Edt WBS

Diplomado en Gerencia de Proyectos bajo el enfoque del Project Management
Institute
Universidad de
Piura - PMB Consulting Group
8.4 Crear EDT (WBS)
Proyecto FUSIÓN
1. Gestión del
Proyecto 2. Diseño 3.
Adquisiciones
5. Puesta en Marcha
4. Implementación
1.1 Acta de
Constitución del
2.1 Modelo 3.1
Equipamiento
5.1 Pruebas
Proyecto
4.1 Marketing 4.2 Sistemas
4.3 Operaciones 4.4 Capacitación
Conceptual
Principal
Integrales
1.2 Plan de dirección
de Proyecto 2.2 Modelo
5.2 Pruebas
3.1.1 Servidores 4.1.1 Call Center

Definitivo
4.2.1 Plataforma 4.3.1 Organización
4.4.1 Plan de Pre-operativas del
del Área Capacitaciones servicio

1.2.1 Plan de Gestión de Alcance
3.1.2 Licencias 4.1.1.1
Organización del 4.2.1.1 Servidores

5.3 Levantamiento
1.2.2 Plan de Gestión de Cronograma
4.3.1.1 Supervisores
Área
4.4.2 Entrenamiento de Observaciones
3.1.3 Impresoras
1.2.3 Plan de Gestión de Costos
4.1.1.2 4.2.1.2 Contratos
Infraestructura con Proveedores de
4.3.1.2 Digitadores 4.4.3 Informe de 5.4 Acta de
Servidores
Entrenamiento Aceptación del
1.2.4 Plan de Gestión de Calidad
3.1.4 Laptops y 4.1.2 Publicidad
Servicio
otros equipos
4.3.1.3 Integración
1.2.5 Plan de Gestión de RR.HH.
4.2.2 Redes
4.1.2.1 Campañas
1.2.6 Plan de Gestión de Comunicaciones
4.3.2 Clientes
3.2
Contratos
4.2.2.1 Instalación
4.1.2.2 Portal
Web de Equipos
1.2.7 Plan de Gestión de Riesgos
4.3.2.1 Servicio al
3.2.1 Clínicas
Cliente
1.2.8 Plan de Gestión de Adquisiciones
4.2.2.2 VPN
3.2.2 Laboratorios
4.3.2.2 Fidelización
1.2.9 Plan de Gestión de Interesados
4.2.3 Fusión de
sistemas
1.2.10 Línea Base de Alcance
3.2.3 Farmacias
4.2.3.1 Fusión de
1.2.11 Línea Base de Cronograma
Aplicaciones
1.2.12 Línea Base de Costos
4.2.3.2 Carga de
Datos
1.3 Informes de
Desempeño
4.2.4 Fusión
Contable
1.4
1.4Solicitud
Informe dede
Cierre del Proyecto
Cambios
4.2.4.1 Fusión
Contable
1.5 Informe de
Cierre del Proyecto
4.2.4.1.1
Unificación de Plan
Contable
4.2.4.1.2
Información
Histórica
4.2.4.1.3 Entidad
Reguladora
8.4 Crear EDT (WBS)
Diccionario del
EDT de la Fusión de dos empresas
Diccionario de EDT
Código
Entregable Descripción
del entregable Hito
Costo Riesgo Responsable
EDT
No aplicación
Se trabajará
siguiendo los procesos de
de la
Gestión del
Gerente de
1 inicio,
planificación, ejecución, control
28.08.15 130,000.00 metodología de
Proyecto
Proyecto
y cierre.
gerencia de
proyectos.
Modelo de
integración de los servicios
Prototipo mal
2 Diseño
30.04.15 90,200.00 Líder de Diseño
de Salud
diseñado
Errores en la
Compra de
equipos y materiales,
renovación del Líder de

3 Adquisiciones contratos con
proveedores de 28.05.15
234,100.00
contrato con Adquisiciones

servicios
los laboratorios
Digitación de
pólizas, desarrollo de
Fallas en Líder de
4 Implementación sistemas,
capacitación en nuevos
01.08.15 730,000.00
servidores Implementación
procesos de
salud
Falla en las
Puesta en Pruebas de todos
los servicios de
Líder de Puesta en
5
26.08.15 115,700.00 pruebas de
Marcha atención
internos y externos
Marcha
usuario
Universidad de Piura – Campus Lima

93
Diplomado en Gerencia de Proyectos bajo el enfoque del Project Management Institute
Universidad de Piura - PMB
Consulting Group
8.4 Crear EDT

(WBS)
Proyecto de Software
Versión 2.0
1. GESTIÓN DE
3. DESARROLLO 4. INTEGRACIÓN Y 5. POST-
PROYECTO 2. ANÁLISIS Y DISEÑO
PRUEBAS IMPLEMENTACIÓN
2.1 Análisis
3.1 Funcionalidades
1.1 Acta de Constitución
4.1 Pruebas Internas 5.1 Pre-Producción
del proyecto
2.1.1 Requerimientos
3.2 Base de Datos 4.2 Pruebas de 5.2 Pase a

1.2 Plan de dirección del
Usuario Producción
proyecto
2.1.2 Procesos
3.3 Diseño Gráfico 5.3 Manuales del

2.1.3 Propuesta 4.3 Carga de
Datos
Sistema
funcional
3.4 Documentación
2.2 Diseño
2.2.1 Modelamiento
2.2.1.1 Conceptual
2.2.1.2 Físico
2.2.2 Prototipo
2.3 Documentación
1.3 Informes de Desempeño
1.4 Informes de Cierre
8.4 Crear EDT (WBS)
• La EDT (Estructura de Desglose del Trabajo) o WBS (Work Breakdown

Structure) organiza y define el
alcance total del proyecto.
• La EDT subdivide el trabajo del proyecto en porciones de trabajo más
pequeñas y fáciles de manejar,
donde cada nivel descendente representa una definición cada vez mas
detallada del trabajo del proyecto.
• Podemos decir que la EDT es la sumatoria de todos los entregables del
proyecto, donde los entregables
del nivel mas bajo de la EDT son llamados “paquetes de trabajo” (work
package).
• Se controlará el alcance, tiempo, costo y calidad a nivel de cada paquete
de trabajo.
Entradas
Salidas
Plan de Gestión del
alcance
Enunciado del alcance del
Crear EDT (WBS) Línea

base del alcance
Proyecto
Actualizaciones a los
documentos del proyecto

Documentación de
requisitos
Herramientas y Técnicas
Factores Ambientales de la
Empresa
Descomposición
Activos de los procesos de
la organización
Juicio de expertos
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge,

(PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 5-
9, Page 125.
Universidad de Piura –
Campus Lima
94
Institute
Universidad de Piura - PMB Consulting Group
8.4 Crear EDT (WBS)
Proyecto ERP
1. GESTIÓN DE
2. FLUJO DE 3. TECNOLOGÍA
4. IMPLEMENTACIÓN 5. MIGRACIÓN
6. CAPACITACIÓN
PROYECTO
PROCESOS
2.1 Procesos de 3.1 Compra Servidor

4.1 Módulo 5.1 Tablas
6.1 Documentación
Contabilidad
de procesos
Contabilidad
del proyecto
2.2 Procesos de 3.2 Software Base

4.2 Mód. Logística 5.2 Procedures
6.2 Talleres para los
Logística Datos
usuarios
proyecto
2.3 Procesos de 3.3 Soft. Sist.
Operativo 4.3 Mód. Finanzas

5.3 Accesos y roles
Finanzas
3.4 Interconexión
2.4 Procesos de
4.4 Mód. RR. HH.
Redes
RR.HH
3.5 VPN
4.5 Configuración
8.4 Crear EDT (WBS)
Proyecto Planta
Termoeléctrica
1. GESTIÓN DE 2. LICENCIAS Y
3. INGENIERÍA
5. 6.
PRUEBAS 7. PUESTA EN
PROYECTO
4. ADQUISICIONES
MARCHA
PERMISOS
CONSTRUCCION
CONEXIONES
2.1 Licencias
4.1 Equipamiento 5.3
Infraestructura 5.4 Acondicionamiento
3.1 Ingeniería Básica 5.1 Infraestructura
5.2 Planta de Planta
Principal fuera de
Planta
del proyecto
2.1.1
Construcción 3.2 Ingeniería
5.2.1 Torre de 5.3.1 Planta de Tratado 5.4.1 Desarrollo de
4.2 EPCM 5.1.1 Accesos

Detallada
refrigeración de Agua Planta
proyecto 2.1.2
Operación
5.1.2 Campamento 5.2.2 Bomba hidraúlica 5.3.2 Presa de Agua

5.4.2 Distribución de
4.3 Contratos
Energía
1.2.1 Plan de Gestión de Alcance 2.1.3
Social
5.2.3 Línea de
5.1.3 Talleres Transmisión 5.3.3 Botaderos

5.4.3 Infraestructura
de Planta
2.1.4
De Agua
5.1.4 Laboratorios 5.2.4 Transformador
5.3.3.1 Material
5.2.5 Generador 5.4.3.1

Oficinas
5.1.5 Almacenes Inadecuado

2.2 Permisos
eléctrico
5.3.3.2 Material
5.2.6 Turbina de vapor
Orgánico 5.4.3.2 Polvorín

2.2.1 Restos
Arqueológicos
5.2.7 Condensador
5.3.3.3 Material
eléctrico
de Desmonte
2.2.2 Explosivos
5.2.8 Calentador
2.2.3 EIA
5.2.9 Pulverizador
5.2.10 Tambor de
vapor
1.2.10 Plan de Gestión de Financiero

1.2.11 Plan de Gestión de Medio
Ambiente
1.2.12 Plan de Gestión de Seguridad
1.2.13 Plan de Gestión de Reclamos

95
Institute
8.4 Crear EDT (WBS)
Descomposición
Decomposition
Herramientas
La descomposición es la subdivisión de los productos
entregables de un proyecto
y Técnicas en componentes más pequeños y fáciles de manejar. El
paquete de trabajo es el
• Descomposición trabajo definido en el nivel más bajo de la EDT/WBS para el
cual se puede estimar y
• Juicio de expertos gestionar el costo y la duración.
La estructura del WBS puede adoptar varias formas, tales

como:
• Usar los entregables principales como el segundo nivel de
descomposición.
• Usar las fases del ciclo de vida del proyecto como el
segundo nivel de
descomposición, insertando los productos entregables del
producto y del proyecto en el
tercer nivel.
• Incorporando componentes de nivel inferior que pueden
desarrollar organizaciones
externas al equipo del proyecto, como por ejemplo trabajo
contratado. Así, el proveedor
desarrollará la EDT/WBS para el contrato como parte del
trabajo contratado.
Planificación gradual. Esta técnica consiste en desarrollar

los detalles de la EDT, en la
medida que se van teniendo claro los paquetes de trabajo
que forman parte de los
productos entregables.
Esta técnica por lo general es aplicada a proyectos de muy
largo plazo.
8.4 Crear EDT (WBS)
Juicio de Expertos
Expert Judgment
Herramientas
y Técnicas Juicio de Expertos es generalmente usado para analizar la
información necesaria y
• Descomposición así lograr descomponer los entregables del proyecto en
pequeños componentes
• Juicio de expertos con el fin de crear un EDT más efectivo. Cada juicio y
experiencia es aplicada en los
detalles técnicos del alcance del proyecto y usado para
conciliar las diferencias de
opinión sobre la forma de descomponer y tener un mejor
alcance general del
proyecto.
Este nivel de experiencia es proporcionada por cualquier
grupo o persona que tiene
una formación adecuada, conocimiento o experiencia en
proyectos o áreas de
negocios similares.

96
Institute
8.4 Crear EDT (WBS)

Línea Base del Alcance
Scope Baseline
Salidas El enunciado del alcance del proyecto detallado y aprobado,

así como su EDT y diccionario de la
EDT relacionados, constituyen la línea base del alcance del
proyecto.
• Línea base del
alcance El diccionario de la EDT es un documento que proporciona
información detallada sobre los
• Actualizaciones a entregables, actividades y programación de cada uno de los
componentes de la EDT/WBS.
los documentos del
proyecto
1 2 3
1.1
2.1
3.1
1.2
2.2
1.3
2.2.1
2.2.2
Enunciado del
Diccionario
Alcance del
Proyecto EDT
EDT
Código
EDT
Descripción de EDT Hito Costo Riesgo …
1.1
1.2
Línea base
1.3
2.1
2.2
2.2.1
2.2.2
3.1
Preguntas
1. El componente en el nivel más bajo de un EDT es llamado

a) Tarea
b) Sub-tarea
c) Paquete de trabajo
d) Cuenta de costos
2. ¿Por qué los entregables deben ser desglosados en paquetes de trabajo

durante el desarrollo de la
EDT?
a) Para hacer que las actividades sean más fáciles de gestionar
b) Para hacer que las actividades sean más fáciles de rastrear
c) Para crear actividades que se puedan asignar a una sola unidad
organizacional
d) Todas las opciones anteriores son correctas
3. El sistema que notifica cuando empezar el trabajo a los dueños de los

paquetes de trabajo es
conocido como el:
a) Cronograma del proyecto
b) Sistema de revisión de estado
c) Sistema de autorización del trabajo
d) PMIS

97
Dinámica 2
Elaboración del WBS
Según los grupos formados, elabore el WBS

de su proyecto elegido
9. Planificando el
Tiempo, Costo, Calidad,
RR.HH. Comunicaciones,
Riesgos, Adquisiciones
Planificación e Interesados del
Proyecto
del
Proyecto

98
Institute
Consulting Group
GRUPO DE PROCESOS DE
GERENCIA DE PROYECTOS
Áreas del
Grupo de
Conocimiento Grupo de Procesos
Grupo de Procesos de Grupo de Procesos de
Grupo de Procesos de
Planificación
Procesos de
de Iniciación
Ejecución Seguimiento y Control
Cierre
• Monitorear y controlar el
Gestión de la
• Desarrollar el acta de
• Dirigir y gestionar el trabajo del trabajo del proyecto
Integración del • Desarrollar el plan para la
dirección del proyecto
• Cerrar proyecto o fase
constitución del proyecto
proyecto • Realizar Control integrado de
Proyecto
cambios
• Planificar la Gestión del
Alcance
Gestión del Alcance • Recopilar Requisitos
• Validar el alcance
del Proyecto • Definir el alcance
• Controlar el alcance
• Crear EDT
• Planificar la Gestión del
Cronograma
• Definir las actividades
Gestión del Tiempo • Secuenciar las actividades
• Controlar el cronograma
del Proyecto • Estimar los recursos de las
actividades
• Estimar la duración de las
actividades
• Desarrollar el cronograma
• Planificar la Gestión de los
Costos
Gestión de Costos
• Estimar los costos
• Controlar los costos
del Proyecto
• Determinar el presupuesto
Gestión de la
Calidad del • Planificar la Gestión de
calidad • Realizar el aseguramiento de calidad • Controlar la
calidad
Proyecto
• Adquirir el equipo del proyecto

Gestión de los
• Planificar la Gestión de los
RR.HH •Desarrollar el equipo del proyecto
RR.HH del Proyecto
• Dirigir el equipo del proyecto

Gestión de las
• Gestionar las comunicaciones del

comunicaciones del • Planificar la Gestión de las
comunicaciones • Controlar las
comunicaciones
proyecto
Proyecto
• Planificar la gestión de
riesgos
Gestión de los • Identificar los riesgos
riesgos del • Analizar cualitativamente los
riesgos • Controlar los
riesgos
Proyecto • Analizar cuantitativamente los
riesgos
• Planificar la respuesta a los
riesgos
Gestión de las
adquisiciones del • Planificar la Gestión de las
adquisiciones • Efectuar las adquisiciones • Controlar las
adquisiciones • Cerrar las adquisiciones
Proyecto
Gestión de los
• Gestionar la participación con los •Controlar la participación con

Interesados del •Identificar Interesados • Planificar la Gestión de
Interesados
interesados los interesados

Proyecto

(PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Page 61.
9.1 Planificar la Gestión del

Cronograma
El plan de gestión del cronograma es el procedimiento que describe cómo

el
cronograma será desarrollado y controlado:
• Desarrollar el cronograma
• Controlar el cronograma
Universidad de Piura – Campus

Lima
99
Institute
Consulting Group

Cronograma
Planificar la Gestión del Cronograma es el proceso de establecer las
políticas, los procedimientos y la
documentación necesarios para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar
y controlar el cronograma
del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que proporciona guía y
dirección sobre cómo se
gestionará el cronograma del proyecto a lo largo del mismo.
Entradas
Salidas
Plan para la Dirección del
Proyecto
Planificar la
Gestión
Acta de Constitución del del
Cronograma Plan de Gestión
del
Proyecto
Cronograma
Factores Ambientales de la
Empresa
Herramientas y
Técnicas
Activos de los procesos de
la organización
Juicio de expertos
Técnicas Analíticas
Reuniones
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of

Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013,
Figure 6-3 Page 145.

Cronograma
Plan para la Dirección del Proyecto

Project Management Plan
Entradas
El Plan de Gestión de Proyectos contiene
información usada para desarrollar el Plan de
• Plan para la
Gestión del Cronograma el cual incluye, entre
otra:
Dirección del
• Línea Base del Alcance. La línea base del
alcance incluye detalles del enunciado del
Proyecto
• Acta de alcance del proyecto y de la estructura de
desglose del trabajo (EDT/WBS) que se utilizan
Constitución del para definir las actividades, estimar la

duración y gestionar el cronograma.
Proyecto • Otra información. Para el desarrollo del
cronograma se utilizan asimismo otras
• Factores decisiones del plan para la dirección del
proyecto relacionadas con el cronograma, tales
Ambientales de la como decisiones de costos, riesgo y
comunicaciones..
Empresa
• Activos de los Acta de Constitución del Proyecto
procesos de la Project Charter
organización El acta de constitución del proyecto define

el resumen del cronograma de hitos y los
requisitos de aprobación del proyecto que
influirán en la gestión del cronograma del
mismo.

Lima
100
Institute

Cronograma
Factores Ambientales de la Empresa

Enterprise Environmental Factors
Entradas
Los Factores Ambientales de la Empresa que influyen en el
proceso de Plan de Gestión
• Plan para la
del Cronograma incluyen, entre otros:
Dirección del
• La cultura y la estructura de la organización, que pueden
ambas influir en la gestión del
Proyecto
• Acta de cronograma;
Constitución del • La disponibilidad de recursos y habilidades, que pueden
influir sobre la planificación del
Proyecto cronograma;
• Factores • El software de gestión de proyectos, que proporciona la
herramienta de programación y
Ambientales de la
diferentes alternativas para gestionar el cronograma;
Empresa
• Información comercial de dominio público, tal como
información sobre productividad de
• Activos de los
los recursos, que a menudo se encuentra disponible en bases
de datos comerciales que
procesos de la
organización realizan ese seguimiento;
• Los sistemas de autorización de trabajos de la
organización.

Cronograma
Activos de los procesos de la organización

Organizational Process Assets
Entradas
• Las herramientas de monitoreo e información que se van a
utilizar;
• Plan para la
• La información histórica;
Dirección del
Proyecto • Las herramientas de control del cronograma;
• Acta de • Las políticas, procedimientos y guías existentes, tanto
formales como informales;
Constitución del • Las plantillas;
Proyecto • Las guías para el cierre del proyecto;
• Factores
• Los procedimientos de control de cambios; y
Ambientales de la
• Los procedimientos de control de riesgos, incluidas las
categorías de riesgos, las
Empresa
• Activos de los definiciones de la probabilidad y el impacto y la matriz de
probabilidad e impacto.
procesos de la
organización

101
Institute

Cronograma
Juicio de Expertos
Expert Judgment
Herramientas Sobre la base de la información histórica, el juicio de expertos

aporta una perspectiva valiosa sobre el
y Técnicas entorno, así como información de proyectos similares realizados con

anterioridad. El juicio de expertos
también puede orientar sobre la conveniencia o no de combinar
métodos de estimación y cómo
• Juicio de
conciliar las diferencias entre ellos.
Expertos
• Técnicas
Analíticas Técnicas Analíticas
Analytical Techniques
• Reuniones
• El proceso Planificar la Gestión del Cronograma puede involucrar
la selección de opciones
estratégicas para la estimación y la programación del proyecto,
tales como: metodología de
programación, herramientas y técnicas de programación, enfoques
de estimación, formatos y
software de gestión de proyectos.
• El plan de gestión del cronograma puede asimismo precisar formas
de ejecución rápida o
intensificación el cronograma del proyecto, como por ejemplo
realizar trabajos en paralelo.
• Estas decisiones, al igual que otras decisiones relativas al
cronograma que afectan al proyecto, son
susceptibles de afectar asimismo a los riesgos del proyecto.

Cronograma
Reuniones
Meetings
Herramientas
y Técnicas Los equipos de proyecto pueden celebrar reuniones de
planificación para desarrollar
• Juicio de el plan de gestión del cronograma. Entre los participantes en

estas reuniones se
Expertos puede incluir al director del proyecto, al patrocinador del
proyecto, determinados
• Técnicas miembros del equipo del proyecto, determinados interesados,
personas que
Analíticas ostenten responsabilidades de planificación o ejecución del
cronograma y
• Reuniones
cualesquiera otras, según las necesidades.

102
Institute

Cronograma
Plan de Gestión del Cronograma
Schedule Management Plan
Salidas Un componente del plan para la dirección del proyecto que

establece los criterios y las
actividades a llevar a cabo para desarrollar, monitorear y
controlar el cronograma. Según las
• Plan de necesidades del proyecto, el plan de gestión del cronograma
puede ser formal o informal, de
Gestión del carácter detallado o más general, e incluye los umbrales de
control apropiados.
Cronograma
Por ejemplo, el plan de gestión del cronograma puede
establecer lo siguiente:
• Desarrollo del modelo de programación del proyecto.
• Nivel de exactitud.
• Unidades de medida.
• Enlaces con los procedimientos de la organización.
• Mantenimiento del modelo de programación del proyecto.
• Umbrales de control.
• Reglas para la medición del desempeño.
• Formatos de los informes.
• Descripciones de los procesos.
9.2 Definir las Actividades
Definir las Actividades es el proceso de identificar y documentar las

acciones específicas que se deben realizar para
generar los entregables del proyecto. El beneficio clave de este proceso es
el desglose de los paquetes de trabajo
en actividades que proporcionan una base para la estimación, programación,
ejecución, monitoreo y control del
trabajo del proyecto.
1 2 3
1.1
2.1 3.1
1.2
2.2
1.3 3.1.1 Actividad a
Las actividades
2.2.1
3.1.2 Actividad b
correspondientes a la
2.2.2
3.1.3 Actividad c
generación de cada
3.1.4 Actividad d
entregable son escritas en
el cronograma, NO se
escriben en el EDT
Lista de Actividades

103
Institute
Consulting Group
Definir las Actividades es el proceso de identificar y documentar las

acciones específicas que se deben realizar para
generar los entregables del proyecto. El beneficio clave de este proceso
es el desglose de los paquetes de trabajo
en actividades que proporcionan una base para la estimación,
programación, ejecución, monitoreo y control del
trabajo del proyecto.
Entradas
Salidas
cronograma
Lista de actividades
Línea Base de Alcance
Definir
las Atributos de las actividades
Factores ambientales de
la empresa
Actividades
Lista de Hitos
Activos de los procesos
de la organización
Herramientas y
Técnicas
Descomposición
Planificación gradual Lista de

actividades
Factores ambientales de
la empresa
Juicio experto


El nivel especificado de detalle que es necesario
para gestionar el trabajo constituye una
Entradas entrada fundamental para el plan de gestión del
cronograma.
• Plan de Factores ambientales de la empresa

Gestión del Enterprise Environmental Factors
cronograma
• Cultura y estructura de la organización,
• Línea Base de
• Información comercial de dominio público
almacenada en bases de datos comerciales, y
Alcance
• Factores • Sistema de información para la dirección de
proyectos (PMIS).
ambientales de Activos de los procesos de la organización
la empresa Organizational Process Assets
• Activos de los
• La base de conocimiento de lecciones
aprendidas.
procesos de la
organización • Procesos estandarizados,
• Plantillas que contengan una lista de
actividades estándar o una parte de una lista de
actividades de un proyecto previo.
• Políticas, procedimientos y guías existentes
relacionados con la planificación de las
actividades, ya sean formales o informales, tales
como la metodología de programación, que
se han de tener en cuenta a la hora de definir
las actividades.

Lima
104
Institute

Descomposición
Decomposition
Herramientas y
La descomposición es una técnica utilizada para dividir y
subdividir el alcance del proyecto
Técnicas y los entregables del mismo en partes más pequeñas y
manejables. Las actividades
• Descomposición representan el esfuerzo necesario para completar un
paquete de trabajo. El proceso Definir
• Planificación las Actividades establece las salidas finales como
actividades y no como entregables, que
gradual es lo que se hace en el proceso Crear la EDT/WBS.
• Juicio de expertos
1 2 3
1.1
2.1 3.1
1.2
2.2
1.3 3.1.1 Actividad a
Las actividades
2.2.1
3.1.2 Actividad b
correspondientes a la
2.2.2
3.1.3 Actividad c
generación de cada
3.1.4 Actividad d
entregable son escritas en
el cronograma, NO se
escriben en el EDT

Planificación gradual
Rolling wave planning
Herramientas y
Técnicas La planificación gradual es una técnica de planificación
iterativa en la cual el trabajo
a realizar a corto plazo se planifica en detalle, mientras
que el trabajo futuro se
• Descomposición
planifica a un nivel más alto. Es una forma de elaboración
progresiva.
• Planificación
gradual
• Juicio de expertos Fase A Fase B
Fase C

105
Institute

Activity List
Salidas La lista de actividades contiene:

• Incluye todas las actividades del cronograma que han
sido planificadas y que se
• Lista de
realizaran durante el proyecto.
actividades • Incluye el identificador de la actividad.
• Atributos de las • Contiene una descripción detallada del alcance del
trabajo para cada actividad del
actividades cronograma, esta descripción permitirá a los miembros
del equipo del proyecto
• Lista de hitos entender qué trabajo deben completar.
4.2.3.1 Fusión de Aplicaciones
Identificador Descripción
Detallada
4.2.3.1.1 Fusionar ERP
4.2.3.1.2
Fusionar Consultas Web para clientes
4.2.3.1.3 Fusionar Datamart

Atributos de las actividades
Activity attributes
Salidas Para cada actividad del cronograma contiene: el

identificador de la actividad, los
• Lista de códigos de la actividad, la descripción de la actividad,
las actividades
actividades predecesoras, las actividades sucesoras, las relaciones
lógicas, los adelantos
• Atributos de las y los retrasos, los requisitos de recursos, las fechas
obligatorias, las
actividades
restricciones y los supuestos.
• Lista de hitos
Lista de Hitos
Milestone list
Un hito es un punto o evento significativo dentro del
proyecto. Una lista de hitos
consiste en un listado en que se identifican todos los
hitos del proyecto y se indica
si éstos son obligatorios, como los exigidos por contrato,
u opcionales, como los
basados en información histórica.

106
Institute
Consulting Group
9.3 Secuenciar las Actividades

Secuenciar las Actividades es el proceso que consiste en identificar y
documentar las relaciones entre las actividades del proyecto.
El beneficio clave de este proceso reside en la definición de la secuencia
lógica de trabajo para obtener la máxima eficiencia
teniendo en cuenta todas las restricciones del proyecto.
Entradas
Salidas
Cronograma
Atributos de las
Diagramas de red del
actividades Secuenciar
las cronograma de proyecto
Lista de Hitos
Actividades Actualizaciones a
los
Enunciado del alcance
del proyecto
Factores Ambientales de
Herramientas y
la Empresa
Técnicas
Activos de los procesos
Método de
Diagramación por
de la organización
precedencia (PDM)
Diagramas de red del

Determinación
de dependencias. cronograma de proyecto
Adelantos y retrasos


Entradas
El plan de gestión del cronograma identifica
el método y la herramienta de programación a
• Plan de Gestión utilizar en el proyecto, lo que marcará la
manera en que se podrán secuenciar las
del Cronograma
actividades.
• Lista de
actividades
• Atributos de Factores Ambientales de la Empresa
actividad Enterprise Environmental Factors
• Lista de Hitos
• Las normativas gubernamentales o
industriales,
• Enunciado del
• El sistema de información para la dirección
de proyectos (PMIS),
alcance del
proyecto • La herramienta de programación,
• Factores • Los sistemas de autorización de trabajo de
la organización.
Ambientales de la
Empresa
• Activos de los
procesos de la
organización

Lima
107
Institute
Método de Diagramación por Precedencia

Herramientas Precedence Diagramming Method (PDM)
y Técnicas
• Método para crear un diagrama de red del cronograma del
proyecto que utiliza casillas o
• Método de
rectángulos, denominados nodos, para representar
actividades, que se conectan con flechas
Diagramación por
que muestran las dependencias.
precedencia (PDM).
• Tiene 4 tipos o relaciones de dependencias: FS, FF, SS,
SF
• Determinación de
• También se denomina Actividad en el Nodo (Activity on
Node : AON),
dependencias.
• Método utilizado por la mayoría de los paquetes de
software de gestión de proyectos.
• Adelantos y
• Usa con frecuencia el tipo de relación final a inicio.
Las relaciones inicio a fin raramente se
retrasos.
utilizan.
A C
D
Fin
Inicio
E
F
B
Ejemplo de método de diagramación por precedencia

y Técnicas 1. Final a Inicio (Finish-to-Start FS):

• Método de
El inicio de la actividad sucesora B depende de la
finalización de la actividad predecesora A.
Diagramación por
precedencia (PDM). A B
El total de
tiempo para las dos A = 5 días
• Determinación de actividades está
dada por la B = 3 días
5 días 3 días suma de A + B
dependencias.
• Adelantos y
retrasos.
2. Final a Final (Finish-to-Finish FF):
La finalización de la actividad sucesora B depende de la
finalización de la actividad
predecesora A
A A
B
B
5 días en el mejor de 8 días en el peor
de los casos
los casos

108
Institute

y Técnicas 3. Inicio a Inicio (Start-to-Start SS):

• Método de El inicio de la actividad sucesora B depende del inicio de
la actividad Predecesora A.
Diagramación por
A A
precedencia (PDM).
• Determinación de B
B
dependencias. 5 días en el mejor de 8 días en el peor
de los casos
• Adelantos y los casos
retrasos.
4. Inicio a Fin (Start-to-Finish SF):

La finalización de la actividad sucesora B depende del
inicio de la actividad predecesora A.
A
A
B B
5 días en el mejor
de los casos 8 días en el
peor de los casos
Determinación de dependencias
Herramientas Dependency determination
y Técnicas Se utilizan cuatro tipos de dependencias para definir la

secuencia entre las actividades.
• Método de • Dependencias obligatorias (lógica dura). Primero debe
terminarse necesariamente la
Diagramación por actividad predecesora para pasar a la actividad
sucesora.
precedencia (PDM). • Dependencias discrecionales. Son denominadas lógica
preferida, lógica preferencial o
• Determinación de lógica blanda. Pueden cambiarse las dependencias si es
necesario, esta decisión se basa en
dependencias. las mejores prácticas.
• Adelantos y • Dependencias externas. Implican una relación entre las
actividades del proyecto y las
retrasos. actividades que no pertenecen al proyecto.
• Dependencias internas. Implican una relación de
precedencia entre las actividades del
proyecto. Por ejemplo, si el equipo no puede probar una
máquina hasta que se ensamblan, se
trata de una dependencia obligatoria interna.

109
Institute
Herramientas Leads and lags
y Técnicas
Un Adelanto (Lead): permite la aceleración de la actividad
sucesora.
• Método de
Diagramación por
• Ejemplo de Adelanto de dos días, para una dependencia del
tipo Final – Inicio
precedencia (PDM).
• Determinación de A FS -2
B
dependencias.
• Adelantos y
7 días
4 días
retrasos.
A = 7 días
2 días
B = 4
días
9 días
Herramientas Applying leads and lags
y Técnicas
Un Retraso (Lag): causa una demora en la actividad
sucesora.
• Método de
Diagramación por
• Ejemplo de un Retraso de diez días, para una dependencia
del tipo Final – Inicio
precedencia (PDM).
• Determinación de
Lag B = 4 días
A Lag 10 B A = 7 días
dependencias.
10 días
• Adelantos y
7 días 4 días
21 días
retrasos.
• Ejemplo de un Retraso de dos días, para una dependencia del

tipo Inicio – Inicio
A Lag 2 B
A = 7 días
Lag
B = 4 días
2 días
7 días 4 días
7 días

110
Institute
Diagramas de red del cronograma del proyecto

Project Schedule Network Diagrams
Salidas
Un diagrama de red del cronograma del proyecto es una
representación gráfica de las relaciones
• Diagramas de red lógicas, también denominadas dependencias, entre las
actividades del cronograma del proyecto.
del cronograma del La elaboración de un diagrama de red del cronograma del
proyecto se puede llevar a cabo de
proyecto forma manual o mediante la utilización de un software de
gestión de proyectos. Puede incluir todos
•Actualizaciones a los detalles del proyecto o contener una o más actividades
resumen.
los documentos del

proyecto
A B
C
Inicio
Fin
D E
F
Ejemplo de Diagrama de Red del Cronograma del proyecto
Actualizaciones a los documentos del proyecto

Project Documents Updates
Salidas
• Listas de actividades,
• Diagramas de red • Atributos de las actividades,
del cronograma del • Lista de hitos, y
proyecto • Registro de riesgos.
•Actualizaciones a
los documentos
del proyecto

111
Universidad de Piura - PMB Consulting
Group
9.4 Estimar los Recursos de

las Actividades
Consiste en determinar cuáles son los recursos (personas, equipos, o material) y
que cantidad de cada
recurso se utilizará, y cuando estará disponible cada recurso para realizar las
actividades del proyecto.
1.5.1.2 Publicidad
Actividades
Recursos
Personal
Materiales Equipos
Nombre HH
Nombre Cantidad Nombre
HM
1.5.1.2.1.1 Diseñar Jefe de marketing 8
Publicidad 1 Equipo de Impresión
8
plantilla de campañas
impresas Diseñador 24
1.5.1.2.1.2 Diseñar Jefe de marketing 8

- - SW de diseño 40
imagen institucional
Diseñador 40
1.5.1.2.2.1 Actualizar Jefe de marketing 8

- - Servidor intranet
240
contenido institucional
Digitadores 240

las Actividades
Estimar los Recursos de las Actividades es el proceso de estimar tipo y cantidades
de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para
llevar a cabo cada una de las actividades. El beneficio clave de este proceso es
que identifica el tipo, cantidad y características de los recursos
necesarios para completar la actividad, lo que permite estimar el costo y la
duración de manera más precisa.
Entradas
Salidas
Cronograma
Recursos requeridos para

las actividades
Atributos de las Estimar los Recursos
actividades
Estructura de desglose de
de las Actividades
recursos (RBS)
Calendario de recursos
Actualizaciones a los
Registro de Riesgos
Estimados de Costo de Herramientas
y
las Actividades
Técnicas
Recursos Disponibles
JefeProyecto Pedro, Maribel
Analistas Isabel, Jordi, Alberto

Factores ambientales de Juicio de
expertos A/P Antonio
la empresa
Prog.Seniors Elena,Maria
Prog.Junior Felipe, Luis, Rosa, Eva
Activos de los procesos Análisis de

alternativas
Recursos requeridos
de la organización
para las actividades
Datos publicados de
estimaciones
Estimación
ascendente
Software de Gestión
de Proyectos
(PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 6-
12 Page 161.

Lima
112
Institute

las Actividades

Entradas
El plan de gestión del cronograma identifica el nivel de
exactitud y las unidades de medida
• Plan de Gestión
a utilizar para la estimación de los recursos.
del Cronograma
•Lista de actividades
Calendario de recursos
•Atributos de
Resource calendars
actividad
•Calendario de
• Un calendario de recursos es un calendario que
identifica los días y turnos de trabajo
recursos
•Registro de Riesgos en que cada recurso específico está disponible.
•Estimación de costos • La información sobre los recursos (como personas,
equipos y material)
de las actividades
potencialmente disponibles durante un período
planificado de actividad se usa para
•Factores
estimar la utilización de los recursos.
ambientales de la
empresa • Los calendarios de recursos especifican cuándo y por
cuánto tiempo estarán
•Activos de los disponibles los recursos identificados del proyecto
durante la ejecución del mismo.
procesos de la
• Esta información puede proporcionarse a nivel de
actividad o a nivel de proyecto.
organización

las Actividades
Registro de Riesgos
Risk Register
Entradas
Determinados eventos asociados al riesgo pueden influir
en la selección y disponibilidad
• Plan de Gestión del de los recursos.
Cronograma
•Lista de actividades Estimados de Costo de Actividades
•Atributos de Activity Cost Estimates
actividad
•Calendario de El costo de los recursos puede influir en la selección de
los mismos.
recursos
•Registro de
Activos de los procesos de la organización
Riesgos Organizational Process Assets
•Estimación de
costos de las Los activos de los procesos de la organización que pueden
influir en el proceso Estimar
actividades
los Recursos de las Actividades incluyen, entre otros:
•Factores
ambientales de la
• Políticas y procedimientos relativos a los recursos
humanos.
empresa • Políticas y procedimientos relacionados con el alquiler
y la adquisición de suministros y
•Activos de los equipos.
procesos de la
• Información histórica acerca de los tipos de recursos
utilizados para trabajos similares
organización
en proyectos anteriores.

113
Institute

las Actividades
Análisis de alternativas
Herramientas y Alternatives Analysis
Técnicas Numerosas actividades del cronograma se pueden llevar a

cabo mediante métodos
• Juicio de expertos alternativos. Estos métodos incluyen el uso de distintos
niveles de competencia o
• Análisis de habilidades de los recursos, diferentes tamaños y tipos
de máquinas, diferentes
alternativas herramientas (manuales vs. automáticas) y las decisiones
de hacer o comprar los
• Datos publicados recursos.
de estimaciones
• Estimación
Habilidades de los
ascendente
recursos Herramientas
• Software de
manuales o
Gestión de automatizadas
Proyectos
Se fabrica o
se compra

las Actividades
Datos publicados de estimaciones
Herramientas y Published estimating data
Técnicas Numerosas organizaciones publican periódicamente los

índices de producción
• Juicio de expertos
actualizados y los costos unitarios de los recursos para
una gran variedad de industrias,
• Análisis de
materiales y equipos, en diferentes países y en
diferentes ubicaciones geográficas dentro
alternativas
de esos países.
• Datos
publicados de
estimaciones
• Estimación
ascendente
• Software de
Gestión de
Proyectos
114
Institute

las Actividades
Estimación ascendente
Herramientas y Bottom-up estimating
Técnicas Es un método de estimación de la duración o el costo del

proyecto mediante la suma
• Juicio de expertos de las estimaciones de los componentes de nivel inferior
en la EDT/WBS. Cuando no
• Análisis de se puede estimar una actividad con un grado razonable de
confianza, el trabajo que
alternativas conlleva esa actividad se descompone en un nivel mayor de
detalle. Se estiman las
• Datos publicados necesidades de recursos. Posteriormente se suman estas
estimaciones y se genera
de estimaciones una cantidad total para cada uno de los recursos de la
actividad.
• Estimación
ascendente
Recursos
• Software de
2
Gestión de
2.1
Proyectos Actividad
a
2.2 Actividad
b
2.2.1 .
2.2.2 .
.
2.2.3
Actividad
x
Actividad
y
La mejor técnica
pero
demanda mas
esfuerzo

las Actividades
Recursos requeridos para las actividades

Activity resource requirements
Salidas
• Los recursos requeridos para las actividades
consisten en los tipos y las cantidades
• Recursos
de recursos identificados que necesita cada actividad
de un paquete de trabajo.
requeridos para
• Estos requisitos pueden posteriormente sumarse para
determinar los recursos
las actividades
estimados para cada paquete de trabajo y cada período
de trabajo.
• Estructura de
• La cantidad de detalle y el nivel de especificidad de
las descripciones de los
desglose de
requisitos de recursos pueden variar en función del
área de aplicación.
recursos (RBS)
• La documentación de los recursos requeridos para cada
actividad puede incluir la
• Actualizaciones a
base de estimación de cada recurso, así como los
supuestos establecidos al
los documentos del
determinar los tipos de recursos a asignar, su
disponibilidad y en qué cantidad se
proyecto.
utilizan.

115
Institute

las Actividades
Estructura de Desglose de Recursos

Resource Breakdown structure
Salidas
La estructura de desglose de recursos es una
representación jerárquica de los recursos
• Recursos
por categoría y tipo. Algunos ejemplos de categorías de
recursos son la mano de obra, el
requeridos para las
material, los equipos y los suministros. Los tipos de
recursos pueden incluir el nivel de
actividades
habilidad, el nivel de formación u otra información
relevante para el proyecto.
• Estructura de
desglose de
recursos (RBS) RBS: Estructura de
Desglose de Recursos
• Actualizaciones a
los documentos del
proyecto.
maquinarias
personas oficinas

las Actividades
Estructura de Desglose de Recursos

Resource Breakdown structure
Salidas
RBS (risk
breakdown
• Recursos
structure)
requeridos para las
1. Recursos
4.
actividades
humanos
2. Equipo 3. Materiales
Infraestructura
• Estructura de
1.3
desglose de 1.1 Ingenieros
1.2 Técnicos Administrativo
2.1 Equipos
mayores
2.2 Equipos
medianos
2.3 Equipos
menores
recursos (RBS)
• Actualizaciones a 1.1.1 Civiles
1.1.2
Mecánicos
1.1.3 Eléctricos
los documentos del

proyecto. 1.1.1.1 1.1.1.2
1.1.1.3 1.1.1.4
Geotécnica Estrucctural
Hidraulica Transporte
1.1.1.2.1 1.1.1.2.2
Senior Junior
(HH) HH

116

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Diplomado en Gerencia de Proyectos bajo el enfoque del Project Management

8.4 Crear EDT (WBS)

3.1.1 Servidores 4.1.1 Call Center

del Área Capacitaciones servicio

3.1.2 Licencias 4.1.1.1

Organización del 4.2.1.1 Servidores

1.2.12 Línea Base de Costos

8.4 Crear EDT (WBS)

renovación del Líder de

contrato con Adquisiciones

Universidad de Piura – Campus Lima

8.4 Crear EDT

3.2 Base de Datos 4.2 Pruebas de 5.2 Pase a

3.3 Diseño Gráfico 5.3 Manuales del

1.2.9 Plan de Gestión de Interesados

1.2.10 Línea Base de Alcance

1.2.11 Línea Base de Cronograma

1.2.12 Línea Base de Costos

1.3 Informes de Desempeño

1.4 Informes de Cierre

8.4 Crear EDT (WBS)

• La EDT (Estructura de Desglose del Trabajo) o WBS (Work Breakdown

Enunciado del alcance del

Crear EDT (WBS) Línea

documentos del proyecto

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge,

Universidad de Piura - PMB Consulting Group

8.4 Crear EDT (WBS)

2.1 Procesos de 3.1 Compra Servidor

2.2 Procesos de 3.2 Software Base

2.3 Procesos de 3.3 Soft. Sist.

Operativo 4.3 Mód. Finanzas

1.2.5 Plan de Gestión de RR.HH.

1.2.6 Plan de Gestión de Comunicaciones

1.2.7 Plan de Gestión de Riesgos

1.2.8 Plan de Gestión de Adquisiciones

1.2.9 Plan de Gestión de Interesados

1.2.10 Línea Base de Alcance

1.2.11 Línea Base de Cronograma

1.2.12 Línea Base de Costos

1.3 Informes de Desempeño

1.4 Informes de Cierre

8.4 Crear EDT (WBS)

4.2 EPCM 5.1.1 Accesos

5.1.2 Campamento 5.2.2 Bomba hidraúlica 5.3.2 Presa de Agua

5.1.3 Talleres Transmisión 5.3.3 Botaderos

5.2.5 Generador 5.4.3.1

5.1.5 Almacenes Inadecuado

5.2.6 Turbina de vapor

Orgánico 5.4.3.2 Polvorín

1.2.10 Plan de Gestión de Financiero

1.2.13 Plan de Gestión de Reclamos

1.2.14 Línea Base de Alcance

1.2.15 Línea Base de Cronograma

1.2.16 Línea Base de Costos

1.3 Informes de Desempeño

1.4 Informes de Cierre

Universidad de Piura – Campus Lima

8.4 Crear EDT (WBS)

La estructura del WBS puede adoptar varias formas, tales

Planificación gradual. Esta técnica consiste en desarrollar

8.4 Crear EDT (WBS)

Universidad de Piura – Campus Lima