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Pensamiento Estratégico 2.0

Book · April 2020

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Francisco Javier Garrido

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 PENSAMIENTO

ESTRATÉGICO

Habilidades de siempre, para los estrategas del Siglo XXI

FRANCISCO J. GARRIDO

© by Francisco Javier Garrido, 2020

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 Índice

Prólogo a la edición 2020 7

Capítulo I: Antecedentes del Pensar Estratégico 11

1.1 Enseñar a Pensar...estratégicamente 13
1.2. Habilidades básicas de supervivencia 19
1.3 Mucho más que una máquina de pensar 22
1.4 Pensando en tiempo futuro 24
1.5 Pensar por adelantado ¿es estratégico? 34
1.6. Pensamiento y acción 42
1.7 El ADN de la Planificación Estratégica 44
1.8 ¿En competencia? 46
1.9 Estrategas y Maestros 52
1.10. Hacia el perfil de las y los estrategas 56
1.11. Escuelas de formación para Estrategas 61
1.12 Is the Strategy Stupid! 65
1.12 El Futuro de la Formación Estratégica: Oriente y
Occidente 68

Capítulo II: Descodificar entornos estratégicos 75

2.1 La perspectiva occidental 80
2.2. Formados para Tomar Decisiones 83
2.3 Pienso, luego planifico 91
2.4 Pensando en contextos estratégicos 96

Capítulo III: Realidad y posibilidad estratégica 100

3.1 Cambio y percepción de cambio 105
3.2 Energía versus materia 106
3.3 Una Realidad dual y Complementaria 110
3.4 Observar la “realidad” 112
3.5 Estrategia: entre la expectativa y la realidad 115
3.6 Análisis y Síntesis Estratégica 118
3.7 Una incierta realidad 123
 GARRIDO 5

Capítulo IV: Estrategia y pensamiento balanceado 132

4.1 Pensamiento estratégico y creación de futuro 137
4.2 Creatividad estratégica 147

Capítulo V: Escenarios, formulación y cambio 155

5.1 ¿Cuando cambiar o cómo cambiar? 157
5.2 Formular la Estrategia 163
5.3 Comunicando el cambio estratégico 166
5.4 Hacia una cultura de adaptación estratégica 184

Capítulo VI: Link Thinking 191

6.1 El sentido del Link 192
6.2 Link thinking: primeros pasos 199

Capítulo VII: El único límite de la estrategia 207

7.1 Antecedentes Históricos de carácter ético y moral en la
estrategia Oriental 208
7.2 Antecedentes Históricos de carácter ético y moral en la
estrategia Occidental 214
7.3 Ética y Estrategia en el Siglo XXI: entre la integridad y el arte
del engaño 217
7.4 La formación Ética en los programas de Dirección 220

Antecedentes del Autor 229

Bibliografía Recomendada 235
6 PENSAMIENTO / Estratégico
 CAPÍTULO I 7

Prólogo a la edición
2020

Hablar hoy de “anticipación, creatividad y

cooperación” pareciera una extraña mezcla de coraje y
sin sentido tan propios del Quijote de Cervantes (1605)
y quizá tan lejano a lo que nos toca vivir a comienzos
de este siglo veintiuno: una pandemia global (Covid-
19) que se infiltra en nuestras vidas confinándonos al
distanciamiento físico y obligándonos a navegar en un
ecosistema digital, tan contraído electrónicamente, tan
saturado de ruidosos datos y burda información, que
pareciera negarnos incluso las mínimas certezas.
No obstante, “quienes asumen o buscan asumir
posiciones directivas y por tanto estratégicas” (Garrido,
2020) tienen el deber de levantar la mirada más allá de
estos episodios y coyunturas. Si revisamos los recientes
trabajos de Smart (2013), Harari (2018) y Freedman (2019)
8 PENSAMIENTO / Estratégico

veremos que los autores coinciden en que ha sido propio

de nuestra naturaleza humana y de nuestra condición
de Sapiens (Harari, 2016) el haber podido doblar la mano
al feble destino que nuestra fragilidad supone. ¿Y cómo
lo hemos hecho? pues, cooperando, siendo creativos
y, lo que es muy importante para efectos de este libro:
anticipándonos.
Es cierto que no todo se puede anticipar (qué
duda cabe), pero también es cierto que si hubiésemos
previsto posibles escenarios estratégicos (“planeación de
escenarios” le llamó Gates en su charla TED de 2015) y
sus variables relacionadas, podríamos haber estado un
tanto más preparados para estas condiciones 2020, como
para las que vendrán a futuro.
¿Pero qué ha pasado con nuestros pensadores
estratégicos?, ¿han estado durmiendo?, ¿no han hecho
apropiadamente su trabajo?, ¿Cómo es que no lo vieron
venir?
Bueno, estas preguntas responden a múltiples
y muy complejas variables. En mi caso he prestado
atención en los últimos quince años a sólo un par de
ellas: a las directivas y directivos no se les enseña a pensar
estratégicamente, realmente se les enseña solo a planificar
y la diferencia entre ambos elementos es sustancial.
Tan solo planificar estratégicamente es muy similar a
pronunciar un idioma (conocer la secuencia y orden de su
pronunciación fonética, como algunos de los protocolos
sociales para verbalizarlo), sin haber aprendido tal
idioma y mucho menos pensar en dicho idioma.
En este trabajo podremos veremos como hace más
de un cuarto de siglo que nuestras Directivas y Directivos
desarrollan sus vidas empresariales bajo el embrujo de la
planificación, como un muy mal entendido sinónimo del
pensar estratégico. Aun hoy en día hay quienes continúan
enseñando de tal modo en las Business School’s y
aplicando en las empresas las imprecisas derivaciones de
esta equivocada forma de pensar y resolver las cuestiones
de la anticipación de futuro -con sentido pragmático-
para las organizaciones del Siglo XXI.
 CAPÍTULO I 9

Los lamentables efectos de estas confusiones

fundamentales en las bases formativas de las y los
estrategas, suponen a su vez un caldo de cultivo tanto
para la pereza intelectual como para la inapropiada
función directiva en diversas disciplinas, ya que como
indica Lawrence Freedman (Oxford, 2013) “la estrategia
es mucho más que un plan” y esto queda en evidencia
en los abundantes ejemplos de fallas en la fluidez
y flexibilidad de los modelamientos estratégicos.
Es cierto que cuando los autores aportan con sus
ideas, tienen tanto la intención de calar en las formas
de pensar como en las formas de actuar de sus lectores,
y en este caso deseamos hacerlo muy concretamente
en función del beneficio de las organizaciones y la
sociedad del presente siglo. Pero esto dependerá
tanto del conocimiento estratégico que logremos
estimular en la mente de las y los estrategas en
formación, como de la atención e interpretación que
ellos logren sobre tales ideas y de las consecuentes
habilidades concretas que les permitan aplicarlas.
De tal modo, el panorama no resulta tan alentador
para las mejoras en la toma de decisiones directivas
en los convulsos escenarios con que iniciamos este
Siglo XXI (pandemias y crisis económicas incluídas).
Así las cosas y siguiendo nuestro estilo iconoclasta
abriremos los fuegos en el primer capítulo con la caja
de pandora de la estrategia y un mensaje con el que
intentaremos aclarar no solo a las mentes más preparadas
y atentas a los cambios de fondo, sino que a todo el espectro
de managers, formadores de managers, y aspirantes a
directivas y directivos que hemos podido conocer en
el mundo entero: la planificación no es la estrategia.
En los capítulos siguientes veremos que incluso
cuando ya ha pasado más de una década de la primera
edición europea de este trabajo, seguimos encontrando
tanto en el mundo empresarial como en el académico,
a directivas y directivos que siguen embebidos de un
confuso mundo donde la planificación ha tomado el
10 PENSAMIENTO / Estratégico

lugar de la estrategia, y la estrategia sigue resintiendo

la falta de habilidades de pensamiento estratégico.
Es por esto que en esta nueva edición
hemos querido no solo adicionar contenidos
e ideas actualizadas, sino además algunas
referencias de la milenaria disciplina estratégica.
En este orden de cosas es un honor poder
compartirles este trabajo, el cual se complementa con
mi libro “Modeling the Future” (Oxford, 2018), en el
que iniciamos con las bases de la formación estratégica
oriental y occidental de todos los tiempos, para sentar
las bases de la teoría y práctica de un modelamiento
anticipatorio, adaptativo y dinámico, propio de
este nuevo siglo y que está lleno de interesantes
desafíos para nuestras Directivas y Directivos.

Invierno de 2020
 CAPÍTULO I 11

1
Antecedentes
del pensar estratégico

“The world as we have created it is a process of our

thinking. It cannot be changed without changing our

thinking”
(Albert Einstein to Heinrich Zangger, Dec 15 or 22, 1919 CPAE, Vol 9, Doc. 217)

A los autores nos toma un tiempo decidirnos a publicar

algunas de las ideas sobre las que tenemos puntos de vista
en común o divergentes en materias de interés general. El
fenómeno del pensar estratégico no escapa a esta condición.
Pero en estos últimos años ha sido grato comprobar
como no solo se ha desplegado una mayor presencia y
recurrencia de investigaciones, grupos de trabajo, textos
y cursos que dan cada vez mayor énfasis, dedicación
y profundidad a la formación de las y los estrategas
contemporáneos, sino además nuestras investigaciones
en terreno muestran como las cátedras y cursos de
pensamiento estratégico son cada vez más frecuentes en
programas de pregrado, postgrado y formación ejecutiva,
en distintas especialidades, facultades y continentes.
Pero cuidado: enseñar a pensar solo en forma creativa,
dispersa o crítica no es sinónimo de enseñar a pensar
estratégicamente (como veremos más adelante).
12 PENSAMIENTO / Estratégico

Creemos que este fenómeno de sistematización

y crecimiento ha ocurrido en parte porque se ha
comenzado a comprender que los conocimientos, habilidades
y competencias de pensamiento estratégico deben
anteceder a los cursos de planificación, implementación,
ejecución y control, los que por cierto se han ordenado
en los programas en los que tenemos la esperanza
y pretensión de formar estrategas en este Siglo XXI.
Si logramos consolidar estas renovadas tendencias
formativas pasaríamos por un verdadero ejercicio de
ingeniería inversa: de la enseñanza de tercer escalón
formativo (la planificación), a las necesarias bases de
segundo (la formulación) y primer nivel (pensamiento),
para así construir un buen “edificio formativo” en que las
y los estrategas del presente siglo cuenten con cimientos
bien asentados. Ya era tiempo que estas ideas se fueran
consolidando en los grupos de “primeros entrantes”
(Rogers, 2000), pues suficientes muestras de ignorancia –
tanto estratégica como ética- hemos observado en el mundo
empresarial, público y corporativo durante la primera
década del siglo veintiuno, como para dudar sobre la
necesidad de apuntar fuerte y claro sobre estas convicciones:
no solo hay que enseñar a pensar en forma pragmática
en tiempo futuro, sino fundamentalmente en forma ética
y balanceada entre la perspectiva humana y empresarial.

Figura 1.1: ciclo de habilidades y conocimiento.

 CAPÍTULO I 13

Este es el diagnóstico compartido que como autores

nos hace insistir en la necesidad de formar cada día mejor
a nuestras directivas y directivos, no solo cubriendo las
brechas para “primero aprender a pensar, y luego aprender
a planificar” (Garrido, 2009), sino además señalando la
importancia que tiene la responsabilidad ética en las tomas
de decisiones, considerando que esta es la única limitación
que tiene la estrategia en su formulación y su ejecución.

1.1 Enseñar a Pensar...estratégicamente.

Convengamos en que la “supervivencia del más apto”
en la era en que vivimos tiene que ver mucho menos con la
fuerza bruta y mucho más con la actividad del pensamiento.
Es por esto que ya en trabajos anteriores hemos indicado la
importancia que tienen las llamadas habilidades estratégicas
como “rutinas meta-cognitivas no replicables, que son
empleadas para facilitar la captura y creación de conocimiento
significativo”1 para el futuro de las organizaciones.
Partamos reforzando estos planteamientos a
partir de nuestros aprendizajes (programados o perplejos)
sobre las formas de educación en las Escuelas de
Pensamiento Estratégico orientales, así como las formas
en que trabaja la adquisición de las habilidades cognitivas
superiores o metaconocimiento (o la forma en que se
organizan y planifican las habilidades del pensamiento).
A través de nuestros estudios y publicaciones
sobre Convergencias Estratégicas (España, 2019) hemos
podido comprobar como las metodologías de enseñanza-
aprendizaje han demostrado en Oriente sus aportes para
la construcción de conocimientos y para la formación
de aprendices que demuestran conocimientos maduros,
adaptables e independientes. En tal escuela de pensamiento
(como se muestra en la imagen de la página anterior) se
entiende que la motivación es el gatillo que inicia y pone
en funcionamiento el despliegue de las habilidades (las que
siguen a la motivación, la despliegan y son antecedidas por
el conocimiento), y que son orquestadas por la metacognición
(donde se dirige y produce el conocimiento complejo).
14 PENSAMIENTO / Estratégico

En trabajos publicados con colegas del IESE Business

School de Barcelona (Garrido y Ricart, 2015) hemos visto
como lo que hoy llamamos metacognición ha mantenido una
presencia sostenida en las formas de enseñanza milenaria,
para la adquisición de un estilo de pensamiento formal en
la autodisciplina que libera a los principiantes y aprendices
de aquellas interpretaciones académicas rígidas, dirigidas
por el profesor, los textos y las recetas (estilo propio de las
Escuelas de Pensamiento Estratégico occidentales). Como
ha indicado Ohmae (2006), son los propios estudiantes
quienes deben de ser conscientes de cómo, cuándo y por
qué utilizan los recursos de aprendizaje, e incluso del
porqué transferirlos a algunas estrategias determinadas
(Saldaña y Aguilera, 2003), a otras áreas de conocimiento, o
a como transformarlos para beneficio de las organizaciones.
Estos procesos y destrezas necesarias para realizar
tareas complejas son facilitadores de conocimiento y además
responsables de la adquisición, recuperación, combinación,
emergencia y posterior utilización de los mismos.
En efecto, los procesos de pensamiento complejo
mejoran en calidad y profundidad en función de la
calidad, cantidad y cualidades de los conocimientos
amplios y diversos de los que dispongamos, pues de
dicha diversidad y profundidad se colige una mayor
calidad de la experiencia “creativa y reveladora en el
conocer” (Varela, Thompsom & Rosch, 2016). En efecto,
y si bien puede parecer “elemental”, Resnick (1999) nos
recuerda que “los procesos del pensamiento no emergen
si no hay algo sobre lo cual pensar” 2. Es importante
atender a estas ideas pues resulta fundamental para
comprender que generar conocimientos estratégicos
claros y precisos, como base sólida sobre la cual estimular
los procesos de pensamiento estratégico requiere de una
base formativa que las lecturas seleccionadas de los
clásicos de la estrategia generan en los estudiantes y
aprendices, y que muchas veces se van dejando de lado
para atender solo -y equivocadamente- a las lecturas
del Management contemporáneo. Por tanto el proceso de
 CAPÍTULO I 15

enseñar a pensar requiere de unas bases de enseñanza

explícitas (planificadas, activas y evaluadas), relevantes
(contenido para el desarrollo de destrezas intelectuales),
meta-cognitivas (para pensar sobre, que, por qué y como
se piensa) y transferibles (construidas para su aplicación).
Y si de habilidades se trata, Argüelles y Nagles
(2010) nos explican que una habilidad “es un conjunto
de procedimientos aprendidos que los estudiantes
competentes realizan automáticamente y que, por lo tanto,
son aplicadas inconscientemente” (aplicación inconsciente
o flash de comprensión, como le llamaría von Cláusewitz).
Podemos por tanto entender una habilidad como un cierto
grado de competencias de un sujeto frente a objetivos
determinados, además del potencial que exhiba “para
adquirir y manejar nuevos conocimientos y destrezas”3.
Si a partir de esto entendemos el fenómeno del pensar
como la expresión de un conjunto de habilidades
complejas y no replicables, surgen tres elementos clave
para la perspectiva del aprendizaje estratégico:
a. El pensamiento estratégico se puede enseñar
y aprender (por tanto, es mejorable a partir de la práctica
en situaciones adecuadas).
b. El pensamiento estratégico no se entiende
como una entidad única (incluye habilidades diversas).
c. El pensamiento estratégico supone
aprendizajes programados (conocimiento sistematizado
o codificado) y perplejos (a modo de situaciones que no
tienen soluciones claras y estudiadas).

Si seguimos a Arteaga (2018, p.p.29) veremos que

desde la formación en academias militares de alto nivel
formativo se considera que “el pensamiento estratégico
ayuda a imaginar aplicando el pensamiento creativo”4,
para luego revisar y determinar la pertinencia y
confiabilidad de la información aplicando el pensamiento
crítico. Si a esto sumamos la perspectiva pedagógica
de Beas, Santa Cruz y Thomsen (2001) veremos que lo
que ellos llaman “pensamiento de buena calidad”5 es en
16 PENSAMIENTO / Estratégico

realidad un proceso compuesto por el pensamiento crítico

que supone disponer de una buena base sustentable de
las propias creencias; el pensamiento creativo que supone
la capacidad de generar ideas alternativas e imaginar
soluciones nuevas y originales para problemas actuales o
venideros; y la metacognición que capacita al sujeto para
monitorear, describir y mejorar los pensamientos propios,
así como para la autoregulación de sus aprendizajes.

A partir de esto diremos que el buen pensar

estratégico se compone de estos tres elementos: las bases
que suponen tanto un ejercicio de pensamiento crítico (C1)
o de un pensamiento creativo (C2) de calidad, ofrecen ciertas
garantías para un buen resultado del proceso reflexivo sobre
el entorno, no es sino con el efecto multiplicador del proceso
de aprendizaje metacognitivo (Mcg) cuando el proceso
de pensamiento estratégico se encuentra completo, lo que
resulta de particular interés para el ámbito de la enseñanza
de la estrategia para diversos campos profesionales, dado
que podríamos decir que si bien responde a una “ecuación
compleja” que contiene elementos de introspección reflexiva
(pensar sobre lo que se está pensando, como proceso
propio de la filosofía de la mente), de habilidad de auto-
observación (en la esfera de lo conductual-cognitivo), de
calidad en el control ejecutivo
(o en el procesamiento de la
información), de reflexión en la
acción y sobre la propia acción
(investigación participante en
la acción), y elementos de un proceso de internalización
de la regulación inter e intra psicológicas de la acción
(en la perspectiva constructivista y sociocultural), es
un sistema de pensamiento con raíces milenarias.
Sobre el conocimiento metacognitivo en
función de la reflexión anticipatoria Báez y Onrubia
(2016) agregan que “se refiere al conocimiento de la
propia persona, la tarea y la estrategia”6, contexto en
que los procesos metacognitivos serán entendidos como:
 CAPÍTULO I 17

a) Un conjunto de acciones orientadas a conocer las

propias operaciones, el auto-mejoramiento y los procesos
mentales o el “que”. Se puede entender como una suerte de
autoimagen que genera expectativas y anticipa resultados
a través de un estado de visualización anticipatoria
propia de las y los estrategas, lo que es determinado
en gran medida por la motivación y la experiencia.

b) El saber utilizar los conocimientos el “cómo”

supone conocer las propiedades de la información que se
utiliza, lo que facilita el uso pertinente y eficiente de la misma.

c) El saber readaptarlos y/o cambiar los conocimientos

cuando así lo requieran los objetivos y las situaciones
emergentes. Una regulación de los procesos cognitivos
permite la planificación, monitoreo y la re-evaluación de
los procesos mentales, lo que incide finalmente en la calidad
adaptativa y flexible de la reflexión y actuación estratégica.

En esta misma línea Flavell (1976) definió la

metacognición como “un conocimiento que uno tiene
acerca de los propios procesos y productos cognitivos
o cualquier otro asunto relacionado con ellos”, por
ejemplo, las propiedades de la información que cada
observador considera relevante y selecciona para su
aprendizaje, y agregó que la metacognición hace referencia
a la supervisión activa, consecuente regulación y
organización de estos procesos, en relación con los objetos
o datos cognitivos sobre los que actúan, normalmente
en aras de alguna meta o con objetivo concreto”7.
Para Osses y Jaramillo (2008) el control metacognitivo
implica por parte de un aprendiz competente
demostrar que es un participante intencional y activo,
capaz de iniciar y dirigir su propio aprendizaje y
no un aprendiz reactivo” (ni mucho menos pasivo).
En esta misma línea de trabajo entenderemos el
pensamiento crítico como un pensamiento útil, razonado,
autorregulado y dirigido a un propósito u objetivo concreto
18 PENSAMIENTO / Estratégico

que busca como resultado la interpretación, análisis,

síntesis, evaluación, inferencia y explicaciones para
fenómenos concretos que afectan el futuro y continuidad de
las organizaciones. Esta habilidad puede ser perfeccionada

Figura 1.2: actividades propias del pensamiento estratégico.

por los estrategas en formación a través del trabajo de casos

y de análisis de la realidad cotidiana de las organizaciones.
En nuestra línea de trabajo consideramos a un
pensador crítico como alguien inquisitivo pero bien
informado, que sostiene sus argumentos con bases
legítimas (una mirada plausibe del futuro requiere de una
interpretación realista del presente), por tanto la aplicación
del pensamiento crítico se encarga de validar información
confiable para aumentar las probabilidades de una acertada
interpretación del presente en nuestras tomas de decisiones
transportadoras de futuros. El pensador crítico es además
alguien que si bien se funda en la razón para argumentar,
sostiene sus ideas con una mente abierta, flexible, justa y
prudente a la hora de evaluar. En palabras de Liedka8 será
alguien más empático que racional, lo que para la autora
“beneficia el proceso de innovación estratégica” y le acerca
a la línea que favorece el desarrollo de las habilidades de
pensamiento creativo e innovador del Link Thinking (ideas
que revisaremos más adelante). Sobre las habilidades de
 CAPÍTULO I 19

pensamiento creativo en las y los estrategas podemos decir

que es una línea de trabajo milenaria que se recoge desde las
primeras escuelas de pensamiento en la China temprana, y
que en el pensamiento estratégico aplicado al Management
fue sistematizado inicialmente por Schumpeter (1909) con
foco en la innovación (similar al esquema que sigue Liedka).

Sobre esta perspectiva Ennis (1996) clasifica dos

actividades, a su juicio, propias del pensamiento crítico:
a) Disposición: el autor identifica aquí todo aquello
que ponemos en juego a la hora de realizar una tarea de
pensamiento, como por ejemplo nuestros conocimientos,
sentimientos, intuiciones, apertura a nuevas experiencias
cognitivas, nuestras creencias en general, etcétera.

b) Capacidades: entendidas como el instrumental

y aptitudes cognitivas de las que disponemos para el
desarrollo del acto de pensar, por ejemplo los métodos que
hemos ejercitado previamente, nuestras aptitudes para el
aprendizaje (visual, kinestésico, auditivo, por ejemplo)
y las herramientas que hemos internalizado a modo de
sistematización consciente.
Nosotros vemos a las y los pensadores estratégicos
como actores que combinan procesos, procedimientos,
reglas, técnicas, destrezas y conceptos previamente
adquiridos y experimentados, para resolver situaciones
nuevas y desafiantes, basados en construcciones o modelos
mentales abstractos y complejos para soluciones que no son
obvias, ni propias de un solo dominio de conocimientos.
Es por esto que afirmamos que quienes resuelven
problemas complejos desarrollan un proceso de
“comprensión, caracterización, representación, resolución,
reflexión y comunicación” (Garrido, 2009), como parte
del proceso que explica buena parte de sus resultados.

1.2. Habilidades básicas de supervivencia

Relacionarnos tempranamente con el mundo que nos
rodea es un acto básico de supervivencia y adaptación, aun
20 PENSAMIENTO / Estratégico

cuando insuficiente para ser considerado como un germen

del pensar estratégico. Para ser considerado como tal se le
deben sumar las habilidades de anticipación, cooperación e
imaginación que se develan progresivamente según Harari
(2015) a partir de “nuestra evolución como especie”9.
Estos elementos individuales y colectivos que expresan
curiosidad, exploración y necesidad transformadora del
entorno son parte de un impulso continuo que llevan
al ser humano a medida que avanza en su desarrollo,
a reconocer el impacto de sus acciones, anticipando
sus consecuencias futuras en el momento presente.
Es por ello que la idea de anticipación no solo
es apropiada para la definición de la naturaleza de la
inteligencia humana, sino que además se expresa como una
capacidad de transformar el mundo y de trascender nuestras
limitaciones, según la imagen que podamos visualizar
del mismo. En la misma línea Kurtzweil (2012) define la
inteligencia humana como “la capacidad de anticipar el
futuro”, haciendo especial énfasis en que estamos codificados
de forma tal que el estado de anticipación está en nuestra
naturaleza y “no podemos hacerlo naturalmente de otro
modo”10. La neurociencia nos aporta para reafirmar estas
ideas, describiendo los tres elementos que componen lo que
hemos denominado Necesidades Primarias Concurrentes11,
es decir, aquellas “necesidades básicas en nuestro
desarrollo Sapiens”12 que han influido en los dominios del
pensar estratégico. Las identificamos del modo siguiente:
- Necesidad de transformación: el ser humano
transmuta durante toda su vida, ya sea consciente de
ello o no; tal necesidad de transitar desde su estado
original hacia algo distinto (adaptado y aventajado)
le acompaña de modo natural y emergente durante
toda su existencia, independiente de sus niveles de
evolución o las tareas vitales a las que se haya entregado.
- Necesidad de anticipación: es propio de nuestra
especie vivir pensando en tiempo futuro y haciendo planes
de lo que va a ocurrir, intentando aventajar al tiempo y al
espacio con sus decisiones. Esto no solo lo encontramos en
ejemplos íntimos y cotidianos (como cuando planificamos
 CAPÍTULO I 21

nuestras vacaciones), sino además en la realidad

interpersonal, grupal, organizacional y masiva, donde los
sujetos incluso se comunican y delegan las necesidades
de anticipación (como ocurre en consultoría) bajo la
arquitectura de modelaciones y diseños organizacionales.
- Necesidad de trascendencia: la búsqueda de
trascendencia “no solo se manifiesta en las personas”13,
sino por extensión también en las propias organizaciones,
en su condición de sistemas sociales creados por
y para las personas. En este sentido confluyen las
necesidades de trascender de los profesionales
dedicados a la estrategia y el sujeto social para el que
trabajan: actor o empresa en terminología estratégica.
Son estos tres elementos (transformación,
anticipación y trascendencia), los que tenemos incorporados
-o que traemos codificados si hacemos nuestras las palabras
de Kurtzweil- y son los que marcan en buena parte “el
camino de las personas que han estudiado y aplicado la
teoría y la práctica estratégica en forma persistente y
milenaria”14, empero son a nuestro juicio tan solo algunos
de los elementos o partes de una ecuación aun más compleja
que debemos resolver para comprender que es lo que nos
impulsa a ocuparnos de la estrategia, ya por más de 3100
años de historia relatada y de la mano de tan diversas
civilizaciones constatadas, declaradas y documentadas
como la Wu (previa a la unificación del pueblo chino en
el 221 a.C.), la China y India, lo que nos lleva a suponer
una cierta coincidencia histórica fundacional en el Oriente.
Pero si además sumamos los sistemas de
enseñanza estratégica formalizadas en Occidente desde
la Grecia temprana y a través de un sinnúmero de
relatos históricos de valor documental entre Aymaras,
Aztecas, Cheyenes, Chibchas, Incas, Mapuches, Mayas,
Olmecas, Quilmes y Taironas (entre otros de gran
valor inspirador universal) veremos que tales caminos
convergen y nos enseñan como “ampliando nuestro
conocimiento podemos llegar a reconocer relaciones
entre grupos de fenómenos que hasta entonces parecían
22 PENSAMIENTO / Estratégico

inconexos”15. De tal forma arribar al camino en común de

las enseñanzas estratégicas que las culturas milenarias y
centenarias nos van mostrando en nuestros trabajos sobre
Convergencias Estratégicas16 es tan necesario como natural.

1.3 Mucho más que una máquina de pensar

Si bien la Neurociencia nos colabora para encontrar
una buena parte de las respuestas acerca de la forma
en que ha evolucionado nuestro cerebro, la Teoría de la
Complejidad y de las Ciencias Neuronales, nos han ayudado a
re-descubrir esta “natural máquina creativa no lineal” que
llamamos cerebro humano, cuyas características complejas
y relevantes para su funcionamiento son de interés tanto
para las bases biológicas del estudio estratégico, como para
su vertiente antropológica, a partir de hechos ocurridos
hace más de siete y medio millones de años (aparición
de los primeros Sapiens) y como vertiente historiográfica
a partir de hechos milenarios (los primeros relatos sobre
la estrategia en el Oriente). En palabras del científico e
investigador norteamericano Andrew Smart (2013) hay
un grupo relevante de características del funcionamiento
y arquitectura del cerebro que incidirían directamente
en nuestra forma de pensar. Destacamos las siguientes:
- No linealidad o caos: el cerebro humano -a
diferencia de los sistemas lineales deterministas- nos
impide predecir con exactitud el futuro de los inputs
que recibe; esto ocurre porque pequeños cambios en las
condiciones iniciales del proceso pueden amplificarse
tremendamente y provocar cambios enormes en una etapa
posterior (e incluso no resultar en un output del proceso).
- Auto-organización: los sistemas no lineales -como
nuestro cerebro- tienden a auto-organizarse desarrollando
correlaciones temporales y espaciales de largo alcance
entre las neuronas, como dentro del propio sistema.
Esta auto-organización es la que nos provee de una
noción del “yo” o de consciencia en la constante cerebral.
- Aleatoriedad o ruido: si en los sistemas lineales el
“ruido” es considerado como algo indeseable, en los sistemas
 CAPÍTULO I 23

complejos no lineales como el cerebro un “adecuado nivel

de ruido” es deseable, porque incide a su vez en el nivel
de orden (idea de resonancia estocástica) permitiendo que
haya una apropiada comunicación entre el rango en que
el ruido no es escaso ni excesivo. Por esto es que si se
ingresa ruido como entrada en un sistema lineal, la única
salida será más ruido; si se ingresa ruido en un sistema no
lineal (como lo es nuestro cerebro), podemos obtener una
sinfonía, un poema, o una hermosa pintura. Esto es lo que
Kosko (2016) denomina dualidad ruido-señal (o “zen del
ruido”): lo que es señal para una persona, es ruido para otra.
- Variabilidad: la respuesta neuronal es ligeramente
distinta frente a un similar estímulo, lo que nos otorga
flexibilidad y adaptabilidad para la supervivencia en sistemas
y entornos. En el estado de variabilidad saludable el cerebro se
encuentra en estado “siempre listo y anticipando el entorno”.
- Resonancia o sincronización: estado en que
dos o más osciladores no lineales acoplados o
conectados, comienzan a seguirse mutuamente y
al mismo ritmo (las vibraciones, e incluso el ruido,
colaboran para lograr los estados de sincronización.
Estos fenómenos describen el funcionamiento
de nuestro cerebro como algo más que un motor complejo
y no lineal de expresiones inteligentes, que tiene entre sus
características principales la función de estado siempre listo
y un modo anticipatorio del entorno. De esto se puede colegir
que es propio de nuestra naturaleza la búsqueda de una
cierta anticipación de futuro, y por tanto, un acto evolutivo
de supervivencia propio de la especie. Así no es extraño
que llevemos más de 3100 años documentando disciplinas
estratégicas, relatos y documentos de estrategas, así
como sus efectos sociales en distintos puntos del planeta.

(AVANCE VERSIÓN 2020)

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Grupo editor / 2020

24 PENSAMIENTO / Estratégico

Referencias

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ver procesos de aprendizaje autónomo”. Edit. Universidad
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bilidad para anticiparse al futuro”. Ed. CEE, Academia de
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11. Garrido, Francisco J. (2011): “The Soul of the Strategists”.
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12. Harari, Yuval N. (2016): “Homo Deus: breve historia del
mañana”. Debate, Madrid (2º ed).
13. Goswami, Amit (2008): “Evolución Creativa”. Ed. La Esfera
de los Libros, Madrid, España.
14. Garrido, Francisco J. (2015): “Determinantes de las Escuelas
de Pensamiento Estratégico de Oriente y Occidente y su
aporte a los directivos del Siglo XXI”, Edit. Real Academia
Europea de Doctores (RAED), Madrid, España.
15. Bohr, Niels (2005): “On the Quantum Theory of Line-Spectra”.
Edit Dover, NY, USA.
16. Garrido conduce un proyecto pionero en Europa sobre
Convergencias Estratégicas, alojado en el Centro
 CAPÍTULO I 25

Interdisciplinario de Estrategia Aplicada (EstrategiaUE),

promovido en sus trabajos publicados por la Real Academia
Europea de Doctores (España).
17. Smart, A.J. (2013): “The Art & Science of Doing Nothing”,
Edit. OR Books LLCC, New York, USA.
18. Smart, A.J. (2013): Op cit.
19. Es una especie de hominido extinto cuyos fósiles fueron
hallados en el desierto de Djurab por un equipo franco-
canadiense. Nueve restos craneales y restos post-craneales
fueron descubiertos correspondiente a al menos seis indivi-
duos incluyendo un cráneo completo, apodado Toumaï, se
ha datado en 6 a 7 millones de años de antigüedad, dado a
conocer públicamente en Yamena, capital del Chad.
20. Greene, Robert (2013): “Mastery”, Edit. Penguin Books, NY,
USA.
21. Garrido, Francisco J.: “Ancient Knowledge for a New
Cooperation Strategic Model: A Bridge to the Oriental and
Occidental School’s of Strategic Thinking”, Asian Journal of
Business and Management (ISSN: 2321 –2802) Volume 02–
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22. Krippendorf, Kaihan (2009): “Strategic Narratives and
Competitive Advantage”. Doctoral thesis, Abo Academy,
Finland.
23. Garrido, Francisco J. (2010): “El Alma del Estratega”. Edit.
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nifico”, Edit. Colección de Libros de la Empresa, Santiago,
Chile.
25. Melnick, S. y Barraza, J.M.(2015): “Internet de las Cosas”.
Ediciones Icrean, Santiago, Chile.
26. Termino que evidencia como los diseños de escenarios son
construidos como una posibilidad científicamente posible
(plausible), empero no aspiran a ser una realidad cerrada o
determinista.
27. Sun Tzú (1963): “The Art of War”. Oxford University Press.
Oxford, United Kingdom.
28. Siguiendo los fundamentales trabajos de Kees VanDer
Heijden (Oxford Business School, Reino Unido), creador del
Método de Análisis de Escenarios Estratégicos para la Royal
Dutch Shell.
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29. Porter, M. (2008): “On Competition”, Harvard Business

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30. Ghemawat, P. (2004): Strategy and Business View (2nd Ed).
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32. Modelo ADE: “Análisis de Desempeño Estratégico”, en
Garrido y Mintzberg (2017): “Pensamiento Estratégico”.
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Universidad Católica de Chile, (Oct).
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Bohm ha introducido en sus fundamentales trabajos.
36. El Dr. Garrido dirige desde 2009 el equipo de estudio de
Grupo PlanetaDeAgostini que desarrolla la “Guía Elegir un
MBA” en la que se estudia cada año a las 120 escuelas de
negocios más reputadas de los 5 continentes.
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tivo”; en “Lo que se Aprende en los Mejores MBA’s del
Mundo”. Ed. Gestion 2000, Barcelona, España (Cap. 1)
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40. Bohm, David (2005): Op. Cit.
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43. Garrido (2018), Op. Cit.
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46. Roy, Kaushik (2012): “Hinduism and the Ethics of Warfare
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 CAPÍTULO I 27

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48. Garrido, Francisco J. (2018): Op. Cit.
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51. Garrido, Francisco J. & Ricart, Joan E. (2015): Op. Cit.
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Woman behind the Making of On War”. W&C, Washington,
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53. Eftimova Bellinger, Vanya (2017): Op. Cit.
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59. Garrido, Francisco J. (2018): “Guía Elegir un MBA”. Ed.
Gestión 2000, Barcelona, España.
60. Mintzberg, H. (2004): Managers not MBA’s. San Francisco
Ca.: Berrett-Koehler Publishers
61. Mintzberg, H. (2004): Op. Cit.
62. Wood, Donna: “Theory and Integrity in Business and Society
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63. Conger abre su artículo con esta cita de Platón y la cierra
con otra: “Aristóteles dijo que podía hacerlo en dos años. Su
alumno era Alejandro Magno”.
64. Okazaki-Ward, L. I. (2011): “MBA education in Japan: Its cu-
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Development, 20 (3): 197-135
65. Ingensan A. y Díaz, L. (2018): “Descubrir al Verdadero
Dragón (inspirado en Gudo Wafu Nishiyima Sensei). Ed.
Zanghazen, Algarrobo, Chile.
66. Garrido, Francisco J. (2015), Op. Cit.

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