Scribd Logo
Cargar

¡Te damos la bienvenida a Scribd!

  • Implementación Estrategica Cap 9 Wheelen 2007

    Cargado por

    vdiazlop
    29 vistas20 páginas
    cap 9

    Título original

    Implementación estrategica Cap 9 Wheelen 2007

    Derechos de autor

    © © All Rights Reserved

    Formatos disponibles

    PDF o lea en línea desde Scribd

    ¿Le pareció útil este documento?

    ¿Este contenido es inapropiado?

    Denunciar este documento
    cap 9

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Descargue como PDF o lea en línea desde Scribd
    Marcar por contenido inapropiado
    29 vistas20 páginas

    Implementación Estrategica Cap 9 Wheelen 2007

    Cargado por

    vdiazlop
    cap 9

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Descargue como PDF o lea en línea desde Scribd
    Marcar por contenido inapropiado
    de 20
    PARTE CUATRO Implementacién de la estrategia y control CAPITULO 9 Implementacion de la estrategia: organizacion para la acci6n a4 PARTE CUATRO Implementacion de la estrategia y control Objetivos de aprendizaje Después de leer este capitulo, usted seré capas de: Desarrllar programas, presupuestos y procedimientos para implementar el cambio estratégico Entender la importancia de lograr sinergia durante la implementacién estratégica ‘Enumerar las etapas de desarrollo corporatvo y la estructura que caracteriza a cada etapa Idemtficar los obstéculos al cambio de una etapa a otra ‘Construr estructuras de matriz y de red para apoyar estrategias organizacionales flexiblesy giles Decidir si programas como la reingenierfa, Six Sigma y el redisefio de puestos son métodos adecua- dos para implementar la estrategia y cusndo son convenientes ‘= Comprender el problema de la centraizacién frente a la descentralizacin en las coxporaciones mul- tinacionales JOHNSON & JOHNSON £5 UNA DE IAS EMPRESAS MAS EXITOSAS DEL. MUNDO EN EL CUIDADO DE 1A sauup. Fundada en 1886, estéinegrada por 204 diferentes unidades de negocio organizadas en tes ‘grupos: medicaments, dispositivos meédicos y de diagndstco, y productos de consumo, Aunque la ma yor de las personas conoce a J&I por sus Band-Aid y talco para bebé, sus competidores la conocen ‘como un rival feroz que combina la destreza cientfica con la inteligencia de marketing. fn forma re- ‘ular, esarrolla o adguire productos innovadores y después los vende de manera mas agresiva que la mayéria de las empresas. Aunque los hospitales podefan preferir comprar equipo quirirgico a una em- presay material de sutura a otra, es mas probable que adquieran ambos en J&I porque éstaofrece pre- ios favorables a nosocomios que adquieren el paquete completo. La reputacién de Johnson & Johnson ‘como una empresa ética le facilita convencer a médicos y consumidores de que pruchen sus productos. El éxito de J4 se basa en su estructura y cultura Gnicas. JJ esté estructurada como una empresa divisional y su autoridad esté muy descentalizada. Cada una de sus unidades opera como una empee- sa independiente. Por ejemplo, cada unidadestablece su propia estrategia de negocios y tiene sus pro- pios departamentos de finanzas y administracién de recursos humanos (ARH). Aungue esta duplica- in de funciones provoca altos costos generals, la autonomia etimula una acitud emprendedora que mantione a toda la empresa intensamente compettiva. No obstante, en 2003, el crecimiento de la em presa comenzé a estabilizarse. Las ventas de medicamentos comenzaron a disminuir y babia menos ‘andidatos viables para una adquisicién, Su diector general, William Weldon, y su equipo de ejecut- ‘0s de alto nivel devidieron que el crecimiento adicional se debe generar en el interior de la empresa, a partir del logro de sinergia entre las diversas unidades de 1&J. Como director de la operacién de medi- ‘camentos, Weldon habia tabajado anteriormente para lograr que los cecutivos de IyD colaboraran con los drectores de ventas y marketing en un nuevo comité con el propésto de decidir qué proyectos im- pulsar y cudles eliminar La colaboracicn interfuncional con el grupo de medicamentos funcioné tan bien que Weldon creé nuevos sistemas para estimular una mejor comunicacién y una colaboracién mas frecuente entre las di- versas unidades de la empresa. Un resultado de esta cooperacién fue el stent farmacolégico de 18, ‘Cypher. La empresa formé equipos integrados por personal de difereates unidades de los grupos de medicamentos y dispositivos méicos para que colaboraran en la fabricacién de este nuevo tipo de en-

    También podría gustarte