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Índice
Nota Técnica preparada por SUMMA University. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para
cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
Objetivos
• Conocer cómo organizar e implantar la filosofía y cultura Seis Sigma en una
organización.
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1.1 Organización
Master Black Belt (el Maestro Experto): Es el experto en la metodología Seis Sigma,
poseedor de un conocimiento teórico y práctico muy avanzado, capaz de desarrollar y
proveer adiestramiento en Seis Sigma. Sus responsabilidades incluyen la coordinación e
implementación de la metodología Seis Sigma en la organización, y el desarrollo y
adiestramiento de la estructura de dicha metodología desde arriba hacia abajo
incluyendo Directivos y Gerentes de la plana mayor, los Expertos y los Especialistas. Por
lo general se dedica al desarrollo de los Expertos, pero en ocasiones puede dirigir
proyectos complejos.
Black Belts (los Expertos): Son los líderes y expertos de los proyectos Seis Sigma, tanto
en lo que representan como visión o filosofía, como en la utilización de su conjunto de
herramientas. Dependiendo de la organización, su trabajo puede limitarse al trabajo en
Los Black Belts son los expertos que dirigen
los proyectos Seis Sigma. Trabajan directamente con el Champion y las personas que
los proyectos Seis Sigma. directa o indirectamente forman parte del proyecto. También deben tutelar y dirigir a
los Especialistas (Green Belts). Por tanto, es necesario que tengan capacidad de
liderazgo y habilidad para las relaciones humanas. El entrenamiento de un Black Belt
puede requerir aproximadamente 20 días, y el desarrollo de dicho personal puede
fluctuar entre 18 a 24 meses.
Yellow Belts: Es la formación que se imparte al personal que participa en los proyectos
Seis Sigma, ayudando a los Green Belts y a los Black Belts. Es una formación básica
sobre los conceptos generales de Seis Sigma, tanto a nivel de los pasos de la
metodología de trabajo DMAIC, como sobre el uso de las herramientas de calidad y
técnicas estadísticas utilizadas en los proyectos.
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Para cada rol se necesitan determinadas habilidades, destrezas y experiencias,
adecuadas al tipo de responsabilidad y actividad a realizar:
4 Se requiere una mentalidad amplia que vaya más allá de las medidas estadísticas
o la visión metrológica, para contemplar con seriedad todos los aspectos
vinculados al comportamiento organizacional.
Una vez realizados estos cambios más de tipo mental y de actitud, los pasos a seguir
en la implantación de la metodología Seis Sigma son:
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dimensionar y establecer la organización Seis Sigma necesaria, realizar la
selección y planificar la formación necesaria ( Champions, Master Black Belts,
Black Belts y Green Belts , principalmente).
En esta fase, los responsables de Seis Sigma deberán definir tres aspectos
fundamentales en el desarrollo de Seis Sigma: formación (externa e interna),
Evaluar los resultados de los proyectos difusión (promoción del conocimiento de Seis Sigma en la organización) y tutoría.
Seis Sigma es verificar el cumplimiento
de objetivos y comprobar los beneficios 3 Desarrollo de proyectos Seis Sigma. Esta fase ha de comenzar por terminar de
alcanzados. configurar y formar la organización Seis Sigma que va a realizar los proyectos. De
tal manera que desde la cadena de mandos a los empleados se comprenda la
idiosincrasia de Seis Sigma y se entienda el trabajo que realizan las personas
involucradas en los proyectos. También debe explicarse y formar en la
metodología DMAIC de trabajo en Seis Sigma. Completado todo esto, viene la
parte decisiva de seleccionar y realizar los proyectos Seis Sigma. Es importante
la selección de los primeros proyectos, pues el resultado de los mismos tendrá
influencia en la percepción de la organización sobre la nueva iniciativa.
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la metodología DMADV es la más recurrida, que se utilizan cuando el producto o
proceso no existe y requiere ser desarrollado, o existiendo, su eficacia o calidad es tan
baja que requiere ser rediseñado completamente (reingeniería de procesos).
En esencia estos pasos suponen definir, medir, analizar con la finalidad de descubrir las
causas raíz del problema y después mejorar y controlar para impedir que el problema
se presente de nuevo.
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Definir. En esta fase se definirá el defecto que se quiere corregir, el proceso en donde
ocurre ese defecto, quiénes son los clientes de este proceso, el equipo que estará
enfocado en la solución del problema, la meta de mejora, los ahorros que se lograrán,
las métricas a utilizar y los tiempos de implementación.
La metodología DMAIC consta de 6
etapas: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y
Medir. Se identifican los procesos internos que influyen en las características críti cas
Controlar. para la calidad y se miden los defectos que se generan con relación a dicha
característica. Los defectos se definen como aquellas características que se encuentran
fuera de tolerancia.
Analizar. El objetivo de esta fase es empezar a comprender por qué se generan los
defectos. Las tormentas de ideas, las herramientas estadísticas, etc. se emplean para
identificar las variables estratégicas que provocan los defectos.
Controlar. El objetivo de esta fase final consiste en asegurar que el proceso modificado
permite ahora que las variables fundamentales permanezcan dentro de los rangos
máximos aceptables, utilizando herramientas tales como el Control Estadístico del
Proceso, o simples listas de verificación.
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Cuando un equipo Seis Sigma se enfrenta al reto de mejorar un proceso debe pensar
que:
La metodología DMADV se utiliza para • Ningún proceso puede abordarse si no está definido, es decir si no hay una
diseñar procesos Seis Sigma. secuencia de operaciones a analizar.
Para mejorar los procesos y conseguir reducir su tasa de error se recurre a diversas
herramientas ya vistas en relación con la mejora de la calidad. Entre las herramientas
estadísticas que Seis Sigma utiliza para el análisis, enfoque y solución de problemas de
los procesos, destacan el Análisis modal de fallos y efectos (AMFE) y el Control
estadístico de procesos (CEP).
No puede haber una buena calidad si no hay un buen diseño. La idea del DFSS (Design
For Six Sigma ) es anticiparse en la etapa de diseño de manera que se prevean y eviten
las causas que pueden propiciar no conformidades. Sin embargo, DFSS no llega a un
nivel de detalle metodológico comparable al DMAIC, dada la heterogeneidad de
situaciones que pueden encontrarse bajo la palabra “diseño” (tiene muy poco en común
diseñar un servicio de comida a domicilio, un nuevo modelo de teléfono móvil, o un
cohete espacial).
Dentro de DFSS existen varias metodologías, entre las que se encuentran las siguientes:
• CQDFSS (Comercial, Quality, Design For Six Sigma ). Se utiliza para la búsqueda y
La metodología DMADV consta de 6 aseguramiento de la introducción de productos y servicios en el mercado.
etapas: Definir, Medir, Analizar, Diseñar y
Verificar.
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• DCCDI (Define, Customer, Concept, Design, Implementation ). Etc.
• Medir. Determinar y cuantificar las necesidades del cliente así como los
requerimientos de la especificación.
• Analizar. Analizar las opciones para que el proceso cumpla los requisitos y
expectativas del cliente.
• Diseñar. Diseñar los detalles del proceso para cumplir los requisitos y
expectativas del cliente.
Entre las herramientas y técnicas utilizadas en el diseño de procesos Seis Sigma están
el Análisis modal de fallos y efectos (AMFE) y el Diseño de experimentos (DDE).
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3 Control Estadístico de Procesos (CEP)
Todo proceso o actividad están sometidos a una serie de factores de carácter aleatorio
Todo proceso está sometido a unos
que hacen imposible obtener dos entregables exactamente iguales. En el caso por
factores cuya variación produce variación
en el proceso y sus productos.
ejemplo de procesos o actividades productivas, como el ejemplo ya usado en esta
clase de cortar cables de 1 m. de longitud, las longitudes de los diferentes cables no
son idénticas, y presentan variabilidad.
El Control Estadístico de Procesos (CEP), también conocido por sus siglas en inglés SPC
(Statistical Process Control ), es un instrumento de gestión que, comparando el
funcionamiento del proceso con unos límites establecidos estadísticamente, permite
implantar y garantizar los objetivos deseados bajo la filosofía de la prevención.
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• Reducir los costes.
Cuando las variaciones de un proceso son debidas a causas comunes se dice que el
proceso es estable y que está “bajo control”, ya que, aunque individualmente
contribuyen a pequeñas fluctuaciones, en conjunto dan información del patrón normal
de comportamiento que sigue el proceso, en la medida que la variación es estable en
el tiempo, predecible, analizable y mejorable.
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15% de los problemas. Su eliminación es más sencilla y podrían realizarla los propios
trabajadores.
• Poder reaparecer.
Por definición, se dice que un proceso está bajo control estadístico cuando no hay
causas especiales presentes.
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• LEI = límite de especificación inferior.
El proceso estará bajo control, en la medida que sus datos se encuentren dentro de los
límites de control establecidos para el proceso. Pero puede no cumplir las
especificaciones, si hay datos fuera de sus límites, como en el ejemplo de la figura.
El que un proceso esté bajo control no
supone que sus productos cumplan las
Los beneficios de un proceso bajo control son:
especificaciones.
• Predecir el comportamiento del proceso.
Como se ha comentado, un proceso sobre el que sólo actúan causas comunes se dice
que está bajo control, aunque esto no significa necesariamente que las características
de salida sean las especificadas. Para que esto ocurra es necesario que los límites de
control del proceso estén dentro del intervalo delimitado por los límites de
especificación, y en este caso se dice que el proceso es capaz.
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Capacidad = 6σ
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3.3 Índices de capacidad
Los índices de capacidad son parámetros que permiten analizar la variabilidad del
proceso con relación a estos requisitos o especificaciones, comparando la capacidad
del proceso con estos requisitos. Se definen varios índices de capacidad diferentes.
𝐿𝐸𝑆 − 𝐿𝐸𝐼
𝐶𝑝 =
6𝜎
Este índice compara la relación entre el intervalo de especificaciones, LES Y LEI, y una
El Índice de Capacidad Potencial medida de la variación del proceso como es la capacidad del proceso 6σ.
compara la relación entre el intervalo de
especificaciones y la capacidad del
Valores inferiores a 1 indican que el proceso no es capaz de cumplir con las
proceso. especificaciones, obteniéndose valores fuera del intervalo especificado.
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El proceso centrado, al ser la campana más abierta, tiene un valor mayor de desviación
σ que el proceso descentrado. La capacidad 6σ del proceso centrado será también,
por tanto, mayor que la capacidad del proceso descentrado. En consecuencia el índice
de capacidad Cp del proceso descentrado es mayor que el del proceso centrado, e
incluso superior a 1 (el ancho de la especificación es claramente mayor que la
capacidad o el ancho del proceso descentrado). Sin embargo el proceso desplazado,
aunque con un valor mayor de Cp , produce más unidades incorrectas (fuera de
especificación) que el proceso centrado.
Se trata por tanto de un proceso con capacidad potencial, pero SIN capacidad real. La
Un proceso con Capacidad potencial figura siguiente muestra cómo el descentrado del proceso condiciona la capacidad real
puede no tener Capacidad real si está del proceso.
descentrado respecto al ancho de la
especificación.
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Índice de Capacidad Cpi
Se denomina índice de capacidad unilateral inferior a la relación entre el intervalo
comprendido entre la media del proceso μ, y el límite inferior de especificación, LEI, y
3σ, para una capacidad de 6σ. Se calcula según la fórmula:
𝜇 − 𝐿𝐸𝐼
𝐶𝑝𝑖 =
3𝜎
Se suele utilizar cuando el intervalo de especificación es unilateral y sólo existe límite
de especificación inferior. Por ejemplo, en el caso de la tensión de rotura de un
material, sólo existirá el límite inferior de especificación.
El Índice de Capacidad Real tiene en
cuenta la incidencia del descentrado del Índice de Capacidad Cps
proceso en su capacidad.
Se denomina índice de capacidad unilateral superior a la relación entre el intervalo
comprendido entre la media del proceso μ, y el límite superior de especificación, LES,
y 3σ, calculado para una capacidad igual a 6σ. Se calcula según la fórmula:
𝐿𝐸𝑆 − 𝜇
𝐶𝑝𝑠 =
3𝜎
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𝜇 − 𝐿𝐸𝐼 𝐿𝐸𝑆 − 𝜇
𝐶𝑝𝑘 = 𝑀í𝑛𝑖𝑚𝑜 { , }
3𝜎 3𝜎
Cpk indica cuán lejos está la media μ del proceso del valor central de la especificación
(N). Siempre se cumple que C pk ≤ Cp .
Cpk < 1 implica que en las condiciones actuales, en un proceso de capacidad igual a 6σ
se producen más de un 0,27% de defectos.
La siguiente figura muestra ejemplos de cómo varía el índice real Cpk según el
descentrado del proceso respecto a la especificación.
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Un proceso es capaz a largo plazo cuando C pk ≥ 1. Por debajo de este valor, el número
de salidas defectuosas es lo suficientemente elevado para considerar el proceso no
capaz de cumplir las especificaciones. El nivel Seis Sigma es, sin embargo, más
exigente pues requiere que el proceso tenga C pk ≥ 1,5 supuesto el valor de descentrado
de Mikel Harry de 1,5σ.
• Las variaciones pueden dar lugar a productos fuera de especificación que pasan
a desperdicio (costes de no calidad).
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de todas las variables que afectan al proceso, ni están definidos los
procedimientos con los que se obtuvieron.
• Dado que en la variabilidad de los procesos y sus productos inciden más de una
causa, es interesante tanto conocer el efecto de cada una de las causas, como el
efecto de la conjunción de ellas, sobre todo cuando están relacionadas entre sí.
Sin embargo, cuando se analiza un proceso y sus respuestas, estando operando
en las condiciones productivas, no se sabe si esas respuestas medidas dependen
El DDE no “trabaja” sobre los procesos de una variable, de otra, de una combinación de ambas, etc.
durante su funcionamiento, sino que se
basa en la experimentación.
El DDE resuelve estos problemas y desempeña un papel muy importante en la mejora
de la calidad, mediante la optimización de procesos, productos, servicios y proyectos.
El DDE no “trabaja” sobre los procesos durante su funcionamiento, sino que se basa en
la experimentación. Se comienza determinando los factores o variables más relevantes
que influyen sobre las características de calidad de las salidas para, a continuación,
realizar con ellos diferentes experimentos, variando los valores, según una secuencia
predeterminada.
Para que los experimentos sean lo más efectivos posibles se debe tener en cuenta:
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El DDE se emplea principalmente en la fase de diseño y planificación de procesos,
productos, servicios y proyectos. No obstante, también se utiliza para la mejora de
procesos, productos, servicios o proyectos ya desarrollados.
Tanto el objetivo del DDE como del CEP es mejorar las prestaciones de los productos y
procesos reduciendo la variabilidad de sus características a valores capaces de
El hecho de que el DDE actúe sobre los asegurar la satisfacción de los clientes. Pero mientras que el CEP actúa durante la
procesos mediante la experimentación, realización del proceso, manteniéndolo bajo control, el DDE se adelanta al proceso,
antes de que éstos estén operativos, lo actúa sobre el diseño del producto o servicio, optimizándolo, por lo que es una té cnica
convierte en una técnica de calidad
preventiva, y por tanto de gran interés en una concepción de la calidad que promueve
preventiva
la detección de riesgos y la actuación preventiva en las etapas de diseño y
planificación.
a) Recopilación de información.
b) Establecimiento de objetivos.
c) Presupuesto disponible.
5 Conclusiones
La mejora de calidad que se pretende conseguir con la metodología Seis Sigma
requiere una organización adecuada y una formación específica para los profesionales
que van a desarrollar los programas Seis Sigma.
Las figuras claves dentro de la organización Seis Sigma de una empresa son el
Champion , que es el directivo responsable de los proyectos Seis Sigma dentro de la
organización; el Master Black Belt que es el experto en la metodología Seis Sigma,
poseedor de un conocimiento teórico y práctico muy avanzado, capaz de desarrollar y
proveer adiestramiento en Seis Sigma; los Black Belts, que son los expertos en Seis
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Sigma y que van a dirigir los proyectos Seis Sigma de la organización; y los Green Belts ,
que son los especialistas en las herramientas y la metodología Seis Sigma.
Entre las metodologías usadas en Seis Sigma cabe destacar la metodología de trabajo
DMAIC que se utiliza en la mejora de los procesos, y la metodología DMADV que se
utiliza en el diseño de nuevos procesos.
Entre las herramientas y técnicas más utilizadas en Seis Sigma cabe destacar el Análisis
modal de fallos y efectos (AMFE), el Control estadístico de procesos (CEP) y el Diseño
de experimentos (DDE).
El DDE no “trabaja” sobre los procesos durante su funcionamiento, sino que se basa en
la experimentación. Se comienza determinando los factores o variables más relevantes
que influyen sobre las características de calidad de las salidas para, a continuación,
realizar con ellos diferentes experimentos, variando los valores, según una secuencia
predeterminada. Se utiliza en el diseño de nuevos procesos o en la reingeniería de
procesos existentes.
6 Referencias Bibliográficas
• Barba, Enric; Boix, Francesc; Cuatrecasas, Lluís (2000). Seis Sigma. Una iniciativa
de calidad total. Barcelona, Ediciones Gestión 2000.
• Blakeslee Jr., Jerome A. (1999). Implementing the Six Sigma Solution, how to
achieve quantum leaps in quality and competitiveness. Quality Progress,
American Society for Quality.
• Breyfogle III, Forrest W. (2003). Implementing Six Sigma. Smarter solutions using
statistical methods. Edit. John Wiley & Sons.
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• Cuatrecasas, Lluís (2011). Organización de la producción y dirección de
operaciones. Sistemas actuales de gestión eficiente y competitiva. Ediciones Díaz
de Santos.
• Eckes, George (2000). The Six Sigma revolution. Editorial John Wiley & Sons.
• Montgomery, Douglas (8ª edición - 2012). Design and Analysis of Experiments. Ed.
John Wiley & Sons.
• Summers, Donna C. Six Sigma: basic tools and techniques. Edit. Pearson.
• Información del Six Sigma Management Institute (del Dr. Mikel Harry ) (www.ss-
mi.com).
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