). Varios
autores han presentado un número diferente de herramientas para el análisis estratégico
especificándolas como una guía para gerentes (Qehaja et al., 2017). Sin embargo, algunos
autores hacen un compendió de las herramientas estratégicas más utilizadas. Por ejemplo,
Qehaja et al. (2017) presenta las herramientas más utilizadas según los resultados de 27
estudios empíricos realizados a nivel mundial.
Figura 13. Herramientas más utilizadas.
Fuente: Qehaja et al. (2017).

41
Qehaja et al. (2017), presenta a partir de su investigación, las 10 herramientas más utilizadas
a partir de los estudios que hacen parte de su investigación.
Por su parte, Vuorinen et al., (2018) hacen una revisión sobre las herramientas de estrategia
publicadas en revistas líderes en los últimos 25 años. Los autores realizaron una búsqueda y
revisión sistemática de 482 abstracts publicados y 88 artículos que presentan herramientas
para ayudar a la elaboración de estrategias. La contribución de este estudio se basa en el
marco de clasificación teórica y la revisión de las herramientas de estrategia para ilustrar lo
que podría denominarse la caja de herramientas de la estrategia de las publicaciones en las
principales revistas de gestión (Vuorinen et al., 2018).
Para realizar su investigación, lo autores clasifican el proceso de estrategia en tres etapas 1)
arquitectura, 2) acción y 3) adaptación. La fase de arquitectura abarca el análisis estratégico
y la formulación de la estrategia y otros conceptos centrados en el análisis de la
historia/situación actual de la empresa. La fase de acción abarca traducir la estrategia en
operaciones y organizar actividades. La fase de adaptación implica el seguimiento y el
aprendizaje, que es el detonante de las correcciones de la arquitectura y la acción.
La cantidad de problemas potenciales que las herramientas de estrategia podrían abordar es
amplia y, para ayudar a tratar el problema, los autores optaron por una clasificación en tres
categorías. Algunas herramientas de estrategia se centran en los problemas del entorno
externo (p. ej., un macroentorno, industria o grupo estratégico (p. ej., Porter, 1985; Powell,
1998)) y otras en los recursos internos (p. ej., recursos, capacidades, cultura, producción). y
procesos de gestión (por ejemplo, Barney, 1991, 1995; Penrose, 1959; Wernerfelt, 1984)
(Vuorinen et al., 2018). En la tabla a continuación se encuentra la clasificación realizada por

Vuorinen et al., (2018).
Tabla 6. Clasificación de herramientas.
45
47
49
Fuente: (Vuorinen et al., 2018)

6.1 Marco de trabajo
Por su parte, Whittington et al., (2020), establecen un marco de trabajo en estrategia
conocido como “Exploring Strategy Framework”, el cual está compuesto por los elementos
mencionados en siguiente figura.
Figura 14. Exploring Strategy Framework.
Fuente: Whittington et al., (2020).
En primer lugar, la posición estratégica se relaciona con el impacto en la estrategia del

entorno externo, los recursos y capacidades estratégicas de la organización, las metas y la
cultura de la organización. En segundo lugar, las elecciones estratégicas involucran las
opciones en términos tanto de las direcciones en las que la estrategia podría moverse como
de los métodos por los cuales la estrategia podría llevarse a cabo. Por ejemplo, una
organización podría tener una variedad de direcciones estratégicas abiertas: la organización
podría diversificarse hacia nuevos productos; podría ingresar a nuevos mercados
internacionales; o podría transformar sus productos y mercados existentes a través de una
innovación radical.
Estas diversas direcciones podrían perseguirse por diferentes métodos: la organización
podría adquirir un negocio ya activo en el área de producto o mercado; podría formar
51
alianzas con organizaciones relevantes que podrían ayudar a su nueva estrategia; o podría
tratar de seguir sus estrategias por su cuenta. Y, en tercer lugar, La gestión de la estrategia
en acción se trata de cómo se forman las estrategias y cómo se implementan en las
organizaciones (Whittington et al., 2020).
Dentro de la primera etapa del proceso estratégico, denominada la posición estratégica,
Whittington et al., (2020), hacen una selección de herramientas de la estrategia para llevar a
cabo el objetivo de esta etapa, la Tabla 9 lista estas herramientas.
Tabla 7. Herramientas análisis de posición estratégica.

Sub-Etapa proceso estratégico Herramienta aplicada
Análisis del Macro-entorno Análisis PESTEL
Pronósticos
Análisis de escenarios
Análisis de la industria y el sector Las cinco fuerzas competitivas de
Porter.
Análisis de Grupos estratégicos.
Análisis interno: competencias, recursos y Análisis VRIO
capacidades Identificación de competencias
Análisis de cadena de valor.
DOFA
Strategy Canvas
Fuente: elaboración propia a partir de Whittington et al., (2020)
6.1.1 Análisis PESTEL

El entorno externo de una empresa consiste en todos los factores externos a la empresa que
pueden afectar su potencial para obtener y mantener una ventaja competitiva. Al analizar los
factores del entorno externo de la empresa, los líderes estratégicos pueden mitigar las
amenazas y aprovechar las oportunidades. Un enfoque común para comprender cómo los
factores externos inciden en una empresa es considerar la fuente o la proximidad de estos
factores (Rothaermel, 2020). El análisis PESTEL hace referencia a seis factores ambientales
en particular: político, económico, social, tecnológico, ecológico y legal. Esta lista subraya
que el entorno incluye no solo la economía de los mercados, sino también factores ajenos al
mercado, como las interacciones con organizaciones no gubernamentales (ONG), políticos,
reguladores, grupos de campaña y los medios (Whittington et al., 2020). El modelo PESTEL
proporciona una forma relativamente sencilla de escanear, monitorear y evaluar los factores
y tendencias externos importantes que pueden afectar a una empresa. Dichos factores crean
tanto oportunidades como amenazas (Rothaermel, 2020).
Figura 15. Esquema competitivo.
Fuente: Rothaermel, (2020)
Político
El elemento político de PESTEL destaca el papel del estado y otros factores políticos en el
macro-entorno. Para cada organización es útil identificar sistemáticamente:
1. El papel del estado: en muchos países y sectores, el estado suele ser importante como
actor económico directo, por ejemplo, como cliente, proveedor, propietario o
regulador de las empresas.
2. Exposición a las organizaciones de la sociedad civil: la sociedad civil comprende
toda una gama de organizaciones que pueden plantear cuestiones políticas, incluidos
cabilderos políticos, grupos de campaña, redes sociales o medios tradicionales
(Rothaermel, 2020).
53
Económico
Los factores económicos en el entorno externo de una empresa son en gran medida
macroeconómicos y afectan los fenómenos de toda la economía. Los líderes estratégicos
deben considerar cómo los siguientes cinco factores macroeconómicos pueden afectar la
estrategia de la empresa (Rothaermel, 2020):
• Tasas de crecimiento.
• Niveles de empleo.
• Tasas de interés.
• Estabilidad de precios (inflación y deflación).
• Tipos de cambio de divisas
Sociocultural
Los factores socioculturales capturan las culturas, normas y valores de una sociedad. Debido
a que los factores socioculturales no solo están en constante cambio, sino que también
difieren entre los grupos, los líderes estratégicos deben monitorear de cerca tales tendencias
y considerar las implicaciones para la estrategia de la empresa. Hay una serie de aspectos
clave del entorno social que pueden dar forma a la demanda y la oferta: Demografía,
distribución de la riqueza, geografía y cultura (Whittington et al., 2020).
Tecnología
Otros elementos importantes dentro del macroentorno son tecnologías como Internet, la
nanotecnología o los nuevos materiales compuestos, cuyos impactos pueden extenderse
mucho más allá de las industrias individuales. Como en el caso de la transmisión por
Internet, las nuevas tecnologías pueden abrir oportunidades para algunas organizaciones (p.
ej., Spotify y YouTube), al tiempo que desafían a otras (empresas tradicionales de música y
radiodifusión) (Whittington et al., 2020).
Ecológico
Los factores ecológicos implican cuestiones ambientales amplias, como el entorno natural,
el calentamiento global y el crecimiento económico sostenible. Las organizaciones y el
entorno natural coexisten en una relación de interdependencia. Manejar estas relaciones de
manera responsable y sostenible influye directamente en la existencia continua de las
sociedades humanas y las organizaciones que creamos. Los líderes estratégicos ya no pueden
separar los mundos natural y empresarial; están inextricablemente vinculados (Rothaermel,

2020).
Legal
Los factores legales incluyen los resultados oficiales de los procesos políticos tal como se
manifiestan en leyes, mandatos, reglamentos y decisiones judiciales, todo lo cual puede tener
una relación directa con el potencial de ganancias de una empresa. De hecho, los cambios
regulatorios tienden a afectar industrias enteras a la vez (Rothaermel, 2020).
6.1.2 Análisis de escenarios

Los escenarios ofrecen visiones alternativas plausibles de cómo podría desarrollarse el
macro-entorno en el futuro, normalmente a largo plazo. El análisis de escenarios se utiliza
normalmente en condiciones de gran incertidumbre, por ejemplo, cuando el entorno podría
ir en varias direcciones muy distintas (Whittington et al., 2020).
Figura 16. Proceso para análisis de escenarios.
6.1.3 Pronósticos
En cierto sentido, todas las decisiones estratégicas involucran pronósticos sobre condiciones
y resultados futuros. Por lo tanto, un gerente puede decidir invertir en nueva capacidad
debido a un pronóstico de demanda creciente (condición), con la expectativa de que la
inversión ayudará a capturar mayores ventas (resultado). Los factores PESTEL se
incorporarán a estos pronósticos, por ejemplo, en el seguimiento de los ciclos económicos o
en el mapeo de tecnologías futuras. Sin embargo, la previsión precisa es notoriamente difícil.
En consecuencia, el pronóstico adopta tres enfoques fundamentales del futuro basados en
55
diversos grados de certeza: pronóstico de un solo punto, de rango y de futuros múltiples

(Whittington et al., 2020).
Figura 17. Tipos de pronósticos.
En el pronóstico, es útil estar atento a las direcciones fundamentales del cambio probable.
Los gerentes deben verificar que sus pronósticos sean consistentes con las principales
tendencias y estar alerta a posibles puntos de inflexión (Whittington et al., 2020).
6.1.4 Las cinco fuerzas competitivas de Porter

Michael Porter desarrolló el modelo de cinco fuerzas para ayudar a los líderes estratégicos
a comprender el potencial de ganancias de diferentes industrias y cómo pueden posicionar
sus respectivas empresas para obtener y mantener una ventaja competitiva. Al combinar la
teoría de la economía de la organización industrial con estudios de casos detallados, Porter
derivó dos ideas clave que forman la base de su modelo fundamental de las cinco fuerzas
(Porter, 1985):
• La competencia se ve de manera más amplia en el modelo de las cinco fuerzas. En
lugar de definir la competencia de manera restringida como los competidores más
cercanos de la empresa para explicar y predecir el desempeño de una empresa, la
competencia debe verse de manera más amplia para abarcar también las otras fuerzas
en una industria: compradores, proveedores, posible nueva entrada de otras empresas

y la amenaza de sustitutos.
• El potencial de ganancias es una función de las cinco fuerzas competitivas. El
potencial de ganancias de una industria no es aleatorio ni está completamente
determinado por factores específicos de la industria. Más bien, es una función de las
cinco fuerzas que dan forma a la competencia: amenaza de entrada, poder de los
proveedores, poder de los compradores, amenaza de sustitutos y rivalidad entre las
empresas existentes.
Este modelo considera las denominadas cinco fuerzas que generan la competencia dentro de
una industria y constituye una metodología para analizar las oportunidades y las amenazas
dentro del sector:
• El grado de rivalidad entre las compañías establecidas dentro de una industria
(competidores directos).
• El riesgo por el nuevo ingreso de competidores potenciales.
• El poder de negociación de los compradores.
• El poder de negociación de los proveedores.
• La proximidad de sustitutos para los productos de una industria.
En sí, el modelo constituye una metodología de análisis que permite investigar las
oportunidades y las amenazas que se presentan en los sectores que no son de competencia
perfecta. En otras palabras, evalúa dónde se pueden obtener beneficios debido a las
imperfecciones estructurales del sector (Porter, 1985).
Nuevos entrantes
La amenaza de entrada describe el riesgo de que competidores potenciales ingresen a la
industria. La posible nueva entrada deprime el potencial de ganancias de la industria de dos
maneras principales:
• Reduce el potencial de ganancias general de la industria. Con la amenaza de la
entrada de capacidad adicional en una industria, las empresas establecidas pueden
bajar los precios para que la entrada parezca menos atractiva para los nuevos
57
competidores potenciales, lo que a su vez reduciría el potencial de ganancias general

de la industria, especialmente en industrias con un crecimiento general lento o nulo.
• Aumenta el gasto entre las empresas establecidas. La amenaza de entrada de
competidores adicionales puede obligar a las empresas establecidas a gastar más para
satisfacer a sus clientes existentes. Este gasto reduce el potencial de ganancias de
una industria, especialmente si las empresas no pueden aumentar los precios.
Cuanto más rentable es una industria, más atractivo resulta para la entrada de nuevos
competidores. Sin embargo, existen una serie de barreras importantes que pueden reducir
esa amenaza. Las barreras de entrada, que son ventajosas para las empresas establecidas,
son obstáculos que determinan la facilidad con la que una empresa puede ingresar a una
industria (Porter, 1985).
El poder de los proveedores

El poder de negociación de los proveedores captura las presiones que los proveedores de la
industria pueden ejercer sobre el potencial de ganancias de una industria. Esta fuerza reduce
la capacidad de una empresa para obtener un rendimiento superior por dos razones:
• Los proveedores poderosos pueden aumentar el costo de producción al exigir precios
más altos por sus insumos o al reducir la calidad del factor de insumo o el nivel de
servicio entregado.
• Los proveedores poderosos son una amenaza para las empresas porque reducen el
potencial de ganancias de la industria al capturar parte del valor económico creado.
Para competir de manera efectiva, las empresas generalmente necesitan una amplia variedad
de insumos en el proceso de producción, incluidas materias primas y componentes, mano de
obra (a través de individuos o sindicatos, cuando la industria se enfrenta a negociaciones
colectivas) y servicios. El poder de negociación relativo de los proveedores es alto cuando:
• La industria del proveedor está más concentrada que la industria a la que vende.
• Los proveedores no dependen en gran medida de la industria para una gran parte de
sus ingresos.
• Las empresas establecidas enfrentan importantes costos de cambio cuando cambian
de proveedor.
• Los proveedores ofrecen productos diferenciados.

• No existen sustitutos fácilmente disponibles para los productos o servicios que
ofrecen los proveedores.
• Los proveedores pueden amenazar de manera creíble con integrarse en la industria
(Porter, 1985).
El poder de los compradores

En muchos sentidos, el poder de negociación de los compradores es la otra cara del poder
de negociación de los proveedores. Los compradores son los clientes de una industria. El
poder de los compradores se relaciona con la presión que los clientes de una industria pueden
ejercer sobre los márgenes de los productores al exigir un precio más bajo o una mayor
calidad del producto. Cuando los compradores obtienen con éxito descuentos en los precios,
se reduce la línea superior (ingresos) de una empresa. Cuando los compradores demandan
mayor calidad y más servicio, generalmente aumenta los costos de producción. Por lo tanto,
los compradores fuertes pueden reducir el potencial de ganancias de la industria y la
rentabilidad de una empresa. Los compradores poderosos son una amenaza para las
empresas productoras porque reducen el potencial de ganancias de la industria al capturar
parte del valor económico creado (Porter, 1985).
La amenaza de los sustitutos

Los sustitutos satisfacen las mismas necesidades básicas del cliente que el producto de la
industria, pero de una manera diferente. La amenaza de los sustitutos es la idea de que los
productos o servicios disponibles fuera de la industria dada se acercarán a satisfacer las
necesidades de los clientes actuales. Los gerentes a menudo se enfocan en sus competidores
en su propia industria y descuidan la amenaza que representan los sustitutos. Los sustitutos
pueden reducir la demanda de un tipo particular de producto a medida que los clientes
cambian a alternativas, incluso en la medida en que este tipo de producto o servicio se vuelve
obsoleto. Sin embargo, no es necesario que haya muchos cambios reales para que la amenaza
sustituta tenga efecto. El simple riesgo de sustitución pone un límite a los precios que se
pueden cobrar en una industria (Porter, 1985).
59
La rivalidad entre los competidores

La rivalidad entre los competidores existentes describe la intensidad con la que las empresas
dentro de la misma industria compiten por la participación de mercado y la rentabilidad.
Puede variar desde gentil hasta feroz. Las otras cuatro fuerzas (la amenaza de entrada, el
poder de los compradores y proveedores y la amenaza de los sustitutos) ejercen presión
sobre esta rivalidad. Cuanto más fuertes sean las fuerzas, más fuerte será la intensidad
competitiva esperada, lo que a su vez limita el potencial de ganancias de la industria.
Los competidores pueden bajar los precios para atraer clientes de los rivales. Cuando la
intensa rivalidad entre los competidores existentes genera descuentos en los precios, la
rentabilidad de la industria se erosiona. Alternativamente, los competidores pueden utilizar
la competencia sin precios para crear más valor en términos de características y diseño del
producto, calidad, gastos promocionales y servicio y soporte posventa.
Cuando la competencia no relacionada con los precios es la base principal de la competencia,
los costos aumentan, lo que también puede tener un impacto negativo en la rentabilidad de
la industria. Sin embargo, cuando estos movimientos crean productos únicos con
características diseñadas estrechamente para satisfacer las necesidades del cliente y su
disposición a pagar, la rentabilidad promedio de la industria tiende a aumentar porque los
productores pueden aumentar los precios y, por lo tanto, aumentar los ingresos y los
márgenes de beneficio (Porter, 1985).
Figura 18. Esquema Fuerzas de Porter.
Fuente: (Porter, 1985)
6.1.5 Análisis de grupos estratégicos

Los grupos estratégicos son organizaciones dentro de la misma industria o sector con
características estratégicas similares, siguiendo estrategias similares o compitiendo sobre
bases similares. Estas características son diferentes a las de otros grupos estratégicos en la
misma industria o sector. Hay muchas características diferentes que distinguen a los grupos
estratégicos y estos se pueden agrupar en dos categorías principales de dimensiones
estratégicas (Whittington et al., 2020):
61
• El alcance de las actividades de una organización:

o Alcance de la gama de productos o servicios.
o Alcance de la cobertura geográfica (por ejemplo, nacional, regional, global).
o Número de segmentos de mercado atendidos.
o Canales de distribución utilizados.
• El compromiso de recursos:
o Alcance (número) de la marca.
o Esfuerzo de marketing (p. ej., difusión publicitaria, tamaño de la fuerza de
ventas).
o Grado de integración vertical.
o Calidad del producto o servicio.
o Gasto en I+D y liderazgo tecnológico (líder frente a seguidor).
o Tamaño de la organización.
Qué características son relevantes difieren de una industria a otra, pero típicamente
importantes son aquellas características que separan a los de alto rendimiento de los de bajo
rendimiento. Es útil hacer primero un análisis de la fuerza competitiva, ya que identifica
diferentes tipos de rivales (Rothaermel, 2020).
Las claras diferencias entre los grupos estratégicos reflejan las estrategias comerciales que
persiguen las empresas. Las empresas del mismo grupo estratégico tienden a seguir una
estrategia similar. Las empresas de un mismo grupo estratégico, por lo tanto, son
competidores directos. La rivalidad entre empresas dentro del mismo grupo estratégico es
generalmente más intensa que la rivalidad entre grupos estratégicos: la rivalidad intragrupo
supera a la rivalidad Inter grupo (Leask & Parker, 2007).
Para comprender el comportamiento competitivo y el desempeño dentro de una industria,
podemos mapear a los competidores de la industria en grupos estratégicos de la siguiente
forma:
1. Identificar las dimensiones estratégicas más importantes, como gastos en
investigación y desarrollo, tecnología, diferenciación de productos, ofertas de
productos y servicios, estructura de costos, segmentos de mercado, canales de
distribución y servicio al cliente. Estas dimensiones son compromisos estratégicos

basados en acciones gerenciales costosas y difíciles de revertir.
2. Elegir dos dimensiones clave para los ejes horizontal y vertical, que exponen
diferencias importantes entre los competidores.
3. Graficar las empresas en el grupo estratégico, indicando la participación de mercado
de cada empresa por el tamaño de la burbuja con la que está representada
(McNamara et al., 2003).
Figura 19. Ejemplo mapa grupos estratégicos.
Fuente: (Rothaermel, 2020).
El concepto de grupo estratégico es útil en al menos tres formas. Primero, para comprender
la competencia: los gerentes pueden concentrarse en sus competidores directos dentro de su
grupo estratégico particular, en lugar de en toda la industria, ya que la rivalidad suele ser
más fuerte entre estos. En segundo lugar, al analizar oportunidades estratégicas: los mapas
de grupos estratégicos pueden identificar los "espacios estratégicos" más atractivos dentro
de una industria. Finalmente, los grupos estratégicos son útiles cuando se analizan las
barreras a la movilidad.
Por supuesto, moverse por el mapa del grupo estratégico para aprovechar las oportunidades
no es gratuito. A menudo requerirá decisiones difíciles y recursos escasos. Por lo tanto, los
grupos estratégicos se caracterizan por “barreras de movilidad”, obstáculos al movimiento
63
de un grupo estratégico a otro. Estos son el equivalente a las barreras de entrada en el análisis
de las cinco fuerzas, pero entre diferentes grupos estratégicos dentro de la misma industria
(Whittington et al., 2020).
6.1.6 Análisis interno

Mirar dentro de la empresa para analizar sus recursos, capacidades y competencias básicas
nos permite comprender las fortalezas y debilidades de la empresa. Vincular estos
conocimientos del análisis interno de una empresa con los de un análisis externo permite a
los gerentes determinar sus opciones estratégicas. Idealmente, los líderes estratégicos
quieren aprovechar las fortalezas internas de sus empresas para explotar las oportunidades
externas y mitigar las debilidades internas y las amenazas externas (Rothaermel, 2020).
6.1.7 Identificación de competencias centrales

Los productos y servicios conforman el lado visible de la competencia. Pero en lo profundo
de la empresa reside un conjunto diverso de elementos invisibles en torno a los cuales las
empresas también compiten; estas son las competencias centrales. Las competencias
centrales son fortalezas únicas arraigadas en lo profundo de una empresa. Las competencias
básicas permiten a una empresa diferenciar sus productos y servicios de los de sus rivales,
creando un mayor valor para el cliente u ofreciendo productos y servicios de valor
comparable a un costo menor. Las competencias centrales encuentran su expresión en las
estructuras, procesos y rutinas que los líderes estratégicos implementan. El punto importante
aquí es que la ventaja competitiva es con frecuencia el resultado de las competencias básicas
de una empresa (Prahalad & Hamel, 1990).
6.1.8 Recursos y capacidades

Debido a que las competencias centrales son fundamentales para obtener y mantener una
ventaja competitiva, es importante comprender cómo se crean. Las empresas desarrollan
competencias básicas a través de la interacción de recursos y capacidades. Los recursos son
cualquier activo como efectivo, edificios, maquinaria o propiedad intelectual que una
empresa puede utilizar al diseñar y ejecutar una estrategia. Los recursos pueden ser tangibles
o intangibles. Las capacidades son las habilidades organizativas y de gestión necesarias para
orquestar un conjunto diverso de recursos y desplegarlos estratégicamente. Las capacidades
son intangibles por naturaleza. Encuentran su expresión en la estructura, las rutinas y la
cultura de una empresa (Amit & Schoemaker, 1993).
Figura 20. Competencias, recursos y capacidades.
Fuente: Rothaermel, (2020)
La figura 20 nos permite entender que las competencias centrales que no se alimentan de
forma continua eventualmente perderán su capacidad para generar una ventaja competitiva.
Además, al analizar el éxito de una empresa en el mercado, puede ser demasiado fácil
centrarse en los elementos o facetas más visibles de las competencias básicas, como
productos o servicios superiores. Si bien estas son las manifestaciones externas de las
competencias básicas, lo que es aún más importante es comprender la parte invisible de las
competencias centrales (Rothaermel, 2020).
6.1.9 Análisis VRIO

La visión de la empresa basada en recursos descrita anteriormente propone un marco de
trabajo que tiene como objetivo evaluar la capacidad de un recurso para generar un
desempeño superior y, por lo tanto, una ventaja competitiva sostenible. Este marco de
trabajo es conocido como VRIO, según el cual si una empresa que controla recursos
estratégicos (que son valiosos, raros, difíciles o costosos de imitar y utilizados por la
65
organización) puede obtener resultados por encima de lo normal y una ventaja competitiva
sostenible (Barney & Hesterly, 2015; Corte et al., 2012).
El análisis VRIO parte de cuatro preguntas para determinar el nivel competitividad de los
recursos.
• En primer lugar, se pregunta por el valor ¿Existen recursos y capacidades que
sean valorados por los clientes y permitan a la organización responder a las
oportunidades o amenazas?
• En segundo lugar, se pregunta por la rareza: ¿Existen recursos y capacidades que
no poseen (o pocos) competidores?
• En tercer lugar, se pregunta por la inimitabilidad ¿Son los recursos y las
capacidades difíciles y costosos de obtener e imitar para los competidores?
• En cuarto y último lugar se pregunta por la utilización en la organización ¿Está
la organización adecuadamente organizada para explotar los recursos y
capacidades?
Si un recurso es valioso, raro y costoso de imitar, explotarlo generará una ventaja
competitiva sostenida, como se evidencia en la tabla a continuación (Barney & Hesterly,
2015; Corte et al., 2012).
Figura 21. Análisis VRIO.
Fuente: Adaptado de (Barney & Hesterly, 2015).

6.1.10 Análisis de la cadena de valor

La cadena de valor describe las actividades internas en las que se involucra una empresa
cuando transforma insumos en productos. Cada actividad que realiza la empresa a lo largo
de la cadena horizontal agrega valor incremental: las materias primas y otros insumos se
transforman en componentes que se ensamblan en productos terminados o servicios para el
consumidor final.
Cada actividad que realiza la empresa a lo largo de la cadena de valor también agrega costos
incrementales. Un análisis cuidadoso de la cadena de valor permite a los líderes estratégicos
obtener una comprensión más detallada y detallada de cómo la creación de valor económico
de la empresa (V − C) se divide en distintas actividades que ayudan a determinar el valor
percibido (V) y los costos (C) para crearlo. El concepto de cadena de valor se puede aplicar
básicamente a cualquier empresa: aquellas en industrias manufactureras, de alta tecnología
o de servicios (Porter, 1985, 1996).
Porter, (1985) propone un esquema de análisis de la cadena de valor, el cual clasifica dos
tipos de actividades. Las actividades primarias están directamente relacionadas con la
creación o entrega de un producto o servicio:
• La logística de entrada: son actividades relacionadas con la recepción, el
almacenamiento y la distribución de insumos para el producto o servicio, incluido el
manejo de materiales, el control de existencias, el transporte, etc.
• Las operaciones: transforman estos insumos en el producto o servicio final:
mecanizado, empaque, ensamblaje, prueba, etc.
• Logística de salida: recolectar, almacenar y distribuir el producto o servicio a los
clientes; por ejemplo, almacenamiento, manejo de materiales, distribución, etc.
• El marketing y las ventas: proporcionan los medios por los cuales los consumidores
o usuarios conocen el producto o servicio y pueden comprarlo. Esto incluye
administración de ventas, publicidad y ventas.
• Servicio: incluye aquellas actividades que mejoran o mantienen el valor de un
producto o servicio, como instalación, reparación, capacitación y repuestos.
Cada uno de estos grupos de actividades primarias está vinculado a actividades de apoyo
que ayudan a mejorar la eficacia o eficiencia de las actividades primarias:
67
• Adquisiciones: Procesos que ocurren en muchas partes de la organización para

adquirir los diversos insumos de recursos para las actividades primarias. Estos
pueden ser de vital importancia para lograr ventajas de escala. Así, por ejemplo,
muchas grandes empresas de bienes de consumo con múltiples negocios, no
obstante, obtienen publicidad de forma centralizada.
• Desarrollo tecnológico: Todas las actividades de valor tienen una 'tecnología',
incluso si es solo un saber hacer. Las tecnologías pueden relacionarse directamente
con un producto (p. ej., I+D, diseño de productos) o con procesos (p. ej., desarrollo
de procesos) o con un recurso particular (p. ej., mejoras de materias primas).
• Gestión de recursos humanos: Esto trasciende todas las actividades primarias y se
ocupa de reclutar, administrar, capacitar, desarrollar y recompensar a las personas
dentro de la organización.
• Infraestructura: Los sistemas formales de planificación, finanzas, control de calidad,
gestión de la información y la estructura de una organización (Porter, 1985).
Figura 22. Análisis cadena de valor.
Fuente: Porter, (1985)
Para ayudar a una empresa a lograr una ventaja competitiva, cada actividad distinta realizada
debe agregar valor incremental a la oferta de productos o servicios o reducir su costo
relativo. Las actividades discretas y específicas de la empresa son las unidades básicas para
comprender la ventaja competitiva porque son los impulsores de los costos relativos de la
empresa y el nivel de diferenciación que la empresa puede brindar a sus clientes.
Aunque la visión de la empresa basada en los recursos ayuda a identificar el conjunto
integrado de recursos y capacidades que son los componentes básicos de las competencias
básicas, la perspectiva de la cadena de valor permite ver cómo fluye la ventaja competitiva
del conjunto distintivo de actividades de la empresa. Esto se debe a que la competencia
central de una empresa generalmente se encuentra en una red que vincula actividades
diferentes pero distintas, cada una de las cuales contribuye a la posición estratégica de la
empresa (Porter, 1985; Rothaermel, 2020).
6.1.11 FODA
Sintetizamos los conocimientos de un análisis interno de las fortalezas y debilidades de la
empresa con los de un análisis de oportunidades y amenazas externas utilizando el análisis
FODA. Las fortalezas internas (F) y las debilidades (D) se refieren a recursos, capacidades
y competencias. Se pueden determinar si son fortalezas o debilidades aplicando el marco
VRIO. Un recurso es una debilidad si no es valioso. En este caso, el recurso no permite que
la empresa explote una oportunidad externa o compense una amenaza externa. Sin embargo,
un recurso es una fortaleza y una competencia central si es valioso, raro, costoso de imitar,
y la empresa está organizada para capturar al menos una parte del valor económico creado
(Hill & Westbrook, 1997; Rothaermel, 2020; Whittington et al., 2020).
Las oportunidades externas (O) y las amenazas (A) se encuentran en el entorno general de
la empresa y pueden ser capturadas por los análisis PESTEL y de las cinco fuerzas de Porter.
Un análisis FODA permite evaluar la situación actual y las perspectivas futuras de una
empresa al considerar simultáneamente factores internos y externos. El análisis FODA
permite explorar los entornos internos y externos, en busca de cualquier factor relevante que
pueda afectar la ventaja competitiva actual o futura de la empresa. La atención se centra en
los factores internos y externos que pueden afectar, de forma positiva o negativa, la
capacidad de la empresa para obtener y mantener una ventaja competitiva (Hill &
Westbrook, 1997; Rothaermel, 2020; Whittington et al., 2020).
69
FODA también puede ayudar a centrar la discusión en las opciones futuras y en la medida
en que una organización es capaz de apoyar estas estrategias. Una forma útil de hacer esto
es usar una matriz TOWS (Weihrich, 1982).
Figura 23. Matriz TOWS.
Fuente: (Weihrich, 1982)
6.1.12 Strategy Canvas

La curva de valor es el componente básico del Strategy Canvas. Representa gráficamente el
desempeño relativo de una empresa a través de los factores de competencia de su industria.
Una curva de valor fuerte tiene enfoque y divergencia, e incluso puede proporcionar una
especie de eslogan sobre qué estrategia se está emprendiendo o debería emprenderse (Chan
& Mauborgne, 2005).
Los profesores Kim y Mauborgne destacan tres oportunidades existentes, o "palancas",
como las llaman, para crear productos con una propuesta de valor divergente utilizando su
herramienta:
• Oportunidades para aumentar aún más el valor del cliente junto con los factores en
los que compiten los lideres y que son más apreciados por los clientes.
• Oportunidades para eliminar o reducir los factores donde hoy compiten las empresas
que producirían una importante reducción de costos.
• Oportunidades para crear nuevos elementos de valor que el cliente nunca había
recibido (Chan & Mauborgne, 2005).
Figura 24. Ejemplo stretegy canvas.
Fuente: (Rothaermel, 2020)
6.2 Aportes de las herramientas

Basado en la descripción anterior de las herramientas de diagnóstico estratégico, se realizó
la siguiente tabla en la que se consolida el aporte de cada herramienta en la identificación
de ventajas competitivas y algunas fortalezas y debilidades de las mismas. Ellos con el fin
de hacer una selección de herramientas a utilizar en la presente investigación.
HERRAMIENTA APORTE PARA IDENTIFICACIÓN VENTAJAS FORTALEZAS DEBILIDADES
COMPETITIVAS
PESTEL La herramienta ayuda a la empresa a - Proporciona una visión amplia y detallada - El análisis puede ser complejo y requiere mucho
evaluar el entorno externo y a identificar del entorno empresarial y los factores tiempo y recursos.
los factores que podrían afectar su externos que pueden afectar a la empresa. - Puede haber una falta de precisión en la
posición en el mercado. A partir de esta - Ayuda a la empresa a anticipar los cambios evaluación de los factores, lo que puede conducir a
evaluación, la empresa puede identificar En el entorno y a identificar oportunidades una toma de decisiones equivocada.
las fortalezas y debilidades en su posición y amenazas potenciales.
competitiva.
ANÁLISIS DE Al considerar diferentes futuros posibles y - Permite a la empresa identificar y evaluar -La identificación de posibles situaciones futuras
ESCENARIOS evaluar su impacto en la empresa, la posibles situaciones futuras y prepararse puede ser difícil y la precisión del análisis depende
empresa puede identificar oportunidades para ellas. de la calidad de las suposiciones y datos utilizados.
y desarrollar estrategias para - Ayuda a la empresa a tomar decisiones - Por lo anterior, el análisis de escenarios puede ser
aprovecharlas. estratégicas informadas al considerar costoso y requiere mucho tiempo y recursos.
diferentes alternativas y sus consecuencias.
5 FUERZAS DE utilizada para analizar el atractivo de una -Proporciona una comprensión detallada - El análisis puede ser complejo y requiere mucho
PORTER industria y determinar la posición del entorno competitivo y los factores que tiempo y recursos.
competitiva de una empresa dentro de afectan la posición de la empresa en la La precisión del análisis depende de la calidad de
ella. industria. los datos utilizados y de la comprensión de la
- Ayuda a la empresa a identificar industria por parte del analista.
oportunidades y amenazas y a desarrollar
estrategias para mejorar su posición
competitiva.
GRUPOS Al comprender las características únicas de - Permite a la empresa identificar grupos de - La definición de los grupos estratégicos puede ser
ESTRATEGICOS cada grupo estratégico, la empresa puede competidores similares dentro de la subjetiva y los límites entre los grupos pueden ser
identificar las ventajas competitivas que industria, lo que facilita la identificación de difíciles de determinar, lo que puede afectar la
posee y cómo pueden ser explotadas. oportunidades y amenazas y ayuda a la precisión del análisis.
empresa a tomar decisiones estratégicas
informadas.
- Ayuda a la empresa a comprender cómo
se distribuyen los recursos y la rentabilidad
entre los diferentes grupos estratégicos, lo
que puede ayudar a la empresa a
desarrollar estrategias competitivas más
efectivas.
ANÁLISIS de producción y entrega de productos o -Permite a las empresas identificar - Puede ser difícil identificar y cuantificar algunos
CADENA VALOR servicios. Al identificar las actividades oportunidades para mejorar la eficiencia y de los costos y beneficios de los diferentes
clave que agregan valor, la empresa puede la calidad en sus procesos internos, lo que eslabones de la cadena de valor.
encontrar formas de mejorar y diferenciar puede generar ventajas competitivas -Puede requerir de un alto grado de coordinación y
su oferta, lo que puede conducir a una sostenibles. colaboración entre diferentes actores de la cadena
ventaja competitiva. - Puede ser una herramienta útil para la de valor para ser implementado efectivamente.
identificación de posibles sinergias y
colaboraciones con otros actores de la
cadena de valor.
ANÁLISIS VRIO permite a la empresa evaluar si sus - Permite a las empresas evaluar su -La evaluación de la rareza, dificultad de imitación
recursos y capacidades son valiosos, raros, conjunto de recursos y capacidades para y explotabilidad de los recursos y capacidades
costosos de imitar y organizados de identificar aquellos que son valiosos, raros, puede ser subjetiva y depender de la perspectiva
manera efectiva. difíciles de imitar y explotables, lo que de la empresa.
puede conducir a la identificación de -Puede ser difícil identificar y medir
ventajas competitivas sostenibles. adecuadamente algunos de los recursos y
capacidades intangibles.
FODA permite a la empresa evaluar sus - Proporciona una visión integral de la - Puede ser subjetivo y basado en suposiciones, lo
fortalezas y oportunidades en el mercado, situación actual de la empresa, permitiendo que puede llevar a decisiones erróneas o
así como sus debilidades y amenazas, para identificar las fortalezas y debilidades incompletas.
desarrollar una estrategia efectiva. internas, así como las oportunidades y - No siempre toma en cuenta el cambio constante
amenazas externas. en el entorno empresarial y las fluctuaciones del
- Ayuda a establecer prioridades y a definir mercado.
objetivos y estrategias claras y concretas
para la empresa.
SSTRATEGY útil para identificar ventajas competitivas - Ayuda a identificar qué áreas la empresa - No siempre es fácil de interpretar y puede ser
CANVAS de una empresa porque permite visualizar puede mejorar para diferenciarse de la subjetivo según la perspectiva del usuario.
de manera clara la posición competitiva de competencia y crear una propuesta de valor - Puede ser limitado en términos de la información
la empresa en relación con sus única. que puede proporcionar, especialmente en
competidores. - Permite una visualización clara y concisa comparación con otras herramientas de análisis
de las diferencias entre la estrategia de la más exhaustivas.
empresa y la estrategia de la competencia.
7. Metodología
Con el fin de cumplir con el propósito de este trabajo en el sentido de identificar las fuentes
de ventaja competitiva sostenible en las empresas del sector audiovisual en Colombia, se
acudió a diferentes fuentes de información tanto a nivel del entono como a nivel interno de
la organización.
Por lo tanto, en procura de lograr la comprensión del fenómeno de estudio este trabajo se
desarrolló desde un enfoque descriptivo. En el sentido de realizar la recopilación de la
información desde diversas fuentes, incluyendo a los diferentes niveles de la organización y
grupos de interés, para lograr realizar un análisis que permita describir las características
fundamentales del fenómeno y dar respuesta a la pregunta de investigación (Tamayo, 2006).
En cuanto al diseño de la investigación se recurrió a métodos mixtos. Para Tashakkori &
Creswell, (2007) en una investigación mixta, el investigador recopila y analiza datos, integra
los hallazgos y extrae inferencias utilizando enfoques o métodos tanto cualitativos como
cuantitativos en un solo estudio o programa de investigación. Un concepto clave en esta
definición es la integración. Así mismo, para Creswell & Garrett, (2008) en la perspectiva
mixta se aprovechan dentro de una misma investigación datos cuantitativos y cualitativos;
y debido a que todas las formas de recolección de los datos tienen sus limitaciones, el uso
de un diseño mixto puede minimizar e incluso neutralizar algunas de las desventajas de
ciertos métodos.
Debido al tamaño del sector y las limitaciones de tiempo, la estrategia de aproximación al
fenómeno fue el estudio de caso. Si bien es cierto el análisis externo incluyó el
macroentorno (Colombia) para lo cual se desarrollará un análisis PESTEL, y el
microentorno (Sector audiovisual en Colombia), en el abordaje del análisis interno se ocupó
de una organización en particular, esto debido a la complejidad y tiempo que dicho análisis
implica, en la medida que implica entrevistas, encuestas a los diferentes miembros de la
organización, así como un robusto análisis documental de fuentes propias de la
organización.
El estudio de caso es una investigación empírica que estudia un fenómeno contemporáneo
dentro de su contexto de la vida real, especialmente cuando los límites entre el fenómeno y
su contexto no son claramente evidentes (Yin, 1994). El propósito de esta herramienta de
investigación es comprender la interacción entre las distintas partes de un sistema y de las
características importantes de éste, de forma tal que el análisis realizado pueda ser aplicado
de manera genérica (Hartley, 1994), en cuanto que se logra una comprensión los procesos,
de la estructura y las fuerzas impulsoras, más que un establecimiento de correlaciones o
relaciones de causa y efecto (Gummesson, 2000).
De tal forma, que las herramientas de recolección de información y de análisis de datos del
presente trabajo, fueron las siguientes.
Tabla 8. Recolección de información.

RECOLECCIÓN DE
OBJETIVO ANÁLISIS DE DATOS
INFORMACIÓN
Analizar desde la perspectiva Búsqueda documental tanto Análisis de contenido
teórica las fuentes potenciales en literatura académica,
de ventaja competitiva como técnica.
sostenible.
Comparar diferentes Revisión de literatura Análisis de contenido y
metodologías empleadas para enfocada en la selección de comparación técnicas de las
identificar las fuentes de metodología metodologías
ventaja competitiva,
identificar sus fortalezas y
debilidades.
Aplicar la metodología Análisis externo: búsqueda Investigación documental y
seleccionada en el análisis del y recolección de análisis de contenido
sector audiovisual en información del entorno
75
Colombia, con énfasis especial (fuentes primarias y

en la organización secundarias)
seleccionada. Análisis interno: Análisis de contenido
Recolección de
documentos (informes de
gestión, normas, etc.)
Entrevista a profundidad en Análisis del discurso

los diferentes niveles de la
organización
Caracterizar las fuentes de Recopilación de los Análisis de contenido y
ventaja competitiva sostenible resultados de los análisis de escritura de los resultados
para una empresa. los pasos anteriores
Para cumplir los objetivos se realizaron cuatro entrevistas a profundidad sobre las que se
fundamentan los resultados obtenidos. Se entrevistó en dos ocasiones a Rodrigo Guerrero y
Cristina Echeverri y en una ocasión a Claudia Triana y a Federico Durán. Rodrigo es socio,
fundador y productor ejecutivo de AG STUDIOS, Cristina es socia y directora ejecutiva de
AG STUDIOS, Federico es Productor ejecutivo de la empresa Rhayuela Films y Claudia es
directora de Proimagenes Colombia. Las entrevistas se iniciaron indicando el objeto de la
investigación, expresando las consideraciones éticas de la misma (Ver capítulo siguiente) y
firmando el consentimiento informado, posteriormente se inició con las preguntas que se
encuentran en el ANEXO 1 para cada uno de los participantes.
El análisis de las entrevistas se llevó a cabo de manera manual. En primer lugar, se hizo una
trascripción de estas y se procedió a clasificar la información relevante de cada una por ejes
temáticos que posteriormente se convirtieron en capítulos o títulos en la investigación.
8. Consideraciones éticas
De acuerdo con los principios establecidos en el REPORTE BELMONT de la Comisión

Nacional para la protección de sujetos humanos en investigación biomédica y de
comportamiento (1979), así como los códigos de ética profesional de las profesiones
asociadas a la investigación:
• Administración: Acuerdo No. 003, Julio 9 de 1987, por el cual se dicta el
código de ética profesional para los Administradores de Empresas
(Ministerio de Comercio Industria y turismo, 1987).
• Economía: Decreto no. 1268 del 6 de junio de 1977, por la cual se aprueba
el código de ética profesional para el ejercicio de la profesión de economista
(Ministerio de Educación Nacional, 1977).
Esta investigación se desarrolló conforme a los siguientes criterios:

Respeto a las personas y sus opiniones:
En el desarrollo de las entrevistas, los participantes fueron tratados como agentes
autónomos, por lo tanto, fueron respetadas y valoradas sus opiniones y elecciones, evitando
las acciones que pudieran obstruir, modificar o sesgar su opinión.
Así mismo, durante la etapa de análisis se mantuvo absoluta discreción y objetividad,
centrando la atención en el procesamiento de los datos, indistintamente de la identidad de la
persona y sin establecer relación con su cargo.
Teniendo en cuenta estos principios generales de la conducta de investigación se procedió
a:
1. Contar con la autorización y respaldo escrito de las directivas de la empresa AG
STUDIOS para el desarrollo de la investigación y el uso de información no
confidencial de la empresa en la misma.
2. Dar a conocer a cada participante de las entrevistas el contenido del consentimiento
informado, con el fin de garantizar la posibilidad de usar la información para fines
académicos, la comprensión del proceso y su voluntad de participar en él.
77
3. Garantizar el respeto a la dignidad de las personas, su libertad y autodeterminación,

prevención de daños y tensiones y salvaguarda de la vida privada, en tal sentido solo
se usaron los datos que contaron con autorización del participante, y la empresa.
4. Desarrolla un proceso riguroso, imparcial y justo en la selección de los participantes.
En la medida que la investigación es potencialmente beneficiosa para la sociedad, es
importante garantizar procesos imparciales y transparentes de selección.
9. Análisis contextual: La empresa
El Análisis Contextual fue construido tomando como fuentes las entrevistas realizadas,
observación propia y documentos oficiales de la empresa.
9.1 Historia
AG STUDIOS COLOMBIA es una productora audiovisual fundada en 2015, resultado de
la asociación de dos experimentados productores de cine latinoamericanos, el mexicano
Alex García, presidente y fundador de AG Studios, con el colombiano Rodrigo Guerrero.
AG STUDIOS COLOMBIA se ha convertido en protagonista de la industria
cinematográfica colombiana, ya que ha prestado servicios de producción para clientes como
Netflix, Amazon, Hulu, Paramount Television, MGM, Telemundo y Lionsgate, entre otros.
AG STUDIOS COLOMBIA es el brazo de producción en Colombia de AG Studios, un

conglomerado de negocios con operaciones y oficinas en Los Ángeles, México, Brasil,
Colombia y acuerdos de servicios de producción en la República Dominicana, Argentina,
Chile, Uruguay, España y Reino Unido. AG Studios opera las siguientes compañías de
producción: AG Studios Colombia, AG Studios México, AG Capital, AG Studios Brasil, y
cuenta con LATAM Pictures, una división de distribución y ventas de contenido propio, así
como producciones de terceros. El conglomerado AG STUDIOS debe su nombre a las
iniciales de su fundador, el mexicano Alex García.
Además de la producción y distribución, AG Studios tiene participaciones en la empresa de

animación más exitosa de América Latina (Anima Estudios), festivales de cine (Morbido y
79
Cabo), plataformas de cine en línea (Slated, Mubi), productoras (Lemon Films, Bazooka
Films , BN Films, Costa Films y Altavista Films) una empresa de espectáculos de música
en vivo y producciones musicales (Grupo ZZinc), postproducción (E-Post), financiación,
legal y de entretenimiento (Global Ent Partners), así como marcas deportivas (Lucha Libre
AAA y Lucha Underground).
AG STUDIOS COLOMBIA, a pesar de ser parte del grupo empresarial AG STUDIOS, tiene
independencia en la operación y es esta es liderada por Rodrigo Guerrero socio fundador y
productor ejecutivo y por Cristina Echeverry, socia y actual directora ejecutiva.
Desde su fundación en 2015, AG STUDIOS COLOMBIA ha realizado 23 producciones

para clientes nacionales e internacionales, entre los que se encuentran 11 largometrajes, 7
series para plataformas, 2 series web, 2 videos musicales y 1 cortometraje.
Año Producción Tipo de Proyecto Cliente

2015 Arnazonas Largometraje Omnibus Production
2015 The Belko Experiment Largometraje MGM
2015 Que Viva la Música Largometraje AG Studios (coproducción)
2015 Videoclips Wisin Video musical Sony Music Latin
2016 Jungle Largometraje Arclight Films
2016 Juan Sin Datos Serie Web ETB
2016 Enclochados Serie Web Bavaria (Lowe Agency)
2016 Sornos Calentura Largometraje AG Studios (coproducción)
2017 The Padre Largometraje Darius Films, Sony Pictures
2017 Elizabeth Harvest Largometraje Automatik, Voltage, Ingenious
2017 Belleville Cop Largometraje Tessalit Productions
2017 The First Largometraje Westward Prods,Hulu
2017 Malurna Sex Cortometraje Sony Music Latin
2017 Flo Rida / Malurna Video musical Atlantic Records
2018 lngobernable S2 Serie Argos, Netflix
2018 LongShot Largometraje Good Universe, Lionsgate

2018 La Reina del Sur S2 Serie Telemundo, Netflix
2018 Jack Ryan S2 Serie Paramount Television, Amazon
2019 Jack Ryan S2 - Reshoots Serie Paramount Television, Amazon
2019 Decisiones Serie Telemundo
2019 Blast Beat Largometraje Macro, Sony Pictures
2021 La Reina del Sur S3 Serie Telemundo, Netflix
2022 Los Iniciados Largometraje Amazon Studios
2022 Los Billis Serie Amazon Studios
Estas 23 producciones ejecutadas en apenas 7 años desde su fundación posicionan a AG

STUDIOS como una de las productoras audiovisuales en Colombia más importantes y con
mayor relevancia y participación en el mercado local. En las 23 producciones, AG ha
ejecutado más de 90 millones de dólares en el país y hasta la fecha no ha tenido ningún
reclamo de seguros o fianzas, ni demandas. Han tenido más de 1300 días de grabación en
diferentes ciudades de Colombia y en 10 países diferentes al rededor del mundo.
9.2 Socios
Rodrigo Guerrero, socio fundador y uno de los principales accionistas, es un productor
colombiano con créditos creativos y de producción en 30 largometrajes y 8 series de
televisión. Sus películas han sido nominadas al Premio de la Academia y ganaron múltiples
festivales de cine, incluidos los máximos honores del Festival de Cine de Sundance y Berlín.
Rodrigo ha trabajado en producciones para Warner Brothers, Fox, Paramount, MGM, Sony
Pictures, HBO, Netflix, Amazon, Hulu y Telemundo.
En 2009 fue seleccionado como Emprendedor Global de Endeavor, en 2011 la Revista
CNBC lo seleccionó como uno de los 20 emprendedores más influyentes de América Latina
y Revista Semana lo nombró como uno de los 5 mejores cineastas de Colombia en 2012.
Tiene un B.A. en Producción Cinematográfica de Tisch School of the Arts de New York
University (NYU).
81
En enero de 2006, antes de fundar AG STUDIOS COLOMBIA, Rodrigo Guerrero, junto

con varios socios funda en Bogotá, Dynamo Capital Ltda, empresa dedicada a la
financiación y consultoría de cine y Dynamo Producciones, actualmente una de las
productoras más importantes del país. Rodrigo decide en 2015 emprender con Alex García
un nuevo camino que se convirtió en AG STUDIOS COLOMBIA.
Por otra parte, Alex García, presidente y fundador de AG Studios y socio mayoritario de AG
STUDIOS COLOMBIA, es productor y financiero mexicano. Alex tiene más de 60 créditos
en producciones, incluyendo Desierto protagonizada por Gael-Garcia Bernal, Meadowland
protagonizada por Olivia Wilde, Captive protagonizada por Kate Mara y David Oyelowo,
Burning Plain de Guillermo Arriaga y Casa de Mi Padre, con Will Ferrell. En 2016, García
recibió el Premio Visionario de The Hollywood Reporter y Winston Baker, por todos sus
avances en negocios y medios en América Latina.
Finalmente, Cristina Echeverri, actual directora ejecutiva, se unió a AG STUDIOS

COLOMBIA en marzo de 2015 como socia minoritaria. Como abogada de entretenimiento
y MBA, ha liderado el Departamento Ejecutivo y el Departamento de Asuntos Legales de
la empresa, siendo también responsable de supervisar todos los asuntos legales relacionados
con las producciones extranjeras administradas por AG STUDIOS COLOMBIA.
Con más de 16 años de experiencia en la industria del entretenimiento, ha trabajado para
diferentes proyectos nacionales e internacionales. Antes de unirse a AG, Cristina se
desempeñó como Gerente Legal en Dynamo Producciones S.A, donde trabajó con Rodrigo
Guerrero, y fue Asesora Legal del fondo de capital privado colombiano «Fondo de Capital
Privado Cine Hispanoamericano I». Además, Cristina ha brindado servicios legales como
asesora legal de producción para más de 70 proyectos audiovisuales.
9.3 Misión
En las entrevistas con los ejecutivos de la empresa se evidencia que no tienen documentados
la misión, visión y objetivos, sin embargo, hablando con ellos se pueden entre leer algunos
de estos elementos.
Por un lado, una posible misión podría ser: AG STUDIOS COLOMBIA es una boutique
audiovisual colombiana que presta servicios de producción y crea contenido original para
clientes y plataformas internacionales. Es líder del mercado colombiano ya que a través de
un trato personalizado y un back office robusto, brinda la tranquilidad necesaria a los
clientes, lo que le ha permitido hacer más de 23 proyectos sin tener reclamaciones de seguros
ni demandas y cumplir con los más altos estándares de producciones internacionales a nivel
creativo y técnico.
Como se evidencia en la misión sugerida por el autor, una de las prioridades de AG
STUDIOS COLOMBIA es el contenido original, es decir, proyectos creados inhouse. Sin
embargo, resulta contradictorio que la empresa no cuenta con un departamento creativo de
planta por lo que la labor de conseguir los proyectos queda concentrada en Rodrigo
Guerrero, productor ejecutivo. Lo anterior, teniendo en cuenta que el mismo Rodrigo
mencionó en la entrevista que la empresa no cuenta con una estrategia solida de contenido
original y por ello no tienen un portafolio de proyectos para ofrecer a clientes, como se
esperaría. Aunque los dos proyectos del 2021 (Los Billis y Los Iniciados), son proyectos
originales, sin una estrategia robusta de contenido original podrían ser hitos aislados en la
historia de la empresa.
9.4 Visión
En cuanto a la visión, tampoco existe un documento escrito, sin embargo, hablando con
Rodrigo y Cristina, se entiende que no tienen una estrategia a mediano o largo plazo diseñada
formal o informalmente, en ese sentido, la forma de trabajar es año a año ir tocando puertas
con los clientes y gestionando proyectos, sin un plan de expansión y crecimiento claros en
el tiempo.
83
Rodrigo mencionaba que “no les interesaba tener un destino a largo plazo sino ir andando y
viviendo el presente”, por lo que se puede intuir que, a pesar de ser una de las productoras
más importantes del país, el proceso estratégico es limitado exclusivamente al corto plazo.
Esto en cierta forma les ha dado resultados con los 23 proyectos que han producido en 7
años de existencia, sin embargo, al mismo tiempo les ha limitado las posibilidades de
crecimiento, pues podrían tener una mayor participación del mercado que la que tienen
actualmente con una estrategia a mediano y largo plazo ambiciosa.
9.5 Objetivos
A pesar de no tener una visión estratégica clara más allá de continuar haciendo servicios de
producción y contenido original, se vislumbran algunos objetivos de negocio de forma clara.
En primer lugar y mencionado en la misión, una de las prioridades de AG STUDIOS
COLOMBIA es tener un trato personalizado con sus clientes en cabeza de los ejecutivos de
la empresa (Cristina y Rodrigo), lo cual los obliga a estar presentes en todas las etapas del
proceso de producción y ser el contacto directo con el cliente. Esta estrategia les ha dado
resultado debido a que los clientes se han sentido respaldados continuamente por Rodrigo y
Cristina, sin embargo, por querer mantener este contacto estrecho constante han decidido no
hacer más de dos proyectos en simultaneo en el mejor de los casos, la mayoría de las veces
han hecho solo un proyecto al tiempo, Lo cual limita considerablemente el crecimiento.
En las entrevistas mencionaban que ellos preferían ser el puente con los clientes porque han
visto como en otras productoras delegan esta responsabilidad a otras personas de menor
rango y en algunos casos han sucedido inconvenientes con los clientes y han terminado los
proyectos sin querer volver a trabajar con esa empresa. Entonces, el trato personalizado por
ellos a los clientes, lo han visto como una forma de garantizar la satisfacción del cliente para
así generar relaciones a largo plazo y concurrencia en la contratación a futuro.
En segundo lugar, otro objetivo que se vislumbra en las entrevistas es el procurar dar
tranquilidad a estos por medio de un backoffice robusto que sustente todos los procesos
logísticos y administrativos y así mismo sirva de garantía de calidad a los clientes. En esto
han sido coherentes al tener un equipo de planta de más de 60 personas que respaldan toda
la operación.
En tercer lugar, Rodrigo y Cristina coincidieron en que quieren hacer de AG STUDIOS una
empresa donde las personas quieran trabajar y que procure día a día y proyecto a proyecto
mejorar la calidad de vida de las personas. Para entender la relevancia de este punto es
importante entender cómo funcionan las jornadas de trabajo en la mayoría de las productoras
en Colombia, las cuales tienen estas características durante el rodaje:
- Se trabaja 6 días a la semana independiente si en la semana hay o no día festivo.
- La jornada diaria son 12 horas de trabajo más 1 hora de almuerzo, es decir que en
total son 13 horas diarias.
- Las horas extra se le reconocen solo al equipo técnico que está compuesto por el
equipo de cámara y de luces, al resto del personal (Vestuario, maquillaje,
producción, etc) no se les reconoce horas extra.
Para alguien ajeno al medio audiovisual posiblemente parezcan jornadas excesivas, sin
embargo, son la realidad en los rodajes en Colombia. Frente a esto y aunque el medio
siempre ha funcionado de esta forma, para AG es una prioridad que el personal que contratan
tenga un mayor equilibrio laboral y así una mejor calidad de vida, es por ello por lo que
hacer 4 años, mientras grababan un proyecto para MGM, Rodrigo exigió a los productores
que pagaran otras extra a todo el personal y aunque causó revuelo en su momento, desde ahí
comenzaron a hacerlo en todos los proyectos que tiene AG. Lo mismo sucedió
posteriormente con la jornada de 6 días a la semana, en el 2018 antes de comenzar las
grabaciones de la 2da temporada de La Reina del Sur, Rodrigo decidió que no se grabarían
6 días sino 5 días para que la gente tuviera 2 días de descanso. Aunque estas medidas
“encarecen” los proyectos pues se termina grabando menos por semana, terminan
dignificando al personal. Por ejemplo, otra medida que quieren implementar para los
85
proyectos del 2023 es lograr reducir el tiempo de las jornadas de grabación progresivamente,
para que las personas tengan más tiempo de descanso.
Entonces, este objetivo resulta de suma importancia para AG y han tomado algunas
decisiones valiosas en esa dirección, aunque aún hay mucho camino por recorrer. Sin
embargo, se requiere otro trabajo de investigación enfocado en recursos humanos para
profundizar en este aspecto.
9.6 Líneas de negocio

AG STUDIOS COLOMBIA es una productora audiovisual que se ha enfocado desde su
fundación en prestar servicios de producción para clientes extranjeros.
Entendiendo servicios de producción como la contratación por parte de terceros

internacionales para la realización de una producción especifica, en ese sentido, los clientes
son los responsables del 100% de la financiación de esta y contratan a una empresa para que
la ejecute total o parcialmente. Otra característica común de los servicios de producción es
que la injerencia creativa de la empresa contratada es poca, por lo que los guiones y
lineamientos estéticos del proyecto son determinados en su totalidad por el cliente y la
empresa contratada los ejecuta. Así pues, se podría decir que un servicio de producción es
equivalente a lo que se entiende como maquila en otras industrias manufactureras.
Los servicios de producción al ser negocios B2B y de presupuestos significativamente altos
son gestiones que toman su tiempo en gestarse y en confirmarse. Pero una vez se confirman
resultan negocios atractivos para la empresa en términos financieros, esta es una de las
razones principales del foco de AG STUDIOS COLOMBIA en los servicios de producción,
y es que resulta ser una manera efectiva, “sencilla” y “rápida” de generar flujos de caja que
permiten financiar la operación de manera sostenible.
El servicio de producción más reciente de AG STUDIOS COLOMBIA es la tercera
temporada de serie La Reina del Sur, un proyecto de Telemundo y Netflix. Este proyecto
fue grabado un 80% en Colombia y el 20 % restante en Argentina, Bolivia, Perú y México.
Entonces, La Reina del Sur se considera un servicio de producción debido a que Telemundo
contrata a AG STUDIOS COLOMBIA para producir 60 capítulos, los cuales son escritos
por personal creativo de Telemundo. También es un servicio de producción en tanto que el
100% de la financiación del proyecto es responsabilidad de Telemundo y Netflix.
Dentro de todo lo que abarca el prestar servicios de producción, AG STUDIOS
COLOMBIA, ofrece a sus clientes internacionales:
- Servicio completo de producción física para cine y TV.
- Papeleo legal y administrativo para garantizar que la producción cumpla con los
requisitos del incentivo tributario. Desde la solicitud del reembolso, la ejecución, el
proceso de auditoría y el pago del reembolso a los productores.
- Equipos contables, administrativos y legales especializados en cine y televisión.
- Búsqueda y contratación de locaciones.
- Contratación local de proveedores, personal, casting.
- Alquiler y adquisición de equipos técnicos.
- Tramitación de seguros locales.
- Creación y administración de cuentas bancarias y fondos fiduciarios locales.
- Soporte a la producción desde el back office de la empresa.
- Trámites aduaneros de materiales y equipos para la producción.
- Supervisión de producción física en set.
- Interacción con Oficinas Gubernamentales como la Comisión Fílmica Colombiana,
Ministerio de Cultura, Ministerio de Relaciones Exteriores y otros para agilizar visas
para talentos extranjeros, permisos, acceso a locaciones y logística.
- Servicios de post producción en Colombia, México y USA.
Hasta el 2021 todas las producciones que había hecho AG STUDIOS COLOMBIA habían
sido servicios de producción, sin embargo, en el año 2022 hicieron las dos primeras
producciones originales que son Los Billis, serie de 8 capítulos y Los Iniciados, trilogía de
largometrajes basados en libros de Mario Mendoza, ambos contenidos para Amazon
Studios.
Al hablar de producciones originales nos referimos a proyectos cuya creatividad surge no

desde el cliente internacional sino desde la empresa misma, entonces son proyectos creados
87
y escritos por AG STUDIOS COLOMBIA que son financiados por plataformas

internacionales, en este caso Amazon Studios. Es fundamental aclarar que, aunque son
financiados por extranjeros y son supervisados a nivel creativo y administrativo por ellos,
son proyectos con bastante libertad creativa.
A diferencia de los servicios de producción los tiempos de los contenidos originales son más
largos, en el sentido en que implica desarrollar desde cero la historia, madurar el proyecto y
comenzarlo a ofrecer a potenciales clientes interesados. Si resulta un cliente interesado en
el proyecto se iniciará la escritura de este y una vez terminada la escritura, el cliente toma la
decisión si financia la producción o desiste del proyecto. Desde el momento en que se inicia
el planteamiento del proyecto, hasta que se termina y emite, pueden pasar en el mejor de los
casos unos 3 o 4 años, pero en ocasiones, para algunos proyectos, pueden ser lapsos de
tiempo aún más largos.
Por lo mencionado en las entrevistas por Cristina Echeverri y Rodrigo Guerrero, el interés
de AG STUDIOS avanzar en ambas líneas, es decir, seguir haciendo contenidos originales
para plataformas sin abandonar los servicios de producción.
9.7 Gobierno corporativo y estructura organizacional
A nivel de gobierno corporativo todas las decisiones estratégicas con tomadas por los tres
socios de la empresa, es decir, Rodrigo Guerrero, Alex García y Cristina Echeverri, quienes
hacen las veces de junta directiva. Sin embargo, la participación de Alex García el día a día
de la operación es casi nula, por lo que la operación diaria está en cabeza de Cristina y
Rodrigo. En ese sentido, Cristina y Rodrigo se encargar de hacer la gestión con posibles
clientes y una vez cierran un negocio, de hacer la ejecución de este y ser el contacto constante
con el cliente en todas las fases del proceso de producción.
En cuanto a estructura organizacional, Cristina Echeverri tiene un equipo de cinco gerentes

y varios jefes en cada una de las áreas funcionales. Estas jefaturas cuentan con su equipo
propio por lo que el personal de planta de AG STUDIOS COLOMBIA es de más de 60
personas fijas contratas por nómina.
Figura 25. Organigrama AG STUDIOS.
Adicional al personal de planta, para cada proyecto se contrata el personal a cargo de la

ejecución de este, que según el proyecto pueden ser entre 100 y 300 personas contratadas de
manera directa y entre 500 y 1500 de manera indirecta por medio de proveedores.
89
10. Análisis del entorno
10.1 Pestel
10.1.1 Dimensión económica
A nivel económico se encuentran varios factores relevantes que afectan directa o

indirectamente la operación de la empresa AG STUDIOS COLOMBIA y en general al
sector audiovisual en Colombia y en el mundo. Entre los más relevantes encontramos los
incentivos tributarios en deferentes países, la crisis económica proyectada para el 2023 a
nivel mundial, la posición desfavorable del peso colombiano frente al dólar y otras monedas
y el tamaño del mercado colombiano. Ahora, veamos uno por uno cada factor y sus puntos
relevantes para la presente investigación.
Tamaño del mercado audiovisual en Colombia

Para Guerrero, (2022) el gran problema que tiene Colombia frente a las plataformas es que
no es un mercado lo suficientemente grande, como para justificar una industria propia más
allá de la televisión local. Y es que Colombia tiene 52 millones de habitantes (Cifras a 2021)
en la actualidad frente a los 215 millones de habitantes de Brasil o los 131 millones de
habitantes de México y nos encontramos en el puesto 28 de países con mayor cantidad de
habitantes. Aunque solo la cantidad de habitantes no es factor suficiente para determinar la
competitividad de un país, si es un indicador que tienen en cuenta las plataformas a la hora
de invertir en determinados países (Dane, 2022).
Entonces, es por esta razón que no resulta rentable para plataformas invertir en contenido
colombiano para colombianos a priori, salvo que existan otros intereses, como es el caso de
Amazon Studios. Amazon es una de las plataformas que más está invirtiendo en contenido
colombiano pensado para el público colombiano exclusivamente. Lo anterior sucede por
varias razones, en primer lugar, la subscripción a Prime Video está incluida a la subscrición
Prime de Amazon; en segundo lugar, históricamente Prime Video ha sido considerada como
una estrategia de marketing de Amazon para atraer más clientes a su negocio principal que
es la venta online, la cual le genera más del 50% de los ingresos según el reporte anual del
2021. Entonces, Prime Video ha sido utilizado por Amazon para lograr una mayor
penetración del mercado en cada uno de los países en los que tiene presencia (Amazon,
2021).
Adicionalmente, Amazon aterriza en Colombia con presencia física y logística en el país a

través de la apertura de una sucursal en la ciudad de Bogotá en 2023. Se trata de un gran
hito para el gigante del comercio electrónico ya que está se convierte en la primera sede para
Amazon en Sudamérica (Forbes, 2022).
Entonces, a la luz de estos hechos es posible entender porque razón Prime Video ha invertido
tanto presupuesto en la producción de contenidos originales en Colombia, su meta es lograr
entrar con fuerza al mercado de ventas online apalancado por su nuevo centro de distribución
que abrirá en el 2023. Caso contrario al de Apple sucede con plataformas como HBO,
Apple, Vix, y es que al ser Colombia un mercado relativamente pequeño, invierten poco o
nada en la producción de contenido dirigido a colombianos puntualmente.
Penetración de internet
Anteriormente mencionamos que no son suficientes los datos de cantidad de habitantes para
determinar la competitividad de un país. Y complementando el bloque anterior, en 2021,
solo un poco más de la mitad de los hogares colombianos tuvieron acceso a internet. De
acuerdo con la Encuesta de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones en Hogares
revelada por el Dane, la cifra nacional llegó a 60,5%. La cobertura en la zona urbana fue de
91
70% mientras que en los centros poblados y las áreas rurales el dato escaló a 28,8%. Bogotá
y el Valle del Cauca reportaron las mayores proporciones de hogares con este servicio. En
estos departamentos, el índice fue de 81,5% y 79,0%, respectivamente. Le siguieron
Risaralda (72,8%); Tolima (67%) y Caldas (66,8%). En contraposición, se ubicaron:
Vichada (4,6%), Vaupés (10,6%) y Chocó (14,6%). Adicionalmente, en el 2021, 89,5% de
los hogares contaron con al menos un televisor. Cerca de 39,2%, lo utilizó mediante señal
abierta; 45,1% a través de cable; 8,1% vía satelital y 0,3% con internet (Dane, 2022).
Estas cifras brindadas por el Dane (2022), reduce aún más el tamaño del mercado puesto
que ya no estamos hablando de 52 millones de colombianos, sino de 31 millones de
colombianos con acceso a internet, requisito fundamental para poder utilizar las plataformas
de streaming. Además, podríamos reducir más el embudo analizando la demografía de esos
31 millones de colombianos, el estrato socioeconómico y su capacidad para pagar una
subscripción, entendiendo que, según el mismo Dane, en el 2021 el 33.6% de las personas
estaban en situación de pobreza, el 23.1% en situación de vulnerabilidad, el 39.9%
pertenecían a la clase media y el restante 3.4% a la clase alta.
Entonces, aunque la penetración de las plataformas en Colombia ha crecido

significativamente, el principal medio de entretención continúa siendo la televisión abierta.
Sin duda, como lo vimos al principio del proyecto, con el tiempo la participación de la
televisión bajará y la penetración de las plataformas aumentará. Por lo que es un gran reto
para este y los próximos gobiernos a nivel económico y social: aumentar la penetración de
internet y la capacidad de compra de los hogares.
Lejos de generar zozobra, es importante entender este panorama y estas dinámicas de

mercado, para entender cómo toman las decisiones los ejecutivos de las plataformas y desde
ahí poder construir, teniendo en cuenta, que el mercado colombiano es un mercado pequeño
y joven con posibilidades de crecimiento significativas.
Desaceleración económica proyectada para el 2023

La Comisión Económica para América Latina y el Caribe (Cepal) informó, el 15 de
diciembre de 2022, que la desaceleración económica de la región se profundizará en 2023 y
que la tasa de crecimiento será del 1,3 %, un 0,1 % menos que lo estimado en octubre pasado.
Según la Cepal, la desaceleración comenzó en el segundo semestre de 2022 y refleja, tanto
el agotamiento del efecto rebote en la recuperación de 2021, los efectos de las políticas
monetarias restrictivas, mayores limitaciones del gasto fiscal, menores niveles de consumo
e inversión y el deterioro del contexto externo. Las respuestas de política monetaria
adoptadas a nivel mundial, en un contexto de aumento en la inflación global, han provocado
incrementos en la volatilidad financiera y en los niveles de aversión al riesgo y, por tanto,
han inducido menores flujos de capital hacia economías emergentes, indicó la institución
(Cepal, 2022).
Sumado a lo anterior, se contempla que 2022 cerraría con una variación del IPC de 12,6%,
nivel máximo en este ciclo, y que a partir de ese punto empezará un lento proceso de
corrección. En ese sentido, se pronostica que para finales de 2023 la inflación se ubicaría
7,5% (Dane, 2022).
Situación del peso colombiano frente a otras monedas

Aunque la reevaluación del dólar ha impactado sobre el valor de las monedas alrededor del
mundo. A nivel de América Latina, el peso colombiano es una de las más devaluadas y es
que se ha devaluado en un 15,85% y es la cuarta moneda que más cayó durante 2022.
Durante este año, el contexto global del aumento de las tasas de interés para controlar la
inflación generó fuertes presiones en las primas de riesgo en las economías del mundo, según
un análisis reciente de Davivienda Corredores en torno al futuro de dicho factor
macroeconómico. Sin embargo, América Latina fue una de las regiones más afectadas
debido a que algunos factores sociopolíticos y económicos, en materia de déficit fiscal y en
cuenta corriente, lo que genera un riesgo adicional frente a otras economías (Davivienda
Corredores, 2022).
93
Aunque no es posible hacer una predicción de la tasa de cambio del dólar, el Grupo
Bancolombia en el Informe de Proyecciones económicas para la economía colombiana en
2023 estima que el déficit de la cuenta corriente de la balanza de pagos se ajustaría desde
5,8% del PIB en 2022 hasta 4,1% del PIB en 2023. Este cambio estaría explicado por una
moderación de las importaciones causada por la desaceleración de la demanda interna, y por
una menor salida de rentas factoriales dado un menor giro de dividendos al exterior. Dichos
factores compensarían la menor dinámica de las exportaciones y una moderación en los
flujos de remesas. Asimismo, anticipan menores flujos de financiamiento externo dadas las
condiciones financieras apretadas. Esta perspectiva es consistente con una tasa de cambio
que se incrementaría de un promedio de $4.825 en el último trimestre de 2022 a $4.930 en
el cuarto trimestre de 2023 (Bancolombia, 2022).
Así pues, la tasa del dólar afecta a la industria audiovisual en varios frentes, el más relevante
es que encarece ciertos servicios o productos necesarios para llevar a cabo una producción
audiovisual que se pagan en dólares, y teniendo en cuenta que el dinero de los proyectos
tiene que entrar a Colombia para acceder a los beneficios tributarios y luego salir para hacer
estas compras, se genera un costo por el encarecimiento que es trasladado al cliente, quien
tiene que pagar más en ciertos casos. El negocio de AG STUDIOS al ser 100% con clientes
extranjeros depende a su vez 100% del comportamiento de la tasa de cambio del dólar.
Incentivos en otros países

Los incentivos a la producción de cine y televisión se introdujeron por primera vez en la
década de 1990 en los Estados Unidos para fomentar la producción de cine. La medida se
produjo en respuesta al aumento de la competencia y un éxodo de producciones
cinematográficas a países que ofrecían costos de producción más bajos, como Canadá en su
momento. Desde entonces, los incentivos a la producción han venido creciendo
significativamente en el mundo. Para diciembre de 2021, más de 100 programas de
incentivos para cine y TV en más de 40 países, En 2007, había sólo 50 programas de
incentivos en 12 países a nivel mundial, la mayoría de los cuales fueron proporcionados por
diferentes estados de Estados Unidos.
En 2020, el gasto público en incentivos en los 14 países principales a nivel mundial
ascendió a unos 6.500 millones de dólares. A medida que estos programas demuestran
impactos económicos favorables, los gobiernos aumentan constantemente los presupuestos
de incentivos y los expanden a sectores distintos al cine y la televisión, como la producción
de videojuegos (Kearney, 2021).
Figura 26. Total de incentivos invertidos al rededor del mundo.
Fuente: (Kearney, 2021).
Más allá del aumento directo en el gasto de producción de pantallas que inducen los
incentivos, también se agrega valor en toda la economía, generando un efecto multiplicador.
Por ejemplo, los productores de películas crean impactos directos dentro de su industria al
emplear a personas como operadores de cámara, maquilladores y especialistas. También
compran accesorios, vestuario, luces, micrófonos, computadoras y equipos de edición, y
pagan el alojamiento y el transporte de los equipos de filmación. Esto, a su vez, crea más
oportunidades de empleo y genera actividad económica (Kearney, 2021).
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Más allá de este tipo de impactos, se pueden generar beneficios económicos a través de un
efecto indirecto en otras industrias, como el turismo, transporte, la comercialización y los
alimentos y bebidas.
Entonces, aunque los incentivos en Colombia son atractivos, más de 40 países alrededor del
mundo tienen programas similares y en algunos casos con porcentajes más elevados a los
incentivos colombianos, por lo que, aunque es un factor importante, no resulta ser el
determinante para que productoras extranjeras vengan a grabar en el país.
10.1.2 Dimensión política y legal

El panorama político y legal es sumamente dinámico y complejo, sin embargo, hay ciertos
factores clave que afectan la industria audiovisual en Colombia y el ejercicio empresarial de
AG STUDIOS COLOMBIA, algunos de estos son el cambio en la política con el nuevo
gobierno, la amenaza latente de la derogación de los incentivos y la apertura política de
ciertos países frente a Colombia.
Cambio en la política con el nuevo gobierno

En el 2023 inició un nuevo gobierno en Colombia, de una corriente diferente en algunos
aspectos a los últimos gobiernos del país. El cuál ha mostrado intención de generar cambios
en diferentes esferas de la sociedad, estos cambios, son a mediano y largo plazo debido a
que se venía con cierta continuidad en los gobiernos anteriores. Más allá de si son cambios
positivos o negativos, el cambio de política genera expectativa en algunos casos e
incertidumbre en otros.
Uno de los aspectos que más ha golpeado al país históricamente es la violencia, y una de las
banderas del actual gobierno es la paz total. Recientemente se comunicó que se había
acordado un cese al fuego con los principales grupos armados activos del país, lo cual marca
un hito en la política de “paz total” de Petro. Esta política y el respaldo al proceso de paz de
la habana, que fue aplaudido por casi todos los países, envían mensajes al mundo y a todas
las industrias (el Pais, 2022).
En términos prácticos, y alejándome de la política, estos mensajes dan tranquilidad al

extranjero que ha crecido escuchando de la inseguridad y criminalidad que sufre el país.
Para Guerrero (2022), en la medida en que Colombia demuestre que la apuesta es un país en
paz, con menos violencia, se va a generar una mayor confianza en capitales extranjeros y
esto provocará una apertura por parte de empresas o que no han venido a Colombia o que
no se han desplegado ampliamente por la zozobra que ha generado históricamente el
conflicto interno.
Para algunos ciertas medidas y mensajes del gobierno a nivel económico, sobre todo,
generan incertidumbre en los mercados, lo que a su vez ocasiona la fuga de capitales del
país. Con certeza nadie puede asegurar que sucederá en el futuro y cómo estos cambios de
política pública afectaran al país, lo cierto es que esos cambios van a tener un precio, el cual
desconocemos por el momento. Mientras suceden, lo que resta es apegarse de los
mensajes positivos que posicionan al país a nivel internacional y aprovecharlos
estratégicamente (Coll, 2022).
La amenaza de la derogación de los incentivos

Como ya vimos, aunque el tema de los incentivos tributarios no es el único determinante
para que productoras extranjeras vengan a grabar en Colombia, si es un factor importante.
A pesar de esto, tanto el gobierno de Petro, como el gobierno de Duque, en sus reformas
tributarias han intentado derogar estos beneficios. Finalmente, y gracias a la gestión del
sector esto no ha sucedido, sin embargo, es un riesgo latente, pues en un país con tanta
pobreza y desigualdad como Colombia, el cine podría resultar prescindible al no ser una
primera necesidad (Valora Analitik, 2022).
La apertura política de ciertos países frente a Colombia.

Gestiones realizadas por los anteriores gobiernos y por el actual han generado que se dé una
apertura de ciertos países hacía Colombia, como es el caso de Reino Unido que
recientemente eliminó el requisito de visa para el ingreso (El Tiempo, 2022). Esta y otras
medidas de carácter similar han sido provocadas por la generación de confianza que poco a
poco se va generando hacía afuera. Aún hay mucho camino por recorrer, pero poco a poco
97
ha venido cambiando la imagen del país en el exterior y eso trae innumerables veneficios
para diferentes sectores de la economía.
10.1.3 Dimensión social y tecnológica
Cada vez más plataformas y más usuarios por plataforma

Como lo vimos en el contexto a inicio del proyecto, el negocio del streaming de contenidos
es cada día más grande y tiene cada vez mayor penetración. A medida que crecen las
economías y aumenta la adopción tecnológica en los países, aumenta la posibilidad del
acceso a una o varias plataformas de streaming. Este mercado se valoró en USD 58,3 mil
millones en 2021 y se prevé que alcance un valor de USD 180,2 mil millones para 2028 y
se espera que el número de usuarios ascienda a 1.636,0 millones (Klebnikov, 2022).
Hace unos años Netflix fue la primera plataforma de Streaming con impacto mundial, sin
embargo, han surgido cada año nuevas plataformas que, respaldadas por negocios alternos,
han ingresado con fuerza al mercado como lo son Disney, Prime Video, Apple, HBO,
Youtube Premiun, Paramount+ & Showtime, Hulu, etc. La lista haciende a más de 50
plataformas alrededor del mundo que proveen todo tipo de contenido.
Adicionalmente, según Oberlo (2022), el consumo de videos en línea ha ido en aumento con
el espectador promedio actual que pasa 100 minutos al día viendo videos digitales.
Entonces, cada día se ven más contenidos en línea, cada día hay más plataformas y por lo
tanto cada día hay más usuarios en estas plataformas. Para las productoras de contenidos
esto significa una oportunidad en crecimiento ya que, cada vez se requiere más contenido
por estas plataformas.
Contenido producido en Colombia VS contenido producido en el mundo

Como también se observó en la parte inicial del proyecto, en Colombia cada vez se están
produciendo más contenidos para plataformas. De acuerdo con el Ministerio de Cultura,
desde el 2020 se han creado 59 proyectos audiovisuales en Colombia que se han publicado
en plataformas como Amazon, Netflix y Apple TV, gracias, en parte, a los incentivos
tributarios a estas empresas. Esos proyectos le han dejado al país en estos años 1,3 billones
de pesos y la generación de 20.000 puestos de trabajo entre directos e indirectos. Esto,

comparado con las cantidades de proyectos que se hacían hace unos años resulta muy
significativo y en esa medida se podría decir que el sector ha estado creciendo de manera
importante. Apegándonos a las comunicaciones oficiales de entidades como el Ministerio
de Cultura o Procolombia, se están alcanzando cifras históricas en la producción de series y
películas en Colombia (Ministerio de cultura, 2022, Procolombia, 2022), lo cual es cierto
por lo números que acabamos de revisar. A pesar de esto, estos hitos son importantes solo
para Colombia en relación con Colombia, debido a que en el mundo se está produciendo
también cada vez más contenido por las razones arriba expuestas. Por lo que los países
productores de contenidos van creciendo al ritmo que los streamings van necesitando más
contenido.
Al hacer el paralelo del contenido producido en el mundo y del contenido que llega a
Colombia para producirse (59 proyectos desde 2022), resulta que el país tiene una
participación muy reducida en el mercado de contenidos y esto, antes que ser un factor
negativo, demuestra las posibilidades de crecimiento como país. Por ello es fundamental un
trabajo en llave entre empresarios y gobierno para una generar ventaja competitiva
sostenible del país frente a la producción en otros países.
10.1.4 Dimensión ambiental

Hacer cine y televisión es una labor muy contaminante con el medio ambiente por la
cantidad de desechos que se generan en todas las etapas del proceso de producción.
Departamentos como arte, vestuario, prostéticos, efectos especiales, efectos visuales y
maquillaje generan una gran cantidad de desechos. Adicionalmente, todo lo requerido a
nivel logístico detrás de cámaras en términos de transporte y alimentación tiene un fuerte
impacto ambiental (Hencker, 2021).
Sin embargo, en los últimos años se han emprendido iniciativas como Ema Green Seal que
es un programa de reconocimiento que honra el progreso en la producción sostenible de
películas, programas de televisión (animados y de acción en vivo), comerciales filmados y
publicidad impresa. Esta y otras iniciativas similares han generado conciencia ambiental en
los sets de rodaje, que sumado con las políticas de sostenibilidad a nivel empresarial han
descontaminado poco a poco el medio audiovisual (Motion Picture, 2022).
99
10.2 Análisis del sector

El sector en el cual se desarrolla la presente investigación es el sector audiovisual en
Colombia y en el Mundo. Un sector que, como hemos analizado ha venido en constante
crecimiento en los últimos años apalancado por la tecnología de las plataformas. Esto ha
cambiado las reglas del juego y ha generado fuertes movimientos en el panorama
competitivo tanto a nivel nacional como internacional. Lo anterior se debe también a que se
han cambiado las dinámicas propias del negocio al generar una disrupción en el último
eslabón de la cadena de valor audiovisual que es la distribución y exhibición de los
contenidos. Está innovación al final de la cadena ha generado que todas las dinámicas de los
eslabones anteriores tengan que repensarse en pro de la nueva realidad.
El análisis del sector fue construido tomando como fuentes las entrevistas realizadas y
observación propia, cualquier fuente adicional es relacionada en el texto.
10.2.1 Caracterización de la competencia: Análisis de grupos estratégicos.

Partiendo de los planteamientos de Whittington et al., (2020), surge la necesidad de
caracterizar la competencia a través del análisis de los grupos estratégicos. A partir de los
datos obtenidos de las entrevistas realizadas y del análisis contextual presentado en la
primera mitad del proyecto, se podría inferir que característica que permitirá la agrupación
de la competencia son los segmentos de mercado atendidos. Entendiendo los diferentes
frentes en los que se mueven las empresas audiovisuales en Colombia, podríamos hacer la
siguiente clasificación:
Grupo 1: Empresas enfocadas principalmente en la producción de contenido para
plataformas y clientes extranjeros
En este grupo ubicaríamos a AG STUDIOS, cuyos clientes son 100% productoras y
plataformas extranjeras. Así mismo hay otras empresas colombianas en el mismo grupo,
por lo que podríamos entender que son la competencia directa de AG. Entre estas
empresas encontramos a Dynamo Producciones, CMO, Jaguar Bite, Fox Telecolombia,
Mediapro, Miracol, Caracol TV / Dago García Producciones, 64-A Films, Dramax,

Rhayuela Films. Mencionamos que son enfocadas principalmente en contenido para
plataformas y clientes extranjeros porque existen matices en las empresas ya que algunas
tienen otras líneas de negocios que complementan su negocio principal.
Grupo 2: Empresas enfocadas principalmente en la producción de películas

independientes.
Son empresas colombianas que se financian a través de convocatorias nacionales e
internacionales para producir películas independientes dirigidas principalmente a festivales
y a estrenar en salas de cine tanto nacionales como internacionales. Encontramos a
empresas como Inercia Películas, Valiente Gracia, Medio de Contención Producciones,
Contravia Films, entre otras.
Grupo 3: Empresas enfocadas principalmente en el segmento de producción de

comerciales de televisión.
Son empresas que se enfocan principalmente en la producción de publicidad y trabajan de
mano con agencias en este proceso. Encontramos a empresas como Los Notarios, Akira
Cine, La Octava Productora, Wisky Films, entre otras. Hay un par de casos específicos
como Rhayuela films, cuyas líneas de negocio se intersecan con el Grupo 1.
Grupo 4: Empresas enfocadas principalmente en la producción de contenidos

institucionales contratados por clientes tanto públicos como privados.
Son empresas dedicadas a hacer videos institucionales, entendidos como videos
contratados por empresas públicas o privadas, mediante selección directa o convocatoria.
Por las características de los proyectos se consideran que son empresas de menor tamaño.
Encontramos empresas como Echando Globos, Palo Alto Producciones, Luz de Luna,
entre otras.
Grupo 5: Canales de televisión

Aunque hay una tendencia a la baja de la participación de la televisión ocasionada por las
plataformas. A nivel local la televisión abierta sigue teniendo relativa relevancia. Además,
101
amparada por la publicidad, los canales nacionales tienen un musculo financiero

importante. Algunos de estos canales prestan servicios de producción a clientes
internacionales, como es el caso de Caracol Televisión.
Con esta clasificación podríamos determinar que una variable para el análisis puede ser el
origen de la financiación de los proyectos, siendo así un extremo del eje financiación
nacional y el otro extremo, financiación internacional. La otra variable posible para hacer
el análisis es el tamaño de la compañía que está ampliamente relacionado con el ejercicio
comercial de la misma y el tipo de proyectos que ejecutan.
La siguiente Figura representa la distribución de los cinco grupos estratégicos
identificados en las dos variables determinadas:
Figura 27. Grupos estratégicos

10.2.2 Las cinco fuerzas competitivas de Porter
Poder de negociación de los clientes

Aunque como hemos mencionado, cada vez hay más plataformas, las que tienen mayor
participación de mercado son unas pocas, por lo tanto, tienen un grado de concentración
significativo. Además, al ser negocios B2B de un elevado presupuesto y con un grado de
concentración importante, el nivel de dependencia de los clientes también es alto. Es por
esta razón que en AG STUDIOS, Rodrigo y Cristina prefieren mantener ellos las relaciones
directas con los clientes, procurando construir relaciones duraderas.
Adicionalmente, como estas plataformas cuentan con grandes maquinarias detrás, no es un

mercado tan sensible al precio siempre, que se esté dentro de los estándares de la industria
que manejan. Al ser proyectos tan grandes, también implica que las productoras tengan que
invertir tiempo significativo en la gestión de esos negocios antes de que se confirme el
mismo, por lo que es necesaria tener solides financiera que les permita mantener la operación
mientras se logra cerrar el negocio (Echeverri, 2022).
Aunque las plataformas y clientes internacionales tendrían la capacidad financiera y

logística para integrarse verticalmente y producir ellos mismos el contenido en Colombia u
otros países, no es algo que haya sucedido hasta el momento pues la producción de la gran
mayoría del contenido emitido por estas plataformas es tercerizada con productoras de todas
partes del mundo. Por lo que la integración vertical de las grandes plataformas en la
producción de sus contenidos parece no es una amenaza latente por el momento (Navarro,
2023).
Poder de negociación de los proveedores

El grado de concentración de proveedores especializados en la industria audiovisual es
significativo, pues hay pocos proveedores que ofrecen varios de los servicios y productos
requeridos para la producción de cine y series. La siguiente tabla evidencia algunos servicios
y los proveedores existentes en el mercado colombiano:
103
Tabla 9. Proveedores de servicios concentrados.

Servicio Proveedor
1. Congo Films
2. Loma Film Rental
Alquiler de equipos
3. HD Cinema Colombia
4. EFD
1. Film Flow
Flujo de Datos 2. Labo Digital
3. SinFilm
1. Legionarius
Stunts 2. Golpe de Gracia
3. Rolling Stunts
Como se evidencia, en los tres servicios expuestos en la tabla, hay pocos proveedores que
los ofrecen en el país y es que puntualmente estos servicios exigen una inversión de capital
importante por lo que no ha surgido competencia con los estándares que ellos manejan.
Además, no existen sustitutos fácilmente disponibles para los productos o servicios que
ofrecen estos proveedores. Lo anterior ocasiona que el margen de maniobrabilidad en la
escogencia de algunos proveedores sea reducido y resulte necesario aceptar las condiciones
que imponen. Sin embargo, aunque son pocos y han crecido, no han amenazado de manera
creíble con integrarse en la industria como productores (Durán, 2022).
Amenaza de nuevos entrantes

Solo en Bogotá hay registradas ante cámara y comercio más de 12 mil empresas
audiovisuales, estimando así que en Colombia hay alrededor de 20 mil empresas dedicadas
a la producción de contenidos. Sin embargo, como lo vimos al inicio del proyecto, son pocas
las empresas que sobresalen en el sector (Cámara de Comercio, 2022).
A pesar de que son pocas las productoras que sobresalen en la industria colombiana el
número de 20 mil empresas existentes no podrían pasar desapercibido. Esto se puede
entender debido a los recursos que son entregados a modo de subvención anualmente tanto
en Colombia, por el FDC (Fondo para el Desarrollo Cinematográfico) y recientemente por
MinTic, por medio de sus convocatorias Abre Cámara; como en el mundo por los más de
45 fondos de diferentes países que financian proyectos de cine. Estos fondos han generado
que se aumente considerablemente la producción de películas en el país, tal como lo vimos
en el contexto al inicio del proyecto y con ello, han aumentado la cantidad de productoras
aplicando a estos estímulos año tras año, hasta llegar a las cifras mencionadas.
Entonces, estas productoras de películas financiadas por fondos que han venido surgiendo
en el tiempo han podido a través de estos proyectos construir un portafolio y un historial; y
debido al auge de plataformas de streaming estas productoras han querido dar un viraje y
procurar entrar en ese mercado.
Para traer un caso puntual, podemos recurrir a la historia de la productora Rhayuela Films,
una productora colombiana que se ha dedicado a la producción de películas independientes
desde 1995. A la fecha han producido o coproducido 11 películas desde su fundación y esa
experiencia, les permitió en 2018 producir la primera serie de HBO en Colombia y en 2023
están por iniciar la grabación de una serie para Amazon Prime (Durán, 2022). Este patrón
se ha visto representado en varias productoras colombianas, inician su carrera con películas
independientes y al cabo de un tiempo y con un portafolio significativo, logran cerrar algún
negocio que les da la entrada al mercado de las plataformas y así logran romper las barreras
de entrada al mercado que son la experiencia y el know how (Echeverri, 2022).
Por lo anterior, cada vez hay más productoras ofreciendo lo mismo a los mismos posibles
clientes por lo que la amenaza de nuevos entrantes es media alta. Sin embargo, a medida
que crece el mercado de streaming, crecen las necesidades de contenido entonces el pastel
se está haciendo más grande con el tiempo.
105
Rivalidad entre competidores

Entendiendo el mercado de audiovisual como un mercado internacional, resulta necesario
entender la competencia en dos aspectos, a nivel nacional y a nivel internacional.
A nivel internacional podríamos entender qué factores son los que generan ventaja
competitiva a nivel país sobre otros países. Menciona Guerrero (2022) que, en primer lugar,
el incentivo es un tema importante sin embargo no es el más relevante, pues como revisamos
anteriormente otros países tienen también incentivos y algunos de ellos son mejores que los
incentivos colombianos.
Pero, en segundo lugar, un factor determinante es el tema de las locaciones que se pueden
encontrar en el país, ya que hay una gran variedad de espacios geográficos que permitir tener
mayor flexibilidad que en otros países, aquí se cuenta con playas, pueblos coloniales,
ciudades modernas, bosques, selvas, ríos, etc. Entonces, productoras de afuera vienen a
filmar en locaciones que ellos no pueden encontrar en Estados Unidos o en sus países, de lo
contrario se quedarían allá en la comodidad de sus casas y en la cotidianidad de sus países.
Por esta razón en las producciones que se graban en el país para los extranjeros, no se graba
tanto en estudio como si se hace en exteriores (Guerrero, 2022).
Entonces, los productores extranjeros arman el proyecto y cotizan en simultaneo con

Colombia, Puerto Rico, República Dominicana o México y si las locaciones son tropicales
incluso cotizan con países asiáticos tropicales. Entonces, nosotros entramos a competir con
Asia en ese sentido, es decir, entramos a competir con el anillo tropical global en cuanto a
locaciones y en esos países también hay unos incentivos muy fuertes.
A nivel nacional, por lo que hemos visto arriba acerca de la cantidad de productoras entrando
o queriendo entrar en el mercado y la velocidad de crecimiento del sector, la competencia
es cada vez más desafiante. Aparte de AG STUDIOS COLOMBIA, las productoras más
relevantes en el país son Dynamo Producciones, CMO, Jaguar Bite, Fox Telecolombia,
Mediapro, Miracol, Caracol TV / Dago García Producciones, 64-A Films, Dramax,
Rhayuela Films (Proimagenes, 2022). Adicional a estas productoras, detrás están todas las
productoras de cine independiente haciéndose un camino para entrar en el juego.
Los clientes extranjeros cuando se interesan por grabar en Colombia por lo general buscan
dos o tres productoras locales con las que cotizan, esto hace que, aunque no se hable de ello,
la rivalidad entre competidores sea fuerte. Constantemente se ven casos en los que un
proyecto pasa de una productora a otra por diversas razones (Guerrero, 2022, Echeverri,
2022).
Sustitutos
La amenaza de sustitutos no se considera relevante en la industria audiovisual de imagen
real, sin duda la tecnología irá avanzando y aparecerán nuevas herramientas tecnológicas
que permitan hacer mejor el trabajo, como nuevas cámaras, luces, sistemas de efectos
especiales, etc.
Sin embargo, recientemente se ha dado un avance exponencial de la inteligencia artificial,
la cual ya es capaz de construir imágenes desde cero y construir textos perfectamente
coherentes a partir de unas instrucciones sencillas. Aunque aún mucho camino por recorrer,
probablemente el cine animado se va a ver muy afectado por estos avances y me atrevo a
decir que también la escritura de guiones puede verse permeada por la inteligencia artificial
en un futuro cercano (Meisner, 2022).
10.3 Posibilidad de masificación

La presente sección fue construida tomando como fuentes las entrevistas realizadas y la
observación propia.
El camino de las películas independientes en el pasado y aún hoy resulta complejo. Una vez
la película estaba terminada, se tenía que esperar para que todo se alineara para que a un
jurado de algún festival le gustara la película y poderla estrenar allá. Luego, se tenía que
esperar que a unos críticos les gustara y le dieran su validación. Posteriormente, que hubiera
un espacio significativo en la programación de salas de cine para que pudiera, por lo menos,
empezar con el pie derecho, y ojalá sostener un par de semanas en cartelera. Y en el mejor
de los casos, en el absoluto mejores de los casos, se tenía 1 millón de espectadores en
107
Colombia más unos 20 mil o 30 mil en otros países. Y después de todo este camino, se
esperaba que la película saliera en televisión abierta en Colombia y en otros territorios.
Pero hoy en día, en el momento en que una serie es subida a una plataforma como Netflix,
con 221,1 millones de suscriptores en todo el mundo, hay con 221,1 millones de personas
que podrían dar clic y ver esa serie. Que le den o no es otra cosa, pero existe la posibilidad,
y donde una persona reconocida en redes le dé clic, le guste y suba en sus redes una
recomendación de la serie, en cuestión de minutos hay 50, 60 millones de espectadores
dándole clic a ese contenido para verlo.
Entonces, esta es la primera vez en la historia del audiovisual colombiano, donde todo
audiovisual colombiano que queda se ha subido a una plataforma de estas tienen la
posibilidad de volverse viral globalmente en cuestión de minutos. En el momento en que lo
suban a la plataforma y se le pueda dar play desde el computador o celular, ese contenido
colombiano tiene las mismas posibilidades de hacerse viral globalmente que una super
producción de Estados Unidos. Porque por lo menos está ahí, en la misma vitrina y eso no
nos había pasado que en la historia del audiovisual Colombia.
Esa viralidad la ha logrado la televisión colombiana con producciones como Betty la Fea,
El Patrón del Mal o Café, las cuales han sido compradas en más de 80 países. Sin embargo,
en la actualidad, en la era de los streamings no ha habido un éxito equiparable. No ha
sucedido en Colombia lo que sucedió en España con La Casa de Papel o en Alemania con
Dark, sin embargo, aunque no ha sucedido, están todas las posibilidades para que en algún
momento suceda, pues se están jugando con las mismas condiciones que países con
industrias más desarrolladas.
11. Identificación y caracterización de generadores

de ventaja competitiva de AG STUDIOS
A partir de las entrevistas realizadas a los ejecutivos de AG STUDIOS COLOMBIA, de

documentos oficiales de la empresa y de observación propia, se ha elaborado la siguiente
tabla que muestra los factores más relevantes hallados en la investigación. Estos factores
son de carácter interno de la empresa y se consideran relevantes debido a que tienen un peso
sobre el desempeño competitivo de la misma, sea positivo o sea negativo.
Tabla 10. Factores internos relevantes AG STUDIOS COLOMBIA.

Categoría Factor
Contacto directo de ejecutivos con clientes
Reducido equipo directivo
Directivo Amplia trayectoria en el sector aún antes de la creación de la
empresa
Buena relación con el gobierno y entidades
Cero reclamaciones y demandas
Buena imagen con los clientes actuales
Competitivo Ventana de contenido producido para 12 meses
Poca planeación estratégica a mediano y largo plazo
Buen posicionamiento en Colombia
Operativo Back office robusto
109
Reducida estrategia de contenidos originales

Preocupación por la calidad de vida del personal
Vacíos operativos en el día a día
Financiero Solides financiera
Incentivos tributarios
Locaciones de Colombia
Propios del País
Equipo humano calificado
Equipos técnicos de alta gama
Ahora, veremos un análisis detallado de cada uno de los factores expuestos para entender
así la relevancia de cada uno de ellos.
11.1.1 Factores directivos
Contacto directo de ejecutivos con clientes

El contacto directo de ejecutivos con clientes es un factor positivo porque genera confianza
y tranquilidad y en ese sentido crea relaciones sostenibles en el tiempo. Como se mencionó
anteriormente Cristina y Rodrigo manejan ellos mismos todas las relaciones comerciales y
adicionalmente son el contacto directo en el día a día de la producción con los clientes.
Aunque en principio es un aspecto positivo, esto ha ocasionado que AG tenga por política
hacer uno o dos proyectos en simultaneo solamente, aun cuando tienen la posibilidad de
aumentar los niveles de producción para generar mayor impacto y crecimiento. De esta
forma, se ponen un tope en el crecimiento y pagan un costo de oportunidad importante.

Debido a que son solamente Rodrigo y Cristina los ejecutivos que realizan gestión con
clientes y seguimientos a proyectos se crea un cuello de botella que retarda las posibilidades
de crecimiento.
Amplia trayectoria en el sector aún antes de la creación de la empresa

Aunque AG es una empresa relativamente nueva que fue fundada en 2015, tiene una
trayectoria significativa que ha logrado construir durante estos años. Adicionalmente, los
ejecutivos tienen experiencia previa en el sector sumando cada uno más de 20 años de
experiencia y un sinnúmero de proyectos de los que han sido parte.
Buena relación con el gobierno y entidades

AG STUDIOS mantiene comunicación constante y fluida con el Ministerio de Cultura, la
Dirección de Cinematografía, Proimágenes Colombia, ProColombia, Asocinde (Asociación
de productoras de Colombia), Cámara de Comercio de Bogotá, entre otras. Esto ha permitido
que la empresa participe activamente en el diseño de la política pública frente a la industria
audiovisual en el país y de esta forma pueda anticiparse a los movimientos que se van dando
gobierno tras gobierno, procurando siempre la estabilidad del sector y de la empresa.
11.1.2 Factores competitivos

Cero reclamaciones y demandas
Como se mencionó, la empresa en sus más de 7 años de historia no ha tenido ninguna
reclamación ante aseguradoras ni demandas de ningún tipo. Esto es un factor positivo que
genera tranquilidad y confianza en los clientes y en los empleados.
Buena imagen con los clientes actuales

Desde la fundación ha sido una preocupación constante de AG el mantener una buena
imagen con sus clientes, no solo a través de la relación personal que manejan con ellos sino
con una excelente ejecución de los proyectos. Esto es un factor positivo que les ha permitido
tener clientes con recurrencia como es el caso de Telemundo o Amazon, tal como se puede
observar en la tabla de proyectos presentada anteriormente.
Ventana de contenido producido para 12 meses

En el 2021 AG terminó la grabación de la tercera temporada de La Reina del Sur (Telemundo
& Netflix) y en el 2022 las grabaciones de Los Billis (Amazon) y Los Iniciados (Amazon).
111
Esto permite que tengan una ventana de 12 meses en el futuro en el que se va a estrenar
contenido producido por AG y específicamente contenido original, en el caso de Los Billis
y Los Iniciados. Esto es positivo porque genera recordación de marca en clientes y si los
proyectos resultan tener una buena acogida del público es algo que pueden capitalizar
significativamente en el futuro.

Este es uno de los factores negativos más relevantes y que, a mi modo de ver, más costoso
resulta para la empresa en términos de oportunidades. Como vimos anteriormente, el
ejercicio estratégico en AG se concentra primordialmente en el corto plazo, en los proyectos
del siguiente año. Esto en cierta medida ha funcionado porque han tenido constancia en la
producción y han llegado a hacer 23 proyectos en 7 años, sin embargo, esto de nuevo ha
limitado considerablemente las posibilidades de crecimiento de la empresa. Por ejemplo,
JAGUAR BITE, uno de los competidores en Colombia de AG, que fue fundado en 2018, ha
realizado hasta la fecha 11 proyectos, en el mimo lapso, mientras que ha realizado 10.
Aunque son cifras similares, por la antigüedad de AG, se esperaría que tuviera un
desempeño superior.
11.1.3 Factores Operativos

Back office robusto
Un factor muy positivo es el back office robusto con el que cuenta la empresa, que le permite
respaldar toda la operación y así, garantizar hasta cierto punto la calidad en la gestión diaria.

Aunque como hemos visto a AG le interesa continuar haciendo contenidos originales,
operativamente no hay una estructura que respalde y posibilite esta intención. Esto se puede
evidenciar en qué no hay un departamento de desarrollo e investigación dedicado a la
generación de contenido original.

Como se vio en los objetivos, es de interés primordial de AG procurar por la mejora

progresiva de las condiciones laborales de la industria. Esto es un factor positivo pues se
alinea con políticas robustas que tienen empresas como Amazon y Netflix en ese sentido.

La observación de primera mano me permitió identificar que, aunque AG cuenta con un
equipo de planta robusto, hay varios procesos que no están diseñados de manera articulada
entre los diferentes departamentos, por lo que sucede un efecto silo en estos. De esta forma
hay procesos que resultan ser más demorados de lo que deberían, y también hay algunos
procesos duplicados. Esto resta eficiencia y aumenta los costos, por lo resulta necesaria una
mejor integración de procesos.
11.1.4 Factores Financieros

Solides Financiera
Los estados financieros de AG STUDIOS, muestran un incremento constante en los ingresos
y en las utilidades, lo cual les permitió mantenerse en marcha aún en los momentos más
complejos de la pandemia. Además, esto les ha permitido poder contar con un equipo de
planta solido de más de 60 personas fijas.
11.1.5 Factores propios del sector

Incentivos tributaries
Es un factor positivo el tema de los incentivos tributarios, sin embargo, es algo a lo que todas
las productoras en Colombia tienen igual acceso.
Locaciones de Colombia
Las locaciones en el país, que son uno de los factores determinantes por los cuales las
productoras extranjeras vienen a grabar a Colombia. Sin embargo, al ser lugares públicos o
privados conocidos, es algo a lo que todas las productoras en Colombia tienen igual acceso.
113
Equipo humano calificado

Gracias a que cada vez vienen más productoras extranjeras al país, que de alguna forma han
generado una formación en el personal local por medio de la profesionalización del oficio
con estándares internacionales. Esto ha permitido que en Colombia se cuente con
profesionales especializados en todos los departamentos que componen una producción
audiovisual. Sin embargo, como es un mercado tan movido, los profesionales van rotando
de productora en productora y de proyecto en proyecto, por lo que es un factor con el que
cuentan todas las productoras relevantes en Colombia.
Equipos técnicos de alta gama

Como vimos, las empresas de renta de equipos en Colombia son pocas, sin embargo, han
logrado contar con los equipos de la más alta tecnología con los que se graban las grandes
producciones en Hollywood. Este es un factor clave que da tranquilidad a los productores
extranjeros.
A partir de este análisis y el de los anteriores capítulos se realizó una tipificación de los
factores encontrados a la luz del marco de Análisis VRIO. En la siguiente tabla se puede
observar esta tipificación:
Tabla 11. Tipificación VRIO de factores hallados en AG STUDIOS

Categoría Factor Tipificación
Directivo Reducido equipo directivo Desventaja Competitiva
Competitivo Poca planeación estratégica a mediano y largo plazo Desventaja Competitiva
Operativo Reducida estrategia de contenidos originales Desventaja Competitiva
Operativo Vacíos operativos en el día a día Desventaja Competitiva
Directivo Contacto directo de ejecutivos con clientes Paridad Competitiva
Directivo Buena relación con el gobierno y entidades Paridad Competitiva
Financiero Solides Financiera Paridad Competitiva
Propios del País Incentivos tributarios Paridad Competitiva
Propios del País Locaciones de Colombia Paridad Competitiva
Propios del País Equipo humano calificado Paridad Competitiva
Propios del País Equipos técnicos de alta gama Paridad Competitiva
Directivo Amplia trayectoria en el sector Ventaja Competitiva Temporal

Competitivo Buen posicionamiento en Colombia Ventaja Competitiva Temporal
Operativo Back office robusto Ventaja Competitiva Temporal
Operativo Preocupación por la calidad de vida del personal Ventaja Competitiva Temporal
Competitivo Cero reclamaciones y demandas Ventaja competitiva Sostenible
Competitivo Buena imagen con los clientes actuales Ventaja competitiva Sostenible
Competitivo Ventana de contenido producido para 12 meses Ventaja competitiva Sostenible
11.2 Hallazgos
Entonces, a partir de la tipificación del final del capítulo anterior encontramos que hay 4
factores que son claves que generan desventaja competitiva, por lo que es una situación que
requiere ser gestionada. Ante esto es posible aprovechar este hallazgo para tomar medidas a
nivel estratégico y operativo que permitan que estos cuatro factores que hoy generan
desventaja, en un tiempo generen ventaja competitiva sostenible. Vamos uno a uno:

Se podrían tomar dos medidas para darle la vuelta a este factor y es en primer lugar la
separación de la gestión comercial del seguimiento operativo de los proyectos, esto es, que
personas diferentes se encarguen de cada una de las labores y estas no estén concentradas
en Rodrigo y Cristina. En segundo lugar, se propone el robustecer el equipo ejecutivo para
así poder ampliar el rango de alcance de la empresa y aumentar la producción sin que se
salga de control.

Se debe implementar un proceso de planeación estratégica a corto, mediano y largo plazo
para potenciar el desempeño que la empresa ha tenido hasta el momento. Una posible
medida en ese sentido sea el tener una base comercial en países estratégicos para atraer a un
mayor número de clientes y proyectos a Colombia.
115

Para atacar este factor generador de desventaja competitiva se debería implementar una
estrategia robusta de creación de contenidos, esto puede ser por medio de un laboratorio de
desarrollo que se encargaría de generar proyectos propios y curar y seleccionar proyectos de
guionistas externos que lleguen a la empresa. Este laboratorio de desarrollo debe estar
respaldado por un equipo creativo robusto. Este factor es uno de los más relevantes debido
a que es el que tiene mayor potencial de generar ventaja competitiva sostenible pues es la
única vía por la que realmente se puede lograr un diferencial a largo plazo. Lo anterior
sustentado en lo que vimos anteriormente de la posibilidad de masificación y generación de
impacto que permiten las nuevas plataformas.

Optimizando este factor se pueden generar ahorros significativos tanto en recursos como en
tiempos de ejecución. Para ello es fundamental la estandarización de procesos de producción
para aseguramiento de la calidad en los mismos y así lograr que cada Proyecto que AG
STUDIOS produzca se haga de la misma manera (con las particularidades propias), y así se
garantice calidad no solo en el resultado sino también en los procesos internos que conducen
a esos resultados.
En segundo lugar, en cuento a los factores que generan paridad competitiva, la

recomendación es mantenerlos, aunque se creen estrategias y planes para optimizarlos,
resultará complejo que pasen el filtro de la rareza y de la imitabilidad por lo que
probablemente continúen siendo factores generadores de paridad competitiva.
En tercer lugar, en cuento a los factores que generan ventaja competitiva temporal resulta
necesario optimizarlos al máximo para que puedan resultar generadores sostenibles de
ventaja competitiva, para ello, se podrían tomar las siguientes medidas que revisaremos por
cada factor:
Amplia trayectoria en el sector & Buen posicionamiento en Colombia

Para ello se sugiere aumentar el número de proyectos que se realizan por año para tener una
base mayor de clientes y una mayor tasa de crecimiento. Esto se lograría gracias al
robustecimiento del equipo ejecutivo, gestión de calidad de procesos y al laboratorio de
desarrollo propuesto.
Back office robusto

La forma de optimizar el back office va conectada con la propuesta anterior de crear un
sistema de gestión de calidad de los procesos.

Este factor es fundamental porque va alineado con las políticas de las grandes plataformas
y requiere que se diseñe e implemente una política completa de recursos humanos no solo
en el personal de planta de la empresa sino también en el personal rotativo de proyectos.
Este es uno de los factores que más desarrollo necesita y que tiene más potencial de construir
una sólida marca empleadora, lo cual traerá beneficios para los empleados, pero también
para la empresa a nivel comercial con sus clientes.
En cuarto lugar, los factores que son generadores de ventaja competitiva sostenible, sin duda
deberán mantenerse y optimizarse para que con el tiempo no pierdan sus estatus.
Para consolidar el ejercicio se realizó la siguiente tabla en la que se encuentran las medidas
propuestas por cada factor hallado:
Tabla 12. Estrategias propuestas para cada factor hallado.

Categoría Factor Tip Estrategia Propuesta
Separa comercial de operativo y
Directivo Reducido equipo directivo DV
robustecer el equipo
Poca planeación estratégica a mediano Iniciar planeación estratégica a
Competitivo DV
y largo plazo corto, mediano y largo plazo
Reducida estrategia de contenidos Creación laboratorio de desarrollo
Operativo DV
originales
117
Implementación sistema gestión

Operativo Vacíos operativos en el día a día DV
calidad e integración de procesos
Contacto directo de ejecutivos con Mantener y optimizar
Directivo PC
clientes
Buena relación con el gobierno y Mantener y optimizar
Directivo PC
entidades
Financiero Solides Financiera PC Mantener y optimizar
Propios del País Incentivos tributarios PC Mantener y optimizar
Propios del País Locaciones de Colombia PC Mantener y optimizar
Propios del País Equipo humano calificado PC Mantener y optimizar
Propios del País Equipos técnicos de alta gama PC Mantener y optimizar
Aumentar número de proyectos x
Directivo Amplia trayectoria en el sector VCT
año
Aumentar número de proyectos x
Competitivo Buen posicionamiento en Colombia VCT
año
Operativo Back office robusto VCT Sistema de gestión de calidad
Preocupación por la calidad de vida del Diseño e implementación de
Operativo VCT
personal estrategia integral de RRHH
Competitivo Cero reclamaciones y demandas VCS Mantener y optimizar
Competitivo Buena imagen con los clientes actuales VCS Mantener y optimizar
Ventana de contenido producido para Mantener y optimizar
Competitivo VCS
12 meses
Fuente: Elaboración Propia
Entonces, el crecimiento exponencial de la industria audiovisual a nivel internacional y el

progreso de Colombia como país crean un escenario favorable para AG STUDIOS
COLOMBIA. Favorable, pero con retos debido al alto grado de competencia que ha
ingresado en el mercado en los últimos años, sin embargo, tomando ciertas medidas a nivel
estratégico y operativo podrán no solo seguir creciendo al ritmo que lo han hecho, sino
potenciar ese crecimiento y generar un desempeño superior a sus competidores, es decir
alcanzar y mantener una ventaja competitiva sostenible.
119
12. Conclusiones
La presente investigación surgió de la necesidad de analizar el sector audiovisual y hacer un

aporte desde los desarrollos teóricos del campo de la estrategia para entender la brecha
encontrada entre las empresas del sector en Colombia. Con esta necesidad en mente, se
planteó el objetivo principal de caracterizar las fuentes de ventaja competitiva sostenible
que poseen las empresas del sector audiovisual en Colombia y puntualmente la empresa AG
STUDIOS COLOMBIA.
Haciendo un análisis del camino recorrido y de los resultados obtenidos, gracias a la
metodología propuesta, considero que se cumplió el objetivo principal planteado. Lo
anterior fundamentado en el último capítulo de la investigación en el que, apalancado por
los fundamentos teóricos y el análisis del entorno, previamente realizados, se encontraron
los generadores de ventaja competitiva en la empresa objeto de estudio. El hallazgo de estos
permitió posteriormente la caracterización a la luz de los desarrollos teóricos de la estrategia.
Para llegar a la caracterización fue necesario cumplir el primer objetivo específico, es decir:
Analizar desde la perspectiva teórica las fuentes potenciales de ventaja competitiva
sostenible. Para lograrlo iniciamos un recorrido por Grecia para entender los origines de la
estrategia y aterrizamos en los teóricos modernos de la disciplina para entender no solo las
fuentes de ventaja competitiva sostenible sino también los tipos de ventaja competitiva. Este
ejercicio de investigación permitió tener las bases teóricas para posteriormente entender y
caracterizar los factores hallados y así dimensionar qué papel juegan a nivel competitivo en
la empresa y cómo se pueden optimizar.
Sin embargo, aunque el anterior punto dio los sustentos teóricos, hacía falta una metodología
para hallar los factores y por eso se le dio cumplimiento al segundo objetivo específico al
comparar diferentes metodologías empleadas para identificar las fuentes de ventaja
competitiva, identificar sus fortalezas y debilidades. En este sentido se hizo una
investigación en búsqueda de las herramientas más utilizadas en la estrategia para tal fin, lo
que permitió hacer un compendio y explicación de estas.
Las herramientas encontradas en el cumplimiento del objetivo anterior nos permitieron

aplicar la metodología seleccionada en el análisis del sector audiovisual en Colombia, con
énfasis especial en la organización seleccionada y de tal forma, dar cumplimiento al tercer
objetivo específico.
Finalmente, la aplicación de las herramientas seleccionadas, el fundamento teórico y la

contextualización, nos permitieron caracterizar las fuentes de ventaja competitiva sostenible
de la empresa AG STUDIOS. Que son las siguientes:
Tabla 13. Fuentes ventaja competitiva AG Studios.

Categoría Fuente Ventaja Competitiva Tipificación
Directivo Contacto directo de ejecutivos con clientes Paridad Competitiva
Directivo Buena relación con el gobierno y entidades Paridad Competitiva
Financiero Solides Financiera Paridad Competitiva
Propios del País Incentivos tributarios Paridad Competitiva
Propios del País Locaciones de Colombia Paridad Competitiva
Propios del País Equipo humano calificado Paridad Competitiva
Propios del País Equipos técnicos de alta gama Paridad Competitiva
Directivo Amplia trayectoria en el sector Ventaja Competitiva Temporal
Competitivo Buen posicionamiento en Colombia Ventaja Competitiva Temporal
Operativo Back office robusto Ventaja Competitiva Temporal
Operativo Preocupación por la calidad de vida del personal Ventaja Competitiva Temporal
Competitivo Cero reclamaciones y demandas Ventaja competitiva Sostenible
Competitivo Buena imagen con los clientes actuales Ventaja competitiva Sostenible
Competitivo Ventana de contenido producido para 12 meses Ventaja competitiva Sostenible
Fuente: Elabotación propia.
Considero que se realizó un aporte valioso a la empresa seleccionada pues no solo se

caracterizaron las fuentes de ventaja competitiva sostenible encontradas, sino que, a partir
de ese ejercicio, se propusieron estrategias y medidas concretas que se pueden tomar para
que determinados factores que no son generadores de ventaja competitiva se convirtieran,
en un tiempo, en generadores de ventaja que le permitan a la empresa tener un desempeño
superior. Estos resultados y hallazgos fueron compartidos con los directivos de la compañía
121
quienes se mostraron interesados en los planteamientos y están evaluando su

implementación.
Adicional al impacto en la empresa. La presente investigación abre un camino en la

investigación sobre estrategia en el país. Como se mencionó, son pocos los estudios al
respecto y los hallazgos a nivel de país son valiosos. Lo anterior amparado en el análisis que
se realizó de la posición competitiva del país frente al mundo en el sector audiovisual. Este
análisis, a mi modo de ver, deja una pregunta sin responder y es qué factores generan que
como país tengamos una ventaja competitiva en la industria mundial y cómo se pueden
potencializar. Finalmente, si el país tiene una posición más sólida a nivel competitivo en la
industria, las empresas locales se verán beneficiadas y crecerán.
Haciendo un análisis retrospectivo de la metodología diseñada considero que esta fue

acertada. En un principio el proyecto no estaba enfocado en una empresa especifica, pero
acotarlo a un estudio de caso de AG STUDIOS COLOMBIA SAS permitió que los esfuerzos
estuvieran mejor encaminados y enfocados. Para así encontrar desde la particularidad de una
empresa especifica, aportes para todo el sector y aún para el país, tal como lo comentaba en
el párrafo anterior.
A nivel personal hacer la presente investigación fue un proceso muy enriquecedor debido a
varios aspectos. En primer lugar, debido a que soy de profesión realizador de cine y
televisión y ejerzo como productor de cine y series, me permitió entender mejor el sector y
encontrar oportunidades que puedo aprovechar a nivel personal.
En segundo lugar, una de las cosas que más llamó la atención fue el gran bache que encontré
entre el deber ser del ejercicio estratégico en una empresa y la realidad encontrada en la
empresa estudiada y en otras empresas del sector. Lo anterior en el sentido en que, aunque
AG es una empresa que se ha logrado mantener y crecer en el tiempo, el ejercicio estratégico
es pobre y limitado, y lo mismo he encontrado en otras empresas que conozco de primera
mano. Esto presenta una oportunidad a nivel personal y profesional, para realizar aportes
desde el campo de la estrategia en diferentes empresas del sector.
13. Anexos
13.1 Guion entrevista

Intro
• ¿Podría dar brevemente una descripción general de su relación con la empresa:

años involucrados y responsabilidades principales que tuvo?
Industria
En los últimos años y gracias a la reglamentación impulsada por los últimos gobiernos se
ha visto un crecimiento acelerado de la industria audiovisual. Llegándolo a marcar como
uno de los sectores de más crecimiento.
• ¿Cómo entender ese movimiento de la industria? ¿A qué se debe y hacía dónde

vamos?
• ¿Por qué Colombia? ¿Incentivo? ¿Locaciones? ¿Crew?
• ¿A parte de la regulación, qué factores, organizaciones ha propiciado el
crecimiento de la industria?
• ¿Qué preocupa a AG del entorno (politico, legal, ambiental, economico) y de la
industria?
123
• ¿Qué oportunidades ve AG del entorno?

• ¿Cómo se imaginan la industria en 5 y 10 años tanto en Colombia como en el
mundo?
• ¿Cuales son las debilidades de la industria? ¿Qué falta para tener más solides?
Análisis Interno
Historia empresa
• ¿Cómo surge AG? ¿Con qué equipo? un breve resumen de su historia.

• ¿Cómo es la relación con AG en otros paises? AG Studios L.A. and Mexico
o It’s part of a holding arm of a conglomerate of entertainment-related
investments and businesses with offices in Los Angeles, Mexico, Brazil,
and Colombia
• ¿Paso de Ítaca a AG?
Estrategia:
En ese panorama competitivo, y entendiendo que AG inicialmente se concentró solo en

servicios de producción, pero está virando hacia la producción de contenidos originales.
• ¿Cuál es el futuro de la empresa?

• ¿En qué segmentos se quieren enfocar? Nuevos? Los mismos? Paises?
• ¿Cuál es la meta de crecimiento? ¿Paises? ¿Equipos? ¿Cómo se imaginan a AG en
5 o 10 años?
• ¿Qué ha sido lo más dificil de crecer?
• ¿Cómo mide AG el éxito? ¿% de crecimiento en los últimos años, 2, 5 8 años?
¿Métricas clave?
• ¿Cuales son las debilidades de AG?
• Cuales son las debilidades de la competencia?
Competencia
La legislación ha abierto la puerta a varias productoras (Incluido AG) para que atraigan
clientes internacional. Cada vez son más productoras Colombianas sobresaliendo.
• ¿Cuál es la estrategia de AG en este panorama competitivo cada vez más feroz?

• ¿Cómo se desmarca AG frente a las productoras antiguas y nuevas en un mercado
cada vez más competido?
• ¿Cuáles cree que son los cinco factores principales que contribuyeron o causaron el
éxito de AG en este momento?
• Ahora volvamos a cada uno de esos cinco factores, y me gustaría que asigne un
total de 100 puntos a esos factores, según su importancia general para la transición
(el total de los cinco factores es igual a 100 puntos).
• ¿Podría dar más detalles sobre los [dos o tres principales] factores?
• ¿Puede darme ejemplos específicos que ilustren el factor?
Estructura y gobierno corporativo:
• ¿Cuál fue el proceso mediante el cual la empresa tomó decisiones clave y

desarrolló estrategias clave durante la era de creación y consolidación, no qué
decisiones tomó la empresa, sino cómo las tomó?
• ¿Acostumbran a realizar planeación estratégica? ¿Cómo y con qué mecanismos
determinan el rumbo de la empresa?
• ¿Cuál fue el papel, si lo hubo, de los consultores y asesores externos en la toma de
decisiones clave?
• ¿Cómo es la estructura de gobierno corporativo? ¿Quién decide?
Mercadeo
• ¿Cuáles atributos consideran que son determinantes para que un cliente decida por
AG? ¿Qué valoran los clientes de AG?
• ¿Cómo AG ha generado confianza en los extranjeros? Dado el contexto
complicado del país.
• ¿Qué factores consideran diferencian a un empresa que es sostenible a otras
productoras?
• Compararemos [empresa buena a excelente] con [empresa de comparación], que
estaba en su industria en el momento de la transición pero, a diferencia de [empresa
buena a excelente], no mostró un cambio significativo y duradero en actuación.
• ¿Qué fue diferente en [buena a excelente empresa] que le permitió hacer esta
transición? Otras empresas podrían haber hecho lo que usted hizo, pero no lo
hicieron;
• ¿Qué tenías tú que ellos no?
• ¿A qué segmento o segmentos quieren enfocarse?
• ¿Qué porcentaje de los clientes que han tenido han vuelto?
Expansión
• Etapa vertical de producción. ¿En qué etapas de producción participará? ¿Dónde a

lo largo de la cadena de valor? ¿Qué tan amplio o estrecho?
• What are the key milestones in creating a viable venture for your product or
service?
Recursos y capacidades:
• Con cuales recursos y sistemas internos cuenta AG que lo han llevado a donde está.
¿Qué hace extremadamente bien?
• ¿En qué se han quedado cortos?
• ¿Qué capacidades deben existir? El conjunto y configuración de capacidades
requeridas para ganar en la forma elegida.
125
• ¿Qué sistemas de gestión se requieren? Los sistemas y medidas que permiten las
capacidades y apoyan las opciones.
• What are the constraining factors (e.g., limited raw materials, specialized talent,
development of new technology)?
• How will you maintain quality control on your product or service?
• Have you identified business risks and developed a risk management strategy to
address them?
Cultura, Valores y Principios:
• ¿Cuál es la cultura AG?

• ¿Qué valores y principios guían el día a Día de la operación y las decisiones?
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Fuentes de Ventaja Competitiva Sostenible en Empresas Del Sector Audiovisual en Colombia Caso de Estudio AG STUDIOS COLOMBIA SAS

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Fuentes de Ventaja Competitiva Sostenible en Empresas Del Sector Audiovisual en Colombia Caso de Estudio AG STUDIOS COLOMBIA SAS

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Fuentes de ventaja competitiva sostenible

en empresas del sector audiovisual en

Juan Sebastián Caballero Riaño

Universidad Nacional de Colombia

Universidad Nacional de Colombia

He leído el Acuerdo 035 de 2003 del Consejo Académico de la Universidad Nacional.

Título en español: Fuentes de ventaja competitiva sostenible en empresas del sector

La normativa colombiana referente a la producción audiovisual ha creado un escenario

Palabras clave: Ventaja competitiva sostenible, industria audiovisual, cine, televisión

Title: Sources of sustainable competitive advantage at audiovisual industry in

Colombian regulations regarding audiovisual production have created a favorable scenario

Keywords: Sustainable competitive advantage, audiovisual industry, film, television.

6.1.10 Análisis de la cadena de valor .......................................................................... 66

Tabla 1. Ingresos Fondo para el Desarrollo Cinematográfico 2019. ................................. 13

En los últimos años se ha disparado el crecimiento de la industria de los contenidos tanto

En Colombia, la Ley de Cine (Ley 814 de 2003) marcó un antes y un después en la

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Posteriormente y con esta fundamentación teórica, conoceremos las herramientas de la

Con todo este planteamiento teórico, la investigación se desarrolló desde un enfoque

AG STUDIOS COLOMBIA es una productora audiovisual fundada en 2015, resultado de

2.1 El Cine en el mundo

2.1.1 Industrias creativas

En Colombia y el mundo la discusión alrededor de las industrias creativas ha cobrado mayor

Esta breve presentación a manera de contextualización sobre el concepto de industrias

Fuente: tomada de (Unesco, 2010).

En la ilustración 1 se observa la clasificación que hace la Unesco, (2010) del sector de

audiovisuales y creativos. Dentro de esta última clasificación encontramos al cine y la

2.1.2 Crecimiento de la industria a nivel global

Figura 2. Ingresos globales del sector audiovisual.

Fuente: Tomada de MPA (2020).

Figura 3. Pantallas de cine digitales en el mundo.

Fuente: Tomada de MPA (2020).

Figura 4. Comportamiento del entretenimiento en casa y móvil a nivel mundial.

Fuente: Tomada de MPA (2020).

El total mundial de suscripciones de video en línea (863,9 millones), aumentó un 28%, o

2.2 Panorama del cine en Colombia

2.2.1 Antes de la ley de cine

2.2.2 La Ley 814 de 2003 o Ley de Cine

Tabla 1. Ingresos Fondo para el Desarrollo Cinematográfico 2019.

Fuente: Tomado de (Proimagenes Colombia, 2020b).

Según el “informe anual de ejecución presupuestal fondo para el desarrollo

Figura 5. Distribución de los recursos FDC 2019.

Fuente: Tomado de (ProimagenesColombia, 2020b).

Entonces, de los recursos comprometidos, $ 25.586.010.642 (Cop) fueron destinados a

Figura 6. Recursos aprobados para el FDC 2004 – 2020.

Fuente: Tomado de (ProimagenesColombia, 2020b).

La siguiente figura muestra la cantidad de estrenos de películas en Colombia, con lo cual,

Figura 7. Estrenos cinematográficos en Colombia 2010 – 2019.

Fuente: Tomado de (ProimagenesColombia, 2020b).

En el mismo sentido, durante 2019 asistieron 73,1 millones de espectadores a salas de

Figura 8. Número total de espectadores en Colombia 2010 – 2019.

Fuente: Tomado de (ProimagenesColombia, 2020b).

Figura 9. Estímulos tributarios 2004 – 2020.

Fuente: Tomado de (ProimagenesColombia, 2020b).

2.2.3 Ley 1556 de 2012 (Producciones extranjeras en el país)

La normativa colombiana referente a la producción audiovisual y sus beneficios

4.1 Objetivo general

4.2 Objetivos específicos

5.1 Aproximación a la estrategia

5.1.1 Antecedentes históricos de la estrategia

5.1.2 La estrategia como disciplina administrativa

Como menciona Rodríguez, (2005) “la Literatura, la Filosofía, el Derecho, la Sociología

Tabla 2. Algunas definiciones de estrategia.

5.2 Ventaja competitiva