FACULTAD

INGENIERÍA INDUSTRIAL

DPTO.INGENIERÍA INDUSTRIAL

PROYECTO DE CURSO
GESTIÓN DE LA CALIDAD II

Tema: Diagnóstico y mejora del Sistema de Gestión de

la Calidad en el Hotel Gran Muthu Almirante Beach

Autores:
1. Ivett García Peña
2. Jennifer Rodríguez González
3. Karla de la Caridad Fernández Hernández
4. Stefan R. Pupo Torres

CURSO BASE 2023-2024

RESUMEN
La presente investigación se llevó a cabo en el Hotel Grand Muthu Almirante Beach de
Holguín perteneciente al Grupo de Turismo Cubanacan S.A. y administrado por la
cadena hotelera Muthu Hoteles; con el objetivo de diagnosticar y mejorar la gestión de
la calidad través de la NC ISO 9001:2015, ya que durante el mes de abril del 2023, se
detectaron deficiencias en el contexto de la organización en un 9.23 %.
Para dar cumplimiento a los objetivos específicos se sentaron las bases teórico-
prácticas del objeto de estudio, se caracterizó la entidad y se aplicó el Método General
de Solución y Problemas.
A través de la implementación de métodos y técnicas asociadas a este tipo de
investigación, tales como la entrevista, la observación directa, la revisión de
documentos y bibliográfica, el diagrama causa-efecto y el método de Kendall que
posibilitaron el logro del objetivo propuesto. Como resultado se proponen posibles
soluciones a las deficiencias detectadas.

DIAGNÓSTICO Y MEJORA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN EL HOTEL GRAN MUTHU ALMIRANTE BEACH
ABSTRACT
The present investigation was carried out at the Grand Muthu Almirante Beach Hotel in
Holguín belonging to the Grupo de Turismo Cubanacan S.A. and managed by the
Muthu Hotels hotel chain; with the objective of diagnosing and improving quality
management through the NC ISO 9001:2015, since during the month of April 2023,
deficiencies were detected in the context of the organization in 9.23%.
In order to comply with the specific objectives, the theoretical-practical bases of the
object of study were established, the entity was characterized and the General Method
of Solution and Problems was applied.
Through the implementation of methods and techniques associated with this type of
research, such as the interview, direct observation, document and bibliographic review,
the cause-effect diagram and the Kendall method that made it possible to achieve the
proposed objective. As a result, possible solutions to the detected deficiencies are
proposed.

DIAGNÓSTICO Y MEJORA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN EL HOTEL GRAN MUTHU ALMIRANTE BEACH
INDICE
INTRODUCCIÓN......................................................................................................1
CAPÍTULO I: FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA.........................................................4
1.1. Gestión de la Calidad........................................................................................................4
1.2. Procedimientos para el diagnóstico de la gestión de la calidad........................................9
1.3 Sistema de Gestión de la Calidad....................................................................................15
1.4. Método General de Solución de Problemas y técnicas asociadas..................................18
CAPÍTULO II: APLICACIÓN PARCIAL DEL MÉTODO GENERAL DE SOLUCIÓN DE
PROBLEMAS EN HOTEL GRAND MUTHU ALMIRANTE BEACH DE HOLGUÍN. 25
2.1 Caracterización del sistema su funcionamiento y desempeño.........................................25
2.2. Diagnóstico de la calidad través de la NC ISO 9001: 2015.............................................30
2.3 Aplicación del Método General de Solución de Problemas..............................................69
2.4 Valoración económica, social y medioambiental..............................................................72
CONCLUSIONES...................................................................................................73
RECOMENDACIONES..........................................................................................74
BIBLIOGRAFÍA.......................................................................................................75
ANEXOS................................................................................................................76

DIAGNÓSTICO Y MEJORA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN EL HOTEL GRAN MUTHU ALMIRANTE BEACH
INTRODUCCIÓN
La calidad dentro de una organización es un factor importante que genera satisfacción a
sus clientes, empleados y accionistas, y prevee herramientas prácticas para una
gestión integral. Hoy en día es necesario cumplir con los estándares de calidad para
lograr entrar a competir en un mercado cada vez más exigente, para esto se debe
buscar la mejora continua, la satisfacción de los clientes y la estandarización y control
de los procesos.
La evolución de la calidad actualmente en comparación con lo que se conociera en
tiempos anteriores, indica un vertiginoso desarrollo de la humanidad a escala global. La
tradicional calidad del área de producción se ha ido englobando en la gestión de
calidad, de modo que esta última marca un inicio desde la investigación, planeación,
organización, diseño, proceso, producción, implementación, control, evaluación y
mejora de lo que se desea obtener finalmente, siendo este filtro de calidad lo que
patentiza la salida o no de ese producto o servicio deseado.
Por tales razones resulta imprescindible la presencia de una calidad total en la labor
productiva que desempeñan las organizaciones, para el cumplimiento de este objetivo
el Hotel Gran Muthu Almirante Beach se integra al proceso de desarrollar diagnósticos
de la gestión de la calidad, diseños de sistema de gestión de la calidad,
implementación, evaluación, mejora hasta concluir con la certificación de dichos
sistemas bajo la NC ISO 9001:2015, para mejorar la calidad de sus producciones y
lograr incrementar la eficiencia, eficacia y competitividad.
Sin embargo a pesar de los esfuerzos de consolidar un Sistema de Gestión de la
Calidad se evidencian deficiencias como la falta de información documentada debido a
la reciente apertura del hotel, que aún se encuentra en proceso de diseño y
documentación de sus sistemas de gestión, además de la no documentación de los
riesgos de calidad. Estas condiciones han enfatizado la necesidad de definir estrategias
y acciones eficientes para el mejoramiento. Por ello el hotel se proyecta en mejorar el
desempeño de los sistemas de gestión implantados, al cumplir los requisitos
establecidos por la entidad, con la premisa de satisfacer y superar las expectativas de
los clientes.

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Realizando para ello el diagnóstico del Sistema de Gestión de la Calidad actual a través
de la NC ISO 9001: 2015 siguiendo el procedimiento del Método General de Solución
de Problemas, y principios, métodos, técnicas y herramientas de la Ingeniería Industrial
y Gestión de la Calidad. Enfocado en la calidad, el presente trabajo se orienta el
análisis de las causas y soluciones del problema principal detectado: Deficiencias en el
apartado 4 Contexto de la Organización, de la NC ISO 9001.2015, en un 9.23 % en el
Hotel Gran Muthu Almirante Beach de la provincia de Holguín en abril del 2023.
Se define como estado deseado en la organización: Cumplimiento del apartado 4
Contexto de la Organización, de la NC ISO 9001.2015, en un 100 por ciento en el Hotel
Gran Muthu Almirante Beach de la provincia de Holguín en mayo del 2023.
El objeto de la investigación trata sobre la gestión de la calidad sobre el Contexto de la
Organización en el Hotel Gran Muthu Almirante Beach.
El objetivo general se centrará en diagnosticar la gestión de la calidad en el hotel.
Para darle cumplimiento al objetivo planteado se trazaron los objetivos específicos
siguientes:
1. Confeccionar el marco teórico práctico referencial de la investigación en relación
a la gestión de la calidad y al diagnóstico y su mejora.
2. Caracterizar el Hotel Gran Muthu Almirante Beach.
3. Aplicar el método General de Solución y Problema como herramienta
fundamental para diagnosticar la gestión de la calidad en el Hotel Gran Muthu
Almirante Beach en base a los requisitos de la NC ISO 9001:2015 y proyectar
acciones de mejora.
El presente proyecto cuenta con dos capítulos; en el primero se realiza el marco
teórico-práctico referencial que sustenta la investigación y a partir de él se elaborará el
capítulo II en el que se realiza la caracterización de la organización, dando paso a la
aplicación del Método General de Solución de Problema para determinar la(s) causa(s)
que han estado propiciando la deficiencia, para lo cual se proponen un grupo de
soluciones a implementar, así como la elaboración de un plan de acción. La Valoración
Técnico Económico Social Medioambiental donde se evalúan los posibles impactos de
las medidas propuestas desde los puntos de vistas ya declarados Seguidamente se
confeccionarán las conclusiones y recomendaciones derivadas de la investigación. Por

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último aparecerá la bibliografía consultada y un conjunto de anexos que facilitarán la
comprensión de los aspectos tratados.
Para la realización del informe se utilizaron métodos teóricos, como el análisis y
fundamentación lógica del problema a investigar, la interpretación y el procesamiento
de la información obtenida a partir de la revisión de documentación especializada y los
elementos que la relacionan; y métodos empíricos como observación directa, trabajo en
grupo, revisión documental, entrevistas, voto ponderado, diagrama causa-efecto,
método de concordancia de Kendall, que son consideradas técnicas y herramientas
específicas de la Ingeniería Industrial.

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CAPÍTULO I: FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
En este capítulo se realizará una fundamentación acerca de los aspectos que
constituyeron la base para la realización del proyecto que tuvo lugar en el Hotel Gran
Muthu Almirante Beach.
1.1. Gestión de la Calidad
DESARROLLO HISTÓRICO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
El interés de la sociedad por la calidad es tan antiguo como el origen de las sociedades
humanas, por lo que tanto el concepto como las formas de gestionar la calidad han ido
evolucionando progresivamente.  
Esta  evolución está basada en la forma de conseguir la mejor calidad de los productos
y servicios y, en ella, pueden ser identificados cuatro estadios, cada uno de los cuales
integra al anterior de una forma armónica.
Dichos estadios son los siguientes:
1. Consecución de la calidad mediante la Inspección de la Calidad.
2. Consecución de la calidad mediante el Control de la Calidad.
3. Consecución de la calidad mediante el Aseguramiento de la Calidad.
4. Consecución de la calidad mediante la Gestión de la Calidad Total.
Para llevar a cabo una gestión de calidad adecuada en la organización hay que
implantar un sistema de gestión de calidad con el rigor suficiente como para que
podamos evaluar de forma continua nuestro proceso productivo, de forma que no solo
identifiquemos desviaciones, sino que podamos adelantarnos a ellas.
Esto solo se puede conseguir con auditorías periódicas que permitan realizar las
comprobaciones adecuadas a las posibles desviaciones. Y, sobre todo, con
herramientas que nos faciliten la implementación del sistema de gestión de calidad de
manera satisfactoria y eficiente.
El proceso de control que desarrolle la gestión de calidad conlleva una importante
gestión documental y la implicación de todos los responsables y directivos
que participen en una u otra fase del proceso de producción. Por lo tanto, la
comunicación interna es fundamental para que todas las personas implicadas sepan en
todo momento las posibles desviaciones y errores que se pueden producir. De ahí la

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importancia de un software de gestión que permita desarrollar una comunicación de
manera fluida, evitando duplicidades y ahorrando tiempo y dinero a la empresa.
En el proceso de producción, no solo es necesario controlar de forma puntual los
errores y desviaciones que surjan en el proceso, sino que también es fundamental
aprender de ellos para conseguir anticiparnos. De esta manera será preciso
implementar un sistema de gestión de calidad, que repercuta en mayores beneficios
para la organización, derivados entre otras cosas, de una reducción de los costes
monetarios y de tiempo.
Teniendo en cuenta la definición de calidad, podemos hacer distinciones entre:
Control de calidad. Inspección o determinados exámenes que verifican las
propiedades del producto para que este sea satisfactorio.
Gestión de la calidad. Define las directrices a seguir en materia de política de calidad
de una empresa, con competencias de planificación, recursos o procesos.
Según la NC ISO 9000: 2015 la calidad de los productos y servicios de una
organización está determinada por la capacidad para satisfacer a los clientes, y por el
impacto previsto y el no previsto sobre las partes interesadas pertinentes. La calidad de
los productos y servicios incluye no sólo su función y desempeño previstos, sino
también su valor percibido y el beneficio para el cliente.
Para Kotler y Armstrong (2013) la calidad se vincula con el valor y la satisfacción del
cliente. Contrariamente, numerosos especialistas y organizaciones, indican que la
calidad precede a la satisfacción, tales como The International Organization for
Standardiz ISO 8402: 1994.
La definición del propio Ishikawa: "practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar,
manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil
y siempre satisfactorio para el consumidor".
Garvin (1988) habla de un enfoque trascendente para definir la calidad como
excelencia. Para Taylor las tareas realizadas por los operarios debían ser simplificadas
al máximo, de modo que su grado de dificultad fuese el mínimo posible. Con este fin el
flujo de producción era dividido y subdividido de manera tal que cada trabajador solo
realizaba una ínfima parte del proceso de fabricación.

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Ernesto Ché Guevara (1963) definió la calidad como el respeto al pueblo. Para
suraman, B. Zeithaml y L. Berry (1985, 1988) entendieron la calidad como aquella
discrepancia existente entre lo esperado y lo percibido.
Berry (1988) mantuvo la opinión de que la calidad es un tema de servicio, es decir, la
calidad debe ser previsión, no una ocurrencia tardía.
Según Berry, debe ser un modo de pensamiento. Este influye en cada paso del
desarrollo de nuevos servicios, nuevas políticas, nuevas tecnologías y nuevas
instalaciones.
Roger. G. Schrolder (1992) fue firme en la opinión de que la calidad es incluir cero
defectos, mejora continua y gran enfoque en el cliente. Cada individuo tiene la facultad
de definir la calidad con sus complementos.
M. Juran (1993) supuso que la calidad es el conjunto de características que satisfacen
las necesidades de los clientes; que consiste en no tener deficiencias. La calidad es “la
adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente”.
La Gestión de la Calidad según la norma ISO 9000:2015 es el grado (calificación de la
misma que puede ser cuantitativa; número; una escala del 1 al 10; un porcentaje de
satisfacción o también puede ser cualitativo, es decir perceptible, bueno, malo, regular,
excelente) en el que un conjuntos de características inherentes a un objeto (producto;
servicio; proceso; persona; organización; sistema o recurso) cumplen con los requisitos.
El término "gestión ", incluido en la evolución de la calidad, no es más que las
actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización, tales como:
planificación, ejecución, control y acciones de mejora, por lo que la gestión de la
calidad, es encaminar estas acciones para el buen desempeño de la organización en
materia de calidad.
Se puede resumir al plantear que: la gestión de la calidad se considera como la
dirección de acciones que contribuyen a tomar decisiones orientadas a alcanzar los
objetivos trazados y medir los resultados obtenidos para orientar la acción hacia la
mejora permanente del sistema.
Algunos maestros de la calidad hacen alusión al significado de gestión, entre ellos
Jurán, el cual plantea que la gestión de la calidad: "es un enfoque sistemático para
establecer y cumplir objetivos de calidad por toda la empresa”. Dicho autor afirma en su

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libro Manual de Control de la calidad, que la gestión de la calidad se logra a través de
tres procesos claves: la planificación, el control y la mejora de la calidad. Aporte que es
conocido como la trilogía de Jurán.
(Udaondo, 1992) define gestión de la calidad como el modo en que la dirección de la
empresa planifica el futuro, implanta los programas y controla los resultados de la
función de la calidad con vistas a su mejora permanente.
En la norma NC ISO 9000:2015, se plantea que la gestión de la calidad son actividades
coordinadas para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad.

1.1.1 Principios de gestión de la calidad

Los principios de gestión de calidad son las grandes premisas que se utilizan para
transmitir por la alta dirección de la organización con respecto a la calidad. Además
constituyen una regla o creencia profunda y fundamental para dirigir y hacer funcionar
una organización, enfocada a una mejora continua de la ejecución a largo plazo,
centrándose en los clientes al mismo tiempo que trata las necesidades de todas las
partes interesadas. La NC ISO 9000:2015 establece los siete principios de gestión de la
calidad:
 Enfoque al Cliente
El enfoque principal de la gestión de la calidad es cumplir los requisitos del cliente y
tratar de exceder las expectativas del cliente. El éxito sostenido se alcanza cuando una
organización atrae y conserva la confianza de los clientes y de otras partes interesadas
pertinentes. Cada aspecto de la interacción del cliente proporciona una oportunidad de
crear más valor para el cliente. Entender las necesidades actuales y futuras de los
clientes y de otras partes interesadas contribuye al éxito sostenido de la organización.
 Liderazgo
Los líderes en todo los niveles establecen la unidad de propósito y la dirección, y crean
condiciones en las que las personas se implican en el logro de los objetivos de la calidad
de la organización. La creación de la unidad de propósito y la dirección y gestión de las
personas permiten a una organización alinear sus estrategias, políticas, procesos y
recursos para lograr sus objetivos.
 Compromiso de las personas

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Las personas competentes, empoderadas y comprometidas en toda la organización son
esenciales para aumentar la capacidad de la organización para generar y proporcionar
valor. Para gestionar una organización de manera eficaz y eficiente, es importante
respetar e implicar activamente a todas las personas en todos los niveles. El
reconocimiento, el empoderamiento y la mejora de la competencia facilitan el
compromiso de las personas en el logro de los objetivos de la calidad de la organización.
 Enfoque a procesos
Se alcanzan resultados coherentes y previsibles de manera más eficaz y eficiente
cuando las actividades se entienden y gestionan como procesos interrelacionados que
funcionan como un sistema coherente. El SGC consta de procesos interrelacionados.
Entender cómo este sistema produce los resultados permite a una organización
optimizar el sistema y su desempeño.
 Mejora
Las organizaciones con éxito tienen un enfoque continuo hacia la mejora. La mejora es
esencial para que una organización mantenga los niveles actuales de desempeño,
reaccione a los cambios en sus condiciones internas y externas y cree nuevas
oportunidades.
 Toma de decisiones basada en la evidencia
Las decisiones basadas en el análisis y la evaluación de datos e información tienen
mayor probabilidad de producir los resultados deseados. La toma de decisiones puede
ser un proceso complejo, y siempre implica cierta incertidumbre. Con frecuencia implica
múltiples tipos y fuentes de entradas, así como su interpretación, que puede ser
subjetiva. Es importante entender las relaciones de causa y efecto y las consecuencias
potenciales no previstas. El análisis de los hechos, las evidencias y los datos conduce a
una mayor objetividad y confianza en la toma de decisiones.
 Gestión de las relaciones
Para el éxito sostenido, las organizaciones gestionan sus relaciones con las partes
interesadas pertinentes, tales como los proveedores. Las partes interesadas pertinentes
influyen en el desempeño de una organización. Es más probable lograr el éxito
sostenido cuando una organización gestiona las relaciones con sus partes interesadas

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para optimizar el impacto en su desempeño. Es particularmente importante la gestión
de las relaciones con la red de proveedores y socios.

1.1.2 Enfoques de gestión de la calidad

Los sistemas de gestión de la calidad involucran a todas las áreas de una organización.
Al hacer uso de alguna norma como la ISO 9001:2015, es posible hacerlo desde
diferentes perspectivas (Capo Neyra, 2018), pues esta no sólo presenta como enfoque
la gestión por procesos, hay más enfoques de calidad que deben ser tenidos en cuenta
a la hora de implementar y mantener un sistema de gestión de calidad, tales como:
 Enfoques de calidad: han sido desarrollados según la evolución de las diferentes
versiones de la norma. Por lo cual, conforme a las tendencias de la gestión
empresarial a nivel mundial, se desarrollan nuevos enfoques que se incorporan como
parte fundamental de la gestión de la calidad, por ejemplo la gestión por procesos en
la versión del año 2000 o la gestión basada en riesgos en la versión 2015
 Enfoque empresarial: es posible apreciar la relación estratégica – táctica – operativa,
partiendo desde las decisiones tomadas por la alta dirección hasta la gestión de los
procesos y sus actividades, esto permite entender que un sistema de gestión de
calidad es un medio que condiciona los resultados de la organización
 Enfoque desde las áreas funcionales: la gestión estratégica impacta sobre los niveles
funcionales o primarios, al definir aspectos de importancia relevante como la misión y
la visión, lo que se ve reflejado en la política de calidad de la organización y la
operatividad de los procesos. En este sentido, el enfoque por áreas funcionales nos
permite ver el aporte de cada nivel a la gestión de la calidad
 Enfoque basado en procesos: considerando que la entrada de un proceso proviene
de la salida de otro, lo que conlleva a que sean procesos interrelacionados y que
interactúen entre sí, el enfoque por procesos constituye, como lo menciona la ISO
9000, a la obtención de resultados coherentes y previsibles de manera más eficaz y
eficiente.
1.2. Procedimientos para el diagnóstico de la gestión de la calidad
En este epígrafe se hará referencia a algunos de los procedimientos a los que se tuvo
acceso en las distintas literaturas técnicas.

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Metodología de diagnóstico de la calidad elaborada por el Instituto Nacional de
Investigaciones en Normalización (ININ), 1987: Se basa fundamentalmente en el
diagnóstico de las principales áreas que incide en la calidad y la puesta en práctica de
un programa de mejora a partir de los problemas detectados.
1. Estudio minucioso por parte de los compañeros encargados de la imposición de
los cuestionarios de los contenidos de cada elemento componente y de las preguntas
correspondientes.
2. Explicación a la dirección de la empresa de los objetivos y contenido del
diagnóstico.
3. Información de la dirección de la empresa a todos los miembros del consejo de
dirección acerca de los objetivos, contenido, alcance e importancia del trabajo.
4. Elaboración de una programación de entrevistas con todo el personal que en
principio se decida a encuestar.
5. Ejecución de entrevistas.
6. Recopilación de la información.
7. Análisis de la información recopilada.
8. Elaboración y aprobación del programa de trabajo, donde se definen las tareas
quedan respuesta a las deficiencias recogidas en el informe.
9. Conformación del expediente sobre los problemas de calidad en la empresa y
vías para su solución.
Este procedimiento tiene como inconveniente que radica en el enfoque cuantitativo de
las funciones tradicionales. Reduce el diagnóstico a indicadores de eficiencia de
funciones o departamentos, siendo esto insuficiente a la hora de implementar un SGC,
sobre todo si se parte del hecho de que los que gestionan la calidad son las personas.
No brinda información acerca de la dinámica que se genera en relaciones
interpersonales, grupales u organizacionales, no se ocupa de la cultura existente y
limita en gran medida que se manifiesten los enfoques sistémico y de procesos tan
necesarios en la gestión de la calidad. (Martínez Cudina, 2015)
Modelo de diagnóstico organizacional propuesto por Pascual Robles.

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El modelo está conformado primeramente por un arreglo jerárquico de cinco niveles. El
nivel 1 es el de mayor jerarquía y el nivel 5 es el de menor jerarquía. Los elementos de
cada nivel se describen a continuación:
Nivel 1: Enfoque principal: cliente o usuario. El principal objetivo de esta actividad y las
que siguen es satisfacer o exceder las expectativas de los clientes o usuarios de los
productos y servicios, lo cual constituye el fin último y principal de todo sistema de
calidad.
Nivel 2: Participación: directores y trabajadores. El diagnóstico podrá ser realizado por
un despacho especializado por la propia organización o por ambos, en cualquier caso
es vital el Involucramiento de directivos y trabajadores mediante una participación
planificada en todas las actividades del diagnóstico.
Nivel 3: Disciplinas de apoyo, diagnóstico industrial, investigación de operaciones,
comportamiento organizacional y Calidad Total. Estas disciplinas proporcionan bases
para soportar el modelo. El diagnóstico industrial, por ejemplo, proporciona los
indicadores críticos y la medición de los mismos; la investigación de operaciones aporta
la metodología que se debe seguir cuando se identifica un problema, se construye un
modelo y se divisa una solución; el comportamiento organizacional provee los
elementos para identificar los aspectos significativos del comportamiento individual;
finalmente la filosofía de calidad total aporta las bases de un sistema de calidad a
través de los criterios del premio nacional de calidad.
Nivel 4: Operación del modelo: Este nivel se refiere al análisis de los siguientes pasos:
Diseño. Planeación de actividades. Integración del equipo de diagnóstico. Capacitación.
Realización. Procesamiento y análisis de información. Elaboración del reporte y
validación del diagnóstico.
Nivel 5: Bases, organizacional, administrativas, técnicas, herramientas y políticas.
Este modelo tiene entre sus inconvenientes: Que no se describe todo el alcance que
requiere la actividad de gestión de la calidad en la empresa, esto se pone de manifiesto
porque el diagnóstico no es preciso, sobre todo en la definición de las acciones de
mejoramiento siendo este uno de los objetivos fundamentales de la implantación del
SGC, pues permite corregir las deficiencias existentes. Se le resta la importancia que
tienen los proveedores.

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Improven. Consultores para la implantación de un Sistema de aseguramiento de la
Calidad según Normas ISO 9000.
El procedimiento expone tres fases relacionadas entre sí:
1. Focalización y preparación. Consiste en llevar a cabo un análisis conjunto de la
finalidad y enfoque de los trabajos posteriores. Para ello se realizarán una serie de
reuniones con la Dirección de la empresa con el fin de: Presentar el equipo de trabajo;
determinar el personal colaborador de la propia empresa; establecer los objetivos y
alcance del diagnóstico; información al personal de la empresa de la realización del
diagnóstico.
2. Obtención de información base (Consulta de documentos). Se realiza una
exhaustiva toma de datos de las actividades desarrolladas en la empresa. Las
herramientas de trabajo serán las reuniones, con la dirección y con el personal
implicado en las secciones a estudiar que se estime necesario. La información a utilizar
fundamentalmente será: Esquema de procesos, información sobre los procesos
desarrollados, conocimiento de la actual política de calidad de la empresa, sistema de
aseguramiento de la calidad existente, procedimientos actuales de gestión de la
calidad.
3. Evaluación y planificación de actividades. Análisis de la organización, actividades
de control, documentación general y específica, y su grado de implantación y
cumplimiento. En esta primera fase y tras la evaluación citada, se establecerán las
secciones del Manual de la Calidad y Procedimientos de la Calidad que deban ser
elaborados.
Este procedimiento tiene como ventaja que está orientada hacia el aseguramiento de la
calidad, incluye en su definición los requisitos expuestos en las normas ISO 9000.
Además hace un buen análisis de la situación interna de la organización pero tiene
como inconveniente que no toma en cuenta el impacto de las oportunidades y
amenazas que evidentemente influyen en el comportamiento interno de la empresa.
Pasos para la implantación de SGC basados en las ISO 9000(Fernández Hatre, 2002)
1. Identifique las metas que usted quiere lograr.
2. Identifique qué esperan los otros de usted.
3. Obtenga información sobre la familia ISO 9000.

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4. Aplique el modelo ISO 9000 en su sistema de gestión
5. Obtenga la guía en los temas específicos dentro del SGC.
6. Establezca su estado actual, determine las insuficiencias en su SGC con respecto a
los requisitos de ISO 9001:2000.
7. Determine procesos necesarios para proporcionar productos a sus clientes.
8. Desarrolle un plan para eliminar las insuficiencias en el paso 6 y desarrolle los
procesos en el paso 7.
9. Lleve a cabo su plan.
10. Realice la auditoría interna periódicamente.
11. ¿Usted necesita demostrar la conformidad?
12. Realice la auditoría por un tercero.
13. Continúe mejorando su negocio.
Este procedimiento tiene como inconveniente que sólo se profundiza en el diagnóstico
de los requisitos de las normas y no se hace énfasis profundo en la cultura de la
calidad, ni en la formación, aspectos tan importantes a la hora de elaborar el
diagnóstico.
Para lograr la implementación de un SGC basado en las normas ISO 9001, es de vital
importancia poseer una cultura de empresa fuerte y bien implantada. Cada empresa
debe realizar un diagnóstico de su situación cultural para obtener conclusiones acerca
de lo más conveniente para llevar a cabo la transformación cultural que se necesita
para implantar un SGC.
Procedimiento Metodológico para la implantación de un SGC en entidades de la
producción y de los servicios elaborada por el colectivo de profesores de la disciplina
Calidad del departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de Holguín
Este procedimiento metodológico está compuesto por siete fases:
Fase I. Diagnóstico
Fase II. Diseño o proyección del SGC
Fase III. Documentación del SGC
Fase IV. Implantación del SGC
Fase V. Revisión y evaluación del SGC
Fase VI. Certificación

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Fase VII. Seguimiento
Ventajas: tiene un enfoque a proceso más profundo donde no solo se analizan los
procesos sino que se valora su interrelación y se hace un análisis del cumplimiento de
los requisitos que exige la norma NC ISO 9001:2008, así como se resalta la necesidad
del involucramiento de la alta dirección y la creación de un grupo gestor que guíe su
aplicación. (Martínez Cudina, 2015)
Desventajas: a partir de la actualización de la norma ISO 9001:2008 por la norma ISO
9001:2015 se producen cambios en los requisitos por lo que puede verse afectada su
aplicación.
Procedimiento para implementar la transición hacia la ISO 9001 del 2015. Tesis de
maestría en Ingeniería Industrial, autora Ingeniera Maydi Guach Leyva en el año 2008.
Ventaja: permite al SGC de la organización transitar de manera eficiente y eficaz hacia
los requisitos de ISO 9001:2015, permitiendo mejorar el SGC y la gestión empresarial,
al mismo tiempo es una excelente vía para organizar y gestionar la forma en que las
actividades de trabajo crean valor para el cliente y otras partes interesadas. El mismo
utiliza un enfoque a procesos, el pensamiento basado en riesgos y el uso del ciclo
PHVA, que se aplican en función de la situación que se encuentra la organización sin
que en ello influya el tipo o tamaño de la misma.
Procedimiento para la implementación de un sistema de gestión de la calidad soportado
en el uso de las TICS, Ing. Ernesto José Lorenzo Llanes, año 2013.
Ventajas: En el procedimiento se destaca la utilidad del uso de las TICS como
herramientas de apoyo a la gestión empresarial y en particular, a la gestión de la
calidad. Utiliza un enfoque a procesos.
Como se ha expresado muchos de los procedimientos metodológicos mencionados que
aunque en el momento de su creación jugaron un papel importante en lo que respecta a
la realización de diagnósticos de la calidad y permitieron encontrar en muchas
empresas los principales problemas en esta materia ; ya en estos momentos su
aplicación resulta insuficiente al no tener en cuenta los requisitos de los sistemas de
gestión de la calidad que se establecen en la norma NC ISO 9001:2015, ni tampoco los
principios de la gestión de la calidad que se establecieron por primera vez en las
normas NC ISO 9000 del 2000.

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Diseño del procedimiento de un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) según la
norma NC ISO 9001:2015. Trabajo de Diploma en Ingeniería Industrial, autora Ing.
Yoanna Melendez Gutiérrez, año 2017.
Ventajas: puede ser aplicado a organizaciones, independientemente del grado de
madurez que pueda presentar en los SGC que las mismas poseen, es decir, se puede
partir de las siguientes situaciones: organizaciones sin un SGC, organizaciones con un
SGC implementado no certificado, organizaciones con un SGC implementado y
certificado, organizaciones con un manejo integrado de sistemas de gestión. Permite al
SGC de la organización transitar de manera eficiente y eficaz hacia los requisitos de
ISO 9001:2015, permitiendo mejorar el SGC y la gestión empresarial.
Procedimiento para la implementación del sistema de gestión de la calidad NC ISO
9001:2015 con la aplicación de herramientas informáticas, autor Gerardo Capo Neyra,
año 2018.
Ventajas: se destaca la utilidad del uso de las herramientas informáticas para el apoyo
a la gestión empresarial y en particular, a la gestión de la calidad. Se empleó el enfoque
a procesos, el pensamiento basado en riesgos y el uso del ciclo PHVA, herramientas
informáticas que se aplican en dependencia de las necesidades y el estado de la
organización, lo que propicia que se logre un impacto positivo en el despliegue de la
gestión de la calidad, así como favorecer el pensamiento preventivo y de mejora
continua. El procedimiento propuesto puede ser generalizado o aplicado en las
industrias poligráficas del grupo empresarial GEOCUBA u otras de la rama poligráfica
del sector de la economía.
1.3 Sistema de Gestión de la Calidad
Un sistema de gestión de la calidad (SGC) es una estructura operacional de trabajo,
bien documentada e integrada a los procedimientos técnicos y gerenciales, para guiar
las acciones de la fuerza de trabajo, la maquinaria o equipos, la información de la
organización de manera práctica y coordinada que asegure la satisfacción del cliente y
bajos costos para la calidad.
En otras palabras, un sistema de gestión de la calidad es una serie de actividades
coordinadas que se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos (recursos,
procedimientos, documentos, estructura organizacional y estrategias) para lograr la

15
calidad de los productos o servicios que se ofrecen al cliente, es decir, planear,
controlar y mejorar aquellos elementos de una organización que influyen en satisfacción
del cliente y en el logro de los resultados deseados por la organización.
Si bien el concepto de Sistema de Gestión de la calidad nace en la industria de
manufactura, estos pueden ser aplicados en cualquier sector tales como los de
Servicios y Gubernamentales. En particular, Zeithmal, Parasuraman y Berry (1993)
diseñaron el "modelo de las deficiencias" en la gestión de la calidad en las empresas de
servicios.
Implementación
Una organización debe tomar en cuenta la siguiente estructura:
1. Estrategias: Definir políticas, objetivos y lineamientos para el logro de la calidad y
satisfacción del cliente. Estas políticas y objetivos deben de estar alineados a los
resultados que la organización desee obtener.
2. Procesos: Se deben determinar, analizar e implementar los procesos, actividades y
procedimientos requeridos para la realización del producto o servicio, y a su vez,
que se encuentren alineados al logro de los objetivos planteados. También se deben
definir las actividades de seguimiento y control para la operación eficaz de los
procesos.
3. Recursos: Definir asignaciones claras del personal, Equipo y/o maquinarias
necesarias para la producción o prestación del servicio, el ambiente de trabajo y el
recurso financiero necesario para apoyar las actividades de la calidad.
4. Estructura Organizacional: Definir y establecer una estructura de
responsabilidades, autoridades y de flujo de la comunicación dentro de la
organización.
5. Documentos: Establecer los procedimientos documentos, formularios, registros y
cualquier otra documentación para la operación eficaz y eficiente de los procesos y
por ende de la organización
En la actualidad estamos frente a un mundo competitivo, donde encontramos nuevas
tecnologías que nos sorprenden día a día, los clientes son cada vez más exigentes,
requieren productos o servicios con características que satisfagan sus necesidades y
expectativas. Es por ello que las organizaciones deben trabajar en pro de la satisfacción
total de sus clientes, mediante un proceso de mejora continua e implementar normas

16
estandarizadas para lograr la calidad máxima de los productos o servicios que ofrecen.
Es importante la plena colaboración de todo el personal de la organización o empresa,
para que sea efectivo el servicio realizado, y que de esta manera se obtengan
excelentes resultados para la empresa.

1.3.1 Beneficios para una organización de implementar un sistema de gestión de

la calidad basado en la Norma Internacional ISO 9001-2015:
Su uso puede generar una mayor eficacia, un estimular anímicamente a los empleados,
y hasta dotar a una empresa con reconocimiento internacional. Pero esos son solo
algunas de las ventajas.
Un sistema de gestión de calidad (SGC) abarca un conjunto de normas y estándares
internacionales que, interrelacionados entre sí, promueven el cumplimiento de los
requisitos de calidad en una organización. Esto contribuye que los productos, servicios,
y todos los procesos relacionados a ellos, cumplan con las condiciones que se les
exige.
Principales beneficios de contar con un sistema de gestión de calidad:
 Generar mayor eficiencia. Las empresas con un SGC tienen el objetivo de
maximizar la eficiencia y la calidad de sus procesos. Establecen pautas para ser
seguidas por todos los empleados con el fin de llevar a cabo procesos comerciales y
capacitaciones más sencillas y menos agotadoras en términos de tiempo o gasto
financiero. 
 Estimula la moral de los empleados. Las funciones claras y definidas, los sistemas
de capacitación establecidos, así como una clara comprensión de cómo sus roles
afectan la calidad y el éxito del negocio, son propios del enfoque de un SGC. Este
busca que los empleados estén motivados y satisfechos, ya que así se
desempeñarán adecuadamente en la organización. 
 Ofrece reconocimiento internacional. ISO 9001, la norma que establece los
requisitos para la implementación de un SGC, es una marca mundial de gestión de
calidad. Al implementar este sistema, tu negocio parecerá digno de confianza. El
objetivo de muchas empresas es exportar a nivel internacional, y la acreditación ISO
contribuirá en gran medida a establecer la credibilidad en el ámbito comercial
internacional. 

17
 Mejora la gestión de procesos. Los directivos pueden aprender qué mejoras son
necesarias en un negocio a través de un sistema de documentación y análisis. Este
es un procedimiento cuidadosamente planificado e implementado, que garantizará la
toma de decisiones correctas para el negocio y la eliminación de los riesgos de
cualquier error costoso. 
 Ofrece niveles más altos de satisfacción del cliente. ISO 9001 se basa en el
principio de mejora continua. El estándar permite a las empresas definir qué debe ser
un producto de calidad y cómo deben satisfacerse las necesidades de los clientes.
Así, proporciona a las empresas el marco para revisar periódicamente si se
satisfacen estas necesidades, con el objetivo de una mejora continua.
Los beneficios, entonces, se ven reflejados en los resultados positivos a mediano y
largo plazo en una empresa. Ahí radica la importancia de implementarlo, más allá de
que constituya un reto perfeccionar los procesos para cumplirlo.
1.4. Método General de Solución de Problemas y técnicas asociadas
El MGSP es una técnica para la toma de decisiones que consiste en examinar el
problema desde sus raíces, siendo un conjunto de seis pasos que permiten realizar un
análisis profundo sobre la deficiencia existente en busca de la solución óptima.
Se basa en un ciclo de mejora continua, el que, usando diferentes técnicas para
recopilar y procesar la información, obedece a la identificación y selección del
problema, al análisis del mismo, a la generación de las soluciones potenciales, optando
y planteando la mejor, ya que después de puesta en práctica, se evaluará dicha
solución y comenzará el ciclo nuevamente con el diagnóstico de un nuevo problema.
Este método se realiza en equipos de trabajo mayormente para lograr que la decisión
escogida sea positiva para todos, además explota la creatividad y la mente humana,
buscando así mejores energías(Alonso Becerra 2007).

1.4.1. Etapas del Método General de Solución de Problemas:

Paso 1.- Identificación y selección del problema
La identificación y selección del problema tiene dos objetivos fundamentales, presentar
una definición del problema claramente comprensible para los miembros del grupo, y
que el grupo defina la “condición deseada” a alcanzar mediante su solución.

18
Para solucionar un problema lo primero que hay que hacer es identificarlo
adecuadamente para evadir la confusión que puede presentarse en este paso entre
problemas sintomáticos y problemas esenciales, lo que se logra describiéndolo como
realmente existe y evita que se trabaje sobre el problema erróneo. Identificar
correctamente el problema representa tener de antemano el 50 % de su solución.
La identificación del problema incluye también establecer con claridad los requisitos
mínimos que debe cumplir la decisión que se toma, es decir, contener la condición
deseada.
Procedimiento para la identificación y selección de problemas:
✔ Hacer un listado de los problemas potenciales por cualquiera de los métodos de
generación de ideas
✔ Revisar, combinar, eliminar y clasificar: Esta es una forma de procesar la
producción de ideas y tiene como objetivos comprobar que todos en el grupo entiendan
cada una de ellas, esclarecer aquella idea que alguien no entienda por quien la aportó y
modificar la lista mediante la fusión de ideas. En este proceso los miembros del grupo
elaboran la definición del problema, la que debe describir con precisión la condición tal
como existe.
✔ Se procede a realizar la reducción del listado con la finalidad de obtener una cifra
manejable de ideas y además encontrar los problemas que son fundamentales y sobre
los cuales el grupo desea influir. La reducción del listado constituye uno de los
instrumentos que se utilizan para buscar el consenso del grupo. En esta etapa también
pueden ser utilizados, con igual finalidad de obtención de consenso, otros instrumentos
como son la votación ponderada, las comparaciones apareadas, el costo-beneficio y las
hojas de balance.
✔ Formular la condición deseada: una vez definido y seleccionado el problema se
procede a plantear cual es la condición deseada, es decir, el estado en que debe estar
la situación, una vez solucionado dicho problema.
Paso 2.- Análisis del problema
Después de haber identificado y seleccionado el problema, el grupo identifica las
causas principales del mismo.
El análisis del problema se realiza a través del siguiente procedimiento:

19
1. Confirmación de que el problema existe realmente: Se deben identificar y recoger
los datos requeridos para confirmar que el problema identificado es real. Los mismos
datos pueden también indicar cuando y donde el problema es más grave.
2. Presentación gráfica de los datos: Esta forma de presentación de los datos
permite, especialmente a las personas que trabajan en grupos, usar la información con
mayor facilidad. Para presentación de los datos pueden utilizarse las siguientes
técnicas: Planilla de comprobación; histograma; gráfico de sectores; gráfico de tiempo y
otros.
3. Identificación de las causas potenciales.
Instrumentos más utilizados:
● Diagrama causa – efecto que permite identificar y poner de manifiesto todas las
causas potenciales que están contribuyendo a la existencia del problema bajo
consideración.
● Análisis campo fuerza para identificar aquellas fuerzas que ayudan o impiden
cerrar la brecha que existe entre donde se encuentra la organización y donde debe
estar.
● Análisis de Pareto para separar un pequeño número de factores significativos de
la gran masa de factores insignificantes.
Paso 3.- Generación de soluciones potenciales
El objetivo fundamental de este paso es que el grupo genere tantas vías de solución
como sea posible. La búsqueda de soluciones debe comenzar revisando la definición
del problema, la condición deseada y las causas claves que lo determinan. Para la
generación de soluciones potenciales se emplean métodos de consulta individual y
colectiva utilizando un conjunto de instrumentos entre los que se encuentran: la
encuesta, las mesas redondas, los grupos nominales, la tormenta de ideas, el método
Delphi, el método 635, Philips 66 y otros.
Paso 4.- Selección y planificación de la solución
El objetivo de este paso es que el grupo decida cuál del conjunto de soluciones
generadas para la solución del problema constituye la óptima para lo que debe sopesar
las ventajas y desventajas de cada una. Es muy importante en este paso que el grupo

20
se apoye en criterios de otras personas que participarán o se verán afectados por la
puesta en práctica de la solución.
Para la selección de la solución es necesario también utilizar un conjunto de
instrumentos para la consecución del consenso del grupo al igual que los expuestos en
el paso 1. La planificación de la solución debe incluir la asignación de responsabilidades
y el establecimiento de fechas para su ejecución.
Paso 5.- Aplicación de la solución
Es necesario señalar que en el trayecto entre el planeamiento y la puesta en práctica de
la solución es donde fracasan muchas aparentes “buenas soluciones”. Por ello es
recomendable seguir el siguiente procedimiento:
● Comunicar la solución a los implicados.
● Si las personas que tienen que ver con la implantación de las medidas previstas
no están conscientes de los cambios que resultarán de la de la implantación de la
solución, es muy probable que el que el plan fracase. Por ello es necesario que se le
informe sobre las tareas que se realizarán.
● Lograr el compromiso necesario
● Es muy importante lograr el compromiso inicialmente del director, de los
individuos claves y de otros grupos afectados para llevar a efecto los cambios
propuestos.
● Actualización del plan.
● Si los planes de solución requieren la introducción de algún cambio de
importancia, será necesaria su actualización ya que si no se hace se corre el riesgo de
no lograr su propósito original.
● Ejecutar los planes de contingencia.
● Si la aplicación de la solución se ha dividido en fases sucesivas y la fase 1 tomó
menos tiempo del esperado, se debe adelantar la fase 2 y si ocurre lo contrario se debe
atrasar.

1.4.2. Técnicas asociadas al MGSP

Entrevista estructurada: se llevan a cabo con un formulario bien diseñado previamente
establecido. Pueden llevarse a cabo con varias fuentes de datos, y a través de medios
alternativos, como por teléfono o en persona. La entrevista es una conversación

21
dirigida, con un propósito específico y que usa un formato de preguntas y respuestas.
Una entrevista es un diálogo en el que entrevistador hace una serie de preguntas al
entrevistado, con el fin de conocer mejor sus ideas, sus sentimientos y su forma de
actuar. Existen dos tipos de preguntas: cerradas y abiertas.
La Encuesta: permite recopilar información concreta sobre hechos pasados. Es
eficiente para obtener volúmenes de información. Es útil para comprobar unas
hipótesis, bajo la forma de relaciones entre dos o más variables. Para su llevarla a cabo
es identificar la información necesaria; decidir quien posee la información más
confiable; planificar como utilizar la información; desarrollar preguntas que permitan
respuestas precisas, sin ambigüedades; confeccionar el cuestionario de forma breve,
sencilla y clara y ensayar las preguntas con varias personas para descubrir las que no
están claras.
Observación: consiste en observar a las personas cuando efectúan su trabajo. Permite
al investigador conocer mejor el sistema. La observación puede emplearse para
verificar los resultados de una entrevista, o bien como preparación de la misma. La
observación tiende a adquirir mayor recopilación, acumulación y transformación de los
datos. Para ello es importante determinar y definir aquello que se va a observar; estimar
el tiempo necesario de observación; obtener la autorización para llevar a cabo la
observación y explicar a las personas que van a ser observadas lo que se va hacer y
las razones para ello.
La tormenta de ideas o de cerebros (brainstorming): es una técnica para la generación
de ideas que fue creada por Alex Osborn en los finales de 1930. La tormenta de ideas
tiene como objetivos: la obtención de un máximo de ideas, aumentar la probabilidad de
respuestas útiles que después pueden ser combinadas y perfeccionadas, alentar las
ideas de otros y contribuir a desarrollarlas y analizar la idea separadamente de quien la
generó (despersonificarla).
Voto Ponderado: se utiliza para cuantificar las posiciones y preferencias de los
miembros del grupo ya sea en la etapa de selección del (los) problema (s) como en la
selección de la (s) solución (es). Para la utilización de la votación ponderada
primeramente se elabora un modelo cuadriculado en que por filas se establecen los
nombres de los miembros del grupo y por columnas las opciones (problemas o

22
soluciones). A cada miembro del grupo se le asigna un número de votos para que se
distribuya según sus preferencias. Como regla general, el número de votos debe ser,
aproximadamente, 1 1/2 veces el número de opciones y los votos se solicitan y
registran por opción y no por personas.
Método de concordancia de análisis de Kendal:
1. Cálculo del factor de comparación.

2. Cálculo de ∆ i y ∆ i2

3. Cálculo del factor de concordancia (W).

K

Δi
2

12 ∑
i=1
W=
m ( k −k )
2 3

Si W ¿ 0,5 La opinión de los expertos concuerda y es confiable.

Si W ‹0,5 La opinión de los expertos no concuerda y no es confiable.
Se construye el gráfico correspondiente al método de Kendal.
En dependencia del ordenamiento que hicieron los expertos, se seleccionarán las
características más importantes. Si se realizó de forma ascendente se seleccionarán los
aspectos que queden por debajo de T y si fue descendente serán los que queden por
encima de T.
Comparación Apareada: sirve para escoger la mejor idea dentro de un grupo;
primeramente cada problema identificado o cada solución del problema se enfrenta
cara a cara a cada uno del resto, luego en cada “enfrentamiento”, los miembros del
grupo votan por los de su preferencia (incluso cuando estimen que ninguna debe ser
seleccionada deben elegir una de las dos opciones). Y después en cada comparación
cada miembro del grupo tiene un solo voto.
Diagrama Ishikawa, Diagrama Causa-Efecto o “Espina de pescado”: es una de las
mejores técnicas para analizar problemas. Enfoca sistemáticamente los efectos y las
causas que los provocan. Para ello, se escoge un problema a investigar, luego se

23
definen las ramas o espinas más importantes a analizar y se llenan con las principales
afectaciones en cada rama, las que a su vez se complementan con las causas
fundamentales y así sucesivamente.
Gráfico de Pastel: es un recurso estadístico que se utiliza para representar porcentajes
y proporciones. El número de elementos comparados dentro de una gráfica circular
suele ser de más de cuatro. El empleo de tonalidades o colores facilita la diferenciación
de los porcentajes o proporciones. A diferencia de otros tipos de gráficos, el circular no
tiene ejes “x” o “y”.
Gráfico de barras: es una forma de representar gráficamente y comparar un conjunto de
datos o valores. Está conformado por barras rectangulares de longitudes proporcionales
a los valores representados. Las barras pueden orientarse horizontal o verticalmente.
Tabla: es un modo de organizar la información, generalmente en filas y columnas, que
ayuda a la mejor comprensión de los datos estudiados. En el transcurso del trabajo se
han empleado numerosas tablas para la recopilación de información.
Plan de Acción: Un plan debe incluir Tarea para ello se pregunta ¿Qué? Medida se
llevará a cabo, Responsable ¿Quién? La controlará, Fecha ¿Cuándo? Se
implementará, Recursos ¿Cuánto? debemos usar para darle cumplimiento y la
Observación del impacto de la medida implantada.

24
CAPÍTULO II: APLICACIÓN PARCIAL DEL MÉTODO GENERAL DE SOLUCIÓN DE
PROBLEMAS EN HOTEL GRAND MUTHU ALMIRANTE BEACH DE HOLGUÍN
2.1 Caracterización del sistema su funcionamiento y desempeño
El Hotel Grand Muthu Almirante Beach pertenece al Grupo de Turismo Cubanacan S.A.
y está administrado por la cadena hotelera Muthu Hoteles. Este majestuoso hotel cinco
estrellas ocupa un área de 7,10 hectáreas y opera bajo la modalidad todo Incluido, se
encuentra ubicado en el litoral norte holguinero a solo 100 metros de la playa
Guardalavaca, a 60 Km de la ciudad de Holguín y a 72 Km del Aeropuerto Internacional
Frank País. Esta instalación está enfocada al turismo de sol y playa, atendiendo
además al segmento de familias, bodas, lunas de miel, grupos y eventos con la
importante particularidad de contar con un servicio sólo adultos en la sección Maharajá,
combinando muy bien la naturaleza con un alto nivel tecnológico.
Objeto social:
1. Prestar, promover y comercializar de forma mayorista y minorista, los servicios de
alojamiento, gastronómicos, recreativos y otros propios de las actividades hoteleras.
2. Comercializar y operar de forma minorista opcionales turísticas asociadas con los
servicios y actividades ofertados por el Hotel y no incluidas en el paquete turístico.
3. Arrendar equipos y accesorios complementarios a la actividad fundamental.
4. Prestar servicios de arrendamiento de locales y espacios en su instalación para el
desarrollo de actividades complementarias.
Misión: ‘’Almirante’’, un hotel de sol, playa y familia, diseñado para superar las
expectativas de nuestros clientes, en un ambiente familiar donde la tecnología se
armonice con la naturaleza, combinando excelencia, profesionalidad y la motivación de
los trabajadores para ofrecer un servicio cinco estrellas.
Visión: (Hasta 2025) Desarrollar un producto competitivo en el mercado Internacional,
combinando naturaleza, profesionalidad y motivación para lograr mantener un servicio
de excelencia mejorado, que nos permita convertirnos en líderes de la Hotelería del
Caribe.

2.1.2 Identificación y caracterización de los procesos

En el (Anexo 1) se puede observar el Mapa de Procesos del Hotel Gran Muthu
Almirante Beach, donde se encuentran identificados cada uno de sus procesos, sus

25
entradas y salidas. No se evidencia las relaciones entre cada uno de ellos, y no se
encuentran correctamente identificados sus procesos transversales debiendo ser estos
la mejora continua y el control interno. Tampoco evidencia la comunicación, información
y retroalimentación necesarias.
Calidad
El hotel posee un alto indice de satisfacción de sus clientes cerrando el año con los
siguientes indicadores: tabla 2.5
Tabla 2.1: Indicadores de calidad
Indicadores Poneración

Relación calidad-precio 4.88

Nivel de satisfacción 4.76

Nivel de expectative 4.71

Entre los comentarios más comunes tenemos:

Positivos:
1. Disfruté las actividades de animación. Súper.
2. Bello hotel, bella playa, bello servicio.
3. Que siga la calidad del hotel, el personal fantástico, me encantó la animación.
4. Continúen manteniendo estos estándares y gran trabajo el del equipo de
animación con la zumba.
Negativos:
1. Mejorar la variedad en el Buffet
2. Mejorar el acceso para sillas de ruedas a la playa, por ejemplo, mejorar los
baños públicos para las personas discapacitadas, automatizar la puerta, lavabo, etc
3. Los ascensores a veces no funcionan, le faltan botones y tenemos que usar las
escaleras
Según los sitios de opinión el Hotel Gran Muthu Almirante Beach se encuentra evaluado
en:
 Monarc: Rating: subimos de 4.37 a 4.38 puntos. 1 opinión positiva.
 Google: Rating: 3.8 puntos. 8 opiniones, todas positivas.

26
 Tripadvisor: Rating: 4,5 puntos. Se generaron 6 opiniones, todas positivas. Nos
mantenemos en el Ranking: 51 en calificación del viajero, 5 en relación calidad-precio.
Evidenciando que tiene buen puntaje en Tripadvisor, pero en Google y en Monarc
tienen valores inferiores a los 4.5, por lo que aún falta potenciar el posicionamiento del
hotel.
Caracterización de los Recursos Humanos
El hotel cuenta con un total de 440 trabajadores de los cuales 165 son mujeres,
representando el 37.5% y 275 hombres con una representación del 62.5 %, lo que
demuestra la superioridad del género masculino. Según su categoría ocupacional el
57% de los trabajadores pertenecen al servicio, el 10% son técnicos, el 30% obreros y
el 3% cuadros, observándose de este modo que la mayor parte de los trabajadores
pertenecen al servicio. Según la modalidad de contratos, 165 trabajadores son fijos, 38
contratos cíclicos, 314 según las necesidades del servicio y 3 de adiestramiento laboral,
mostrándose superioridad en la contratación según las necesidades del servicio.
(Anexo 2)
Proveedores
El abastecimiento de los recursos materiales, es un elemento decisivo en la prestación
del servicio del hotel. Los proveedores y renglones más significativos son:
Comercializadora ITH y A.T. Comercial (encargadas de suministrar víveres e insumos),
Combinado Cárnico (carnes), Frutas Selectas (viandas, frutas y hortalizas), Combinado
Lácteo Rafael Freyre: (leche, yogurt, queso y helado), Empresa de Bebidas y refrescos
EMBER, Bucanero S.A (cerveza), Cultivos Varios ( viandas, frutas y hortalizas),
EMSUNA, Pesca Caribe (mariscos y pescado), SERVISA (cárnicos, comestibles y
confituras), ETECSA (comunicaciones) y UNE (electricidad).
Producto
El Hotel posee en su totalidad 514 habitaciones, de ellas 461 pertenecen la sección
Estándar y 53 a la sección Maharajá destinadas sólo para adultos mayores de 18 años,
todas las habitaciones poseen aire acondicionado, teléfono, secador de pelo, plancha y
tabla para planchar, cafetera, ventilador de techo, sistema de luces inteligentes,
cargador USB, caja de seguridad, TV con canales propios y satelitales además de un
mini fridge. Las categorías de habitaciones en la sección Estándar se desglosan de la

27
siguiente forma: 316 estándar (39.30 m²), 52 estándar vista mar, 39 familiares (2
habitaciones comunicantes), 11 junior suites (45.20 m²) y 4 suites (82.80 m²). En la
sección Maharajá 52 habitaciones son junior suites (45.20 m²) y 1 suite (94.20 m²). En
la sección Estándar 4 habitaciones tienen facilidades para minusválidos, 54 tienen
bañera, 90 son comunicantes, 81 tienen vista al mar, 380 vista jardín, 230 con 2 camas,
231 con cama matrimonial y sofá cama además de servicio de mayordomía para las 4
suites. En la sección Maharaja todas las habitaciones tienen servicio de mayordomía,
bañera y ducha, 8 son comunicantes, 17 tienen vista al mar, 24 vista piscina, 12 vista
jardín, 26 con 2 camas, 27 con cama matrimonial y 52 tienen además un sofá cama.
Para el desarrollo de eventos y la atención a grupos incentivos el hotel cuenta con dos
salas polivalentes equipadas con los mejores medios técnicos: pizarra, proyector,
pantalla de proyección, presentador inalámbrico con puntero láser, servicio para
traducción simultánea, TV LED, audio, micrófonos, laptop, pódium y aire acondicionado,
la capacidad máxima de ambas salas juntas es de 130 personas (65 personas por
sala). Para eventos con un mayor número de participantes se puede utilizar el teatro de
animación con capacidad para 500 personas y equipado con tecnología de última
generación.
Los servicios no incluidos son: atención médica primaria, SPA, renta de autos y motos,
tiendas, correo postal, salón de reuniones, eventos, lavandería, cava de vinos, bebidas
de alto estándar, cenas exclusivas, servicio telefónico nacional e internacional.
La instalación tiene 5 piscinas de agua dulce, una para actividades recreativas, una
activa, una pasiva, una para niños y otra para adultos en la sección Maharaja. Como
entretenimiento ofrece animación diurna, nocturna e infantil, deportes náuticos no
motorizados como kayak, bicicletas acuáticas, surfing, snorkelling y catamarán, en el
club deportivo se pueden practicar varios deportes como tenis de campo, baloncesto,
voleibol y fútbol en 2 canchas multifuncionales iluminadas además de existir un área
para el tiro deportivo, también se puede disfrutar de una sala de juegos con actividades
pasivas y computarizadas, juegos de billar y tenis de mesa. Otras áreas importantes de
animación son el teatro, club nocturno, club para bebés y niños, parque infantil, acuático
e inflables, también está disponible el servicio de niñera con un costo extra y en un
horario específico. El SPA tiene un salón de belleza, hidromasaje, sauna, baños de

28
vapor, cabinas para tratamientos y masajes (4), cabina para tratamiento y masajes en
pareja (1), jacuzzi y pediluvios (2). El gimnasio está climatizado y cuenta con un área
para ejercicios cardiovasculares y otra para ejercicios de fuerza siempre bajo la
supervisión de un instructor altamente calificado.
El Hotel Almirante cuenta con 6 restaurantes climatizados siendo uno de ellos exclusivo
para la sección Maharaja que funcionará como Snack 24 horas en la terraza y como
restaurante a la carta para servicio de desayuno, almuerzo y cena en su interior. El
resto de los restaurantes están disponibles para todos los clientes del hotel y se
desglosan de la siguiente forma: restaurante buffet “Las Palmas” con capacidad para
540 personas y servicio de desayuno, almuerzo y cena brindando gran variedad de
comidas nacionales e internacionales, restaurante italiano “Rosmarino” con capacidad
para 70 personas, restaurante japonés “Yukata” con capacidad para 68, restaurante
marinero “Mar Adentro” con capacidad para 70 clientes, este restaurante también
funcionará como Snack 24 horas en otra sección del mismo con una capacidad máxima
para 128 clientes, restaurante gourmet “Élite” con capacidad para 70 personas. Los
restaurantes especializados antes mencionados estarán disponibles sólo para el
servicio de cena con previa reserva y tienen código de vestuario.
Los 10 bares garantizan el servicio de bebidas nacionales e internacionales en el hotel
entre los que destacan el Lobby Bar “Esmeralda” y el Snack Bar “Mar Adentro” ambos
con servicio 24 horas, el bar Mirador “Zafiro” con servicio incluido desde las 10:00 horas
hasta las 17:45 horas y servicio con cargo extra desde las 20:00 horas hasta las 22:45
horas con bebidas Premium disponibles durante ese horario. El resto de los bares para
el disfrute de los clientes son: el Cigar Bar “Bariay”, el bar Club Nocturno, el bar Teatro,
el bar de la Sala de Juegos, el bar Maharaja en la sección sólo adultos con servicio 24
horas y bebidas Premium incluidas, el Aqua Bar y el bar Playa++.
Canales de distribución
El hotel comercializa el producto turístico para el mercado internacional a través de los
diferentes tours operadores el comercio electrónico ya sea través de su página web o
las diferentes agencias de viajes estas también lo venden para el mercado nacional y
también mediante la red de venta minorista, distribuida por todas las ciudades, los

29
paquetes que incluyen transportación y el alojamiento con todos los servicios derivados
a la actividad hotelera incluidos dentro del hotel.
La instalación busca ser el mejor prestador del mercado, intentando siempre ofrecer el
mejor mix de precios, validez de oferta y excelencia en la calidad del producto turístico.
Los criterios de comunicación son determinantes para su éxito. Contando con productos
y servicios de calidad, lo único que se necesita para completar el negocio es una buena
estrategia comunicacional y realizarlo mediante un plan de marketing basado en el
entorno digital es una oportunidad sumamente aprovechable. Si bien a lo largo del
pasado año, el hotel se ha ido ganando su lugar dentro del mercado aun debe
posicionarse entre los nuevos mercados emisores y crear una buena fidelización de los
clientes para así aumentar el índice de repitencia.

2.1.3. Impacto medio ambiental del sistema

El hotel Gran Muthu Almirante Beach guía sus esfuerzos para prevenir, solucionar y
mitigar los principales problemas medio ambientales que su actividad turística genera.
Se aplican políticas que propician la sostenibilidad en el desarrollo, se implementan
acciones encaminadas a la disminución de los índices de consumo de agua y
portadores energéticos, así como el reciclaje de los desechos que se generan en la
prestación de sus servicios.
2.2. Diagnóstico de la calidad través de la NC ISO 9001: 2015
Se diagnosticará el SGC del hotel basado en los requisitos de la NC ISO 9001: 2015,
para ello además de revisión de documentos, también se entrevistará al especialista de
calidad.
4.1 Documento donde se establece la planificación estratégica. Verificar:
a) En la planificación estratégica están incluidas las cuestiones externas e
internas, positivas y negativas o en qué otro documento.
b) Las positivas fueron valoradas como fortalezas y oportunidades y las
negativas como debilidades y amenazas.
c) Mostrar herramientas empleadas para determinar las cuestiones internas y
externas.
Evidencias de que se realiza el seguimiento y revisión de la información sobre
las cuestiones internas y externas, métodos y vías empleadas para ello.

30
Observación 1: El Hotel tiene determinadas las cuestiones externas e internas En la
parte interna cuenta con una clara definición de la estructura organizativa presente en el
organigrama, existe una política donde están determinadas la misión y visión, así como
los objetivos estratégicos de la dirección. Se tiene un listado de afectaciones
recurrentes como: problemas técnicos en habitaciones y ascensores, mal servicio en la
zona vip del hotel, escasas habitaciones para impedidos físicos, etc. En relación a la
parte externa cuenta un procedimiento para la compra de insumos.
Observación 2: Los subdirectores por procesos, así como los encargados de cada área
se encargan de velar por la calidad de los servicios y todas las semanas se realizan
consejos de dirección donde se evalúan en conjunto el cumplimiento de lo planificado y
se proyectan nuevas estratégias en función a la mejora.
Para el diagnóstico externo se realizaron entrevistas al personal administrativo,
teniendo como resultado el siguiente análisis:
Factores culturales:
Observación 3: El Hotel mantiene relaciones con otras entidades pertenecientes al
Grupo Empresarial CUBANACAN S.A. donde se crea una oportunidad para el
conocimiento mutuo, se imparten talleres, conferencias, cursos de superación. De igual
forma que con la universidad Oscar Lucero Moya.
Factores económicos:
Observación 5: La actual situación económica del país no es favorable para el
desarrollo de la empresa impidiendo contar con los recursos necesarios para lograr
ofrecer un servicio de excelencia y en concordancia a los servicios de 5 estrellas del
resto del mundo.
Factores legales:
Observación 6: Se cuenta con el respaldo legal necesario para las operaciones
comerciales y las relacionadas con la actividad de calidad.
Factores demográficos:
Observación 7: Los trabajadores reciben capacitación sobre los procesos que allí se
realizan y además muestran interés por la superación profesional. Para la selección e
integración del personal, según los requisitos del perfil de competencia.

31
Características del mercado:
Observación 8: Los proveedores de empresas estatales son los principales
suministradores del hotel, aunque en ocaciones se hace necesario establecer contratos
con privados y sus productos no siempre cumplen con los requisitos de calidad
necesarios.
4.2.1 Están identificados los registros del cliente (ejemplo: en contratos) y los legales
y reglamentarios aplicables (ejemplo: leyes, decretos leyes, decretos,
resoluciones, normas). Mostrar evidencias.
4.2.2 Evidencias de que están determinadas las partes interesadas pertinentes para
el SGC y los requisitos de las mismas (ejemplos: trabajadores, clientes,
proveedores, comunidad, estado, contratistas).
4.2.3 Evidencias de que se realiza el seguimiento y revisión de la información sobre
las partes interesadas y sus requisitos.
Observación 9: La revisión documental permitió corroborar que existen contratos con
las partes interesadas; además cuentan con un listado donde se encuentran registradas
en conjunto con sus necesidades y expectativas correspondientes, así como las actas
de las reuniones como evidencia. Los requisitos y las propias partes interesadas varían
a lo largo del tiempo, por lo cual son revisadas de forma periódica por la alta dirección
mediante renovación de contratos, reuniones y encuestas.
4.3 Está determinado el alcance del SGC y en qué documento (ejemplo: manual).
a) Este alcance está dentro del objeto social de la organización, abarca los
procesos claves y se expresan claramente los productos y servicios.
b) En el alcance del SGC se consideraron las cuestiones internas y externas
indicadas en el apartado 4.1 y los requisitos de las partes interesadas
reflejados en el apartado 4.2.
c) Existe exclusión de algún requisito de la norma, en que documento se
registra, cuál requisito y detalles de su justificación. Revisar que se
mantenga la conformidad con la norma cuando hayan exclusiones.

32
Observación 10: El alcance del sistema de gestión de la calidad consta como
información documentada en la empresa, existen los procesos necesarios para
garantizar que el sistema contiene todo el trabajo requerido para completar las
actividades planificadas con éxito.
4.4.1 Están determinados los procesos que la organización considera necesarios y
su clasificación de acuerdo con su impacto (ejemplos: estratégicos, claves, de
apoyo), así como su secuencia e interacción, en qué documento (ejemplo:
mapa de procesos)
4.4.1 En la descripción de cada proceso se han determinado las entradas y salidas,
los indicadores, criterios y métodos para evaluar su desempeño, así como los
recursos necesarios y la asignación de responsabilidades y autoridades
(ejemplos: fichas de procesos).
4.4.1 Evidencias de la evaluación del desempeño de cada proceso con la frecuencia
establecida, medidas adoptadas en caso de desviaciones negativas y su
eficacia.
4.4.1 Están identificados los riesgos y oportunidades para cada proceso y en qué
documento.
4.4.2 Evidencias de documentos y registros para apoyar la operación de estos
procesos y de que los mismos se realizan según lo planificado.
Observación 11: Tienen identificados los procesos necesarios para la gestión de la
calidad y su aplicación a través de la organización pero no se cuenta con un mapa de
procesos bien diseñado.
Observación 12: Las entradas y salidas de los procesos, su secuencia e interacción no
se encuentran determinados correctamente.
Observación 13: No todos los procesos cuentan con las fichas de procesos aunque si
están asignadas responsabilidades y autoridades y se abordan los riesgos y
oportunidades determinados asociados a estos.
Observación 14: Las evaluaciones de desempeño se realizan de forma regular
mediante los consejos de dirección semanal y mensual; el comité de calidad; el comité
de prevención y control y el comité de quejas.

33
Observación 15: La determinación de los riesgos y oportunidades a través de FPCIA-01
¨Dirección¨ con la finalidad de asegurarse que el sistema sea capaz de lograr los
resultados previstos y lograr siempre la mejora del mismo. Aunque en la actualidad no
todos los riesgos de calidad se encuentran identificados, en lo cual se trabaja en un
diplomado de maestría llevado a cabo por el subdirector de Recursos Humanos.
Observación 16: No se cuentan con todos los despliegues por procesos u otros
documentos donde deben estar registrados los procedimientos de cada proceso.
5.1. Evidencias de que la alta dirección demuestra liderazgo y compromiso con
1 respecto al SGC sobre:
a) Responsabilidad y obligación de rendir cuentas sobre la eficacia del SGC.
b) Política y objetivos de la calidad.
c) Determinación de los procesos y la gestión de riesgos.
d) Aseguramiento y disponibilidad de recursos.
e) Implementación de métodos y vías de comunicación (ejemplos; órganos
colegiados de dirección, asambleas de afiliados, matutinos, difusión radial y
televisiva, propaganda gráfica y en soporte digital).
f) Mejora de la eficacia del SGC a través de sus procesos y conformidad de
sus productos y servicios.
g) Evidencia de compromiso de los trabajadores con la mejora de la eficacia del
SGC (ejemplos: encuestas, estudios de clima laboral, convenio colectivo de
trabajo).
h) Definición de programa de mejora y evidencia del seguimiento y
cumplimiento.
Establecimiento de responsabilidades de los miembros de la dirección
(ejemplos: profesiogramas, matrices de competencias laborales, resoluciones
jurídicas, documentos del SGC).
Para el diagnóstico del Requisito 5 se utilizó una lista de chequeo (Anexo 3)
Observación 17: La dirección del hotel Gran Muthu Almirante Beach demuestra
liderazgo y compromiso con el sistema de gestión de la calidad e inocuidad de los
alimentos estableciendo una política y objetivos de calidad para el buen desarrollo del
sistema.

34
Observación 18: Para el aseguramiento de los recursos necesarios no se realiza una
buena gestión, ya que existen demoras con respecto a la entrada de insumos y
alimentos.
5.1. Establecimiento de los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios
2 aplicables, en qué documentos. Ver apartado 4.2.
Observación 19: El Hotel Gran Muthu Almirante Beach a través de los procesos de
Gestión Comercial (FPCIA-02), Calidad, Higiene y Atención al Cliente (FPCIA-07),
determina los requisitos y las expectativas de los clientes incluyendo los requisitos
legales, reglamentarios y normativos con el fin de aumentar la satisfacción de los
mismos. Se lleva a cabo el análisis de la información sobre las encuestas a los clientes,
las que son realizadas periódicamente con el fin de obtener información actualizada.
5.1. Identificación y seguimiento a los riesgos y oportunidades que inciden en la
3 conformidad de los productos y servicios y en la satisfacción del cliente,
mostrar evidencias (ejemplos: plan de prevención de riesgos, índice de
satisfacción del cliente, índices de conformidad del producto / servicio, quejas
y reclamaciones).
Observación 20: La dirección del hotel Gran Muthu Almirante Beach ha establecido
para la organización una política de calidad que señalará sus prioridades y será la base
del sistema de gestión de la calidad e inocuidad de los alimentos. Gran Muthu Almirante
Beach tiene como política de calidad brindar servicios de alojamiento, gastronomía y
recreación, conforme con las normas NC ISO 9001:2015, NC 136: 2017 y NC
14001:2015. Identificar las necesidades de los clientes; así como los riesgos,
oportunidades y partes interesadas cumpliendo con las exigencias, especificaciones y
requisitos establecidos; y el perfeccionamiento permanente del Sistema Integrado de
Gestión para el logro de la satisfacción de nuestros clientes a través de la mejora
continua.

5.2 Documento que defina la política de calidad que incluya el compromiso de la

alta dirección de cumplir los requisitos aplicables, sea apropiada al propósito y
contexto de la organización, se mantenga disponible al personal de la
organización y partes interesadas.

35
Observación 21: Las funciones, responsabilidades y autoridades, están debidamente
definidas en los Procedimientos. Los contenidos de trabajo de cada obrero se
conservan en sus expedientes laborales; se han elaborado las matrices de competencia
por cada puesto de trabajo, donde se reflejan funciones generales, específicas,
responsabilidades y atribuciones; otras funciones, responsabilidades y autoridad se
precisan en los documentos del SGC, las cuales han sido comunicadas al personal que
directa o indirectamente están relacionados con el desempeño del SGC.
5.3 Están definidas las responsabilidades y autoridades para los roles pertinentes y
las mismas están asignadas y comunicadas para:
a) verificación del desempeño de los procesos
b) enfoque al cliente
c) oportunidades de mejora
d) conformidad del SGC con los requisitos de la norma
e) mantenimiento de la integridad del SGC cuando ocurran cambios
Observación 22: La eficiencia de Sistema de Calidad e Inocuidad de los Alimentos es
responsabilidad directa de la Dirección, en su nombre y representación, la Subdirección
de Calidad e Higiene en el hotel supervisará su implantación, desarrollo y
mantenimiento, evaluando su adecuación y aplicación correcta; teniendo la autoridad
necesaria para intervenir en todas las áreas para comprobar la efectividad del Sistema.
Se debe velar siempre porque se promueva el enfoque al cliente en toda la entidad, que
el sistema esté conforme con los requisitos de las normativas referenciadas
anteriormente y que la integridad del mismo se mantenga aún y cuando se puedan
realizar cambios
6.1.1 Mostrar evidencias de los requisitos de la planificación del SGC
6.1.1 En la planificación del SGC la organización considera las cuestiones referidas
en el apartado 4.1 sobre la comprensión de la organización y de su contexto y
el apartado 4.2 sobre la comprensión de las necesidades y expectativas de las
partes interesadas y determinó los riesgos y oportunidades que es necesario
abordar con el fin de:
a) asegurar que el SGC puede lograr sus resultados previstos,
b) aumentar los efectos deseados,

36
 c) prevenir o reducir efectos no deseados,
d) lograr la mejora.
Observación 23: En la planificación del sistema de gestión de la calidad e inocuidad de
los alimentos se analiza el contexto de la organización, las necesidades y expectativas
de las partes interesadas, la determinación de los riesgos y oportunidades a través de
FPCIA-01 ¨Dirección¨ con la finalidad de asegurarse que el sistema sea capaz de lograr
los resultados previstos y lograr siempre la mejora del mismo.
6.1.2 Evidencias de la planificación de las acciones para abordar los riesgos y
oportunidades y la manera de integrar e implantar las acciones en sus
procesos del SGC y de evaluar la eficacia de estas acciones.
6.1.2 Evaluar que las acciones tomadas sean proporcionales al impacto potencial en
la conformidad de los productos y los servicios (ejemplos: aumento de los
índices de calidad, disminución de productos no conformes y de rechazos,
incremento en el índice de satisfacción del cliente, menos quejas y
reclamaciones).
6.2.1 Evidencias del establecimiento de objetivos de la calidad y si están
desplegados en las diferentes funciones y niveles pertinentes, así como en los
procesos del SGC.
Observación 24: Para el desarrollo del sistema de gestión de la calidad e inocuidad de
los alimentos se deben establecer los objetivos de la calidad. Los cuales se relacionan
a continuación:
1. Alcanzar un índice de satisfacción de clientes en las encuestas internas del hotel
igual a 93.8 como promedio en el año
2. Lograr un índice de satisfacción en Recepción no menor de 86,8%.
3. Mantener un índice de satisfacción de la relación calidad –precio igual o mayor a
95.8%Consolidar la implantación de los estándares de la marca Muthu, de acuerdo a
las NC 126 y 127 y el Manual de Explotación de la marca.
4. Ejecutar las medidas pendientes de la categorización del hotel planificadas para
el año
5. Certificar el Sistema de Gestión de la Calidad de acuerdo a las Normas ISO
9001-2015.

37
6. Mantener la licencia sanitaria durante todo el año.
7. Lograr un índice de satisfacción en higiene no menor de 84,7%.
8. Alcanzar un índice de satisfacción en las encuestas de Infotur igual a 84.8 como
promedio en el año.
9. Lograr un índice de satisfacción de la Calidad del Servicio no menor de 85.8%
en las encuestas de infotur.
10. Lograr la calificación de BIEN en todos los aspectos evaluados según el
acumulado de las encuestas que realizan los TTOO.
Se pueden concluir que los mismos son coherentes con la política de calidad
establecida anteriormente, son medibles, que tienen en cuenta los requisitos aplicables,
son pertinentes para la conformidad de los productos/servicios y para el aumento de la
satisfacción de los clientes.
6.2.1 Verificar que los objetivos son coherentes con la política de la calidad,
medibles, tienen en cuenta los requisitos aplicables, son adecuados para la
conformidad de los productos y servicios y para el aumento de la satisfacción
del cliente, son comunicados y se evalúan mediante seguimiento con una
frecuencia establecida y se actualizan.
6.2.1 Se mantienen documentos y registros sobre los objetivos de la calidad y su
seguimiento.
6.2.2 Revisar si al planificar cómo lograr sus objetivos de la calidad, la organización
determinó cómo hacerlo, con qué recursos, los responsables, en qué tiempo y
cómo se evaluaron los resultados.
6.3 Verificar si la organización ha determinado la necesidad de cambios en el SGC.
En caso afirmativo, mostrar la planificación de los cambios y si se consideraron
los objetivos de estos y sus consecuencias potenciales, cómo mantener la
integridad del SGC, los recursos y la asignación de responsabilidades y
autoridades.
Observación 25: La Mejora continua permite al sistema de gestión de la calidad e
inocuidad de los alimentos la realización de cambios de manera planificada y constante
en el hotel GRAN MUTHU ALMIRANTE BEACH, utilizando el PGCIA-1: “Procedimiento
para la elaboración y control de la información documentada”, siempre considerando el

38
propósito del cambio, la disponibilidad de recursos y la asignación de
responsabilidades.
Observación 26: En muchas ocasiones no se planifican los cambios porque estos son
orientados desde la dirección de CUBANACAN o desde la cadena Muthu las q1ue son
comunicadas a través de correos a los directores.
7.1.1 Evidencia de que la organización determina y proporciona los recursos
necesarios para el establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora
del SGC (ejemplos: presupuesto del año, control de su ejecución en el período,
plan físico y/o en valores para materiales de oficina, recursos informáticos,
capacitación del personal, aseguramiento metrológico, mantenimiento de
equipos e instalaciones). Verificar que se consideró lo siguiente:
a) capacidades y limitaciones de los recursos existentes,
b) qué se necesita obtener de los proveedores existentes.
Observación 27: Se proporciona los recursos necesarios para establecer, implementar,
mantener y desarrollar continuamente los productos/servicios que tributan a la mejora
continua del sistema de gestión de la calidad e inocuidad de los alimentos. Mediante el
proceso de FPCIA-09: Abastecimiento Técnico Material se analizan las capacidades y
limitaciones de los recursos con los que cuenta la entidad y los que se necesitan
obtener de los proveedores.
7.1.2 Evidencia de que la organización determina y proporciona las personas
necesarias para la implementación eficaz del SGC y para la operación y
control de sus procesos (ejemplos: designación de un representante con
responsabilidades y autoridades, asignación de responsabilidades a jefes de
procesos, mostrar en qué documentos.
Observación 28: La implementación eficaz del sistema está sustentada por las
personas necesarias para desarrollar los productos/servicios utilizando el proceso de
FPCIA-08: Gestión de Capital Humano, donde se identifican las necesidades de
competencia de cada actividad, así como la selección, evaluación del desempeño y
formación continua para todo el personal.
7.1.3 Evidencia de que la organización determina, proporciona y mantiene los
edificios necesarios para sus procesos y lograr la conformidad de sus

39
 productos y servicios. Registros de inventarios, planes de mantenimiento y
control de su cumplimiento, contratos con proveedores que prestan estos
servicios, presupuesto para la compra de equipos y piezas y accesorios.
7.1.3 Evidencia de que la organización determina, proporciona y mantiene los
servicios asociados (electricidad, agua, vapor, gas) necesarios para sus
procesos y lograr la conformidad de sus productos y servicios. Registros de
inventarios de los equipos y recursos, planes de mantenimiento y control de
su cumplimiento, contratos con proveedores que prestan estos servicios,
presupuesto para la compra de equipos y piezas y accesorios
7.1.3 Evidencia de que la organización determina, proporciona y mantiene los
equipos, incluyendo hardware y software (equipos tecnológicos para procesos
y otros de apoyo)

necesarios para sus procesos y lograr la conformidad de sus productos y

servicios. Registros de inventarios, planes de mantenimiento y control de su
cumplimiento, contratos con proveedores que prestan estos servicios,
presupuesto para la compra de equipos y piezas y accesorios
7.1.3 Evidencia de que la organización determina, proporciona y mantiene los
recursos de transporte necesarios para sus procesos y lograr la conformidad
de sus productos y servicios. Registros de inventarios, planes de
mantenimiento y control de su cumplimiento, contratos con proveedores que
prestan estos servicios, presupuesto para la compra de equipos y piezas y
accesorios
7.1.3 Evidencia de que la organización determina, proporciona y mantiene la
tecnología de la información y la comunicación necesarias para sus procesos
y lograr la conformidad de sus productos y servicios. Registros de inventarios
de los equipos y recursos, planes de mantenimiento y control de su
cumplimiento, contratos con proveedores que prestan estos servicios,
presupuesto para la compra de equipos y piezas y accesorios
Observaciones 29: Para el logro eficaz de la conformidad de los productos/servicios se
determina, proporciona y mantiene toda la infraestructura necesaria para la correcta

40
operación de los procesos. Esta infraestructura incluye toda la tecnología de
información, comunicación, los equipos, recursos disponibles y servicios, para que el
hotel GRAN MUTHU ALMIRANTE BEACH cumpla con los requisitos establecidos en el
manual de operaciones de los hoteles pertenecientes al Grupo Cubanacán y a los
hoteles todo Incluido; así como el Manual de procedimientos correspondiente.
7.1.4 Evidencia de que la organización determina, proporciona y mantiene el
ambiente necesario para la operación de sus procesos y para lograr la
conformidad de los productos y servicios. Un ambiente adecuado puede ser
una combinación de factores humanos y físicos, tales como:
Sociales: libre de conflictos
Psicológicos: reducción del estrés, prevención de agotamiento
Físicos. Temperatura, calor, humedad, , iluminación, ruido, higiene. Ejemplos:
estudios laborales, chequeos médicos, climatización de locales de trabajo,
circulación de aire, iluminación adecuada natural y artificial, condiciones
ergonómicas.
Observación 30: Es necesario, para lograr la eficacia del sistema de gestión de la
calidad e inocuidad de los alimentos, determinar y gestionar un ambiente de trabajo
ideal, a partir de una buena combinación de factores humanos y físicos. Nuestro
sistema permite establecer las acciones necesarias para la preservación de la salud y el
bienestar de los trabajadores en todo momento, a partir de su evaluación y análisis
constante por la Alta Dirección. Cada jefe de proceso debe asegurar que sus
trabajadores cuenten los medios de trabajo necesarios para que el servicio se
desarrolle con eficientes resultados, como bien lo establece el PGCIA-4” Procedimiento
para la gestión de la inocuidad de los alimentos “y la FPCIA-07 Gestión de Capital
Humano
7.1.5.1 Evidencia de que la organización determina y proporciona los recursos
necesarios para asegurarse de la validez y fiabilidad de los resultados del
seguimiento o la medición para verificar la conformidad de los productos y
servicios con los requisitos.
Debe asegurarse de que estos recursos son apropiados para cada tipo
específico de actividades de seguimiento y medición realizada,

41
 a) Se mantienen para garantizar la idoneidad continua para su propósito.
b) Evidencia de que se conserva la información documentada apropiada
sobre los recursos de seguimiento y medición, para comprobar que son
idóneos.
Ejemplos: registro de equipos de medición actualizado, con la relación de
estos equipos, sus características metrológicas, ubicación, utilización
Observación 31: Asegurarse de la validez y fiabilidad de los resultados es importante
para verificar la conformidad de los productos/servicios con los requisitos. Por eso se
realiza dicha validación y fiabilidad a través de la implementación de procedimientos
específicos e instrucciones de trabajo que definen los requisitos y criterios de
evaluación, el uso de equipos de seguimiento y medición adecuados, en buen estado
técnico, con fecha verificación actualizada y apta para el uso, personal calificado y con
acciones de capacitación para elevar sus competencias y la implementación de la
medición y retroalimentación de los clientes.
7.1.5.2 Comprobar si la trazabilidad de las mediciones es un requisito o es
considerada por la organización como parte esencial para proporcionar
confianza en la validez de los resultados de la medición. El equipo debe:
c) Calibrarse o verificarse o ambas, a intervalos planificados, o antes de su
utilización.
d) Identificarse para determinar su estado.
e) Protegerse contra ajustes, daño o deterioro que puedan invalidad su
estado y los resultados posteriores de la medición.
f) En caso de que se haya utilizado un equipo de medición no apto para su
propósito previsto, la organización debe demostrar si la validez de los
resultados de medición previos se vieron afectados y tomar las acciones
necesarias.
Ejemplos: solicitar planes de calibración y/o verificación y control de su
cumplimiento; realizar un muestreo de equipos de medición en uso,
considerando el impacto del resultado de la medición, comprobando su estado
técnico mediante revisión de certificados de calibración o verificación y sello
emitido por el proveedor del servicio; observar identificación de patrones de

42
 medición utilizados o si se conserva como información documentada la base
utilizada para la calibración o la verificación.
Observación 32: La trazabilidad de las mediciones es considerada por el hotel parte
esencial para proporcionar confianza en la validez de los resultados de la medición.
Para ello, bajo el proceso de FPCIA-10 Servicios Técnicos, debe tener cada equipo de
medición calibrado y verificado por la Oficina Territorial de Normalización Holguín OTN,
identificado y protegido. Tras cada resultado de calibración y/o verificación de los
equipos se mantendrán todos los registros. En caso de que alguno se considere no
apto para su propósito previsto, se tomarán todas las acciones correctivas.
7.1.6 Evidencia De que la organización ha determinado los conocimientos necesarios
para la operación de sus procesos y para lograr la conformidad de los
productos y servicios:
a) Estos conocimientos se mantienen y están a disposición del personal en
la medida en que sea necesario
b) Se actualizan los conocimientos, considerando los actuales y los adicionales
cuando se aborden las necesidades y tendencias cambiantes
c) Demostrar si determina y cómo adquiere o accede a los conocimientos
adicionales
7.1.6 Verificar si los conocimientos de la organización fueron basados en:
d) Fuentes internas (propiedad intelectual, adquiridos con la experiencia,
lecciones aprendidas de fracasos y de proyectos de éxito, mejora de los
procesos, productos y servicios).
e) Fuentes externas (normas, academia, conferencias, recopilación de
conocimientos de proveedores externos y clientes)
Ejemplos: certificados de reconocimiento, participación en eventos nacionales e
internacionales, intercambios técnicos con clientes, proveedores y
organizaciones similares, registros de patentes y trabajos científico técnicos,
resultados de mejoras en los procesos y productos, así como de la innovación,
contratos con servicios de abonados).
Observación 33: La conformidad de los productos/servicios y la operación de los
procesos del hotel se encuentran respaldados por los conocimientos de la organización.

43
El hotel GRAN MUTHU ALMIRANTE BEACH cuenta con personal de experiencia en el
sector turístico en todas sus áreas actualizado con las nuevas tendencias del mundo
hotelero que ayudan a la operación eficaz y óptima de la entidad. Al añadir los
conocimientos adquiridos por otras fuentes como son los Centros de Capacitación del
MINTUR), las conferencias, seminarios y trabajos investigativos de conjunto con la
Universidad de Holguín y también recopilación de conocimientos de los proveedores del
hotel; nos permite solidificar el proceso para una mejora continua.
7.2 Evidencia de que la organización determina la competencia necesaria del
personal que realiza bajo su control un trabajo que afecta el desempeño y
eficacia del SGC. Asegurarse de que:
a) Esas personas son competentes
b) Se toman acciones para adquirir la competencia y evaluar la eficacia de las
acciones
c) Se conserva la información documentada. Solicitar, por ejemplo:
a) Información documentada sobre las competencias para el cargo (matrices,
perfiles, diseño de cargos, aprobación y validación)
b) Certificación de las competencias de los trabajadores
c) Determinación de las necesidades de capacitación o de otras acciones para
que el trabajador adquiera la competencia necesaria, como tutorías, rotación
de puesto de trabajo
d) Plan de capacitación (individual y/o de la entidad) y su cumplimiento
e) Evaluación de la eficacia de la formación
f) Registros u otra información documentada como evidencia de la educación,
formación, experiencia y habilidades que demuestran la competencia del
trabajador
Observación 34: El responsable directo del proceso de Gestión de Recursos Humanos
debe determinar la competencia necesaria de todo el personal que labora en el hotel
GRAN MUTHU ALMIRANTE BEACH, para que su desempeño no afecte la eficacia del
sistema de gestión de la calidad e inocuidad de los alimentos. Debe conservar la
información documentada como evidencia de la competencia.

44
 7.3 La organización debe demostrar cómo se asegura de que el personal que
realiza trabajos bajo su control toma conciencia de la política, objetivos de la
calidad, contribución a la eficacia del SGC, los beneficios de mejorar su
desempeño, así como las implicaciones del incumplimiento de los requisitos
del sistema.
Observación 35: La dirección del hotel debe asegurar que todo el personal tome
conciencia de la política de calidad establecida en la organización, de sus objetivos
pertinentes, de su contribución a la eficacia del sistema de gestión de la calidad e
inocuidad de los alimentos implantado, así como de su implicación en el incumplimiento
de algunos de los requisitos establecidos.
7.4 Evidencias de que la organización determina las comunicaciones internas y
externas pertinentes al SGC. Demostrar si tienen definido qué, cuándo, a
quién, cómo comunicar y quién comunica.
Solicitar, por ejemplo:
a) Implementación de un sistema de comunicación
b) Documentos (manuales, procedimientos)
c) Métodos, vías y soporte para la comunicación
d) Evidencia del funcionamiento de los órganos colegiados de dirección,
organismos políticos y de masas
e) Convenio de colaboración con la comunidad, consejos populares, zonas
de defensa, entidades vecinas, centros e instituciones.
Observación 36: EL Hotel Gran Muthu Almirante Beach ha determinado las
comunicaciones internas y externas pertinentes al sistema de gestión de la calidad e
inocuidad de los alimentos. Para ello ha establecido que sea el PGCIA-6 Comunicación
Interna y Externa, un procedimiento general para establecer un sistema de
comunicación organizado que establezca las formas y métodos de comunicación tanto
interno como externo.
7.5.1 Verificar si el SGC de la organización incluye la información documentada
requerida por la norma:
a) Alcance del SGC
b) Operación de sus procesos

45
 c) Política de la calidad
d) Objetivos de la calidad.
e) Base utilizada para la calibración o verificación de los equipos de
medición.
f) Competencia del personal que afecta el desempeño y eficacia del SGC
g) Resultados de la revisión de los requisitos para los productos y servicios y
cualquier cambio en ellos
h) Planificación del diseño y desarrollo
i) Entradas del diseño y desarrollo
j) Controles del diseño y desarrollo
k) Salidas del diseño y desarrollo
l) Cambios del diseño y desarrollo
m) Evaluación, selección, seguimiento del desempeño y reevaluación de
proveedores externos
n) Identificación y trazabilidad
o) Revisión de los cambios en las producciones y servicios
p) Liberación de los productos y servicios
q) Control de las salidas no conformes
r) Resultados del seguimiento, análisis y evaluación
s) Implementación del programa y resultados de la auditoría
t) Resultados de la revisión por la dirección
u) No conformidades y resultados de cualquier acción correctiva.
Observación 37: El Sistema de Gestión de la Calidad e Inocuidad de los Alimentos del
hotel incluye la información que se requiere por la NC-ISO 9001: 2015 y toda la que se
ha considerado necesaria para la eficacia del sistema
7.5.2 Verificar si la organización al crear y actualizar la información documentada
asegura:
a) La identificación y descripción (título, fecha, autor, número de referencia)
b) El formato (idioma, versión del software, gráficos) y los medios de soporte
(papel, electrónico).
c) La revisión y aprobación.

46
Observación 38: En el PGCIA-1 Procedimiento para la elaboración y control de la
información documentada se encuentra recogida toda la información documentada
requerida y necesaria del sistema integrado de gestión, así como creación,
actualización, control, protección, distribución, acceso, y conservación.
7.5.3 Verificar si la información documentada se controla para asegurarse de que:
a) Esté disponible y sea idónea para su uso
b) Esté protegida contra pérdidas de la confidencialidad, uso inadecuado o
pérdida de integridad.
Observación 39: Los representantes de la calidad en el hotel deben velar porque la
documentación se encuentre en buen estado y segura y que los jefes de los procesos
cuenten con los documentos necesarios y vigentes. Semestralmente se revisarán los
documentos del sistema de gestión para comprobar la correspondencia de su contenido
respecto a las necesidades de los usuarios y las mejoras introducidas en los procesos.
Cuando existan motivos para realizar un cambio en un documento o su derogación el
interesado debe hacer la solicitud al especialista de calidad. Las modificaciones a los
documentos del sistema deben ser autorizadas y aprobadas por el especialista de
calidad y el Director General.
8.1 Evidencia de que la organización planifica, implementa y controla los procesos
necesarios para cumplir los requisitos para la provisión de productos y servicios
y para implementar las acciones determinadas en el capítulo 6 “planificación”,
mediante:
la determinación de los requisitos para los productos y servicios,
el establecimiento de criterios para los procesos y la aceptación de los
productos y servicios,
la determinación de recursos para lograr la conformidad con los requisitos de
los productos y servicios,
la implementación del control de los procesos de acuerdo con los criterios,
la determinación, mantenimiento y conservación de la información
documentada para tener confianza en que los procesos se han llevado a cabo
según lo planificado y demostrar la conformidad de los productos y servicios
con sus requisitos.

47
 Comprobar que la salida de esta planificación es adecuada para las
operaciones de la organización.
Verificar que se controlan los cambios planificados y que se revisan las
consecuencias de los cambios no previstos y medidas / acciones tomadas.
Demostrar que los procesos contratados externamente están controlados.
Ejemplos: solicitar mapas de procesos, fichas de procesos u otros documentos
donde estén identificados los procesos con su interacción e indicadores y
criterios de medida.
Observación 40: El hotel no cuenta con la documentación necesaria donde se
encuentre descritos sus procesos pero si mantiene un estricto control y planificación de
sus recursos.
8.2.1 Evidencia de que la organización tiene implementada la comunicación con
el cliente y que incluya:
a) La información relativa a los productos y servicios.
b) Las consultas, contratos o pedidos, Incluyendo los cambios.
c) La retroalimentación de los clientes relativa a los productos y servicios,
incluyendo quejas de los clientes.
d) El control de la propiedad del cliente.
e) Los requisitos específicos para las acciones de contingencia.
Ejemplos:
a) Verificar métodos, vías y soporte de la comunicación con el cliente,
b) Cómo la organización maneja la información sobre los productos y
servicios con los clientes,
c) Cómo se tratan las quejas con los clientes (respuestas en tiempo y
eficaces),
d) Revisar pedidos y contratos con clientes.
8.2.2 Evidencia de que se determinan los requisitos para los productos y
servicios, verificando que:
a) Estos requisitos están claramente definidos, incluyendo cualquier
requisito legal y reglamentario aplicable y aquellos considerados
necesarios para la organización.

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 b) La organización demostrará que puede cumplir con las declaraciones
acerca de los productos y servicios que ofrece
8.2.3.1 Evidencias de que la organización tiene la capacidad de cumplir los
requisitos para los productos y servicios que ofrece y realiza una revisión
antes de comprometerse a suministrar productos y servicios a un cliente,
para incluir:
aa) Los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos
para las actividades de entrega y posteriores a la misma;
bb) Los requisitos no establecidos por el cliente, pero necesarios para el
uso previsto o especificado;
cc) Los requisitos especificados por la organización;
dd) Los requisitos legales y reglamentarios aplicables a los productos y
servicios;
ee) Las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o pedido y
los expresados previamente (esto debe ser resuelto y demostrado por la
organización).
ff) Verificar que la organización confirma los requisitos del cliente antes de
su aceptación.
gg) Consultar la vigencia de los documentos que incluyen los requisitos
legales y reglamentarios.
hh) Verificar la conformidad con lo establecido y aplicable del Decreto Ley
304 sobre contratación económica, así como el Decreto No. 310 de
2011.
Ejemplos: Solicitar y revisar los pedidos y contratos donde deben estar
claramente definidos los requisitos de los productos y servicios.
8.2.3.2 Verificar que la organización conserva la información documentada, cuando
sea aplicable sobre los resultados de la revisión y sobre cualquier requisito
nuevo.
8.2.4 Evidencia de que la organización se asegura de que cuando se cambien
los requisitos para los productos y servicios, la información documentada
es modificada y se comunican estos cambios.

49
Observación 41: La comunicación con los clientes se establece como una de sus
prioridades, pues su realización a través de los departamentos Comercial y de Calidad
e Higiene, proporciona la información necesaria de los productos/servicios ofrecidos, al
obtener una oportuna retroalimentación para establecer acciones de contingencias
cuando se consideren necesarias.

Observación 42: Cuando por algún motivo se cambian requisitos para los
productos/servicios el hotel se asegura de que las personas pertinentes sean
conscientes de los requisitos modificados y que la información documentada pertinente
sea modificada.

8.3.1 Verificar que la organización ha identificado e implementado un proceso de

diseño y desarrollo y que es adecuado a los productos y servicios donde
sea aplicable.
8.3.2 La organización demostrará que realiza la planificación del diseño y
desarrollo considerando:
ii) La naturaleza, duración y complejidad de las actividades de diseño y
desarrollo;
jj) Las etapas del proceso requeridas, incluyendo las revisiones del diseño
y desarrollo aplicables;
kk) Las actividades requeridas de verificación y validación del diseño y
desarrollo;
ll) Las responsabilidades y autoridades involucradas en el proceso de
diseño y desarrollo;
mm) Las necesidades de recursos internos y externos para el diseño y
desarrollo de los productos y servicios;
nn) La necesidad de controlar las interfaces entre las personas que
participan activamente en el proceso de diseño y desarrollo;
oo) La necesidad de la participación activa de los clientes y usuarios en el
proceso de diseño y desarrollo;
pp) Los requisitos para la posterior provisión de productos y servicios;
qq) El nivel de control del proceso de diseño y desarrollo esperado por los

50
 clientes y otras partes interesadas pertinentes;
rr) La información documentada necesaria para demostrar que se han
cumplido los requisitos del diseño y desarrollo.
Observación 43: Hotel Gran Muthu Almirante Beach tiene como principal objetivo
prestar un servicio de excelencia a los clientes, donde la calidad forma parte de su
diseño teniendo en cuenta la inocuidad de los alimentos, como base efectiva y factible
para una correcta higiene alimentaria. Con este objetivo de diseñar un producto se ha
elaborado el procedimiento PGCIA- 5 Diseño y Desarrollo de nuevos productos. Este
proceso de diseño establece las directrices para la planificación, control y validación del
diseño y desarrollo de los productos (nuevos platos, cocteles, espectáculos o
programas de recreación) y modalidades de servicios que preste el hotel

8.3.3 Evidencia de que la organización determina los requisitos esenciales para

los tipos específicos de productos y servicios a diseñar y desarrollar,
considerando:
ss) Los requisitos funcionales y de desempeño;
tt) La información proveniente de actividades previas de diseño y desarrollo
similares;
uu) Los requisitos legales y reglamentarios;
vv) Normas o códigos de prácticas que la organización se ha comprometido
a implementar;
ww) Las consecuencias potenciales de fallar debido a la naturaleza de los
productos y servicios.
xx) Evidencia de que las entradas sean adecuadas para los fines del
diseño y desarrollo, estar completas y sin ambigüedades.
yy) Evidencia de que las entradas del diseño y desarrollo contradictorias
se resuelven.
zz) Verificar que la organización conserva la información documentada
sobre las entradas del diseño y desarrollo.
8.3.4 Evidencia de la aplicación de controles del diseño y desarrollo mediante
actividades de revisión, verificación y validación para asegurarse de que:

51
 aaa) Se definen los resultados a lograr;
bbb) Se realizan las revisiones para evaluar la capacidad de los resultados
del diseño y desarrollo para cumplir los requisitos;
ccc) Se realizan actividades de verificación para asegurarse de que las
salidas del diseño y desarrollo cumplen los requisitos de las entradas;
ddd) Se realizan actividades de validación para asegurarse de que los
productos y servicios resultantes satisfacen los requisitos para su
aplicación especificada o uso previsto;
eee) Se toma cualquier acción necesaria sobre los problemas
determinados durante las revisiones, o las actividades de verificación y
validación;
fff) Se conserva la información documentada de estas actividades.
8.3.5 Evidencia de que la organización se asegura de que las salidas del diseño
y desarrollo:
ggg) Cumplen los requisitos de las entradas;
hhh) Son adecuadas para los procesos posteriores para la provisión de
productos y servicios;
iii) Incluyen o hacen referencia a los requisitos de seguimiento y medición,
cuando sea apropiado, y a los criterios de aceptación;
jjj) Especifican las características de los productos y servicios que son
esenciales para l a s c o m p r a s .
kkk) Evidencia de que se conserva la información documentada sobre las
salidas del diseño y desarrollo.
8.3.6 Evidencia de que:
lll) La organización identifica, revisa y controla los cambios hechos
durante el diseño y desarrollo de los productos y servicios, o
posteriormente.
mmm) Evidencia de que se conserva la información documentada sobre los
cambios del diseño y desarrollo, los resultados de las revisiones, la
autorización de los cambios y las acciones tomadas para prevenir los
impactos adversos.

52
Observación 44: Para determinar los elementos de entrada para el diseño y desarrollo
de productos/servicios incluyen los requisitos funcionales y de desempeño, la
información proveniente de diseños previos similares e información obtenida de fuentes
reconocidas (Grupo Hotelero, entre otros) o diseñados por otras entidades del MINTUR,
cuando sea aplicable. Se da importancia a los requisitos legales y reglamentarios, las
normas que el hotel se ha comprometido a implementar como es el Código de Buenas
Prácticas de Seguridad para Establecimientos de Alojamiento Turístico establecido por
el MINTUR y las consecuencias potenciales de fallar debido a la naturaleza de los
productos/servicios.

Observación 45: Para efectuar el control de lo diseñado Hotel Gran Muthu Almirante
Beach dispone de un equipo designado por el Director, que analiza los elementos de
entrada y evalúa la capacidad de los resultados del mismo para identificar cualquier
posible inconformidad y las acciones correctivas para eliminarla. Para determinar si se
han cumplido todos los pasos establecidos se implementa la etapa de verificación del
diseño que se efectúa por el mismo equipo. Luego se valida, etapa que es controlada y
presidida por el Director, por el equipo de diseño designado o por un jefe de Área
designado, según proceda. Se tienen en cuenta todos los registros que se generen
como evidencias del producto terminado. En aras de mejorar el producto/servicio se
proponen cambios a los ya validados, los que pueden ser propuestos a sugerencias de
los clientes, de los jefes de áreas, en el Comité de Calidad o a través del Comité de
Contratación, quien valora la solicitud y aprueba el cambio.

8.4.1 Evidencia de cómo la organización se asegura de que los procesos,

productos y servicios suministrados externamente son conformes a los
requisitos.
nnn) De los controles a aplicar a los procesos, productos y servicios
suministrados externamente cuando los productos y servicios de
proveedores externos están destinados a incorporarse dentro de los
propios productos y servicios de la organización (ejemplo: materias primas
y materiales).
ooo) De los controles a aplicar a los procesos, productos y servicios los

53
 productos y servicios son proporcionados directamente a los clientes por
proveedores externos en nombre de la organización;
ppp) Un proceso, o una parte de un proceso, es proporcionado por un
proveedor externo como resultado de una decisión de la organización
(ejemplo: servicio de transportación).
8.4.1 Evidencia de métodos y criterios para la evaluación, la selección, el
seguimiento del desempeño y la reevaluación de los proveedores externos y
de la información documentada de estas actividades y de cualquier acción
necesaria que surja de las evaluaciones.
8.4.2 Evidencia del tipo y alcance del control que la organización ejerce sobre los
procesos, productos y servicios suministrados externamente para:
qqq) Asegurar que los procesos suministrados externamente permanecen
dentro del control de su sistema de gestión de la calidad;
rrr) Definir los controles que pretende aplicar a un proveedor externo y los
que pretende aplicar a las salidas resultantes;
sss) Considerar el impacto potencial de los procesos, productos y servicios
suministrados externamente y la eficacia de los controles aplicados por el
proveedor externo;
ttt) Actividades de verificación otras actividades necesarias para
asegurar que los procesos, productos y servicios suministrados
externamente cumplen los requisitos.
Observación 46: El departamento de Aseguramiento Técnico Material se asegura que
los productos/servicios suministrados externamente estén conformes a los requisitos
establecidos, determinado y aplicando criterios para la evaluación, selección,
seguimiento del desempeño y reevaluación de los proveedores, basándose en la
capacidad de los mismos de proporcionar productos/servicios con la calidad que sean
demandados. El jefe del proceso junto a su personal se asegura que los procesos
suministrados permanezcan dentro del control del sistema de gestión de la calidad e
inocuidad de los alimentos establecido y tienen definido los controles a aplicar a los
proveedores y a las salidas resultantes.

8.4.3 Evidencia de la comunicación de la organización con los proveedores

54
 externos sobre:
uuu) R equisitos para los procesos, productos y servicios a proporcionar, la
aprobación de estos productos y servicios, métodos, procesos y
equipos y la liberación de los mismos;
vvv) La competencia, incluyendo cualquier calificación requerida de las
personas;
www) Las interacciones del proveedor externo con la organización;
xxx) El control y el seguimiento del desempeño del proveedor externo a
aplicar por parte de la organización;
yyy) Las actividades de verificación o validación que la organización lleva
a cabo en las instalaciones del proveedor.
Ejemplos: solicitar y revisar información documentada en cualquier medio o
soporte:
a) plan de compras,
b) solicitudes de compras (ver requisitos),
c) relación de proveedores,
d) evaluación de proveedores,
e) métodos, criterios, comunicación con los proveedores (forma, método,
contenido), contratos con proveedores (tipo y alcance de control,
definición de requisitos de procesos, productos y servicios y aprobación).

Observación 47: El hotel, con la total responsabilidad del proceso de Compras,

comunica a los proveedores sus requisitos para los diferentes procesos,
productos/servicios a proporcionar y la aprobación de los mismos; métodos, procesos y
equipos; la liberación de productos/servicios; la competencia, incluyendo cualquier
calificación requerida de las personas; las interacciones del proveedor con la
organización; el control y el seguimiento del desempeño del proveedor a aplicar por
parte del hotel y las actividades de verificación o validación que la entidad pretenda
llevar a cabo.

8.5.1 Evidencia de que la organización ha implementado la producción y

provisión del servicio bajo condiciones controladas, disponiendo de

55
 información documentada que defina las características de los productos
a producir, los servicios a prestar, o las actividades a desempeñar, así
como también los resultados a alcanzar (ejemplos: manuales,
procedimientos, instrucciones, normas, especificaciones),
8.5.1 Evidencia de que la organización ha implementado la producción y
provisión del servicio bajo condiciones controladas, disponiendo y el
usando los recursos de seguimiento y medición adecuados (ejemplos:
equipos de medición con evidencia de apto vigente, en buen estado
técnico, declarado verificado o calibrado)
8.5.1 Evidencia de que la organización ha implementado la producción y
provisión del servicio bajo condiciones controladas implementando de
actividades de seguimiento y medición en las etapas apropiadas para
verificar que se cumplen los criterios para el control de los procesos o
sus salidas, y los criterios de aceptación para los productos y servicios
(ejemplos: inspecciones por atributos y por variables, ensayos/ pruebas,
autocontrol, mediciones de masa, volumen, dimensiones);
8.5.1 Evidencia de que la organización ha implementado la producción y
provisión del servicio bajo condiciones controladas usando la
infraestructura y el entorno adecuados para la operación de los procesos
(ejemplos: equipos tecnológicos y otros equipos empleados en los
procesos productivos adecuados y en buen estado técnico, lo que se
garantiza con los mantenimientos preventivos planificados, edificaciones
e instalaciones y mobiliario adecuado y preservado, entorno limpio y
organizado, libre de peligros y contaminaciones, delimitado por cerca
perimetral u otro medio que regule el acceso a los procesos)
8.5.1 Evidencia de que la organización ha implementado la producción y
provisión del servicio bajo condiciones controladas, designando las
personas competentes, incluyendo cualquier calificación requerida
(ejemplos: personas vinculadas con los procesos controlados por la
organización que pueden afectar los productos y servicios)
8.5.1 Evidencia de que la organización ha implementado la producción y

56
 provisión del servicio bajo condiciones controladas, validando y
revalidando de forma periódica la capacidad para alcanzar los resultados
planificados de los procesos de producción y de prestación del servicio,
cuando las salidas resultantes no puedan verificarse mediante
actividades de seguimiento o medición posteriores (ejemplos:
ensayos/pruebas de espesor de equipos a presión con líquido penetrante
o ultrasónico, prueba de hermeticidad, validación con agua en cubiertas
para la impermeabilidad o en zonas húmedas (instalaciones
hidrosanitarias)
8.5.1 Evidencia de que la organización ha implementado la producción y
provisión del servicio bajo condiciones controladas, implementando
acciones para prevenir los errores humanos (ejemplos: evaluar su
eficacia, que demuestre que no hay recurrencia o repetibilidad)
8.5.1 Evidencia de que la organización ha implementado la producción y
provisión del servicio bajo condiciones controladas, la implementación de
actividades de liberación, entrega y posteriores a la entrega (ejemplos:
certificado de conformidad, declaración de liberación, garantía,
asistencia técnica, control de autor; según el caso que proceda).
8.5.1 Evidencia de que la organización ha implementado la producción y
provisión del servicio bajo condiciones controladas, Ejemplos: solicitar y
revisar evidencias de estos resultados en un período de tiempo
representativo, entre 6 y 12 meses aproximadamente.
Obsrvación 48: Basándose en su capacidad para proporcionar procesos o
productos/servicios de acuerdo con los requisitos, Hotel Gran Muthu Almirante Beach
implementa la producción y provisión del servicio bajo condiciones controladas, las que
incluyen la disponibilidad de información documentada que defina las características de
los productos, los servicios a prestar; los resultados a alcanzar; la disponibilidad y el
uso de los recursos de seguimiento y medición adecuados, el uso de la infraestructura y
los entornos adecuados para la operación de los procesos; la designación de personas
competentes, la validación y revalidación periódica de la capacidad para alcanzar los
resultados planificados, la implementación de acciones para prevenir los errores

57
humanos y la implementación de actividades de liberación, entrega y posteriores a la
entrega.

8.5.2 Evidencia de que la organización utiliza los medios apropiados para

identificar las salidas, cuando sea necesario, para asegurar la
conformidad de los productos y servicios.
zzz) Verificar que la organización identifica el estado de las salidas con
respecto a los requisitos de seguimiento y medición a través de la
producción y prestación del servicio (ejemplos: pendiente de inspección
o ensayo/prueba, pendiente de resultados, liberados para entrega).
aaaa) Verificar que la organización controla la identificación única de las
salidas cuando la trazabilidad sea un requisito, y que conserva la
información documentada necesaria para permitir la trazabilidad
(ejemplos: códigos, nombres de productos/servicios y clientes, fecha
de producción, número de lote, nombre de operarios).
bbbb) La identificación se coloca directamente al producto, envase y
embalaje, según proceda y se requiera.
8.5.3 Evidencia de que la organización cuida la propiedad perteneciente a los
clientes o a proveedores externos, mientras esté bajo el control de la
organización o esté siendo utilizado por la misma.
cccc) Verificar que se identifica, verifica, protege y salvaguarda la
propiedad de los clientes o de los proveedores externos. Demostrar la
forma en que se llevan a cabo estas actividades.
dddd) Verificar que cuando la propiedad de un cliente o de un proveedor
externo se pierde, deteriora o de algún otro modo se considera
inadecuada para su uso, la organización informa de esto al cliente o
proveedor y conserva la información documentada sobre lo ocurrido.
Ejemplos: la propiedad de un cliente puede incluir materiales,
componentes, herramientas y equipos, instalaciones, propiedad intelectual
y datos personales.
8.5.4 Evidencia de que la organización preserva las salidas durante la
producción y prestación del servicio, en la medida necesaria para

58
 asegurarse de la conformidad con los requisitos.
Ejemplos: la preservación puede incluir la identificación, la manipulación,
el control de la contaminación, el embalaje, el almacenamiento, la
transmisión de la información o el transporte, y la protección.
8.5.5 Evidencia de que la organización cumple los requisitos para las actividades
posteriores a la entrega asociadas con los productos y servicios. Al
determinar el alcance de las actividades posteriores a la entrega que se
requieren, la organización debe considerar:

eeee) Los requisitos legales y reglamentarios;

ffff) Las consecuencias potenciales no deseadas asociadas a sus productos
y servicios;
gggg) La naturaleza, el uso y la vida útil prevista de sus productos y
servicios;
hhhh) Los requisitos del cliente;
iiii) La retroalimentación del cliente.
Ejemplos: estas actividades incluir acciones cubiertas por las condiciones
de la garantía, obligaciones contractuales como servicios de
mantenimiento, y servicios suplementarios como el reciclaje o la
disposición final.
8.5.6 Evidencia de que la organización revisa y controla los cambios para la
producción o la prestación del servicio, en la extensión necesaria para
asegurarse de la continuidad en la conformidad con los requisitos.
jjjj) Verificar que se conserva información documentada que describa los
resultados de la revisión de los cambios, las personas que autorizan el
cambio y de cualquier acción necesaria que surja de la revisión.

Observación 49: Se tiene identificado cada servicio prestado durante todo el proceso.
Todos los documentos generados están identificados de tal forma que se puede
conocer la documentación derivada del producto/servicio prestado. Todo
producto/servicio inspeccionado es identificado en la hoja de inspección dejando
evidencia de su conformidad. Todos los registros generados durante el desarrollo de

59
sus actividades están identificados por medio de un código y en su defecto por el
nombre del registro.

Observación 50: Una vez identificados los bienes que son propiedad del cliente o
proveedores que se encuentran bajo el control del hotel, el mismo se responsabiliza de
su cuidado, identificación y seguridad, y de elaborar la documentación referente al
desarrollo de sus actividades. Su comunicación se realizará según PGCIA-6
Comunicación Interna y Externa. El hotel dispone de los medios necesarios para
preservar la conformidad del producto/servicio durante el proceso de producción y
prestación de los mismos y cumple con los requisitos para las actividades posteriores a
la entrega de productos/servicios, considerando los requisitos legales y reglamentarios,
las consecuencias potenciales no deseadas, el uso previsto de dichos
productos/servicios, los requisitos de los clientes y su retroalimentación. Esta actividad
también incluye servicios de mantenimiento, condiciones de garantía, y otros servicios
suplementarios.

Observación 51: Para el correcto control y cambios de los procesos/servicios Hotel

Gran Muthu Almirante Beach consta del departamento de Calidad, compuesto por la
integración de Calidad, Higiene y Relaciones Públicas. La interacción de estos permite
un control y una retroalimentación permanente para garantizar cambios y una mejora
continua del SGC.

8. Evidencia de que la organización ha implementado las disposiciones

6 planificadas, en las etapas adecuadas, para verificar que se cumplen los
requisitos de los productos y servicios.
kkkk) Demostrar que la liberación de los productos y servicios al cliente no
s e lleva a cabo hasta que se hayan completado satisfactoriamente las
disposiciones planificadas, a menos que sea aprobado de otra manera
por una autoridad pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente.
llll) Verificar que se conserva la información documentada sobre la
liberación de los productos y servicios y que la misma incluya: evidencia
de la conformidad con los criterios de aceptación; trazabilidad a las
personas que autorizan la liberación.

60
 Ejemplos: solicitar y revisar:

a) Resultados de ensayos/pruebas y de inspecciones;

b) Certificados de conformidad de los productos y servicios;
c) Declaración de liberación para la entrega.
Observación 52: Para la medida y el seguimiento de los procesos/servicios de
realización necesarios para satisfacer los requisitos del cliente Hotel Gran Muthu
Almirante Beach tiene establecidos métodos apropiados.

8.7.1 Evidencia de que la organización identifica y controla las salidas que no

sean conformes para prevenir su uso o entrega no intencionada.
mmmm) Mostrar evidencias de las acciones tomadas y si son
adecuadas basándose en la naturaleza de la no conformidad y en
su efecto sobre la conformidad de los productos y servicios. Esto se
aplica también a los productos y servicios no conformes detectados
después de la entrega de los productos, durante o después de la
provisión de los servicios.
nnnn) Verificar que las salidas no conformes se tratan de una o más de
las siguientes maneras: corrección; separación, contención, devolución
o suspensión de provisión de productos y servicios; información al
cliente; obtención de autorización para su aceptación bajo concesión.
d) Comprobar que se verifica la conformidad con los requisitos cuando se
corrigen las salidas no conformes.
8.7.2 Evidencia de que se conserva la información documentada que describa
la no conformidad; describa las acciones tomadas; describa todas las
concesiones obtenidas; identifique la autoridad que decide la acción con
respecto a la no conformidad.
Ejemplos: revisar información documentada en cualquier tipo de soporte
(registros) sobre control de productos y servicios no conformes, no
conformidades, acciones correctivas, incluidas las correcciones, definición
de responsabilidades y autoridades, verificación nuevamente ante

61
 correcciones de productos no conformes.
Observación 53: Según establece el procedimiento PGCIA-2 Control de las Salidas No
Conforme, No Conformidades y Acciones Correctivas” Hotel Gran Muthu Almirante
Beach asegura que los servicios/productos no conformes comprados a los proveedores
y las actividades/servicios comercializadas a los clientes no conformes sean
identificados y controlados para prevenir una utilización o una entrega no intencionada,
así como sistemática de identificación, registro y responsabilidades que se generan. En
caso de que se le haya efectuado el producto/servicio se le comunica al cliente la
rectificación del proceso

9.1.1 Verificar que la organización tiene implementado el seguimiento y la

medición y definido:
oooo) Qué necesita seguimiento y medición;
pppp) Los métodos de seguimiento, medición, análisis
y evaluación necesarios para asegurar resultados válidos;
qqqq) Cuándo se deben llevar a cabo el seguimiento y la medición;
rrrr) Cuándo se deben analizar y evaluar los resultados del seguimiento y
la medición.
Ejemplos: revisar métodos y frecuencia de actividades de seguimiento
y medición como inspecciones, muestreo, ensayos/pruebas, mediciones
(masa, volumen, dimensiones), autocontrol, supervisiones, control de
autor, garantía.
9.1.1 Comprobar que se evalúa el desempeño y la eficacia del sistema de
gestión de la calidad y verificar que se conserva la información
documentada apropiada como evidencia de los resultados.
9.1.2 Evidencia de que la organización tiene implementados métodos para
realizar el seguimiento y obtener la información sobre las percepciones
de los clientes del grado en que se cumplen sus necesidades y
expectativas.
Ejemplos: las encuestas, la retroalimentación del cliente sobre los
productos y servicios entregados, las reuniones con los clientes, el
análisis de las cuotas de mercado, las felicitaciones, las garantías

62
 utilizadas y los informes de agentes comerciales.
9.1.3 Verificar que se analizan y evalúan los datos y la información resultante
del seguimiento y la medición y que se utilizan para evaluar:
ssss) La conformidad de los productos y servicios; tttt) El
grado de satisfacción del cliente;
uuuu) El desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la calidad;
vvvv) Si lo planificado se ha implementado de forma eficaz;
wwww) La eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y
oportunidades;
xxxx) El desempeño de los proveedores externos;
yyyy) La necesidad de mejoras en el sistema de gestión de la calidad.
zzzz) Comprobar que se aplican técnicas estadísticas u otros métodos
para analizar los datos.
Observación 54: Hotel Gran Muthu Almirante Beach tiene identificado qué
producto/servicio necesita seguimiento y medición, los métodos a aplicar, cuándo se
llevará a cabo ese proceso y cuándo se deben analizar y evaluar los resultados
obtenidos para satisfacer los requisitos del cliente. El hotel determina el grado en el que
se cumplen las necesidades y expectativas de los clientes realizando un seguimiento a
través de Comercial, Relaciones Públicas y Calidad, obteniendo información recibida
por los clientes.

9.2.1 Evidencia de que la organización lleva a cabo auditorías internas a

intervalos planificados para proporcionar información acerca de si el
sistema de gestión de la calidad es conforme con los requisitos propios de
la organización para su sistema de gestión de la calidad y con los
requisitos de esta Norma Internacional y si se ha implementado y
mantiene de manera eficaz.
9.2.2 Verificar que la organización planificar, establecer, implementar y
mantener uno o varios programas de auditoría que incluyan la frecuencia,
los métodos, las responsabilidades, los requisitos de planificación y la
elaboración de informes. Ejemplos: revisar el programa de auditorías
internas.

63
 9.2.2 Comprobar que los programas de auditoría interna incluyan:
aaaaa) Definir los criterios de la auditoría y el alcance para cada auditoría.
bbbbb) Seleccionar los auditores y llevar a cabo auditorías para
asegurarse de la objetividad y la imparcialidad del proceso de auditoría;
ccccc) Elaborar informes y se comuniquen a la dirección pertinente;
ddddd) Realizar las correcciones y tomar las acciones correctivas
adecuadas;
eeeee) Conservar información documentada como evidencia de la
implementación del programa.
Observación 55. Para determinar si el Sistema de Gestión de la Calidad e Inocuidad de
los Alimentos es conforme con los requisitos de la NC ISO 9001:2015, NC 136:2017
Sistema de análisis de peligros y de puntos críticos de control (HACCP) y directrices
para su aplicación, NC ISO 19011 Hotel Gran Muthu Almirante Beach realiza auditorías
internas para saber si ha sido implantado de manera efectiva y comprobar si se
mantiene actualizado.

Observación 56: Según el procedimiento PGCIA- 3 Auditorías Internas, las mismas se

programan anticipadamente con el objetivo de cubrir la totalidad de las distintas áreas y
las actividades desarrolladas en cada una de ellas. Los resultados de las auditorías se
registran y transmiten al Director General y a los Responsables de Área. En el menor
plazo posible se implementan las acciones correctivas originadas a raíz de las no
conformidades detectadas en el transcurso de las Auditorías Internas. El Responsable
de Calidad vela por el seguimiento de los resultados, verificando y registrando la puesta
en marcha y la eficacia de las acciones correctivas.

9.3.1 Evidencia de que la organización planifica y lleva a cabo revisiones por la

dirección a intervalos determinados, para asegurarse de la conveniencia,
adecuación, eficacia y alineación continua con la dirección estratégica de
la organización.
9.3.2 Evidencia de que la revisión por la dirección se planifica y lleva a cabo
incluyendo consideraciones sobre:
fffff) El estado de las acciones de las revisiones por la dirección previas;

64
 ggggg) Los cambios en las cuestiones externas e internas que sean
pertinentes al sistema de gestión de la calidad;
hhhhh) La información sobre el desempeño y la eficacia del sistema de
gestión de la calidad, incluidas las tendencias relativas a:
1. la satisfacción del cliente y la retroalimentación de las partes
interesadas pertinentes;
2. el grado en que se han logrado los objetivos de la calidad;
3. el desempeño de los procesos y conformidad de los productos y
servicios;
4. las no conformidades y acciones correctivas;
5. los resultados de seguimiento y medición;
6. los resultados de las auditorías;
7. el desempeño de los proveedores externos;
iiiii) La adecuación de los recursos;
jjjjj) La eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y las
oportunidades;
kkkkk) Las oportunidades de mejora.
9.3.3 Evidencias de que las salidas de la revisión por la dirección incluyen las
decisiones y acciones relacionadas con las oportunidades de mejora;
cualquier necesidad de cambio en el sistema de gestión de la calidad, así
como las necesidades de recursos.
9.3.3 Verificar que la organización conserva información documentada como
evidencia de los resultados de las revisiones por la dirección.

Ejemplos: revisar planes estratégicos de dirección, plan de revisiones por

la dirección, informes y actas de resultados de revisiones por la dirección,
actas de consejos de dirección, actas de consejos de calidad.
Observación 57: Para asegurarse de la conveniencia y eficacia continuas la Alta
dirección tiene la responsabilidad máxima de la revisión del Sistema de Gestión de la
Calidad e Inocuidad de los Alimentos. Estas revisiones se planifican y llevan a cabo
incluyendo el estado de las acciones de las revisiones por la dirección previas, cambios

65
en las cuestiones externas e internas que sean pertinentes al sistema de gestión de la
calidad e inocuidad de los alimentos y la información sobre el desempeño y eficacia del
sistema. En este aspecto se incluye la satisfacción del cliente y retroalimentación de las
partes interesadas pertinentes, el grado en que se han logrado los objetivos de la
calidad, el desempeño de los procesos y conformidad de los productos/servicios, las no
conformidades y acciones correctivas, los resultados de seguimiento y medición y los
de las auditorías y el desempeño de los proveedores mediante la adecuación de los
recursos, la eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y las
oportunidades de mejora.

Observación 58: Las actividades que se realizan para la revisión por la dirección y su
frecuencia se describen en el plan de temas de los consejos de dirección, los consejos
de calidad y reuniones de operaciones. Las evidencias se encuentran en las actas de
los consejos de dirección, consejos de calidad y reunión de operaciones.

Observación 59: A las decisiones y acciones de mejora se les definen el alcance,

responsable y fecha de cumplimiento. La revisión se apoya en los informes que
presentan los representantes de cada proceso y personas designadas con no menos de
72 horas antes de la fecha fijada según programa, los cuales son recogidos por el
Especialista de Calidad, efectuándose la revisión por el Consejo de Dirección.

Observación 60: El resultado de la evaluación y revisión es presentado en forma

documentada por cada responsable de los aspectos a revisar, estos informes se
guardan por la especialista en sistemas como evidencia de la revisión de los aspectos a
analizar y se incluyen todas las decisiones y acciones relacionadas con:

Las oportunidades de mejora

Cualquier necesidad de cambio en el sistema de gestión de la calidad

Las necesidades de recursos

Observación 61: Al detectarse salidas no conformes se registran según el registro

RPGCIA-2-02 Reporte de No Conformidad del procedimiento PGCIA-2 Control de las
salidas No Conforme, No Conformidades y Acciones Correctivas.

66
 10.1 Evidencia de que la organización determina y selecciona las
oportunidades de mejora e implementa cualquier acción necesaria para
cumplir los requisitos del cliente y aumentar la satisfacción del cliente y
ello incluya:
lllll) Mejorar los productos y servicios para cumplir los requisitos, así
como considerar las necesidades y expectativas futuras;
mmmmm) Corregir, prevenir o reducir los efectos no deseados; nnnnn)
Mejorar el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
Ejemplos: revisar planes de mejoras, mejoras identificadas en un período
relacionadas con la infraestructura, tecnología de avanzada, innovación y
reorganización.
Observación 62: En la ficha de proceso FPCIA-01 Dirección Hotel Gran Muthu
Almirante Beach tiene establecido cómo identificar y administrar los proyectos de
mejora en el Sistema de Gestión de la Calidad e Inocuidad de los Alimentos.

10.2 Verificar que, en caso de que ocurra una no conformidad, incluidas las
originadas por quejas, la organización deberá:
ooooo) Reaccionar ante la no conformidad y, cuando sea aplicable: tomar
acciones para controlarla y corregirla; hacer frente a las consecuencias;
ppppp) Evaluar la necesidad de acciones para eliminar las causas de la
no conformidad, con el fin de que no vuelva a ocurrir ni ocurra en otra
parte, mediante: la revisión y el análisis de la no conformidad; la
determinación de las causas de la no conformidad y la determinación de
si existen no conformidades similares, o que potencialmente puedan
ocurrir;
qqqqq) Implementar cualquier acción necesaria;
rrrrr) Revisar la eficacia de cualquier acción correctiva tomada;
sssss) Si fuera necesario, actualizar los riesgos y oportunidades
determinados durante la planificación; y
ttttt) Si fuera necesario, hacer cambios al sistema de gestión de la
calidad.

67
 uuuuu) Verificar que las acciones correctivas sean apropiadas a los
efectos de las no conformidades encontradas.
10.2.2 Verificar que se conserva la información documentada sobre la no
conformidad, las acciones tomadas y los resultados de cualquier otra
acción correctiva.
Observación 63: Para analizar, investigar y corregir las causas que producen problemas
de calidad se estableció el procedimiento PGCIA-2 Control de las salidas no conformes,
no conformidades y acciones correctivas. En función de las causas que generaron la no
conformidad, se evalúan e implantan las soluciones que se consideren para eliminar o
minimizar, en la medida que sea posible, la repetición del problema, o su posible
aparición, estableciendo acciones correctivas. Asimismo, se establecen las
responsabilidades de la implantación y el programa de seguimiento para evaluar la
eficacia de la misma. Dicho programa de seguimiento finaliza con la realización de una
verificación que tiene como fin el comprobar la correcta implantación y eficacia de la
acción correctiva en cuestión. Con esta verificación se decide si procede o no el cierre
de dicha acción.

10.3 vvvvv) Evidencia de que la organización mejora continuamente la

conveniencia, adecuación y eficacia del sistema de gestión de la
calidad.
wwwww) Verificar que se consideran los resultados del análisis y la
evaluación, y las salidas de la revisión por la dirección, para determinar
si hay necesidades u oportunidades que deben considerarse como
parte de la mejora continua.
Observación 64: Hotel Gran Muthu Almirante Beach trata de mejorar continuamente a
su conveniencia y la de los clientes. Para ello tiene en cuenta todos los resultados de
los análisis y evaluaciones realizadas con anterioridad para determinar si hay
necesidades y oportunidades que deben considerarse como parte de la mejora
continua.

Observación 65: El proceso de mejoramiento continuo, como parte de la gestión de la

organización responde de forma directa al directivo de máxima jerarquía y este

68
sucesivamente delega responsabilidades y funciones en los directivos de los procesos
en los que el hotel se ha desagregado. Para llevar a cabo el proceso de mejora
continua el máximo responsable utiliza a todo el personal en las tareas de mejoramiento
como parte de sus labores habituales y designa un grupo coordinador entre ellos de las
mismas. La ejecución propiamente del mejoramiento continuo está a cargo de los
equipos de trabajo, los cuales tienen establecidos sus propios principios de formación y
funcionamiento que se corresponden con las habilidades y capacidades que deben
desarrollar para realizar las actividades de mejora.

2.3 Aplicación del Método General de Solución de Problemas

Se aplicó el Método General de Solución de Problemas parcialmente hasta el paso 4,
es decir, identificación del problema, análisis del problema, generación de soluciones
potenciales y selección de la solución. Basado en los resultados del Diagnóstico a
través de la NC ISO 9001: 2015.

2.3.1 identificación y selección del problema

Con la recopilación de la información basada en el diagnóstico de los requisitos 4, 5, 6,
7, 8, 9 y 10 de la NC ISO 9001: 2015, se realizó un análisis de las observaciones
negativas y positivas (Anexo 4), donde se obtuvo como resultado un total de 65
observaciones de las cuales 6 resultaron negativas, representando un 9.23 % del total.
Este análisis permitió definir los siguientes aspectos:
Los requisitos de la norma NC ISO 9001: 2015 con mayor incidencia de observaciones
negativas son el 4: Contexto de la organización, 5: Liderazgo y 6: Planificación.
Se aprecian en la organización un conjunto de fortalezas:
1. El hotel tiene determinadas las cuestiones externas e internas.
2. Los jefes de área realizan el seguimiento y revisión de toda la información
3. Existe una política de calidad, la cual está acorde con la misión, visión y objetivos del
hotel.
4. Existe una clara definición de los objetivos de calidad.
5. Se cuentan con todos los recursos de seguimiento y medición.
6. Se garantiza la trazabilidad de las mediciones.
7. La entidad establece un buen sistema de comunicación.

69
8. Se lleva a cabo el control de los procesos y productos suministrados externamente.
9. Se realizan acciones correctivas para eliminar las no conformidades.
Como debilidades se determinaron:
1. El hotel no cuenta con un mapa de procesos bien diseñado
2. No todos los procesos cuentan con sus fichas y despliegues por procesos
3. No se encuentran determinados todos los riegos de la calidad
4. No se gestionan correctamente el aseguramiento de los recusos
5. Incapacidad de planificar el cambio
%deficiencias= (Observaciones negativas del requisito/ Total de observaciones)*100
%deficiencias= (6/65)*100= 9.23%
Existen elementos de fortaleza y deficiencias en todos los requisitos diagnosticados de
la NC ISO 9001: 2015, por ello se aplicó un voto ponderado (Anexo 9) para seleccionar
en cuál radica el mayor número de deficiencias. Este método de consenso permitió
definir como:
Problema principal: Deficiencias en el requisito 4: Contexto de la Organización, en un
9.23 % en el Hotel Gran Muthu Almirante Beach de la provincia de Holguín en abril del
2023.
Por lo que se define como Estado deseado: Cumplimiento del apartado 4: Contexto de
la Organización de la NC ISO 9001: 2015 en un 100 % en el Hotel Gran Muthu
Almirante Beach de la provincia de Holguín en mayo del 2023.

2.3.2. Análisis de las causas potenciales y su verificación

Se realizó el análisis de las causas que inciden en el problema principal a través del
Diagrama Causa-Efecto (Anexo 5).
1. El hotel no cuenta con un mapa de procesos bien diseñado pues no se encuentran
bien identificados los procesos de apoyo, transversales y la interrelación entre ellos.
2. No todos los procesos cuentan con sus fichas y despliegues por procesos debido a
que el hotel aun se encuentra en proceso de diseño y actualización de sus sistemas
de gestión.
3. No se tienen determinados los riegos de la calidad de todos los procesos debido a
que no se contaba con un equipo de trabajo capacitado para realizar un correcto
análisis de los mismos.

70
Para otorgarle un orden de prioridad a las causas anteriormente expuestas se efectuó
un voto ponderado en colaboración con 6 expertos del tema, obteniéndose que la causa
1 tenía mayor peso, le seguía la 3 y por último la 2.

2.3.3. Generación de soluciones potenciales

Se realizó una tormenta de ideas en conjunto con los especialistas de calidad y la
dirección del hotel, para proyectar alternativas de solución y así obtener la mayor
cantidad de soluciones posibles para las causas:
1. Diseñar un nuevo mapa de procesos del Hotel Gran Muthu Almirante Beach.
2. Completar y actualizar las fichas de procesos.
3. Desarrollar los despliegues por proceso.
4. Determinar los riegos de calidad e implementar estrategias para su control.
5. Capacitar a todo el personal encargado de velar por la calidad de los servicios y
productos ofertados en cuanto a los riegos de calidad y cómo proceder para
evitarlos.

2.3.4. Implementación de las soluciones

Para otorgarle un orden de prioridad a las soluciones anteriormente expuestas se
efectuó un análisis Kendall con la ayuda de 5 expertos del tema, obteniéndose como
resultado darle prioridad a la solución 1 y 4 que fueron las obtuvieron mayor peso. En el
anexo se puede observar un análisis de los resultados. (Anexo 7)
Según el orden de prioridad que se estableció una vez analizadas las soluciones, se
decidió confeccionar un plan de acción en el cual quedaron reflejados los encargados
de ejecutar dicha acción y las fechas de ejecución y control de las mismas (Anexo 8)
2.4 Valoración económica, social y medioambiental
El turismo es una actividad estratégica de gran importancia, y juega un papel primordial
en el desarrollo económico. El hotel Gran Muthu Almirante Beach suscita múltiples
empleos, es fuente de numerosos ingresos y pilar importante de entrada de divisas,
permitiendo impulsar la economía local y nacional. Además influye en otras ramas
implicadas con la demanda de modernas infraestructuras de comunicaciones y
transporte, suministros de agua, electricidad, formación y empleo, logrando de esta
manera el desarrollo social. El hotel tiene en cuenta cada vez con mayor fuerza sus

71
interrelaciones con el medio ambiente y la identificación de los principales problemas
ambientales que impactan en el desarrollo de su actividad. Guían sus esfuerzos para
prevenir, solucionar y mitigar los principales problemas ambientales que su actividad
turística genera. Se aplican políticas que propician la sostenibilidad en el desarrollo, se
implementan acciones encaminadas a la disminución de los índices de consumo de
agua y portadores energéticos, así como el reciclaje de los desechos que se generan
en la prestación de sus servicios.

72
CONCLUSIONES
Los resultados de la investigación realizada permitieron concluir:
1. Elaborar el marco teórico referencial que sustentó la base fundamental de la misma a
través de las consultas realizadas, revisión y análisis de toda la bibliografía
especializada en la materia, lo cual proporcionó la selección de las herramientas y
técnicas apropiadas para la identificación del problema y proponer soluciones.
2. Se diagnosticó el SGC mediante la NC ISO 900: 2015, obteniéndose 6
observaciones negativas y 59 positivas, siendo el requisito 4 el más afectados.
3. Se identificó como problema principal: Deficiencias en el requisito 4: Contexto de la
Organización, en un 9.23 % en el Hotel Gran Muthu Almirante Beach de la provincia
de Holguín en abril del 2023.
4. Con la aplicación del MGSP se logró diagnosticar las causas de la problemática
existente.
5. Se plantaron un conjunto de soluciones y se elaboró un plan de acción el cual
constituye una herramienta útil de trabajo para la toma de decisiones, que deberá ser
enriquecido con la retroalimentación que se derive de su aplicación, siendo ajustado
en función del escenario de aplicación.

73
RECOMENDACIONES
Teniendo en cuenta las conclusiones referidas anteriormente se recomienda:
1. Se tome en consideración la presente investigación, y se utilice como material de
consulta para próximas investigaciones.
2. Se ponga en práctica el plan de implementación de acciones de mejora propuesto y
que se mantenga una observación del impacto de estas.
3. Se realice el análisis de los restantes apartados que presentan problemas.
4. Realizar estudios para definir el alcance del Sistema de Gestión de la Calidad a partir
de los elementos propuestos para ello.

74
BIBLIOGRAFÍA
1. Gryna, F. Relaciones con los proveedores en Jurán, J. M. Manual de control de la
calidad. Sección 15. Cuarta Edición. Editorial MES. La Habana. Cuba, 1 993.Hhn
2. Norma Cubana ISO 9001:2015
3. Norma Cubana ISO 9000: 2015
4. Fernández Hatre, Alfonso. ISO 9000:2000. Manual y procedimiento de un Sistema de
Calidad. Editorial Instituto de Fomento Regional. España, 2002
5. Guach Leyva, Maydi. Procedimiento para la transición hacia la Norma
ISO 9001: 2015, 2008
6. Lorenzo Llanes, Ernesto José. Procedimiento para la implementación de un sistema
de gestión de la calidad soportado en el uso de las TICS, 2013
7. Melendez Gutiérrez, Yoanna. Procedimiento para implantar un Sistema de Gestión
de la Calidad según la NC ISO 9001:2015, 2017.
8. ININ. Diagnóstico de los factores que afectan la calidad en empresas industriales y
programa para el mejoramiento de la calidad, La Habana 1987. Adiestramiento.
Normas de la familia ISO 9000.
9. Capo Neyra, Gerardo. Procedimiento para la implementación del sistema de gestión
de la calidad NC ISO 9001:2015 con la aplicación de herramientas informáticas,
2018.
10. Martínez Cudina, Jani. Diagnóstico a la gestión de la calidad. Tesis presentada
en opción al título de ingeniero industrial, 2015.
11. Metodología desarrollada por Improven consultores Para la implantación de un
Sistema de Aseguramiento de la calidad según las normas ISO 9000 marzo 2004
12. (2021). Paper presented at the Conferencia 2. Introducción a la Ingeniería de
Métodos. La Productividad del Trabajo.

1.

75
ANEXOS
Anexo 1. Mapa de procesos de Hotel Gran Muthu Almirante Beach

76
Anexo 2. Caracterización de la plantilla

77
Anexo 3. Matriz de autoridades y responsabilidades

DISTRIBUCIÓN DE TRABAJADORES
POR SEXO

275

440 62.3 %
165
37.6 %

1
TOTAL DE TRABAJADORES TOTAL MUJERES
TOTAL HOMBRES
Documentos
externos

cATEGORÍA oCUPACIONAL MODALIDAD

CONTRATOS
10% 3%
3 38

30% C A. L
O Cíclico
S Fijo
T 165 N.S

314

58%

78
 Instrucciones
1 Elabora/ Revizar Esp. Esp. Designado por el -
Designado y Jefe del proceso
grupo de
mejora
2 Revizar Grupo de Esp. Designado por el -
mejora Jefe del proceso
3 Aprobar Director Director General o -
General demás jefes del
proceso
4 Realizar y Actualizar Esp. De Esp. Designado Esp.
el listado de Gestión de designado
documento la Calidad
existentes designado
5 Distribuir Esp. Esp. designado Esp.
documentos designado designado
6 Archivar Esp. De Jefe de procesos Jefe de
Gestión de procesos
la Calidad
designado
7 Proponer cambios Esp. De Miembros del proceso -
Gestión de
la Calidad
designado
8 Aprobar cambios Director Jefes de proceso -
General
9 Rvisión de SGC Alta Alta dirección -
Dirección
10 Auditoría interna Auditores Auditores designados -
designados
11 Dictar no Auditores Todos los miembros -

79
 confomidades designados
12 Planificar accionesz - Jefe de procesos -
correctivas
13 Identificar y evaluar - Jefe de procesos -
los riesgos
14 Elaborar Plan de - Jefe de procesos y -
Prevención de Esp. De Gestión de la
Riesgos y controlar Calidad designado
su cumplimiento
15 Aprobar políticas y Director Director General -
objetivos de la General
calidad
16 Autoevaluación de - Jefe de procesos -
los procesos

80
Anexo 4: Tabla resumen de las observaciones negativas y positivas

Requisito de la Cantidad de observaciones

NC ISO 9001: 2015

No Título Total Positivas Negativas

Cantidad % Cantidad % No.

4 Contexto de la 16 13 81.25 3 18.75 11,12,13,15

organización

5 Liderazgo 6 5 83.333333 1 16.666667 18

6 Planificación 4 3 75 1 25 26

7 Apoyo 13 13 100 0 0  

8 Operación 14 13 92.857143 1 7.1428571 40

9 Evaluación del 8 8 100 0 0  0

desempeño

10 Mejora 4 4 100 0 0  0

81
Anexo 5: Diagrama Causa-Efecto de las posibles causas

Anexo 6: Votación ponderada

Expertos 1 2 3
A 3 1 2
B 3 2 1
C 2 1 3
D 3 1 2
E 3 1 2
F 2 2 3
Total 16 8 13

82
Anexo 7: Análisis de Kendall
No. Causas Expertos ∑aij ∆ ∆^2 Peso
1 2 3 4 5 6 7
1 1 5 5 4 5 5 4 4 32 18.88 356.2 0.30476
7 2
2 2 2 2 3 2 2 2 1 14 0.88 0.77 0.13333
3
3 3 1 1 1 1 1 1 5 11 -2.13 4.52 0.10476
2
4 4 4 4 5 3 4 3 3 26 12.88 165.7 0.24761
7 9
5 5 3 3 2 4 3 5 2 22 8.88 78.77 0.20952
4
∑∑aij 105   606.0
8
T= 13.13 K= 8
M= 7 W= 0.2945

Análisis del Método de Kendall

0.304762

0.247619

0.209524
0.133333

0.104762

1 2 3 4 5

83
Anexo 8: Plan de acción

No Debilidades Acciones Responsable Recursos Fecha Fecha

de de
control cumpli
miento

1 El hotel no Diseñar un nuevo Dirección del Oficina, 5/2023 6/2023

cuenta con un mapa de procesos Hotel humano,
mapa de del Hotel Gran tiempo
procesos bien Muthu Almirante
diseñado Beach.

2 No se tienen Determinar los Especialista Oficina, 5/2023 6/2023

determinados riegos de calidad e de Calidad humano,
los riegos de la implementar tiempo
calidad estrategias para su
control.

Capacitar a todo el Especialista Oficina, 5/2023 8/2023

personal encargado de RRHH y monetari
de velar por la de Calidad o,
calidad de los humano,
servicios y tiempo
productos ofertados
en cuanto a los
riegos de calidad y
cómo proceder para
evitarlos.

3 No todos los Completar y Jefes de Oficina, 5/2023 6/2023

procesos actualizar las fichas Áreas humano,

84
cuentan con de procesos. tiempo
sus fichas y
despliegues Desarrollar los Jefes de Oficina, 5/2023 6/2023
por procesos despliegues por Áreas humano,
proceso. tiempo

85