Sistema de Gestión y Planificación Estratégica

Valle Virtual Educación a Distancia
SISTEMA DE GESTIÓN Y
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Autor: Patricio Eduardo Bastián Duarte
INSTITUTO PROFESIONAL
Sistema de Gestión y Planificación Estratégica
INDICE
LA GERENCIA DE EMPRESAS Y LAS ORGANIZACIONES 4
EL ENFOQUE ESTRATÉGICO Y LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES 5

El directivo como emprendedor, optimizador o funcionario 5
ESTADO DE DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN Y LA APLICACIÓN DEL

ENFOQUE ESTRATÉGICO 6
EVALUACIÓN DEL COMPORTAMIENTO DIRECTIVO 6
LA DIRECCIÓN O GERENCIA GENERAL 7
MODELO DE TOMA DE DECISIONES DIRECTIVAS O GERENCIALES 7

Nivel corporativo 8
Nivel de negocios 8
Indice
Nivel funcional 8
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 10
MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 13
UN NUEVO MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 14

Definición de cada Etapa del Proceso 16
Planeación para planear 16
Monitoreo del entorno 17
Consideraciones para su Aplicación 18
Valores Personales 19
Valores Organizacionales 19
Filosofía de Operaciones 20
Cultura 21
Análisis del Grupo de Interés 22
Formulación de la Misión 23
Diseño de la Estrategia del Negocio 25
Líneas de Negocios 26
Indicadores Críticos del Éxito 26
Acciones Estratégicas 26
Auditoria del Desempeño 28
Análisis del Competidor 29
Dirección Nacional de Educación a distancia de Valle Central

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Teléfono: (56) - (41) 2231012 - Dirección: Barros Arana Nº160 - Concepción
INDICE
Análisis de brechas (GAP) 29

Integración de los Planes de Acción 30
Planeación de Contingencias 31
Implementación 32
Administración Estratégica 33
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 33

Análisis Estratégico 36
El Análisis Externo 36
Análisis del cliente 37
Análisis de la competencia 37
Análisis del sector 37
Análisis del entorno 38
Análisis del mercado 38
Análisis competitivo 38
Indice
Clientes 38
Proveedores 38
Competidores 38
Barreras de entrada y salida 38
Productos sustitutivos y ciclo de vida de los productos 39
Análisis o Diagnóstico Interno 39
FINALIDAD O FILOSOFÍA ORGANIZACIONAL 39

La Misión 39
Metas Estratégicas 40
Las Políticas 41
Objetivos 41
ANÁLISIS FODA (SWOT) 43

Identificación de los puntos fuertes y débiles 43
Identificación de las oportunidades y las amenazas 43
Desarrollo y ejecución de estrategias 44

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INDICE
UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS 46

El concepto de unidad estratégica de negocios 46
Elementos claves en la definición de una UEN 46
Definición de unidades de negocios 48
Estrategia de negocios 48
Elementos Fundamentales en la Definición de una Estrategia de Negocios 48
APLICACIÓN DE LA DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA DE NEGOCIOS A CTC MUNDO CHILE 50
LA ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA DE NEGOCIOS 52
INTERRELACIONES ENTRE UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS 52

Interrelaciones Tangibles 52
Costos v/s Compartir 53
Indice
Diferenciación v/s Compartir 53
Interrelaciones de Mercado 54
Interrelaciones de Producción 55
Interrelaciones de Abastecimiento 57
Ventajas de las Interrelaciones de Abastecimiento 57
Interrelaciones Tecnológicas 57
Interrelaciones de Infraestructura 58
Interrelaciones Intangibles 59
Identificación de Interrelaciones Intangibles 59
Interrelaciones de Competidor 60
Los Costos de Compartir 60
Costos de coordinación 61
Costos de compromiso 61
Costos de inflexibilidad 62
EL ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES INDUSTRIALES 62

Poder negociador de los proveedores 64
Poder negociador de los clientes: 64
Poder negociador de los clientes es bajo. 65
La Presión de Sustitutos es Alta 65
Número y equilibrio entre competidores 65
Crecimiento del sector 65
Magnitud de costos fijos 65

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INDICE
Falta de diferenciación 65
La Rivalidad entre Competidores es Alta 65
Rentabilidad 65
ESTRUCTURA DE SECTOR INDUSTRIAL Y EL BALANCE OFERTA / DEMANDA 66

Estrategias Competitivas Genéricas 67
Tres Estrategias Genéricas 67
Liderazgo de costo: 67
Diferenciación 68
Enfoque 68
La Estrategia de Enfoque tiene dos Variantes. 68
De una Estrategia Genérica: 69
La Cadena de Valor y la Ventaja Competitiva 69
La Cadena de Valor 70
Identificación de las Actividades de Valor 72
Indice
Actividades Primarias 72
ACTIVIDADES DE APOYO 73
Abastecimiento 73
Desarrollo de tecnología 73
Administración de recursos humanos 74
Infraestructura de la empresa 75
Tipos de Actividad 75
Definición de la Cadena de Valores 76
Eslabones dentro de la Cadena de Valor 77
La cadena del Valor del Comprador 77
Panorama Competitivo y la Cadena de Valor 78
Ventaja en Costo 78
La Cadena de Valor y el Análisis de Costo 79
Comportamiento del Costo 80
Economías o Deseconomías de Escala 81
Dinámica de Costo 81
Ventaja de Costo 82
Pasos en el Análisis Estratégico de Costos 82

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INDICE
DIFERENCIACIÓN 82
Fuentes de Diferenciación 83
El costo de Diferenciación 84
La diferenciación es usualmente costosa 84
Estrategia de Diferenciación 84
Rutas a la Diferenciación 84
Hacer del Costo de la Diferenciación una Ventaja 85
Cambie las Reglas para Crear Exclusividad 85
Mantenimiento de la Diferenciación 85
Pasos en la Diferenciación 86
Tecnología y Ventaja Competitiva 86
Tecnología y Competencia 87
Tecnología y la Ventaja Competitiva 87
Pruebas de un Cambio Tecnológico Deseable 87
Indice
ESTRATEGIAS TECNOLÓGICAS 88
Formulación de la Estrategia Tecnológica 88
Selección de Competidores 88
Los Beneficios Estratégicos de los Competidores 89
Segmentación del Sector Industrial y Ventaja Competitiva 90
Segmentación del Sector Industrial y Estrategia Competitiva 90
El Proceso de Segmentación en el Sector Industrial 90
SUSTITUCIÓN 91
Cambios en la Amenaza de Sustitución 91
Sustitución y Estrategia Competitiva 91
Promover la Sustitución 91
Defensa contra Sustitutos 92
SISTEMAS ESTRATÉGICOS FLEXIBLES 92

Control con Corrección Anticipante 92
Requisitos para el Control con Corrección Anticipante 93

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INDICE
EL "TELEWORK” 94
Ventajas 94
Para los empresarios 94
Para los trabajadores 94
Para la sociedad 94
Telecomunicaciones 94
LA CALIDAD TOTAL 95
ORGANIZACIÓN MATRICIAL O POR PROYECTO O PRODUCTO 96
BENCHMARKING 98
OUTSOURCING 98
Indice
Beneficios y Riesgos Asociados al Outsourcing 99
Ventajas 99
Riesgos 100
“ATILAÍSMOS” PENSAMIENTOS SELECTOS DE ATILA, EL HUNO 100

Advertencias y Consejos 101
Carácter 101
Valor 102
Toma de Decisiones 102
Delegación de Autoridad 102
Desarrollo de Jefaturas 103
Diplomacia y Política 103
Metas 104
Líderes y Liderazgo 104
Percepciones y Publicidad 105
Logro Personal 105
Problemas y Soluciones 106
Recompensa y Castigo 106
Tolerancia 106
Capacitación 106
BIBLIOGRAFÍA 107

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Objetivo General del Programa.

El presente texto trata sobre las tareas gerenciales para formular e implantar
estrategias empresariales. La estrategia de una Organización consiste en los
movimientos y enfoques que diseña la gerencia para conseguir que la organización tenga
excelentes resultados. En efecto, la estrategia es el plan de actuación que tiene la
dirección para el negocio. Los directivos desarrollan estrategias que los guíen para saber
cómo dirige una organización su negocio y cómo logrará los objetivos que persigue. Sin
una estrategia, no existe ninguna dirección establecida que seguir, ningún mapa que
consultar, ningún plan de acción coherente que produzca los resultados deseados.
La formulación y la implantación de una estrategia para el negocio constituyen las
Objetivo General del Programa

funciones directivas fundamentales. Entre todas las funciones de los directivos, pocas
afectan tanto y durante tanto tiempo el rendimiento de la organización como la forma en
que el equipo directivo maneje las tareas de marcar la trayectoria de la dirección a largo
plazo de la organización, desarrollar movimientos y enfoques estratégicos efectivos, y
después poner en práctica la estrategia para que produzca los resultados esperados. De
hecho, una buena estrategia y su adecuada implantación son las señales más confiables
de una buena dirección.
Existe una razón para relacionar la “buena dirección” con el nivel de eficiencia con
el que los gerentes desarrollan y ponen en práctica una estrategia.
No se puede otorgar a los gerentes una alta calificación si diseñan estrategias
inteligentes pero no son capaces de ponerlas en práctica, una débil implantación abre la
puerta para que la actuación de la organización no explote su potencial total.
La ejecución competente de una estrategia mediocre tampoco otorgará a los

directivos una medalla de oro. Sin embargo, la ejecución intensa de una estrategia
poderosa es una receta probada para lograr el éxito de la empresa; son raros los casos en
los cuales una compañía que cuenta con una estrategia bien ideada y puesta en práctica
en forma correcta no obtenga una posición líder en el mercado. Por lo tanto, las normas
para juzgar si una organización está bien dirigida se basa en la formulación de una buena
estrategia combinada con su adecuada puesta en práctica. Cuanto mejor ideada esté la
estrategia de una organización y cuanto más impecable sea su ejecución, mayor será la
oportunidad que tenga la organización de convertirse en líder en su sector.

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1
Sin embargo, la excelente formulación e implantación de la estrategia no

garantizan un resultado superior y permanente de la organización; Incluso, las
organizaciones bien dirigidas pueden fracasar durante cortos periodos debido a
condiciones adversas que rebasan la capacidad de predicción o reacción de la dirección.
Pero, la mala suerte no es una justificación para una deficiente actuación año tras año. Es
responsabilidad de la dirección ajustarse a las condiciones negativas emprendiendo
defensas estratégicas y enfoques gerenciales que pueden vencer a la adversidad. De
hecho, la esencia de la formulación de una buena estrategia es construir una posición
suficientemente fuerte y flexible para producir un resultado exitoso, a pesar de los
impredecibles e inesperados factores externos.

Metodología
Rompiendo antiguos paradigmas en educación superior, éste programa de

modalidad a distancia, nos posibilitará intercambiar grandes cantidades de información y
posibilitará el acceso a quienes por razones económicas, geográficas o laborales, no
tenían la posibilidad de realizar estos estudios de especialización: Utilizaremos la
tecnología para optimizar nuestro tiempo a través de correos electrónicos, teléfonos, etc.

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2
Evaluación
Ø Deberán entregar un informe escrito en las oficinas centrales del Valle Virtual, en
forma física o vía e-mail trabajo final y examen que se presenta.
Ø Es muy importante que cada uno de ustedes revise en forma periódica el e-mail del
valle central. Cada uno de ustedes posee una clave para ingresar.
Ø Deben revisar los foros del MBA, en donde estaré dejando material en forma
constante para vuestro análisis, siendo el medio en donde ustedes puedes realizar
las consultas que quieran.
Trabajo: La extensión del informe no deberá exceder un máximo de 10 carillas tamaño

carta, letra Nº 12, doble espacio. (Por lo tanto, reflexionen muy bien que colocar)
Examen Final: El examen constará de preguntas conceptuales de la materia contenida

en las exposiciones de clase.

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3
I LA GERENCIA DE EMPRESAS Y LAS ORGANIZACIONES
Un objetivo central de la administración estratégica consiste en investigar por qué algunas

organizaciones tienen éxito mientras otras fracasan.
En muchos casos, los principales factores que ocasionan un fracaso organizacional dicen
estrecha relación con el desempeño gerencial de sus ejecutivos.

En efecto, por mucho que los sistemas y procesos productivos, comerciales,
administrativos, financieros-contables, de ventas u otros de apoyo gerencial, funcionen
adecuadamente y sin fallas en sus operaciones habituales, no implica, absolutamente,
que la organización tiene asegurada un buen pasar.
Lo anteriormente mencionado, está en estrecha relación con cada uno de los gerentes de
áreas, gerentes divisionales y gerentes corporativos, quienes son los responsables por el
éxito de la corporación, su proyección y mejoramiento en el posicionamiento y en la
participación del mercado.
En los tiempos actuales, el saber administrar y obtener resultados positivos, aún en

tiempos de crisis y recesión, es muy valorado en el mercado y por lo tanto, quienes
gerenciando empresas con problemas las han sacado a flote y quienes han llevado a las
entidades que conducen a un sostenido crecimiento económico y desarrollo corporativo,
son objeto no sólo de un reconocimiento personal y/o profesional, sino que son tentados
con mayores ingresos y beneficios adicionales, a fin de asumir en corporaciones que
presenten serias dificultades.
Sin lugar a dudas, el eficiente gerenciamiento empresarial, una óptima estructuración

organizacional y la obtención de resultados positivos, son en el presente, la mayor
demanda de los dueños de las empresas o los directorios.

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4
I EL ENFOQUE ESTRATÉGICO Y LA TOMA DE

DECICIONES GENRENCIALES
El enfoque tradicional, según Alfred Chandler de la Universidad de Harvad, U.S.A, definía

estrategia como "la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una
empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos
necesarios para lograr estos propósitos".
En la definición de Chandler, está implícita la idea que la estrategia involucra una toma de

decisiones gerenciales y una planeación racional.
James Quinn, del Dartmouth College, USA, definió al enfoque estratégico como "el
modelo o plan que integra las principales metas, políticas y cadenas de acciones de una
organización dentro de una totalidad coherente".
Para William Glueck, en "Business Policy and Strategic Management", New York, USA, el
enfoque estratégico es "un plan unificado, amplio e integrado, diseñado para asegurar que
se logren los objetivos básicos de la empresa".
De acuerdo al enfoque estratégico moderno y en especial a Henry Mintzberg, de Mc Hill

University, el enfoque de planeación tradicional, supone en forma incorrecta que la
estrategia de una organización siempre es el producto de la planeación racional.
De acuerdo con Mintzberg, las definiciones de estrategias que hacen incapié en el rol de la
planeación ignoran el hecho de que las estrategias pueden provenir del interior de una
organización sin ningún plan formal. Es decir, aun ante la falta de un intento, las
estrategias pueden surgir de la raíz de una organización. En verdad, las estrategias son a
menudo la respuesta emergente a circunstancias no previstas. El criterio de Mintzberg se
refiere a que la estrategia es más de lo que una empresa intenta o planea hacer; también
es lo que realmente lleva a cabo.
De acuerdo a lo anterior, Mintzberg define estrategia como "un modelo en una corriente de
decisiones o acciones". Es decir, el modelo se constituye en un producto de cualquier
estrategia intentada (planeada), en realidad llevada a cabo, y de cualquier estrategia
emergente (no planeada).
El directivo como emprendedor, optimizador o funcionario
Un directivo emprendedor, es aquel que inicia un negocio o actividad comercial que en el

país o región donde lo instala, no existe. Es el primer dueño o directivo que se decide a
incursionar en actividades innovadoras.
Un directivo optimizador, es aquel que centra sus actividades en racionalizar las tareas u
operaciones que le han sido encomendadas.
Un directivo funcionario, es aquel que dedica gran parte de su jornada al cumplimiento de
las instrucciones recibidas y al desarrollo de sus tareas u operaciones en función de los
procedimientos preestablecidos.
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5
I
ESTADO DE DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN Y LA APLICACIÓN
DEL ENFOQUE ESTRATÉGICO
Existe una estrecha relación entre el estado de desarrollo de una organización y la

factibilidad de aplicar en ella un enfoque estratégico moderno.
En efecto, en los casos que una organización se encuentre bien diseñado y en perfecto

funcionamiento, las posibilidades de aplicar con éxito un enfoque estratégico moderno, de
acuerdo a las concepciones de Mintzberg, son absolutamente mayores, dado que las
condiciones y estructuraciones orgánicas, lo permitirán.
Por lo anterior, resultará fundamental antes de aplicar un modelo o enfoque estratégico,

asegurarse que la organización de una empresa permita iniciar las fases o etapas
necesarias, a fin de lograr implementar con expectativas ciertas de éxito, la aplicación de
un enfoque estratégico moderno.
EVALUACIÓN DEL COMPORTAMIENTO DIRECTIVO
En la actualidad, una de las tareas más complejas de definir e instaurar, es un adecuado

instrumento que permita evaluar la gestión y el comportamiento de los directivos de una
organización, cualesquiera sea su rubro o giro.
Generalmente, la forma más recurrida para evaluar la gestión y el comportamiento de los

directivos, son los resultados alcanzados, en comparación con los objetivos y metas
predefinidos.
Una de las mayores dificultades a las que se ven enfrentados los gerentes al ser evaluados
dicen relación con las fluctuaciones del entorno en el que se desenvuelven sus entidades y
las interrelaciones intraorganizacionales existentes.
En el presente, se consideran, prioritariamente, las habilidades y destrezas de los

directivos para ajustarse o adaptarse a las cambiantes condiciones en las que cumplen
sus actividades y tareas y a los resultados positivos que obtengan en el desempeño de su
cargo.
Sin embargo, es necesario destacar y consignar, que no existe un método o procedimiento

100% objetivo, al momento de evaluar el comportamiento directivo o funcionario, razón por
la cual pudieren cometerse errores o caer en aspectos subjetivos, al tener que desarrollar
la medición de los resultados, objetivos o metas, de responsabilidad o a cargo de un
directivo, cualesquiera sea el nivel jerárquico que detente dentro de una organización o
institución.

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6
I
LA DIRECCIÓN O GERENCIA GENERAL
En la mayoría de las organizaciones modernas se encuentran dos tipos de direcciones o
gerencias:
- Gerencias Generales.
- Gerencias Funcionales.

Los gerentes generales son individuos que asumen la responsabilidad por el desempeño
general de la organización o por una de sus principales divisiones autónomas. Su interés
predominante se concentra en el bienestar de la organización "total" bajo su dirección.
Los gerentes estratégicos vigilan las operaciones de toda la organización. Esta

responsabilidad ubica a los gerentes generales en la posición exclusiva de estar en
capacidad de dirigir la entidad total en un sentido estratégico.
Los gerentes funcionales, asumen la responsabilidad de funciones específicas de los

negocios, tales como recursos humanos, compras, producción, ventas, servicio al cliente y
cuentas. Por tanto, su esfera de autoridad, generalmente, está confinada a una actividad
organizacional.
Sin embargo, cualesquiera sea el nivel jerárquico en el que se encuentre ubicado un

gerente, su comportamiento y desempeño, debe estar orientado a la búsqueda de
soluciones estratégicas o de largo plazo, que contribuyan de modo eficiente y productivo, a
la permanencia y crecimiento de la empresa, dentro del mercado en el cual se encuentran
inserto, el que cada vez, por lo general, presenta una mayor competitividad y exigencias,
tanto del medio nacional como internacional.
MODELO DE TOMA DE DECISIONES DIRECTIVAS O GERENCIALES
En la actualidad, una típica compañía o empresa diversificada tiene tres importantes

niveles administrativos-directivos-gerenciales:
- Nivel Corporativo
- Nivel de Negocios
- Nivel Funcional

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7
I
NIVEL CORPORATIVO
Está conformado por los directivos que ocupan la cima de la toma de decisiones dentro de
la organización.
Su función estratégica consiste en "Vigilar" el desarrollo de estrategias para toda la

organización. Este rol involucra en forma típica la definición de la misión y metas de la
organización, mediante la determinación de los negocios, donde debe estar, la distribución
de recursos entre las diferentes áreas de negocios, la formulación e implementación de

estrategias que cubran actividades individuales y el aporte de liderazgo para los demás de
la organización.
NIVEL DE NEGOCIOS
Está formado por los jefes de las unidades individuales de negocios dentro de la
organización y su staff de apoyo.
En una empresa especializada, el nivel de negocios y el nivel corporativo son iguales.
Una unidad de negocios es una entidad organizacional que opera en un área de negocios
distinta. Por lo general, es autónoma y tiene sus propios departamentos funcionales.
Dentro de la mayoría de las empresas, las unidades de negocios se denominan divisiones.
Los principales gerentes estratégicos en el nivel de negocios son los jefes de las
divisiones. Su función estratégica consiste en interpretar los planteamientos generales de
dirección del nivel corporativo para convertirlos en estrategias concretas de negocios
específicos.
NIVEL FUNCIONAL
Los gerentes funcionales asumen la responsabilidad de funciones específicas de los

negocios, como recursos humanos, fabricación, manejo de materiales, marketing e
investigación y desarrollo.
No están en disposición de observar el panorama general. Sin embargo, tienen una

función estratégica importante, pués su responsabilidad consiste en desarrollar
estrategias funcionales, que ayuden a lograr los objetivos estratégicos establecidos por los
gerentes generales de los niveles corporativos y de negocios.
Los gerentes funcionales suministran la mayor parte de la información que posibilita la

formulación de estrategias realistas y alcanzables por parte de los gerentes generales de
los niveles de negocios y corporativo.
Una responsabilidad igualmente fundamental para los gerentes en el nivel funcional

involucra la implementación de estrategias: llevar a cabo las decisiones a nivel corporativo
y a nivel de negocios.

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8
I
Gráfico sobre los modelos de toma de decisiones según los niveles de administración
estratégica:
Nivel corporativo OFICINA

PRINCIPAL
Nivel de negocios Nivel funcional

DIVISIÓN DIVISIÓN DIVISIÓN
A B C
FUNCIONES FUNCIONES FUNCIONES

DE DE DE
NEGOCIOS NEGOCIOS NEGOCIOS
MERCADO MERCADO MERCADO

A B C
Administración por objetivos y dirección por objetivos:

“Fundamentos y supuestos"
La administración por objetivos se fundamenta en la participación conjunta entre los jefes y

sus subordinados.
Los subordinados, al sentirse integrados en el proceso de fijación de los objetivos y metas

institucionales, colaborarán abierta y desinteresadamente.
Los supuestos participativos en los cuales se basa la administración por objetivos, según
ciertos autores, están consignados en los estudios de la escuela de las relaciones
humanas o conductivista.
En la medida que se ha logrado incorporar a todos los niveles de la organización en el

proceso de establecimiento de objetivos y metas institucionales, resultará más fácil para
los niveles corporativos realizar su selección definitiva y para los niveles de negocios y
funcionales, aceptarlos y desarrollar las actividades y tareas necesarias para alcanzarlos.
Por su parte, realizar una dirección por objetivos, es fácil y, también en ocasiones,
extenuante e incomprendida.
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9
I
En efecto, un gerente o ejecutivo que deba direccional por objetivos sabe muy bien que se
espera de él y sus subordinados. Es decir, conocen las actividades y tareas que deben
desarrollar y los resultados que se espera de su gestión.
Sin embargo, el grado de exigencia y el stress que, en muchas ocasiones, provocan en sus
subalternos, genera la incomprensión de éstos o también, si el directivo no es equilibrado
emocionalmente, un abuso de autoridad y poder, malentendida, que lo único que ocasiona
es un pésimo clima organizacional y malísimas condiciones ambientales de trabajo e
interrelaciones personales.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La planeación es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado

para el logro de los mismos, antes de emprender la acción.
Como manifiesta Russell Ackoff, profesor en Wharton Business School y destacado

consultor en planeación estratégica: "la planeación se anticipa a la toma de decisiones.
Es un proceso de decidir antes de que se requiera la acción".
En contraste, Ackoff definió planeación estratégica como "el proceso por el cual los
miembros guía de una organización prevén su futuro y desarrollan los
procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo".
El modelo de planeación estratégica ayuda a una organización a comprender que el

proceso de planeación estratégica es más que un plan para el futuro; ayuda a la empresa a
crearlo.
Para comprender con amplitud el concepto de planeación estratégica se deben involucrar

seis factores críticos.
En primer lugar, la estrategia es un patrón de decisiones coherente, unificado e integrador;

esto significa que su desarrollo es consciente, explícito y proactivo.
En segundo lugar, la estrategia constituye un medio para establecer el propósito de una

organización en términos de sus objetivos a largo plazo, sus planes de acción y la
asignación de recursos. Es quizás la verdadera prueba de fuego del plan estratégico de la
organización.
En tercer lugar, la estrategia es una definición del dominio competitivo de la compañía: en

qué tipo de negocio se halla en realidad, aunque esta no es una pregunta sencilla como
puede parecer.
En cuarto lugar, la estrategia representa una respuesta a las fortalezas y debilidades

internas y a las oportunidades y amenazas externas con el fin de desarrollar una ventaja
competitiva.
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10
I
En quinto lugar, la estrategia se convierte en un sistema lógico para diferenciar las
tareas ejecutivas y administrativas y los roles a niveles corporativos, de negocios y
funcional, de tal manera que la estructura se ajuste a la función.
En sexto lugar, constituye una forma de definir la contribución económica y no económica

que la organización hará a sus grupos de interés
La planeación estratégica debe responder tres preguntas básicas para una organización.
La primera, ¿hacia dónde va usted.?Sin un sentido claro de la dirección, sin el enunciado

de la misión, la claridad acerca de las operaciones y un conjunto de metas y objetivos
específicos, una organización se encuentra a la deriva.
La segunda pregunta cuál es el entorno, en la cual la empresa se ve forzada a observarse a

sí misma en forma realista y objetiva y también a su entorno externo.
La pregunta final que debe responder la planeación estratégica es como lograrlo, es decir
¿cuáles son los modelos de negocios específicos que pueden posibilitar que la
organización logre sus metas y como distribuir sus recursos para hacer que funcionen
estos modelos?
La planeación estratégica es mucho más que un simple proceso de previsión pués exige
establecer metas y objetivos claros y lograrlos durante períodos específicos, con el fin de
alcanzar la situación futura planeada. Por tanto, se deben desarrollar dentro del contexto
de esa situación y deben ser realistas, objetivos y alcanzables.
En conclusión:
"La planeación estratégica es un proceso reiterativo"
¿Por qué hacer planeación estratégica?
La respuesta más sencilla e importante a la pregunta ¿por qué hacer planeación

estratégica? es porque proporciona el marco teórico para la acción que se halla en la
mentalidad de la organización y sus empleados, la cual permite que los gerentes y otros
individuos en la compañía evalúen e forma similar las situaciones estratégicas, analicen
las alternativas con un lenguaje común y decidan sobre las acciones (con base en un
conjunto de opiniones y valores compartidos) que se deben emprender en un periodo
razonable. Una versión corta de esta respuesta es que la única razón válida para la
planeación estratégica consiste en lograr la capacidad de administración estratégica de la
organización.
La planeación estratégica también permite que los líderes de la empresa liberen la energía
de la organización detrás de una visión compartida y cuenten con la convicción de que
pueden llevar a cabo la visión.

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11
I
La planeación estratégica incrementa la capacidad de la organización para implementar el
plan estratégico de manera completa y oportuna. Así mismo, ayuda a que la organización
desarrolle, organice y utilice una mejor comprensión: del entorno en el cual opera, de la
industria o campo en donde funciona, de sus clientes actuales y potenciales y de sus
propias capacidades y limitaciones.
La planeación estratégica proporciona una oportunidad o, por lo menos, una base anual
para ajustarse en forma constante a los sucesos y acciones actuales de los competidores.
Además, debe suministrar los incentivos apropiados para atraer y motivar a los gerentes

claves en la organización. El éxito estratégico debe ocurrir a nivel individual y
organizacional.
Un componente necesario de la planeación estratégica efectiva se denomina anticiparse a

las jugadas del oponente. El equipo de planeación debe prever las jugadas del oponente,
considerar requerimientos de sus planes y luego fundamentar planes adicionales en base
a esos requerimientos.

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12
MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

I
INSUMOS: PERSONAS METAS DE LOS GRUPOS
INTERESADOS
CAPITAL EMPLEADOS
HABILIDADES ADMINISTRATIVAS CONSUMIDORES
HABILIDADES TECNICAS PROVEEDORES
OTROS. ACCIONISTAS
OTROS.

ANALISIS DE LA
INDUSTRIA
PROPOSITO PERFIL ORIENTACION

OBJETIVOS EMPRESARIAL EJECUTIVA
PRINCIPALES VALORES
INTENCION VISION
ESTRATEGICA
DEBILIDADES Y DESARROLLO DE AMENAZAS

FORTALEZAS
INTERNAS ESTRATEGIAS Y
ALTERNATIVAS OPORTUNI-
DADES
EXTERNAS
Prueba de PRESENTES
Evaluación y decisión Y FUTURAS
congruencia estratégica
Planeación de
contingencia
Planeación
Reingeniería a mediano
Instrumentación y corto
Estructura plazo
Organizacional
Integración de personal
Dirección
Control
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13
I
UN NUEVO MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
El modelo de planeación estratégica que se plantea en este trabajo se fundamenta en

modelos existentes pero difiere en contenido, énfasis y proceso con respecto a ellos.
Este modelo es especialmente útil para organizaciones de mediana y pequeña magnitud,

pero igual es eficaz para entidades gubernamentales y organizaciones sin ánimo de lucro,
como para empresas y organizaciones industriales; al utilizarlo para la planeación estra-

tégica se proporcionará una nueva dirección y energía a la organización.
El modelo difiere de otros en su continuo interés en las áreas de aplicación e

implementación, no sólo después de completarlo, sino en cada paso a lo largo del proceso.
Por esta razón el título de planeación estratégica aplicada., difiere de los demás en su
énfasis en la toma de decisiones dirigida por los valores, y su fuerte concentración en el
proceso creativo de prever el futuro organizacional ideal.
El modelo implica nueve fases secuenciales, dos de las cuales (auditoría del desempeño y
análisis de brechas) son dos aspectos diferenciados de una sola fase.
El modelo también incluye dos funciones continuas (monitoreo del entorno y

consideraciones para su aplicación), involucradas en cada una de las fases consecutivas.
El modelo de planeación estratégica aplicada establece tres de esas fases (búsqueda de

valores, diseño de la estrategia del negocio e integración de los planes de acción) en
óvalos en vez de rectángulos para distinguir aquellos elementos que son diferentes de los
enfoques comunes para la planeación estratégica.
Se hace énfasis en ellos por que se considera que representan la ventaja competitiva del
modelo.
En los pasos secuenciales, después del análisis de brechas, existe una elección
(representada en el modelo mediante flechas).
Si se pueden resolver con facilidad las diferencias que se identifiquen en el análisis de

brechas entre el modelo de la estrategia del negocio y la auditoría del desempeño, el
proceso se puede desplazar a la fase de integración de los planes de acción. Si éste no es
el caso, se debe reconsiderar la fase de diseño de la estrategia de negocios.

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14
I Modelo de planeación estratégica aplicada
Planeación para planear
Búsqueda de

valores
Consideraciones para su
Monitoreo del entorno
aplicación
Formulación de la misión
Diseño de la estrategia
del negocio
Auditoria del desempeño Análisis de brechas
Integración de los
planes de acción.
Planeación de contingencias
Implementación

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I
Definición de cada etapa del proceso
Planeación para planear
La labor previa del proceso de planeación estratégica aplicada, implica resolver un

sinnúmero de preguntas y tomar varias decisiones, las cuales son muy importantes para el
éxito o fracaso final de todo el proceso de planeación.

Las siguientes son preguntas comunes:
¿Cuánto compromiso existe con el proceso de planeación? ¿Quién se debe involucrar?
¿Cómo involucrar a los interesados ausentes?
¿De qué manera se ajusta el año fiscal de la organización al proceso de planeación?
¿Cuánto tiempo empleará?
¿Qué información se necesita para planear de manera

exitosa?
¿Quién necesita analizar los datos?
Planeación para planear incluye responder a estas preguntas y tomar las decisiones
necesarias para obtener las respuestas antes de la iniciación de cualquier proceso real de
planeación.
Es muy conveniente no precipitarse en el proceso de planeación real sin antes aclarar las
diversas expectativas de las personas en la organización acerca de la planeación, sin
considerar quién está involucrado, quién no, etc. estos aspectos se deben resolver antes
de tomar cualquier decisión.
El primer paso en la planeación para planear consiste en asegurarse de que existe

compromiso organizacional ante el proceso, (que los participantes clave de la
organización, especialmente el ceo o director ejecutivo, consideran importante el proceso
de planeación y están dispuestos a invertir tiempo y esfuerzo en él de una forma que sea
visible para el resto de la compañía. sin este tipo de compromiso obvio con el proceso de
planeación por parte de la estructura poderosa de la empresa, no se puede dar una
planeación estratégica exitosa una vez se asegure el compromiso del ceo.
La siguiente preocupación consiste en identificar el equipo de planeación. El ceo debe
estar involucrado, especialmente en las primeras etapas, como también otras personas
clave en la organización.

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I El modelo exige el involucramiento de la alta gerencia en forma continua.
Al mismo tiempo, a un grupo representativo de personas en la organización se le debe

solicitar sugerencias en cuanto al proceso y considerar sus reacciones ante las decisiones
que se han tomado.
A fin de que sea efectivo, un equipo de planeación debe estar en capacidad de observar y
procesar su propia dinámica de grupo. Esto significa que su número quizá no deba exceder
de 10 o 12 miembros permanentes. Quiénes deben involucrarse, cómo debe ser el
proceso de selección, cómo tratar con los miembros organizacionales que consideran se
debieron incluir, y cómo solicitar sugerencias y retroalimentación en forma regular a los

diversos segmentos de la empresa constituyen aspectos que deben manejar con
imparcialidad y tacto quienes dan inicio al proceso de planeación estratégica.
Entre los factores por considerar en la toma de estas decisiones se halla el tamaño de la
compañía, su estructura, los diversos grupos de interés y su historia al abordar problemas
de importancia organizacional general.
Estos aspectos se deben resolver antes de la iniciación de cualquier planeación real

aunque algunos expertos recomiendan que el proceso de planeación se asigne a un grupo
de empleados, consideramos que decidir el curso futuro de una organización es la tarea de
la alta gerencia, una tarea que no se puede ni se debe delegar.
El rol propio del personal en este proceso consiste en servir como recurso para el grupo
directivo de planeación, conducir la investigación, generar datos y desarrollar alternativas
para integrar y poner en marcha las acciones que surgen del proceso de planeación. La
planeación para planear se relaciona con esta fase.
Monitoreo del entorno y consideraciones para su aplicación
El modelo de planeación estratégica aplicada implica fases discretas y continuas.
Los procesos continuos consisten en el monitoreo del entorno y consideraciones para su

aplicación, es decir, manejar aquellos aspectos que abordar en forma inmediata a medida
que surgen de las consideraciones del grupo de planeación.
Monitoreo del entorno
A lo largo de su existencia, las organizaciones deben tomar conciencia de lo que sucede

en su entorno y que pueda afectarlas; y ello es especialmente cierto en el proceso de
planeación.
En particular, se deben monitorear cuatro entornos separados pero traslapados:
l. el macroentorno
2. el entorno industrial
3. el entorno competitivo y
4. el entorno interno de la organización
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I
Durante el proceso de planeación, la información acerca de cada uno de estos entornos
debe estar disponible para conducir la búsqueda de valores, elaborar el borrador del
enunciado de la misión, formular el modelo de la estrategia del negocio, identificar la
competencia, etc.
El proceso de monitoreo del entorno también identificará una variedad de factores internos
y externos de la organización, que se consideran parte del proceso de planeación
estratégica. En efecto, uno de los beneficios extra de la planeación estratégica es que la
empresa comprende mejor la forma como se debe realizar el monitoreo del entorno.
Contables Estratégica
Los factores que se consideran parte del proceso de monitoreo del macroentorno incluyen
aspectos sociales como los demográficos, tecnológicos:
Son como la utilización en gran escala de microcomputadores, económicos como las tasas
de interés y políticos como los cambios en la regulación gubernamental.
Gestión y Planificación
Entre los factores que se consideran parte del entorno industrial se halla la estructura de la
industria, la forma como se financia, el grado de presencia gubernamental, los productos
típicos utilizados en ésta y sus estrategias habituales de mercado.
El monitoreo del entorno competitivo incluye factores como la consideración de los perfiles
del competidor, los modelos de segmentación del mercado e investigación y desarrollo.
Sistema de Conceptos
Entre los factores considerados como parte del entorno organizacional interno halla la
estructura de la compañía, su historia, y sus fortalezas y debilidad distintivas. Predecir de
qué manera podría afectar a la organización cada una de estas áreas con el paso del
tiempo constituye una parte esencial de
Planeación estratégica aplicada y necesita considerarse en cada fase.
Quizás la decisión más importante como parte del monitoreo del entorno es decidir qué
aspectos importantes de éste se deben vigilar con regularidad.
El proceso de monitoreo del entorno debe ser continuo, de manera que siempre se
disponga de información apropiada acerca de lo que está sucediendo o de lo que va a
suceder en los distintos entornos. La planeación estratégica proporciona un momento
oportuno para la mayor utilización estos datos.
Aprender no sólo a compilar información relevante, sino a organizarla, interpretarla y

utilizarla, es decisivo para el éxito estratégico.
Consideraciones para su aplicación
Aunque la implementación es el paso final del modelo y el plan estratégico general no se

puede poner en marcha hasta llegar a la integración y la revisión, existe una continua
necesidad de aplicación e implementación a través del proceso de planeación.

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I Cada fase de dicho proceso contiene aspectos de aplicación que se deben abordar
durante la misma y no posponerse hasta la implementación final como por ejemplo, en la
fase de planeación, para planear se hace necesario informar a los grupos de interés
ausentes acerca de la iniciación del proceso de planeación y se debe asegurar su
consentimiento; si la búsqueda de valores identifica valores incongruentes en segmentos
de la organización, se hace indispensable abordarlos tan pronto como se identifiquen, se
debe distribuir el enunciado de la misión para hacer comentarios sugerencias antes de su
aceptación, y no se debe realizar ninguna planeación posterior hasta que haya consenso
sobre la formulación de la misión.
Valores personales

Valores actuales de la organización, su filosofía de trabajo, los supuestos que
comúnmente utiliza en sus operaciones, la cultura organizacional predominante y,
finalmente, los valores de los grupos de interés en su futuro esta búsqueda de valores, el
equipo de planeación se desplaza de una concentración individual a un examen más
amplio de la empresa y a su funcionamiento como sistema social.
La búsqueda de valores constituye el primer paso formal del modelo de planeación

estratégica aplicada y es totalmente diferente de la que se encuentra en la mayor parte de
los modelos de planeación estratégica.
Una parte importante de esta fase implica un examen de los valores personales de los
integrantes del equipo.
Rokeacli, define el valor como una convicción permanente de que una forma estas
diferencias tienen implicaciones claras para la dirección, la estructura y los procesos de
toma de decisiones futuros de la organización, y para el trabajo restante del equipo
administrativo.
Si las diferencias en valores no se identifican, clarifican y comprenden, puede haber poco

acuerdo acerca de la forma como el futuro de la organización cumplirá las expectativas
personales de los miembros individuales del grupo administrativo. Una vez haya claridad
acerca de los valores personales de los miembros del equipo de planeación, y un acuerdo
sobre cómo se pueden manejar sus diferencias en valores, se pueden llevar a cabo los
procesos de planeación estratégica. En gran parte, esta fase de la planeación estratégica
aplicada es un proceso de clarificación de valores, y el plan estratégico real representa la
implementación operativa de la visión compartida con base en valores del equipo
administrativo.
Valores organizacionales
Una vez analizados los valores individuales del equipo de planeación administrativa, se
deben considerar los valores a que aspira la organización en general, los cuales se
reflejarán en el comportamiento futuro de la entidad. Para evitar un análisis demasiado
abstracto de los comportamientos futuros preferidos, el grupo puede identificar algunas
decisiones organizacionales recientes que lo hayan llenado de orgullo y otras que le hayan
causado preocupación o pena.
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I
Compartir estos sentimientos y explorar las razones que los ocasionan le demostrará al
grupo de planeación que todas las decisiones administrativas se basan en los valores.
Filosofía de operaciones
Algunas veces, los valores de una compañía se organizan y codifican dentro de su filosofía
de operaciones, es decir, la forma como enfoca su trabajo. Algunas empresas tienen

enunciados explícitos y formales de la filosofía, como los "Cinco principios de Mars".
Algunas formulaciones de una compañía puede contener sólo cinco oraciones cortas
acerca de: la calidad, la responsabilidad, la dependencia mutua, la eficiencia y la libertad, y
hace, énfasis en la importancia del consumidor.
Este tipo de enunciado formal integra los valores de la compañía a la forma como ella hace
los negocios.
Las empresas dirigidas por valores, como los expresados por Mars, invierten bastante
tiempo y energía difundiendo y haciendo el seguimiento al impacto de sus filosofías en el
comportamiento organizacional.
Se espera que todos los empleados conozcan la filosofía y la utilicen en su trabajo diario y,
por lo general, existen sanciones severas frente a cualquier violación por parte de un
miembro organizacional.
Todas las empresas poseen su propia filosofía de operaciones, así se manifieste de

manera explícita o no.
Si una compañía tiene una filosofía de operaciones implícita, parte del proceso de
planeación estratégica consiste en hacerla explícita. El plan estratégico debe ajustarse a la
filosofía o, de lo contrario, se hace necesario modificarla.
La filosofía de operaciones de una organización incluye una serie de supuestos acerca de

su funcionamiento y la manera como se toman las decisiones. Un supuesto común en el
sector empresarial con ánimo de lucro es 'hacer negocios con el gobierno no genera
ninguna utilidad" o "permitir que un sindicato organice a nuestro personal de producción
que trabaja por horas destruiría esta compañía".
En el sector sin ánimo de lucro, los supuestos típicos incluyen "si no gastamos todo el
presupuesto de este año, se recortará el del próximo" y "se debe continuar para sobrevivir".
Otros supuestos generales son que el crecimiento de la organización está asegurado por
una población en expansión y más numerosa o que nunca habrá un sustituto satisfactorio
para el principal producto o servicio de la empresa.

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I
A menos que tales supuestos se examinen en términos de su validez la relevancia actual-
así hayan sido verdaderos y relevantes, o no - la organización continuará creyendo que
son verdaderos y operará de acuerdo con ellos. En consecuencia, una parte importante del
proceso de planeación estratégica consiste en identificar los supuestos de la empresa
acerca de su entorno, sus mercados, sus operaciones y la forma como funcionan o debe
funcionar, y examinar su validez.
Cultura

Las organizaciones desarrollan culturas en una forma similar a la manera como las
sociedades en general desarrollan las culturas.
schein define cultura como:
A) Un patrón de supuestos básicos,

B) inventado, descubierto o desarrollado por un grupo determinado,
C) A medida que aprende a afrontar sus problemas de adaptación externa e integración
interna,
D) Que ha funcionado suficientemente bien para considerarla válida
E) Se enseña a los nuevos miembros la forma correcta de percibir, pensar y sentir en
relación con aquellos problemas.
Schein señala que al analizar la cultura de una organización existen tres niveles a través de
los cuales ésta se manifiesta:
1) Fáctico, que incluye el comportamiento.

2) Valores.
3) Supuestos básicos implícitos.
De estos factores (que sé encuentran en el centro de la mayor parte de las acciones en los
sistemas sociales), sólo el nivel fáctico es observable de manera directa.
El resto en gran parte es inconsciente - se debe inferir de lo observable, incluso los valores
que se pueden evaluar sólo en forma indirecta.
La evidencia comportamental acerca de la cultura de la organización abunda, en sus

estructuras y sitios físicos, en la forma como da la bienvenida o se protege de los agentes
externos, en su historial de lucha durante los buenos (o malos) tiempos, en las personas a
quienes se considera como los héroes y los villanos de la organización, en sus ritos y
rituales, etc.
Todo lo anterior, se debe decodificar pero es una tarea difícil porque implica hacer
inferencias acerca del significado implícito y al sentido del comportamiento, una tarea a
menudo controvertida. Por tanto, con frecuencia se convierte en una de las labores que
debe iniciar y manejar el consultor de planeación estratégica.

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I
La cultura de una organización proporciona el contexto social a través del cual realiza el
trabajo; guía a sus miembros en la toma de decisiones, la forma como se invierte el tiempo
y la energía, qué hechos se examinan con atención y cuáles se rechazan de plano, cuáles
opciones se miran de manera favorable desde el comienzo, qué tipo de personas se
selecciona a fin de trabajar para y dentro de la empresa, y prácticamente cómo se hace
todo allí.
La cultura de una compañía facilitará u obstaculizará el proceso de planeación estratégica

y la implementación del plan que genera.

Por lo común, una evaluación formal de la cultura de la organización y su impacto potencial
en la implementación del plan estratégico forman parte de las fases de auditoria y análisis
de brechas de la planeación estratégica aplicada.
No obstante, a menudo durante la búsqueda de valores comienza un análisis de la cultura

de la organización, en especial sus raíces en los supuestos, valores y convicciones del
equipo administrativo.
Análisis del grupo de interés
Explorar los valores de la empresa exige el análisis de los grupos de interés, constituidos
por los individuos, los grupos y las organizaciones que recibirán el impacto del plan
estratégico de la compañía o que se interesarán en él. Es necesario
identificarlos y determinar sus intereses (es decir, de qué manera pueden verse afectados
por los cambios o modificaciones en la dirección de la organización sus recursos, su
condición, su libertad de acción, sus relaciones y sus actividades).
Por lo general, los grupos de interés incluyen empleados (inclusive los gerentes), clientes o
consumidores, proveedores, gobiernos, sindicatos, acreedores, dueños, accionistas y
miembros de la comunidad que se consideran con un interés en la organización,
independientemente de si tal convicción es precisa o razonable.
Una vez identificados, se puede considerar el impacto de varias condiciones futuras en los
distintos grupos de interés a medida que aquéllas se desarrollan como parte del proceso
de planeación estratégica.
Resulta importante identificar a quiénes considera el equipo de planeación como grupos

de interés significativos, al comienzo de la búsqueda de valores.
Si esto se hace después en el proceso, puede surgir una lista más selectiva.
Los grupos de interés son las diversas partes que necesitan ser consideradas por el equipo
de planeación estratégica.

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I
La búsqueda de valores es la fase más importante del proceso de planeación estratégica
aplicada y una de las más difíciles. Exige un profundo análisis de las convicciones más
esenciales que fundamentan la vida organizacional, en especial la toma de decisiones. Tal
análisis es raro en la experiencia de muchos gerentes y, en consecuencia, puede ser una
actividad larga y penosa. Pero, sin esa confrontación, las diferencias no resueltas en los
supuestos, valores, convicciones y filosofía surgirán de manera continua en el proceso de
planeación, bloqueando el avance e interfiriendo en el desarrollo de un plan estratégico
funcional. Una vez que surgen y se aclaran las diferencias en el grupo administrativo y se
logra cierto nivel de acuerdo en cuanto a la manera como se han de manejar en el futuro, de

tal modo que no interfieran con el proceso de planeación, es el momento de desplazarse a
la siguiente fase del proceso. En el capítulo 7 se presenta un examen más profundo del
proceso de búsqueda de valores.
Formulación de la misión
La formulación de la misión implica desarrollar un enunciado claro del tipo de negocio en el

que se halla la compañía (o planea estar): una definición concisa del propósito que trata de
lograr en la sociedad y/o en la economía. Al formular su misión, una empresa debe
responder a cuatro preguntas básicas:
1. ¿Qué función(es) desempeña la organización?
2. ¿Para quién desempeña esta(s) función(es)?
3. ¿De qué manera trata de desempeñar la (las) función(es)?
4. ¿Por qué existe esta organización?
La mayoría de las organizaciones tienden a responder a la pregunta "que" en términos de

los bienes o servicios producidos para los consumidores.
La alternativa recomendada consiste en responder a la pregunta en términos de las

necesidades del consumidor o cliente que la organización trata de satisfacer.
Si una compañía se identifica como la entidad que satisface ciertas necesidades del
consumidor, tendrá mayor sensibilidad para determinarlas y tratarlas, más posibilidad
para desarrollar nuevos productos y servicios que las satisfagan, y tendrá menos
posibilidad de experimentar obsolescencia y decadencia.
En el sector empresarial sin ánimo de lucro resulta decisivo responder la pregunta de “qué
función” atiende la organización. Por ejemplo, una vez que cierta biblioteca comprendió
que su función era la difusión de información y no sólo la distribución de libros, las opciones
de nuevos servicios se hicieron evidentes, como lo exigían las nuevas necesidades de la
comunidad.
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I
Las organizaciones exitosas tratan de identificar bienes y servicios con gran valor de
satisfacción de las necesidades del público, e incluyen estas consideraciones en sus
formulaciones de la misión.
Por lo general, un problema importante en la formulación de la misión es lograr un

consenso acerca de qué tan amplia o limitadamente se responde a la pregunta que
"identifica la pregunta "quién" constituye el segundo problema.
Ninguna organización, sin importar su volumen, puede satisfacer las necesidades de

todos los clientes o consumidores posibles.
La formulación de la misión exige una clara determinación de cuál porción de la base total
de clientes potenciales identifica una organización como su objetivo primario.
En general, el proceso de clasificar la base de consumidores o clientes potenciales e

identificar qué porción debe seleccionar la organización, se denomina segmentación de
mercado.
Los mercados se pueden segmentar en muchas formas:
Geográfica, financiera, étnicamente, etc.
El comprender el mercado también es importante para el sector sin ánimo de lucro, en

especial para aquellas entidades que cuentan con fondos públicos. La claridad sobre los
dos tipos de clientes críticos - quienes controlan las fuentes de fondos y quienes reciben el
servicio de la organización- y sobre la satisfacción de las necesidades y expectativas de
ambos conjuntos de clientes constituye un ingrediente importante para el éxito en este
campo.
Una vez que el equipo de planeación ha identificado qué hace la organización y para quién,
el siguiente paso consiste en decidir de qué manera procederá para lograr sus objetivos.
el "cómo" puede implicar una estrategia de marketing, como ser el productor de bajo costo
o el líder tecnológico o el fabricante de alta calidad; puede incluir un sistema de
distribución como los depósitos regionales, o clases nocturnas en fábricas o instalaciones
para tratamiento médico sin cita previa; también puede conllevar el servicio al cliente o la
venta personalizada, o una variedad de procesos a través de los roles una organización
puede entregar productos o servicios a un grupo de consumidores definido.
Con frecuencia, el cuestionamiento de por qué una compañía desempeña determinadas

funciones - pregunta existencial- es importante para las organizaciones con ánimo de
lucro y aquellas sin ánimo de lucro. Muchas empresas consideran que necesitan incluir un
enunciado sencillo de su razón de ser como parte de los enunciados de la misión.)

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I
Desarrollar una formulación de la misión puede ser una tarea muy difícil y demorada, pero
es una de las que el grupo de planeación debe terminar antes de desplazarse a la siguiente
fase. Desarrollar, editar y lograr consenso sobre ese enunciado exige habilidad, paciencia
y comprensión.' no obstante, el enunciado de la misión proporciona un enorme privilegio
para una empresa: expresa de manera clara su dirección futura y establece una base para
la toma de decisiones organizacionales.
El siguiente paso consiste en que cada unidad mayor de la compañía desarrolle su propia
formulación de la misión. Los enunciados unitarios deben concentrarse y limitarse más

que los de la organización total, pero deben derivarse claramente de la formulación de la
misión organizacional.
Diseño de la estrategia del negocio
El diseño de la estrategia del negocio implica el intento inicial de la organización para

descubrir en detalle los pasos a través de los cuales se logra la misión de la organización.
Esta no es una extrapolación de lo que la compañía hace en la actualidad. No es un plan a
largo plazo para realizar lo mismo, sólo mejor. En esta fase del proceso, al equipo de
planeación se le pide conceptualizar una serie de escenarios futuros específicos. También
se le solícita identificar los pasos necesarios para lograrlos, quién será responsable de
dichos pasos y cuándo se pueden dar. Los modelos de la estrategia del negocio que se
desarrollan deben reflejar los valores y la misión general creada en las primeras fases del
proceso de planeación.
1. Identificar las principales líneas de negocio (ldn).
2. Establecer los indicadores críticos de éxito (ice).
3. Identificar las acciones estratégicas mediante las cuales la empresa logrará su visión
de la condición futura ideal.
4. Determinar la cultura necesaria para apoyar estas ldn, los ice y las acciones
estratégicas.
El diseño de la estrategia del negocio requiere establecer los objetivos de negocios

cuantificados de la organización. El proceso respectivo consiste en cuatro acciones
importantes.
Cada una de estas cuatro acciones se debe determinar y analizar en forma independiente
durante las siguientes dos fases formales de la planeación aplicada (es decir, auditoria del
desempeño y análisis de brechas) y donde sea necesario, retomar y revisar antes de
desplazarse a la siguiente.

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I
Líneas de negocios
el análisis ldn implica decidir la combinación de productos y/o servicios que ofrecerá la
organización en el futuro después que se identifique cada ldn, se debe establecer su
magnitud relativa en términos de ingreso bruto, marketing requerido, potencial de
beneficios, inversión requerida, etc. el análisis ldn permite que una compañía cambie su
combinación de producto/servicio, elimine aquéllos que ya no satisfacen las necesidades
de mercado, que se han hecho menos rentables, que requieren demasiada inversión para
mantenerlos, etc. por ejemplo, como resultado del diseño de la estrategia del negocio, una

firma de abogados decidió abandonar sus actividades en derecho marítimo y de patentes
puesto que el volumen de ese trabajo ya no justificaba mantenerlas como ldn. Con base en
su proceso de planeación, una entidad gubernamental decidió reducir su concentración
principal en consultoría de sistemas de información administrativa y en lugar de ello de-
dicarse a la consultoría de administración general.
Indicadores críticos del éxito
A medida que la organización conceptualiza su futuro debe identificar medios específicos

para medir su progreso hacia el, estableciendo indicadores críticos del éxito (ice) para
cada ldn y luego para la organización en general. Por lo general, los ice son una
combinación de cifras financieras específicas como ventas, márgenes y (tir) tasa interna
de retorno e índices observables del éxito, como moral del empleado y opiniones de los
clientes acerca del servicio. Otras mediciones, como cantidad de lanzamientos de nuevos
productos o nuevos mercados establecidos, se pueden incluir siempre y cuando sean
claras, cuantificables y de fácil obtención.
Acciones estratégicas
A menudo, las acciones estratégicas son tareas, procesos o metas que se consideran
pasos necesarios en el logro del plan estratégico total de la organización. Estas acciones
estratégicas pueden ser actividades concentradas a corto o a largo plazo y de gran
alcance, que van desde el mejoramiento del sistema de control de inventarios de la
empresa hasta el desarrollo de estructuras organizacionales más complejas. No obstante,
independientemente de su alcance o naturaleza, deben estar en completa relación con la
cultura organizacional que se determinó necesaria para el logro del éxito.
Por ejemplo, uno de nuestros clientes vio la necesidad de desarrollar el área de recursos
humanos para que llegara a su pleno funcionamiento dentro de la organización. Esto
requirió del análisis de la necesidad de recursos humanos y un rediseño total de los
procesos de selección, orientación, remuneración, desarrollo y promoción, e incluso
necesitó la creación de un centro de capacitación dentro de la compañía.
La modificación resultante en la toma de decisiones en relación con los recursos humanos

y la correspondencia entre las necesidades de recursos y las capacidades tuvo un efecto
bastante positivo en las posibilidades, de la compañía para lograr sus metas estratégicas
generales
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I
Cultura
En relación con la determinación de la cultura necesaria, son importantes dos preguntas:
1. ¿Qué nivel de comprensión deben compartir los miembros de la organización para

apoyar las ldn, los ice y las acciones estratégicas?
2. ¿Cuáles son las especificaciones culturales necesarias para lograr el éxito?

Es necesario establecer prioridades para que los ice se aseguren de que los índices más
importantes del registro se hayan establecido y se monitoreen en forma estrecha con el
paso del tiempo.
También se debe establecer un calendario tentativo para lograr niveles particulares en

cada uno de estos índices. Las fases de auditoría del desempeño y análisis de brechas
examinan los recursos actuales de la organización para satisfacer estos nuevos re-
querimientos, y el equipo de planeación debe determinar hasta qué grado se pueden lograr
los ice.
La planeación estratégica aplicada es diferente de la planeación a largo plazo y se

clarifica más en el proceso de diseño de la estrategia del negocio.
La planeación a largo plazo tiende a ser sólo una extensión de lo que una organización ya
realiza, casi como una extensión de la hoja de cálculo de los resultados correspondientes
al año anterior.
La planeación estratégica aplicada, con su énfasis en retroceder y prever el futuro ideal de

la organización, posibilita que ésta confirme las direcciones actuales que son parte de un
futuro viable y explore otras nuevas que no podrían surgir en forma natural a partir del
trabajo cotidiano actual.
Existen varias consideraciones decisivas para el logro del éxito en esta etapa.
En primer lugar, el diseño debe ser congruente y llevarse a cabo con base en los valores
identificados y la misión de la organización.
En segundo lugar, se debe hacer en un contexto de futuro proactivo. la convicción de que

nadie puede predecir por completo el futuro pero es posible anticipar aspectos
significativos de éste, conceptualizar un estado final deseado para la organización (al tener
en cuenta dichos aspectos anticipados) y trabajar en forma proactiva para hacer que se dé
la condición futura deseada. Dentro de este contexto, la organización asume la
responsabilidad de su propio futura en vez de asignarla a fuerzas externas invisibles.

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I
En tercer lugar, el diseño de la estrategia del negocio incluye un fuerte énfasis en la
creatividad concentrada, una libre generación de ideas que implica muchas opciones
alternativas que considerará la empresa. Hay mayor probabilidad de que se alcance el
éxito en esta fase del proceso cuando existe una máxima producción creativa dentro de
límites realistas y concentrados en la misión.
Los siguientes pasos del proceso de planeación - auditoría del desempeño y análisis de
brecha tratan de identificar sí la compañía tiene los recursos necesarios, puesto que el sólo
compromiso no es suficiente para tener éxito.

Auditoria del desempeño
Una vez que el equipo de planeación ha previsto el futuro de la organización, desarrollar

una comprensión clara de su desempeño actual en un proceso actual, denominado
auditoría del desempeño. Es importante que la previsión su futuro preceda cualquier
análisis profundo del desempeño y capacidad actuales de la organización. De otra
manera, es posible que el análisis limite las opciones que considera el equipo de
planeación. Las visiones que no sean en la realidad son alucinaciones. La auditoría del
desempeño intenta prevenirlas.
La auditoria del desempeño es un esfuerzo concentrado que requiere el estudio

simultáneo de las fortalezas y las debilidades internas de la empresa y de las
oportunidades y amenazas externas que pueden tener un efecto positivo o negativo en la
organización y en sus esfuerzos para lograr el futuro deseado. La sigla dofa representa los
cuatro factores (debilidades, oportunidades, fortalezas, amenazas) que se deben
considerar en una auditoría del desempeño efectiva. El análisis dofa constituye la principal
forma de validar el modelo de la estrategia del negocio.
La auditoria del desempeño examina el desempeño reciente de la organización en

términos de índices de desempeño básico ,flujo de caja, crecimiento, patrones de
contratación, calidad, tecnología, operaciones, servicio, beneficio, tir, flujo de caja, etc.-
que se han identificado como críticos en el perfil estratégico. El propósito de esta auditoría
consiste en proporcionar los datos para el analisis de brechas, determinando el grado en
que el modelo de la estrategia del negocio es realista y realizable o practicable.
En el análisis del desempeño se debe incluir cualquier dato que pueda ayudar a la
organización a comprender mejor sus capacidades actuales para hacer su trabajo. Esos
datos podrían incluir ciclos de vida de los productos existentes, productividad del
empleado, tasa residual, rotación de inventarios, instalaciones (incluso capacidad y
condición) y capacidad administrativa.
La pregunta importante que debe responder la auditoría del desempeño es si la

organización cuenta con la capacidad de implementar en forma exitosa su plan estratégico
de negocios y de esta manera lograr su misión. En consecuencia, al planear la fase de la
auditoría del desempeño, el equipo debe prestar especial atención para asegurar los datos
específicos que indicarán la capacidad de la empresa a fin de desplazarse en la dirección
estratégica identificada.
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I La auditoría del desempeño también debe incluir información acerca de las fuerzas
externas a la organización que puedan ejercer impacto en el éxito al lograr sus metas, es
decir, las oportunidades y amenazas del análisis dofa. Durante este análisis externo, el
equipo de planeación debe estudiar a competidores, proveedores, mercados y clientes,
tendencias económicas, condiciones del mercado laboral y regulaciones
gubernamentales en todos los niveles que puedan afectar la compañía de manera positiva
o negativa. Esta información debe considerar tendencias actuales y futuras, una
perspectiva longitudinal.
En ajedrez, esa consideración se denomina "anticiparse a las jugadas del oponente"; es

decir, el jugador piensa: "si hago esto, mi oponente hará aquello, entonces tendré que

hacer. En planeación estratégica el equipo debe decir: "si hacemos esto, nuestro
competidor (o los consumidores, el proveedor o la entidad gubernamental) hará aquello,
entonces debemos...".
Análisis del competidor
Uno de los más importantes conjuntos de datos es el que permite el análisis del
competidor, que perfila las organizaciones que se hallan en el mismo negocio o están
dirigidas al mismo segmento de mercado de clientes o consumidores. El análisis del
competidor debe incluir combinaciones creativas", productos que se vendan o servicios
que se proporcionen por razones similares.
Como el análisis del competidor exige cierta investigación, cada miembro del equipo de
planeación debe tener la responsabilidad de realizarlo a uno, dos o tres competidores.
Esta responsabilidad también aumentará en los miembros la conciencia del mercado.
Gran parte de los datos requeridos por la auditoría del desempeño estará disponible en las
compañías que posean buenos sistemas de información administrativa, incluso sistemas
de información financiera. Además, aunque las bases de datos estén disponibles (dentro o
fuera de la organización), puede ser necesario que la empresa contrate o reasigne
personal financiero para investigar, validar y analizar los datos. Este es un punto
fundamental en muchas organizaciones: la capacidad en términos de tiempo, personal, ex-
periencia, etc., para manejar e informar con base en los datos. No obstante, es un paso
decisivo que se debe dar en forma adecuada.
Análisis de Brechas (GAP)
Existen cuatro enfoques básicos para el cierre de las brechas entre la condición actual y la
deseada de la organización:
1. Ampliar el marco de tiempo para lograr el objetivo. este enfoque se utiliza cuando la
asignación real de recursos es apropiada pero se necesita más tiempo del estipulado al
comienzo, con el fin de lograr la meta.
2. Reducir la magnitud o alcance del objetivo. este enfoque es viable si la visión

es apropiada pero los objetivos menores o modificados, de alguna manera
son más viables y menos riesgosos.
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I 3. Reasignar los recursos para lograr las metas. este enfoque es apropiado si las
metas se pueden lograr solamente al concentrar los recursos
existentes que se diseminaron demasiado.
4. Obtener nuevos recursos. este enfoque es apropiado cuando se necesitan nuevos
talentos, productos, mercados o capital para lograr las metas deseadas.
Cada uno de estos enfoques se debe considerar con cuidado cada vez que se encuentre
una brecha y sea necesario cerrarla.
Los sucesos nunca se presentan tal como se anticiparon; no obstante, se hace

imprescindible desarrollar los planes estratégicos. El proceso típico de planeación se
concentra, de manera apropiada, en los sucesos de mayor probabilidad pero de este
enfoque puede resultar un conjunto incompleto de planes.
La planeación de contingencias (una fase posterior de la planeación estratégica aplicada)

implica el desarrollo de alguna(s) acción(es) específica(s) cuando ocurren sucesos de
menor probabilidad, pero sólo aquéllos que tengan consecuencias importantes para la
organización.
Un problema significativo en el análisis de brechas es si existe correspondencia entre el

modelo de la estrategia del negocio y la búsqueda de valores. Tal comparación es
necesaria para asegurar que las acciones que propone la empresa sean consistentes con
su cultura. Como se indicó anteriormente, los planes que no tienen en cuenta la cultura de
la organización ni se construyen con base en ella no tienen posibilidad de éxito. Esta parte
del análisis de brechas exige el mismo grado de apertura, imparcialidad y confrontación
que se debió tipificar en la búsqueda original de valores. El análisis de brechas es
importante porque contrasta de manera clara los deseos de la organización frente a la
realidad; es el ancla que evita que el plan flote en la dirección errada.
Integración de los planes de acción
Luego de que las brechas reveladas en la fase de análisis se cierran hasta un nivel
manejable, se deben abordar dos problemas importantes:
1. Cada una de las ldn debe desarrollar grandes estrategias o planes maestros de
negocios.
2. Las diversas unidades de la organización funcional y de negocios deben

desarrollar planes operativos Detallados con base en el plan general
organizacional. Estos deben reflejar la gran estrategia e incluir
Presupuestos y calendarios.
Decidir cuál de estas grandes estrategias se ajusta mejor a toda la organización y a cada
una de las ldn en el cumplimiento de sus metas, constituye un plan importante de la
planeación estratégica aplicada para empresas que están organizadas en unidades de
negocios, en cada una de éstas se deben desarrollar planes detallados de negocios con
base en nuevas direcciones estratégicas establecidas.

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30
I
A nivel funcional, se requieren planes financieros, de ventas y marketing, de recursos
humanos y de capital, etc. por ejemplo, en un plan de recursos humanos las necesidades
actuales y futuras de proporcionar personal a niveles directivo, de supervisión, técnico, de
producción y administrativo se generarían durante el periodo del plan. Este tendría en
cuenta la rotación de empleados, las necesidades de personal, los programas de
selección y capacitación, los costos y también incluiría planes de contingencia.
Cada uno de los demás grupos funcionales en la compañía debe comprender y acordar
cada plan de acción desarrollado por un grupo funcional o unidad de negocios. A menudo,

este proceso es difícil pues una vez que ~ desarrolla el modelo y se hacen los planes, cada
parte de la organización comienza a competir por recursos limitados con el propósito de
cumplir sus objetivos, lograr el crecimiento planeado, etc. varios departamentos pueden
requerir en forma simultánea los servicios del departamento de gráficas, necesitar un
nuevo programa de sistemas o producir algo que exija el apoyo del personal de ventas o
del departamento de correo. Todas estas acciones tienen implicaciones de tiempo y
presupuesto. Es imperativo que todas las unidades funcionales en la empresa
comprendan el impacto de esa competencia y estén de acuerdo con la asignación de
recursos planeada para sus propias unidades y para las otras unidades funcionales.
Luego, el equipo de planeación identificará las brechas entre los planes combinados de
acción, de qué manera se pueden cerrar y cuál podría ser su impacto en la ejecución
exitosa del modelo de la estrategia del negocio. La integración de los planes de acción
exige reunir todas las piezas para determinar la manera como funcionará el plan general y
dónde se encuentran los puntos neurálgicos potenciales. Durante el proceso presupuestal
se debe resolver la mayor parte de esta integración.
Cada plan constituido debe verificarse frente a la búsqueda de valores organizacionales y

la formulación de la misión, para establecer si las acciones y direcciones propuestas son
consistentes con lo que la organización ha manifestado que desea ser. Esta verificación
puede revelar una necesidad de mayor claridad de los valores, la misión y el modelo de la
estrategia del negocio de la empresa, de tal manera que todos los planes se desarrollen
con los mismos objetivos y suposiciones generales.
Planeación de contingencias
Fuera de amenazas externas universales como la guerra o el colapso económico, cada

upo de negocio u organización está sujeto a un conjunto especifico de contingencias que
se deben planear. por ejemplo, los productores de materiales para la construcción se ven
muy influenciados por nuevas construcciones de vivienda, que a su vez es una amenaza
para la construcción de vivienda en ee.uu. y el reino unido, mientras que un gran programa
gubernamental de subsidio para los hogares conformados por una sola familia constituiria
una oportunidad.
El modelo de la estrategia del negocio del productor de materiales para construcción

supondría que ninguno de estos dos sucesos tendrían posibilidad de ocurrir, pero que los
planes de contingencias se desarrollarían con base en ambas posibilidades.
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31
I
La planeación de contingencias implica lo siguiente
1. Identificar las amenazas y las oportunidades internas y externas más

importantes para la organización, especialmente aquéllas que implican otros
escenarios diferentes de los más probables.
2. Desarrollar puntos de partida a fin de iniciar acciones para cada contingencia.
3. Acordar cuáles pasos se darán para cada uno de estos puntos de partida.

Entre los tipos de amenazas internas que, con frecuencia, identifican los equipos de
planeación están la muerte o incapacidad total de un miembro del staff que es
irremplazable.
Oportunidades internas incluirían la coyuntura no anticipada de cotizar una invención

casual o una inyección de electivo mediante la acción de largas disputas, mientras las
oportunidades externas incluyendo una repentina apertura de nuevos mercados como los
de Europa occi o la disponibilidad de nueva tecnología o equipo. Ciertamente, no den
anticipar todas esas contingencias pero la cuidadosa atención a las señales de
advertencia sobre cambios importantes puede ayudar a la organización a conducir y
ejecutar planes de contingencia efectivos.
La planeación de contingencias se fundamenta en el supuesto que, de manera, la

capacidad de pronosticar con exactitud los factores que afectarán la empresa es limitada,
especialmente en términos de relaciones. No obstante, el equipo de planeación debe estar
en capacidad de identificar factores como las tasas de interés, el empleo, la construcción
de vivienda y las tasas de cambio de moneda extranjera, y desarrollo de planes
alternativos con base en posibles modificaciones en estos.
La planeación de contingencias proporciona a la organización una la de estrategias de

diseño de negocios que se pueden utilizar en distintos escenarios, cada uno de los cuales
se puede evaluar y planear. El dofa, desarrollado anteriormente como parte de la auditoría
del desempeño, debe proporcionar un mapa vial útil para ayudar a identificar la clave en la
planeación de contingencias.
Implementación
La implementación del plan estratégico implica la iniciación concurrente de varios planes

tácticos y operativos diseñados en el nivel funcional o superior mas el monitoreo y la
integración de dichos planes en el nivel organizacional.
En la parte de implementación, todos los grupos de interés necesitan estar informados de

que el plan estratégico se está poniendo en marcha y deben acordar el apoyo para esta
parte del proceso. Así mismo para ejecutar el plan estratégico se deben iniciar los cambios
necesarios en el sistema de control administrativo, en el sistema de información y en la
cultura organizacional.
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32
I
La implementación final requiere la iniciación de varios planes de acción diseñados en el
nivel funcional y su integración en la parte superior de la organización. Esto, por ejemplo,
puede exigir un nuevo diseño en la estrategia.
Administración Estratégica
Objetivo de la administración estratégica:
“Investigar por qué algunas organizaciones tienen éxito mientras que otras

fracasan”.
Factores determinantes del éxito de una compañía:
Ø
La industria en la cual está ubicada.
Ø
El país o países donde se localiza.
Ø
Capacidades y estrategias
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
El proceso de administración estratégica se puede dividir en cinco componentes

diferentes.
Los cinco componentes son:
1) La selección de la misión y las principales metas corporativas;

2) Al análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar las
oportunidades y amenazas;
3) El análisis del ambiente operativo interno de la organización para identificar las
fortalezas y debilidades de la organización;
4) La selección de las estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organización y
que corrijan sus debilidades con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y
contrarrestar las amenazas externas; y
5) La implementación de la estrategia.
La tares de analizar el ambiente interno y externo de la organización para luego

seleccionar una estrategia apropiada, por la general, se llama formulación de la estrategia.
En contraste, la implementación de estrategias en forma típica involucra el diseño de
estructuras organizacionales apropiadas y sistemas de control a fin de poner en acción la
estrategia escogida por una organización.
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Teléfono: ? 56) - (41) 2231012 - Dirección: Barros Arana Nº160 - Concepción
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33
I
En enfoque tradicional ha consistido en destacar cómo cada uno de los 5 componentes
constituye un paso secuencial en la administración o gestión estratégica.
Desde la perspectiva tradicional, cada ciclo del proceso comienza con una exposición de la
misión corporativa y sus principales metas. A la exposición de la misión le siguen al análisis
externo, el análisis interno y la selección de estrategias. La creación de la estrategia
finaliza con el diseño de la estructura y los sistemas de control necesarios para
implementar la estrategia seleccionada por la organización. Sin embargo, en la práctica tal
secuencia probablemente tenga validez sólo para la formulación de estrategias

intentadas.

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I Misión y metas
Análisis Interno Análisis externo

Selección
( Fortalezas y estratégica ( Oportunidades y
debilidades ) amenazas )

Estretegia a nivel
funcional
Estrategia a nivel
de negocios
Estrategia global
Estrategia a nivel
corporativo
Implementación de la estrategia
Diseño de la Conflicto, política Diseño de sistemas

Estructura Y cambio de control
Adecuación de la
estrategia, la
estructura y
los controles
RETROALIMENTACIÓN

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35
I
Análisis estratégico
Diagnosticar en medicina significa determinar la naturaleza de una enfermedad mediante

el examen de sus signos y de sus síntomas. Aplicada esta idea al campo económico y, más
en concreto, a la administración de empresas, el diagnóstico, como parte principal del
análisis estratégico, pretende buscar las disfunciones o malos funcionamientos según las
normas y criterios de 1os expertos. Efectuar un diagnóstico de una empresa representa
identificar sus puntos fuertes y débiles, esto es, determinar su perfil estratégico y
configurar la forma y las condiciones en que dicha empresa funciona y puede competir. En

otras palabras, el diagnóstico busca medir la eficiencia de la empresa, con el significado
de competitividad, en el sector o sectores industriales en que viene actuando.
Una vez que el diagnóstico ha identificado los puntos fuertes y débiles o los sistemas
inaceptables, hay que pasar a la fase de evaluación. Como tal se entiende la valorización
de la capacidad de la empresa para lograr sus objetivos iniciales o revisados, de forma que
se recomiende el “tipo de tratamiento”, es decir, se formulen las políticas y procedimientos
que regulan las desviaciones observadas en el funcionamiento de los sistemas.
Evaluación que servirá para definir los ejes estratégicos en los que deberá formularse la
estrategia competitiva de la empresa.
El diagnóstico consta de dos partes específicas:
A) Al externo o análisis del entorno
B) El interno o análisis de la empresa y por el que se deducirá su posición competitiva.
En consecuencia, cada una de estas partes configura un conjunto de factores o variables

(exógenas y endógenas) que según 1a naturaleza e intensidad del “impacto”, representan
1as amenazas, los retos y oportunidades con que se enfrenta la empresa.
Análisis o diagnóstico externo
El análisis externo implica el examen de los elementos relevantes exógenos a la empresa.

Este análisis debe ser riguroso y considerar sólo lo que resulta más importante y relevante
para el desarrollo de la estrategia, para si evitar una inversión considerable de recursos,
con un escaso impacto sobre ella.
El análisis externo permite la identificaci6n y comprensión de los riesgos y oportunidades

presentes y potenciales a los que se enfrenta la empresa.
El análisis externo se aplica generalmente a una unidad estratégica de negocio definida.

Sin embargo, puede resultar también productivo aplicarlo a unidades estratégicas de
negocio agregadas, como divisiones o empresas.

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36
I
El análisis externo comporta cuatro componentes:
v
Análisis del cliente
v
Análisis de la competencia
v
Análisis del sector
v
Análisis del entorno
Análisis del cliente

El primer paso del análisis externo consiste en identificar el segmento de consumidores de
la empresa, sus necesidades, sus motivaciones y cómo se les sirve. La identificación del
segmento ayuda a definir alternativas de producto-mercado y a estructurar la decisión
estratégica de invertir o no en el mismo. El análisis de las motivaciones del consumidor y
sus necesidades proporciona información acerca de si la empresa puede y debe tratar de
obtener o mantener una ventaja competitiva sostenida.
Análisis de la competencia
Este análisis se inicia con la identificación de los componentes actuales y potenciales.

Generalmente, resulta útil agruparlos si mantienen estrategias similares, con el fin de
conocer) a intensidad global de competencia con el producto de referencia.
Para poder desarrollar una estrategia es importante comprender al competidor, conocer

sus resultados, objetivos, estrategias presentes y pasadas, cultura y organizaciónn
interna, estructura de costos y puntos fuertes y débiles. Un objetivo de este análisis
supone: comprender la ventaja competitiva sostenida del competidor, así como anticiparse
a sus movimientos estratégicos futuros.
La estrategia que se elija deberá aprovechar los puntos débiles del competidor, neutralizar
o evitar la fuerza.
Análisis del sector
El objetivo del análisis del sector es determinar su atractivo e identificar los factores claves
de éxito; entendiendo por tales una habilidad o ventaja competitiva.
A la hora de decidir qué punto fuerte de la empresa o qué punto débil de la competencia se
debería explotar, resulta útil unirlo a un factor clave de éxito. Existe una elevada
probabilidad de generar una ventaja competitiva sostenida, si se aplica un punto fuerte de
la empresa en un área reconocida como factor clave de éxito.
Se distinguen los siguientes factores claves de éxito: tamaño, estructura del sector,
estructura de costos, canales de distribución, tendencias del sector, perspectivas de
crecimiento del sector

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37
I
Análisis del entorno
Ciertos factores exógenos al sector en el que compite la empresa, configuran su operación

e impulso. El análisis del entorno persigue la identificación y comprensión de las
oportunidades y amenazas que surgen y que son creadas por dichos factores. Es
importante limitar el análisis del entorno a los hechos que sean relevantes. Normalmente
este análisis incluye los siguientes componentes: el tecnológico, el entorno
gubernamental, el entorno económico, el entorno cultural y las tendencias demográficas.
El entorno se examina desde dos vertientes:

1. El mercado
2. Los competidores
1. Análisis del mercado:
v
determinación de producto-mercado
v
análisis de la cartera de productos-mercados
v
segmentación, atractivo y posición competitiva del cada producto-mercado
v
factores de éxito
2. Análisis competitivo:
Clientes
- segmentación del mercado
- previsiones de la demanda.
- poder de negociación
Proveedores
- productos sustitutivos
- previsiones de precios
- previsiones de la oferta
- poder de negociación
Competidores
- configuración del sector
- cuotas de mercado
- estrategia de la competencia
- costos relativos
- posición tecnológica
Barreras de entrada y salida

- Legislación
- Aranceles
- Acuerdos entre países
·
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38
I
Productos sustitutivos y ciclo de vida de los productos
Análisis o diagnóstico interno
La razón de ser de la empresa
FINALIDAD O FILOSOFÍA ORGANIZACIONAL

La finalidad es la razón de ser de la empresa. Muchos autores afirman que la única
finalidad de la empresa es ganar dinero, pero aún sin negarlo se puede matizar y conviene
hacerlo para orientar rectamente la acción directiva.
La definición de la finalidad puede contribuir a mantener el rumbo correcto de la empresa,

evitando dispersiones.
La compañía americana merck estableció la siguiente finalidad:
"Estamos en el negocio de preservar y mejorar la vida humana. Todas nuestras

acciones deben ser medidas por el éxito en lograr esto".
La compañía Disney World se propuso:
"Hacer feliz a la gente"
La finalidad está sujeta a restricciones internas, autoimpuestas por las empresas, y

externas derivadas de la interacción empresa-entorno exterior.
La finalidad es la cristalización de la visión estratégica, del impulso creativo de un negocio

que representa una innovación. Por ello, es fácil o relativamente fácil definir la finalidad de
los negocios emergentes y menos de los negocios seguidores.
Por ejemplo, no tendría utilidad definir la finalidad de una cafetería o de un supermercado

porque es obvia, salvo que tenga algún aspecto diferenciador de verdadera relevancia.
Sin embargo, en su momento, tanto la cafetería como el supermercado representaron una
auténtica revolución en relación a lo que se acostumbraba en su época.
La misión
La definición de misión es algo más concreto, ya que se refiere a la clase de negocio o

actividad que desarrolla o que desea que desarrolle la empresa.

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39
I
La misión, describe el producto-mercado de la empresa.
Por ejemplo:
- Producción y distribución de energía eléctrica en tal región del país
- Distribución de productos informáticos a nivel nacional

- Servicios de asesoramiento contable, etc.
La exposición de una misión es definir con claridad el negocio de la organización. Definir su

actividad involucra esencialmente responder estas preguntas:
¿Cuál es nuestro negocio?
¿Cuál será?
¿Cuál debería ser?
Cuando la empresa tiene varios productos-mercado la misión debe describir los diversos
productos-mercado, es decir, las unidades estratégicas de negocio, y no la empresa en su
conjunto. Quizás por esta razón los conglomerados son en general inmanejables, ya que
tienen una suma de misiones que pueden estar en conflicto entre sí y que en todo caso
requieren habilidades y cualidades muy distintas del equipo directivo.
La unidad estratégica de negocio se define como una parte de la empresa cuyos productos
o servicios, fuerza de ventas, competidores y clientes son significativamente diferentes del
resto de las actividades de la empresa.
Metas Estratégicas
Las metas son aquellos pronunciamientos específicos que concretan y miden los objetivos
en el espacio y en el tiempo.
La misión centra el campo de actuación, por ejemplo, la edición de libros técnicos, pero su
enunciado no es suficiente para impulsar y desarrollar la acción directiva. Es el momento
de establecer las metas estratégicas.

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40
I
Un conjunto de metas podrían ser:
v
Cuota de mercado: se superará el 10% de cuota en el mercado nacional.
v
Ámbito actual chile. a medio plazo la empresa extenderá su ámbito a otros países
de Latinoamérica, como Perú.
v
La empresa tendrá su propia red de distribución a través de la cual tendrá ventas
tres veces superiores a la producción propia.

Las políticas
Las políticas son criterios de gestión que en coherencia con la finalidad, la misión y las
metas estratégicas condicionan el establecimiento de los objetivos.
Las políticas pueden referirse a la empresa en general, a las unidades estratégicas de

negocio, a las áreas funcionales, o a cualquier tarea operativa. También pueden referirse a
los agentes con los que se relaciona la empresa: accionistas, comunidad, proveedores,
clientes, empleados, competidores, sindicados, bancos, etc.
Las políticas pueden ser implícitas, basadas en hábitos o costumbres de la empresa, o

pueden en ocasiones estar desarrolladas en normas o procedimientos.
Objetivos
Los objetivos son guías y propósitos de la dirección hacia el seguimiento de sus fines o
misiones.
A la hora de establecer los objetivos hay que distinguir tres niveles:
- Nivel empresa
- Nivel unidad de negocio
- Nivel de funciones
Los objetivos deben reunir una serie de características:
o Deseables
o Factibles
o Cuantificables
o Comprensibles
o Motivantes
o Consensuados
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41
I
Ejemplos de objetivos en diversas áreas:
o conseguir durante el presente ejercicio que las existencias de productos en proceso

y de productos terminados no pasen de 15 días de facturación media anual.
o reducir, en menos de 6 meses, al 3% el número de pedidos que se suministran fuera

de plazo.
Denominamos metas a los valores a los que apuntan los objetivos al final del período

temporal que comprende la planificación, es decir, 3 a 5 años en las empresas
manufactureras y períodos más largos en las empresas de ciclo largo.
Primero se definen los objetivos y luego se establecen las metas anuales como hitos en la
trayectoria para conseguir los objetivos. Esta es la conducta lógica en la especie humana.
Ejemplo: establecimiento de la misión de una empresa
Una empresa que se dedica al transporte de pasajeros por autobús podría tener alguna de
las siguientes misiones, entre otras posibles:
o Transporte discrecional, es decir, transporte por encargo y a las órdenes de clientes
en un ámbito local o regional.
o Ídem en un ámbito nacional.
o Ídem en un ámbito internacional.
o Transporte escolar.
o Transporte en líneas regulares entre pueblos.
o Transporte en línea regular rápida entre ciudades.
o Transporte urbano.
o Transporte de cercanías desde y hacia una gran ciudad
Se comprende que la empresa será diferente según cuál o cuáles de estas misiones sean
asumidas.
En estos últimos años unas pocas compañías de transporte de viajeros en autobús han
alcanzado un notable éxito, concentrándose en el transporte rápido en línea regular entre
ciudades importantes, compitiendo con ventaja frente al avión (por precio) y frente al
ferrocarril (por rapidez). Recientemente, una de estas empresas reconoció que tiene dos
colectivos de clientes:
- El público en general
- Los ejecutivos de empresas
Y al segundo colectivo, el formado por los ejecutivos de empresas no le importa pagar más
si se le asegura mayor espacio, prensa económica y de negocios, y posibilidad de hablar
por telefonía celular. Este análisis ha aconsejado crear una línea VIP gestionada
paralelamente con la línea normal.
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42
I
La misión de esta empresa sería
"El transporte de viajeros entre capitales proporcionando a los pasajeros un

servicio rápido, conveniente (una salida por hora en cada sentido), y a precio más
bajo que el ferrocarril y el avión".
"El transporte de ejecutivos de empresa en competencia con el avión facilitando a

los pasajeros mayor comodidad y servicio de comunicaciones".

ANÁLISIS FODA (SWOT)
Swot (strengths, weallnesses, oportunities y threats) es un acrónimo en inglés para los

puntos fuertes y débiles, las oportunidades y amenazas (FODA) de una compañía.
El análisis foda consiste en evaluar los puntos fuertes y débiles internos de una compañía y
sus oportunidades y amenazas externas. Es una herramienta de fácil uso para obtener una
rápida visión general de la situación estratégica de una empresa.
Identificación de los puntos fuertes y débiles
Un punto fuerte es algo que la compañía puede hacer bien o una característica que le
proporciona una capacidad importante; puede consistir en una habilidad, una capacidad,
un recurso valioso o capacidad competitiva de la organización, o un logro que le da a la
compañía una situación favorable en el mercado (como tener un mejor producto, un mayor
reconocimiento a su nombre, una tecnología superior o un mejor servicio al cliente). Un
punto débil es algo que le hace falta a la compañía o que ésta hace mal (en comparación
con otras) o bien una condición que la coloca en situación desfavorable. Un punto débil
puede hacer que una compañía sea competitivamente vulnerable o no, dependiendo de la
importancia de este factor en la batalla competitiva.
Identificación de las oportunidades y las amenazas
La oportunidad en el mercado es un gran factor para moldear la estrategia de una

compañía.
Con frecuencia, ciertos factores en el ambiente externo de una compañía imponen

amenazas a su bienestar. Las amenazas pueden provenir del surgimiento de tecnologías
más baratas, de la introducción de nuevos y mejores productos por parte de los rivales, de
la entrada de competidores foráneos de bajo costo en la fortaleza del mercado de la
compañía. etc.

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I
Desarrollo y ejecución de estrategias
La técnica FODA expone y compara los puntos fuertes y los débiles de la compañia con las
oportunidades y amenazas que se presentan en el entorno, de tal modo que a través de
ello, se obtiene la generación de diversas opciones estratégicas.
Como consecuencia de esta confrontación que desarrolla la técnica del foda, se pueden
derivar, algunas de las siguientes cuatro estrategias:

- Estrategias defensivas - Estrategias reactivas
- Estrategias adaptativas - Estrategias ofensivas
Como ejemplificación, en el cuadro que se ilustra en la página siguiente, se esquematizan

los principales tópicos que se consignan, ya sea en las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas, dentro de cualquier empresa, sea de servicios, productiva o
híbrida.

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I
Puntos fuertes internos potenciales Puntos débiles internos potenciales
· capacidades fundamentales en · no hay una dirección estratégica clara.
actividades clave. · incapacidad de financiar los cambios
· recursos financieros adecuados. necesarios en la estrategia.
· habilidades y recursos tecnológicos · falta de algunas habilidades o
superiores capacidades clave.
· propiedad de la tecnología principal. · atraso en investigación y desarrollo
· mejor capacidad de fabricación. (l+d).
· ventajas en costes. · costes unitarios más altos en relación

· acceso a las economías de escala. con los competidores directos.
· posición de ventaja en la curva de · rentabilidad inferior a la media.
experiencia. · debilidad de la red de distribución.
· habilidades para la innovación de · débil imagen en el mercado.
productos. · habilidades de marketing por debajo de
· buena imagen en los consumidores. la media.
· productos (marcas) bien diferenciados · seguimiento deficiente en la
y valorizados en el mercado. implantación de la estrategia.
· líder en el mercado. · exceso de problemas operativos
· mejores campañas de publicidad. internos (sistemas ineficientes).
· estrategias específicas o funcionales · cartera de productos limitada.
bien ideadas y diseñadas. · instalaciones obsoletas.
· aislada, en cierta medida, de fuertes · falta de experiencia y de talento
presiones competitivas. gerencial.
· capacidad directiva. · ¿otras?
· flexibilidad organizativa.
· ¿otras?
Oportunidades externas potenciales Amenazas externas potenciales

·entrar en nuevos mercados o · entrada de nuevos competidores con
segmentos. costes más bajos (extranjeros o no).
·atender a grupos adicionales de · incremento en las ventas de los
clientes. productos sustitutivos.
·ampliación de la cartera de productos · crecimiento lento del mercado.
para satisfacer nuevas necesidades · cambio en las necesidades y gustos de
de los clientes. los consumidores.
·crecimiento rápido del mercado. · creciente poder de negociación de
·diversificación de productos clientes o proveedores.
relacionados. · vulnerabilidad a la recesión y al ciclo
·integración vertical (hacia adelante o empresarial.
hacia atrás). · cambios adversos en los tipos de
·eliminación de barreras comerciales en cambio y en las políticas comerciales
mercados exteriores atractivos. de otros países.
·complacencia entre las empresas · incremento de barreras y requisitos
rivales. reglamentarios costosos.
·¿Otras? · cambios demográficos adversos.
· ¿otras?

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45
I
UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS
El concepto de unidad estratégica de negocios
Se remonta a 1970, cuando fred borch (presidente de general electric) decidió separar los
negocios de la empresa en una serie de unidades autónomas. General electric había
desarrollado sus productos desde motores eléctricos y negocios de alumbrado hasta
transformarse en un conglomerado de actividades que abarcaba una amplia gama de

industrias.
Ante esto, la respuesta de general electric, fue dividir los negocios de la firma en unidades
autónomas e independientes, que pudieran ser manejadas como entidades de negocios
aisladas y viables. Estas entidades fueron catalogadas como unidades estratégicas de
negocios (UEN).
La intención original de general electric al hacer esta segmentación, fue dar a cada gerente
general de una uen, completa independencia del resto de los negocios de la firma. Así, la
uen tendría sus propios segmentos de mercado, recursos y otros, a fin de llevar a cabo una
estrategia con total autonomía.
Elementos claves en la definición de una UEN
un enfoque similar al de general electric, fue el propuesto por la firma consultora arthur d.
little inc., la cual proponía que para lograr la segmentación de negocios se utilizarían seis
claves o pistas basadas en las condiciones del mercado más que en recursos compartidos
internamente, como por ejemplo facilidades de fabricación, tecnología en común, canales
de distribución compartidos, etc. es decir, la identificación de los negocios estaría
enfocada en términos del medio ambiente externo más que en arreglos funcionales
internos. Esto es así porque la esencia de la estrategia tiene que ver con la forma de
posicionar el negocio, a fin de responder efectivamente a la necesidad de un cliente de un
modo superior a al oferta de los competidores.
Las pistas señaladas por la Arthur D. Little Inc. son:
1. Competidores: la unidad de negocios deberá tener un solo conjunto de competidores.
2. Precios: todos los productos incluidos en una unidad de negocios son afectados en
forma similar por cambios de precio.
3. Clientes: las unidades de negocios deberán tener un solo conjunto de clientes bien
definido.
4. Calidad - estilo: en una unidad de negocios definida adecuadamente, el cambio en

calidad y estilo afecta a todos los productos en forma similar.

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46
I
5. Sustitutos: todos los productos en una unidad de negocios deberán ser sustitutos
relativamente cercanos. tampoco debiera haber un claro sustituto en unidades de
negocios diferentes, puesto que ello indicaría la necesidad de unificar productos en la
misma unidad.
6. Traspaso o liquidación: todos los productos incluidos en una unidad dada de negocios
deben tener autonomía y ser capaces de sustentarse solos en caso de desinversión.

Los primeros cuatro puntos indican que un conjunto de productos pertenece a una unidad
estratégica dada de negocios, cada vez que hace frente a un solo conjunto de
competidores y clientes y es afectada similarmente por cambios en el precio, calidad y
estilo. Si éste no fuera el caso, se podría dividir el conjunto de productos en más de una
uen, de modo de focalizar sus acciones estratégicas con mayor claridad. Además, todos
los productos de una uen, deberían ser sustitutos cercanos entre sí. Y finalmente, una uen
debería funcionar sola en caso de ser separada.
Sobre la base de estas claves, podemos definir el concepto de unidad estratégica de
negocios como:
“unidad de la organización que agrupa una serie claramente diferenciada

de productos o servicios que son vendidos a grupos uniformes de
clientes, haciendo frente a un número bien definido de competidores y
para la cual se pueden determinar objetivos y estrategias
independientes”.

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I
Definición de unidades de negocios
(Aplicación práctica)
CTC S.A.
CTC CTC CTC CTC Nexcom CTC Sonda

Mundo Startel Corp Equipos Reúna S.A.
Estrategia de negocios
La mayoría de las empresas han llegado a reconocer dos tipos de estrategias: la estrategia
de unidad de negocio (o sea estrategia competitiva) y la estrategia corporativa (o sea
estrategia para toda la corporación).
La estrategia de negocio planea el curso de las actividades de una empresa en los

sectores industriales individuales, es decir, busca cómo crear una ventaja competitiva en
cada uno de los negocios en que compite la empresa.
La estrategia corporativa se refiere a dos elementos principales: en qué negocios debe

estar la compañía y cómo debe la oficina central manejar la serie de unidades de negocio.
La estrategia corporativa es la que hace que el todo corporativo sea más que la suma de
sus partes o unidades de negocio.
Elementos fundamentales en la definición de una estrategia de negocios

La primera tarea consiste en definir la misión del negocio, expresada en términos del
ámbito de sus productos, mercados y áreas geográficas, así como del modo de lograr el
desarrollo de las competencias distintivas necesarias que aseguren una ventaja
competitiva sostenible.
En segundo lugar, debemos realizar un análisis del medio externo, el cual implica la
identificación de oportunidades y amenazas, y
En tercer lugar, se debe desarrollar el escrutinio interno, definiendo las fortalezas y

debilidades básicas de la uen.
Llevadas a cabo estas tres actividades, podemos proceder a la formulación estratégica de
negocios.
La formulación estratégica de negocios debe ir apoyada por una serie de programas

generales y específicos de acción.
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48
I
Las compañías evaluarán dichos programas, asignando los recursos y definiendo los
indicadores de desempeño necesarios para llevar a cabo el control de gestión estratégico.
En la página siguiente se muestra en forma gráfica y esquematizada, los elementos

fundamentales en la definición de una estrategia de negocios.

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49
APLICACIÓN DE LA DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

I A CTC MUNDO CHILE

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51
I
LA ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA DE NEGOCIOS
pre-escolar
Para decidir cómo posicionar el negocio dentro de su medio competitivo existen dos
grupos de factores centrales:
Estratégica
1.- Factores que determinan el atractivo de la industria en
Que está inserto el negocio:
para el aprendizaje
Esta serie de factores generalmente son medidos por las perspectivas de rentabilidad a
largo plazo de la Industria. Son externos e incontrolables por la empresa.
Corresponde a lo que llamamos anteriormente como exploración del medio externo.
2.- Factores que determinan la ventaja el negocio con relación a los otros
competidores de la industria:
Corresponde a las acciones que la empresa está en situación de poder controlar. Nos
permite comprender como el negocio puede desarrollar ventajas competitivas que sean
Sistema de Perspectiva
sostenibles en el tiempo. Su análisis es lo que denominamos escrutinio interno.
INTERRELACIONES ENTRE UNIDADES ESTRATÉGICAS

DE NEGOCIOS
Existen tres tipos de interrelaciones entre las unidades de negocios:
- Interrelaciones tangibles
- Interrelaciones intangibles
- Interrelaciones con competidores
Interrelaciones tangibles
Las interrelaciones tangibles surgen de las oportunidades de compartir actividades en la

cadena de valor entre unidades de negocios relacionadas, debido a la presencia de
compradores comunes, canales de distribución compartidos, tecnologías, etcétera. Estas
interrelaciones conllevan al logro de ventajas competitivas ya que generalmente provocan
disminución en los costos cuando el compartir baja el costo de desempeñar la actividad, o
aumenta la diferenciación cuando el compartir aumenta la exclusividad de la actividad o
reduce el costo de ser único.

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52
I Las interrelaciones tangibles entre dos unidades de negocios pueden implicar una o
muchas actividades de valor. Sin embargo, si las actividades más importantes son
compartidas, no estaríamos hablando de unidades de negocios estratégicamente
distintas, sino de una sola unidad de negocios.
pre-escolar
Costos v/s compartir
El compartir sólo tendrá impacto sobre los costos sí y solo sí:

1. las actividades implicadas representan una porción importante de los costos o activos
Estratégica
operativos como por ejemplo, el hecho de compartir instalaciones de redes permite el
para el aprendizaje
logro de economías de escala, lo que hace viable la existencia de las otras unidades de
negocios.
2. si aumenta la tasa de aprendizaje (en caso de que éste sea función del volumen
acumulado). al compartir el personal del equipo técnico, la empresa logra que las
nuevas uens no cometan errores ya cometidos por las anteriores, lo que permite crear
ventajas sobre el resto de los competidores.
3. si mejora el uso del patrón de capacidades de una actividad (uso de la actividad en
tiempos diferentes).
Si la escala, el aprendizaje, o el patrón de utilización no son guías de costos importantes,

es probable que el compartir aumente los costos. Por ejemplo, si una empresa sigue
erróneamente el compartir, solo debido al exceso de capacidad en una actividad, creará
una desventaja. La solución correcta sería reducir la capacidad en la actividad en lugar de
compartirla.
Diferenciación v/s compartir
El compartir puede afectar a la diferenciación de dos maneras:
1. puede aumentar la diferenciación al aumentar la exclusividad de una actividad. en

telecomunicaciones, por ejemplo, el compartir el desarrollo del producto es importante
para la diferenciación debido a que está directamente afectada por el diseño del
producto.
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53
I
2. puede disminuir el costo de diferenciación. por ejemplo, CTC comparte su fuerza de
ventas y servicios a fin de reducir el costo de esta cara forma de diferenciación.
Interrelaciones de mercado
pre-escolar
Las interrelaciones de mercado implican el compartir actividades de valor dirigidas al
comprador. Las mayores oportunidades de compartir son cuando existen compradores,
mercados geográficos y/o canales comunes entre las unidades de negocios.
Estratégica
Si los compradores, el mercado geográfico o los canales son los mismos, el compartir la
distribución física o los sistemas de procesamiento normalmente implica menos
para el aprendizaje
complejidad o menores costos de compartir. Además, tanto compradores como canales
comunes abren una gran variedad de formas de compartir.
Fuentes posibles de interrelaciones (aplicación a ejemplo práctico)
FUENTE DE INTERRELACIÓN FORMAS POSIBLES DE COMPARTIR
·marca compartida (logo CTC)
comprador común ·venta cruzada de productos
(clientes residenciales, empresas, ·ventas en paquete (servicios telefónicos
grandes clientes) avanzados, redes de transmisión de datos,
multilínea, etc.)
·subsidios cruzados de productos
complementarios
canal común ·departamento de mercadotecnia
compartido
mercado geográfico común (a lo · fuerza de ventas compartida
largo de todo el país) ·red de reparaciones/servicio compartido
·sistema de procesamiento de pedidos
compartido
·sistema de distribución física compartida
Es importante recalcar que cuando los productos vendidos a un comprador común son
sustitutos o complementarios, puede afectar a las ventajas de compartir. En el caso de
productos sustitutos, el comprador adquirirá uno u otro, pero no ambos. Sin embargo, el
ofrecer productos sustitutos puede reducir el riesgo puesto que las pérdidas en un
producto pueden ser compensadas por el otro.

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54
I
En el caso de la venta de productos complementarios, la demanda correlacionada facilita
la utilización eficiente de las actividades compartidas.
Por ejemplo, en el caso de CTC se realizan ofertas que implican la integración de

productos y servicios de los distintos negocios de la corporación tales como casillas de
pre-escolar
voz, equipos de telecomunicaciones, comunicaciones móviles, etc.
Interrelaciones de producción
Estratégica
Las interrelaciones de producción implican compartir actividades de valor como logística
para el aprendizaje
interna, fabricación de componentes, ensamble, etcétera, como también funciones
indirectas como mantenimiento e infraestructura el lugar. El hacerlo así, puede llevar a un
alto costo de compromiso si las uens implicadas tienen ubicaciones geográficas muy
diferentes puesto que los esfuerzos por mantener el sistema serán inevitablemente
mayores.
A continuación se muestran algunos ejemplos de ventajas potenciales de las formas de
interrelaciones de producción y sus fuentes probables del costo de compromiso.

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55
I Ventajas de las interrelaciones de producción
FORMAS DE COMPARTIR VENTAJAS COMPETITIVAS FUENTES MÁS PROBABLES

POTENCIALES DE COSTO DE COMPROMISO
pre-escolar
Componentes ·menores costos de ·las necesidades para
compartidos fabricación de el diseño y calidad de
Estratégica
(componentes idénticos componentes los componentes
usados en distintos difieren entre las uens
para el aprendizaje
productos finales)
instalaciones compartidas · menores costos ·altos costos en la
(componentes similares · mejor tecnología de preparación de los
se producen usando los fabricación mejora la componentes
mismos equipos e calidad ·necesidades de
instalaciones) calidad o tolerancia de
los componentes
difieren entre las uens.
control de calidad/pruebas ·menores costos de · los procedimientos de
compartido prueba prueba difieren entre
las uens
·las instalaciones de
pruebas flexibles son
de mayores costos
actividades indirectas ·menores costos ·una fuerza mayor en
compartidas ·mejora en la calidad una ubicación lleva a
(Mantenimiento de planta, sindicalismo y
cafetería, departamento problemas en la
de personal, etc.) productividad.
En nuestro ejemplo, las interrelaciones de producción están orientadas a compartir

instalaciones de redes, fibra óptica y satelitales, lo que hace disminuir los costos de
producción pero a la vez aumentar los costos de adaptación de equipos. Sin embargo, los
beneficios de compartir resultan mayores a que si las uens asumieran los costos de tener
sus propias instalaciones. Lo mismo ocurre con los centros de pago, los que son comunes
para varias de las uens.
Por otro lado, también comparten actividades indirectas como el mismo departamento de
recursos humanos.

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56
I
Interrelaciones de abastecimiento
Las interrelaciones de abastecimiento implican el abastecimiento compartido de los

insumos comprados comunes. Las ventajas competitivas potenciales del abastecimiento
compartido y las fuentes probables de costos de compromiso se muestran en la tabla
pre-escolar
siguiente:
Ventajas de las interrelaciones de abastecimiento
Estratégica
para el aprendizaje
·costos de insumos Las necesidades de
abastecimiento conjunto más bajos insumos son diferentes en
de insumos comunes ·servicio mejorado de términos de calidad o
vendedores en especificaciones, llevando
términos de a costos más altos de lo
respuestas, necesario en las uens que
mantenimiento de requieren de una calidad
inventarios, etc. menor.
CTC cuenta con más de seis mil proveedores tanto nacionales como extranjeros. entre los
principales destacan condutal s.a., coceba, madeco s.a., abengoa chile, radiotrónica,
ericsson, itochu, alcatel, etc. estos proveedores son comunes a la mayoría de las filiales lo
que hace posible el logro de grandes descuentos y mayor poder negociador de la empresa
como grupo.
En cuanto al costo de compromiso, éste no es muy alto debido a la similitud y adaptabilidad

de la mayoría de las uens.
Interrelaciones tecnológicas
Las interrelaciones tecnológicas implican compartir las actividades de desarrollo de

tecnología en toda la cadena de valor. Se distinguen de las interrelaciones de producción
debido a que su impacto está sobre el costo o exclusividad del desarrollo de tecnología,
mientras que las interrelaciones de producción implican compartir actividades de la
producción real del producto.
La tabla siguiente, muestra las ventajas competitivas potenciales que pueden surgir de
compartir el desarrollo tecnológico, así como las fuentes más probables de costos de
compromiso.
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I
Ventajas de las interrelaciones tecnológicas (aplicación a ejemplo).

pre-escolar
desarrollo de tecnología ·costos de diseño de · las tecnologías son las
compartido productos o procesos mismas, pero los
Estratégica
(para productos menores (incluyendo un intercambios por
separados o en donde tiempo de diseño más aplicar la tecnología
para el aprendizaje
un producto está corto). son diferente ente la
incorporado a otro) ·las transferencias de uens.
desarrollos entre las
áreas del producto
aumentan la
diferenciación o permite
la entrada temprana de
nuevas tecnologías.
Interrelaciones de infraestructura
Implica la infraestructura de la empresa, incluyendo actividades como finanzas,

administración legal, contabilidad y administración de recursos humanos. En la mayoría de
los casos, el efecto de compartir sobre la ventaja competitiva no es grande, debido a que la
infraestructura no es una porción muy grande del costo y el compartir tiene poco impacto
en la diferenciación. En el caso de CTC, cada una de las uens tiene su propio
departamento de contabilidad y finanzas puesto que aparentemente el costo de compartir
sería mayor a los beneficios logrados.
Sin embargo, las interrelaciones en finanzas, han sido consideradas como un importante
beneficio para que la empresa diversificada dé a sus unidades de negocios debido a los
bajos costos de compromiso que deben ser superados.
La principal limitación de la ventaja competitiva de las finanzas compartidas para nuestro

ejemplo, es la eficiencia de los mercados de capital esto es debido a que las empresas
pueden acudir fácilmente a préstamos para cubrir las necesidades de efectivo de corto
plazo y prestar el efectivo excedente en mercados altamente eficientes por medio de
papeles comerciales u otros instrumentos, mitigando el valor de compartir el capital de
trabajo. Por tanto, las interrelaciones financieras no son una base para crear una ventaja
competitiva importante.

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58
I
Interrelaciones intangibles
Las interrelaciones intangibles llevan a la ventaja competitiva a través de la transferencia

de habilidades entre cadenas de valor separadas. A través de operar una unidad de
negocios, una empresa adquiere conocimientos que le permiten mejorar la manera en que
pre-escolar
otras unidades de negocios similares compiten.
Las interrelaciones intangibles llevan a la ventaja competitiva si las mejorías en el costo o

diferenciación de la unidad de negocios que recibe el conocimiento exceden de los costos
Estratégica
de transferirla. En nuestro ejemplo, el conocimiento que reside en una unidad de negocios
más antigua ya ha sido pagado, y por lo tanto, transferirlo puede implicar un menor costo
para el aprendizaje
en comparación a desarrollarlo. Y los costos reales de transferencia tienen que ver con el
costo de tiempo del personal capacitado, o en la adaptación del conocimiento a las
necesidades y circunstancias de la uen que lo recibe.
Identificación de interrelaciones intangibles
Las interrelaciones intangibles surgen de una variedad de similitudes entre las unidades
de negocios:
o Misma estrategia genérica.
o Mismo tipo de comprador
o Actividades de valor similares importantes
Las pruebas claves para identificar las interrelaciones intangibles que son importantes en
la estrategia competitiva son las siguientes:
o ¿Qué tan similares son las actividades de valor en las unidades de
negocios? la similitud de dos unidades de negocios es una función de
cuanto conocimiento puede ser transferido.
o ¿Qué tan importantes son las actividades de valor implicadas con los
competidores?
o ¿Qué tan significativo es el conocimiento que será transferido para la

ventaja competitiva en las actividades relevantes? la importancia del
conocimiento transferido es una función de su contribución para
mejorar la ventaja competitiva en la unidad de negocios que recibe.
En nuestro ejemplo, existe una misma estrategia genérica orientada al desarrollo de un

proyecto global de telecomunicaciones en el país. Y si a esto le sumamos un grupo de
clientes muy similar para cada una de las uens debido a la estrecha relación de sus
productos y servicios ofrecidos, lo que a su vez implica actividades de valor similares
importantes, podemos concluir entonces, que existe gran cantidad de actividades
intangibles que son o que pueden ser compartidas.

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59
I
Interrelaciones de competidor
Las interrelaciones de competidor están presentes cuando una empresa compite con
rivales diversificados en más de una unidad de negocios. La identificación de los
pre-escolar
competidores en puntos múltiples es relativamente fácil por medio del uso de la siguiente
figura:
Matriz de competidores corporativos
Estratégica
CTC CTC CTC CTC
mundo startel telefonía local equipos
para el aprendizaje
x x
Competidor a X X
(ENTEL)
competidor b x
(chilesat) x
competidor c x
(bellsouth) x
competidor d x x
(manquehue) x
Competidor e
x
Competidor f x
Los competidores a, b, c y d son competidores en múltiples puntos. el análisis de la figura

señala que las unidades de negocios 1 y 2 están en sectores industriales fuertemente
relacionados, debido a que tres competidores compiten en ambos sectores.
Por otro lado, dada la aparente relación de los sectores industriales en que las unidades de
negocios 1 y 2 compiten, el competidor e puede ser el competidor de puntos múltiples
potencial más probable.
Los costos de compartir
El compartir una actividad puede no ser óptimo para ninguna de las uens implicadas. por
ejemplo, el compartir una fuerza de ventas en CTC puede hacer que el agente de ventas
conozca menos del producto de las distintas unidades de negocios que una fuerza de
ventas individual.
El costo de compromiso puede incluir los costos no sólo de una actividad compartida, sino
también en otras actividades eslabonadas.

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60
I
El compartir una fuerza de ventas puede reducir la disponibilidad del agente para
desempeñar otras funciones menores aumentando así el número requerido de personal.
Los costos de compartir una actividad de valor pueden dividirse en tres tipos:
pre-escolar
o Costos de coordinación
o Costos de compromiso
o Costos de inflexibilidad
Estratégica
Costos de coordinación
para el aprendizaje
La coordinación implica costos en términos de tiempo, personal y dinero, difiriendo de los
tipos de compartir. Por ejemplo, en CTC la fuerza de ventas compartida implica una
coordinación continua, en cambio, el abastecimiento común solo puede requerir de una
comunicación periódica para determinar la cantidad de insumo requerido por cada unidad
de negocio.
Sin embargo, la computarización y mecanización de los procesos ha ido reduciendo el

costo de manejo de la complejidad de compartir. Esta es una de las razones por las cuales
las interrelaciones son cada vez más importantes.
Costos de compromiso
Lasunidades de negocios deben comprometer de alguna manera sus necesidades para

compartir una actividad.
El costo de compromiso puede ser menor, o lo suficientemente grande como para anular el
valor de compartir.
Por ejemplo, al tratar de combinar un sistema de producción, éste puede ser tan
inapropiado para cualquiera de las necesidades de las uens, que los ahorros del costo de
compartir son acabados.
Sin embargo, el compartir la marca CTC puede implicar poco o ningún compromiso.
El costo de compromiso por compartir con frecuencia difiere para cada una de las uens
afectadas.
Por ejemplo, una unidad de negocios con un producto que es difícil de vender tendrá que
asumir un mayor compromiso al emplear una fuerza de ventas compartida.
Al momento de lograr una interrelación el costo de compromiso puede ser mucho menor si
las estrategias de las uens son consistentes respecto al papel de la actividad compartida.

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61
I
Así, por ejemplo, dos unidades de negocios pueden diseñar sus productos teniendo en
mente el componente común puesto que si se deja que los grupos de diseño actúen en
forma independiente, las probabilidades de que el componente común no cumpla las
necesidades de las unidades de negocios son altas.
pre-escolar
La consistencia entre las estrategias de las unidades de negocios que facilitan el compartir
rara vez ocurrirá naturalmente.
Costos de inflexibilidad
Estratégica
La inflexibilidad tiene dos formas:
para el aprendizaje
La dificultad potencial para responder a movimientos competitivos y las barreras de salida.
El compartir puede hacer más difícil el responder rápidamente a los competidores, debido
a que al tratar de contra atacar por parte de una uen, puede reducir el valor de las
interrelaciones para las unidades de negocios hermanas.
El compartir también puede levantar barreras de salida. el salir de una unidad de negocios
puede dañar a otras que comparten con ellas una actividad.
Las estrategias competitivas
EL ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES INDUSTRIALES
El primer determinante fundamental para la utilidad de una empresa es lo atractivo del

sector industrial.
La estrategia competitiva debe surgir de una comprensión sofisticada de las reglas de

competencia que determinan lo atractivo del sector industrial.
La intención última de la estrategia competitiva es el tratar e idealmente cambiar esas

reglas a favor de la empresa.

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62
I
AMENAZA DE NUEVOS
COMPETIDORES
PODER NEGOCIADOR DE LOS
pre-escolar
PROVEEDORES
RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

EXISTENTES
Estratégica
para el aprendizaje
AMENAZA DE
SUSTITUTOS
PODER NEGOCIADOR DE
LOS COMPRADORES
El poder colectivo de estas cinco fuerzas competitivas determina la capacidad de las

empresas de un sector industrial a ganar, en promedio, tasa de retorno de inversiones
mayores al costo de capital. el poder de las cinco fuerzas varía de industria a industria, y
puede cambiar con la evolución del sector industrial.
El poder de cada una de las cinco fuerzas competitivas es una función de la estructura de la
industria, o de las características económicas y técnicas básicas de un sector industrial.
Un ejemplo de análisis industrial se mostrara a continuación, en la industria pesquera.
Se analizaran las 5 fuerzas competitivas y la rentabilidad del sector.
a) Amenaza de nuevos competidores:
o Barreras de entrada
Economías de escala. Los productores están concentrados en dos grandes, empresas
capel y control, las cuales aplican grandes economías de escala para la producción.
Se requiere de altos niveles de inversión en capital para ingresar ya que se utilizan

procesos y tecnologías de punta en la elaboración del pisco.
o Barreras derivadas de la diferenciación
Imagen de marca -------------- (prestigio).
En esta industria es fuerte la imagen, ya que las empresas tienen bien posicionados sus
productos como capel y control, y las cuales tienen un gran prestigio.

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63
I o Parte legal :
- Protección hacia los productores III y IV regiones.

- Ley de alcoholes nº 18.455.
pre-escolar
o Barreras derivadas de la diferenciación de costos
- Acceso privilegiado a materias primas.

- La producción de la materia prima (uva moscatel) es propia de los productores de la
Estratégica
zona III y IV región que se utiliza para la producción del pisco.
para el aprendizaje
Acceso privilegiado a canales de distribución
productores mayoristas detallistas
Efecto experiencia. Se debe tener un amplio conocimiento de la industria para poder
realizar una optima competencia y además se debe utilizar una excelente administración.
La amenaza de nuevos competidores es baja.
Poder negociador de los proveedores:
El grado de concentración de los proveedores es alto y se encuentran en las III y IV

regiones y el insumo no es estandarizado debido a que la uva que se utiliza en el proceso
es especial.
Los clientes son de gran importancia ya que son fuertes cooperadores de la zona como
capel y control.
El producto es diferenciado.
Poder negociador de los proveedores es medio.
Poder negociador de los clientes:
1) Grado de concentración de los clientes.

los clientes están fragmentados.
2) Importancia del producto para el cliente.

no es un bien de primera necesidad.
3) Diferenciación del producto.

si es diferenciado ya sea por calidad, precio y grado de
alcohol que contenga.
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64
I
Poder negociador de los clientes es bajo.
Existe una gran presión de sustitutos, debido a la gran variedad de licores blancos
existentes. Tal es el caso, del tequila, gin, ron, etc.
pre-escolar
La presión de sustitutos es alta.
e) Rivalidad entre competidores:
Estratégica
La industria pisquera en chile, está en función de
para el aprendizaje
- Número y equilibrio entre competidores
La industria está dividida principalmente en dos partes que conforman una participación
del 95,3% del mercado.
La cooperativa agrícola pisquera elquí con una participación del 59,1% y la cooperativa
agrícola control pisquero con una participación del 36,2%.
El resto de la industria se lo reparten toconao, tres cruces y bauzá con un 4,7% de

participación.
- Crecimiento del sector
La industria a tenido una tendencia a un crecimiento en todos sus aspectos, de 4000

hectáreas plantadas con parronales en 1965 se paso a 9000 hectáreas en 1996.
- Magnitud de costos fijos
Ha tenido grandes incrementos la industria en la parte de costos fijos, lo que en la última

década la inversión llega a us$ 100.000.
- Falta de diferenciación
No existe una falta de diferenciación, ya que una de las formas de competir es por una
diferenciación en calidad del producto.
La rivalidad entre competidores es alta.
- Rentabilidad
La rentabilidad que se presenta en este sector industrial presenta una característica de

media.

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65
I
Estructura del sector industrial y las necesidades de los compradores
Satisfacer las necesidades de los compradores es el centro mismo del éxito en la empresa
de negocios.
¿Cómo se relaciona esto al concepto del análisis estructural del sector industrial?
pre-escolar
El satisfacer las necesidades del comprador es realmente un PRE-requisito para la
viabilidad de un sector industrial y de las empresas dentro de ellas. Los compradores
deben estar dispuestos a pagar un precio por un producto que exceda a sus costos de
Estratégica
producción, o el sector industrial no sobrevivirá a largo plazo.
para el aprendizaje
El satisfacer las necesidades del comprador puede ser un pre-requisito para la utilidad del
sector industrial, pero en sí no es suficiente.
La cuestión crucial para determinar la utilidad es si la empresa puede capturar el valor que
crean para los compradores, o si este valor está compitiendo con otros.
La estructura del sector industrial determina quien captura el valor.
La amenaza de entradas determina la probabilidad de que empresas nuevas entrarán en

un sector industrial y competirán por el valor, ya sea pasándolo a los compradores en la
forma de precios más bajos o aumentando los costos de competencia.
El poder los compradores determina el grado en el que retienen la mayor parte del valor
creados para ellos mismos, dejando a las empresas de un sector industrial solo retornos
modestos.
La amenaza de sustitutos determina el grado en que algunos otros productos pueden

cubrir las mismas necesidad del comprador, y así coloca un techo sobre la cantidad que un
comprador esta dispuesto a pagar por el producto de un sector industrial.
El poder de los proveedores determina el grado al que el valor creado para los
compradores será apropiado para los proveedores antes que para las empresas en un
sector industrial. Finalmente, la intensidad de la rivalidad actúa similarmente a la amenaza
de entrada.
ESTRUCTURA DE SECTOR INDUSTRIAL Y EL BALANCE

OFERTA / DEMANDA
Otro punto de vista sostenido comúnmente sobre la utilidad del sector industrial es que las
utilidades son una función del balance entre la oferta y la demanda.
Si la demanda es mayor a la oferta, se llega a una alta utilidad.

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I
Sin embargo, el balance a largo plazo de oferta y demanda está fuertemente influido por la
estructura del sector industrial, como son las consecuencias de un desbalance entre oferta
y demanda para la utilidad.
Por tanto, aunque las fluctuaciones a corto plazo entre la oferta y demanda pueden afectar
la utilidad a corto plazo, la estructura del sector industrial sostiene la utilidad a largo plazo.
pre-escolar
Estrategias competitivas genéricas
La segunda cuestión central en la estrategia competitiva es la posición relativa de la
Estratégica
empresa dentro de un sector industrial. El ubicarla determina si la utilidad de una empresa
esta por arriba o por abajo del promedio del sector. Una empresas que se puede ubicar
para el aprendizaje
bien, puede obtener altas tasas de rendimiento aunque la estructura del sector sea
desfavorable y la utilidad promedio del mismo sea, por tanto, modesta.
La base fundamental del desempeño sobre el promedio a largo plazo es una ventaja
competitiva sostenida. Aunque una empresa puede tener millones de fuerzas y
debilidades en comparación a sus competidores, hay dos tipos básicos d ventajas
competitivas que puede poseer una empresa: costos bajos o diferenciación. La
importancia de cualquier fortaleza o debilidad que posee una empresa es en su esencia
una función de su impacto sobre los costos relativos o la diferenciación. La ventaja en el
costo y la diferenciación, a su vez, surgen de la estructura del sector industrial. Son el
resultado de la capacidad de una empresa de lidiar con las cinco fuerzas mejor que su rival.
Tres estrategias genéricas

Ventaja Competitiva
Panorama Costo más bajo Diferenciación
competitivo objetivo 1. liderazgo 2. diferenciación
amplio de costo
objetivo 3a. enfoque de 3b. enfoque de
limitado costo diferenciación
Liderazgo de costo:
El liderazgo de costo es cuando una empresa se propone ser el productor de menor costo
en un sector industrial. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de
la estructura del sector industrial. Puede incluir la persecución de las economías de
escalas, tecnología propia, acceso preferencia a materias primas y otros factores.
Si una empresa puede lograr y sostener el liderazgo de costo general, será entonces un
ejecutor sobre el promedio en su sector industrial, siempre y cuando pueda mandar sus
precios cerca o en el promedio del sector industrial. A precios equivalentes o menores que
sus rivales, la posición de costo bajo de un líder se traduce en mayores retornos. Sin
embargo, un líder en costo no puede ignorar las bases de la diferenciación.

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I
La estrategia lógica del liderazgo de costo normalmente requiere que una empresa sea el
líder en costos, y no una de varias empresas luchando por esta posición. Cuando hay más
de un líder de costo aspirantes, la rivalidad entre ellos es normalmente dura porque cada
punto de la participación en el mercado se considera crucial.
Diferenciación
En esta estrategia de diferenciación, una empresa busca ser única en su sector industrial
junto con algunas dimensiones que son ampliamente valoradas por los compradores.

Selecciona uno o más atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben
como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades. Es
recompensada su exclusividad con un precio superior.
Enfoque
Esta estrategia es muy diferente de las otras por que descansa en la elección de un
panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial.
El enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajustada su estrategia
a servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos blanco,
el enfocador busca lograr una ventaja competitiva en su segmento blanco aunque no
posea una ventaja competitiva general.
La estrategia de enfoque tiene dos variantes.
En el enfoque de costo una empresa busca una ventaja de costo en un segmento blanco,
mientras que en un enfoque de diferenciación una empresa busca la diferenciación en un
segmento blanco.
Si el segmento blanco de un enfocador no es diferente de otro segmento, entonces la
estrategia de enfoque no tendrá éxito.
Un ejemplo que se dio en chile, fue cuando entro al mercado una nueva bebida cola, free.
El enfoque estratégico de esta bebida no tuvo éxito, ya que coca-cola tiene amplias líneas
de productos, con los cuales sirve a un amplio segmento. Por tanto coca-cola disfruta de
una ventaja comparativa sobre las demás bebidas colas, debido a las economías de tener
una línea más amplia.
Atrapado a la mitad
Una empresa que se embarca en cada estrategia genérica pero que no logra ninguna está
"atrapada a la mitad". No posee ventajas competitivas. Esta posición estratégica es
frecuentemente una receta para el desempeño por debajo del promedio. Una empresa que
éste atrapada a la mitad competiría con desventajas porque el líder de costo, los
diferenciadores o los enfocadores tendrán mejor posición para competir en cualquier
segmento. Si una empresa que esta atrapada a la mitad tiene la suficiente suerte para
descubrir un producto lucrativo o un comprador, los competidores con una ventaja
competitiva sostenida rápidamente lo eliminarán. La mayoría de los sectores industriales
en chile tienen bastantes competidores atrapados a la mitad.

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I
De una estrategia genérica:
Algunas veces una empresa puede ser capaz de crear dos unidades de negocios,
grandemente separadas dentro de la misma entidad corporativa, cada una con una
estrategia genérica diferente.
Un buen ejemplo, en chile, son la empresa de buses turbus y la empresa pullman bus, las
cuales se enfocan a diferentes segmentos.
Riesgos del liderazgo de Riesgo de la Riesgos de enfoques

costos diferenciación
el liderazgo de costo no la diferenciación no se la estrategia de enfoque
es sostenido sostiene se imita
· los competidores · los competidores el segmento objetivo se
imitan imitan hace poco atractivo
estructuralmente
la tecnología cambia
· · la estructura se
erosiona
otras bases para el
· · la base para la · la demanda
liderazgo de costo se diferenciación se desaparece
erosionan hacen menos
importantes para los
compradores
se pierde la proximidad se pierde la proximidad los competidores de
en la diferenciación de costos objetivos amplios
agobian al sector
· las diferencias de
segmentos de
segmentos se agotan
· aumenta las ventajas
de una línea amplia
los enfocadores de los enfocadores en nuevos enfocadores
costos logran aún costos diferenciación logran aún subsegmentan al sector
menores en los mayor diferenciación en industrial
segmentos los segmentos
La cadena de valor y la ventaja competitiva
La ventaja competitiva describe la forma en que una empresa puede elegir e implementar
una estrategia genérica para lograr y mantener la ventaja competitiva.
Trata el entre juego entre los tipos de ventajas competitivas (costo y diferenciación) y el
panorama de las actividades de una empresa.

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I
Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de costo relativo de las
empresas y crear una base para la diferenciación. Una ventaja en el costo puede surgir de
fuentes tan disparadas como el uso de una fuerza de venta superior o un proceso de
ensamble altamente eficiente. La diferenciación puede originarse en factores igualmente
diversos, incluyendo el abastecimiento de las materias primas de alta calidad, un sistema
de registro de pedidos responsable, etc.
La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para

comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y

potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando estas
actividades estratégicamente más barato o mejor que sus competidores.
Los proveedores tienen cadenas de valor que crean y entregan los insumos comprados
usados en la cadena de una empresa. Además, muchos productos pasan a través de los
canales de las cadenas de valor en su camino hacia el comprador. El producto de una
empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador.
Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren, reflejando sus
historias, estrategias, y éxitos en implementación. Una diferencia importante es que la
cadena de valor de una empresa puede diferir en el panorama competitivo del de sus
competidores, representando una fuente potencial de ventaja competitiva.
El servir sólo a un segmento particular en el sector industrial puede permitir que una
empresa ajuste su cadena de valores a ese segmento y tenga como resultado costos más
bajos o diferenciación para servir a ese segmento en comparación con sus competidores.
El ampliar o estrechar los mercados geográficos servidos también puede afectar las
ventajas competitivas.
Finalmente, competir en los sectores industriales relacionados con cadenas de valor

coordinadas puede llevar a la ventaja competitiva a través de las interrelaciones. Una
empresa puede explotar los beneficios de un panorama más amplio internamente o puede
formar coaliciones con otras empresas para lograrlo.
Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que carecen de
consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de provisión.
Las coaliciones implican coordinar o compartir las cadenas de valor con socios de
coalición que amplía el panorama efectivo de la cadena de la empresa.
La cadena de valor
Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir,

llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos. Todas estas cadenas pueden ser
representadas usando una cadena de valor.

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70
I
El nivel relevante para la construcción de una cadena de valor son las actividades de una
empresa para un sector industrial particular. La cadena de valor de una empresa en un
sector industrial puede variar algo para artículos diferentes en su línea de productos, o
compradores diferentes, áreas geográficas, o canales de distribución. Las cadenas de
valor para estos subconjuntos de una empresa están estrechamente relacionados, sin
embargo, pueden ser solo comprendidas en el contexto de la cadena de unidad de
negocios.
En términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a

pagar por lo que una empresa les proporciona. El valor se mide por el ingreso total, es un
reflejo del alcance de un producto en cuanto al precio y de las unidades que puede vender.
Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede a los costos implicados en crear el
producto. El crear el valor para los compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta
de cualquier estrategia genérica. El valor, en lugar del costo, debe ser usado en el análisis
de la posición competitiva, ya que las empresas con frecuencia elevan deliberadamente su
costo para imponer un precio superior por medio de la diferenciación.
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del
margen. Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente
que desempeña una empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo
colectivo de desempeñar las actividades de valor. El margen puede ser medido en una
variedad de formas. La cadena de valor del proveedor y del canal también incluyen un
margen que es importante aislar para la comprensión de las fuentes de la posición en
cuanto a costos de una empresa, ya que el margen del proveedor y del canal son parte del
costo dado al comprador.
Cada actividad de valor emplea insumos comprados, recursos humanos (mano de obra y
administración), y algún tipo de tecnología para desempeñar su función. Cada actividad de
valor también crea y usa la información, como los datos del comprador, parámetros de
desempeño y estadísticas de falla del producto. Las actividades de valor también pueden
crear activos financieros como inventario y cuentas por cobrar, o compromisos como
cuentas por pagar.
Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos: actividades primarias y
actividades de apoyo.
Las actividades primarias, son las actividades implicadas en la creación física del producto
y su venta y transferencia al comprador.
Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí,
proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de
toda la empresa.

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I
Identificación de las actividades de valor
La identificación de las actividades de valor requiere el aislamiento de las actividades que

son tecnológica y estratégicamente distintas.
Las actividades de valor y las clasificaciones contables casi nunca son la misma.
Las clasificaciones contables (mano de obra) agrupan las actividades con tecnologías
dispares y separan costos que son parte de la misma actividad.

Actividades primarias
Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas con la competencia

en cualquier industria. Cada categoría es divisible en varias actividades distintas que
dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la empresa.
o Logística interna. Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y

diseminación de insumos del producto, como manejo de materiales,
almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y retorno a los
proveedores.
o Operaciones. Actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma

final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del
equipo, pruebas, impresión u operaciones de instalación.
o Logística externa. Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y

distribución física del producto de los compradores, como almacenes de materias
terminadas, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega,
procesamiento de pedidos y programación.
o Mercadotecnia y ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio por el

cual los compradores pueden comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como
publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones
del canal y precio.
o Servicios. Actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o

mantener el valor del producto, como la instalación, reparación, entrenamiento,
repuestos y ajuste del producto.

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I
Cada una de las categorías puede ser vital para la ventaja competitiva, dependiendo del
sector industrial. Para un distribuidor, la logística interna y externa son lo más crítico. Para
una empresa que proporciona el servicio en sus premisas, como un restaurante o
minorista, la logística externa puede casi no existir y ser las operaciones, la categoría vital.
En cualquier empresa todas las categorías de las actividades primarias estarán presentes
hasta cierto grado y jugaran algún papel en la ventaja competitiva.
ACTIVIDADES DE APOYO

Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector
industrial pueden dividirse en cuatro categorías genéricas.
a.- Abastecimiento
Se refiere a la función de comprar insumos usados en la cadena de valor de la empresa, no

a los insumos comprados en sí. Los insumos comprados incluyen materias primas,
provisiones y otros artículos de consumo, así como los activos como maquinaria, equipo
de laboratorio, equipo de oficina y edificios. Aunque los insumos comprados se asocian
comúnmente con las actividades primarias, están presentes en cada actividad de valor,
incluyendo las actividades de apoyo. Como todas las actividades de valor, el
abastecimiento emplea una "tecnología", como los procedimientos para tratar con los
vendedores, regla de clasificación, y sistemas de información.
El abastecimiento tiende a esparcirse en toda la empresa. Algunos artículos, como la
materia prima, se compran por el tradicional departamento de compras, mientras que otros
artículos son comprados por los gerentes de planta (maquinas) gerentes de oficina (ayuda
temporal), vendedores (comidas y alojamiento, etc.
Una actividad de abastecimiento dada puede asociarse normalmente con una actividad de
valor específica o con las actividades que apoya, aunque con frecuencia el departamento
de compras sirve para muchas actividades de valor y las políticas de compra se aplican en
toda la empresa. El costo de las actividades de abastecimiento por sí misma representan
con frecuencia una porción pequeña, si no insignificante, de los costos totales, pero con
frecuencia tienen un gran impacto en el costo general de la empresa y en la diferenciación.
b.- Desarrollo de tecnología
Cada actividad de valor representa tecnología, sea conocimientos (know how),

procedimientos, o la tecnología dentro del equipo de proceso.

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I
El conjunto de tecnologías empleadas por la mayoría de las empresas es muy amplio,
yendo desde el uso de aquellas tecnologías para preparar documentos y transportar
bienes a aquellas tecnologías representadas en el producto mismo. Además, la mayoría
de las actividades de valor usan una tecnología que combina varias subtecnologías
diferentes que implican diversas disciplinas científicas. El maquinado, por ejemplo, implica
metalurgia, electrónica y mecánica.
El desarrollo de la tecnología consiste en un rango de actividades que pueden ser

agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso. El

desarrollo de tecnología tiende a estar asociado con el departamento de ingeniería o con el
grupo de desarrollo. Este desarrollo puede apoyar a muchas de las diferentes tecnologías
encontradas en las actividades de valor, incluyendo áreas como tecnología de
telecomunicaciones para el sistema de entrada de pedidos, o la automatización de la
oficina para el departamento de contabilidad.
El desarrollo de tecnología también toma muchas formas, desde la investigación básica y

diseño del producto hasta la investigación media, diseño de equipo de proceso y
procedimientos de servicio. El desarrollo de tecnología que está relacionado al producto y
sus características apoya a la cadena entera, mientras que otros desarrollos en tecnología
se asocian en actividades particulares de apoyo o primarias.
El desarrollo de tecnología es importante para la ventaja competitiva en todos los sectores

industriales, siendo la clave en algunas.
c.- Administración de recursos humanos
La administración de recursos humanos consiste de las actividades implicadas en la

búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos
del personal. Respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo y a la cadena
de valor completa. Las actividades de administración de recursos humanos ocurren en
diferentes partes de una empresa, como sucede en otras actividades de apoyo, y la
dispersión de estas actividades puede llevar a políticas inconsistentes. Además, sus
costos acumulativos son rara vez bien comprendidos, así como tampoco los intercambios
en sus diferentes costos, tales como el salario comparado con el costo de reclutar y
entrenar debido a la rotación.
La administración de recursos humanos afecta la ventaja competitiva en cualquier

empresa, a través de su papel en determinar las habilidades y motivación de los
empleados y el costo de contratar y entrenar.

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I
d) Infraestructura de la empresa
La infraestructura de la empresa consiste de varias actividades, incluyendo la

administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales
gubernamentales y administración de calidad. La infraestructura, a diferencia de las otras
actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades
individuales. Dependiendo de si la empresa está diversificada o no, la infraestructura de la
empresa puede ser auto - contenida o estar dividida entre una unidad de negocios y la
corporación matriz.

En las empresas diversificadas, las actividades de infraestructura se dividen clásicamente
entre la unidad de negocio y los niveles de corporación (ejemplo, el financiamiento se hace
con frecuencia a un nivel de corporación, mientras que la administración de calidad se
hace a nivel de unidad de negocio). Muchas actividades de infraestructura ocurren, sin
embargo, tanto en el nivel de unidad de negocio como corporación.
La infraestructura de la empresa se considera algunas veces sólo como "general", pero

puede ser una fuente poderosa de ventaja competitiva.
Tipos de actividad
Dentro de la categoría de las actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de

actividades que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:
o Directas: las actividades directamente implicadas en la creación del valor para el

comprador, como ensamble, maquinado de partes, operación de la fuerza de ventas,
publicidad, diseño del producto, búsqueda, etc.
o Indirectas: actividades que hacen posible el desempeñar las actividades directas en

una base continua, como mantenimiento, programación, operación de instalaciones,
administración de la fuerza de ventas, administración de investigación, registro de
vendedores, etc.
o Seguro de calidad: actividades que aseguran la calidad de otras actividades, como

monitoreo, inspección, pruebas, revisión, ajuste y trabajado.
Toda empresa tiene actividades de valor directo, indirecto y de seguro de calidad. Los tres
tipos no sólo están presentes entre las actividades primarias, sino en las actividades de
apoyo.
El papel de las actividades indirectas y de seguro de calidad no se comprende bien con
frecuencia, haciendo la distinción entre los tres tipos de actividad importante para
diagnosticar la ventaja competitiva.

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I En muchos sectores industriales, las actividades indirectas representan una porción

grande y rápidamente creciente del costo y pueden jugar un importante papel en la
diferenciación a través de su efecto en las actividades directas. A pesar de esto, las
actividades indirectas se amontonan con frecuencia con las actividades directas cuando
los administradores consideran a sus empresas, aunque con frecuencia las dos tienen
economías muy diferentes.
Las actividades de seguro de calidad, también están prevalecientes en casi todas las
partes de una empresa, aunque casi nunca se les reconoce como tal. Las actividades
seguro de calidad fuera de las operaciones son con frecuencia menos aparentes aunque

igualmente prevaleciente
Definición de la cadena de valores
Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de una

empresa para que compita en un sector industrial en particular.
El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con economía y
tecnología discretas se aíslen. Las funciones amplias como manufacturas o
mercadotecnía deben ser subdivididas en actividades. El flujo del producto, el flujo de
pedidos o el flujo de papel, pueden ser útiles para hacer esto.
El subdividir actividades puede proceder al nivel de angostar cada vez más las actividades
que son hasta cierto punto discretas. Cada máquina en una fabrica, por ejemplo, podría ser
tratada como una actividad separada.
El grado apropiado de disgregación depende de las economía de las actividades y de lo

propósitos para los que se analiza la cadena de valor. Al usar esta, las disgregaciones
sucesivamente más finas de algunas actividades se hacen mientras el análisis expone
diferencias importantes para la ventaja competitiva; otras actividades están combinadas
porque no son importantes para la ventaja competitiva o están gobernadas por economías
similares. La selección de la categoría apropiada para poner una actividad puede requerir
de juicio y puede ser ilustrativa por derecho.
El procedimiento de pedidos, por ejemplo, podría ser clasificado como parte del la logística
externa o como parte de mercadotecnia. En un distribuidor, el papel del procesamiento de
pedidos es más que nada una función de mercadotecnia. Igualmente, la fuerza de ventas
con frecuencia desempeña actividades de servicio. Las actividades de valor deben ser
asignadas a categorías que mejor representan su contribución a la ventaja competitiva de
una empresa.
Si el procesamiento de pedidos es una forma importante en la que la empresa interactúa

con sus compradores, por ejemplo, debe ser clasificada como mercadotecnia.
Similarmente si el manejo interno de materiales y el manejo externo de materiales usan las
mismas instalaciones y personal, entonces ambos deberán ser probablemente
combinados en una actividad de valor y clasificados en donde la función tenga el mayor
impacto competitivo. Con frecuencia las empresas han obtenido ventajas competitivas al
redefinir los papeles de las actividades tradicionales.
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I
Eslabones dentro de la cadena de valor
Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva, la cadena de
valor no es una colección de actividades independientes, sino un sistema de actividades
interdependientes.
Las actividades de valor están relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor.
Los eslabones son las relaciones ente la manera en que desempeña una actividad y el
costo o desempeño de otra.

Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimización y
coordinación. Los eslabones con frecuencia reflejan los intercambios entre las actividades
para lograr el mismo resultado general. Por ejemplo, un producto más costoso en el
diseño, especificaciones de materiales más restringidas o una mayor inspección dentro
del proceso pueden reducir los costos de servicio. Una empresa debe optimizar esos
eslabones que reflejan su estrategia para poder lograr la ventaja competitiva.
Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas genéricas, entre
ellas las siguientes:
o La misma función pude ser desempeñada de diferentes formas.
o El costo o desempeño de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos en

las actividades indirectas.
o Actividades desempeñadas dentro de una empresa reducen la necesidad de mostrar,

explicar o dar servicio a un producto en el campo.
o Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempeñadas de diferentes maneras.

por ejemplo, la inspección de recibo es un sustituto para la inspección de bienes
acabados.
La cadena del valor del comprador
Los compradores también tienen cadena de valor, y el producto de una empresa

representa el insumo comprado para la cadena del comprador. La comprensión de las
cadenas de valor de los compradores industriales, comerciales e institucionales es
intuitivamente fácil por sus similitudes con esto a una empresa.
La comprensión de las cadenas de valor casera es menos intuitiva, pero sin embargo, es
importante.

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I
Panorama competitivo y la cadena de valor
El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja competitiva,

porque conforma la configuración y economía de la cadena de valor.
Hay cuatro dimensiones del panorama que afectan la cadena de valor:
o Panorama de segmento: las variedades de producto producidas y los compradores

servidos.

o Grado de integración: el grado en que las actividades se desempeñan en casa en lugar
de empresas independientes.
o Panorama geográfico: el rango de regiones o grupos de países en los que compite una
empresa con una estrategia coordinada.
o Panorama industrial: el rango de sectores industriales relacionados en los que compite

la empresa con una estrategia coordinada.
Un panorama amplio puede permitir a una empresa la explotación de los beneficios de

desempeñar más actividades internamente.
También puede permitir a la empresa el explotar las interrelaciones entre las cadenas de
valor que sirven a diferentes segmentos, áreas geográficas o sectores industriales
relacionados.
Por ejemplo, una fuerza de ventas compartida puede vender los productos de dos
unidades de negocios, o una marca común puede emplearse en todo el mundo.
Ventaja en costo
La ventaja en costo es uno de los dos tipos de ventaja competitiva que puede tener una
empresa.
El costo también es de vital importancia para la estrategia de diferenciación, porque un

diferenciador debe mantener una proximidad en el costo a la de sus competidores.
El comportamiento de costo también ejerce una fuerte influencia en la estructura general

del sector industrial.
Muchas empresas en chile reconocen la importancia del costo, por lo cual en sus planes
estratégicos establecen el liderazgo de costo o la reducción de costo como metas.
Los estudios de costos tienden a concentrarse en costos de manufacturas y pasan por alto
el impacto de otras actividades como mercadotecnia, servicio e infraestructura en la
posición de costo relativo.
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78
I
También las empresas chilenas tienen muchas dificultades asentando las posiciones de
costo de los competidores, un paso esencial para asentar sus propias posiciones relativas.
Con frecuencia recurren a comparaciones simplistas de tasas de mano de obra y costos de
materias primas.
La cadena de valor y el análisis de costo
El comportamiento de costo de una empresa y su posición de costo relativo surge de las

actividades de valor que la empresa desempeña al competir en la industria. Un análisis de
costo significativo, por tanto, examina los costos dentro de estas actividades y no los

costos de la empresa como un todo.
Cada actividad de valor tiene su propia estructura de costos y el comportamiento de sus

costos pude ser afectado por eslabones e interrelaciones con otras actividades tanto
dentro como fuera de la empresa. La ventaja de costo resulta si la empresa logra un costo
acomulado menor por desempeñar las actividades de valor que sus competidores.
Con propósitos de análisis de costos, la disgregación de la cadena de valor genérica en

actividades de valor individuales debería reflejar tres principios que no son mutuamente
exclusivos:
o El tamaño y crecimiento del costo representado por la actividad.
o El comportamiento del costo de la actividad.
o Diferencias de competidor al desempeñar la actividad.
Las actividades deberían ser separadas para el análisis de costo si representa un

porcentaje importante o un crecimiento rápido de los costos operativos o activos. Mientras
que la mayoría de las empresas pueden identificar rápidamente los componentes grandes
de sus costos, con frecuencia pasan por alto las actividades de menor valor, pero
crecientes, que eventualmente pueden cambiar su estructura de costos.
Después de identificar la cadena de valor, una empresa debe asignar costos de operación
y activos a las actividades de valor. Los costos de operación deberían ser asignados a las
actividades en las que se incurre en ellos. Los activos deberían ser asignados a las
actividades que emplean, controlan, o influyen en mayor grado a su uso. La asignación de
costo de producción es directa en principio, aunque pueda llevar mucho tiempo.
Ya que los activos son caros y su selección y uso con frecuencia implica intercambio con
los costos de operación, los activos deben ser asignados a las actividades de valor de
alguna manera que permita un análisis del comportamiento de los costos.
El periodo de tiempo elegido para la asignación de costos y activos para las actividades de
valor debería ser representativo del desempeño de una empresa. Deberían reconocer las
fluctuaciones temporales o cíclicas y los periodos de discontinuidad que afectarían el
costo. Dirección Nacional de Educación a distancia de Valle Central
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I
Comportamiento del costo
La posición en costos de una empresa es el resultado del comportamiento del costo de sus
actividades de valor.
El comportamiento del costo depende de varios factores estructurales que influyen el costo
(directrices del costo).
La directriz o directrices de costos importantes pueden diferir entre las empresas en el

mismo sector industrial si emplean diferentes cadenas de valor.
Diez directrices del costo principales determinan el comportamiento de los costos de las
actividades de valor:
o Economía de escala
o Aprendizaje
o El patrón de capacidad de utilización
o Eslabones
o Interrelaciones
o Integración
o Tiempo
o Políticas discrecionales
o Ubicación
o Factores institucionales
Las directrices del costo son las causas estructurales del costo de una actividad, y pueden
estar más o menos bajo el control de una empresa. Las directrices interactúan con
frecuencia para determinar el comportamiento de los costos de una actividad particular, y
el impacto relativo de las directrices de costo diferido ampliamente entre las actividades de
valor.
El diagnóstico de las directrices de costos de cada actividad de valor permite que una
empresa obtenga una comprensión sofisticada de las fuentes de su posición relativa de
costos y cómo puede ser cambiada.

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I
Economías o deseconomías de escala
Los costos de las actividades de valor están sujetos con frecuencia a las economías o
deseconomías de escalas.
Las economías de escalas surgen de la capacidad de desarrollar actividades diferentes y

más eficientes a mayor volumen.
Las economías de escala pueden ser el resultado de la eficiencia de la operación real de

una actividad a mayor escala, así como de aumentos menos que proporcionales en la
infraestructura o gastos generales necesario para apoyar a la actividad mientras crece.
La creciente complejidad y costos de la coordinación pueden llevar a las deseconomías de

escala en una actividad d valor al ir aumentando la escala.
Dinámica de costo
Además de analizar el comportamiento de los costos en un punto en el tiempo, una

empresa debe considerar cómo el valor absoluto y relativo de las actividades de valor
cambiará con el tiempo, independientemente de su estrategia (dinámica de costo). Un
análisis de dinámica de costo permite a una empresa predecir cómo las guías de costo de
las actividades de valor pueden cambiar y cuáles actividades de valor pueden aumentar o
decrecer en importancia de costo absoluta o relativa.
La dinámica de costos ocurre debido al entre juego de la directrices del costo con el tiempo,
al crecer la empresa o al cambiar las condiciones del sector industrial.
Las fuentes más comunes de dinámica de costos influyen:
o Crecimiento real del sector industrial.
o Sensibilidad a la escala diferencial.
o Tasas de aprendizaje diferente.
o Cambio tecnológico diferencial.
o Inflación relativa de los costos.
o Envejecimiento.
o Ajuste de mercado.

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I
Ventaja de costo
Una empresa tiene ventaja de costo si su costo acomulado de desempeñar todas las
actividades de valor es menor que los costos de sus competidores.
El valor estratégico de la ventaja de costo depende de su mantenimiento. El

mantenimiento estará presente si la fuente de la ventaja de costo de una empresa es difícil
de imitar por los competidores.
La posición de costo relativo de una empresa es una función de:

o La composición de su cadena de valor frente a la de sus competidores.
o Su posición relativa frente a las guías de costos de cada actividad.
Pasos en el análisis estratégico de costos
1.- Identifique la cadena de valor apropiada y asígnele costo y activos.
2.- Diagnostique las guías de costo para cada actividad de valor y cómo interactúa.
3.- Identifique la cadena de valor de los competidores y determine el costo relativo de los
compradores y las fuentes de diferencias en costos.
4.- Desarrolle una estrategia para bajar la posición relativa de costo a través del control de
las guías de costo o reconfigurar la cadena de valor y/o el valor hacia abajo.
5.- Asegúrese que los esfuerzos para la reducción de costos no erosionen la

diferenciación, o haga una elección consiente para hacerlo así.
6.- Pruebe la estrategia de reducción de costos en cuanto a sostenibilidad.
DIFERENCIACIÓN
Una empresa se diferencia de sus competidores si pude ser única en algo que sea valioso
para los compradores. El grado al que los competidores en un sector industrial pueden
diferenciarse de los otros es un elemento importante en la estructura del sector industrial.
A pesar de la importancia de la diferenciación, sus fuentes no son bien comprendidas con

frecuencia. Las empresas tienen un punto de vista muy estrecho sobre las fuentes
potenciales de diferenciación. Lo consideran en términos del producto físico o en las
prácticas de mercadotecnia, en lugar de poder potencialmente surgir de cualquier lugar de
la cadena de valor. Las empresas son también con frecuencia diferentes pero no
diferenciadas, debido a que siguen formas de exclusividad que los compradores no
valoran.
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I
Los diferenciadores también prestan con frecuencia muy poca atención al costo de la
diferenciación, o al mantenimiento de la diferenciación una vez que ha sido lograda.
Fuentes de diferenciación
Una empresa se diferencia de sus competidores cuando proporciona algo único que es
valioso para los compradores más allá de simplemente ofrecer un precio bajo.
La diferenciación lleva a un desempeño superior si el precio superior logrado excede a

cualquier costo agregado por ser único. La diferenciación permite que una empresa exija
un precio superior, el venderá más de su producto a un precio dado o el obtener beneficios
equivalentes como una mayor lealtad del comprador durante caídas cíclicas o temporales.
La diferenciación proviene de la cadena de valor de la empresa. Virtualmente cualquier

actividad es una fuente potencial de exclusividad. El abastecimiento de materias primas y
otros insumos puede afectar el desempeño del producto final y, por tanto, la diferenciación.
Un ejemplo de diferenciación por el uso de insumos se da en la cerveza.
En chile Heineken presta una atención particular a la calidad y usa flujos constantes de
levadura, a diferencia de otras marcas como cristal.
Otros diferenciadores exitosos crean exclusividad a través de otras actividades primarias y

de apoyo. Las actividades de desarrollo tecnológico pueden llevar a diseños de productos
que tengan un desempeño de producto único, como la mercedes en chile.
Las actividades de operaciones pueden afectar las formas de exclusividad como

apariencia del producto, conformidad a las especificaciones y confiabilidad.
Algunos otros factores de diferenciación pueden resultar de un panorama competitivo

amplio:
o Capacidad de servir las necesidades del comprador en cualquier lugar.
o Mantenimiento simplificado del comprador si las refacciones y filosofía del diseño son
comunes para una línea amplia.
o Punto único en el que puede comprar el comprador.
o Punto único para servicio al cliente.
o Compatibilidad superior entre productos.
La mayoría de estos beneficios requiere de consistencia o coordinación entre las

actividades si la empresa quiere lograrlos.

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I
El costo de diferenciación
La diferenciación es usualmente costosa.
Una empresa puede con frecuencia incurrir en costos para ser única porque la
exclusividad requiere que desempeñe actividades de valor mejor que sus competidores.
Algunas formas de diferenciación son claramente más caras que otras.

La diferenciación que resulta de una coordinación superior de actividades de valor
eslabonadas puede no añadir demasiado costo.
El costo de diferenciación refleja las directrices del costo de las actividades de valor en las
que se basa la exclusividad. La relación entre la exclusividad y las directrices del costo
toman dos formas relacionadas:
o Lo que hace única a una actividad puede impactar las guías de costos.
o Las directrices del costo pueden afectar el costo de ser único.

Estrategia de diferenciación
La diferenciación surge de crear de forma única el valor del comprador. Puede resultar a
través de la satisfacción de los criterios de uso y señalamiento, aunque en su forma más
sostenible viene de ambos. La diferenciación sostenible requiere que una empresa
desempeñe solo una actividad de valor que repercuta en esos criterios de compra. El
cumplir con algunos criterios de compra requiere que una empresa realice bien solo una
actividad de valor, por ejemplo buena publicidad. Otros criterios de compra están
afectados por muchas de las actividades de una empresa. El tiempo de entrega, por
ejemplo, puede estar influido por las operaciones, logísticas externa y procesamiento de
pedidos, entre otros.
Rutas a la diferenciación
Varios enfoques caracterizan a los diferenciadores exitosos:
o Que produzca las fuentes de diferenciación en la cadena de valor:
Una empresa puede con frecuencia aumentar su diferenciación general al explotar las
fuentes de exclusividad en las actividades de valor adicionales.
o Que haga uso real del producto consistente con el uso debido:
Ya que las maneras que un comprador realmente usa un producto determinará su

desempeño, la diferenciación puede con frecuencia sufrir si la empresa no toma los pasos
necesarios para alinear los usos reales y debidos:

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I Ø
Invierta en investigar cómo es usado el producto realmente por los compradores.
ØModifique el producto para que se use correctamente

Con mayor facilidad.
Ø
Diseñe manuales efectivos y otras instrucciones de usos.
ØProporcione entrenamiento y educación a los

Compradores para mejorar en el uso real.

o Emplee señales de valor para reforzar la diferenciación en el criterio de uso:
Una empresa no puede ganar los frutos de la diferenciación sin una atención adecuada
a los criterios de señalamiento.
o Emplee la información empaquetada con el producto para facilitar tanto uso como
señalamiento:
La información y los sistemas de información se vuelven herramientas cada vez más

importantes en la diferenciación, y empaquetar información con un producto puede con
frecuencia aumentar la diferenciación.
Hacer del costo de la diferenciación una ventaja
o Explotar todas las fuentes de diferenciación que no sean costosas.
o Minimizar el costo de diferenciación controlando las guías de costo, en particular el

costo de señalamiento.
o Enfatizar las formas de diferenciación en las que una empresa tenga una ventaja al
costo sostenible en la diferenciación.
o Reducir el costo en actividades que no afecten el valor del comprador.

Cambie las reglas para crear exclusividad
o Cambie al tomador de decisiones para hacer la exclusividad de la empresa más

valiosa.
o Descubra criterios de compra sin reconocer.
o Responda rápidamente a las circunstancias cambiantes de comprador o canal.

Mantenimiento de la diferenciación
o Las fuentes de exclusividad de la empresa implican barreras.
o La empresa tiene una ventaja al costo en diferenciar.

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I
o Las fuentes de diferenciación son múltiples.
o Una empresa crea costos de intercambio al mismo tiempo que diferencia.
Pasos en la diferenciación
1.- Determine quién es el comprador real.

2.- Identifique la cadena de valor del comprador y el impacto de la empresa en ella.
3.- Determine el criterio de compra del comprador.
4.- Asentar las fuentes existentes y potenciales de exclusividad en la cadena de valor de

una empresa.
5.- Identifique el costo de las fuentes existentes y potenciales de diferenciación.
6.- Elija la configuración de las actividades de valor que crean la configuración más valiosa
para el comprador en relación al costo de diferenciar.
7.- Pruebe la sustentabilidad de la estrategia de diferenciación.
8.- Reducir el costo en actividades que no afecten las formas elegidas de diferenciación.
Tecnología y ventaja competitiva
El cambio tecnológico es una de las principales guías para la competencia.
Juega un importante papel en el cambio estructural de los sectores industriales, así como
en la creación de nuevas industrias.
Es también un gran ecualizador, erosionando la ventaja competitiva aun de empresas bien

afianzadas y empujando a otras hacia el frente.
Muchas de las grandes empresas de hoy en chile se originan en los cambios tecnológicos
que fueron capaces de explotar.
De todas las cosas que pueden cambiar las reglas de competencia, el cambio tecnológico
está entre las más prominentes.
Sin embargo, a pesar de su importancia, la relación entre el cambio tecnológico y la

competencia es ampliamente mal entendida.
El cambio tecnológico tiende a ser considerado valioso por sí mismo.

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I La competencia en sectores industriales de alta tecnología es percibida ampliamente

como un pasaje al lucro, mientras que otros sectores industriales que son de baja
tecnología se ven con desprecio.
El éxito reciente de la competencia extranjera, muchas de las cuales se basan en

innovaciones tecnológicas, ha alentado aun más a las compañías a invertir en tecnología,
en algunos casos en situaciones no críticas.
Sin embargo, la tecnología penetra en la cadena del valor de una empresa y se extiende
más allá de aquellas tecnologías asociadas directamente con el producto.

Tecnología y competencia
Una empresa implica un gran número de tecnología. Todo lo que la empresa hace implica
tecnología de algún tipo. A pesar del hecho que una o más tecnología pueden parecer
dominantes en el producto o en el proceso de producción. La importancia de una
tecnología para la competencia no es función de su mérito científico o su prominencia en el
producto físico. Cualquiera de las tecnologías implicadas en una empresa puede tener un
impacto importante en la competencia. Una tecnología es importante para la competencia
si afecta de manera significativa la ventaja competitiva de la empresa o la estructura del
sector industrial.
La herramienta básica para comprender el papel de la tecnología en la ventaja competitiva
es la cadena de valor. Una empresa, como colección de actividades, es una colección de
tecnología. La tecnología está contenida en cada actividad de valor de una empresa, y el
cambio tecnológico puede afectar la competencia a través de su impacto en cualquier
actividad.
Tecnología y la ventaja competitiva
La tecnología afecta la ventaja competitiva si tiene un papel importante para determinar la

posición en relación al costo o a la diferenciación. Ya que la tecnología está contenida en
cada actividad de valor e implicada en el logro de eslabones entre las actividades, puede
tener un poderoso efecto tanto en el costo como en la diferenciación. La tecnología
afectará al costo o diferenciación si influyen las guías de costo o guías de exclusividad de
las actividades de valor.
El desarrollo tecnológico puede aumentar o disminuir las economías de escala, hacer

posible las interrelaciones donde no lo eran ante, creando las oportunidades de ventajas
en tiempo, e influenciar ha casi cualquier otra guía de costo o exclusividad.
Pruebas de un cambio tecnológico deseable
El cambio tecnológico de una empresa llevará a una ventaja competitiva sostenible bajo
las siguientes circunstancias:
o El cambio tecnológico en sí baja el costo o aumenta la diferenciación.

o El cambio tecnológico cambia las directrices del costo o exclusividad en favor de una
empresa.
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I
o El cambio tecnológico mejora la estructura general del sector industrial.
ESTRATEGIAS TECNOLÓGICAS
La estrategia tecnológica debe tratar tres amplios aspectos:
o Qué tecnologías desarrollar

o Ya sea buscar o no liderazgo tecnológico en esas tecnologías.
o El papel de licencias de tecnología.
La elección en cada área debe estar basada en cómo la estrategia tecnológica puede
aumentar mejor la ventaja competitiva sostenible de una empresa.
Formulación de la estrategia tecnológica
1.- Identifique todas las tecnologías distintas y las subtecnologías en la cadena de valor.
2.- Identifique tecnologías potencialmente relevantes en otros sectores industriales o bajo

desarrollo científico.
3.- Determine la ruta probable del cambio de las tecnologías claves.
4.- Determine que tecnologías y que cambios tecnológicos potenciales son más
importantes para las ventajas competitivas y la estructura del sector industrial.
5.- Asentar las capacidades relativas de la empresa en tecnología importantes y el costo de

hacer mejoras.
6.- Seleccionar una estrategia tecnológica, abarcando todas las tecnologías importantes,
que refuercen las estrategias competitivas generales de la empresa.
7.- Reforzar las estrategias tecnológicas de las unidades de negocios a nivel corporación.
Selección de competidores
Los competidores son considerados por la mayoría de las empresas como una amenaza.
La atención se centra en cómo una empresa puede lograr una participación contra ellos y
cómo su entrada puede ser evitada por principio, los competidores, siguen esta línea de
pensamiento, son el enemigo y deben ser eliminados. Más participación en el mercado
normalmente se ve mejor que menor, un punto de vista reforzado por los adherente de la
curvas de experiencias. Aunque los competidores pueden ser en realidad amenaza, los
competidores correctos pueden reforzar en lugar de debilitar la posición competitiva de la
empresa en muchos sectores industriales.
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I
Los buenos competidores pueden servir a una variedad de propósitos estratégicos que
aumentan las ventajas competitivas sostenible de una empresa y mejora la estructura de
sus sectores industriales. De acuerdo con eso, es con frecuencia deseable para una
empresa tener uno o más buenos competidores, y aún deliberadamente olvidar la
participación en el mercado en lugar de tratar de aumentarla. Más participación en el
mercado puede con frecuencia ser peor que menos. Al mismo tiempo, una empresa debe
concentrar sus esfuerzos en atacar a los malos competidores mientras mantiene una
posición relativa frente a los buenos. Estos principios se aplican a los líderes de mercado y
a los seguidores por igual.

Los beneficios estratégicos de los competidores
o Absorber las fluctuaciones de demanda.
o Aumentar la capacidad de diferenciar
o Servir segmentos no atractivos
o Bajar el riesgo antimonopolio
o Aumentar la motivación
o Aumentar la demanda de los sector industrial
o Proporcionar una segunda o tercera fuente
o Reforzar los elementos deseables en la estructura del sector industrial
o Compartir los costos de desarrollo de mercado
o Reducir los riesgos de comprador
o Ayuda a estandarizar o legalizar una tecnología
o Promover la imagen del sector industrial
o Aumentar la probabilidad e intensidad de represalias
o Simbolizar la dificultad de una entrada exitosa
o Bloquear las avenidas de entradas lógicas
o Atiborrar los canales de distribución (marca a los distribuidores)

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I
Segmentación del sector industrial y ventaja competitiva
Los sectores industriales no son homogéneos. Los segmentos industriales tienen una
estructura de la misma manera que los sectores industriales, y las cinco fuerzas
competitivas de porter, difiere con frecuencia de una parte del sector industrial a otras.
Los segmentos también implican con frecuencia cadenas de valor del comprador
diferentes y/o la cadena de valor que la empresa requiere para servirlas bien. Así, los
segmentos de un sector industrial difieren ampliamente con frecuencia en su atractivo
estructural y en los requisitos para la ventaja competitiva en ellos.

Las cuestiones cruciales estratégicas que enfrenta la empresa son:
o Donde competir en un sector industrial
o En qué segmento las estrategias de foco serán sostenibles debido a que se puedan
construir barreras entre los segmentos.
Segmentación del sector industrial y estrategia competitiva
Los segmentos del sector industrial difieren en su atractivo y en la fuente de ventaja

competitiva al competir en ellos. Las cuestiones estratégicas claves que surgen en la
segmentación son:
o ¿Dónde en una industria debe competir una empresa (panorama de segmento)?
o ¿Cómo la estrategia debe reflejar esta segmentación?
El proceso de segmentación en el sector industrial
Los pasos requeridos en la segmentación del sector industrial son:
Ø
Identificar las variedades de productos, tipo de compradores,
Ø
Canales y áreas geográficas en el sector industrial que tengan implicaciones en
cuanto a estructura y ventajas competitivas
Ø
Reducir el número de variables de segmentación al aplicar la prueba de
significancia.
Ø
Reducir el número de variables de segmentación más a través de unir las variables
correlacionadas.
Ø
Graficar matrices de segmentación de dos dimensiones en pares de variables y
eliminar las variables correlacionadas y los segmentos nulos.
Ø
Combinar estas matrices de segmentación en una o dos matrices generales de
segmentación del sector industrial.
Ø
Probar las matrices colocando compartidores en ellas.
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I
SUSTITUCIÓN
Todas las industrias se enfrentan a la amenaza de la sustitución. La sustitución es el
proceso por el cual un producto o servicio suplanta a otro en el desempeño de una función,
en particular, o funciones para un comprador. El análisis de la sustitución se aplica
igualmente a productos o procesos, debido a que los mismos principios gobiernan la
elección de un comprador para hacer algo de una manera nueva en cualquier lugar en su
cadena de valor. La sustitución es una de las cinco fuerzas competitivas que determinan
las utilidades de un sector industrial.

Cambios en la amenaza de sustitución
Los cambios en la amenaza de sustitución ocurren en cinco áreas ampliamente definidas

que siguen directamente en la economía de sustitución:
o Cambios en el precio relativo
o Cambios en el valor relativo
o Cambios en la percepción del comprador sobre el valor
o Cambios en el costo de intercambio
o Cambios en la propensión a sustituir

Sustitución y estrategia competitiva
Las economías de la sustitución llevan a una variedad de implicaciones estratégicas para

las empresas que traten de promover la sustitución, así como para las empresas que traten
de defenderse. La defensa contra la sustitución es, en general, el reverso de las
estrategias ofensivas que promueven la sustitución.
Promover la sustitución
1. Enfocarse a los que cambian pronto
2. Mejorar de las empresas en áreas con los mayores impactos en el valor del precio
relativo.
3. Reducir o subsidiar los costos de intercambio
4. Invertir en señalamiento
5. Usar integración hacia adelante sesgada
6. Asegurar múltiples fuentes y capacidad adecuada

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I
7. Promover mejorías en productos complementarios o infraestructura
8. Preciar para balancear el capturar el valor del precio relativo contra la creación de
barreras
9. Concebir nuevas funciones para ampliar el mercado del sustituto
10. Cosechar si la posición competitiva en el sustituto no es sostenible

Defensa contra sustitutos
1. Encontrar nuevos usos que no estén afectados por el sustitutos
2. Redefinir la competencia lejos de la fortaleza del sustituto
3. Catalogar a proveedores para ayudar en la defensa
4. Redirigir la estrategia hacia segmentos menos vulnerables a ser sustituidos
5. Cosechar en lugar de defender
6. Entrar en el sector industrial de sustitución
SISTEMAS ESTRATÉGICOS FLEXIBLES
En las últimas décadas con los continuos avances en tecnología y procesos se ha

producido un fenómeno de obsolescencia de todo, maquinas, procesos, información,
platas de producción, etc. Con esto en mente, los administradores han tenido que hacer
uso de toda su capacidad de creatividad y adaptabilidad para afrontar estos cambios.
Para ese fin, se han hecho ayudar de distintos sistemas de estructuración de procesos o,
en los casos más frecuentes, desarrollar modelos propios basados en algunos ya
existentes.
Control con corrección anticipante
La demora en el proceso de control administrativo, muestra que éste, para ser eficaz, debe
dirigirse hacia el futuro. Ilustra el problema de sólo utilizar retroalimentación proveniente de
los resultados de un sistema y medir éstos como una forma de control. Muestra la
deficiencia de la información histórica como la que se recibe de los informes contables.
Lo que necesitan los administradores para el control eficaz es un sistema que les diga, a
tiempo para llevar a cabo la acción correctiva, qué problemas ocurrirán si no hacen algo en
relación con ellos en ese mismo momento. La retroalimentación proveniente de los
resultados de un sistema no es lo suficientemente buena para el control.

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I
En la práctica se descuida mucho el control encaminado hacia el futuro, principalmente
debido a que los administradores dependen mucho de la contabilidad y los datos
estadísticos para fines de control.
Técnicas de control dirigido hacia el futuro: una técnica es el uso cuidadoso y repetido de
pronósticos basados en la última información disponible: al comparar lo que se espera con
las proyecciones, se pueden modificar los programas para que éstas sean más
prometedoras.

En igual forma, la mayor parte de las empresas realizan control dirigido hacia el futuro
cuando los administradores preparan con cuidado la disponibilidad de efectivo para hacer
frente a sus necesidades.
Una de las mejores técnicas es la planeación de redes, de la cual el pert es un ejemplo.

Esta técnica de planeación y control permite a los administradores anticipar que tendrán
problemas en áreas como los costos o las entregas a tiempo, a menos que lleven a cabo
acciones de inmediato.
Los sistemas de corrección anticipante versus los de retroalimentación:
Los sistemas de retroalimentación miden los resultados de un proceso y los incorporan al

sistema, o dan entrada al propio sistema a acciones correctivas para obtener los
resultados deseados. Para la mayor parte de los problemas administrativos, debido a las
demoras en el proceso de corrección, esto no es satisfactorio.
Requisitos para el control con corrección anticipante:
o Hacer un análisis profundo y cuidadoso del sistema de planeación y control.
o Desarrollar un modelo del sistema.
o Mantener actualizado el modelo.
o Recopilar periódicamente información sobre las variables de entrada e incorporarlas al

sistema.
o Evaluar periódicamente las variaciones de la información de entrada real con la

planeada y evaluar la repercusión sobre el resultado final esperado.
o Llevar a cabo acciones.

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I
EL "TELEWORK”
Ventajas:
Para los empresarios
o Reducción de los gastos generales fijos, locales, teléfonos, pluses de desplazamiento

y comidas, etcétera.

o Facilidad de acceso a nuevas fuentes de trabajo cualificado, sin costes adicionales, y a
unos recursos humanos competentes.
o Posibilidad de realizar, con un gasto escaso, proyectos con otras empresas o

profesionales distantes geográficamente.
Para los trabajadores
o Menor gasto en vivienda, desplazamientos y otros conceptos.
o Mayor disponibilidad de su tiempo y atención a su familia.
o Mejora notable de su calidad de vida.
Para la sociedad
o Reducción a medio-largo plazo de las tasas de paro, ya que abre camino para la puesta
en marcha de nuevas iniciativas, y por tanto, para la creación de más puestos de
trabajo.
o Descongestión del tráfico en el centro de las grandes ciudades.
o Disminución del deterioro ecológico y del consumo energético.
Telecomunicaciones
El responsable de los programas de investigación sobre las telecomunicaciones

europeas, peter johnston, asegura que este término "abarca una amplia gama de nuevas
formas de trabajar, utilizando las telecomunicaciones, que incluyen, una nueva división del
tiempo de trabajo entre una oficina cercana al hogar del trabajador (propia de la empresa o
de una tercera persona física o jurídica),en el centro urbano o en su misma casa; una
manera de compartir el tiempo entre el hogar, la sede de la empresa y las instalaciones de
los clientes, así como la colaboración de grupos geográficamente dispersos, de una
misma organización o de diferentes, que desarrollan un proyecto común".

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I
Las ventajas de este sistema, son numerosas tanto para las compañías como para sus
plantillas, y también para la sociedad en general, puesto que abre perspectivas para la
puesta en marcha de nuevas iniciativas y, por tanto, para la creación de puestos de trabajo.
Los empresarios las notan en la reducción de los gastos generales fijos -locales, teléfonos,
pluses de desplazamiento y comidas, etc.-, y en la posibilidad de acceder, sin costes
sociales, a nuevas fuentes de trabajo cualificado y a unos recursos humanos competentes.
Para los trabajadores, un menor gasto de vivienda, desplazamientos y otros conceptos,
una mayor disposición de su tiempo y una mejora de su calidad de vida.

Además, conforme la tecnología vaya avanzando aún más, se irá convirtiendo en habitual
lo que los estadounidenses llaman outsorcing, es decir, prescindir dentro de la empresa de
todos aquellos departamentos que no están relacionados directamente con su objeto
específico, por lo que tendrán que contratar esos trabajos (contabilidad, relaciones
públicas, control del presupuesto, etc.) a pequeñas empresas especializadas en ello, por
lo que se abre una importante vía de creación de empleo.
LA CALIDAD TOTAL
La calidad total, constituye un nuevo sistema de gestión empresarial, en la medidad que

sus conceptos modifican radicalmente los elementos característicos del sistema
tradicionalmente utilizado en los países de occidente. Entre ellos se cuentan:
o Los valores y las prioridades que orientan la gestión de la empresa.
o Los planteamientos lógicos que prevalecen en la gestión de la actividad empresarial.
o Las características de los principales procesos de gestión y decisión.
o Las técnicas y metodologías aplicadas.
o El clima entendido como el conjunto de las percepciones que las personas tienen sobre
relaciones, política de personal, ambiente, etc.
El nuevo enfoque de calidad requiere una renovación total de la mentalidad de las

personas y por tanto una nueva cultura empresarial; ya que entre otros aspectos se tiene
que poner en práctica una gestión participativa y una revaporización del personal no
aplicada en los modos de administración tradicional.
Dentro del mejoramiento de una empresa se distinguen dos grandes modalidades: el

mejoramiento continuo y la innovación o mejora radical.

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I
a) Mejoramiento continúo
Son aportaciones incrementales que se logran con la participación de todo el personal,

motivado por un reto de superación permanente, conocido con el nombre japonés de
kaizen.
b) Innovación o mejora radical

Se refiere a aportaciones radicales o cambios grandes realizados esporádicamente por
especialistas en los respectivos temas. Un ejemplo, de esta modalidad es llamada
"reingeniería de procesos"
La mejora radical, compete a la alta dirección y se consigue con cambios importantes e

innovaciones tecnológicas que conllevan grandes inversiones, mientras que la mejora
incremental, kaizen, es un proceso de renovación continua realizado a través de pequeños
pasos que sirven para perfeccionar los estandares existentes, estando a cargo de todos
los niveles de la empresa.
ORGANIZACIÓN MATRICIAL O POR PROYECTO O PRODUCTO
La esencia de este tipo de organización es la combinación de patrones funcionales y de

proyectos o de productos de la departamentalización en la misma estructura
organizacional.
Esta clase de organización se encuentra con frecuencia en la construcción, en la industria

aeroespacial, en mercadotecnia, en empresas de consultoría administrativa o en la
instalación de sistemas de procesamiento electrónico de datos.
La organización por proyectos pura no es factible por:
1. Quizá el proyecto no pueda utilizar cierto personal especializado en tiempo

completo, puede ser que sólo lo necesite ocasionalmente, o sólo usar medio tiempo de
un costoso laboratorio ambiental o de un taller de prototipos.
2. Quizá el proyecto tenga una duración relativamente corta, y los profesionales

altamente capacitados, pueden no tolerar la inseguridad que implican los frecuentes
cambios en la organización.
3. Los profesionales altamente capacitados por lo general prefieren estar aliados

organizacionalmente con su grupo profesional. se sienten más a gusto en el
departamento funcional; piensan que su reputación y progreso profesional pueden
mejorar cuando pertenecen a un determinado tipo de grupo que cuando se les identifica
con un proyecto.

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I
Una de las razones que justifica la existencia de una organización matricial en la
administración de productos comerciales o industriales es que por ejemplo, en una
compañía fabricante de jabones y detergentes la alta dirección quizá quiera asignar
responsabilidades individuales por las utilidades de un producto o una marca determinada.
Si la tecnología y la economía determinan que la compañía, como en el caso de una
empresa con múltiples líneas de jabones y detergentes, apenas pueda tener instalaciones
de fabricación por separado o equipos de ventas para cada producto, la forma de obtener
un grado de responsabilidad por las utilidades es asignar a un gerente de producto la
responsabilidad por las utilidades de una marca o producto determinados.

En otros casos su trabajo quizá sea de convencimiento, utilizando sus conocimientos y
persuasión personal para obtener resultados
Otra variación consiste en trazar una matriz, que muestra a ciertos administradores a
cargo de departamentos funcionales y a otros a cargo de proyectos o productos. Por lo
general, la intención de esta matriz es representar un caso puro de mando dual.
1. Hay una situación de conflicto entre los gerentes funcionales y de proyecto, ya que
ambos compiten por recursos limitados. además, los miembros del equipo del proyecto
quizá se enfrenten a una ambigüedad de papeles organizacionales.
2. El conflicto, la ambigüedad de papeles y la sobrecarga pueden provocar estrés a los

gerentes funcionales y de proyectos así como a los miembros del equipo.
3. Suelen ser fuentes de problemas el desequilibrio de autoridad y poder, así como la

influencia horizontal y vertical de los gerentes de proyecto y funcionales.
4. Debido a los conflictos potenciales, los gerentes querrán protegerse contra

cualquier acusación poniendo todo por escrito, lo cual aumenta los costos de
administración.
Requiere de muchas reuniones que consumen tiempo:
1. Definir los objetivos del proyecto o de la tarea.
2. Clarificar los roles, la autoridad y las responsabilidades de los administradores y

miembros del equipo.
3. Asegurar que la influencia se base en los conocimientos y la información, más que

en el rango.
4. Equilibrar el poder de los gerentes funcionales y de proyectos.
5. Seleccionar para el proyecto un administrador experimentado con grandes dotes de

liderazgo.
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I
6. Emprender el desarrollo de la organización y del equipo.
7. Poner en práctica controles apropiados de costos, tiempo y calidad que indiquen

variaciones en los estándares.
8. Recompensar en forma justa a los gerentes del proyecto y miembros del equipo:
BENCHMARKING

Surge a principios de los 80 pero fue hasta inicios de los 90 cuando se convirtió en un
medio aceptado para mejorar el desempeño de la compañía.
En 1985 casi no había actividad de benchmarking entre las compañías citadas por fortune
500; hacia 1990 la mitad de las empresas citadas por esa misma publicación estaban
utilizando esta técnica.
La causa única más probable para el lento incremento en utilización del benchmarking es
la errónea comprensión del concepto.
benchmarking no es:
Ø
Copiar ilegal
Ø
Inmoral espionaje industrial
Ø
No ético
El benchmarking involucra a dos organizaciones que previamente han acordado compartir

información acerca de sus procesos u operaciones. Ambas anticipan algún beneficio de
compartir información.
Cualquier organización está en libertad de retener información que considere privada. Las
dos compañías no tienen que ser competidoras necesariamente.
Benchmarking es el proceso de comparar y medir las operaciones de una organización o
sus procesos internos contra los de un representante del mejor en su clase, tomado del
interior o exterior de la industria.
OUTSOURCING
Significa “fuente externa” o “externalización”, que no es otra cosa, que una búsqueda de la
subcontratación de un tercero, en el cual delegar o trasferir una función o actividad que
tradicionalmente se ha realizado al interior de la empresa, es decir, la entrega a un
especialista de la ejecución de un proceso o servicio, que no éta dentro del “core business”
o corazon de su negocio.

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I
El outsourcing es un nuevo estilo de gestión, una nueva forma de administrar, en el que se
decide mantener aquellas funciones esesnciales apra el negocio y el resto externalixarlas,
decisión que pasa por hacer un análisis estratégico muy acabado, ya que no es simple
determinar qué función dentro de la empresa es esencial.
El principal aspecto que lleva a una empresa a pensar en el outsoursing es la

competitividad, y dentro de ella es posible distinguir dos variables: cliente que buscan
reducir el costo de sus gestiones y se sienten atraídos por la posibilidad de aprovechar las
economías de escala del outsourcer, y clientes que buscan un socio especialista que
facilite el acceso a nuevas tecnologías y proporcione mejores aplicaciones que anden al

negocio fundamental a ser más competitivo.
Así, los motivadores que llevan a una empresa a establecer una relación de outsourcing
son estratégicos, y pueden resumirse en:
Eliminar distractores para concentrarse en el negocio, facilitar el acceso a tecnologías de

punta, bajar los costos o bien poder predecirlos y asociarlos a las variables del negocio.
Un cuarto motivador que aparece con cierta frecuencia es la frustración, cuando la
organización no ha sido capaz de logara internamente niveles se servicios adecuados
para un determinado proceso.
Beneficios y riesgos asociados al outsourcing
A continuación, se darán a conocer las características de utilizar una esternalización

dentro de una organización.
Ventajas
o Aprovechar la capacidad gerencial disponible en las actividades propias del negocio y

que son las que generan ventajas competitivas.
o Permite reducir los costos al aprovechar economías de escala de terceros que
producen a volúmenes superiores a los de la organización interna.
o Acceso a tecnologías de vanguardia a través de alianzas generadas por la curva de
experiencia con anticipación.
o Liberación de recursos de inversión para destinarlos al giro propio y/o mejorar la razón
de endeudamiento.
o Flexibilidad y racionalización en la asignación de recursos humanos y financieros.
o Costos conocidos, que incluyen costos ocultos y gerenciales, usualmente dicilices de
evaluar en la realización interna del proceso.
o Permite transformar costos fijos en costos variables.
o Recomposición de la estructura de riesgo de la empresa.
o libera tiempo a la gerencia, reduciendo la complejidad de la administración, con
flexibilidad y agilidad en la gestión.
o Resultado se hacen más tabulaciones y evaluables.
o mejoras en la calidad del servicio o del producto.

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I
o Adquisición de “know-how” específicos disponibles en terceros por el personal interno.
o Incentiva la competencia al interior de la empresa, ya que el personal pasa a ser más
competitivo en el desarrollo de sus tareas al haber una mayor especialización de sus
funciones.
Riesgos
o Equivocar la selección del proveedor externo.

o Externalizar ventajas competitivas de largo plazo.

o Inexperiencia del tercero, debiendo la empresa asumir los costos de recorrer la curva
de experiencia junto con éste.
o Internalizar riesgos del tercero sin obtener beneficios
o Externalizar con proveedores con culturas organizacionales incompatibles con la
empresa, es decir, choque de culturas organizacionales.
o Altos costos y/o complejidad excesiva en la renovación del contrato.
o Altos costos de inspección del contrato.
o Altos costos de información que son necesarios para coordinar el proceso
externalizado.
o Fracaso económico o financiero del tercero.
o Comportamiento oportunista del tercero.
o Renegociaciones frecuentes y no previstas en el contrato ocasionadas por ignorar el
impacto en los precios o en los plazos por efecto de variables no controlables por la
organización y/o terceros.
o Discrepancia entre los incentivos del usuario y el proveedor
o Asimetría de información entre el usuario y le proveedor.
o Conflictos sindicales en relación al destino de los trabajadores que se desempeñan
en los procesos, actividades o tareas que se externalizan
“ATILAÍSMOS”: PENSAMIENTOS SELECTOS DE ATILA, EL HUNO
Nota: Esta lectura se seleccionó de un ingenioso libro titulado Leadership Secrets

of Attila the Hun y contiene una serie de proverbios y “verdades” sobre las características y
el comportamiento de los lideres, así como consejos de sentido común sobre qué hacer y
qué no hacer en la dirección de Empresas y administración del recurso humano,
adaptando sus enseñanzas a la Dirección de Empresas y sus alcances estratégicos.

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100
I
ADVERTENCIAS Y CONSEJOS
o Los informes escritos son útiles sólo si el Jefe los lee.

o Un Gerente cuyos Jefes siempre están de acuerdo con él, obtiene consejos
mediocres.
o Un Jefe inteligente nunca despide al subordinado que le lleva malas noticias;
desvincula al que no se las lleva.

o Un Jefe que hace las preguntas equivocadas siempre escucha respuestas
equivocadas.
o Un Jefe inteligente nunca hace una pregunta cuya respuesta no quiere escuchar.
CARÁCTER
o La grandeza de un Jefe se mide por los sacrificios que desea realizar por el bien de la
Organización.
o Un Jefe siempre debe mantener por encima de la mezquindad y lograr que sus
subordinados hagan lo mismo.
o Un Jefe no puede ganar si pierde la seguridad en sí mismo. Debe tener confianza en
sí mismo y autoestima y, aunque no gane, sabrá que realizó su mejor esfuerzo.
o Un Jefe no tiene que ser brillante para tener éxito; debe tener una sed insaciable de
victoria, una creencia absoluta en su causa y un valor invencible que le permita resistir
a todos los que pudieran desanimarlo.
o Las Jefaturas egocéntricas y engreídas en raras ocasiones son grandes líderes, pues
en realidad son grandes idólatras de si mismos.
o Los grandes Jefes nunca se toman demasiado en serio.
o Un Jefe inteligente se adapta, no se compromete.
o El Jefe que bebe con sus Subordinados se convierte en uno de ellos y ya nunca más
es su Jefe.
o Los Jefes débiles se rodean de Subordinados débiles.
o Los Jefes fuertes se rodean de subordinados fuertes.
o Cuando un Jefe logra éxitos importantes, se intensifica la envidia que otros sienten
por sus logros.

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101
I
VALOR
o Los subordinados deben aprender desde el principio que trabajar con empeño es una
experiencia que influye en ellos todos los días de su vida.
o Los subordinados que logran el éxito aprenden a luchar contra la adversidad y a
superar sus errores.
o Un subordinado puede lograr cualquier cosa por la cual desee pagar el precio. La

competencia disminuye en los niveles más elevados.
TOMA DE DECISIONES
o Cada decisión incluye algún riesgo.

o El tiempo no siempre mejora una situación para un Gerente o sus subordinados.
o Los grandes errores son inevitables cuando se permite que los subordinados poco
calificados tomen decisiones y establezcan juicios.
o Las decisiones rápidas no son siempre las mejores decisiones. Por otro lado, las
decisiones lentas no son siempre las mejores decisiones.
o Los Jefes nunca deben apresurar las confrontaciones.
o La confianza de un Jefe en sus decisiones garantiza que sus subordinados
conserven una imagen adecuada de él.
o Algo desafortunado ocurre cuando las decisiones finales son tomadas por Jefes
que se encuentran muy lejos de la realidad, donde sólo pueden adivinar las
condiciones y las posibilidades conocidas únicamente por los Jefes que se
encuentran en el día a día del mercado.
o Los Jefes deben alejar a sus subordinados de las confrontaciones cuando
consideren que el alcance de las metas no será dulce.
o La capacidad para tomar decisiones difíciles distingue a los Jefes de los
subordinados.
DELEGACIÓN DE AUTORIDAD
o Las Jefaturas nunca colocan a sus subordinados en situaciones en que sus puntos
débiles prevalezcan sobre los fuertes.
o Los subordinados que tienen éxito normalmente logran lo que su Jefatura espera de
ellos.
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102
I
o Un Jefe inteligente nunca espera que sus subordinados actúen más allá de su
conocimiento y capacidad.
o Un Jefe inteligente siempre asigna misiones difíciles a los subordinados que son
capaces de realizarlas.
o La abdicación no es delegación, sino un signo de debilidad. La delegación es un
signo de fuerza.

DESARROLLO DE JEFATURAS
o Las grandes Jefaturas siempre tienen grandes debilidades. La obligación de un

Gerente es hacer que prevalezcan los puntos fuertes de los Jefes.
o Los subordinados aprenden menos del éxito que del fracaso.
o Los subordinados aprenden más rápidamente cuando se enfrentan con la
adversidad.
o Un buen Jefe toma riesgos delegando autoridad en un subordinado inexperto para
fortalecer sus habilidades de liderazgo.
o La experiencia de los subordinados debe organizarse para que su voluntad se
fortalezca y profundice, a fin de que desarrollen el carácter que necesitarán cuando
sean nombrados Jefes.
o Los subordinados están mejor preparados para convertirse en Jefes cuando les
proporcionan los retos apropiados por medio de niveles crecientes de
responsabilidad.
o Si fuera fácil ser Jefe, todos podrían serlo.
o Sin un reto, el potencial de un subordinado nunca se desarrolla.
o La presión adecuada es esencial para desarrollar Jefaturas.
DIPLOMACIA Y POLÍTICA
o Durante una campaña, un Jefe siempre debe vigilar la retaguardia.

o La esencia del éxito de las Jefaturas se basa en la respuesta a las preguntas
dónde y cuándo.
o Las Jefaturas deben participar sólo en acciones que puedan ganar.
o Las Jefaturas pueden participar en una campaña como resultado de un fracaso
de una estrategia; sin embargo, la campaña puede ser necesaria para que
comience la reformulación.
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103
I
o Para los Jefes, la presión es un estado natural.
o Los Jefes nunca alcanzan con malas prácticas empresariales lo que puede
lograrse por medio de la aplicación.
o Los Jefes deben recordar que la hospitalidad, la calidez y la cortesía pueden
cautivar incluso al subordinado más fuerte.
o Los Jefes con frecuencia son traicionados por aquellos en quienes más confían.

METAS
o Las metas superficiales conducen a resultados superficiales.

o Como Organización, los subordinados lograrían más si se comportaran de manera
que los objetivos de la empresa fueran tan importantes como sus metas personales.
o Un aspecto crucial para el éxito de un subordinado es la comprensión clara de lo
que el Gerente desea.
o Las metas de un subordinado siempre deben estar a la altura de su tenacidad.
o Un subordinado sin un propósito nunca sabrá en que momento lo logró.
o La conformidad de un subordinado no siempre da como resultado el desempeño
deseado.
o Los Jefes siempre deben tener grandes aspiraciones y buscar la perfección, en vez
de seguir el camino seguro de la mediocridad.
LÍDERES Y LIDERAZGO
o Los Gerentes siempre deben designar a sus mejores subordinados como Jefes, sin
importar cuán necesarios sean en su puesto actual.
o Los Gerentes nunca deben nombrar Jefaturas simuladas. Deben poner a cargo al
Jefe más capacitado, otorgarle responsabilidad y autoridad, y entonces mantenerlo
como responsable.
o Un Jefe inteligente nunca depende de la suerte, sino que siempre confía su futuro al
trabajo duro, a la resistencia, a la tenacidad y a una actitud positiva.
o Un Jefe inteligente sabe que es responsable del bienestar de sus equipos de trabajo
y actúa de acuerdo con esa responsabilidad.
o Ser líder de sus subordinados suele ser un trabajo solitario.
o Una vez que se comprometen a actuar, los Jefes deben presionar para lograr el
éxito y no para empatar sin comprometerse.
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I
o La toma de riesgos compartida fortalecerá las relaciones entre un Jefe y un
subordinado.
o Los Jefes fuertes estimulan e inspiran el desempeño de sus subordinados.
o Los mejores Jefes desarrollan la habilidad de hacer las preguntas correctas en el
momento adecuado.
o Un Jefe nunca puede estar a cargo si siempre esta en el escritorio.

PERCEPCIONES Y PUBLICIDAD
o En momentos difíciles, la Empresa siempre llamará al Jefe más eficiente para

dirigir.
o Un Jefe que se toma demasiado en serio ha perdido su perspectiva.
o La percepción de un Jefe es la realidad para él.
o Los subordinados que parecen estar ocupados no siempre están trabajando.
o Es mejor que los amigos y enemigos de un Jefe hablen bien de él; sin embargo, es
mejor que hablen mal a que lo ignoren. Cuando no se puede decir nada de un Jefe,
posiblemente es porque nunca ha realizado nada en forma correcta.
o Al contrario de lo que piensa la mayoría de los Gerentes, un Jefe no es recordado
por lo que hizo en el pasado, sino por que la mayoría de los subordinados piensan
que realizó.
LOGRO PERSONAL
o Da más prestigio ser un Jefe con éxito que un Gerente fracasado.

o Las personas tienen la fortaleza para resistir los infortunios que causan a otros.
o Si todos los subordinados fueran ciegos, un subordinado tuerto sería el Gerente.
o Los grandes Jefes aceptan fracasar en algunos aspectos para sobresalir en
situaciones más importantes.
o Cada subordinado es responsable de transformar en éxitos las circunstancias y
experiencias de su vida. Ningún subordinado, y con certeza ningún persona, puede
hacer por otro lo que éste se niega a hacer por sí mismo.

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I
PROBLEMAS Y SOLUCIONES
o Los Jefes deben aprender a concentrarse en las oportunidades más que en los
problemas.
o Algunos subordinados tienen soluciones para las cuales no existen problemas.

RECOMPENSA Y CASTIGO
o Si un Jefe incompetente es removido de su puesto, nunca debe designarse a su

subordinado que ocupa el rango inmediato, ya que cuando un Jefe fracasa también
fracasan sus líderes de menor jerarquía.
o Si un Jefe dice a un subordinado que está realizando un buen trabajo cuando no es
verdad, éste no lo escuchará más y, peor que eso, no creerá en sus elogios cuando
estén justificados.
TOLERANCIA
o Todo funcionario es valioso, incluso si solo sirve como un mal ejemplo.

o El error al designar a un Jefe incompetente es colocarlo en una posición de
autoridad sobre otros subordinados.
o Para experimentar la fuerza de las Jefaturas debemos tolerar algunas de sus
debilidades.
o Se batalla más con los subordinados mediocres, pero leales, que con los
subordinados competentes, pero desleales.
CAPACITACIÓN
o La capacitación adecuada de los subordinados es esencial para las campañas y no

puede ser ignorada por los Jefaturas en tiempos normales.
o Las habilidades que pueden enseñarse son para los subordinados en desarrollo;
Las habilidades que pueden aprenderse están reservadas para las Jefaturas.
o La consecuencia de no capacitar adecuadamente a los subordinados es no lograr lo
que se espera de ellos.

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BIBLIOGRAFÍA
v
Jarillo, 1998, Dirección Estratégica, McGraw Hill.
v
Certo S.C., Peter J.P., 1997, Dirección Estratégica, Irwin Madrid.
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Jarillo, 1999, Estrategia Internacional; McGraw Hill
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Bateman, Thomas S., 1999, Administración: una ventaja competitiva.
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Porter, 1987, Ventaja Competitiva, CECSA México.
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Porter, 2002, Estrategia Competitiva, CECSA México.
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Thompson – Strickland, 13ª edición 2004. Administración Estratégica
Mc Graw Hill
v
Leadership Secrets of Attila The Hun
v
Thompson – Strickland. 1997, Dirección y Administración Estratégicas
Mc Graw Hill

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