3 Gestion de Conflictos NUEVO

GESTIÓN DE
CONFLICTOS
Material original de ENyD BUSINESS SCHOOL. Permitido su uso en
programas de postgrado durante el presente curso.
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Índice de contenido
1. INTRODUCCIÓN________________________________________ 3
1.1. ¿Qué resultados produce un conflicto? __________________________4
1.2. ¿Qué es entonces la gestión de conflictos? _______________________4
2. TIPOS DE CONFLICTOS __________________________________ 8

2.1. Conflictos interpersonales ____________________________________8
2.2. Conflictos entre colaboradores________________________________10
3. ESTILOS DE COMPORTAMIENTO PARA AFRONTAR CONFLICTOS

Original de ENyD BUSINESS SCHOOL. Permitido su uso en programas de postgrado durante el presente curso.
INTERPERSONALES ____________________________________ 11
Prohibida su reproducción total o parcial sin la autorización expresa de ENyD BUSINESS SCHOOL.
4. SECUENCIA DE INTERVENCIÓN EN CONFLICTOS

INTERPERSONALES ____________________________________ 14
5. HABILIDADES: ESCUCHA ACTIVA; CONDUCTA ASERTIVA;

FEEDBACK DE COMPORTAMIENTOS; NEGOCIACIÓN ___________ 15
5.1. Escucha activa ____________________________________________15
5.2. La Conducta Asertiva _______________________________________16
5.3.1. Técnicas asertivas _______________________________________17
5.3. Feedback de comportamientos _______________________________18
6. MEDIACIÓN EN CONFLICTOS INTERPERSONALES_____________ 20

6.1. Planificación de la mediación; cómo ir más allá de las posiciones y
encontrar puntos comunes _______________________________________21
6.2. Cometidos del mediador ____________________________________22
6.3. Pasos al mediar conflictos interpersonales_______________________23
7. CONFLICTO INTERGRUPAL ______________________________ 25

7.1. Causas del conflicto intergrupal _______________________________26
7.2. Características de los grupos en conflicto _______________________27
7.3. Soluciones a los conflictos intergrupales ________________________28
7.4. Sesión de formación intergrupal ______________________________29
7.5. Mediación en conflictos intergrupales __________________________30
8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS __________________________ 31
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1. INTRODUCCIÓN
“Mi jefe me tiene amargado”, “mis empleados no me entienden”, “no hay forma de que
me suban el sueldo”, “este incompetente me perjudica”. ¿Qué tienen en común todas estas
frases?
Todas estas frases las hemos dicho o escuchado alguna vez. Reflejan una situación
conflictiva que ocurre en el día a día, y que perjudica, tanto al rendimiento, como al clima
de trabajo dentro de cualquier organización. Lamentablemente, no siempre son bien

gestionados.
No existen dos conflictos iguales, por lo que encontrar una fórmula que los resuelva es una
utopía. Se puede aprender a afrontarlo, prevenirlos, gestionarlos, pero es imposible
solucionarlos siguiendo una única fórmula.
Este tema está, en consecuencia, orientado a estudiar y proponer algunas

recomendaciones importantes para la gestión exitosa de conflictos en las
organizaciones.
Un conflicto es una situación no armónica, entre 2 o más personas, de

enfrentamiento latente o explícito. Surge cuando una parte percibe que los objetivos,
valores, decisiones o acciones de la otra dificultan o impiden conseguir las metas propias.
Al caracterizar a un conflicto, muchas personas utilizan términos peyorativos: diferencia,

lucha, incompatibilidad, frustración, indiferencias. Desde este punto de vista, se concibe al
conflicto como algo indeseable, por lo que debe atenuarse o eliminarse. Desde otra
perspectiva, los conflictos pueden asociarse a la evolución, desarrollo, mejora, eficacia;
tanto personal como profesional.
Los conflictos son inevitables, con partes interdependientes, cada parte culpa a la
otra, y hay enfado emocional. No son ni buenos ni malos, sino algo natural sobre lo que
tenemos que adoptar una postura. Lo importante es aceptar el conflicto, verlo como
una oportunidad y gestionarlo.
Los conflictos incluyen sentimientos (emociones); percepciones (pensamientos) y acciones

(conductas).
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1.1. ¿Qué resultados produce un conflicto?
• Depende de la forma en que sea gestionado. Un conflicto mal gestionado

genera múltiples consecuencias negativas, tales como altos niveles de tensión
en las personas; manifestación negativa de comportamientos; percepciones
sesgadas y distorsionadas de la realidad; se mina la cohesión de los individuos
dentro de un grupo u organización; se reduce la colaboración, y, por tanto, el
rendimiento; así como las personas tienden a distanciarse de las actividades
productivas para centrarse en actividades de relación negativas.
• En cambio, si se logra gestionar bien, un conflicto produce resultados que

estimulan el desarrollo y evitan el estancamiento; son condiciones necesarias

para la creatividad; permite librarse de tensiones; incrementan la motivación;
fomentan la autocrítica; promueven el cambio y las personas se centran en la tarea,
por lo que se obtienen buenos resultados para las empresas, además de
incrementarse la cohesión interna.
1.2. ¿Qué es entonces la gestión de conflictos?
• La mayoría de los conflictos se solucionan en la vida diaria de forma totalmente

discreta. A veces cede uno, a veces cede otro, a veces se negocia un compromiso
soportable para ambas partes, y al día siguiente nadie se acuerda de que hubo
una situación conflictiva. Sin embargo, a veces las cosas se desarrollan de otra
forma, repentina e inesperadamente.
• La Gestión de Conflictos consiste en las intervenciones diseñadas parar

prevenir y/o atenuar las fricciones entre dos partes o, en ciertos casos,
intensificar oposiciones débiles.
• Un conflicto puede originar ventajas o desventajas, en dependencia del posible

resultado de su resolución y de cómo se gestione un conflicto. Para que un conflicto
tenga una resolución positiva, las partes deben ser dependientes y no estar en una
situación ganar - perder. Entre los posibles resultados se pueden mencionar un
vencedor- un perdedor, dos perdedores, dos vencedores.
• La gestión de conflicto puede estar orientada a un cambio de conducta o de

actitud. Al cambiar la conducta, el conflicto se reduce o elimina, pero las partes
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implicadas pueden sentir antipatía entre sí. Este tipo de cambio hace que el conflicto
sea menos visible o simplemente puede mantener a las personas separadas. Un
cambio de actitud es más profundo y necesita más tiempo, pues requiere modificar
positivamente los puntos de vista y sentimientos entre las partes. Este tipo de
cambio es la base de una verdadera cooperación.
• ¿Existen ideas preconcebidas sobre los conflictos y su resolución? Sí, y los más
significativos son que “es mejor evitar a la gente con la que tengo un conflicto”
(distanciamiento o huida) o “cuando me obligan a interactuar con una persona con
la que tengo un conflicto, tengo que hacer todo lo posible por ganar” (lucha).
Para entender los conflictos, es muy importante estudiar cómo es el comportamiento

humano en el trabajo. Las personas se comportan de una determinada manera, para

poder obtener la satisfacción de sus necesidades. En líneas generales el proceso es el
siguiente:
a) Los individuos actúan en el ámbito laboral para satisfacer las necesidades:

ser reconocido y considerado, obtener buenos resultados en el trabajo, recibir la
remuneración adecuada que cubra sus necesidades externas al trabajo, tener
amigos y relaciones sociales, desarrollarse, etc.
b) Normalmente existen ciertas expectativas: me gustaría, si pudiera…
c) Y se concretan unos objetivos: para obtener “eso”, he de conseguir…
d) Naturalmente, con un esfuerzo determinado: esto me llevará x días y xx horas

de trabajo…
e) Una vez realizado, se obtienen los resultados esperados y la necesidad queda

satisfecha.
Cuando existe cooperación entre los integrantes de un equipo o una organización, se

solapan los objetivos individuales con los objetivos comunes del grupo, e incluso las
expectativas se incrementan.
Estos objetivos comunes se construyen a partir de las necesidades y expectativas de las

personas, sumadas a las necesidades del grupo, como si fuera un participante más.
Además, el esfuerzo necesario para obtener esos resultados disminuye y se obtienen otras
satisfacciones sociales por la pertenencia al equipo y de desarrollo o capacitación personal.
En esta situación, el conflicto puede surgir cuando alguno de los miembros deja de
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realizar la aportación que se espera de él o bien tiene expectativas que no se
cubren en el seno del equipo e incorpora algún objetivo personal que entorpece
la relación interna para la obtención del objetivo grupal. En este sentido, se produce
una violación a las normas asumidas que provoca la reacción del equipo intentando volver
al equilibrio anterior.
Un conflicto incontrolado transcurre en cuatro fases claramente diferenciadas. Esta

secuencia se denomina Fases de Desarrollo del Conflicto.
 Fase 1. Controversia.
Al comienzo de todo conflicto siempre existe un objeto de controversia condicionado

por la oposición de intereses individuales opuestos. Esto es una condición necesaria para
el desarrollo de los conflictos.
 Fase 2. Solapamiento.
En el desarrollo de la situación conflictiva aparece una situación crítica cuando los

argumentos de una parte no son aceptados por la otra. Se cuestiona lo que se dice.
Se reprocha a la otra parte, llegando el enfrentamiento al nivel moral. El objeto de
controversia se ha solapado a cuestiones de valores, de personas y de relaciones. Se
comienza a desarrollar un ciclo de represalias continuo.
El Ciclo de Represalias son sucesos cíclicos, que parten de la percepción de que los
propios intereses están en peligro (Pensamiento), que conduce al enfado o frustración
(Sentimiento), que a su vez conduce a la actuación mediante el distanciamiento o la lucha
(Conducta), y sirve como suceso desencadenante que provoca que la otra parte perciba
que sus intereses están en peligro (Pensamiento)... y así sucesivamente.
Una característica importante en esta fase es que entran en juego las emociones. El
debate pasa a ser lo “justo” o “injusto” del comportamiento y argumentos de la otra parte.
 Fase 3. Escalada.
Tan pronto como una parte considere que la otra no lo toma en serio, se siente herido en
su dignidad e integridad, o incluso engañado o cree que se ha abusado de ella. La reacción
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ante la “injusticia” es el contraataque “justificado”. Y lo mismo ocurre con la parte
contraria.
Se intenta causar daños al contrario, creándose una escalada simétrica. Entre las
características más distintivas están la percepción selectiva (solo se registra lo que
confirma el prejuicio sobre la otra parte, omitiendo lo que lo contradiga) y que el conflicto
se escapa del control racional, convirtiéndose en emocional. También se manifiesta que el
objeto de controversia inicial ya no está en primer plano, sino el comportamiento actual
de la parte contraria en cada caso.
 Fase 4. Endurecimiento.
La Fase de Escalada es destructiva. Ningún conflicto se puede mantener permanentemente

de esa forma. Tarde o temprano ocurre un enfriamiento, ya sea porque una parte ha
ganado, o bien, porque se ha llegado a un estado de equilibrio inestable.
Esta aparente estabilidad puede hacer pensar que el conflicto se ha resuelto cuando
realmente es todo lo contrario. Es como una “guerra fría”, el conflicto se hace crónico.
Esta fase se caracteriza porque se mantiene el riesgo de un “estallido de guerra”.
Existen múltiples clasificaciones de los tipos de conflicto, en dependencia de los criterios

que se utilicen. En este caso se utilizan dos criterios fundamentales: el rol del jefe en
el conflicto y el ámbito de extensión.
• Un jefe puede asumir el rol de involucrado o mediador. Para cada uno de estos
casos, son necesarias unas habilidades y metodología específica.
• Debido al ámbito de extensión, los conflictos se dividen en interpersonales e

intergrupales, en dependencia del número de personas implicadas en el conflicto.
A partir de 3 personas, ya se puede decir que el conflicto es intergrupal. Cada uno
de estos tipos de conflictos, requiere distintas habilidades para analizar el conflicto
e intervenir.
Otras clasificaciones dependen de las diferentes manifestaciones o intensidades, llevando

desde un simple malestar que se manifiesta con falta de colaboración, hasta un
enfrentamiento violento entre los implicados.
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2. TIPOS DE CONFLICTOS
2.1. Conflictos interpersonales
Este tipo de conflicto interpersonal se presenta en variadas situaciones. En todas ellas es

imprescindible que ambas partes se impliquen en la gestión y solución del conflicto. Entre
los casos más usuales están:
• Amenaza de despido. Se manifiesta cuando el jefe amenaza al empleado con el

despido. Este conflicto atenta contra la dignidad de la persona amenazada, genera

malestar y enrarece el ambiente. Generalmente se busca un cambio de actitud del
empleado, pues en caso contrario, el despido ya se habría producido.
• Solicitud de comportamientos poco éticos. Los colaboradores se ven obligados

a realizar actividades que atentan contra sus principios morales. El colaborador se
encuentra en la tesitura de elegir entre conservar su puesto obedeciendo las
órdenes de sus superiores o mantenerse fiel a sus principios. Otras consecuencias
es que constituye un precedente y afecta el prestigio del colaborador.
• Amenaza de modificar la situación laboral. Se amenaza con un descenso de

categoría o un cambio de las condiciones laborales que resulta perjudicial para el
colaborador.
• Cada día te exigen más, pero te pagan igual. Se presiona al trabajador para
que realice un esfuerzo superior al pactado sin recompensa a cambio.
• Acoso sexual. Para que se produzca acoso sexual no basta con que el trabajador
se sienta incómodo por las insinuaciones de un compañero o superior. Sólo se
considera acoso sexual cuando hay algún tipo de chantaje al empleado, o
fundamentalmente, alguna agresión que se pueda probar.
• Sueldo bajo. El colaborador percibe que su retribución salarial es insuficiente en

relación con el cometido que desempeña.
• Ascenso de un ex - compañero. Ocurre cuando un buen técnico destaca y le

ascienden, perdiéndose un buen técnico y ganando un mal jefe, ya que en su
puesto no va a permitir la autonomía de sus antiguos colaboradores, hoy
subordinados, porque considera que él es quien mejor controla ese trabajo.
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• Barreras a nuevas ideas. Los directivos ponen trabas a las ideas de los
subordinados.
• Malas relaciones con los empleados. Afectan tanto a los colaboradores, al jefe
y a toda la organización. Las causas de este conflicto pueden ser múltiples, y
generalmente es el jefe quién tiene más recursos para afrontar y cambiar esta
situación.
• Boicoteo de proyectos. Siempre es perjudicial, aún en los casos que también los
propios colaboradores boicoteadores se perjudiquen. En estos tipos de conflicto se
hace necesario la figura de un mediador, aunque lo más conveniente sería detectar
lo antes posible este tipo de comportamiento y prevenir los conflictos potenciales.

• Falta de apoyo desde arriba. Las iniciativas que el Jefe trata de introducir en su
área o departamento no prosperan debido a la falta de apoyo de la dirección o,
incluso, a la oposición frontal de ésta a introducir cambios en la empresa, supongan
o no un desembolso económico.
• Los subordinados desafían la autoridad del jefe. Los empleados se muestran

reacios a aceptar las tareas que sus jefes le encomiendan.
• Los colaboradores no entienden las instrucciones. El jefe se desespera porque

el trabajo que realizan sus colaboradores no se corresponde con lo que él les pide.
• Lanzamiento de rumores para desprestigiar al Jefe. Los rumores se ven

favorecidos cuando no existe una definición clara de los roles.
• Los colaboradores “puentean” a los jefes. Se produce cuando los colaboradores

no acuden a sus jefes directos a solicitar o dar informaciones. En caso de que el
puenteo no sea intencionado, se hace necesario delimitar los
• interlocutores o establecer un feedback constructivo entre el jefe y los

colaboradores a su cargo. En caso de ser intencionado, es recomendable que la
persona a la que se dirigen los colaboradores sea quien dirija la gestión del conflicto.
• Los colaboradores se toman demasiadas confianzas. Una de las variantes más

frecuentes de este conflicto es cuando el colaborador confunde la relación de trabajo
con la relación de amistad.
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2.2. Conflictos entre colaboradores
En muchas ocasiones los colaboradores pueden convertirse en enemigos, bien por

situaciones profesionales, personales o una mezcla de ambos. En estos tipos de conflicto
el rol de mediador del jefe se hace más evidente.
• Boicoteo del trabajo de un compañero. Ejemplo de este tipo de situación es

cuando ciertas personas ven amenazada su posición ante la llegada de nuevos
miembros que sobresalen en su misma área de trabajo.
• El grupo no logra ser equipo. Aunque las personas trabajan juntas, no lo hacen
organizadamente, cada cual va a lo suyo sin contar con los demás.
• Conflicto de intereses profesionales. Se dan cuando dos partes persiguen

objetivos que son contrapuestos, es decir, que alcanzar uno implica no alcanzar el
del otro.
• Privilegios a determinados grupos. Suele haber varios tipos de privilegios: los

que tienen que ver con las condiciones materiales de trabajo; los basados en el
salario; los basados en el reconocimiento. En pocas ocasiones son resultado de una
intención real de favorecer a una persona. Sin embargo, es importante definir mejor
los puestos de trabajo y responsabilidades; así como los procedimientos de
promoción interna.
• Incompetencia manifiesta de algún miembro del grupo. Cuando alguien no

está capacitado, puede ser porque la empresa haya decidido que era perfectamente
competente para el puesto por problemas de organización. Lo más recomendable
es valorar su actitud y en caso de ser positiva, ayudarle a mejorar sus capacidades.
• Insolidaridad. Se produce cuando el sistema de evaluación y recompensas

favorece que cada empleado vaya a lo suyo. Los colaboradores no suelen ser
responsables directos de estos problemas, más bien la responsabilidad es de la
dirección, que favorece los resultados individuales más que los grupales.
• Competencia entre departamentos. Generalmente estos conflictos suelen surgir

por problemas de definición de los roles departamentales. Si no están claros, se
suelen sobrepasar ciertos límites, provocando duplicidades, conflictos de liderazgo,
luchas de poder.
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3. ESTILOS DE
COMPORTAMIENTO PARA
AFRONTAR CONFLICTOS
INTERPERSONALES
Cada individuo afronta sus conflictos interpersonales mediante uno, o una combinación,
de cinco estilos de manejo de conflictos interpersonales que existen. Cada persona

muestra preferencias por una de estas formas de actuación en situaciones similares.
No existe un estilo mejor ni único para afrontar conflictos interpersonales. Una de las
habilidades más importantes en la resolución de conflictos interpersonales es la
flexibilidad para seleccionar el estilo que mejor se adapte a la situación
conflictiva. En un conflicto interpersonal están implicadas dos dimensiones:
• Disposición a cooperar: grado en que una parte trata de satisfacer los intereses
de la otra y del mantenimiento del equipo.
• Defensa de los propios intereses: grado en que una parte trata de satisfacer
sus propios intereses.
De la combinación de ambas dimensiones se obtienen los cinco estilos para afrontar los
conflictos interpersonales.
Estilo evasivo: supone alejarse de las situaciones conflictivas, renunciando a

afrontar el conflicto. El estilo evasivo produce resultados negativos para la organización
cuando los conflictos no resueltos afectan el cumplimiento de las metas.
Cuando resulta adecuado el estilo evasivo:
• La importancia del asunto no justifica afrontar el conflicto.
• Se carece de información suficiente para enfrentar eficazmente el conflicto.
• Se dispone de poco poder en comparación con la otra persona, como para estar en
condiciones de producir cambios.
• Otras personas pueden resolver el conflicto con más eficacia.
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Estilo conciliador. Representa la reducción al mínimo o supresión de las diferencias
reales o percibidas cuando se adopta la visión de la situación que sostiene la otra
persona.
Tiene como peligro que, en ocasiones, suele encubrir los sentimientos de las personas que
lo aplican y supone muy poco en cuanto a abordar las causas de fondo del conflicto.
Puede ser eficaz cuando:
• La preservación de la armonía y la prevención de desórdenes son especialmente

importantes a corto plazo.
• El conflicto se basa fundamentalmente en la personalidad de los involucrados y, por

tanto, su resolución es difícil.
Estilo competitivo. Implica el uso de distintas formas de poder para imponer

dominio sobre la otra persona o el grupo y presionar a los demás para aceptar la
visión propia acerca de una situación.
La idea base que condiciona las actuaciones en este estilo plantea que, en un conflicto,
una de las partes saldrá beneficiada, sólo a condición de que la otra resulte perjudicada.
Este estilo produce resultados satisfactorios, sólo para una de las partes. Por lo general,
provoca tensión y destruye la motivación de las personas sometidas a este tipo de estilo.
No obstante, es recomendable utilizarlo en algunas situaciones:
• En urgencias que requieren de acciones inmediatas.
• Decisiones de acción impopulares (como la reducción de costes y el despido de

empleados de desempeño insatisfactorio) que deban seguirse en beneficio de la
supervivencia de la empresa a largo plazo.
• La realización de acciones de autoprotección y para impedir que otros obtengan

ventaja de la situación.
El Estilo Negociador implica la disposición de todas las partes a hacer concesiones

en algunos de sus puntos de vista y considerar los de las demás con el propósito de
llegar a un acuerdo. El compromiso es el estilo más indicado cuando:
• El acuerdo representa una situación mejor que la falta de compromiso, o al menos,

no peor que ésta.
• El logro de un acuerdo de beneficio mutuo es imposible, ya que las partes no pueden
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aceptar todas las opiniones de la otra.
• Puntos de vista contrapuestos (como metas e intereses rivales) impiden el

compromiso.
Cuando este estilo se aplica muy anticipadamente en situaciones conflictivas, puede crear
problemas. Por ejemplo, si hasta ese momento se han hecho pocos esfuerzos por
diagnosticar las cuestiones en juego, es probable que se hagan compromisos en cuestiones
aparentes, no en las reales. También los compromisos pueden ser inadecuados en relación
con la totalidad o parte de la situación y tiene el riesgo de que no se hagan suficientes
esfuerzos por encontrar la mejor solución para ambas partes.
Estilo colaborativo. Este estilo supone la voluntad para identificar las causas de
fondo de los conflictos, compartir información abiertamente y considerar los
intereses propios y los de la otra parte, en la búsqueda de soluciones mutuamente
beneficiosas. En términos generales, este es el estilo más propenso a ser utilizado. Está
indicado en las siguientes situaciones:
• Las partes tienen en común una o más metas y su desacuerdo se funda

principalmente en los mejores medios para alcanzarla.
• Se precisa consenso para poner en práctica la mejor solución general al conflicto.
• Es necesario tomar decisiones de alta calidad, basadas en juicios razonados y en la

mejor información disponible.
• Las partes deben resolver los sentimientos negativos y desconfianza que interfieren
en sus relaciones de trabajo.
Cabría preguntar por qué siendo tan eficaz el estilo colaborativo no se utiliza con mayor
frecuencia. Esto se debe a diversas barreras de la situación conflictiva, tales como
limitaciones de tiempo o normas del grupo que impiden que los empleados puedan
expresar sus sentimientos.
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4. SECUENCIA DE INTERVENCIÓN
EN CONFLICTOS
INTERPERSONALES
Solucionar un conflicto interpersonal requiere una secuencia de actuación que facilite
culminar el proceso exitosamente. Esta intervención consta de 5 grandes fases:
1. Afrontar el conflicto. El objetivo de afrontar el conflicto es demostrar mi auténtico

interés por solucionar el conflicto. Implica reconocer textualmente que existe una
situación no deseada por ambas partes, sensibilizando sobre la necesidad de buscar
una solución conjunta.
2. Sentimientos y conductas. Se intenta identificar conjuntamente las causas que

han provocado la situación conflictiva. Esto implica buscar la relación entre las
conductas de una de las partes y cómo afectan y qué sentimientos genera en la
otra. Es importante describir primero las conductas positivas de la otra parte, y
luego las negativas, con los sentimientos asociados que generan. Una advertencia:
es necesario centrarse en los hechos, no valorarlos.
3. Identificar las necesidades de ambas partes. Cada parte expone las

necesidades que originan las conductas objeto de análisis. Esto ayuda a comprender
el por qué la otra parte se comporta de una manera determinada.
4. Definir conjuntamente el problema, las causas y posibles soluciones. Una

vez que quedan claros los aspectos emocionales relativos a Necesidades, Conductas
y Sentimientos, las partes intentan identificar el problema que ha originado el
choque de intereses, intentando buscar una solución que les favorezca. Es
importante que la parte con más poder o iniciativa, intente que la otra manifieste
primero su punto de vista sobre las causas y proponga soluciones.
5. Buscar el compromiso. Implica que cada parte especifique y reconozca

explícitamente un compromiso de actuación que evite la repetición de esta situación
en un futuro.
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5. HABILIDADES: ESCUCHA
ACTIVA; CONDUCTA
ASERTIVA; FEEDBACK DE
COMPORTAMIENTOS;
NEGOCIACIÓN
Para lograr aplicar eficazmente la secuencia mencionada en el apartado anterior, se

requieren algunas habilidades básicas que deben ser desarrolladas. Las más
importantes son:
• La Escucha Activa
• El Comportamiento Asertivo
• Dar y recibir feedback
• Negociación
5.1. Escucha activa
La Escucha Activa es el proceso necesario para comprender qué se nos está diciendo.
Para facilitar dicho proceso, es necesario seguir las siguientes recomendaciones:
• Haz preguntas abiertas.
• Chequea acuerdos parciales.
• Pregunta sobre problemas y soluciones en plural: “¿En qué nos equivocamos?

¿Qué podemos hacer?”
• Concéntrate en el mensaje del emisor y las implicaciones de tu respuesta.

Escucha lo que dice (hechos, eventos, situaciones, información); lo que siente
(emociones que acompañan la información); dónde coloca el énfasis; qué está
transmitiendo el lenguaje no verbal.
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• Parafrasea lo que escuchas y haz preguntas cuando no entiendas: “Lo que
he entendido es…”.
• Separa los hechos de las opiniones.
Existen situaciones problemáticas que hacen que una persona reaccione con agresividad,
hablando muy alto y con rapidez, quizá hasta perdiendo los estribos, y luego, encima, con
la mala conciencia de tener que arrepentirse y pedir disculpas. Otras personas se vuelven
pasivas, calladas, reprimiéndose, sin decir nada, pensando lo que deberían haber dicho y
no lo han hecho, y sintiéndose disgustada consigo misma.

En ambos casos, el haber llevado mal la discusión hace que uno se sienta mal
consigo mismo, rebaja la propia opinión que tiene de sí, y provoca falta de auto respeto.
Ser asertivo le da la oportunidad de cambiar el resultado y sentirse satisfecho con
la forma en que lo ha resuelto.
5.2. La Conducta Asertiva
La Conducta Asertiva implica defender los propios derechos sin violar los de los demás.
La conducta asertiva capacita a las personas para saber decir la palabra oportuna, en
el momento oportuno y de la forma más oportuna.
¿Cómo desarrollar la conducta asertiva?
Consiste en tres pasos sencillos. Es importante entender y practicar que estos pasos son
correlativos. Cuando se llegan a hacer de una manera natural, se convierten casi en algo
instintivo.
• Escuchar activamente lo que se dice y demostrar a la otra persona que se le

presta atención y se le entiende.
• Diga lo que piensa u opina.
• Diga lo que desea que suceda.
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 Con el primer paso, se centra desde el principio en la otra persona y piensa sobre lo
que usted opina. Demuestra comprensión, entiende la situación, aun no estando
de acuerdo.
 Con el segundo paso, expresa sus pensamientos o sentimientos sin insistir ni pedir
disculpas. Es bueno en este momento usar mejor “sin embargo” que el “pero”, ya
que este segundo resulta más duro y contradictor de lo que antes se estaba
escuchando o diciendo. También se pueden usar expresiones, tales como: por otra
parte, no obstante, además, aun así...
 En el tercer paso usted indica de forma clara y directa qué acción o resultado
desea, sin vacilar ni insistir. Este paso es esencial.

5.3.1. Técnicas asertivas
• Lenguaje corporal: transmite tanto los mensajes ocultos, como aquéllos más
evidentes que transmiten nuestros cuerpos. Es muy importante que nuestro
lenguaje corporal transmita un mensaje consecuente con nuestro mensaje verbal.
• El Disco Rayado: es útil cuando queremos asegurarnos de que se nos presta

atención y nuestro mensaje es recibido. Se utiliza cuando la otra parte está tan
inmersa en sus propias preocupaciones o necesidades, que prestan poca atención
a lo que queremos decir. La idea estriba en repetir el mensaje hasta que no pueda
ser ignorado o descartado. También es importante utilizar ciertas palabras una y
otra vez en frases distintas, fortaleciendo así la parte principal de su mensaje e
impidiendo que los demás se salgan por la tangente o que le desvíen de su mensaje
principal.
• Decir NO: es una de las técnicas más difíciles. La clave para decir “No” estriba en
recordar que se tiene derecho a decir No, sin tener sentido de culpabilidad.
Decir No con firmeza y de forma razonable es bastante aceptable para la mayoría
de las personas; mucho más lógico que fallarles más tarde.
• El Acuerdo Viable: significa dar a cada persona un espacio de maniobra

suficiente para poder llegar a una solución lo más conveniente posible para
todas las partes. Significa que cada parte deberá ceder algo, pasando de una
postura extrema a otra intermedia. Significa buscar NUESTRA SOLUCIÓN en lugar
de mi solución o su solución.
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• La técnica del Diálogo Interior Positivo: ante una situación delicada, permite a
uno prepararse para actuar de la mejor manera posible, dadas las circunstancias.
No se trata de pensar que todo es color de rosa y así poder fingir que todo saldrá
bien, bajo un falso optimismo. Es una forma de para la espiral depresiva,
barajando opciones positivas pero realistas.
• El Fogging (banco de niebla): se utiliza para evitar una confrontación directa

ante un comportamiento agresivo, dándole la razón en parte y, a la vez,
manteniendo la integridad y el punto de vista propio. Siempre comienza con
“Sí”, lo cual sorprende a la otra parte y resulta de verdadera ayuda para ponerle
freno. Ejemplo: si alguien le dice “Vaya manera más tonta de comportarse en una
reunión”, puede contestar “Sí, ya veo que piensas que ha sido una forma muy tonta
de comportarme”. Con ello no se está diciendo que está de acuerdo con el hecho
de que se ha comportado tontamente, sino que usted puede ver que su interlocutor
así lo cree.
• La Asertividad frente a los sentimientos negativos: se utiliza para manifestar

de forma constructiva lo que está sucediendo y cómo se siente uno acerca
de ello. Permite encontrar la forma de expresar lo que se siente, especialmente si
es algo negativo, antes de estallar y perder el control.
• Cuando se reciben mensajes contradictorios es conveniente utilizar la Asertividad

frente a la discrepancia. Ayuda a clarificar los equívocos antes de que se
conviertan en una cuestión difícil. Es importante ser lo más objetivo posible,
especificando con claridad los hechos que se conocen y solicitando que se aclare la
posible contradicción.
5.3. Feedback de comportamientos
Dar y recibir feedback es una habilidad que debe desarrollar cualquier jefe que pretenda
prevenir conflictos. Es a través del feedback de comportamientos que se puede modificar
las conductas de las personas.
¿Qué es el feedback de comportamientos? Son comentarios abiertos a una persona

sobre la impresión que causas en los demás, es decir, cómo perciben otros su
comportamiento.
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Para poder dominar esta habilidad, es necesario cumplir con ocho reglas básicas:
1. Los comentarios no son verdades objetivas ni juicios de valor.
2. Quien hace comentarios describe sus apreciaciones y percepciones, no emite ningún

juicio de valor o reproche.
3. Siempre primero los comentarios positivos, ayudando al receptor a aceptar y

“digerir” las críticas.
4. Hacer los comentarios lo más concreto posibles, apoyados en ejemplos prácticos.

5. Cada persona habla por sí mismo, en primera persona. Cada uno se refiere a sus
propias experiencias y sentimientos.
6. Si alguien se siente ofendido, debe comunicarlo inmediatamente, de forma que se

pueda hablar sobre ello.
7. El receptor decide por sí mismo lo que asume y acepta, así como lo que quiere
cambiar y lo que no.
8. Todo lo que se habla en el marco del feedback personal debe ser estrictamente
confidencial.
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6. MEDIACIÓN EN CONFLICTOS
INTERPERSONALES
Nos proponemos describir el proceso de negociación para la solución de conflictos. La
Mediación es el proceso de negociación por el cual dos o más individuos o grupos, con
metas comunes o diferentes sobre cómo alcanzarlas, presentan y discuten propuestas
para llegar a un acuerdo.
Características de la Mediación:
• Existen diferencias: si no, no sería necesario negociar.
• Coincidencia de partes, ya sea por el interés en llegar a un acuerdo, compartir

ciertas metas o por interdependencia.
• Generalmente, es un proceso secuencial de presentación continua de

propuestas y contrapropuestas, intercambio de información, la manifestación
de inquietudes o deseos importantes y la continua evaluación de las declaraciones
del otro.
• Requiere habilidades especiales, tales como la flexibilidad, disposición a

escuchar y actitud de confianza.
• Implica llegar a una solución compartida.
20
6.1. Planificación de la mediación; cómo ir más
allá de las posiciones y encontrar puntos
comunes
Uno de los puntos vitales en una mediación es la preparación. Algunas de las cuestiones
más importantes en la preparación deben responder a:
• ¿Qué deseo o necesito? ¿Estoy seguro de ello?

• ¿Qué creo que desea o necesita la otra parte? ¿Estoy seguro?

• ¿Mis diferencias con la otra parte se refieren a objetivos, metas, métodos y/o roles?
• ¿Qué podría perder si el conflicto se prolonga?
• Si decidiera colaborar, ¿cuáles serían los primeros pasos?
¿Qué relación tienen los estilos individuales de afrontar el conflicto con la negociación? La
clave del éxito en las negociaciones es la combinación de estilos y supuestos
correlativos al proceso. Si predominan los estilos colaborativo y negociador, es común
conseguir soluciones positivas. También es recomendable cierto grado de estilo conciliador
(demuestra la buena voluntad). En las negociaciones menos eficaces, prima el estilo
competitivo y evasivo. Es importante recordar que un estilo será mejor que otro,
dependiendo de la situación conflictiva.
Por otra parte, es importante recordar las reglas más importantes a tener en cuenta
para llevar a cabo una negociación exitosa.
1. Igualdad de derechos: ambas partes son independientes y tienen los mismos

derechos.
2. El tema es la colaboración: no para comentar problemas operativos o de cualquier

otra índole.
3. Sinceridad y franqueza: no andar con rodeos.
4. Describir, no valorar: describir estados y comportamientos, exponer hechos y

opiniones; no hacer acusaciones ni reproches.
5. Escuchar y consultar: sin interrumpir ni justificar.
21
6. Ejemplos prácticos: aportar ejemplos del día a día, no casos aislados.
7. Hablar directamente a las personas: y sus repercusiones, no interpretando los

motivos de los otros.
6.2. Cometidos del mediador
La capacidad de reconocer a tiempo situaciones de conflicto y controlarlas de modo que se

limite el daño, es una de las habilidades más importantes de un jefe.
1. Aclarar las causas e interrelaciones, evitando que se saquen conclusiones

precipitadas y se generen “soluciones” precipitadas, sin que se analice
cuidadosamente las causas de la situación.
2. Asegurar un buen entendimiento. Preocuparse de que las personas se presten

atención y se entiendan unos a otros, y que no hablen sin entenderse (por ejemplo,
jerga especializada).
3. Asegurar la concreción. Asegurar que lo abstracto se convierta en algo general,

o simplemente, que lo incomprensible se convierta comprensible mediante la
concreción.
4. Dar la palabra, controlando que todos participen y no se interrumpan.
5. Centrarlos en el tema cuando se empiecen a perder en detalles y de repente se

estén hablando de temas totalmente diferentes al tema original.
6. Resumir lo más importante, resumiendo parcialmente las conclusiones que

ambas partes vayan reconociendo.
7. Exponer abiertamente las diferencias de opiniones e intereses. A veces

cuando en la discusión no se toma en serio o se da poca importancia a posiciones
contrapuestas, más pronto o más temprano saldrá a la luz, y es necesario abordarlo
cuanto antes.
8. Proporcionar feedback a ambas partes. Siempre hay situaciones en las que

resulta útil abordar el comportamiento de una o ambas partes en conflicto. El
feedback de comportamientos permite modificar la conducta de las partes
implicadas.
22
9. Abordar los sentimientos y emociones. Las personas guían su comportamiento
primario por las emociones. Pero las discusiones se acostumbran a mover, casi
siempre, en un nivel más racional. El mediador se ha de preocupar siempre de que
afloren las emociones involucradas latentes.
10. Balance conjunto. Ninguna reunión debe quedar sin valoración final. Una
retrospectiva conjunta incrementa el aprendizaje y la eficiencia del proceso de
resolución del conflicto.
6.3. Pasos al mediar conflictos interpersonales

 Paso 1. Preparación.
El mediador tiene acceso a ambas partes en conflicto, constituyendo la única conexión

entre ambas. Un objetivo es entender las razones de base del conflicto: conocer la historia
desde el punto de vista de ambas partes, así como averiguar los intereses y puntos
sensibles de ambas partes. Sólo entonces puede crear los requisitos para un encuentro
directo entre las partes: indicar la disposición a cooperar, cuestionar la “falta de
esperanza”, dar ánimos y proponer las reglas del juego.
 Paso 2. Contacto inicial.
Ambas partes se sientan a confirmar todo lo comentado en los contactos bilaterales:

situación de partida; reglas de juego; papel del mediador; papel de ambas partes; plan de
actuación.
 Paso 3. Confrontación.
Se trata de que ambas partes puedan exponer abiertamente su punto de vista sobre las
experiencias y vivencias concretas, así como los sentimientos vinculados. Lo importante
en este paso, es que ambas partes sean escuchadas sin interrupciones, sin discusiones
o debates, evitando hablar demasiado del mismo tema, y que las intervenciones sean
lo más sinceras posibles.
23
 Paso 4. Valoración.
Cuando ambas partes han aportado sus experiencias y sentimientos, se ha de estudiar,

clasificar y valorar el material. Hay muchos aspectos que deben ser aclarados, o que se
han interpretado mal. El objetivo de esta fase es intentar eliminar las agresiones,
desconfianza y prejuicios entre ambas partes.
 Paso 5. Negociación.
Ambas partes deben aclarar los intereses, deseos, objetivos y necesidades emocionales
entre ambas partes. Solo cuando ambas partes comprenden las prioridades de la otra, se
puede empezar a negociar una solución con perspectivas de éxito.
En la solución no sólo se incluyen medidas concretas en relación con la cuestión objetiva

pendiente; sino que se tienen que tomar acuerdos sobre las reglas de trato y la
comunicación entre las partes, fijar un plazo para un balance intermedio y establecer
modalidades de tratamiento en eventuales complicaciones.
 Paso 6. Ejecución.
La calidad de la solución se mide en los resultados que se obtengan. La rutina diaria

produce múltiples problemas. Sólo el más estricto respeto a las normas de relación
acordadas ayudará a normalizar las relaciones. Será entonces cuando se podrá decir que
el conflicto ha sido superado.
24
7. CONFLICTO INTERGRUPAL
Otro tipo de conflicto muy importante en las organizaciones es el intergrupal. ¿Qué es un
Conflicto intergrupal? Se produce cuando ocurren comportamientos de
enfrentamiento entre grupos de la organización. Así, los integrantes de un grupo se
identifican con el suyo y creen que los otros pueden obstaculizar el logro de las metas o
expectativas del propio.
No se debe confundir el concepto de conflicto intergrupal con el de competencias. La

competencia significa rivalidad en la persecución de un premio común, mientras que el
conflicto intergrupal supone una interferencia directa en el logro de las metas.
Para que se produzca el conflicto entre grupos es necesario la presencia de tres

componentes:
1. Identificación con el grupo. Los empleados tienen que sentirse como parte de
un grupo o departamento identificable.
2. Diferencias observables entre los grupos. Debe haber alguna diferencia

observable entre los grupos. Por ejemplo, estar en diferentes pisos, tengan distinto
trabajo o reconocimiento.
3. Frustración. Esto significa que, si un grupo alcanza su meta, los otros no lo harán,
quedando bloqueados. La frustración no tiene que ser necesariamente muy fuerte
para que haya un conflicto intergrupal.
25
7.1. Causas del conflicto intergrupal
Existen diversas causas que provocan el conflicto intergrupal. A continuación, se

relacionan las más representativas
• Incompatibilidad de objetivos operativos. Ocurre cuando el logro de las metas

de un departamento interfiere con los objetivos de otro departamento.
• Diferenciación. Los grupos dentro de las organizaciones difieren en valores,

actitudes y normas de comportamiento; estas diferencias conductuales conducen a
conflictos. Por ejemplo, las diferencias culturales en fusiones y adquisiciones.

• Interdependencia de tareas. Se refiere a la dependencia de una unidad respecto

de otra por concepto de materiales, recursos o información, y que exige que los
empleados pasen tiempo coordinando y compartiendo información.
• Escasez de recursos. Por el deseo de alcanzar sus objetivos, los grupos desean
incrementar sus recursos, lo que puede causar conflictos.
• Distribución del poder. Las diferencias de poder frecuentemente constituyen una

base para el conflicto, en particular cuando las relaciones reales de trabajo no
reflejan el poder percibido.
• Sistemas de recompensas. Regula la medida en la que los subgrupos cooperan

o entran en conflicto, orientando la conducta de los individuos.
• Cese o reducción de la comunicación e interacción entre los grupos (permite

la percepción selectiva).
26
7.2. Características de los grupos en conflicto
Una de las habilidades más importantes a desarrollar en un directivo o mando es la

capacidad de observación de la relación entre los distintos grupos bajo su ámbito de
autoridad. Para ello es importante reconocer las características que poseen los grupos
cuando se encuentran en conflicto.
1. Las personas se identifican fuertemente con el grupo, exigiendo una mayor

lealtad a sus miembros.
2. La presencia de otro grupo invita a la comparación entre “nosotros” y “ellos”, y se

reafirma el sentimiento de preferencia de “nuestro” grupo al de “ellos”.
3. Hay más tolerancia a la dirección autocrática por parte de los miembros del
grupo, empezando a aceptar el comportamiento de un líder autocrático. Disminuye
el coliderazgo dentro del grupo.
4. Se tiende a visualizar a otros grupos como enemigos. Aumenta la hostilidad

y baja la comunicación con ellos. En caso de que ésta se manifieste, se caracteriza
por declaraciones hostiles.
5. Internamente se ocultan algunas diferencias para intentar mantener la

cohesión. El grupo percibe lo mejor de sus miembros, negando sus debilidades.
Se sobrestiman las propias fuerzas y logros, y subestiman las del otro grupo. Por
ejemplo, los miembros de un departamento creen que contribuyen más a la
organización que los de otras áreas.
6. El esfuerzo del grupo se centra más en el trabajo y menos en la relación.

Se exige mayor lealtad a los miembros del grupo, mostrando mayor intransigencia
con respecto a las desviaciones en las normas establecidas.
Además de reconocer las características de los grupos en conflicto, un jefe debe ser capaz
de reconocer qué consecuencias tendrá en cada uno de los grupos el conflicto. Esto se
determina a través de las características de un equipo ganador y un equipo perdedor.
Para un equipo ganador podemos mencionar que se puede volver más cohesionado; se
relaja y se vuelve autocomplaciente; se centra en la relación y menos en la tarea y
manifiesta poca posibilidad de cambio.
Al contrario, en un equipo perdedor se muestran tendencias a negar o distorsionar la
27
derrota; se procura buscar falsos razonamientos; emergen los conflictos internos “ocultos”;
se buscan las causas del fracaso dentro del grupo (chivo expiatorio); se evidencia tensión
e insatisfacción; baja la cooperación entre los miembros del grupo y se centran en la tarea;
también se reevalúan de sus percepciones, aprendiendo el grupo de sí mismo y los
miembros pierden cohesión.
7.3. Soluciones a los conflictos intergrupales

Una vez que el conflicto se ha desarrollado, es necesario tomar ciertas medidas para volver
a restablecer la situación no conflictiva original. Entre las medidas que se pueden adoptar
están:
• Autoridad formal. Significa que la autoridad superior invoca las reglas, disposiciones
y autoridad legítimas para resolver o suprimir el conflicto. Es un método efectivo a
corto plazo, cuando los miembros no pueden ponerse de acuerdo en la solución de un
conflicto específico. La desventaja es que no cambia las actitudes hacia la cooperación
y puede tratar sólo el problema inmediato.
• Comunicación limitada. El estímulo de cierto nivel de comunicación entre grupos en

conflicto evita el desarrollo de malas interpretaciones de la capacidad, habilidades y
características de los otros. Por ejemplo, crear reuniones periódicas en las que las
partes puedan expresar sus desacuerdos y llegar a una solución.
• Equipos de integración. La integración de representantes de los grupos en conflicto

en equipos conjunto de proyectos es una forma efectiva para reducir los conflictos,
porque los representantes aprenden a entender el punto de vista de la otra parte.
• Confrontación y negociación. Ocurre cuando las partes en conflicto se enfrentan

directamente unos a otros y tratan de resolver sus diferencias. La negociación es el
proceso de regateo que tiene lugar durante la confrontación. Siempre implican cierto
riesgo, y para que sea efectiva, es necesario que ambas partes adopten una estrategia
de ganar-ganar.
• Intervención de terceros. Terceras personas se reúnen con representantes de los

grupos afectados (ver habilidades de mediación).
• Rotación de miembros. Pedir a miembros de un grupo que vayan a trabajar a otro

departamento, temporal o permanentemente. La ventaja es que las personas se
sumergen en los valores, actitudes, problemas y metas del otro grupo. Este método
28
funciona con lentitud, aunque es muy efectivo para cambiar las actitudes que
promueven el conflicto.
• Misión compartida y metas de nivel superior. La autoridad superior establece

metas de nivel superior que requieren la cooperación. También se puede redijera el
sistema de recompensa y reconocimiento.
• Formación intergrupal. Los miembros de los grupos asisten a un taller de trabajo en

el exterior.
7.4. Sesión de formación intergrupal

Un taller o sesión de formación intergrupal sirve para sensibilizar y formar en la

gestión de conflictos a los miembros de ambos grupos implicados. Para ello, es
recomendable seguir la siguiente secuencia:
• Reunir a los grupos en conflicto en un ambiente fuera de lo cotidiano, con

la meta de explorar percepciones y relaciones mutuas.
• Separar a los grupos y que cada uno analice y formule una lista de las
percepciones que tiene de sí mismo y del otro grupo.
• En presencia de ambos grupos, cada grupo comparte las percepciones que

tiene de sí mismo y del otro. El objetivo es informar al otro grupo las imágenes
que cada grupo ha desarrollado en privado.
• Antes de cualquier intercambio, los grupos analizan en privado lo que han

escuchado.
• En una sesión pública, cada grupo comparte con el otro las discrepancias que
ha descubierto y las posibles razones de las mismas, enfocándose en el
comportamiento real, no observable.
• Después de esta exposición mutua, se permite que ambos grupos exploren con
más amplitud la meta compartida de identificar razones adicionales que puedan
explicar las distorsiones perceptuales.
• Se lleva a cabo una exploración conjunta de la forma que pueden mejorar las
relaciones futuras para estimular la cooperación entre los grupos.
29
7.5. Mediación en conflictos intergrupales
La mediación en conflictos intergrupales es aún más compleja que en conflictos

interpersonales, puesto que muchas de las actuaciones del mediador se producen en
sesiones en grupo, donde además de los cometidos y pasos de la mediación en conflictos
interpersonales, debe:
• Restablecer las líneas de comunicación rota entre los grupos.
• Actuar como intérpretes para que los mensajes entre los grupos se
entiendan correctamente y los prejuicios preconcebidos no lo distorsionen.

• Cuestionar y descubrir el estereotipo hecho por un grupo o el otro. La

exposición de los estereotipos a menudo lleva a su disolución.
• Generar conciencia de los actos e intenciones positivas del otro grupo. Esto
obliga a una reevaluación del punto de vista de un grupo, respecto al otro.
• Definir, enfocar y resolver la fuente específica del conflicto.
La Prevención de Conflictos implica una forma de conducirnos frente a otras personas, que
impiden que los conflictos se desarrollen y aumente su coste para las empresas.
30
8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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• VV.AA.(1994). Educando para la Paz. Nuevas propuestas. Eirene. Universidad de

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Gedisa.
35

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GESTIÓN DE

2. TIPOS DE CONFLICTOS __________________________________ 8

3. ESTILOS DE COMPORTAMIENTO PARA AFRONTAR CONFLICTOS

4. SECUENCIA DE INTERVENCIÓN EN CONFLICTOS

5. HABILIDADES: ESCUCHA ACTIVA; CONDUCTA ASERTIVA;

6. MEDIACIÓN EN CONFLICTOS INTERPERSONALES_____________ 20

7. CONFLICTO INTERGRUPAL ______________________________ 25

8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS __________________________ 31

de trabajo dentro de cualquier organización. Lamentablemente, no siempre son bien

Este tema está, en consecuencia, orientado a estudiar y proponer algunas

Un conflicto es una situación no armónica, entre 2 o más personas, de

Al caracterizar a un conflicto, muchas personas utilizan términos peyorativos: diferencia,

Los conflictos incluyen sentimientos (emociones); percepciones (pensamientos) y acciones

• Depende de la forma en que sea gestionado. Un conflicto mal gestionado

• En cambio, si se logra gestionar bien, un conflicto produce resultados que

estimulan el desarrollo y evitan el estancamiento; son condiciones necesarias

1.2. ¿Qué es entonces la gestión de conflictos?

• La mayoría de los conflictos se solucionan en la vida diaria de forma totalmente

• La Gestión de Conflictos consiste en las intervenciones diseñadas parar

• Un conflicto puede originar ventajas o desventajas, en dependencia del posible

• La gestión de conflicto puede estar orientada a un cambio de conducta o de

Para entender los conflictos, es muy importante estudiar cómo es el comportamiento

humano en el trabajo. Las personas se comportan de una determinada manera, para

a) Los individuos actúan en el ámbito laboral para satisfacer las necesidades:

b) Normalmente existen ciertas expectativas: me gustaría, si pudiera…

c) Y se concretan unos objetivos: para obtener “eso”, he de conseguir…

d) Naturalmente, con un esfuerzo determinado: esto me llevará x días y xx horas

e) Una vez realizado, se obtienen los resultados esperados y la necesidad queda

Cuando existe cooperación entre los integrantes de un equipo o una organización, se

Estos objetivos comunes se construyen a partir de las necesidades y expectativas de las

Un conflicto incontrolado transcurre en cuatro fases claramente diferenciadas. Esta

Al comienzo de todo conflicto siempre existe un objeto de controversia condicionado

En el desarrollo de la situación conflictiva aparece una situación crítica cuando los

La Fase de Escalada es destructiva. Ningún conflicto se puede mantener permanentemente

Existen múltiples clasificaciones de los tipos de conflicto, en dependencia de los criterios

• Debido al ámbito de extensión, los conflictos se dividen en interpersonales e

Otras clasificaciones dependen de las diferentes manifestaciones o intensidades, llevando

2.1. Conflictos interpersonales

Este tipo de conflicto interpersonal se presenta en variadas situaciones. En todas ellas es

• Amenaza de despido. Se manifiesta cuando el jefe amenaza al empleado con el

despido. Este conflicto atenta contra la dignidad de la persona amenazada, genera

• Solicitud de comportamientos poco éticos. Los colaboradores se ven obligados

• Amenaza de modificar la situación laboral. Se amenaza con un descenso de

• Sueldo bajo. El colaborador percibe que su retribución salarial es insuficiente en

• Ascenso de un ex - compañero. Ocurre cuando un buen técnico destaca y le

lo antes posible este tipo de comportamiento y prevenir los conflictos potenciales.

• Los subordinados desafían la autoridad del jefe. Los empleados se muestran

• Los colaboradores no entienden las instrucciones. El jefe se desespera porque

• Lanzamiento de rumores para desprestigiar al Jefe. Los rumores se ven

• Los colaboradores “puentean” a los jefes. Se produce cuando los colaboradores

• interlocutores o establecer un feedback constructivo entre el jefe y los

• Los colaboradores se toman demasiadas confianzas. Una de las variantes más

En muchas ocasiones los colaboradores pueden convertirse en enemigos, bien por

• Boicoteo del trabajo de un compañero. Ejemplo de este tipo de situación es

organizadamente, cada cual va a lo suyo sin contar con los demás.

• Conflicto de intereses profesionales. Se dan cuando dos partes persiguen

• Privilegios a determinados grupos. Suele haber varios tipos de privilegios: los

• Incompetencia manifiesta de algún miembro del grupo. Cuando alguien no

• Insolidaridad. Se produce cuando el sistema de evaluación y recompensas

• Competencia entre departamentos. Generalmente estos conflictos suelen surgir

de cinco estilos de manejo de conflictos interpersonales que existen. Cada persona

muestra preferencias por una de estas formas de actuación en situaciones similares.

Estilo evasivo: supone alejarse de las situaciones conflictivas, renunciando a