Analisis de Plan y Control de Proyecto Comercial

CMV DEVELOPERS
Proyecto: Centro Comercial City Mall

Proyecto final de la clase de Planeamiento y Control de Proyectos.
Presentado Por:
Celso Correa
Margie Gómez
Nicole Valdez
María Frías
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES FASE 1
ITEM DESCRIPCIÓN RESPONSABLE TIEMPO
1.0 Organización del trabajo Inicial
1.1 Nombre del equipo MARIA FRIAS 1.0h
1.2 Logo MARIA FRIAS 2.0h
2.0 Contenido Técnico de la Planificación
2.1 Descripción del proyecto MARIA FRIAS 2.0h
2.1 Análisis 5D del proyecto NICOLE VALDES 3.0h
2.2 Desglose Estructurado del Trabajo CELSO CORREA 4.0h
2.3 Planificación de la Demolición NICOLE VALDES 3.0h
CELSO CORREA 3.0h
2.4 Análisis del Diseño propuesto
MARIA FRIAS 3.0h
2.5 Análisis del Campamento de Obra MARIA FRIAS 2.0h
2.6 Información faltante de la Planeación MARGIE GOMEZ 2.0h
2.7 Revisar el Código Masterformat MARGIE GOMEZ 3.0h
2.8 Análisis Cualitativo de Riesgos MARIA FRIAS 3.0h
3.0 Contenido Técnico de la Programación
MARGIE GOMEZ 1.0h

3.1 Eventos de Lluvia en la Programación
NICOLE VALDES 1.0h
GANTT: Presentar dos archivos en

3.2 MARGIE GOMEZ 8.0h
formato MS Project
3.3 CPM Gráfico (pdf) MARGIE GOMEZ 1.0h
Análisis Crítico: Conteste las siguientes
3.4 TODOS 5.0h
preguntas (pdf)
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INDICE GENERAL
1. CONTRATISTA GENERAL ............................................................................................... 5
1.1. DESCRIPCIÓN DEL CONTRATISTA .......................................................................... 5
1.2. CONCEPTO DEL LOGO........................................................................................... 5
1.3. MISIÓN Y VISIÓN ................................................................................................... 5
2. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO ...................................................................................... 6
2.1. Ubicación del proyecto ......................................................................................... 7
2.2. Alcance del Proyecto ............................................................................................ 7
2.3. Tabla de distribución de espacios: ........................................................................ 8
3. ANÁLISIS 5D DEL PROYECTO ........................................................................................ 8
3.1. Cronograma: ......................................................................................................... 8
3.2. Técnicos .............................................................................................................. 10
3.3. Costos ................................................................................................................. 10
3.4. Financiamiento ................................................................................................... 11
3.5. Contexto ............................................................................................................. 12
4. DESGLOSE ESTRUCTURADO DEL TRABAJO................................................................. 14
5. PLANIFICACIÓN DE LA DEMOLICIÓN .......................................................................... 19
5.1. Estudio Preliminar .............................................................................................. 19
5.2. Permisos y Autorizaciones .................................................................................. 20
5.3. Desconexión de Servicios Públicos ..................................................................... 21
5.4. Remoción de Materiales Peligrosos.................................................................... 21
5.5. Desmantelamiento de Elementos No Estructurales: .......................................... 22
5.6. Demolición Controlada: ...................................................................................... 23
6. ANÁLISIS DEL DISEÑO PROPUESTO ............................................................................ 28
6.1. Orientación y distribución espacial. .................................................................... 28
6.2. Modificaciones y recomendaciones para optimizar el diseño del proyecto ....... 30
6.3. Características de los materiales ........................................................................ 31
6.4. Metodología de Construcción ............................................................................ 32
7. ANÁLISIS DEL CAMPAMENTO DE OBRA ..................................................................... 33
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7.1. Esquemático de distribución .............................................................................. 33
7.2. Distribución de campamento de obra: ............................................................... 34
7.3. Descripción de la distribución............................................................................. 34
8. INFORMACIÓN FALTANTE DE LA PLANEACIÓN .......................................................... 35
9. REVISIÓN DEL CÓDIGO MASTERFORMAT .................................................................. 36
10. ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGO ........................................................................ 39
10.1. Identificación de riesgos potenciales. ............................................................. 39
10.2. Escala de probabilidades ................................................................................. 40
10.3. Escala de magnitud de los eventos ................................................................. 40
10.4. Asignación de probabilidades y magnitud a los eventos. ............................... 41
10.5. Justificación de probabilidad e impacto de los riesgos ................................... 42
10.6. Resumen de Riesgos ....................................................................................... 43
11. ANÁLISIS CRÍTICO Y TÉCNICO ................................................................................. 44
11.1. Análisis de días de lluvia en la región. ............................................................. 44
11.2. Diagramas de Gantt ........................................................................................ 45
11.3. Presentar diagrama de red ............................................................................. 46
11.4. Preguntas para análisis critico......................................................................... 46
12. FASE 2 ........................................................................................................................ 56
12.1. Introducción fase 2 ......................................................................................... 57
12.2. Matriz De Responsabilidades .......................................................................... 59
12.3. Cambios necesarios para ajustar el cronograma ............................................ 60
12.4. Reporte Tabular Comparativo ......................................................................... 62
12.5. Análisis Del Proyecto ....................................................................................... 63
12.6. Conclusiones ................................................................................................... 65
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INDICE DE TABLAS
Tabla 1: Descripción de niveles y usos .................................................................................... 8
Tabla 2: Desglose estructurado del trabajo. ......................................................................... 14
Tabla 3: Elementos de concreto ........................................................................................... 31
Tabla 4: Elementos de acero ................................................................................................. 31
Tabla 5 Distribución de campamento ................................................................................... 34
Tabla 6: Actividades y sus ID de Código Master Format. ...................................................... 36
Tabla 7: Descripción de riesgos ............................................................................................. 39
Tabla 8: Escala de probabilidades ......................................................................................... 40
Tabla 9: Escala de magnitud.................................................................................................. 40
Tabla 10 Asignación de probabilidad y magnitud ................................................................. 41
Tabla 11 Justificación de probabilidad y magnitud ............................................................... 42
Tabla 12: Horas de sol en jornada laboral ............................................................................. 45
Tabla 13: Actividades de la ruta critica ................................................................................. 48
Tabla 14 Costos del proyecto ................................................................................................ 49
Tabla 15: Porcentaje comparativo de avance planeado ....................................................... 63
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1: Logo CMV Developers Fuente: Elaboración propia ........................................... 5
Ilustración 2: 3D de proyecto. Fuente: Documentos base del proyecto. ................................ 6
Ilustración 3 Ubicación del proyecto. Fuente: Google Maps. ................................................. 7
Ilustración 4: Desglose Estructurado del Trabajo (Formato gráfico). Fuente: Elaboración
propia .................................................................................................................................... 18
Ilustración 5: Áreas para demoler y mantener en el proyecto Fuente: Documentos base del
proyecto. ............................................................................................................................... 19
Ilustración 6 Demolición con martillos hidráulicos y cizallas. Fuente: Demoliciones Borraz,
2023 ...................................................................................................................................... 24
Ilustración 7: Nivel 000 – orientación solar........................................................................... 28
Ilustración 8 Planta nivel 200 – forma y concepto. Fuente: Planos arquitectónicos del
proyecto. ............................................................................................................................... 29
Ilustración 9 Circulación vertical. Fuente: Planos arquitectónicos del proyecto................... 30
Ilustración 10: Esquemático de campamento Fuente: Documentos Base del Proyecto ..... 33
Ilustración 11 Ampliación de esquemático ........................................................................... 33
Ilustración 12: Gráfica Resumen de Riesgos. Fuente: Elaboración propia. ............................ 43
Ilustración 13 Tabla Climática de datos del clima David Fuente: https://es.climate-
data.org/america-del-norte/panama/provincia-de-chiriqui/david-2772/ ............................ 44
Ilustración 14: Organigrama del proyecto ............................................................................ 55
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1. CONTRATISTA GENERAL
1.1. DESCRIPCIÓN DEL CONTRATISTA

CMV DEVELOPERS S.A. es una empresa panameña dirigida al mercado de la construcción y
administración de proyectos de inversión tanto privada como pública.
1.2. CONCEPTO DEL LOGO
Nombre De La
Empresa
Paleta de colores
Simbología inspirada
en la construcción.
Ilustración 1: Logo CMV Developers

Fuente: Elaboración propia
1.3. MISIÓN Y VISIÓN

Misión:
Nuestra misión es ser líderes en la industria de la construcción, ofreciendo soluciones
innovadoras y de alta calidad. Nos comprometemos a construir proyectos sostenibles y
seguros, creando espacios funcionales y estéticamente atractivos que enriquezcan las
comunidades donde operamos.
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Visión
Nuestra visión es llegar a ser una empresa líder a nivel global en el sector de la construcción,
destacando por nuestra excelencia en la ejecución de proyectos, nuestra innovación en el
desarrollo de soluciones arquitectónicas y nuestra sólida responsabilidad social y ambiental.
2. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

Un reconocido inversionista desea
construir un pequeño centro
comercial de cuatro niveles (a nivel
de la Carretera Interamericana en
la Ciudad de David, Chiriquí).
Ilustración 2: 3D de proyecto. Adicional de los 4 niveles
Fuente: Documentos base del proyecto.
categorizados como N000, N100,
N200 y N300, la edificación cuenta con tres subniveles para estacionamientos (N-200, N-150,
N-100). Cada piso tiene aproximadamente 7 500 m2.
El proyecto surge a raíz de un incendio que consumió en su totalidad el antiguo almacén City
Mall. El proyecto tomará en cuenta la demolición de un gran porcentaje del área existente,
es decir, el Cine Moderno de David, el Súper Barú, tiendas y estacionamientos. Toda el área
que no sea ocupada por el edificio ni estacionamiento será considerada área verde que
incluirá jardines y espacios abiertos.
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2.1. Ubicación del proyecto
El proyecto se encuentra ubicado en
la Provincia de Chiriquí, distrito de
David, Av. La fontana vía principal.
La ubicación céntrica cuenta con

accesos peatonales, vehiculares
público y particular.
Ilustración 3 Ubicación del proyecto.

Fuente: Google Maps.
2.2. Alcance del Proyecto

El alcance total del proyecto de un nuevo centro comercial:
• Diseño
• Demolición
• Construcción
• Gerencia del Proyecto
El dueño desea que su diseño incluya el uso de paneles solares para optimizar la energía
utilizada. Adicionalmente, se ha decidido que el diseño estructural se realizará
principalmente con perfiles estructurales (W, HSS, I). La losa de los niveles 100, 200 y 300 se
propone construirla de metaldeck. El techo incluirá tragaluz y entramado de elementos
metálicos. Se utilizarán medios mecánicos para la demolición. Las fundaciones propuestas
son zapatas aisladas.
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2.3. Tabla de distribución de espacios:
Tabla 1: Descripción de niveles y usos
3. ANÁLISIS 5D DEL PROYECTO
3.1. Cronograma:
Riesgos: Este proyecto involucra la participación en la planificación, programación y control
del proyecto desde el punto de vista del contratista. Donde se realizará el trabajo de diseño,
demolición y obra estructural.
Considerando estos puntos se deben considerar diferentes aspectos generales como riesgos
que puedan afectar el cronograma, estos son:
• Tiempos requeridos para la obtención de permisos, relacionados con la
demolición, permisos de construcción, de equipos, etc.
• También se debe tomar en cuenta los riesgos relacionados con la demolición de
la estructura existente, se debe considerar la superficie que se va a demoler y su
volumen. Los equipos y herramientas que se van a implementar al igual que la
cantidad considerando que se utilizarán medios mecánicos. El orden en que se
realizará la demolición. Posibles afectaciones de estructuras adyacentes por ruido
y polvo. La logística necesaria para remover todo el material de desecho y su
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correcta disposición en botaderos. El tiempo que se requiere para retirar todo
este material, el tráfico que puede afectar esta movilización son aspectos
importantes que considerar para evitar retrasos en el cronograma.
• Durante el periodo de ejecución de la obra, se deben considerar retrasos por
temas de condiciones climáticas, como las lluvias. Se debe estudiar la posible
ocurrencia de lluvia y los meses con mayor probabilidad, para organizar el
desarrollo de las actividades de tal manera que no se vea afectado el proyecto de
forma drástica.
• Se debe considerar la disponibilidad de los equipos, ya que para este tipo de
construcción se requieren equipos específicos durante la etapa de movilización,
movimiento de tierra y construcción. Igualmente, se de considerar el riesgo por
daños mecánicos de los equipos en sitio.
• Otro aspecto que cuenta como riesgo y afecta el cronograma es el rendimiento
de la mano de obra, equipos y recursos disponibles.
• La disponibilidad de materiales: la escasez de estos o problemas en la cadena de
suministro puede retrasar la entrega de materiales que son claves para el
proyecto.
• Las paralizaciones de trabajos por tema de huelga pueden detener
temporalmente el trabajo en sitio.
• Problemas por temas de seguridad como lesiones en el lugar de trabajo o
accidentes graves que pueden suspender temporalmente las actividades de
construcción.
• Considerando el sistema de entrega del proyecto que es CM-at Risk; se debe tener
en cuenta que todas las partes involucradas deben estar presente en las etapas
de diseño y planificación. Ya que un problema que se puede generar es que el
gerente de construcción se incorpore tarde, esto puede significar que el equipo
de arquitectura no tiene en cuenta la opinión del director de obra en aspectos
como constructibilidad, estimación de costos, programación, ingeniería de valor
y posibles
• problemas relacionados con la construcción. Después si el administrador de la
construcción ve alguna irregularidad en los planos creados, esto requerirá
cambios que se pueden.
• Se debe establecer un cronograma de actividades realista que permita el correcto
desarrollo de la obra.
• Dentro del cronograma se establecen los plazos que se deben tomar en cuenta
para la solicitud de los permisos, órdenes, etc.
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3.2. Técnicos
• Alcance del proyecto: Este proyecto incluye el diseño, demolición, construcción y
gerencia del proyecto de construcción de un centro comercial de cuatro niveles,
de aproximadamente 7500 m2 cada piso.
• Este proyecto el contratista tiene toda la responsabilidad sobre la obra, por lo que
es necesario tener en cuenta las siguientes consideraciones para lograr la
correcta ejecución.
• Basar todo el diseño del proyecto en la normativa panameña. Tanto para el diseño
estructural, como los sistemas eléctricos, sanitarios, agua potable.
• Hay que considerar que existen estructuras adyacentes que se van a mantener,
que cerca del lugar existe una barriada. Por lo que se debe tener un plan de
mitigación de ruido, vibraciones y polvo.
• Dado que se requieren materiales específicos como los perfiles estructurales,
paneles solares y los materiales que se requieren para hace la losa tipo Metaldeck
hay que tomar en cuenta la disponibilidad de estos materiales en comercios que
se encuentren cerca del área de construcción.
• Crear un plan para el correcto ordenamiento del campamento en obra, donde se
incluyan la disposición de cada una de las áreas de trabajo, ubicación de equipos,
área de almacenamiento, estacionamientos, etc.
• Se debe considerar la disponibilidad de mano de obra calificada para cada una de
las etapas de obra, como personal que pueda trabajar en las adecuaciones de los
perfiles estructurales que son exigidos por el dueño, personal calificado para la
instalación de los paneles solares, personal encargado de los equipos pesados,
para la demolición y construcción de la obra.
• Crear planes de carga y descarga de material considerando que el proyecto está
en una zona urbana donde el tránsito de vehículos es constante.
• Determinar los procesos necesarios de trámites de permisos necesarios para la
obra en la ciudad de David.
• Evaluar cada uno de los procesos constructivos que lleva el proyecto, tanto de la
parte estructural, como el sistema eléctrico, sanitario, potable y de gas.
• Desglosar cada una de las actividades que se realizarán en el orden en que se
planean ejecutar.
3.3. Costos
• Con la información que se detalla en los planos se puede realizar la estimación de
las cantidades de trabajo, por ende, de las cantidades de materiales, mano de
obra; útiles para definir el presupuesto.
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• Como en el tipo de proyecto CM at Risk se debe presentar un precio máximo
garantizado, dentro del presupuesto se deben considerar todos los posibles
riesgos que se pueden presentar en la obra, para evitar caer en costos adicionales
que tendrán que ser asumidos por el contratista.
• Este es un proyecto de construcción, que de acuerdo con lo presentado en la vista
general tiene gran cantidad de perfiles de acero, por lo que este material
representa un costo significativo para la obra, por lo que se debe considerar la
disponibilidad de este material en zonas cerca de la obra, para disminuir los
costos de este. En este caso en la ciudad de David se encuentran proveedores
cerca de este material como los de Metalpan y de otros materiales y equipos
útiles en la obra como lo es la empresa Aceti Oxígeno e IASA.
• También se debe considerar el alquiler o compra de los equipos de construcción
requeridos en la obra, los cuales también representan un costo considerable del
presupuesto que se presenta.
• Otro punto para tomar en cuenta en los costos es que se cuentan con incentivos
por la terminación temprano de proyecto, el cuál es de 15,000.00 dólares por
cada día que se entregue antes.
• Por otro lado, también se debe cumplir con la programación inicial y cumplir con
la fecha de entrega del proyecto, ya que un retraso de un día representa un costo
de 20,000.00 dólares.
• Igualmente, dentro de los costos del proyecto se deben considerar los costos de
la mano de obra y sus cambios a través de los años de acuerdo con la convención
Colectiva CAPAC-SUNTRACS.
3.4. Financiamiento
En esta dimensión se define la planificación, obtención y gestión de los recursos económicos
necesarios para llevar a cabo el proyecto de manera exitosa. Para esto se toma en cuenta los
siguientes aspectos:
• Antes de iniciar el proyecto, es importante evaluar la viabilidad financiera para
asegurarse de que el proyecto sea económicamente viable y genere los ingresos
esperados para cubrir los costos y obtener ganancias.
• Se establece el estimado detallado de todos los costos necesarios para llevar a
cabo el proyecto, incluyendo materiales, mano de obra, equipo, servicios,
imprevistos y otros gastos. El presupuesto debe ser realista y basarse en un
análisis minucioso de los requerimientos del proyecto.
• Se fijan las fuentes de financiamiento, fuentes de donde provendrán los fondos
para financiar el proyecto. Pueden ser recursos propios de la empresa o del
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inversionista, préstamos bancarios, inversores externos, subsidios
gubernamentales u otras formas de financiamiento.
• Mantener el control del flujo de efectivo durante la ejecución del proyecto. Esto
implica administrar los ingresos y egresos para garantizar que haya suficiente
liquidez para cubrir los gastos y evitar problemas de financiamiento.
• En esta dimensión se debe identificar y mitigar las fluctuaciones en los costos,
variaciones en los tipos de cambio o problemas con los pagos que se puedan
presentar en el proyecto.
3.5. Contexto
Stakeholders
• Municipio de David
• Los beneficiarios que corresponden a la población de la Ciudad de David.
• Empresa constructora
• Proveedores de materiales, equipos y herramientas de construcción
• Subcontratistas.
• Mano de obra necesaria para la construcción
En esta dimensión se hace un análisis de todos los factores externos que pueden influir en
su planificación, ejecución y resultados.
Ubicación:
El proyecto se encuentra ubicado en la Ciudad de David, frente a la Carretera Panamericana.
Esta ubicación favorece la disponibilidad de materiales, equipos y herramientas ya que se
encuentra cerca de proveedores locales como IASA, METALPAN, ACETI OXÍGENO, entre
otros.
Un posible problema de esta ubicación que puede afectar lo planificado, es que se encuentra
cerca de áreas residenciales, por lo que el polvo y ruido que se generen pueden causar
molestias a los alrededores.
Aspectos legales:
Se debe analizar las regulaciones y leyes que pueden afectar el proyecto, así como los
procesos de aprobación y permisos requeridos. También es importante considerar los
aspectos políticos que pueden influir en el desarrollo del proyecto. Como el caso de las
normas establecidas por el Municipio de David para llevar a cabo la demolición de la
estructura existente.
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Aspectos económicos:
David es un importante centro comercial y de servicios en la región de Chiriquí. Cuenta con
una gran cantidad de tiendas, mercados y centros comerciales que atienden a la población
local y a los turistas que visitan la zona. Es por esto por lo que la construcción de un Centro
Comercial en este punto rodeado de barriadas impulsaría el desarrollo de la región,
representaría un aumento del valor de las propiedades aledañas y facilidad de servicios a los
residentes de lugar.
Aspectos Ambientales y Sostenibilidad:
Se analiza el impacto ambiental del proyecto y se adoptan medidas para mitigar cualquier
efecto negativo, como las medidas de mitigación para el polvo, ruido y disposición de
desechos que se generarán al momento de llevar a cabo la demolición.
También se debe considera la sostenibilidad a largo plazo del proyecto y cómo contribuirá al
desarrollo sostenible. Por esta razón por solicitud del dueño el mall contará con paneles
solares para disminuir el consumo eléctrico.
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4. DESGLOSE ESTRUCTURADO DEL TRABAJO
A continuación, se muestran las actividades desglosadas con su respectivo ID.

Tabla 2: Desglose estructurado del trabajo.
EDT Actividad
1 Reuniones preliminares
1.1 Reuniones previas a la oferta
1.2 Reuniones previas a la propuesta
1.3 Acuerdo de Inicio de Proyecto
2 Diseño
2.1 Estudio de Suelo
2.2 Estudio Topográfico
2.3 Desarrollo y Presentación del Estudio de Impacto Ambiental
2.4 Aprobación del Estudio de Impacto Ambiental
2.5 Redacción y Revisión de Anteproyecto
2.6 Aprobación de Anteproyecto al dueño
2.7 Desarrollo de planos finales
2.8 Desarrollo de especificaciones Técnicas
2.9 Memorias de Cálculo
2.10 Entrega de Planos al Dueño
3 Demolición
3.1 Trámites de Permisos
3.2 Reubicación de infraestructura
3.3 Demolición de Estacionamientos Existentes
3.4 Demoler edificaciones
3.5 Demolición de Cabezales Existentes
4 Preconstrucción
4.1 Análisis de Constructabilidad
4.2 Análisis de Flujo de Caja
4.3 Gestión de Materiales
4.4 Elaboración de Plan de QA/QC
4.5 Elaboración de Plan de Seguridad
4.6 Elaboración de Plan de Manejo Ambiental y Tráfico
4.7 Planificación del Sitio
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5 Construcción
5.1 Preliminares
5.1.1 Estructuras Temporales: Casetas y Oficinas
5.1.2 Limpieza y preparación del sitio
5.1.3 Replanteo
5.2 Movimiento de Tierras
5.2.1 Nivelación
5.2.2 Excavación
5.2.3 Relleno
5.2.4 Red de Saneamiento enterrado
5.3 Fundaciones
5.3.1 Zapatas Aisladas
5.3.2 Muro Estructural - Sótanos
5.4 Estructura
5.4.1 Drenajes en Losa de sótano P3
5.4.2 Losa - Concreto y Refuerzo P3
5.4.3 Columnas de sótano P3
5.4.4 Instalaciones Eléctricas Sótano P3
5.4.5 Instalaciones electrónicas Sótano P3
5.4.6 Instalaciones Mecánicas Sótano P3
5.4.11 Instalaciones electrónicas Sótano P2
5.4.17 Instalaciones Electrónicas Sótano P1
5.4.19 PB - Instalación de drenajes de losa
5.4.20 PB - Losa - concreto y refuerzo
5.4.21 PB - Columnas
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5.4.22 PB Vigas Principales
5.4.23 PB - Instalaciones eléctricas
5.4.24 PB - Instalaciones mecánicas
5.4.25 PB Mampostería
5.4.26 N1- Instalación de drenajes de losa
5.4.27 N1 - Losa metaldeck
5.4.28 N1 - Columnas
5.4.29 N1 Vigas Principales
5.4.30 N1 - Instalaciones eléctricas
5.4.31 N1 - Instalaciones mecánicas
5.4.32 N1 - Mampostería
5.4.34 N2 - Losa metaldeck
5.4.41 N3- Losa metaldeck
5.4.47 Cercha de Techo
5.4.48 Aislante de Techo
5.4.49 Instalación de Cubierta
5.4.50 Tragaluz
5.4.51 Canales en Techo
6 Exteriores
6.1 Sello y Protección del Edificio
6.2 Pintura Exterior
6.3 Pavimento exterior
6.4 Paisajismo Exterior
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7 Acabados
7.1 Pintura Interior
7.2 Puertas
7.3 Ventanas
7.4 Particiones Internas
7.5 Muebles
7.6 Revestimiento de Pisos
7.7 Cielo Raso
8 Sistemas Especiales
8.1 Sistemas de Ascensores
8.2 Sistema Sanitario
8.3 Sistemas CCTV, Datos, Sonido, Comunicaciones
8.4 Detección robo
8.5 Aire Acondicionado
8.6 Sistema Frio y congelado
8.7 Paneles Solares
8.8 Sistema de Respaldo
8.9 Señalizaciones
8.10 Sistema Contra Incendio
9 Pruebas Finales
9.1 Plomería – Final
9.2 Prueba de Ventilación y AC Final
9.3 Instalación Eléctrica – Test Final
9.4 Certificación por parte de BCBP
10 Limpieza Final
10.1 Inspección Final
10.2 Subsanación (Punch List)
10.3 Acta de Aceptación Final
Adicional, se muestra la EDT en formato gráfico.
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Ilustración 4: Desglose Estructurado del Trabajo (Formato gráfico).
Fuente: Elaboración propia
5. PLANIFICACIÓN DE LA DEMOLICIÓN
La demolición de la estructura existente surge a raíz de un incendio que consumió la totalidad
de un mall existente en la Ciudad de David Chiriquí a nivel de la Carretera Interamericana
Las áreas por demoler son el Cine Moderno de David, el Súper Barú, tiendas y
estacionamientos existentes en el área que cubren un área de aproximadamente de 20,600
m2. A continuación, se presenta las áreas que deben ser demolidas.
Ilustración 5: Áreas para demoler y mantener en el proyecto

Fuente: Documentos base del proyecto.
El proceso para demoler un centro comercial es una operación compleja y requiere una
planificación meticulosa más en los casos con estructuras adyacentes que deben mantenerse
para garantizar la seguridad de las personas, proteger el medio ambiente y llevar a cabo la
demolición de manera eficiente. A continuación, se describe el plan establecido para llevar a
cabo esta actividad:
5.1. Estudio Preliminar
• Realizar un estudio detallado de la estructura existente, incluyendo planos, diseños y
especificaciones constructivas.
• Reconocer el entorno cercano del mall, incluyendo la presencia de propiedades
vecinas, carreteras, líneas de servicios públicos y otros elementos que puedan influir
en la demolición.
• Evaluar la condición del edificio luego del incendio para identificar daños, debilidades
o deterioros que puedan afectar la seguridad durante la demolición.
• Reconocer los materiales que fueron utilizados en su construcción para identificar
materiales peligrosos presentes en la estructura, como asbesto, plomo, mercurio,
PCB (bifenilos policlorados) u otros materiales tóxicos. que puedan poner en riesgo
la salud de los trabajadores, personas a los alrededores y ambiente.
• Llevar a cabo un estudio geotécnico para analizar las características del suelo y la
cimentación de la estructura. Esto especialmente si se planea utilizar técnicas de
demolición controlada.
• Evaluar la resistencia y capacidad estructural del mall para determinar cómo se
comportará durante el proceso de demolición.
• Establecer un cronograma preliminar que indique las fases del proceso de demolición
y las fechas estimadas para cada etapa.
• Realizar un presupuesto estimado para la demolición, que incluya los costos de mano
de obra, maquinaria, materiales, disposición de escombros y cualquier otro gasto
relacionado.
5.2. Permisos y Autorizaciones

El trámite de permisos de demolición en David, Chiriquí, Panamá, está regulado por la
municipalidad local. Para obtener un permiso de demolición, se deben seguir ciertos pasos y
presentar la documentación requerida. A continuación, se presenta el procedimiento
general sobre cómo realizar este trámite:
• Presenta una Solicitud: Completar una solicitud de permiso de demolición

proporcionada por la municipalidad. Esta solicitud debe incluir información sobre el
propietario del inmueble, detalles de la propiedad, razones de la demolición y otros
datos relevantes.
• Documentación Requerida: presentar la documentación necesaria para respaldar la
solicitud de permiso de demolición, como planos o dibujos que muestren la
estructura existente, fotografías del estado actual del edificio y una descripción
detallada del alcance de la demolición.
• Pago de Tasas y Tarifas
• Inspección del Sitio: En algunos casos, la municipalidad puede requerir una
inspección del sitio antes de otorgar el permiso de demolición. Un representante de
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la municipalidad visitará el lugar para verificar el estado actual de la estructura y la
necesidad de la demolición.
• Revisión y Aprobación: Una vez que la municipalidad haya recibido la solicitud y la
documentación completa, revisarán el caso para verificar si cumple con los requisitos
y regulaciones locales. Si todo está en orden, se otorgará el permiso de demolición.
• Realización de la Demolición: Una vez que hayas obtenido el permiso de demolición,
puedes proceder con la demolición de la estructura de acuerdo con los términos y
condiciones especificados en el permiso.
5.3. Desconexión de Servicios Públicos

Antes de iniciar la demolición se debe asegurar que todos los servicios públicos, como agua,
electricidad, gas y alcantarillado, estén apagados y desconectados de la estructura antes de
llevar a cabo la demolición. Esto es esencial para garantizar la seguridad de los trabajadores
y el público durante el proceso y para evitar daños a las redes de servicios públicos cercanas.
Para esto se debe seguir el siguiente procedimiento
• Notificar a los Proveedores de Servicios Públicos: Esto permite que los proveedores
coordinen sus acciones y realicen las desconexiones de manera oportuna.
• Apagar y Desconectar el Suministro Eléctrico
• Cierre de Suministro de Agua y Alcantarillado
• Cierre del Suministro de Gas
• Protección y Marcado de las Líneas de Servicios Públicos: es esencial proteger y
marcar claramente las líneas de servicios públicos cercanas a la estructura para evitar
daños accidentales durante el proceso.
• Protección y Marcado de las Líneas de Servicios Públicos: Antes de la demolición, es
esencial proteger y marcar claramente las líneas de servicios públicos cercanas a la
estructura para evitar daños accidentales durante el proceso.
5.4. Remoción de Materiales Peligrosos

En caso de encontrarse materiales que representen riesgo para salud y el medio ambiente
se debe seguir el siguiente procedimiento:
• Desarrollo de un Plan de Remoción: Este plan debe incluir los métodos de remoción,
las medidas de seguridad para los trabajadores y el público, y las disposiciones para
el manejo y eliminación adecuada de acuerdo los materiales encontrados
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• Equipo y Capacitación: Se debe contar con personal especializado y capacitado en la
remoción de materiales peligrosos. Estos trabajadores deben tener el equipo de
protección personal necesario y seguir estrictamente los protocolos de seguridad
establecidos.
• Contención y Aislamiento: Los materiales peligrosos deben ser contenidos y aislados
adecuadamente para evitar la liberación de partículas o vapores peligrosos durante
la remoción. Se pueden utilizar barreras físicas y sistemas de ventilación controlada
para mantener el área de trabajo segura.
• Técnicas de Remoción Controlada: Los materiales peligrosos se deben remover
utilizando técnicas controladas y seguras para minimizar la generación de polvo y
partículas. Estos materiales generalmente se colocan en bolsas especiales o
recipientes sellados para su posterior eliminación adecuada.
• Disposición Segura: Los materiales peligrosos removidos deben ser transportados y
eliminados de acuerdo con todas las regulaciones y normativas aplicables. Por lo
general, deben ser llevados a instalaciones de eliminación de residuos autorizadas
para su tratamiento y disposición final segura.
• Limpieza y Verificación: Después de la remoción de materiales peligrosos, se realiza
una limpieza exhaustiva del área para garantizar que no haya restos o contaminantes
peligrosos presentes. Se pueden realizar pruebas de verificación para asegurarse de
que la estructura esté libre de materiales peligrosos antes de continuar con la
demolición.
5.5. Desmantelamiento de Elementos No Estructurales:

Esta etapa se enfoca en la remoción cuidadosa de elementos que no son parte esencial de
la estructura principal, como acabados interiores, ventanas, puertas, accesorios y otros
componentes no portantes. El objetivo es separar estos elementos para su posterior
recuperación, reciclaje o reutilización, reduciendo así la cantidad de residuos y fomentando
prácticas más sostenibles en el proceso de demolición.
A continuación, se describen los pasos del desmantelamiento de elementos no estructurales:
• Evaluación y Planificación: Antes de iniciar el desmantelamiento, se deben identificar

y catalogar los elementos no estructurales que se pueden desmontar y reutilizar.
• Protección de Elementos Reutilizables: Los elementos que se desean reutilizar o
reciclar se protegen cuidadosamente durante el proceso de demolición para evitar
daños o contaminación.
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• Extracción Cuidadosa: El equipo de desmantelamiento se encarga de extraer
cuidadosamente los elementos no estructurales, asegurándose de no dañarlos
durante el proceso.
• Clasificación y Almacenamiento: Los elementos desmontados se clasifican y
almacenan adecuadamente para su posterior uso o reciclaje. Deben ser separados
por tipo de material (vidrio, madera, metal, etc.) y etiquetados para facilitar su
manejo posterior.
• Limpieza y Preparación del Sitio: Después de completar el desmantelamiento, se
realiza una limpieza del área para eliminar cualquier escombro o residuo generado
durante la extracción de los elementos no estructurales.
• Registro y Documentación: Se lleva un registro detallado de los elementos
desmantelados, incluyendo su cantidad, tipo y ubicación en la estructura. Esta
información es útil para fines de informes y seguimiento del proyecto.
• Reutilización o Reciclaje: Los elementos no estructurales desmontados se utilizan
para su propósito previsto, ya sea para reutilización en la misma estructura o en otros
proyectos de construcción, o se envían a centros de reciclaje para su procesamiento
y reutilización de materiales.
5.6. Demolición Controlada:

Considerando que se deben implementar medios mecánicos para la demolición, se estable
el método por medio de martillos hidráulicos y cizallas para llevar a cabo esta actividad ya
que con esta metodología se puede derribar partes específicas de la estructura de manera
controlada. Permitiendo una demolición precisa y selectiva, evitando daños a las estructuras
adyacentes.
Esta metodología involucra el uso de equipos especializados para romper y cortar el
hormigón, el acero y otros materiales de la estructura de manera controlada y selectiva. Los
operadores pueden dirigir los martillos y cizallas para enfocarse en áreas específicas de la
estructura, lo que es especialmente importante en este proyecto que se desea preservar las
estructuras adyacentes
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Ilustración 6 Demolición con martillos hidráulicos y cizallas.
Fuente: Demoliciones Borraz, 2023
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A continuación, se presenta un esquema del proceso de demolición con estos equipos:
Preparación del Sitio
• Establecer un perímetro de seguridad alrededor del área de demolición para

mantener alejadas a las personas no autorizadas y proteger a los trabajadores y al
público.
• Instalar vallas y barreras físicas para proteger las estructuras adyacentes y evitar la
proyección de escombros, como tabiques, mantas de contención y refuerzos
temporales.
Colocación de Equipos:
• Determinar el tipo y tamaño del equipo adecuado para este tipo de demolición
basado en la resistencia del hormigón y acero de la estructura, altura de la edificación
y las restricciones del especio en el sitio.
• Configurar los equipos de tal manera que los equipos funciones de manera óptima y
eviten daños innecesarios a la estructura.
• Colocar los equipos sobre una plataforma de trabajo estable y nivelada.
• Verificar que el radio de giro del equipo no afecte las estructuras adyacentes y sea
segura la ubicación del equipo.
Demolición selectiva
• Realizar la demolición de arriba hacia abajo, asegurando que las áreas debajo sean
liberadas progresivamente y evitando colapsos incontrolados
• Iniciar la demolición enfocándose en áreas específicas y no estructurales.
• Una vez que se ha completado la demolición de las áreas no estructurales, se procede
a la demolición de las áreas restantes. Se debe asegurar que los elementos
estructurales críticos sean demolidos de manera segura y controlada.
• Utilizar cizallas para cortar elementos de acero, como vigas y columnas, para
separarlos de la estructura principal.
• Emplear martillos hidráulicos para romper el hormigón y otros materiales.
• Si es necesario, se colocan refuerzos temporales en las áreas que se deben preservar
para mantener la estabilidad de la estructura durante la demolición. Estos refuerzos
pueden incluir puntales, vigas temporales y otras medidas para mantener la
integridad de las secciones que permanecerán en pie.
• Se debe tener en sitio palas y retroexcavadoras y camiones volquetes que se
encarguen de gestión de escombros para recoger y retirar regularmente los
materiales demolidos, manteniendo el área de trabajo limpia y segura.
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• Se separan y clasifican los materiales demolidos para su posible reutilización o
reciclaje.
• Monitorear constantemente la estructura para detectar cualquier signo de
inestabilidad o comportamiento inesperado durante la demolición.
• Completar la demolición de las áreas restantes de la estructura con martillos
hidráulicos y cizallas.
• Realizar una inspección final para asegurar que todos los elementos no deseados
hayan sido demolidos.
Limpieza final y restauración
Una vez que se ha completado la demolición de la estructura, es importante llevar a cabo
una limpieza adecuada del sitio y, si es necesario, realizar tareas de restauración para dejar
el área en condiciones seguras y adecuadas para la construcción del nuevo mall.
A continuación, se detallan los aspectos clave:
• Clasificar los materiales demolidos para identificar aquellos que pueden ser
reciclados o reutilizados.
• Transportar a instalaciones de eliminación de residuos autorizadas para su
disposición adecuada.
• Eliminar cualquier otro residuo, escombro o polvo que puedan haber quedado.
• En la limpieza también se debe incluir la remoción de los equipos, herramientas o
materiales que hayan sido utilizados durante la demolición.
• En caso de que la demolición haya afectado de alguna manera a estructuras
adyacentes, se llevan a cabo las reparaciones necesarias para restaurar su integridad
y funcionalidad.
Mano de obra necesaria
Supervisor de Demolición: Un supervisor o ingeniero especializado en demoliciones estará a
cargo de planificar y coordinar todo el proceso de demolición. Este profesional supervisará
la ejecución del trabajo, asegurándose de que se sigan las medidas de seguridad y que el plan
de demolición se lleve a cabo de manera efectiva.
Operadores de Equipos: Se requerirá operadores de maquinaria pesada, como excavadoras,
para manejar los martillos hidráulicos y cizallas durante la demolición. Estos operadores
deben tener experiencia y capacitación en el manejo de equipos específicos. También se
necesitarán operadores de los equipos complementarios como la retroexcavadora, pala y
camiones volquetes.
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Personal de Seguridad: Para garantizar la seguridad en el sitio de demolición, se necesitará
personal encargado de mantener el perímetro de seguridad, controlar el acceso al área y
asegurarse de que se sigan las medidas de seguridad en todo momento.
Trabajadores de Apoyo: Además del personal principal mencionado anteriormente, puede
ser necesario contar con trabajadores de apoyo para llevar a cabo diversas tareas, como la
clasificación de escombros, la limpieza del sitio y la realización de labores de restauración.
Equipos necesarios
Martillos Hidráulicos: Son la herramienta principal utilizada en la demolición con martillos
hidráulicos y son montados en excavadoras u otro equipo portador.
Cizallas Hidráulicas: Las cizallas hidráulicas se utilizan para cortar elementos de acero, como
vigas, columnas y barras de refuerzo.
Excavadoras: Son el equipo portador en el que se montan los martillos hidráulicos y las
cizallas. Las excavadoras proporcionan la movilidad y la estabilidad necesaria para operar las
herramientas de demolición de manera precisa.
Equipos de Carga y Transporte: Se necesitan equipos para cargar y transportar los escombros
y materiales demolidos fuera del sitio. Pueden incluir camiones volquete, cargadoras
frontales
Equipo de Seguridad Personal: Todo el personal involucrado en la demolición debe contar
con equipo de protección personal (EPP) adecuado, que incluye cascos, gafas de seguridad,
protectores auditivos, guantes, calzado de seguridad y ropa resistente.
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6. ANÁLISIS DEL DISEÑO PROPUESTO
Después de examinar el diseño arquitectónico propuesto, se debe tener en cuenta los

siguientes puntos, a fin de optimizar el diseño y que este sea seguro para la población
(colaboradores y clientes) que se encuentre en este nuevo centro comercial.
6.1. Orientación y distribución espacial.
Salida del sol
Puesta del sol
Ilustración 7: Nivel 000 – orientación solar
La orientación del edificio con respecto al sol es de vital importancia para su optimo
desarrollo en la etapa de ocupación. Como se muestra en la Ilustración 7 el diseño del centro
comercial su lado posterior y frontal son las áreas en las que se da la salida y puesta del sol
respectivamente. Es importante tener en cuenta que una importante ubicación con respecto
al sol hace que el confort térmico del edifico sea mayor, lo que brinda un ahorro energético
a gran escala.
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Al salir el sol por el lado este, en este caso el lado posterior del centro comercial incide
directamente en las horas de la mañana hasta el mediodía. Por otra parte, el sol afecta el
lado frontal desde el mediodía hasta su puesta lo cual no es favorable debido a que recibe
directamente los rayos solares en sus horas más fuertes y con una inclinación más directa. Si
bien es cierto que el diseño se basó en la ubicación de una edificación anterior, al momento
de realizar el diseño de las fachadas se debieron tomar en cuenta métodos para mitigar la
incidencia del sol como por ejemplo quiebra-soles, mamparas y/o vidrios con alta protección
UV.
Ilustración 8 Planta nivel 200 – forma y concepto.

Fuente: Planos arquitectónicos del proyecto.
El diseño del Centro comercial se basa en 3 formas circulares principales que le dan al edificio
movimiento y vistosidad, pero trabajar este tipo de formas es arriesgado y costoso ya que a
nivel constructivo se generan más detalles y a nivel operativo estas formas suelen ser de
difícil mantenimiento y poco confortables para los usuarios y para los comerciantes. Es
importante señalar que, esta forma genera espacios que no pueden ser aprovechados. Por
lo general, es preferible que formas de los centros comerciales no contengan barreras
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visuales evitando los nichos, por lo que es importante contar con líneas de visión claras
donde los usuarios puedan visualizar los locales comerciales con facilidad.
También es recomendable agregar más de un acceso o entrada al centro comercial lo que
facilita el flujo de usuarios que desean ir a un área en específica. Es importante recalcar que,
estos centros se diseñan para recibir un alto tráfico de personas, por lo que en caso de
emergencia se deben contar con varías salidas de emergencia incluyendo los accesos desde
los estacionamientos a nivel de calle.
Ilustración 9 Circulación vertical.

Fuente: Planos arquitectónicos del proyecto.
Otra observación importante es la distribución de la circulación vertical. Al tener la forma

circular da la sensación de que las baterías de escaleras mecánicas, escalera caracol y
ascensores guardan gran distancia entre ellas, lo que no es muy confortable para los
usuarios, también dentro de las plantas arquitectónicas no se observan escaleras de
emergencia, en los distintos niveles del edificio.
6.2. Modificaciones y recomendaciones para optimizar el diseño del proyecto
Se considera que, al tratarse de un centro comercial, es preferible que en vez de losas de

metaldeck se utilicen losas postensadas. Debido al alto tráfico que representa y con el fin de
maximizar los claros entre columnas, por lo general este último es uno de los puntos
primordiales en la arquitectura de los centros comerciales en donde se busca una estética
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de amplitud y que existan la menor cantidad de elementos que entorpezcan el tráfico
peatonal. Además, el uso de postensado aumenta la ductilidad del edificio, lo cual es
beneficio en zonas sísmicas activas como lo es la provincia de Chiriquí.
Al cambiar la distribución de las columnas para ganar más amplitud en los claros libres, se
tendrá que aumentar el peralte de las vigas de acero W (Wide Flange), lo cual disminuirá las
vibraciones en la losa. En caso de que se utilicen menos columnas deberá realizarse el análisis
correspondiente a fin de utilizar perfiles más robustos.
En cuanto a las fundaciones, debido a que se utilizaran zapatas aisladas se debe tener
especial cuidado con la conexión de estás a través de vigas sísmicas, de modo que se
mantenga la estabilidad de la estructura. Se recomienda utilizar una distribución reticulada
para estas.
6.3. Características de los materiales
La resistencia del concreto y acero recomendado se describen a continuación:

Tabla 3: Elementos de concreto
Resistencia
Elementos
kg/cm2 ksi
Zapatas, pedestales, muros estructurales 350 5
Losas metaldeck, losas postensadas, escaleras 280 4
Tabla 4: Elementos de acero
Resistencia
Acero de/en Elementos Material
(kg/cm2) ksi
Zapatas, pedestales, Acero de refuerzo ASTM A615 (Gr60) 4200 60
escaleras, losas
metaldeck Acero de refuerzo ASTM A615 (Gr40) 2800 40
Columnas y Vigas Perfiles Tipo Wide Flange A992 (Gr50) 3515 50
Placas y Platinas Placas de Acero ASTM A36 2530 36
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Electrodos E7018 para perfiles
Soldaduras - -
estructurales.
Pernos Pernos ASTM A490 Grado A - -
Refuerzo principal de cables de acero
entorchados de baja relajación 19000 270
Losa postensada ASTM A416
Acero de refuerzo ASTM A615 (Gr60) 4200 60
Tubos Redondos de Acero HSS
2460 35
ASTM A-53 (GrB)
Lámina de Acero Galvanizado ASTM
Estructura de Techo A653 (Gr33) + Aislante térmico tipo 2320 33
burbuja
Cubierta de Policarbonato/ Cubierta
450 7
tipo EFTE
6.4. Metodología de Construcción
Partiendo del uso de una metodología tradicional de construcción se deben tomar en

consideración los siguientes puntos:
1. Las zapatas, vigas sísmicas deben vaciarse de forma monolítica.
2. Los anclajes de las placas base deben embeberse en el vaciado de los pedestales.
3. Se deben realizar las juntas de dilatación a la losa sobre tierra del Sótano N-200.
4. Se deben realizar las juntas de dilatación de los estacionamientos sobre tierra en
planta baja.
5. En las losas de postensado se realizará el tensado de los cables 14 días después del
vaciado.
6. Al momento de vaciar las losas de metaldeck las mismas deben contar con llaves de
cortante en los puntos cercano a los apoyos, y con anclajes tipo U cada 2 costillas
sobre las vigas de acero.
7. Las soldaduras estructurales deben cumplir con AWS A1.1 (2012).
8. Para conexiones apernadas se debe cumplir con ANSI/AISC 360-10
9. Todos los perfiles de acero estructural deben ser pintados con 2 capas de minio rojo,
y 2 capas de pintura anticorrosiva del color que indiquen los planos.
10. En caso se utilizar cubierta metálica para el techo, esta deberá ser Impermeabilizadas
de igual forma que como se indica para los perfiles de acero.
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7. ANÁLISIS DEL CAMPAMENTO DE OBRA
7.1. Esquemático de distribución
2
5
4 1
3
10
6
10 9
Ilustración 10: Esquemático de campamento

Fuente: Documentos Base del Proyecto
Ilustración 11 Ampliación de esquemático
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7.2. Distribución de campamento de obra:
Tabla 5 Distribución de campamento
1 Oficina de Proyecto 7 Sitio de Lavado de camiones mixes

2 Almacén 8 Ubicación de la Grúa
3 Vestidor 9 Garita de seguridad
4 Comedor Cerca perimetral del proyecto
Baños para el personal de obra y Señalización para peatones
5 10
administrativo del proyecto
Estacionamientos para personal Sentido de tráfico vehicular.
6
de obra y del proyecto
7.3. Descripción de la distribución
El campamento de obra está conformado por las construcciones provisionales que servirán
para: oficinas, almacenes, comedores entre otros.
Las mismas se desarrollan bajo los estándares de seguridad y salud ocupacional con el fin de
asegurar a al personal administrativo y operativo que trabajará durante todo el periodo de
demolición y construcción del proyecto.
El mismo se ubicó al costado derecho del proyecto alejado de la vía principal para evitar
embotellamientos y afectaciones a terceros. Y a su vez separado del área de ejecución del
proyecto de manera tal que la garita controle la entrada y salida de personal, proveedores y
visitas y se centre el campamento en una sola área, de esta manera se mantiene el orden y
se pueden dar las verificaciones pertinentes. El campamento cuenta con área aproximada de
2,500 m2 y está ubicado de manera tal que no afecte el proyecto en ninguna de sus fases,
también cuenta con una acera peatonal que dirige a los transeúntes desde la entrada
principal hasta la garita de acceso.
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8. INFORMACIÓN FALTANTE DE LA PLANEACIÓN
A continuación, se presenta el listado de actividades que se han incluido a la programación y

la justificación de la necesidad de incluirlas:
• Reuniones previas a la oferta: son relevantes ya que tienen un impacto significativo

para el que proyecto pueda desarrollarse con éxito y de manera eficiente. Las
reuniones previas permiten que los contratistas puedan alcanzar una visión más clara
de los requisitos y expectativas del cliente, además permite la identificación de los
riesgos y la identificación de las oportunidades para realizar mejoras en la ejecución
de la obra.
• Reuniones previas a la propuesta: resultan fundamentales ya que permiten obtener
una comprensión completa de los requisitos del cliente, permitiendo que los
interesados puedan adaptar su enfoque y estrategia y por consiguiente aumentar las
posibilidades de la obtención del contrato.
• Certificación de cumplimiento por parte de las autoridades correspondientes: son
esenciales para garantizar el cumplimiento normativo, la calidad, seguridad y
sostenibilidad, de manera que acreditan que el proyecto cumple con los estándares
y regulaciones establecidas.
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9. REVISIÓN DEL CÓDIGO MASTERFORMAT
A continuación, se presenta la identificación de las actividades de acuerdo con el código

Master Format:
Tabla 6: Actividades y sus ID de Código Master Format.
Nombre de la Actividad Código de Masterformat

Reuniones preliminares 00 25 00
Previas a la oferta 00 25 13
Previas a la propuesta 00 25 16
Acuerdo de Inicio de Proyecto 01 75 16
Diseño
Estudio de suelo 02 32 00
Estudio Topográfico 02 21 13
Desarrollo y Presentación del Estudio de Impacto Ambiental 00 31 24.23
Aprobación del Estudio de Impacto Ambiental 01 35 30
Redacción y Revisión de Anteproyecto 01 31 00
Aprobación de Anteproyecto al dueño 01 31 01
Desarrollo de planos finales 01 31 10
Desarrollo de especificaciones Técnicas 01 31 20
Memorias de Cálculo 01 31 24
Entrega de Planos al Dueño 01 32 00
Demolición 02 40 00
Trámites de Permisos
Reubicación de infraestructura 02 41 13.23
Demolición de Estacionamientos Existentes 20 41 13.13
Demoler edificaciones 02 41 16
Demolición de Cabezales Existentes 02 41 19
Preconstrucción
Análisis de Constructabilidad 01 45 00
Análisis de Flujo de Caja 01 45 01
Gestión de Materiales 01 45 03
Elaboración de Plan de QA/QC 01 45 04
Elaboración de Plan de Seguridad 01 45 05
Elaboración de Plan de Manejo Ambiental y Tráfico 01 45 07
Planificación del Sitio 01 32 00
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Construcción
Preliminares
Estructuras Temporales: Casetas y Oficinas 01 50 00
Limpieza y preparación del sitio 02 50 00
Replanteo 31 10 00
Movimiento de Tierras 31 20 00
Nivelación 31 23 13
Excavación 31 23 16
Relleno 31 23 23.13
Red de Saneamiento enterrado 33 41 00
Fundaciones 31 66 00
Zapatas Aisladas 31 62 13.26
Muro Estructural - Sótanos 31 66 16.23
Estructura
Drenajes en Losa de Sótano P3 22 05 73
Losa - Concreto y Refuerzo P3 03 31 00
Columnas de sótano P3 03 31 00
Instalaciones Eléctricas Sótano P3 26 09 00
Instalaciones Electrónicas Sótano P3 28 01 00
Instalaciones Mecánicas Sótano P3 23 09 00
PB - Instalaciones de drenajes de losa 22 05 73
PB - Losa - Concreto y Refuerzo 03 31 00
PB - Columnas 03 31 00
PB - Vigas Principales 26 09 00
PB - Instalaciones Eléctricas 28 01 00
PB - Instalaciones Mecánicas 23 09 00
PB - Mampostería 04 22 00
N1 - Instalaciones de drenajes de losa 22 05 73
N1 - Losa Metaldeck 05 30 00
N1 - Columnas 05 40 00
N1 - Vigas Principales 05 40 00
N1 - Instalaciones Eléctricas 26 09 00
N1 - Instalaciones Mecánicas 23 09 00
N1 - Mampostería 04 22 00
Cercha de techo 05 21 00
Aislante de Techo 07 22 00
Instalación de Cubierta 05 33 00
Tragaluz 08 62 00
Canales en Techo 07 71 23
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Exteriores
Sello y Protección del Edificio 07 10 00
Pintura Exterior 09 90 00
Pavimento Exterior 32 14 00
Paisajismo Exterior 32 90 00
Acabados
Pintura Interior 09 91 00
Puertas 08 10 00
Ventanas 08 50 00
Particiones Internas 09 21 00
Muebles 12 40 00
Revestimiento de Pisos 09 60 00
Cielo Raso 09 50 00
Sistemas Especiales
Sistemas de Ascensores 14 20 00
Sistema Sanitario 22 00 00
Sistemas CCTV, Datos, Sonido, Comunicaciones 27 00 00
Detección de Robo 28 20 00
Aire Acondicionado 23 00 00
Sistema Frío y Congelado 23 20 00
Paneles Solares 26 00 00
Sistema de Respaldo 26 32 00
Señalizaciones 10 14 00
Sistema Contra Incendio 21 09 00
Pruebas Finales
Plomería - Final 22 00 00
Prueba de Ventilación y AC Final 23 00 00
Instalación Eléctrica - Test Final 26 00 00
Certificación por parte de los bomberos 21 00 00
Limpieza Final
Inspección Final 01 45 10
Subsanación (Punch List) 01 78 00
Acta de Aceptación Final 01 77 00
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10. ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGO
10.1. Identificación de riesgos potenciales.
A continuación, se muestra el detalle de los riesgos potenciales.
Tabla 7: Descripción de riesgos
Tipo N° DESCRIPCIÓN
A. Operativos A-1 Retraso en despachos de suministros internacionales y

nacionales
A-2 Mano de obra no especializada
A-3 Poca coordinación de las distintas especialidades
B. Financieros B-1 Pocos fondos para equipos
B-2 Financiamiento del proyecto
B-3 Incremento de mano de obra y materiales
C. Contractual C-1 Multas por atraso
C-2 Sistema de entrega CM At Rick
C-3 Actualizaciones de seguros y fianzas
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10.2. Escala de probabilidades
Se define la escala de probabilidad de ocurrencia de los posibles eventos del proyecto.
Tabla 8: Escala de probabilidades
Improbable -No ha ocurrido en otros proyectos

(Menos del 10%) -Se tiene control de los eventos
Poco Probable -Eventos ocurrido en proyecto, pero son controlables

(Entre 10% y 25%) -Algunos eventos están fuera de control
Probable -Eventos ocurridos en otros proyectos, de manera aislada

(Entre 25% y 70%) -Se tiene poco control de los eventos
Muy Probable -Han ocurrido frecuentemente en otros proyectos

(Más de 70%) -No se tiene control de los eventos
10.3. Escala de magnitud de los eventos
Se presenta la escala de la magnitud de los impactos de los eventos del proyecto en la

siguiente tabla.
Tabla 9: Escala de magnitud
-Los efectos no modifican los objetivos del proyecto.

Bajo impacto Molestias -El costo del impacto se puede absorber en el
presupuesto.
Impacto Cambios y -Los efectos modifican algunos objetivos del proyecto.

moderado ajustes -El costo del impacto requiere recursos adicionales
-Los efectos ponen en riesgo al proyecto en su conjunto.

Impacto alto Colapso -Los costos del impacto son cuantiosos y difíciles de
conseguir.
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10.4. Asignación de probabilidades y magnitud a los eventos.
A continuación, se muestra el detalle de las probabilidades y magnitud de impacto de los

posibles eventos en el proyecto.
Tabla 10 Asignación de probabilidad y magnitud
Tipo N° DESCRIPCIÓN PROBABI- IMPACTO

LIDAD
A. Operativos A-1 Retraso en despachos de

Muy
suministros internacionales y Alto
Probable
nacionales
A-2 Mano de obra no especializada Probable Alto
A-3 Poca coordinación de las distintas Muy

especialidades Alto
Probable
B. Financieros Muy
B-1 Pocos fondos para equipos Moderado
Probable
Poco
B-2 Financiamiento del proyecto Alto
Probable
Incremento de mano de obra y Muy

B-3 Alto
materiales Probable
C. Contractual C-1 Multas por atraso Probable Alto
C-2 Sistema de entrega CM At Rick Probable Alto
C-3 Actualizaciones de seguros y fianzas Probable Bajo
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10.5. Justificación de probabilidad e impacto de los riesgos
La siguiente tabla, resume la justificación de las probabilidades e impactos de los posibles

eventos del proyecto.
Tabla 11 Justificación de probabilidad y magnitud
N° PROBABI- JUSTIFICACIÓN IMPACTO JUSTIFICACIÓN

LIDAD
A-1 Muy Problemas logísticos Problemas logísticos
Alto
Probable mundiales y nacionales mundiales
A-2 Mala gestión en

Probable Genera atrasos
contratación de personal Moderado
alcanzables.
y subcontratistas
A-3 Mala comunicación

Muy Genera atrasos
entre CG y Alto
Probable considerables
subcontratistas
B-1 Muy No se cuenta con líneas Utilizar equipos

Moderado
Probable de crédito rentados
B-2 Poco No se cuenta con el No se inicia la obra sin el

Alto
Probable fondo crediticio financiamiento
B-3 Muy Cambios sindicales y en Genera sobrecosto en el

Alto
Probable el costo de los materiales proyecto
C-1 Probable Riesgo A-1, A-2, A-3 Alto Pueden ser negociables
C-2 No permite el
Contrato con cifra incremento de los
Probable Alto
cerrada costos con adendas y/o
adicionales.
C-3 Por extensiones de Se pueden pedir

Probable Bajo
tiempo prorroga
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10.6. Resumen de Riesgos
Se resumen los riesgos asociados al proyecto en la siguiente gráfica.
A-1
A-3
B-3
B-1
C-1
C-3
A- 2 C-2
Ilustración 12: Gráfica Resumen de Riesgos.

Fuente: Elaboración propia.
Los impactos más considerables van encaminados al tema de la gestión de tiempo costo al
ser un sistema de entrega CM At Risk se debe tener un gran control de los costos y por
consecuente del tiempo de ejecución, ya que todo sobrecosto debe ser asumido por el
contratista principal. También es importante destacar que los riesgos en su gran mayoría
tienen altas probabilidades y gran impacto en el proyecto.
Al momento de la planificación y ejecución del proyecto se debe dar seguimiento y
aseguramiento de los procesos de calidad para evitar al máximo llegar a ser afectados por
los distintos riesgos antes mencionado.
pág. 43/72
11. ANÁLISIS CRÍTICO Y TÉCNICO
11.1. Análisis de días de lluvia en la región.
Se buscó información de los registros históricos del tiempo, específicamente para la Ciudad
de David.
Asumiendo que los meses más lluviosos son mayo (21 días), junio (21 días), julio (22 días),
agosto (22 días), septiembre (21 días), octubre (22 días) y noviembre (21 días), se calculó el
total de días que podrían afectar el desarrollo de la obra hasta la culminación de la fase de
construcción, asumiendo que por tratarse de actividades que se desarrollan a la intemperie,
los días de lluvias se suspenderían los trabajos.
Ilustración 13 Tabla Climática de datos del clima David

Fuente: https://es.climate-data.org/america-del-norte/panama/provincia-de-chiriqui/david-
2772/
En las tablas de datos históricos, se proporcionaba adicionalmente, las horas de sol por mes,
de tal manera que si en promedio el sol sale a las 7:00 am, a la jornada laboral diaria (8 horas)
se le resto las horas de sol, asumiendo que el restante correspondía al periodo de duración
de la lluvia, y al multiplicar el valor obtenido por el promedio de días lluvia por mes tendía
un aproximado del total de las horas que no se pudo laborar debido a la lluvia, obteniendo
un valor de 347,8 horas, equivalente a 44 días.
A continuación, se muestra las horas de sol por jornada laboral. (Extracto de
https://es.climate-data.org/)
pág. 44/72
Tabla 12: Horas de sol en jornada laboral
De acuerdo con lo anterior, desde el inicio de la fase de diseño hasta la culminación de la

fase de construcción se calcularon un total de 44 días de lluvias, por lo que a la fecha de
finalización se retrasó un total de 44 días para considerar los días no laborables por lluvia
durante el desarrollo de actividades al aire libre, que comprende desde el inicio de la fase de
diseño y la culminación de la actividad de exteriores, correspondiente a la fase de
construcción.
11.2. Diagramas de Gantt
Ver documentos:
• Diagrama de Gantt organizado por código de área y en orden ascendente de ES (Inicio

Temprano).
Consultar archivo en MS Project Grupo4_Fase1de2_Gantt_Area_20230807.mpp
• Diagrama de Gantt organizado por responsable (contratista y subcontratista) en

orden ascendente de TF (Total Float).
pág. 45/72
• Consultar archivo en MS Project
Grupo4_Fase1de2_Gantt_Responsable_20230807.mpp
11.3. Presentar diagrama de red
Ver documento:
• Diagrama de red – CPM Grafico.

Grupo4_Fase1de2_CPM_2023_20230807
11.4. Preguntas para análisis critico
1. Si el BCBP devolvió el área al dueño luego que terminaran las labores de remoción de
escombros el día 1 de junio del 2013 y considerando todas las labores previas de diseño,
demolición y preconstrucción. ¿Es posible iniciar la construcción el 1 de agosto de 2023?
Justifique su respuesta.
R: No es posible iniciar la fase de construcción el 1 de agosto de 2023, ya que, si el
BCBP hace la devolución del área al dueño luego de culminar las labores de remoción
de escombros el 1 de junio de 2023, asumiendo que se daría inicio con la actividad
de estudio de suelo (siendo la primera actividad de la fase de diseño y la primera que
se requiere realizar en sitio), inmediatamente el día posterior (2 de junio de 2023) la
fase de construcción daría inicio el 8 de noviembre de 2023. Para que la fase de
construcción pueda dar inicio el 1 de agosto de 2023, la fase de diseño debería iniciar
el 27 de febrero de 2023, es decir que el BCBP debería hacer entrega antes de la
mencionada fecha, para garantizar que las fases den inicio en las fechas propuestas.
2. En caso de que, si se pueda, indique cual es la duración de la construcción del proyecto

en meses y cuál es fecha de finalización de la construcción
R: No aplica, ver respuesta de la siguiente pregunta.
3. En caso de que, no se puede, indique la fecha más próxima en que puede iniciar la
construcción. A partir de esta nueva fecha cuál es la duración de la construcción en meses
y la fecha de finalización del proyecto.
pág. 46/72
R: La fecha más próxima en que puede iniciar la fase de construcción es el 8 de
noviembre de 2023. A partir de la fecha indicada, la duración de la fase de
construcción es de 10,43 meses y la fecha de finalización del proyecto sería el 21 de
julio de 2025, de manera que la duración del proyecto es de 23,88 meses.
4. Indique cuál es la duración de la Fase de Demolición, Diseño, Construcción del Proyecto

en meses.
• La duración de la fase de Demolición es de 1,82 meses.
• La duración de la fase de Diseño es de 4,4 meses.
• La duración de la fase de Construcción es de 10,43 meses.
La duración de la fase de Construcción es de 10,43 meses.
5. Indique la(s) ruta(s) crítica(s) del proyecto.
Las actividades que conforman la ruta crítica se presentan en la siguiente tabla, con su
respectivo código de la WBS/EDT.
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Tabla 13: Actividades de la ruta critica
WBS TAREAS QUE CONFORMAN LA RUTA CRÍTICAS
1.1 Previas a la oferta
1.2 Previas a la propuesta
1.3 Acuerdo de Inicio de Proyecto
2.1 Estudio de suelo
2.3 Desarrollo y Presentación del Estudio de Impacto Ambiental
2.4 Aprobación del Estudio de Impacto Ambiental
2.5 Redacción y Revisión de Anteproyecto
2.6 Aprobación de Anteproyecto al dueño
2.7 Desarrollo de planos finales
2.8 Desarrollo de especificaciones Técnicas
2.9 Memorias de Cálculo
2.10 Entrega de Planos al Dueño
3.1 Trámites de Permisos
3.2 Reubicación de infraestructura
3.3 Demolición de Estacionamientos Existentes
3.4 Demoler edificaciones
3.5 Demolición de Cabezales Existentes
4.1 Análisis de Constructabilidad
4.2 Análisis de Flujo de Caja
4.3 Gestión de Materiales
4.4 Elaboración de Plan de QA/QC
4.5 Elaboración de Plan de Seguridad
4.6 Elaboración de Plan de Manejo Ambiental y Tráfico
4.7 Planificación del Sitio
5.1.2 Limpieza y preparación del sitio
5.1.3 Replanteo
5.3.2 Muro Estructural - Sótanos
5.4.1 Drenajes en Losa de Sótano P3
5.4.7 Drenajes en Losa de Sótano P2
5.4.20 PB - Losa - Concreto y Refuerzo
5.4.21 PB - Columnas
5.4.26 N1 - Instalaciones de drenajes de losa
5.4.27 N1 - Losa Metaldeck
5.4.33 N2 - Instalaciones de drenajes de losa
5.4.38 N2 - Instalaciones Mecánicas
5.4.44 N3 - Instalaciones Eléctricas
5.4.48 Aislante de Techo
5.4.50 Tragaluz
5.4.51 Canales en Techo
6.1 Sello y Protección del Edificio
6.2 Pintura Exterior
6.3 Pavimento Exterior
6.4 Paisajismo Exterior
7.5 Muebles
8.5 Aire Acondicionado
9.1 Plomería - Final
9.2 Prueba de Ventilación y AC Final
9.3 Instalación Eléctrica - Test Final
9.4 Certificación por parte de los bomberos
10.1 Inspección Final
10.2 Subsanación (Punch List)
10.3 Acta de Aceptación Final
11 Fecha de entrega contemplando los eventos de lluvia
pág. 48/72
6. Indique cuál el Costo Total del proyecto y un reporte donde se muestre el total por código
de presupuesto.
El costo total del proyecto es de B/.12.178.866,84.
Tabla 14 Costos del proyecto
7. ¿Qué métodos se pueden utilizar para mitigar ruido y polvo durante la demolición y
construcción en su proyecto?
a) Demolición
La demolición de estructuras puede generar una gran cantidad de ruido y polvo, lo

que puede causar molestias a los residentes cercanos y tener un impacto negativo en
el medio ambiente y la salud pública. A continuación, se presentan algunos métodos
que se pueden utilizar para mitigar el ruido y el polvo durante la demolición.
pág. 49/72
Mitigación del ruido:
• Horarios de trabajo: Limitar las horas de trabajo para evitar la realización de

actividades ruidosas durante la noche o en horarios en que las personas
puedan estar descansando.
• Barreras de ruido: Colocar barreras físicas como vallas, muros temporales u
otros elementos que ayuden a bloquear o reducir la propagación del ruido
hacia las áreas cercanas a la demolición.
• Amortiguadores de ruido: Instalar amortiguadores de ruido en las fuentes de
ruido más intensas, como en martillos hidráulicos y trituradoras.
• Distancia y dirección: Ubicar la maquinaria ruidosa lo más lejos posible de
áreas residenciales y dirigir el ruido hacia zonas menos pobladas.
• Monitoreo y ajuste: Realizar un monitoreo constante del nivel de ruido para
identificar posibles picos y tomar medidas correctivas para reducirlos.
Mitigación del polvo:
• Rociadores de agua: Utilizar sistemas de rociado de agua para mantener el

polvo bajo control. El agua puede ser aplicada directamente sobre el área de
demolición o sobre los escombros durante el proceso de demolición.
• Cortinas de agua: Instalar cortinas de agua en las áreas de demolición para
atrapar el polvo en el lugar y evitar que se disperse.
• Cubiertas y lonas: Cubrir los escombros y esparcir lonas sobre las áreas de
trabajo para evitar que el polvo se levante en el aire.
• Aspiradoras y barrido: Utilizar aspiradoras industriales y equipos de barrido
para recoger el polvo y los escombros de manera efectiva.
• Sistemas de extracción: Emplear sistemas de extracción de polvo en las
herramientas y equipos utilizados durante la demolición.
• Control de viento: Tener en cuenta las condiciones climáticas y trabajar en
dirección opuesta al viento para evitar que el polvo se desplace hacia áreas
pobladas.
b) Construcción
Durante la construcción de un proyecto, es fundamental implementar
medidas para mitigar el ruido y el polvo, con el fin de minimizar las molestias
a la comunidad circundante y proteger el medio ambiente y la salud pública.
Aquí se presenta algunos métodos que se pueden utilizar para lograrlo:
pág. 50/72
Mitigación de ruido
• Planificación adecuada: Diseñar un plan de trabajo detallado que incluya

horarios de trabajo específicos para actividades ruidosas y evite trabajar
durante horas sensibles, como temprano en la mañana o tarde en la
noche.
• Mantenimiento adecuado: Asegúrate de que la maquinaria esté en buen
estado de funcionamiento y realiza un mantenimiento regular para
minimizar ruidos innecesarios causados por partes desgastadas o mal
ajustadas.
• Capacitación del personal: Capacitar a los trabajadores para que utilicen
técnicas y prácticas que reduzcan el ruido, como apagar los motores
cuando no estén en uso o evitar aceleraciones y frenados bruscos.
• Monitoreo del ruido: Realiza un monitoreo regular del nivel de ruido en el
área de construcción y sus alrededores para asegurarse de que se
cumplan los estándares establecidos y tomar medidas correctivas si es
necesario.
• Fomento de la conciencia: Informar a los trabajadores sobre la
importancia de minimizar el ruido innecesario y capacitarlos sobre
prácticas de trabajo más silenciosas, como evitar golpes fuertes y ruidos
innecesarios.
Mitigación de polvo
• Humectación y riego: Rociar agua sobre las superficies expuestas y

materiales para mantener el polvo bajo control. También se puede usar
sistemas de riego para humedecer el suelo y minimizar la generación de
polvo.
• Barreras contra el viento: Colocar barreras temporales para proteger el
sitio de construcción del viento y reducir la dispersión del polvo.
• Extracción localizada: Emplear sistemas de extracción localizada en las
herramientas y equipos que generen polvo, como sierras o amoladoras,
para capturar el polvo en su fuente antes de que se disperse.
• Aspiradoras industriales: Utilizar aspiradoras de alta potencia para recoger
el polvo generado en áreas de trabajo y mantener un ambiente más
limpio.
• Reciclaje de agua: Reutilizar el agua utilizada para la humectación y el
riego siempre que sea posible, lo que ayudará a reducir el consumo de
agua y la generación de desperdicios.
pág. 51/72
• Uso de equipos con tecnología de baja emisión de polvo: Optar por
equipos y herramientas que estén diseñados para generar menos polvo
durante su uso, como sierras con sistemas de supresión de polvo.
Implementando estas medidas, se puede lograr una construcción más respetuosa con el
medio ambiente y menos intrusiva para las comunidades cercanas, lo que contribuirá a una
experiencia positiva durante el desarrollo del proyecto.
8. ¿Cuáles son las mayores afectaciones del proyecto a su entorno?

La construcción de un centro comercial puede tener diversas afectaciones en su entorno,
tanto durante la fase de construcción como en la etapa operativa. Algunas de las mayores
afectaciones incluyen:
a) Tráfico y congestión: Durante la construcción y una vez que el mall está operativo,
puede generar un aumento significativo en el tráfico vehicular en la zona circundante,
lo que puede provocar congestión en calles y avenidas cercanas.
b) Ruido y polución: La construcción de un mall implica el uso de maquinaria pesada y
equipos, lo que puede generar niveles elevados de ruido y polvo durante la fase de
construcción, afectando a los residentes cercanos y la calidad del aire en la zona.
c) Cambios en el uso del suelo: La construcción de un mall puede cambiar el uso del
suelo, pasando de áreas residenciales o de uso agrícola a zonas comerciales, lo que
puede afectar la identidad y el carácter de la comunidad local.
d) Impacto en el suministro de agua: La construcción de grandes proyectos comerciales
como malls puede aumentar la demanda de agua en la zona, lo que puede afectar el
suministro local y los recursos hídricos.
e) Competencia con comercios locales: La presencia de un mall puede generar
competencia para los negocios locales más pequeños, lo que puede llevar al cierre
de algunos establecimientos y afectar la economía local.
f) Generación de residuos y contaminación: Los malls pueden generar una gran
cantidad de residuos, incluidos envases y embalajes de productos, lo que puede
aumentar la contaminación y los desafíos para la gestión de residuos en el área.
g) Cambio en el patrón de consumo: La presencia de un mall puede cambiar el
comportamiento de consumo de la comunidad local, lo que puede tener efectos
tanto positivos como negativos en la economía y la sociedad.
h) Aumento en la demanda de servicios públicos: La operación de un mall puede

aumentar la demanda de servicios públicos como energía eléctrica, agua potable y
pág. 52/72
recolección de basura, lo que puede ejercer presión sobre la infraestructura
existente.
i) Para mitigar estas afectaciones, es importante que los proyectos de construcción de

malls se realicen bajo una planificación adecuada, considerando los aspectos
ambientales y sociales, y cumpliendo con las regulaciones y normativas locales. La
colaboración con las comunidades locales y la implementación de medidas de
sostenibilidad pueden ayudar a minimizar los impactos negativos y maximizar los
beneficios del proyecto para todos los involucrados.
9. Dado el alcance del proyecto, el tipo de entrega (CM at Risk) y su empresa tiene que
hacerle frente a la gestión del proyecto, ¿Cuántas personas deben atender este
proyecto? Proponga un organigrama de gestión de esta.
Gerente de Proyecto
• Responsable general del proyecto.

• Encargado de la planificación, coordinación y ejecución del proyecto.
• Supervisa y coordina a todo el equipo de gestión.
• Comunica el progreso y los resultados del proyecto a los interesados y partes
involucradas.
Asistente de operaciones
• Responsable de asistir al gerente del proyecto

• Tener comunicación directa con el personal en campo
• Llevar bitácoras de avance de obra
• Canal de comunicación entre los demás gerentes y el gerente del proyecto
Gerente de Construcción
• Responsable de la supervisión directa de la construcción en el sitio.

• Coordina y gestiona a los contratistas y subcontratistas en el lugar de trabajo.
• Asegura el cumplimiento de los cronogramas y la calidad de la construcción.
• Reporta al Gerente de Proyecto sobre el avance de la construcción.
pág. 53/72
Gerente de Contratos
• Encargado de gestionar y negociar los contratos con los proveedores y

subcontratistas.
• Asegura que todos los contratos estén en regla y cumplen con las normativas legales
y requerimientos del proyecto.
• Controla los costos asociados a los contratos y mantiene actualizados los registros
contractuales.
Ingeniero de Proyectos
• Responsable de la coordinación técnica del proyecto.

• Colabora en la planificación y programación del proyecto.
• Supervisa el cumplimiento de los estándares y regulaciones técnicas.
• Realiza el seguimiento de las especificaciones y diseños del proyecto.
Coordinador de Seguridad
• Encargado de la seguridad en el sitio de construcción.

• Implementa y controla las medidas de seguridad y prevención de riesgos.
• Lidera la capacitación en seguridad para el personal del proyecto.
• Mantiene registros de incidentes y medidas correctivas.
Gerente de Costos y Presupuesto
• Controla el presupuesto del proyecto y los costos asociados.

• Realiza estimaciones de costos y seguimiento del gasto.
• Identifica y aborda desviaciones en el presupuesto.
• Reporta regularmente sobre el estado financiero del proyecto.
Gerente de Calidad
• Responsable de garantizar la calidad del trabajo y los materiales utilizados.

• Implementa sistemas de control de calidad y asegura el cumplimiento de los
estándares.
• Supervisa las inspecciones de calidad y verifica la conformidad del trabajo.
Asesor Legal
• Proporciona asesoría legal relacionada con contratos, regulaciones y requisitos

legales del proyecto.
• Revisa y redacta documentos legales y acuerdos del proyecto.
• Maneja disputas y aspectos legales en caso de ser necesarios.
pág. 54/72
Además del equipo de gestión mencionado previamente, hay otras personas y partes que
pueden estar involucradas en la construcción bajo la modalidad CM at risk. Estas personas
pueden tener roles específicos y aportar diferentes habilidades y perspectivas al proyecto.
Algunas de las otras personas involucradas podrían ser:
• Ingenieros Especializados
• Consultores Ambientales
• Clientes o Propietarios
• Comunidad Local y Autoridades
• Subcontratistas
• Proveedores
• Inspectores y Entidades de Control
Gerente de
Proyecto
Asistente de
Operaciones
Gerente de Gerente de costos y

Gerente de contratos Asesor legal
Construcción presupuestos
Ingeniero de Subcontratistas Analista de costos

proyecto
Coordinador de Gestor de
Proveedores compras
seguridad
Gerente de Gestor de Asitente

calidad documentación
Coordinador de Asistente de
planificación contratos
Ilustración 14: Organigrama del proyecto
pág. 55/72
12. FASE 2
pág. 56/72
12.1. Introducción fase 2
En esta segunda fase del proyecto final se presentan los ajustes que se hicieron a la
programación original del proyecto de construcción del centro comercial City Mall en la
Ciudad de David Chiriquí.
Estos ajustes se realizan utilizando la metodología de Fast Tracking, la cual es una estrategia
utilizada en la gestión de proyectos para reducir el tiempo necesario para completar un
proyecto y alcanzar sus objetivos. El enfoque principal del Fast Tracking es realizar
actividades paralelamente o superponerlas en lugar de llevarlas a cabo secuencialmente,
como se realizaría en un enfoque de gestión de proyectos tradicional. Así, se identifican
aquellas actividades que no tienen dependencias rígidas y se ejecutan de manera simultánea
o se superponen para aprovechar el tiempo y acelerar el progreso general del proyecto.
Al aplicar esta metodología al proyecto City Mall, se toman en cuenta las siguientes
consideraciones al momento de modificar las dependencias de las actividades en las que el
responsable es el contratista general (GC):
1. Identificación de actividades de la ruta crítica: Debido a que se busca reducir la

duración del proyecto es necesario utilizar Fast Tracking en las actividades que
perteneces a la ruta crítica. Además, se toma en cuenta que solo se puede cambiar
las dependencias de las actividades que corresponden al contratista general (GC). Por
lo que las actividades de las que se encargan los diferentes subcontratistas se
mantuvieron sin cambios en sus dependencias.
2. Análisis de Riesgos y Dependencias: Antes de aplicar Fast tracking, se realiza un

análisis cualitativo basado en experiencia en campo para identificar los posibles
riesgos asociados con la superposición de tareas, la coherencia al momento de
modificar dependencias y/o aseguramiento de la seguridad e integridad del edificio y
los trabajadores.
Por ejemplo: La actividad de refuerzo y vaciado de losa originalmente requería que

se terminara por completo la instalación del drenaje de la losa. Sin embargo, en
campo las actividades de refuerzo e instalación del drenaje, por lo general, se realizan
simultáneamente. Es por ello por lo que se modificó la dependencia del refuerzo y
vaciado de la losa a CC+1día, de modo que instaladores tengan un día por delante de
los reforzadores de modo que no se entorpezcan unos a otros al momento de realizar
sus asignaciones.
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3. Análisis y revisión de posible sobreasignación de recursos: Aplicando Fast Tracking se
revisa que las actividades cuenten con el recurso necesario (buscando no afectar la
planificación de contratación de mano de obra original).
Aplicar este método significa que se corren mayores riesgos debido a la mayor cantidad de
actividades llevada a cabo de forma simultánea. Es por ello por lo que se debe tener un
control mucho más riguroso a fin de minimizar accidentes o errores mientras se busca
completar las actividades.
Luego de realizar el Fast Tracking al proyecto siguiendo los lineamientos antes descritos se
llegaron a las siguientes conclusiones:
1. Realizando solamente Fast Tracking no es posible reducir la duración del proyecto

para que termine en la fecha propuesta por el dueño (31 de octubre de 2023)
La fecha original de terminación del proyecto es 27 de julio de 2025 (duración total

de 26 meses, 2 días). Mover la fecha de fin al 31 de octubre de 2024 implicaría reducir
aproximadamente 9 meses de trabajo. Al aplicar el método solo se logró mover la
fecha de finalización al 24 de mayo de 2025 (2 meses de reducción aprox.).
2. El uso de Fast Tracking pudo haber sido más efectivo si se le hubiera dado libertad al
contratista general (GC) para modificar las dependencias de las actividades
encargadas a los subcontratistas. En un segundo intento, modificando las
dependencias de los subcontratistas, se logró mover la fecha de fin hasta el 19 de
marzo de 2025 (4 meses de reducción aprox.)
3. Se considera inviable reducir la duración del proyecto a la fecha indicada por el

dueño, independientemente que sobre el papel sea posible usando Fast Tracking o
Crashing debido a que los costos se elevarían considerablemente al igual que los
riesgos asociados al proyecto. Lo mejor es realizar una nueva planificación y
programación o establecer otra fecha de entrega con el dueño, preferiblemente esta
última opción.
pág. 58/72
12.2. Matriz De Responsabilidades
Nota: En cada una de las casillas se presenta un número que indica la cantidad de horas
dedicadas a la actividad.
Actividad Celso Margie María Nicole
Cambios necesarios para ajustar el

4 4 4 4
cronograma
Reportes Tabular 1 1 1 1
Análisis del proyecto. Luego de realizar los

2.5 2.5 2.5 2.5
ajustes al cronograma
Conclusión individual 0.5 0.5 0.5 0.5
Detalle de actividades de la Fase 2 Responsable
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12.3. Cambios necesarios para ajustar el cronograma
Se utiliza la técnica de Fast Tracking para reducir la duración del proyecto y que este termine
el 31 de octubre de 2024 (Fecha original de fin 21 de julio de 2025).
A continuación, se enumeran las tareas y cuáles fueron los cambios realizados con su
respectiva justificación:
Cambios Propuestos a la Programación Original

1. Análisis de Constructibilidad (4.1): Cambiar dependencia a FC, se elimina holgura de
5 días. Este ajuste se hace considerando que se puede iniciar este análisis porque ya
te tienen todos los documentos necesarios, memorias de cálculo, planos y demás que
se requieren al momento de hacer este estudio. Sin embargo, se toma el riesgo que
el dueño haga correcciones que afecten este análisis.
2. Análisis del Flujo de Caja (4.2): Cambiar dependencia a FC, se elimina holgura de 10
días. Este cambio se realiza tomando en cuenta los mismos parámetros del inciso
anterior ya que este análisis requiere igualmente las memorias de cálculo, las
especificaciones técnicas, los planos para determinar el flujo de caja y de igual forma
se corre el riesgo que haya cambios por parte del dueño.
3. Elaboración de Plan de QA/QC (4.4): Cambiar dependencia a FC. Se elimina el retraso
de una semana de esta actividad con respecto al trámite de permiso, porque
independientemente de estos trámites se puede iniciar a evaluar cuáles serán los
métodos que se utilizarán para llevar a cabo en control de calidad dentro de la obra
basándose en la normativa vigente.
4. Elaboración de Plan de Seguridad (4.5): Se cambian las dependencias a CC de las dos
actividades predecesoras. Este cambio es posible debido a que esta es una actividad
que se realiza en oficina y puede llevarse a cabo de manera simultánea con los
trámites de permisos y reubicación de infraestructura. De igual forma al colocar esta
dependencia así se puede desarrollar en conjunto con el plan de control de calidad
lo que ayudaría a complementar ambos planes.
pág. 60/72
5. Elaboración de Plan de Manejo Ambiental (4.6): Cambiar dependencia a FC,
eliminando holgura de +1.5. Esto se realizó considerando que una vez se haga el flujo
de caja ya se establecen los presupuestos destinados a cada parte, por lo que se
puede empezar la elaboración del plan basándose en el presupuesto destinado a esta
actividad una vez termine el análisis de flujo de caja.
6. Planificación del Sitio (4.7): reducir duración de actividad a 3 semanas, (duración
original de 7 semanas). Se considera disminuir la duración de esta actividad de 7
semanas a 3 semanas porque es un proyecto puntual, en donde no va a ser necesario
planificar la movilización de partes del campamento o reorganizar la forma original la
planificación original del sitio, además porque el proyecto se encuentra ubicado en
un lugar céntrico que permite la fácil obtención de los materiales necesarios.
7. Limpieza y preparación del sitio (5.1.2): Cambiar dependencia a CC, se elimina
holgura de 3 días: Esto se estipuló así debido a que para llevar a cabo la planificación
que se hizo del sitio, este debe estar despejado luego de la limpieza por parte del
BCBP. Por lo que se puede iniciar esta actividad al mismo tiempo y una vez se tenga
la planificación empezar a instalar el campamento.
8. Demoler edificaciones (3.4): Cambiar dependencia a FC-4 días, debido a que se puede
hacer simultáneamente con la demolición de estacionamiento. Se mantiene en -4
días para que no exista sobreasignación de recursos.
9. Losa - Concreto y Refuerzo P3 (5.4.2): Cambiar dependencia a CC+6d, ya que el
vaciado puede empezar días después de empezada la instalación de los drenajes de
la losa. Se indica +6 días para que no exista sobreasignación de recursos.
10. Columnas de Sótano - P3 (5.4.3): Se puede empezar junto al vaciado de losa P3 (CC
+3d) ya que parte de la losa se encontrará endurecida.
11. Losa – Concreto y Refuerzo P2 (5.4.8): Cambiar dependencia a CC+1d, debido a que
se puede empezar la actividad luego de 1 día de instalación de drenajes de la losa.
12. Columnas de Sótano P2 (5.4.9): Cambiar dependencia a CC+3d, para dejar que la losa
seque por 3 días y empezar a construir las columnas.
pág. 61/72
13. Columnas de Sótano P1 (5.4.15): Cambiar dependencia a FC-2d, para dejar que la losa
seque y empezar a construir las columnas, además de esta forma no se tiene
sobreasignación de recursos.
14. N1 Losa Metaldeck (5.4.27): Cambiar dependencia a CC+1d, debido a que se puede
empezar la actividad luego de 1 día de instalación de drenajes de la losa. De esta
forma no se tiene sobreasignación de recursos.
Luego de realizar Fast Tracking a las actividades GC pertinentes, se logró reducir la duración
del proyecto de 597 días a 552 días. Sin embargo, esto da como fecha de fin del proyecto
sábado 24 de mayo de 2025.
Se concluye que usando solo Fast Tracking, no hay forma en que el proyecto se logre terminar
para el 31 de octubre de 2024. Esto tomando en consideración que se respetaron las
dependencias de los subcontratistas.
Se sugiere que se utilice otro tipo de método para acortar la duración del proyecto como el
Crashing. Sin embargo, esto no es garantía de poder reducir la duración y lograr que el
proyecto se pueda entregar para el 31 de octubre de 2024.
12.4. Reporte Tabular Comparativo
Costo mensual As – Planned
Costo mensual As- Changed
Ver documento:
• Grupo 4_Fase2de2_Reporte_Comparativo_20230807
pág. 62/72
12.5. Análisis Del Proyecto
A. Con el cambio de fecha presentado por el dueño, ¿qué riesgos se afectarían en su

programación inicial?
• Aumento en los costos generales del proyecto.

• Incremento de recursos (Manos de obra, equipos y materiales).
• Riesgos de errores en la calidad constructiva ya que se está ejecutando en
menor tiempo.
• Agotamiento del personal.
• Desgaste de equipos.
B. Presente una tabla con él % de avance planeado de los meses: enero 2024, marzo,
abril 2024 y mayo 2024) del proyecto (antes y después del cambio solicitado)
Nota: El porcentaje de avance se calcula considerando el último día de cada uno de

los meses en cuestión.
Tabla 15: Porcentaje comparativo de avance planeado
% de Avance Antes % de Avance

Mes
del Cambio Después del Cambio
Enero 2024 34% 39%
Marzo 2024 49% 55%
Abril 2024 55% 61%
Mayo 2024 60% 67%
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C. ¿Qué recomendaciones (cualitativas) puede sugerir al contratista de obra en cuanto
a la logística de contratación del personal de mano de Obra del Contratista General?
• Se debe detallar el perfil de cargo a manera que la selección del personal

cumpla con lo requerido para el proyecto.
• Se debe contar con personal de experiencia y capacitado en las distintas
especialidades.
• Implementar un plan estratégico de reclutamiento, los encargados de las
contrataciones deben estar claros de las fases del proyecto, la cantidad de
personal requerido por fase y la terminación de estas.
• Se debe contratar el personal por fases y rotarlo en cada una de ellas.
• Se debe contar con una amplia base de datos para poder tener la información
del personal cuando se requieran nuevas contrataciones.
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12.6. Conclusiones
Celso Correa
(1) Tomando en cuenta la duración original del proyecto (26 meses, 2 días), considero que
sería imprudente adelantar la fecha de fin del proyecto a la fecha que solicita el dueño
(significaría reducir la duración del proyecto 9 meses aprox.). Esto tomando en cuenta
que se debe mantener la calidad de los trabajos estipulados con la planificación y
programación original. En porcentaje de tiempo reducido sería el 35% del total, lo cual
considero excesivo.
Pienso que para este proyecto se deberían utilizar las 2 técnicas en conjunto, primero el
Fast Tracking y después el Crashing. Si bien con solo usar el Fast Tracking no es posible
cumplir con la fecha que propone el dueño, de acuerdo con lo que se realizó en la fase 2
del proyecto, pienso que en términos numéricos se podría llegar a entregar el proyecto
para la fecha del 31 de octubre de 2024 con la ayuda del Crashing. Sin embargo,
conociendo que en la praxis los proyectos no logran seguir el cronograma al pie de la
letra, considero que llevar a término ese nuevo cronograma supone una elevación
significativa del costo total, así también de los riesgos del proyecto.
En conclusión, tomando en cuenta que a este proyecto se le realizaron estudios de

Constructibilidad y Flujo de Caja junto con el desarrollo de planes QA/QC y de Seguridad
para establecer la programación inicial, considero que reducir la duración de este
proyecto unos 9 meses aproximadamente es inviable.
Pienso que existen 3 opciones funcionales para resolver este problema. Por una parte,
que se realice Fast Tracking y Crashing para lograr reducir el proyecto a una fecha
intermedia (por ejemplo, mediados de marzo). Por otra parte, cambiar la planificación
inicial y de los subcontratistas de modo que se realice una nueva programación (nuevo
cronograma) que tome en cuenta que el proyecto debe entregarse el 31 de octubre de
2023. Por último, que el proyecto se divida en una parte A y una parte B en la cual se
haga entrega para su uso de la parte A en la fecha que propone el dueño y que luego en
una fecha futura se haga entrega de la parte B.
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(2) Es una realidad que la gran mayoría de los proyectos de construcción no terminan en el
tiempo indicado en su programación. Pienso que esto se debe a que no se realizan
planificaciones y programaciones realistas con un análisis robusto de los riesgos. Si bien
es necesario que se presenten planes atractivos a los dueños, considero que se está
cayendo en la mala praxis de ofertar algo muy difícil de cumplir a fin de enganchar a los
dueños con la propuesta inicial. Es bien sabido que en un ambiente como es el de la
construcción en Panamá, existen muchas variables que pueden dilatar el termino de los
proyectos como: Accidentes laborales, días de lluvia, protestas con cierre de calles,
protestas de sindicato, entre otras.
Como profesionales nunca podremos estar seguros al 100% de que la programación se

cumplirá en el plazo establecido inicialmente, pero pienso que se está cayendo en el
extremo de la “optimización” (ficticia), en donde no hay lugar para errores ni variaciones.
Como en su momento se comentó en clase, existen profesionales que consideran que el
uso del Fast Tracking y el Crashing se debe a una mala planificación y programación, estoy
de acuerdo con esa declaración en un 80%, como dice el dicho “el que más planifica
menos se equivoca”.
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María Frías
(1) El proyecto del centro comercial es un proyecto ambicioso que implica coordinación
y seguimiento del plan de gestión de tiempo y calidad. Para lograr los objetivos del
cliente que en este caso es inaugurar el proyecto con casi 9 meses de anticipación al
cronograma original resulta desafiante ya que el tiempo a reducir es mucho y las
tareas a cumplir se verán afectadas. Utilizar las técnicas de reducción de tiempo no
es factible, en este caso nosotros como contratista principal utilizamos la técnica de
Fast-tracking y el objetivo no se logró, para este tipo de técnica es importante tomar
en cuenta que realizar estas reducciones implica que se vea arriesgada la calidad de
los trabajos y se dé aumento en los costos. También dentro de nuestras restricciones
no podíamos modificar actividades relacionadas a los otros contratistas esto genero
dificultad al momento de realizar la comprensión del cronograma en las rutas críticas
que tenían actividades realizadas por otros subcontratistas.
Se le recomienda al dueño del proyecto realizar un análisis de las metas propuestas,

para que pueda ver monetariamente y a nivel de riesgos que implicaciones tiene
reducir el calendario de manera tan abrupta. También es importante que el dueño y
su equipo le den la autonomía al contratista general de generar cambios en las
dependencias y/o tiempos de los otros subcontratistas (siempre y cuando todo se
realice mediante reuniones de coordinación y seguimiento).
(2) Lograr los objetivos propuestos al inicio de un proyecto es uno de los retos más
grandes que como profesionales vivimos, ya que es un tema que no solo depende de
una persona si no que es un trabajo en equipo que inicia desde el momento en que
se genera la idea de un proyecto. Se da mucho que dentro de la organización los
equipos que llevan a cabo un proyecto el encargado de la construcción no es el
mismo que genero la planificación, o el presupuesto por lo general trabajan como
entes independientes y ahí es donde a mi consideración se encuentra unos de los
problemas más importantes el trabajo en equipo y la coordinación y/o comunicación
interna es por ello que el papel del gerente de proyecto es de vital importancia en
este aspecto ya que debe de coordinar todos los departamento o involucrados de
manera tal que en cada etapa del proyecto se logren cumplir con los objetivos
propuestos.
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Otro punto de gran importancia es el control y seguimiento de nada vale tener un
cronograma en horas, días, meses con todas las especificaciones necesarias si no se
le da el debido seguimiento. Controlar las tareas no es solo ver que se cumplan en el
tiempo establecido es ir más allá es ver los costos al detalle, es utilizar los recursos
de manera óptima y aprovechar las holguras de cada actividad. Es importante que la
persona encargada del seguimiento y control conozca todas las actividades, tenga un
plan de calidad y de gestión de tiempo y además tenga control sobre el manejo de
los recursos internos y externos.
También los objetivos al momento de cumplir con la planificación deben ser revisados
y debe ser objetivos alcanzables. Con esto me refiero que se debe conocer la activada
el tiempo de ejecución más real posible y los recursos necesarios. Esto ayuda a tener
un control de las metas ya que se está trabajando con objetivos claros y alcanzables.
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Margie Gómez
(1) Cabe destacar que decidir entre aplicar el fast-tracking o crashing dependerá de las
características y de la naturaleza del proyecto en cuestión. Para el desarrollo de la
fase 2, se aplicó la técnica de fast-tracking para la compresión del tiempo de entrega
del proyecto de acuerdo con la nueva fecha de entrega propuesta por el dueño, sin
embargo, no se pudo alcanzar la misma, uno de los factores que pudo haber
influenciado fue la limitante en cuanto a las actividades que se les podía modificar su
dependencia (no se podían modificar las dependencias de las actividades ejecutadas
por los contratistas) lo que disminuyó el grado de flexibilidad para la aplicación del
método. En vista de lo anterior, se le pueden ofrecer al dueño las siguientes
alternativas:
• La negociación de un plazo de entrega más realista.

• Explicarle al dueño que aplicar la técnica de fast-tracking no es la más
conveniente en el desarrollo del proyecto ya que incrementa el riesgo.
• Indicarle al dueño que una reducción exagerada en el tiempo de entrega del
proyecto puede traer consecuencias asociadas a deficiencias en la calidad del
proyecto (aumento del riesgo).
• Indicarle al dueño que le resulta más conveniente aumentar la inversión para
agilizar la fecha de entrega, siendo esta una alternativa que permite reducir
los tiempos de entrega sin que la calidad se vea comprometida.
• Evaluar la posibilidad de implementar el uso de equipos tecnológicos que
permitan ejecutar actividades de manera más eficiente.
(2) Las principales causas de retrasos en la fecha de entrega y que no terminen dentro
del presupuesto son:
• No se define adecuadamente el objetivo.

• La falta de comunicación entre las partes involucradas.
• Cambios en el alcance del proyecto producto de una gestión inadecuada, que
a la larga se traduce alteraciones en el cronograma e incrementos en los
costos finales. Comúnmente se asocian a requerimientos del cliente.
• Falta de precisión en los cálculos de tiempos de entrega y costos del proyecto,
debido a la falta de información de los componentes del proyecto (asociados
a los recursos principalmente).
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• Planificación deficiente.
• Imprevistos asociados a los proveedores y subcontratistas.
• Cambios en los precios de los materiales y mano de obra.
• Problemas en la adquisición de los materiales (escasez en el mercado).
• Mano de obra no calificada implica atrasos en la entrega y productos de
calidad deficiente.
• Asignación de recursos sin precisión.
• Seguimiento y control de obra deficiente, y en consecuencia no se pueden
detectar fallas de manera temprana y/o oportuna para la toma de acciones
correctivas.
• Deficiencias en la identificación de los riesgos.
• El desconocimiento de la duración de los trámites asociados a los permisos
de construcción, se pueden subestimar a la hora de la elaboración de los
cronogramas, y en la ejecución del proyecto pueden representar atrasos en
la fecha de entrega.
• No contemplar imprevistos asociados a las condiciones climáticas
características del lugar en el que se desarrolla el proyecto.
• La falta de financiamiento.
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Nicole Valdés
(1) Este proyecto consiste en la construcción de un Mall en la ciudad de David, para este
proyecto se estableció un cronograma inicial; por solicitud del dueño se establece
cambiar esta fecha a más de cinco meses de diferencia. En este caso se empleó la
metodología de Fast Tracking para reducir esta duración, sin embargo, al ver las
posibilidades que se tenían al momento de cambiar las dependencias, se llegó a la
conclusión que no se puede reducir la duración a la fecha que propone el dueño, ya que
los ajustes que debe realizarse afectan considerablemente el desarrollo de la obra en
campo y aumenta en gran medida el riesgo. Considero también que reducir este tiempo
utilizando el método de Crashing sería difícil, ya que se tendría que invertir muchos
recursos para poder lograr la meta y esto puede ocasionar que no se pueda llevar a cabo
en campo por la disponibilidad de espacio u otros factores que afecta el aumento de los
recursos. Igualmente, los costos necesarios para cubrir esta solicitud aumentarían en
gran medida.
Algunas alternativas que se pueden ofrecer al dueño son:
• Negociación de plazos y recursos: Se podría dialogar con el dueño para establecer

plazos más realistas. Si el dueño comprende los motivos detrás de los plazos
originales y los desafíos asociados con la reducción propuesta, podría estar
dispuesto a reconsiderar su decisión.
• Fases o entregas parciales: Se podría proponer al dueño una entrega por fases del
proyecto en lugar de una entrega completa al final. De esta manera, el contratista
podría enfocarse en completar primero las partes más críticas o fundamentales
del proyecto, mientras que el resto de las actividades continúa en desarrollo.
(2) Algunas razones por las cuales los proyectos de construcción no terminan dentro del
tiempo planificado son:
• Planificación insuficiente: Una planificación inadecuada es una de las principales

razones por las cuales los proyectos de construcción pueden enfrentar retrasos y
excederse en el presupuesto. Es fundamental realizar una planificación detallada
antes de iniciar el proyecto, identificar todas las actividades y tareas necesarias,
establecer dependencias y estimar correctamente los recursos y tiempos
requeridos.
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• Cambios de alcance: Los cambios en el alcance del proyecto una vez que ya ha
comenzado la construcción o una vez culminado el cronograma inicial pueden
tener un impacto significativo en el cronograma y el presupuesto.
• Falta de coordinación y comunicación: La falta de una comunicación efectiva y
coordinación entre todos los miembros del equipo puede conducir a
malentendidos, errores y retrabajos.
------------------------- FIN DEL DOCUMENTO ---------------------
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Analisis de Plan y Control de Proyecto Comercial

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CMV DEVELOPERS

Proyecto: Centro Comercial City Mall

MARGIE GOMEZ 1.0h

GANTT: Presentar dos archivos en

1.1. DESCRIPCIÓN DEL CONTRATISTA

1.2. CONCEPTO DEL LOGO

Ilustración 1: Logo CMV Developers

1.3. MISIÓN Y VISIÓN

2. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

La ubicación céntrica cuenta con

Ilustración 3 Ubicación del proyecto.

2.2. Alcance del Proyecto

Tabla 1: Descripción de niveles y usos

3. ANÁLISIS 5D DEL PROYECTO

A continuación, se muestran las actividades desglosadas con su respectivo ID.

Adicional, se muestra la EDT en formato gráfico.

Ilustración 5: Áreas para demoler y mantener en el proyecto

5.2. Permisos y Autorizaciones

• Presenta una Solicitud: Completar una solicitud de permiso de demolición

5.3. Desconexión de Servicios Públicos

5.4. Remoción de Materiales Peligrosos

5.5. Desmantelamiento de Elementos No Estructurales:

• Evaluación y Planificación: Antes de iniciar el desmantelamiento, se deben identificar

5.6. Demolición Controlada:

• Establecer un perímetro de seguridad alrededor del área de demolición para

Después de examinar el diseño arquitectónico propuesto, se debe tener en cuenta los

6.1. Orientación y distribución espacial.

Salida del sol

Puesta del sol

Ilustración 7: Nivel 000 – orientación solar

Ilustración 8 Planta nivel 200 – forma y concepto.

Ilustración 9 Circulación vertical.

Otra observación importante es la distribución de la circulación vertical. Al tener la forma

6.2. Modificaciones y recomendaciones para optimizar el diseño del proyecto

Se considera que, al tratarse de un centro comercial, es preferible que en vez de losas de

6.3. Características de los materiales

La resistencia del concreto y acero recomendado se describen a continuación:

Zapatas, pedestales, muros estructurales 350 5

Losas metaldeck, losas postensadas, escaleras 280 4

Tabla 4: Elementos de acero

Columnas y Vigas Perfiles Tipo Wide Flange A992 (Gr50) 3515 50

Placas y Platinas Placas de Acero ASTM A36 2530 36

6.4. Metodología de Construcción

Partiendo del uso de una metodología tradicional de construcción se deben tomar en

7.1. Esquemático de distribución

Ilustración 10: Esquemático de campamento

Ilustración 11 Ampliación de esquemático

Tabla 5 Distribución de campamento

1 Oficina de Proyecto 7 Sitio de Lavado de camiones mixes

7.3. Descripción de la distribución

A continuación, se presenta el listado de actividades que se han incluido a la programación y

• Reuniones previas a la oferta: son relevantes ya que tienen un impacto significativo

A continuación, se presenta la identificación de las actividades de acuerdo con el código

Nombre de la Actividad Código de Masterformat

10.1. Identificación de riesgos potenciales.

A continuación, se muestra el detalle de los riesgos potenciales.

Tabla 7: Descripción de riesgos

A. Operativos A-1 Retraso en despachos de suministros internacionales y

A-2 Mano de obra no especializada

A-3 Poca coordinación de las distintas especialidades

B. Financieros B-1 Pocos fondos para equipos

B-2 Financiamiento del proyecto