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& CAPITULO 10
Implementacion de la
estrategia: dotacion de
personal y direccion
Aewoalienaioagrvdane hacer earezcones sgin sequen CAPITULO DIEZ Implementacién de la estrategia: dotacion de personal y direccion 239
Objetivos de aprendizaje
Después de leer este capitulo, usted seré capaz. de:
1 Eniender fa relacin entre la estrategiay las decisiones de dotacién de personal
= Seleccionar al administrador adecuado para la estrategia
= Saber e6mo implementar un programa eficaz de reduccién de personal
‘= Analizar aspectos importantes dela dotaciGn de personaly la direccién eficaz de la expansisninter-
nacional
1» Evaluary dirigir el encaje de la cultura comporativa con una nucva estrategia
= Decide si programas como MBO (por sus siglas en inglés, Management By Objectives; administa-
cid por objetivos) y TQM (por sus sighs en inglés, Total Quality Management; Administracién de
la calidad total) son métodos adecuados para la implementaciOn de la estrategia y cudindo son con-
venientes,
= Formular planes de accin
HA Escucuspo De EwTenpnise RENT-1-Can? No LA ENCONTRARA EN EL BEROPUERTO CON LAS
‘operaciones de Hertz, Avis o National Car Rental. Sin embargo, Enterprise posee mas automéviles ¥
‘opera en mis sitios que Hertz 0 Avis. Es Ia arrendadora més grande de automéviles de Norteamérica,
Al pasar por alto el mercado altamente competitive de los aeropuertos, Enterprise ha elegido una estra-
tegia competitiva de diferenciaciGn, pues offece sus servicios a personas que necesitan un automévil
disponible. En vez de colocar muchos automéviles en algunos sitios de precio alto en aeropuertos, En-
terprise ubica oficinas econdmicas en areas metropolitanas. Por lo tanto, la renta de automéviles cues-
ta 30% menos que en los aeropuertos, Tan pronto como una sucursal erece hasta contar con 150 auto-
‘méviles, la empresa abre otra oficina de arrendamiento a unos kilémetros de distancia, Las personas
rentan cada vez. més automéviles a Enterprise aungue sus propios vehiculos funcionen bien. $
director general de la empresa, Andy Taylor, “Io denominamos ‘automvil virtual’. Pequefios empresa-
rios que necesitan recoger clientes nos llaman cuando descan algo mejor que su propio autom6vil”
{Por qué Enterprise puede seguir esta estrategia competitiva con tanto éxito sin atracr a Hertz 0 Avis a
su mercado?
El secreto del éxito de Enterprise es su bien ejecutada implementacién de la estrategia. Programas,
‘presupuestos y procedimientos claramente elaborados que apoyan la estrategia competitiva han logrado.
(que la empresa permanezca en la mente del consumidor. Cuando se abre una nueva oficina de arrends-
'miento, los empleados dedican tiempo a desarrllar relaciones con los administradores de servicio de
cada distribuidora de automéviles y taller de hojalaterfay pintura del érea. Los empleados de Enterpri-
se llevan pizzas y donas a los trabajadores de talleres mecsnicos del pafs. La firma establece acuerdos
ccon los distribuidores para reemplazar los automéviles que llegan al taller para recibis servicio. En
cuentas importantes, la empresa instala una oficina en la distribuidora y tiene vehiculos estacionados
fuera para que los clientes no tengan que ir a un local de Enterprise a completar el papeleo,
Un aspecto clave de la implementacién en Enterprise es la dotacién de personal, esto es, la contra
taci6n y promocién de cierto tipo de personas. Précticamente, todos sus empleados son egresados uni-
‘versitarios, por lo general los que estén por debajo del promedio en su clase. Segiin el director de ope
raciones, Donald Ross, “contratamos la mitad de la clase universitaria que integra la mejor clase
posible. Queremos atletas, integrantes de fraternidades, sobre todo presidentes y directores sociales de
Fraternidades. Gente que sea gente”. Estos nuevos empleados empiezan como aspirantes administrati-
‘vos. En vez de recibir aumentos regulares, su pago depende de los beneticios de las sucursales.
Otro factor clave de Ia implementacién de Enterprise es la direcci6n, es decir, especificar objetivos
de desempefio claros y fomentar una cultura corporativa orientada hacia el trabajo en equipo. La em-
presa destaca la promocisn desde adentro y el ascenso basado en el desempefio, Cada empleado, inclu-
yendo a los ejecutivos de alto nivel, comienzan desde abajo. Como consecuencia, un vinculo de expe-
riencia compartida relaciona a todo el personal y administradores, Para reforzar una cultura cohesiva,
de camaraderia los altos directivos realizan “trabajo pesado” de manera rutinaria en las sucursaes. In
cluso Andy Taylor, el director general, se une al trabajo, “Visitébamos una oficina en Berkeley y esta-
ba atestada, asf que eomencé a limpiar automéviles”, comenta Taylor, “AI hacerlo, me preguntaba si
segin el
estaba usando bien mi tiempo, pero el efecto en la moral de los empleados fue tremendo”, Como los re-
sultados financieros de cada sucursal y regidn estén disponibles para todos, la cultura universitaria es-
timula la buena competencia. “Estamos a punto de vencer a Middlesex”, sonrie abiertamente Woody 240
PARTE CUATRO Implementacion de la estrategia y control
Erhardt, un administrador de érea de Nueva Jersey. “Desco derribarlos hasta cl suelo, Si pierden, tienen.
‘que hacernos una fiesta y nosotros decidiremos cémo se vestirén”.
Este ejemplo de Enterprise Rent-A-Car ilustra emo se debe implementar una estrategia por me=
dio de programas diseBiados cuidadosamente para lograr el éxito. Este capstulo analiza la implementa
cidn dela estrategia en relacién con la dotacién de personal y la direcci6n. La dotacién de personal se
centra en la seleccidn y el uso de empleados. La direccién destaca cl uso de programas para alincar
Iejor los intereses y ls acttudes de los empleados con la estrategia de la empresa
10.1| Dotacion de personal
‘Con frecuencia, laimplementacién de nuevas estrategias y politcas exige nuevas prioridades de admi
nistracién de recursos humanos y un uso diferente del personal. Estos aspectos dc Ia dotacién pueden
implicar la contratacién de nuevas personas con nuevas destrezas, el despidio de empleados con destre-
7as inadecuadas 0 insuficientes 0 capacitar a los empleados existentes para que aprendan nuevas des-
‘uezas
Para implementar estrategias de crecimiento, es necesario contratary capacitar personal nuevo. Es
necesario encontrar personas experimentadas con las destrezas necesarias para ser promovidas a puestos
aadministrativos ereados recentemente. Cuando una corporacién sigue una politica de crecimiento a tra-
vés de la estrategia de adquisicién, puede descubrir que necesita reemplazar a varios administradores de
Ta empresa adquirida. E1 porcentaje del equipo de administradores de alto nivel que renuncia o es despe~
dido es aproximadamente de 25% después del primer aio, 35% después del segundo afto, 48% después
del trcerafio, 55% después del cuarto ao y 61% después del quintoafio.? Ademés, los ejecutives que
ingresan a una empresa adquirda después de la operacin de compra tienen una tasa de enuncia mucho
mayor que la normal partir del segundo afi. Los ejecutivos abandonan la empresa a tasas mayores que
Ta normal durante nueve afios después dela adquisivin.’ Las asas de rotacién de eecutivos en empre~
sas adquiridas por empresas extranjeras son mucho mis altas que las de empresas adquridas por empresas
nacionales, principalmente en el cuarto y quintoafios después de la adqusicién.*
‘Una cosa es perder empleados excedentes después de una fusin y algo muy distino es perder per-
sonal altamente capacitado dificil de reemplazar. Para abordar problemas como éste, algunas empresas
asignan administradores de integracién especiales para “pastorear” alas empresas a través del proceso
de implementacién, El trabajo del integrador es preparar un perfil compettivo de las fortalezas y debi
lidades de Ia empresa combinada, disefar un esquema ideal de cémo debe ser la nueva empresa, dese
rrollar planes de accién para cerrar Ia brecha entre la realidad y lo ideal y establecer programas de ca-
pacitaeién para unir ala empresa combinada y hacerla mis eompetitiva.® Para ser un administrador
de integracién exitoso, una persona debe tener: 1) un conocimiento profundo de la empresa adguirien-
te, 2) un estilo de administracién flexible, 3) capacidad para trabajar en equipos de proyectos interfun-
cionales, 4 disposicién para trabajar de mancra independiente y 5) suficienteinteligencia emocional y
cultural para trabajar de manera eficiente con personal de cualquier procedencia ®
Sin embargo, si una corporacién adopta una estrategia de reduceién, deberé cesar o despedir a mu-
‘has personas (en muchos casos, cesar es Io mismo que despedit), por lo que los administradores de al-
to nivel los de divisiones deben especificar los crterios que se usarén para tomar estas decisiones con
respecto al personal. ;Se debe despedir a los empleados con base en su escasaantigtiedad o mal desem
pefio? En ocasiones, para las corporaciones es mas ffeil eerar 0 vender toda una division que elegir a
Jos empleados que despedira
La dotacién de personal sigue a la estrategia
‘Como sucede con Ia estructura, los requerimientos de dotacién de personal siguen a un cambio de la esta
tegia, Por ejemplo, las promociones se deben basar no sélo en el desempefio labora actual, sino también
‘en que una persona posea las destrezas y habilidades necesarias para implementar Ia nueva estrategia
Cambio de los requerimientos de contratacién y capacitacion
Después de formular una nueva estrategia, las corporaciones pueden descubrir que deben contratar di
ferente personal o reentrenar a los empleados actuales para implementar Ia nueva estrategia, Recuerde CAPITULO DIEZ Implementacién de la estrategia: dotacion de personal y direcci6n 241
In introduceién de la produccién basada en equipos en la planta de filtros de Coming que se abord6 en
cl capitulo 9. La seleccién y capacitacién de empleados fueron acciones decisivas para el éxito de la
nueva estrategia de manufactura, El gerente de planta, Robert Hoover, seleceion6 entre 8000 soliei-
tudes de empleo antes de contratar a 150 personas con la mayor capacidad para resolver problemas y el
deseo de trabajar en equipo. Los seleccionados recibieron una amplia capacitacién en destrezas técni
case iterpersonales, Durante el primer afo de produccién, 25% de todas las horas trabajadas se dedics
‘la capacitacién, a un eosto de 750,000 dares.”
‘Una forma de implementar Ia estrategia de negocios de una empresa, con un bajo costo general, es
‘a través de capacitacién y desarrollo. Un estudio realizado a $1 corporaciones del Reino Unido descu-
brid que 71% de las empresas “Iideres”calificé el aprendizajey la capacitacin de ejecutivos como im
portante 0 muy importante en comparacién con 62% de otras empresas.* Otro estudio de 155 empresas
de manufactura estadounidenses revel6 que las que contaban con programas de capacitacién tuvieron
19% mayor produetividad que las que no tenfan programas de este tipo, Otro estudio encontré que du-
plicar la capacitacién formal por empleado prodijo una reduecién de desperdicio de 7% La capacitacién
¢s especialmente importante para una estrategia de diferenciacién que destaca la calidad o el servicio
al cliente, Por ejemplo, Motorola, con ventas anvales de 17,000 millones de délares, invitié 4% de su
rnémina en capactacisn, esto es, proporeions por lo menos 40 horas de capacitacién anual a cada em-
pleado, Existe una relacién muy fuerte entre la estrategia y la capacitacién en Motorola. Por ejemplo,
después de establecer la meta de reducir la duracién del ciclo de desarrollo de productos, la empresa
disefié un curso de dos semanas para ensefiar a sus empleados c6mo lograr esa meta. Reunié a admi
nistradores de marketing, desarrollo de productos y manufactura para crear un formato de aprendizaje
‘activo en el que los administradores trabajaran juntos en vez hacerlo de manera independiente, La em
presa estéinteresada especialmente en lograt la mayor calidad posible en todas sus operaciones. Al
darse cuenta de que no podia cumplir sus metas de calidad con partes deficientes, diseBié una clase pa-
ra us proveedores sobre control estadistico de procesos. La empresa calcula que cada délar que invier
ten capacitacién reditéa 30 délares en beneficios de productividad en un plazo de tres afos.!9
La capacitaci6n es también importante cuando se trata de implementar una estrategia de redue-
ign. Como se sugitié anteriormente, para que el despido de personal sea exitoso, la empresa debe
verti en sus empleados restantes. EI Grupo de motores de avién de General Electric se bas6 en la ca-
pacitacién para conservar su participacién en el mercado aunque redujo su fuerza laboral de 42,000 a
33,000 empleados en la década de los noventa.!!
Seleccién del administrador para la estrategia
Es posible que el director general actual no sea adecuado para implementar una nueva estrategia. Lain
vestigacin indica que puede haber un ciclo de vida de carrera de los altos direcivos. Por ejemplo, d-
rante sus primeros aos ene] cargo, los ejecutivos experimentan intensamente con linas de productos
para conocer sus negocios. Fstaes su etapa de aprendizaie. Posteriormente, los conocimientos aqui
‘dos les permiten reduc la experimentacién y aumnentar el rendimiento. Esta es su etapa de casecha.
Luego, en sus tltimos afos, entan en una etapa de declve, pues reducen la experimentacin ain mis
yyel rendimicnto disminuye. Por lo tanto, existe una relaciéa en forma de U invertia entre cl cargo de
los altos directivos y el rendimiento financiero de la empresa. Algunos ejecutivos se jubilan antes
de experimentaralgin declive, Otros posponen el deteriora més tempo que sus coleges. Debido a que
ta duracin de cada etapa varfa ene directores generales, la junta directivadevide cudndo un alto eje-
cautivo debe ser reemplazado."?
El tipo més adecuado de director general que se requiere para implementar con eficacia una nueva
«strategia de negocios o corporatva depende de la administracién estratégica deseada por esa empresa
‘ounidad de negocio. Los directivos con una mezcla particular de destrezas y experiencas se clasifican
‘como un tipo ejecutivo y se relacionan con una estategia corporativaespecifica. Por ejemplo, una cor-
poracién que apica una estrategia de concentracién que destaca el creimicnto vertical horizontal de
searé probablemente un nuevo director general emprendedor con mucha experiencia en esa industria
cn particular, es decir, un experto industrial dinsmico. En contrac, un estrategia de diversiicacién
podria requerir alguien con una mente analitiea que sea experto en otras industras y maneje diversas
lineas de productos, es decir, un administrador de cartera analitica, Una empresa que decide seguir
una estrategia de estabildad deseardprobablemente como director general a un planificador de bene-
ficios cauteloso, es decir, una persona de estilo conservador, con conocimientos de produccién oinge- pan
PARTE CUATRO Implementacion de la estrategia y control
nieria y experiencia en control de presupuestos, gastos de capital, inventarios y procedimientos de es-
tandarizacin,
Las empresas débiles en una industria relativamente atractivatienden a buscar un tipo de ejecutivo
orientado hacia los retos, conocido como especialista en cambio, para salvar a la empresa. Por ejem:
plo, el nuevo director general de Burger King, Gregory Brenneman, fue contratado en 2004 para arre-
‘lar la empresa afectada porque habia adquirido la reputacién de mago del cambio. Después de ayudar
4 Continental Airlines aregresar a la rentabilidad en la década de los noventa,diseR la venta de Price-
waterhouseCoopers a IBM en 2002. La participacién en el mercado de las hamburguesas de Burger
King cay6 de 18.5% en 2001 a 15.6% en 2008, lo cual redujo Tos beneficios. En sus primeros 90 dias
‘en Burger, Brenneman desarrollé un plan de eambio que esperaba completar eon una oferta pibica de
Tas acciones dela empresa en 2006, Su plan ineluyé mejorar ls ofertas de alimentos y reedquirir algu-
‘os restaurantes de franquiciatarios para lograr mayor control de los meniis y el diseRo de Tos restau-
rantes.!?
Si una empresa no puede ser salvada, un tribunal de quicbras puede llamar a un liquidador profe-
sional para cerarlay liquidar sus actives. Esto es lo que sucedié a Montgomery Ward, Inc, a empre-
sa de ventas por catélogo mas importante de Estados Unidos, que cerr6 sus tiendas para siempre en
2001, después de declararse en quicbra por segunda ocasién. La investigacién apoya la conclusin de
‘que a media que cambia el ambiente de una empresa, tiende a cambiar el tipo de directivo de alto ni-
vel para implementar una nueva estrategia."* Por ejemplo, durante la década de los noventa, cuando se
le otorg6 la méxima importancia al erecimiento de los productos y servicios clave de una empresa, os
antecedentes mas atractivos de un director general estadounidense eran experiencia en marketing 0 in-
temacional, en comparacién con la experiencia en Finanzas durante la década de los ochenta, cuando
cera popular la diversificacién en conglomerado.!*
ste enfoque esté de acuerdo con Chandler, quien propone (vea el eaps
lo 9) qu el director ge~
neral més adecuado para una empresa camibia a medida que la empresa pasa de una etapa de desarrollo
a otra. Como las prioridades cambian durante Ia vida de una onganizaci6n, las comporaciones exitosas
necesitan scleccionar administradores que poscan las destrezas y las caracteristicas adecuadas para la
ctapa especifica de desarrollo de la organizacién y la posicién en su ciclo de vida. Por ejemplo, los
fundadores de empresas tienden a tener una formacién funcional en especialidades tecnolégicas, en
tanto que sus sucesores poseen una formacién en marketing y administracién.1® Un cambio en el am.
biente que conduce a una modificacién de la estrategia de una empresa también ocasiona cambios en el
‘equipo de administradores de alto nivel. Por ejemplo, un cambio que ocurri en el ambiente de la in-
dustria de servicios publicos en 1992, que apoyaba estrategias orientadas hacia la eficiencia y centra-
das internamente, ocasioné que los equipos de adminstradores de alto nivel fueran dominados por ad-
ministradores maduros, con mayor antigiledad en cargos empresariales e industriales y con una
formacién orientada hacia la eficiencia en operaciones, ingenierfa y eontabilidad."” La investigacién
revela que Ios ejecutivs que tienen caractefstcas de personalidad espectfcas (centro de control exter-
‘no son mis efcaces en industrias reguladas que los ejecutivos con caratersticas diferentes (centro de
control interno).!*
Otros estudios han descubierto una relacin entre cl tipo de CEO y el tipo estratégico general de
‘una empresa (los tipos estratéigicos se abordaron en el eapitulo 4). Por ejemplo, las empresas prospec
toras exitosas acostumbraban tener directores generales con formacién en investigacién e ingenicria y
direccién general. Las defensoras de alto rendimiento se inlinaban por directores generales con expe-
riencia en contabilidad y finanzas, manufactura y produccién y direccién general. Las analizadoras
preferian directores generales con conocimientos de marketing y ventas."
Un estudio realizado a 173 empresas en un periodo de 25 afios revel6 que sus drectores generales,
tenfan la misma especializacién funcional que su ex director general, sobre todo cuando Ia estrategia de
ste segufa siendo exitosa, ste puede ser un patr6n en corporaciones exitosas° En particular, explica
‘por qué muchas empresas présperas tienden a reclutara sus altos directivos de un érea en particular. En
Procter & Gamble (P&G), que es un buen ejemplo de una empresa analizadora, la rula hacia el puesto
{e director general ha sido tradicionalmente através de la gereneia de marca, con una fuerte influencia de
marketing y més recientemente de experiencia internacional. En otras empresas, la ruta puede ser a
través de Ia manufactura, marketing, contabilidad y finanzas, lo cual depende de lo que la corporacién
haya considerado siempre como su capacidad principal (y su orientaciGn estratégica general CAPITULO DIEZ Implementacién de la estrategia: dotacion de personal y direccion 243
Selecci6n y desarrollo directivo
La seleccién y el desarrollo son importantes no s6lo para garantizar desde el principio la contratacién
de personal con la mezcla correcta de destrezas y experiencia, sino también para ayudarlo a crecer en
cel empleo de manera que esté preparado para futuras promociones.
Sucesién ejecutiva: internos 0 externos
La sueesién ejecutiva es el proceso para reemplazar a un administrador clave de alto nivel, Li
ign promedio en el cargo de un director general de una empresa estadounidense grande disminuy6 de
casi nueve aiios en 1980 a s6lo siete en 2001.1 Dado que dos terceras partes de todas las grandes cor-
poraciones mundiales reemplazan a su director general por lo menos una vez en un periodo de cinco
aos, ¢s de importancia que la empresa planifique esta eventualidad.2? Es especialmente importante
{que la firmas que promueven generalmente a su personal interno preparen a sus administradores 2c-
tales para su promocién, Por ejemplo, las empresas que prefieren el relevo como método de sucesién
ejecutiva,estoes, que preparan aun candidato para ocupar el puesto de director general, tienen un ren-
ddimiento mucho mayor que aquellas que contratan a alguien extemo o realizan una competencia entre
ccandidatos intemos.® Estos “herederos evidentes” reciben asignaciones especiales, que ineluyen la
participacién en las juntas drectivas de otras empresas.™*
Empresas reconocidas por ser excelentes campos de capacitacién para el talento ejecutivo son
AlliedSignal, Bain & Company, Bankers Trust, Bristol Myers Squibb, Citicorp, General Electric, He
lett-Packard, MeDonald’s, MeKinsey & Company, Microsoft, Nike, PepsiCo, Pfizer y P&G. Por ejem-
plo, un estudio mostr6 que la contratacién de 19 ejecutivos de GE como directores generales sum6
24,500 millones de délares a los precios de las acciones de las empresas que los contrataron, Un aio
después de que el personal de GE comenzé a trabajar en sus nuevos empleos, 11 de las 19 empresas a
las que ingresaron superaban a sus competidores en el mercado general”
Algunas de las mejores preticas de sucesién administativa de alto nivel estimulan alas junta di-
rectivas a ayudar al director general a crear un plan de sucesién, identifican alos candidatos que estn
por debajo del nivel més alto, evalian a los candidatos internos con relacin a los externos para garan-
tizar el desarrollo de una serie integral de destrezas y proporcionan incentivos financieros adecuados."6
Una encuesta realizada por Kom/Ferry International a juntas directivas estadounidenses descubrié que
77% tenia algin proceso de planificacién de la sucesién vigente en 2003, en comparacién con s6lo
33¢ dos afos antes.” Planificar Ia sucesién se ha convertido en la tarea més importante en las juntas
direotivas 28 Vea PUNTOS IMPORTANTES DE ESTRATEGIA 10.1 para saber c6mo Hewlett-Packard identi-
fica alos empleados con potencial para puestos de liderazgo ejecutivo
Las empresas pr6sperastienden a buscar candidatos extemos para el puesto de director general 6-
lo sino tienen ningtin prospecto interno evidente. Por ejemplo, s6lo 10% de las empresas Fortune 100
tienen directores gencrales que provienen del exterior.” La contratacién de un ejecutivo externo para
que sea director general es un jucgo riesgoso, Cuando estos ejecutivos provienen del exterior acostum-
bran a realizar cambios importantes y a establecer una alta tasa de rotaci6n entre los altos drectivos."°
Un estudio de 392 grandes empresas estadounidenses revels que s6lo 16.6% de ellas contrat6 a ejecu-
tivos extemos para que fueran sus directores generales. Al tiempo se comprobé que éstos tenfan un de
sempefo ligeramente inferior al de los internos, aunque con una variacién muy alta. En comparacién
con el desempefo de estos iltimos, el de los externos tenia ser muy bueno o muy malo. Aunque los
cexternos tuvieron un desempeiio mucho mejor (en cuanto a rendimientos para los accionistas) que el de
los internos en la primera mitad de su cargo, su desempeiio fue mucho peor en la segunda mitad. Co-
mo consecuencia, la duracién promedio en el cargo de un ejecutivo extern fue de 6.6 afios en compa-
raci6n con 10.9 aos de los interns.”
Sin embargo, las empresas en dificultades eligen predominantemente a ejecutivos externos para
dirigirlas? Por ejemplo, un estudio realizado a 22 empresas que llevaron a cabo estrategias de cambio
cen tin periodo de 13 aitos descubrié que el director general fue reemplazado en tod las emprests, con
cexcepein de dos. De 27 cambios de director general (vari empresas tuvieron més de un director
neral durante este periodo),s6lo siete fueron ejecutivs internos ¥ veinte externos." La probabilidad
de elegie aun ejecutivo externo para drigir a una empresa en dificultades aumenta si no existe un he-
redero interno obvio, sie tltimo director general fue despedido y sila junta directiva esté integrada
porun clevado porcentaje de cjecutivos extcmos.™* Las juntas directivas reconocen que la mejor mane
dura 284
PARTE CUATRO Implementacion de la estrategia y control
PUNTOS IMPORTANTES DE ESTRATEGIA 10.1
‘Hewlett-Packard identifica a los empleados que tienen po-
teneal para el lderazgo ejecuivo mediante Ia bOsqueds de
seis competencias amplias que la empresa considera que
1, Practicar el estilo de HP de fomento aa conianea y el
respeto, dems de centrarse en los logros, demostrar
zridad, ser innovador con los clientes, conteibuir
con la comunidad y desarollar una toma de deisiones
organizacional
2. Dirigir el cambio y el aprendizajea través del reco0-
cimiento de las seales de cambio para actua con base
enellas, encabezar el eambio organizacional, aprender
de la experiencia organizacional,eliminar los obstéeu-
Jos para el cambio, deserollarse como persona y desi
fiary desarlla a otros
3. Conacer los ambientes interna yexterno para pronost-
car las tendencias globales, actuar con base en ells y
aprender de los demas.
(Como Hewlett-Packard identifica a ejecutivos potenciales
4. Dirigir el establecimiento de la estrategia mediante
‘una estrategia empresaral innovadora, dirgir el proce-
0 de diseio de la estrategia, comprometigndose con la
Visidn empresaraly a creacin de estrategias de largo
plazo, consrur estrategias financieras y defiir un ss
{ema de planficaciin empresaril.
'. Alinear la organizacién con base en el trabajo a través
de frontera,implantar estructuras competiivas en cos-
tos, desarollaralianzas y asociaciones, planifica y di
rigir negocios lave y disefarl organiacica,
6. Lograr resultados mediante estindares superiores de
desempefo, establecer la rendcicn de cuentas, apoyar
los riesgs caleulades, tomar decisiones individuales
dlficile y esolver problemas de rendiient,
Fine: rerumido ée RM. Fulmer, PA. Gibbs y M. Goldsmith,
"The New HP Way: Leveraging Stategy with Diversity, Leaders”
hip Development and Decentralization”, Srategy Leadership
(cette, noviembre y diciembre de 199), pgs. 21-29,
+a de obligar a realizar un cambio de estrategia es contratar a un nuevo director general que no tenga re-
lacién con la estrategia actual.*8 Por ejemplo, os ejecutivos extemnos han sido muy eficaces en dirigir
cl cambio estratégico en empresas que se encuentran bajo el Capitulo 11 de la Ley de Quiebras.3°
Identificacién de capacidades y potencial
Una empresa puede identificar y preparar a su personal para ocupar puestos importantes de diversas
manera. Un enfoque consiste en establecer un solido sistema de evaluacién del desempeiio para
‘identifica a Tos empleados destacados con potencial de promocién, Una encuestarealizada a 34 plani-
ficadores corporativos y ejecutivos de recursos humanos de 24 grandes corporaciones estadounidenses
revel6 que aproximadamente 80% de ellos hizo alin intento para identifica ls tlentosy ls tendencias
‘de-comportamicnto de administradores de tal manera que pudicran colocar a uno de ellos con un perfil
apropiado para una estategia compettva espectfica.” Las empresas seleecionan al personal con po-
tencial de promocién para inluirlo en su programa de capacitaciGn de desarrollo ejecutivo. Aproxima~
?
‘Una vez que una corporacién se ha establecide en otro pafs, contrata y promueve al personal del pats
anfitrin a puestos més altos. Por ejemplo, la mayorta de las grandes CMN tratan de lienar los puestos
‘administrativos de sus subsidiarias con ciudadanos muy calificados de los paises anfitriones. Unilever
IBM aplicaron este enfoque a la dotacién de personal internacional. Esta politica sirve para apaciguar
‘8 gobiernos nacionalistas y armonizar mejor las précticas administrativas con la cultura del pas anti-
\tiGn, El peligro de usar principalmente ciudadanos extranjeros para ocupar puestos administrativos en
las subsidiarias implica un aumento de la probabilidad de suboptimizacién (la subsidiaria local ignora
las necesidades de la corporacién matriz més grande), Esto impide a una CMN cumplir sus objeti-
‘vos globales de largo plazo. Para un ciudadano local que trabaja en una subsidiaria de la CMN, la
ccorporacién en general es slo una idea, La comunicacién y coordinacién a través de las subsidiarias
se vuelve més diffeil. Una CMN enirentaré problemas cada vez més serios al operar en una industria
‘lobal a medida que aumenten las dificultades para coordinar las actividades de varias subsidiarias in-
temacionales,
Otro enfoque de la dotacién de personal para puestos administrativos de CMN implica usar per:
sonal con una orientacién “internacional”, sin importar su origen o asignacién en el pafs huésped. F
wes una préctica extendida entre empresas europeas, Por ejemplo, Electrolux, una empresa sueca,te-
‘nfa un director francés en su fabrica de Singapur, El uso de “nacionales” de un tercer pais permite més
‘oportunidades de promocién que la politica de Unilever de contratar personal local, aunque también
puede generar més conflictos y malos entendidos con los empleadas locales y cl gobierno del pais
hhuésped.
Allgunas corporaciones estadounidenses aprovechan a inmigrantes y a sus hijos para colocar per-
sonal en puestos clave cuando negocian su entrada en otto pais y seleccionan a un ejecutivo para diri-
air las nuevas operaciones extranjeras de la empresa. Por ejemplo, cuando General Motors deseaba co-
nocer més sobre las oportunidades de negocio en China, recurti6 a Shirley Young, vicepresidenta de 248
PARTE CUATRO Implementacion de la estrategia y control
marketing de GM. Nacida en Shangai y con dominio del idioma y las costumbres chinas, Young jug6
‘un papel decisivo cuando le tocé ayudar a GM a negociar una empresa conjunta de 1000 millones de
délares con Shanghai Automotive para construir una planta Buick en China. Con otros estadounidenses,
‘Young integré un comité para asesorar a GM en sus relaciones con el giganteasitico. Aunque s6lo for
maba parte de un equipo mas grande de empleados de GM que trabajaba en Ia empresa conjunta,
Young adiestr6 alos empleados de su firma en costumbres y tradiciones chinas.5*
Las CMN con un alto nivel de interdependencia internacional entre actividades necesitan propor-
cionar a sus administradores asignaciones y experiencias internacionales significativas como parte de
su capacitaciGn y desarrollo, Estas asignaciones proporcionan a los futuros lideres coxporativos una se~
rie de contactos valiosos en otros paises ademés de un mejor entendimiento personal de los aspectos
internacionales y los vinculos mundiales entre actividades corporativas. La investigaciGn revela que
las corporaciones que usan equips formados por personas provenientes de diversos pafses con expe-
riencia internacional y que se comunican frecuentemente con adiministradores en el extranjero, poseen
mayores capacidades de desarrollo de productos que otras corporaciones.® Los reclutadores de eject~
tivos reportan que cada vez més eorporaciones importantes requieren candidatos con experiencia inter-
‘nacional
10.2 | Direccion
La implementacién también implica dirigir al personal a la vez que se To adiestra para que utilice sus
habilidades y destrezas con mayor eficiencia y eficacia con el propésito de lograr los objetivos organi-
zacionales, Sin direccién, el personal tiende a realizar su trabajo segtin su punto de vista personal con
relacidn a qué tareas se deben llevar @ cabo, eémo y en qué orden. Pueden abordarlo como lo han he-
‘cho en el pasado o dar mayor importancia a las tareas que més disfrutan, sin importar las prioridades de
la empresa. Estas actitudes pueden crear problemas reales, sobre todo si la empresa opera internacio.
rnalmente y debe adaptarse a las costumbres y tradiciones de otros pafses. Esta direccién puede tomar
Ja forma de liderazgo administrative, normas de comportamiento transmitidas por la cultura corporati-
vao acuerdos entre los integrantes de equipos de trabajo auténomos. También se puede llevar a cabo de
manera mas formal a tavés de la planificacién de acciones o programas como la administracién por
‘objetivos (MBO, por sus sighas en inglés, Management By Objectives) y la administracin de la calidad.
total (TQM, por sus siglas en inglés, Total Quality Management)
Administracién de la cultura corporativa
‘Como la cultura de una organizacién ejerce una influencia poderosa en el comportamiento de todos los
cempleados, puede afectar fuertemente la capacidad de una empresa para cambiar su administracin es
‘ratégica. Un problema de una cultura fuerte es que ningtin cambio de misién, objetivos, estrategias ©
politicas ser exitoso si se opone a Ia cultura aceptada en la empresa. La cultura corporativa tiene una
fuerte tendencia a resistir el cambio porque, con frecuencia, su misma raz6n de existir se basa en man-
tener relaciones estables y patrones de comportamiento, Por ejemplo, la cultura corporativa centrada
cen la cultura japonesa y dominada por hombres de la gigante Mitsubishi Corporation ocasions pro-
‘blemas a la empresa cuando implants su estrategia de crecimiento en Norteamérica. El presunte acoso
sexual a sus empleadas por supervisores del sexo masculino condujo a una demanda interpuesta por la
Comisign de Tgualdad de Oportunidades en el Empleo de Estados Unidos y un boieot a los automévi-
Tes de Ia empresa por la Organizacién Nacional de las Mujeres.®?
No existe uns cultura corporativa ideal, La cultura éptima es la que mejor apoya la misién y lae
trategia de la empresa de Ia que forma parte, Esto significa que, del mismo modo que Ia estructura y la
dotacién de personal, la cultura corporativa debe apoyar a la estrategia. A menos que ésta concuerde
‘completamente con la cultura, a ningiin cambio importante de Ia estrategia deberd seguir una modifica
cin de la cultura de la organizacién. Aunque sea posible cambiar la cultura corporativa, con frecuencia CAPITULO DIEZ Implementacion de la estrategia: dotacion de personal y direccion 2
{sla esrategaplaneada compa
‘one cure acta?
Esta adinitracén depuestay
apardereaitar cambios organcacioales
importantes sceptarprobables
retrasoeeincramentos de costs?
ela extateci?
Figura 10-1 Evaluacién de la compatibilidad entre la cultura la estratogia
este objetivo puede requerir mucho tiempo y esfuerzo. Un trabajo clave de la administracin consiste
en dirigir la cultura corporativa. Al hacerlo, la administraci6n debe evaluar qué significa un cambio es-
pecifico de Ia estrategia para la cultura corporativa, analizar si se requiere un cambio de la cultura y de-
cidir si un intento por modificar ésta vale los costos potenciales.
Evaluacién de la compatibilidad entre la cultura y la estrategia
‘Al implementar una nueva estrategia, una empresa debe dedicar tiempo a evaluat a compatibilidad
entre la cultura y Ia estrategia (ves la figura 10.1), Considere las preguntas siguientes con respecto @
Ta cultura de una corporacién:
1. ;Ks la estrategia planeada compatible con la cultura actual de la empresa? Sila respuesta es
‘i, seguir adelante a todo vapor: Vincular los cambios organizacionales con la cultura de la empre-
‘ay determinar e6mo la nueva estrategia logrard mejor la misiOn que la estrategia actual, i la res-
esta €5 20.
2, ;Puede la cultura ser modificada fécilmente para hacerla més compatible con la nueva es-
trategia? Si la respuesta es si seguir adelante cuidadosamente mediante la introduceién de una
serie de actividades de cambio cultural, como modificaciones estructurales menores, actividades 250
PARTE CUATRO Implementacion de la estrategia y control
de capacitacién y desarrollo o contratacién de nuevos administradores que sean més compatibles
con la nueva estrategia, Por ejemplo, cuando la administracién de alto nivel de P&G decid im-
plementar una estrategia dirigida a reducir los costos, realizé algunos cambios en la manera de ha
cet las cosas, pero no eliminé su sistema de gerencia de marca. La cultura se adapt6 a estas modi
ficaciones en un par de aos y la productividad aument6. Sila respuesta es no.
3, zEsté la administracién dispuesta y es capaz de realizar cambios organizacionales importan-
tes y aceptar probables retrasos ¢ inerementos de costos? Si la respuesta es st, divigir la cultura
ccon el objetivo de establecer una nueva unidad estructural para implementar la nueva estrategia
Por ejemplo, en General Motors la administracién de alto nivel se dio cuenta de que la empresa de
ba realizar algunos cambios radicales para ser mas competitiva, Debido a que la estructura, la cul-
tura y los procedimientos existentes eran muy rigidos, la administracién decidié establecer una
divisi6n completamente nueva (Ia primera divisién nueva de GM desde 1918) denominada Satum
para fabricar su nuevo automévil. En colaboracién con el Sindicato de Trabajadores Automotrices
Unidos, se disefié un contrato colectivo de trabajo completamente nuevo, basado en decisiones to-
rmadas por consenso. Los empleados cuidadosamente seleccionados recibieron de 100 a 750 horas
de capacitacién y se cre6, picza por picza, una cultura totalmente nueva, Si la respuesta es no.
4, ;Histd la administracién todavia comprometida con la implementacién de la estrategia? Si la
Fespuesta es si, encontrar un socio para establecer una empresa conjunta o contratar a otra firma
para llevar a cabo la estratega. Sila respuesta es no, formula una estrategia diferente
Gestién del cambio cultural por medio de la comunicacién
La comunicacién es clave para la administracin eficaz del cambio. Las razones del cambio estat
<9 se deben comunicar a los trabajadores, no sélo en boletines informativos y discursos, sino también
mediante programas de capacitaci6n y desarrollo, Esto es especialmente importante en empresas des-
centralizadas donde un gran niimero de empleados trabaja en unidades de negocio distantes entre si.
Las empresas donde han ocurrido cambios culturales importantes en forma exitosa han presentado las
siguientes caracteristicas en comin:
‘= El director general y otros administradores de alto nivel tenfan una visiGn estratégiea de lo que la
‘empresa podria llegar a ser y comunicaron esa visiGn a los empleados de todos los niveles, El ren-
dimiento presente de Ia empresa se comparaba con el de su competencia y se actualizaba constante-
‘mente,
‘= La vision fue traducida en los clementos clave necesarios para logratla, Por ejemplo, si la visién
cxigia que la empresa se convirtieraen lider de calidad y servicio, se identificaban los aspectos de la
calidad y el servicio que debian mejorarse y sc desarrollaban sistemas de medicién adecuados para
supervisarlos. Estas medidas se comunicaban ampliamente por medio de concursos, reconocimicn-
to formal e informal y recompensas monetarias, entre otros dispositivos.
Por ejemplo, cuando Tricon Global Restaurants (ahora Yum! Brands) adquiris Pizza Hut, Taco Bell y
KFC de PepsiCo, la nueva administracin sabfa que debia crear una cultura radicalmente distina a la
de PepsiCo si deseaba que Ia empresa tuviera éxito, Para empezar, formulé una declaracién de valores
‘compartidos, es decir, los principios “Cémo trabajamos juntos”. Sefal6 sus diferencias con Ia “madre
patria” (PepsiCo) y redact6 una “Declaracién de Independencia” en la cual explicaba lo que represen-
taba la nueva empresa, Los administradores de restaurantes participaron en actividades en equipo en
las oficinas centrales corporativas y firmaron la “Declaracién de Independencia" como “fundadores”
de la empresa, Desde entonces, “Dia del fundador” se ha convertido en un evento anual que celebra
la cultura de la empresa, Las oficinas centrales recibieron tun nuevo nombre, “Centro de apoyo de res-
taurantes”, que destacaba el valor cultural de que los restaurantes eran el enfoque central de la empre-
sa, Medidas de personal se agregaron a las medidas financieras y de clientes para reforzar el valor de
‘que “el personal cs primero". En una accién sin precedentes en la industria, los administradores de res-
taurantes recibieron opciones sobre acciones, las cuales se incluyeron en Ia lista de incentivos de de-
sempetio. La empresa cteé evaluaciones de desempeiio de 360 grados centradas en valores, que se im-
pulsaron finalmente hasta el nivel de administradores de restaurantes. CAPITULO DIEZ Implementacién de la estrategia: dotacion de personal y direcci6n 281
Administracién de diversas culturas después de una adquisicion
‘Cuando la administraci6n de alto nivel realiza una fusin o adquiere otra empresa, debe prestar espe
cial atencién al choque potencial de culturas corporativas. Segtn una encuesta realizada por Hewitt As
sociates a218 grandes corporaciones estadounidenses, Ie integracién cultural era un reto proritario pa-
1a 69% de las empresas encuestadas.®® Las diferencias culturales son todavia mas probleméticas
‘cuando una corporacién adquiere una empresa en otro pats. La adquisicién que hizo DaimlerChrysler
de un interés mayoritario en Mitsubishi Motors en 2001 fue insuficiente para superar la resistencia al
cambio en esta Gltima firma, Después de invertir 2000 millones de délares para recortar los costos
de Mitsubishi y mejorar su desarrollo de productos, DaimlerCheysler se dio por vencida, Segtin uno de
sus ejecutivos: “Es un desastre absoluto. No podemos venderla. No vale la pena” ®" Bs peligroso supo:
ner que las empresas se pueden inicgrar simplemente a la misma estructura de subordinacién, Cuanto
‘mayor sea la brecha entre las culturas de a empresa adquirida y la empresa adquiriente, con mayor ra-
pidez los ejecutivos de la primera renuncian a sus empleos y el talento valioso se pierde. Por el con-
irario, cuando las culturas corporativas son similares, os problemas de desempefio se minimizan.$
Existen cuatro métodos generales para dirgir dos culturas diferentes (vea la figura 10.2). La ele
i6n del método que se uilizaré se debe basar en: 1) eudato valoran los miembros de la empresa adgui-
rida la preservacién de su propia cultura y 2) qué tan atractiva perciben a la cultura de la empresa ad-
uiriente:®
1, La integracién implica un intercambio relativamente equilibrado de peicticas culturales y admi-
nistrativas entre sociosfusionados, sin una fuerte imposicién de cambio cultural en ninguna de las,
‘empresas. Fusiona @ las dos culturas de tal manera que las culturas diferentes de ambas empre-
sas se preservan en la cultura rsullante, Esto es lo que ocurré cuando Renault de Francia adgui-
16 un interés mayoritario en Nissan Motor Company de Japdn y asigné a Carlos Ghosn como el
nuevo director general de esta itima para cambiar la empresa. Ghosa era muy sensible ala cultu-
rade Nissan y dio espacio a la empresa para desarrollar una nueva cultura corporativa basada en
Jos mejores elementos de la cultura nacional de Japén, Su objetivo fue integrar un grupo automo-
tei exitoso a partir de dos empresas muy distinas.”
Figura 10-2 Métedos de administracién de la cultura de
empresa adquirida
Cudnto valoran os miembros do a omg
reservacén de su propa cultura
Mucho Nola valoran en absouto
Integracion Asimilcion
Muy acacia
Decuturacién
Noes avacw en absolito
por la ACAD OF MGMT. Reproducido con permiso de ACAD OF MGMT en formato de texto através del Copyright 252
PARTE CUATRO Implementacion de la estrategia y control
2, La asimilaci6n implica el dominio de una organizacién sobre otra. El dominio no es forzado, sino
bienwenido por los miembros de la empresa adquirida, quienes, por muchas razones, sienten que
su cultura y sus pricticas administrativas no han tenido éxito. La empresa adquirida renuncia a su
cultura y adopta la de la empresa adquiriente. PUNTOS IMPORTANTES DE ESTRATEGIA 10.2 describe
este método de aculturacién cuando Maytag Corporation adquirié a Admiral.
3. La separacién se caracteriza por una divisién de las culturas de las dos empresas. Ellas esti se-
paradas estructuralmente, sin intercamibio cultural. En la fusién Shearson-American Express, am-
bs partes acordaron mantener a Shearson, de ritmo acelerado, completamente separada de Ame-
rican Express, orientada hacia la planificacin, Bste enfoque permitié a esta lima desinvertir a
Shearson cuando descubris que la fusién no funcionaba.
4, La deculturacién implica a desintegracién de a cultura de una empresa debido ala presin inde-
seada y extrema de otra para imponer su cultura y pricticas. Este es el método més comin y des-
tractive de tratar con dos culturas diferentes. Con frecuencia, este procedimiento viene acompatia
{do de mucha confusin, conflicto, resentimiento y tensién, Esta es una de las razones principales
por las que muchos ejecutivos renuncian después de la adguisieién de su empresa,” Una fusin de
este tipo conduce generalmente a un rendimiento malo de la empresa adquirda y a su eventual
desinversidn, Esto es lo que ocurié cuando AT&T adquirié NCR Corporation en 1990 para su ne
gocio de computadoras. Reemplaz6 a los administrdores de NCR con un equipo de ejecutivos
propio, reorganizé las ventas, obligé a los empleados a apegarse al cédigo de Valores de AT&T
(Genominado “Enlace Comin") e incluso elimin el orgulloso nombre NCR (correspondiente a
National Cash Register) en favor de la identidad nula y estéril de GIS (Global Information Solu-
tions). En 1995, ATAT se vio obligada a aceplar una
fila de 1200 millones de délares y a des
pedir a 10,000 empleados.”? La unidad NCR se vendis en 1996,
PUNTOS IMPORTANTES DE ESTRATEGIA 10.2
Admiral asimila la cultura de Maytag
La cultura corporaiva de Maytag ha estado dominada cas
desde el nacimiento dela empresa po el eoncepto de cli
‘ad. Los empleados de Maytag se Senten muy orgullosos
4e ser reconacidos como el “personal de Ia confiabiliad”.
Durante muchos alos, Maytag Company anuniscontinea-
meats ue sus tcnicosestahan “solos” porque los produ
tos de Maytag rarameats, porno decir nunca, necesitaban
reparacin
‘Sin embargo, la historia de Admiral haba sido muy dis-
tina dela de Maytag. Antes de que esta ima aigutiera
‘Magic Chef (, po Io ant, Amira) ea 1986, Admiral hat
‘ia sido adgirida po tes corporacion distinas. Su plan-
ta de manufacturaubicada en Galesbrg, Iino, se habia
detriorado considerablemente cuando Maytag Ia adquis
Fn ocasiones, los reftigeradoressalfan dela Linea de en-
sambisje con omillos trios ytermostatos Iadeados.
‘La adminisracién de Maytag simpre habia deseado te
ner refrigerador de su propia marc. Esa fue una de las
Tazones por la que adguié Admiral, pro extabapreocu-
pada de que esta empresa no pudirs fabricar un producto
4: calidad seg las especiiaciones de Maytag. Para me-
joa a clidad de Amiga, a administacicn de alo nivel
de Maytag decid intgrasta drectamente asus opercio-
nes. Como consecuenca, todos los departamentos funcio-
ales de Admiral, con excepeisn del de marketing, eporta-
ban directamente al presidente de Maytag Company.
Bajo la diecei6n de Leonard Hadley, mientras sexvia
‘como presidente de Maya, s inicis un proyecto para di
sear fabricar un refrigerador para la marca Maytag en Ia
planta de Admiral, Cuando Hadley la visit por primera vex
para analiza el diseio de una linea de refrigeradores May-
tag, el personal le pregunts cuéndo cambiarien el nombre
4e la empresa adguitidacolocado ea la torre de agua de la
planta. Hadley, reconociendo el interés cultural de Maytag
en relacién con la calidad, respondié: “ouando se lo ganen".
Elrefrigerador que surgi de lacolaboracin entre May
tag y Admiral fue un gran éxito, El proyecto cristaliz6 laf
losofia dela adminstracion corporativa de forjar sinerpias
entre ls unidades de Maytag, al mismo tiempo que permi-
tiera que prosperase la destreze individual de esas unidades
Los empleadas de Admiral estaban dispuestos a aceptar el
dominio dela fuer cultura de Maytag orientada hacia la
calidad porque larespetaban. A su vez esperaban ser tata-
dos con cierto respeto por su radicign de destrera en tecno~
Jogi de rerigeraci6n, CAPITULO DIEZ Implementacién de la estrategia: dotacion de personal y direccion 253
Planificacion de la accion
Las actividades se pueden dirigir hacia el logro de metas estratégicas a través de la planificacién de la
‘accién. Como minimo, un plan de accién establece las actividades que se Hlevardn a cabo, quién las
realizard, durante qué periodo y los resultados esperados. Después de seleccionar un programa para
implementar una estrategia en particular, es necesario desarrllar un plan de accién para ejecutar el
programa, La tabla 10,1 muestra un ejemplo de un plan de accidn para llevar ala préctica un nuevo
‘programa de publicidad y promocién, Considere el ejemplo de una empresa que elige la integracién
vertical hacia delante a través de la adquisicién de una cadena de ventas al detalle como su estrategia
de crecimiento. Una vez que adquiere sus propias tiendas al detalle, debe integrarlas a la empresa. Uno de
los muchos programas que deberd desarrollar es un nuevo programa de publicidad para promocionar
‘Tapa 10-1 EyEMPLo DE UN PLAN DE ACCION
‘Plan de acei6n de Jan Lewis, administradora de publicidad, y Rick Carter, asistente de publicidad de Ajax Continental
‘Objetivo del programa: Dirigic una nueva campara de publicidad y promocin de las iendas combinsdas Jones Surplus y
Ajox Continental para la prima temporada navidefa Jenzo de un presupuesto de SX.
‘Actividades del programa:
1. Identficara las ies mejores agencias de publicidad par evar a cabo la nueva campaa
2. Pedira dichas agencias que presenen una propuesta de una nueva campafa de publicidad y promocin pra las tendas
combinadas,
3. Las agencias presentan sus propuestas al administrador de marketing.
4. Seleccionar la mejor propuesta einformar alas agencias de a decision,
‘5. La agencia ganadara presenta su propuesta a la administacién de alto nivel
6. Los anuncios se transmiten por televisién y las promociones aparecen en ls tiendas
7. Medir ls resultados de la campata con base en el recuerdo de Ios televidentesy el aumento de las ventas en Ins tends.
Pasos de a accion Responsabilidad Inicio-Fia
1. A, Revisr los programas anteriores Lowis y Canter vin
BB, Analizarios con el jefe Lewis y Smith m8
(©. Tomar una decisin sobre las tes agencias Lewis 28
2. A. Bseribirlas especificaciones de los anuncios Lewis inis-17n0
B. El asstente redacta Ia solictud de los anuncios Caner 170-1130
C. Establecer contacto con las agencias Lewis 215-218
D, Enviar solicnud alas tes agencias Canter 20
E, Reunine con los ejecutivos de cuentade ln agencia Lewis y Carter 2116-200
3. A. Las agencias trabajan en ls propuestas Ejecutivos de cuenta 203-si1
BB. Las agencias presentan las propuestas Caner si-sis
4. A. Seleccionar la mejor propuesta Lewis sis-sn0
B, Reunirse con la agencia ganadora Lewis 5722-5130
C. Informar a los perdedores Canter on
5. A, Ajustar la propuests jecutivos de cuenta onan
1B. Presentala «It administacién Lewis m4
6. A, Los anoncios se transmiten por television Lewis on-12na
B. Las exhibiciones se presenta en las tendas Caner 820-8130
7. A, Recolecta las medidas de recuerdo de los anuncios Carter sn-i2ns
B, Hvaluar los datos de ventas Caner wi-inio
CC. Preparar el andlisis de la eampatia Cater inio-2/15, 254 PARTE CUATRO Implementacién de la estrategia y control
las tiendas. El plan de accién resultante para desarrollar este programa debe incluir gran parte de la si-
_guiente informaci6n:
1. Acciones especificas que se levardn a cabo para que el programa sea operativo: una accién
podria ser establecer contacto con tres agencias de publicidad reconocidas y peditles que elaboren
una propuesta de una nueva campaa publicitaria por radio y periédicos basada en el tema “Jones
Surplus forma parte ahora de Ajax Continental, con precios més bajos y mejor surtido”.
2, Fechas de inicio y fin de cada accién: es necesario determinar el tiempo no s6lo para seleccionar
y establecer contacto con las tres agencias, sino también para darles suficiente tiempo para prepa-
rar una propuesta detalada, Por ejemplo, asignar una semana para seleecionar y establecer contac-
to con las agencias més tres meses para que preparen propuestas detalladas que se presentarén al
director de marketing de la empresa. Ademas, se debe asignar cierto tiempo para decidir qué pro-
puesta se aceptars,
8. Persona (identificada con nombre y cargo) responsable de realizar cada accién: asignar a al-
guien, como Jan Lewis, administradora de publicidad, para que se haga cargo del programa,
4, Persona responsable de supervisar la puntualidad y eficacia de cada accién: indicar que Jan
Lewis es responsable de asegurar de que las propucstas scan de buena calidad y estén cotizadas
‘dentro del presupuestoasignado al programa, Ela ser4el contacto principal de la empresa con las agen
cas de publicidad y reportaré el avance del programa una ver ala semana al director de marketing
de Ia empresa,
5. Consecuencias fisicas y financieras de cada accién: calcular eudndo la campuia publicitariaes-
lar terminada y lista para presentatla a la administraciGn de alto nivel y custo tiempo se requeri-
i después de la aprobacién para comenzar a transmitir los anuncios. Calcular también el aumen-
to de las ventas en las tiendas que se espera para los seis meses siguientes, a partir de que los
anuncios se transmitieron por primera vez. Indicar si se usarin las medidas de “recuerdo” para
ayudar a evaluar la eficacia de la campatia publicitaria, ademas de cémo, cusindo y quién recalec-
lari y analizaré los datos de recordacisn.
6, Planes de contingencia: indicar cusnto tiempo se requerird para tener una campafia publicitaria,
satisfactoria para presentarla a la administraciGn de alto nivel, en easo de que ninguna de las pro-
puestas iniciales sea aceptable.
‘Los planes de accién son importantes por varias razones. En primer lugar, srven como un enlace entre
la formulacién de la estrategia y ls evaluacién y control. En segundo lugar, un plan de accién especifi-
‘ea qué se debe hacer en forma distina a la manera de llevar a cabo las operaciones en ese momento. En
lercer lugar, durante el proceso de evaluacién y control que sigue después, un plan de aecién ayuda tanto
‘en la evaluacién del desempeio como en la identificacién de cualquier aecin correctiva, segtin se re-
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