Cadena - Critica - Curso en Argentina

Universidad Tecnológica Nacional
Facultad Regional Buenos Aires

Ingeniería en Sistemas de Información
Flujo de Materiales Industriales
NRO. CURSO K5051

TURNO N
AÑO 2009
CUATRIMESTRE 1
“Cadena Crítica”
Eliyahu M. Goldratt
Integrantes:
Nombre y Apellido Legajo N°
Pablo Zicarelli 109706-4

Javier Ponczyk 106654-7
Francisco Remy 116511-2
Anna Rybalova 117493-9
Gabriel Martínez 115099-6
Fecha de entrega: 04-07-2009

Flujo de Materiales Industriales Nro. Curso: K5051 - 2009
Cadena Crítica – Eliyahu M. Goldratt
Índice
Objetivos del trabajo................................................................................................... 3
Introducción .................................................................................................................. 3
Proyecto ......................................................................................................................... 4
Tipos de Proyectos ................................................................................................. 4
Variación del Retorno de la inversión................................................................ 5
Factores de incertidumbre en la Gestión de Proyectos ............................... 5
Márgenes de seguridad ......................................................................................... 6
Formas de incorporar los márgenes de seguridad........................................ 6
Desperdicios del tiempo de los márgenes de seguridad ............................. 7
Métodos tradicionales de gestión de proyectos................................................. 9
Teoría de las limitaciones ....................................................................................... 11
La TOC y las condiciones para una buena gestión ..................................... 11
Definición del problema en la TOC ................................................................... 12
Importancia de la focalización ........................................................................... 13
Protección de la limitación ................................................................................. 14
Camino crítico ............................................................................................................ 15
Buffer del proyecto ............................................................................................... 15
Buffer de alimentación ......................................................................................... 15
Buffer de recursos................................................................................................. 15
Control de los buffers........................................................................................... 16
Cadena crítica............................................................................................................. 17
Método De Cadena Crítica Vs. Método De Camino Crítico ........................ 19
Bibliografía .................................................................................................................. 23
UTN - Facultad Regional Buenos Aires Página 2 de 23

Objetivos del trabajo

El presente trabajo tiene como objetivos extraer y exponer los conceptos más
importantes que el autor Eliyahu M. Goldratt de la novela “Cadena Crítica” nos hace
llegar a través de las ideas y situaciones que se plantean en esta historia sobre la
Gestión de Proyectos.
Introducción
En el presente trabajo tratamos la gestión de proyectos, desde diferentes enfoques,
basándonos principalmente en la cadena crítica planteada por Eliyahu M. Goldratt.
Primeramente, debemos comprender que los proyectos son actividades que, en mayor
o menor medida, afectan a todas las empresas. También debemos saber que no
permanecen estáticas ante el paso del tiempo, sino que van cambiando de con el paso
del tiempo. La permanente necesidad de evolución genera constantes cambios, y lleva
a tomar decisiones y acciones en busca de modificar su situación.
Por otro lado, la creciente competencia existente en la mayor parte de los mercados
ha inducido una evolución en sus actividades, lo que puede sintetizarse en las
siguientes premisas: constante crecimiento en el porfolio y reducción de la vida del
producto en el mercado. Esto equivale a decir que la gestión pasa a tomar un papel
protagónico, ya que supone la diferencia entre la empresa que se destaca desde el
punto de vista del cliente y la que no.
En este escenario la gestión de proyectos marca una disciplina transversal pasando
por todas las demás disciplinas. Para gestionar debidamente los proyectos de una
organización no basta con una decisión, y mucho menos cuando éstas son
unilaterales. Al tratarse de una actividad transversal, los problemas, puntos de vista e
intereses de los involucrados pueden ser muy diferentes e, incluso, contrapuestos. Por
todo esto, es necesario afrontar el problema con un enfoque global en todos los
sentidos, teniendo en cuenta todo lo necesario para que sea capaz de responder a las
necesidades del mercado de manera eficaz y eficiente.
Debido a esta necesidad, partiremos desde presentar la información básica sobre los
proyectos, pasando por los métodos de gestión tradicional hasta los nuevos métodos.

Proyecto
Se puede definir como un conjunto de actividades dirigidas a lograr un objetivo
específico que tienen, identificados con claridad, un inicio, un desarrollo y un final.
(Definición de E.M. Goldratt, Cadena Crítica)
Problemas comunes a los proyectos
La gran mayoría de los proyectos suelen presentar los siguientes problemas:
- Se supera el tiempo previsto.

- Se supera el presupuesto.
- Se modifiquen los contenidos originales, como consecuencia de los dos problemas
anteriores.
Una excepción a estos problemas es el caso que se explica en el libro Cadena Crítica:
el proyecto U-2. El mismo se desarrollo a principios de la década del los 50 en
Estados Unidos y consistió en el desarrollo de un avión que pudiese volar más alto
que la altura máxima alcanzada por los aviones de combate con el fin de controlar a
Rusia respecto a su desarrollo de la bomba atómica.
El tiempo de desarrollo de un nuevo avión requiere más de diez años desde

concepción hasta que sea realmente operativo. Sin embargo, el U-2 ya estaba
operativo volando y tomando fotografías tan solo ocho meses después de iniciado su
desarrollo.
Se puede concluir que este caso es importante debido a sus antecedentes ya que de
alguna forma se evitaron los errores genéricos que se producen en casi todos los
proyectos.
Tipos de Proyectos
Según el libro existen 2 tipos de proyectos: Los realizados por subcontratistas o

tercearizados, que se utilizarían para casos como por ejemplo: Ampliación de una
fábrica. Y por otro lado los proyectos realizados principalmente por personal interno a
la empresa, que se utilizaría para el desarrollo de nuevos productos.
Si bien el libro solo nombra estas dos tipificaciones, existen muchas más, una de ellas
los considera como productivos y públicos.
• Proyecto productivo: Son proyectos que buscan generar rentabilidad

económica y obtener ganancias en dinero. Los promotores de estos proyectos
suelen ser empresas e individuos interesados en alcanzar beneficios
económicos.
• Proyecto público o social: Son los proyectos que buscan alcanzar un impacto
sobre la calidad de vida de la población objetivo, los cuales no necesariamente
se expresan en dinero. Los promotores de estos proyectos son los estados, los
organismos multilaterales, las ONG y también las empresas, en sus políticas
de responsabilidad social.

Otras formas de realizar la clasificación de los proyectos son las siguientes:
• Basándose en el contenido del proyecto

o Proyectos de construcción
o Proyectos de Informática
o Proyectos de desarrollo de productos
o Proyectos de desarrollo de organización
o Proyectos Logísticos
o Proyectos de Marketing
o Proyectos Comunitarios
o Proyectos culturales
• Basándose en la organización participante

o Proyectos Internos
o Proyectos de departamento
o Proyectos de unidades cruzadas
o Proyectos externos (de imagen corporativa)
• Basándose en la complejidad
o Proyectos Simples
o Proyectos complejos
o Programas
o Mega proyectos
Variación del Retorno de la inversión

El Retorno de la Inversión es el período de tiempo que transcurre desde el momento
en que se realiza la inversión hasta el momento en que se espera que las ganancias
de la misma permitan recuperar la inversión realizada. Cuando se producen retrasos y
se supera el presupuesto el mismo se extiende.
Factores de incertidumbre en la Gestión de Proyectos

Los factores de incertidumbre forman parte de la naturaleza de todos los proyectos y
son la causa principal de los retrasos. Cuando se producen retrasos en los proyectos
y/o se superan los presupuestos, las explicaciones dadas por los niveles jerárquicos
más altos de una organización, se deben por lo general, a elementos externos
caracterizados por un factor de incertidumbre. Mientras que las causas dadas por el
personal que trabaja en el proyecto responden a problemas internos a la organización.
Para proteger las estimaciones de tiempo se añaden márgenes de seguridad.
Un ejemplo que se menciona en el libro es la de realizar nuevas instalaciones de

producción en otro país. Algunos de los elementos externos que se identifican son los
siguientes: condiciones meteorológicas que provocan retrasos en la construcción,
problemas particulares de los proveedores que dificultan la entrega de maquinarias,
negociaciones laborales con el país extranjero. En cuanto a elementos internos a la
organización se detallan: programas de trabajo poco realistas definidos por niveles
directivos, selección de proveedores baratos y en consecuencia poco fiables, el
reclutamiento y entrenamiento de personal se inició tarde, exceso de confianza en los
informes de progreso de los proveedores, rotación de personal para tareas urgentes

con demasiada frecuencia y tiempo perdido en reuniones muy frecuentes para

sincronización de tareas.
Considerando las causas internas podemos concluir que es necesaria una forma
mejor de gestionar los proyectos y con respecto a las causas externas se encuentran
relacionadas a un factor de incertidumbre que podemos proteger con márgenes de
seguridad.
Márgenes de seguridad
Para proteger el proyecto se utilizan márgenes de seguridad en las estimaciones de

las etapas del proyecto. Para analizar las estimaciones se puede utilizar la siguiente
curva de probabilidad:
Probabilidad Mediana Estimación real
50%
Tiempo
T0
Protección
La mediana de la distribución determina que existe un 50% de probabilidad de que se

termine en o antes del tiempo T0. Además, cuanto mayor sea la incertidumbre mayor
será la cola de la curva, esto significa que a medida que se requiera mayor
probabilidad en la estimación, el tiempo de duración estimado de la etapa se
encontrará más distante para poder cubrir la probabilidad deseada.
La diferencia entre la mediana y la estimación real de la duración de la etapa
constituye el margen de seguridad que establecemos. Cuanto mayor sea la
incertidumbre esta diferencia será mayor.
Como se puede observar en el gráfico, las estimaciones se sitúan en un rango por
encima del 80% de probabilidad, siendo el tiempo estimado para el 50% de
probabilidades muy inferior al tiempo estimado para una probabilidad del 80%. Cuando
hacemos estimaciones se incluye un gran margen de seguridad de manera de obtener
una alta probabilidad de terminar la etapa a tiempo, ya que no tomaríamos la
estimación del 50% de probabilidades que nos da la mediana.
Formas de incorporar los márgenes de seguridad

- La estimación de tiempo se realiza con base en la experiencia más negativa, es
decir, al final de la curva de distribución. Esto llevo a establecer márgenes
excesivamente altos. Sin embargo el personal de un proyecto suelen no darse
cuenta de cuanto tiempo significa el margen de seguridad asignado a la estimación
superior al 50% de probabilidad.

- A mayor cantidad de niveles jerárquicos más alta será la estimación, debido a que
cada nivel añade su propio factor de seguridad. Un ejemplo que hace referencia el
libro es cuando un jefe de proyecto le pide a cada persona que realice su propia
estimación sobre su tarea y luego suma todas las estimaciones de estas personas
agregándole finalmente su propio margen de seguridad.
- Además, quienes hacen las estimaciones las protegen de una posible reducción
global exigida por la alta dirección. Esto ocurre porque la alta dirección no queda
conforme con la estimación final y desean terminar el proyecto antes, exigiendo
una reducción de la duración. Como esta situación es conocida por todo el
personal, protegen sus estimaciones de esta posible reducción desde el principio.
Los tres mecanismos anteriores llevan a que se añada demasiados márgenes de

seguridad a cada etapa. Aún así se producen retrasos en los proyectos ya que la
mayor parte de esta protección por etapa se pierde, descuidando así el rendimiento
del proyecto como un todo.
Desperdicios del tiempo de los márgenes de seguridad

Síndrome del estudiante
Se refiere a un comportamiento humano que hace que un trabajo no comience cuando

estaba previsto, sino algo más tarde. Esto se debe a que se sabe que el tiempo
disponible inicialmente para realizar la tarea es superior al estrictamente necesario en
una situación normal, esto es porque se conoce que la estimación de tiempo incluye
margen de seguridad. Así, el retraso se produce porque sólo cuando se comienza a
realizar la tarea se puede determinar si existe o no algún problema y en caso de existir
se deberá realizar trabajo excesivo pero aún así se no se podrá terminar a tiempo
debido a que ya se ha desperdiciado el margen de seguridad.
Dependencias entre etapas
Esto se debe a que un retraso en una etapa se pasa, en su totalidad a la siguiente,

mientras que los avances en una etapa usualmente se pierden. Por lo general esto
ocurre porque, cuando se termina una etapa antes de tiempo no se informa ya que no
existe ninguna recompensa o para evitar presión del nivel directivo para reducir aún
más el tiempo. Y aunque se informe muchas veces no será aprovechado en la
siguiente etapa porque el equipo encargado de la etapa posterior está ocupado o
incluso en otro sitio. De esta forma, en las etapas secuenciales los retrasos se
acumulan y en las etapas paralelas el mayor retraso se pasa a la siguiente etapa,
mientras que las etapas que terminan antes no cuentan para nada.
El siguiente ejemplo muestra cinco tareas, cuatro de ellas se realizan en paralelo,

donde las tareas A, B y C se encuentran terminadas cinco días antes y la tarea de D
con un retraso de quince días. De esta forma, el retraso de quince días se pasa a la
tarea D, ya que ésta depende de la finalización de todas las precedentes, mientras que
el tiempo adelantado en las tareas A, B y C no puede ser aprovechado.

A
-5
B -5
E
-5
C
+15
Tareas múltiples
Las áreas que deben realizar tareas múltiples de varias etapas y se encuentran bajo
presión para poder satisfacer a todos lo que demanden de su trabajo produce un alto
impacto en el tiempo de terminación de cada etapa debido a que debe intercalar en su
tiempo de trabajo los distintas tareas de cada etapa y además requiere tiempo de
preparación en cada una de ellas. Este tipo de desperdicio suele ocurrir cuando
existen múltiples proyectos que requieren tareas de un sector específico y único de la
organización.
El siguiente ejemplo muestra a tres etapas A, B y C que requieren diez días de trabajo
continuado. Si la persona realiza el trabajo secuencial el tiempo de terminación de
cada etapa es de diez días. Pero si se trata de satisfacer las tres tareas al mismo
tiempo trabajando en cada etapa durante cinco días y luego se pasa a otra etapa, el
tiempo de terminación de cada etapa se duplica. Además habría que contabilizar el
tiempo requerido para preparar cada etapa.
A B C
10 10 10
A B C A B C
20
20
20

Métodos tradicionales de gestión de proyectos
A continuación se analizarán las técnicas de PERT y Gannt.
El método PERT permite obtener el camino crítico que es el camino más largo de
etapas dependientes en términos tiempo. Los tiempos de estimación de las etapas se
calculan sobre tres valores: optimista, pesimista y normal. Este método determina el
tiempo exigido para la terminación del proyecto y cualquier retraso en él retrasará la
totalidad del proyecto. De ahí la importancia de centrar un mecanismo de control de
avances sobre el mismo.
Los gráficos de Gantt, de forma contraria a los diagramas PERT, implican que se
tomen decisiones sobre en qué momento iniciar cada fase. Así tenemos la opción de
iniciar en la fecha más tardía o más temprana. Comenzar en la fecha más tardía
permite posponer las inversiones hasta que sean realmente necesarias. Si se
comienza en la fecha más temprana se corre el riesgo de que el líder pierda la
concentración de aquellas tareas importantes por tener demasiadas tareas en
ejecución, lo que llevaría a que se retrase todo el proyecto. Lo anterior ocurriría
también en caso de comenzar todas las tareas en la fecha tardía.
Para lograr la concentración del líder del proyecto se requiere un mecanismo de
control para el medir el avance en las tareas y que permita diferenciar aquellas que
forman el camino crítico de las que no ya que un retraso en una tarea crítica retrasaría
todo el proyecto. Con esto se evita adelantar aquellas tareas que de todas formas
deberán esperar a las retrasadas, se logra posponer la inversión requerida y centrarse
en aquellas etapas importantes que están retrasadas y requieren atención.
Principales carencias de la Gestión Clásica

No se trata el problema de la limitación de recursos
El método PERT se basa de manera exclusiva en las relaciones de precedencia

existentes entre las actividades que configuran el proyecto, lo que hace suponer la
existencia de capacidad infinita, algo que prácticamente nunca sucede. Son métodos
que sencillamente no abordan la problemática de la limitación de recursos y su uso
compartido por varias etapas de un proyecto o múltiples.
No se considera la variabilidad de las actividades precedentes
Si bien el método PERT incluye para la estimación de tiempo tres situaciones:

optimista, pesimista y normal, no es suficiente para definir con solvencia una función
de probabilidad y controlar las causas e implicaciones de la variabilidad de diferentes
eventos. Por lo tanto, es preciso observar que las actividades que componen un
proyecto no son necesariamente independientes entre sí, lo cual lleva a que cualquier
acotación sobre el comienzo y terminación de una actividad deberá contemplar no
solamente la variabilidad asociada a la misma, sino también la correspondiente a las
actividades precedentes.
No se considera la influencia del comportamiento humano
Un claro exponente de que el comportamiento humano puede arruinar un proyecto lo

constituye el denominado “Síndrome del estudiante” que se resume como sigue: “No

hay prisa, así que comencemos en el último minuto”. Este comportamiento va

claramente en contra de una reducción de plazo de un proyecto, debido a que su
cumplimiento generalizado garantizaría que un adelanto respecto al fin previsto de una
tarea jamás se transmitirá a la siguiente, mientras que los retrasos lo hacen
automáticamente.
No se contempla la problemática específica de los entornos multiproyecto.

La situación de un proyecto con recursos exclusivos no es una situación muy habitual,
por lo que en general la gestión de un único proyecto será insuficiente para gestionar
un entorno multiproyecto: un entorno en el que varios proyectos coinciden en el tiempo
y comparten varios recursos, o sea, existe una dependencia implícita entre ellos. De
esta forma se requiere de una gestión diferente y más completa, debido a que la
gestión de los recursos compartidos resulta muy compleja y la toma de decisiones
requerirá una visión global del conjunto de los proyectos ya que podrían ocurrir
situaciones donde se requiera priorizar uno o varios proyectos respecto a otros.
No se considera el problema de concentración del líder del proyecto

Los métodos tradicionales tampoco no resuelven el problema de focalización por parte
del líder del proyecto, si comienzan todos los procesos en la fecha mas temprana
posible estimula que el líder comience desconcentrado, pues “concentrarse en todo es
sinónimo de no concentración”, pero al utilizar las fechas mas tardías, cualquier
retraso ocasionara el retraso de todo el proyecto, la focalización será imposible. En
base de este análisis surge la necesidad de utilizar algún mecanismo de control que
permita al líder no perder la focalización del proyecto.

Teoría de las limitaciones

La Teoría de las Limitaciones (TOC son las siglas en inglés de Theroy of Constraints),
de ahora en más la llamaremos TOC, es una mezcla de tres avances
interrelacionados:
Es una filosofía de gestión
Así, como conocemos las filosofías de: Gestión de Calidad Total (TQM), Justo a
Tiempo (JIT), Reingeniería y La Organización que Aprende, la TOC es una nueva
filosofía de gestión, considerando a todas como complementarias entre si.
Nuevos métodos de análisis
Este es uno de los avances más importantes. Los métodos que propone fueron
adaptados de las ciencias exactas para poder ser utilizados en sistemas que contienen
seres humanos. Algunos de estos métodos son: el proceso de razonamiento de
causas-efectos y el diagrama de árbol de la realidad actual.
Su amplio espectro de sólidas aplicaciones
Cuenta con diversas aplicaciones. Entre ellas: para la gestión de empresas de

Producción como así también para la Gestión de Proyectos de todo tipo, siendo esta
última la tratada en la presente monografía.
La TOC y las condiciones para una buena gestión

Para realizar una buena gestión se deben cumplir dos condiciones absolutamente
necesarias: los directivos deben controlar los costos y, al mismo tiempo proteger el
throughput, es decir asegurarse de que los productos correctos lleguen a los clientes
correctos de tal forma que éstos estén dispuestos a pagar por ellos. Ambas
condiciones son absolutamente necesarias y no se puede quedar satisfecho si solo se
cumple una de ellas. Un ejemplo que no cumple una buena gestión, es el que
menciona el libro sobre un directivo que ha hecho un excelente trabajo controlando los
costos reduciéndolos en un veinte por ciento pero dejó insatisfechos a la mitad de sus
clientes.
Cada una de las condiciones anteriores implica una forma de gestión diferente, siendo
tan diferentes entre si, que conducen a que entren en conflicto.
Formas de gestión
Una de las formas de gestión se la llama “mundo del costo” e implica controlar los
costos. Implica que toda mejora local de un área automáticamente se convierte en la
mejora de toda la organización. Esto significa que para lograr la mejora global de la
organización se requiere provocar muchas mejoras locales. Un ejemplo que menciona
el libro es de considerar a la empresa como una cadena y a cada departamento un
eslabón específico y donde ha medida que se reduce el peso (costo) de cada eslabón
toda la cadena se hace más ligera en esa misma cantidad.

La otra filosofía de gestión, que contradice a la anterior, es la llamada “mundo del

valor” e implica proteger el throughput. Siguiendo con el ejemplo de la empresa como
cadena, en esta forma de gestión los eslabones son importantes como así también los
vínculos entre ellos que determinan la resistencia de la cadena.
El conflicto entre el “mundo del costo” y el “mundo del valor” se puede explicar a través
del término “el síndrome de fin de mes”. Éste consiste en que al principio de cada mes
algunas empresas suelen controlar los costos reduciendo horas extras y optimizar
procesos de producción. Mientras, que cuando llega el fin de mes se hace todo lo
posible para por despachar los productos, ya sea pagando horas extras o enviando
pedidos de pocas unidades, es decir descuidando los costos.
Como se puede observar en “el síndrome de fin de mes” a principio de mes se
gestiona según la forma del “mundo del costo” y llegando al final del mes se gestiona
según “el mundo del valor”. Sin embargo, de este tipo de empresas cada vez
sobreviven menos ya que las exigencias de los clientes son mayores y proteger el
throughput se vuelve cada vez más difícil.
Definición del problema en la TOC

La TOC adopta la definición aceptada en las ciencias exactas. Un problema no esta
definido con precisión hasta que no puede ser planteado como un conflicto entre dos
condiciones necesarias.
El siguiente gráfico muestra el conflicto entre la forma de gestión basada en costo y la
basada en valor.
El único modo de lograr un buen desempeño
en cuanto a costos es mediante un buen desempeño local en todos lados.
Administrar
Controlar
según el mundo
los costos
de los costos
Administrar
bien Conflicto
Administrar
Proteger el
según el mercado
throughput
del throughput
No hay modo de lograr un buen desempeño en cuanto a throughput

mediante un buen desempeño local en todo lados..
Para administrar bien se requieren dos condiciones controlar los costos y proteger el
throughput. Pero ambas condiciones requieren formas de administración diferentes en
conflicto entre sí.
Según la TOC, en uno de sus fundamentos, si se encuentra un conflicto entonces

significa que estamos ante una indicación de que alguien ha utilizado un supuesto
falso, que puede ser invalidado y, en consecuencia, eliminar el conflicto.
Cuando encontramos un cuello de botella y le subordinamos al recurso no-cuello de

botella, de manera que reduzca su eficiencia local, no lo hacemos para proteger el
throughput, sino para controlar los costos de acumulación de inventarios. De esta
forma se contradice con el supuesto de que el único modo de lograr un buen

desempeño en cuanto a costos es mejorando la eficiencia local en todas las áreas de

la empresa, ya que estamos reduciendo la eficiencia.
La TOC considera que los problemas más comunes que afrontan hoy en día los
directivos de las empresas son sólo síntomas que provienen de un único problema
central. Este problema es una limitación y esta representado por la utilización del
supuesto del “mundo del costo” en la gestión por gran parte de los directivos y
sistemas de la empresa.
Importancia de la focalización
Un directivo que no sabe como focalizarse no será capaz de controlar con éxito sus
costos ni controlar ni proteger eficazmente el throughput.
Focalización en el “mundo del costo”
En este caso se puede utilizar el principio de Pareto, que consiste en centrarse en

solucionar el veinte por ciento de los problemas importantes para lograr generar el
ochenta por ciento de los beneficios. Este principio es una norma estadística que se
aplica a sistemas donde las variables son independientes. Sólo es válida en este caso
ya que cada área (eslabón) se gestiona de forma individual.
Focalización en el “mundo del valor”
Los vínculos son importantes y las variables son dependientes a diferencia del caso
anterior por lo tanto no se pude aplicar el principio de Pareto.
Se utiliza la metodología de la TOC que incluye cinco pasos:
1. Identificar la o las limitaciones del sistema.

Esta limitación puede ser física, por ejemplo, un cuello de botella, es decir un
determinado recurso que no tiene suficiente capacidad para satisfacer la
demanda. En este caso para poder fortalecer se debe ayudar a que el cuello de
botella produzca más, por ejemplo, añadiendo más capacidad.
También se puede encontrar que la limitación sea una política de gestión
equivocada. En este caso fortalecer requiere sustituir la política.
2. Decidir como explotar el cuello de botella.

Si la tasa de producción de toda la planta viene fijada por la capacidad del
cuello de botella, un minuto ganado en un cuello de botella es un minuto
ganado en todo el sistema. Por lo tanto, no interesa que se pare el cuello de
botella. La forma de explotar este recurso es evitar, a toda costa, que se pare.
Puede ocurrir que la capacidad del sistema no sea suficiente par fabricar todos
los productos que se demandan, y habrá que elegir los más beneficiosos para
la empresa. Al contrario de lo que puede parecer, no siempre el producto con
mayor beneficio unitario es el elegido. Si existen varios productos que
comparten este recurso que representa un cuello de botella, el producto elegido
será el que aproveche mejor el tiempo.
3. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior.

Si el cuello de botella limita la producción total del sistema no existe razón
alguna para producir más en los procesos que no son cuellos de botella.

4. Elevar la capacidad de la o las limitaciones

Si se quiere aumentar la producción de todo el sistema es necesario aumentar
la capacidad del cuello de botella, por ejemplo, comprar más máquinas o
contratar más personal.
5. El último paso
Suponiendo que se haya conseguido aumentar la capacidad del cuello de
botella, ya no será necesario seguir mejorando el mismo recurso. No hay que
dejarse llevar por la inercia y se debe buscar el siguiente cuello de botella.
Protección de la limitación
Una vez que se identifica el cuello de botella (limitación), se debe tener en cuenta que
es el que marcará la velocidad de producción de toda la planta, es decir impone el
ritmo. Un ejemplo que se menciona en el libro es el siguiente: suponiendo que en una
línea de montaje un centro de trabajo es más rápido que el centro de trabajo siguiente
en el flujo de producción. La cinta transportadora entre ellos dos estará llena de
productos. Si la cinta está llena, el centro de producción más rápido no podrá seguir
produciendo a su propio ritmo. Se verá obligado a seguir produciendo a la velocidad a
la que se produzcan espacios disponibles en la cinta transportadora. Lo que significa,
producir al ritmo del centro de trabajo que está más adelante en el flujo.
Para explotar el máximo el cuello de botella, se debe proteger contra las interrupciones
que pudiesen producirse en cualquier otro punto del proceso. En producción se
protege el centro de trabajo con existencias mientras que en los proyectos se protege
cada etapa con tiempo de seguridad. Por eso se debe establecer un buffer
(amortiguador) de inventarios delante de él. Este buffer determinará la cantidad total
de existencias que se permiten acumular. Y finalmente, para asegurarse que el
inventario no crezca más allá del nivel establecido por el buffer (amortiguador), deberá
limitarse la velocidad a la cual se liberan materiales a la planta. Debe amarrarse “una
cuerda o soga” desde el cuello de botella a la primera operación, es decir, la velocidad
a la cual se liberaran materiales a la planta será administrada por la velocidad a la cual
está produciendo el cuello de botella. La liberación de materias primas y materiales a
la planta, está entonces ligada a la programación del cuello de botella, ningún material
puede entregarse a la planta antes que la “longitud de la cuerda” lo permita, de este
modo cada producto es “tirado por la cuerda o soga” a través de la planta. Esto
sincroniza todas las operaciones al ritmo del cuello de botella, lográndose un flujo de
materiales rápido y uniforme a través de los procesos de una fábrica.
Este método de programación puede llevar a beneficios substanciales en la cadena de

suministros asegurando que la planta esté funcionando a la máxima velocidad con el
mínimo de inventarios y alcanzando a satisfacer demandas aleatorias de los clientes.

Camino crítico
El camino crítico es la limitación en un proyecto, dado que determina el plazo de

ejecución desde que se comienza hasta que se termina el proyecto.
Para poder explotar esta limitación se requiere no desperdiciar el tiempo asignado al
camino crítico. La principal forma de desperdicio es que se añade a cada etapa un
gran margen de seguridad, con los problemas que esto trae según lo visto
anteriormente.
El margen de seguridad se debe ubicar en un lugar que permita proteger la limitación,
en este caso el camino crítico. Para esto se utilizan buffers:
Buffer del proyecto
Se ubica inmediatamente después de la última tarea del camino crítico del proyecto.
Se reduce el tiempo estimado asignado a cada etapa, liberamos suficiente tiempo para
crear un buffer del proyecto que actuará como amortiguador del proyecto. Por lo
general este buffer no será igual al tiempo que se ha liberado, sino menor.
Buffer de alimentación
Se ubica inmediatamente antes de cada tarea del camino crítico que vaya precedida
de alguna/s tarea/s no crítica/s. Su objetivo es proteger a la cadena crítica ante
posibles desviaciones de actividades no críticas, debido que la mayoría de los
problemas que afectan al camino crítico no se producen dentro de él.
Buffer de recursos
En forma frecuente, ocurre que se encuentra todo listo para comenzar una etapa del
camino crítico, excepto porque uno de los recursos necesarios está ocupado en otra
tarea. Con el buffer de recursos se crea una reserva de capacidad para garantizar que
el recurso estará disponible cuando el camino crítico lo requiera.
Los buffers de alimentación protegen al camino crítico de los retrasos que se generan
fuera de él, mientras que si el problema produce un retraso mayor que el del buffer de
alimentación, el plazo de ejecución del proyecto está protegido por el buffer del
proyecto.
Una forma de poner en práctica el buffer de recursos cuando éstos se tratan de
personas es realizando avisos y recordatorios a medida que se aproxima la fecha de
comienzo de la tarea que corresponde al camino crítico. Lo importante es lograr que
las personas sepan que cuando llegue ese día deben dejar todo lo que están haciendo
para trabajar en el camino crítico.
Una de las consecuencias que se produce al aplicar buffers es la reducción de los

plazos de estimación de las tareas asignando valores de probabilidad menores al
ochenta o noventa por ciento. De esta forma el personal asignado a las tareas sabe
que existe una posibilidad de que no se termine su etapa a tiempo, así se preocupa
por comenzar las tareas tan pronto como puedan no dejando todo para el final
llevando a que desaparezca el “síndrome del estudiante”. En cuanto al líder del
proyecto, el personal logra comprender su preocupación por los avances.

Control de los buffers

Se pude realizar un control a través de una lista de prioridades. La máxima prioridad
se asigna a las etapas que reducen el buffer del proyecto, sea porque están
retrasadas y forman parte del camino crítico o porque no forman parte del camino
crítico y están atrasadas hasta el punto de llegar a hacer desaparecer el buffer de
alimentación y, luego, afectar al propio camino crítico.
Con respecto a aquellas etapas que no estén afectando el buffer del proyecto y sí el
buffer de alimentación se puede llevar un control con: el número de días de retraso
consumidos del buffer o los días de retraso relativos a la extensión del buffer o la
cantidad restante de días del buffer.

Cadena crítica
El método de la Cadena Crítica toma su nombre del concepto definido como “la
cadena más larga considerando tanto dependencias de tareas como de recursos), y se
basa en el camino crítico considerando, además, las limitaciones de recursos.
Dependencias entre actividades:

Es evidente que el comienzo de una determinada tarea está condicionado por la
finalización de la(s) que le precede(n), lo que puede dar lugar a las situaciones
diferentes que respectivamente se definen como:
Linealidad - Existencia de una única predecesora.
Integración - Cuando hay más de una predecesora. Tiene una mayor probabilidad de
retrasarse, pues bastará con que una sola de las predecesoras se retrase. La
probabilidad de que una actividad se retrase será pues tanto mayor cuantas más
predecesoras haya, siendo lo esperable en un proyecto que éste encierre múltiples
situaciones de ambos tipos.
Tareas Múltiples Existe un dependencia adicional entre tareas, la debida a la

dependencia de disponibilidad de recursos, lo que puede suponer una dependencia
entre tareas que a nivel de contenidos no tienen relación alguna entre sí.
Planificación en entornos de proyecto único:

Para la planificación de un proyecto único gestionado de acuerdo con esta
metodología es que la tareas individualmente deben ser despojadas de su protección
para concentrar ésta en determinados puntos, buffers, con el fin de dotarle de una
mayor fortaleza a la hora de hacer frente a posibles desviaciones, siendo así necesaria
una menor protección global. Estos buffers serán diferentes en función de su objetivo,
lo que determinará su ubicación.
Buffer del proyecto (BP):

Se ubica inmediatamente después de la última tarea del proyecto. Su objetivo es
proteger el plazo del proyecto frente a las desviaciones que puedan producirse en
actividades pertenecientes a la cadena crítica.
Buffer de alimentación (BA):

Tiene dos posibles ubicaciones: inmediatamente antes de cada tarea del camino
crítico que vaya precedida de alguna(s) tarea(s) no crítica(s) o al final de un camino no
crítico. Su objetivo es proteger a la cadena crítica ante posibles desviaciones de
actividades no críticas.

Buffer de recurso (BR):

Afecta a aquellas actividades de la cadena crítica, pues se trata de una reserva de
capacidad de las mismas para garantizar que el recurso estará disponible cuando la
cadena crítica lo requiera.
Planificación en entornos de proyectos múltiples:

El elemento de definición de un ambiente de administración de múltiples proyectos es
por la existencia de múltiples proyectos en progreso al mismo tiempo que requieren de
recursos que son compartidos. El dilema siempre es decidir “quien toma el recurso y
cuando”, además de el número de proyectos que se puede tener corriendo al mismo
tiempo. Bajo el enfoque de Cadena Crítica, todo el trabajo realizado en los proyectos
corre sincronizado con los demás mediante la selección de recursos sincronizados
estratégicamente. De ésta forma el sistema como un todo es tomado en cuenta al
aceptar y planear un nuevo proyecto mejor que ver cada proyecto por separado como
si estuviera aislado.
Un entorno multiproyecto tiene objetivos propios y de rango superior al de los

proyectos individuales. Por lo tanto, las reglas para su gestión deben ser diferentes. En
el caso de la Cadena Crítica la clave para la gestión de este tipo de entorno la
constituye la capacidad global del sistema, que viene dada por la limitación del mismo:
el recurso más cargado (El denominado “DRUM”). Bajo las premisas de la TOC todo el
sistema debe ser organizado en función de la limitación, lo que equivale a decir que la
capacidad de realizar proyectos será determinada por el drum, que, con el fin de
realizar un óptimo uso del mismo, constituirá además el mecanismo de secuenciación
de los proyectos. El resto de los recursos serán gestionados a continuación, teniendo
en cuenta que deben tener capacidad al estar menos cargados que el drum.
Por otro lado, la consideración de la problemática multiproyecto exige la incorporación

de protecciones adicionales:
Buffer de capacidad (BC):

Se ubica entre la última tarea que el drum debe realizar en un proyecto y la primera
que debe realizar en el siguiente. Esto supone en la mayoría de los casos un cierto
solapamiento entre proyectos, pero a nivel del drum se generará una secuencia con
inserciones de buffers de capacidad.
Buffer de alimentación del drum (BAD):

Buffer de alimentación del drum (BAD): aplicando la misma idea que en el resto de los
buffers, su ubicación será inmediatamente anterior a las actividades del drum que
vayan precedidas por otras actividades, con el fin de protegerlo de desviaciones
sufridas por éstas.
Ejecución
La administración de proyectos bajo el enfoque de cadena crítica es un sistema de
administración por excepción – las decisiones son tomadas con base al estado del
buffer contra el estado de la cadena crítica de todos los proyectos en el sistema. El
estado de cualquier proyecto fácilmente puede ser visto y comparado con los demás
usando herramientas visuales de fácil lectura. Entonces las decisiones de asignación
de recursos son tomadas mediante un sistema lógico más que emocional.
La ejecución de los proyectos se apoya en dos puntos: los reportes o actualizaciones

del estado de los trabajos y la gestión de los buffers.

Para que el sistema funcione debidamente la es básico disponer de la información

necesaria y cuando es necesaria. Por lo tanto, tanto la frecuencia como el contenido
de los reportes deben ser establecidos. La frecuencia dependerá de los plazos
manejados por los proyectos, pero en áreas de una mejor toma de decisiones se
requiere una frecuencia alta de actualización, lo que en general se traduce en un
reporte diario o semanal. Sin embargo, únicamente se deberá actualizar el estado de
aquellas actividades que están en ejecución, consistiendo tan solo en dar la
estimación de la fecha de finalización de esas tareas, que además deben ser pocas en
coherencia con el criterio de minimizar la multitarea.
A partir de la información dada por la actualización de las tareas el sistema evalúa la

situación atendiendo a dos factores: el grado de avance de la cadena crítica y el
porcentaje de consumo del buffer. Un mayor progreso de la primera frente a la
segunda implicará que la ejecución avanza según unos parámetros positivos y la
situación inversa significará lo contrario.
Método De Cadena Crítica Vs. Método De Camino Crítico

El método de camino critico se basa en la gestión tradicional de los proyectos y el de
cadena critica considera los aspectos humanos inherentes al planificar, programar y
ejecutar los proyectos. La diferencia entre ambos puede apreciarse al comparar los
siguientes aspectos a considerar en la gestión de proyectos:


Conclusiones
Comenzando por la gestión “clásica” de proyectos, podemos distinguir herramientas
para la gestión de proyectos, no tanto un método. Se presenta para muchas áreas de
actuación sin que en general se trabaje con un método integrado. Sin ir mas lejos, el
PMBOK (Project Management Institute Inc. 2002), expresa claramente esta situación:
“no es un tratado sobre cómo debe gestionarse un proyecto, sino una
determinada manera de interpretar un proyecto en genérico, identificando los
procesos y las posibles áreas de conocimiento que integrarían su gestión”.
Por eso es que cataloga a la gestión “clásica” como la colección de las herramientas,
técnicas, etc., que podrían aplicarse, así como la manera de hacerlo, explicitando
entradas y salidas.
Respecto de la TOC, el método supone una ruptura con la forma de pensar tradicional.
Si bien se asimila con algunas ideas básicas, se orienta en forma diferente suponiendo
distintas maneras de actuar dependiendo de los escenarios enfrentados. Sin ir más
lejos, la propia cadena crítica es una versión mejorada del camino crítico.
Podemos concluir entonces que se obtienen ventajas respecto a la gestión de
proyectos tradicional. Sin embargo, es necesario marcar que las ventajas potenciales
no pueden darse mediante el solo hecho de aplicar el método, ya que hay
determinados factores que pueden resultar determinantes de cara al éxito o fracaso de
la implantación del método.
A modo de destacar aquellas ventajas más relativas de la TOC vemos que pone más
énfasis en la gestión del plazo de los proyectos. Debido al hincapié que hace el
método en la reducción de los plazos, en términos tanto operativos como tácticos, es
muy importante que la empresa tome acción en los diferentes puntos para llevar
adelante el método:
- Alineamiento de toda la empresa en una misma dirección: evita que las decisiones
locales no estén alineadas con los objetivos globales. Ese alineamiento propiciará un
mejor uso, un mayor aprovechamiento de la capacidad en toda la empresa
(aprovechar mejor los recursos no debe pensarse en términos de saturación de los
recursos, sino que este aprovechamiento debe ser entendido como un uso que
favorezca el flujo de los proyectos).
- Ofrecer plazos más reducidos: no estar centrado más al cumplimiento de los plazos
ofertados al cliente sino que se tiene la posibilidad de ofrecer plazos más cortos, una
importante ventaja competitiva en el mercado. Además, plazos más cortos a igualdad
de recursos son sinónimo de incremento de capacidad, es decir, en un período
equivalente se entregarían más proyectos utilizando la misma cantidad de recursos,
con lo que ello supone para la empresa en términos de beneficio.
- Simplificar información: debido a que el método exige rigor en términos de reporte,

requiere que sea constante. Sin embargo, el reporte es sencillo de realizar y
proporciona información necesaria para disponer de un diagnóstico de situación
actualizado, claro y objetivo. En tales condiciones la toma de decisiones resulta mucho
más sencilla, requiriéndose únicamente una clara priorización de los proyectos entre
sí, una clasificación relativa entre ellos. El uso y distribución que el método hace de las
protecciones maximiza su aprovechamiento, de manera que con una menor cantidad
de tiempo de protección se consigue una mayor protección real.

- Enfocar la atención en pocos puntos: a nivel general la referencia será el recurso

más cargado de la empresa, mientras que a nivel de un proyecto lo será la cadena
crítica. En la ejecución el referente para la gestión lo constituirá en conjunto de los
buffers, así como las prioridades relativas entre proyectos.
Si bien es importante conocer estas ventajas y consejos a la hora de aplicar TOC,

también es útil conocer, como contrapartida, algunas problemáticas que se pueden
dar:
Como primer punto, el enfoque de la TOC es muy diferente del tradicional, ya que no
parte de los mismos supuestos y tampoco busca los mismos objetivos. Esto podría
hacer que surgieran dificultades debidas a la incapacidad de comprender realmente el
método.
Por otra parte, la resistencia al cambio que puede generarse por parte de los
implicados, haciendo necesario un análisis de la situación antes de definir la dirección
de la acción que se va a llevar a cabo. Por lo tanto, sería importante conocer las
personas que presentan resistencia y el tipo de resistencia. El no comprender
exactamente por qué cambiar o el oponerse a cualquier cambio son problemas que
requieren soluciones diferentes.
Finalmente, se deben determinar responsabilidades concretas a todos los niveles, y no
específicamente a una persona o un departamento. En definitiva, todo el sistema
considerado debe funcionar de esa manera, o en caso contrario los resultados serán
indefectiblemente negativos.

Bibliografía
- Cadena Crítica, Eliyahu M. Goldratt, Ediciones Díaz de Santos, 2001.
Referencias en Internet (19/06/2009):
- Wikipedia
http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_Cr%C3%ADtica
- Universidad de Navarra
http://www.unav.es/ocw/orgproduccionII/material/teoriaTC.pdf
- Departamento de Organización Industrial y Gestión de Empresas de la Universidad

de Sevilla
http://io.us.es/cio2005/items/ponencias/216.pdf
- Universidad Politécnica de Valencia España Departamento de Proyectos de

Ingeniería


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Flujo de Materiales Industriales

NRO. CURSO K5051

Nombre y Apellido Legajo N°

Pablo Zicarelli 109706-4

Fecha de entrega: 04-07-2009

UTN - Facultad Regional Buenos Aires Página 2 de 23

Objetivos del trabajo

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Problemas comunes a los proyectos

La gran mayoría de los proyectos suelen presentar los siguientes problemas:

- Se supera el tiempo previsto.

El tiempo de desarrollo de un nuevo avión requiere más de diez años desde

Según el libro existen 2 tipos de proyectos: Los realizados por subcontratistas o

• Proyecto productivo: Son proyectos que buscan generar rentabilidad

UTN - Facultad Regional Buenos Aires Página 4 de 23

Otras formas de realizar la clasificación de los proyectos son las siguientes:

• Basándose en el contenido del proyecto

• Basándose en la organización participante

Variación del Retorno de la inversión

Factores de incertidumbre en la Gestión de Proyectos

Un ejemplo que se menciona en el libro es la de realizar nuevas instalaciones de

UTN - Facultad Regional Buenos Aires Página 5 de 23

con demasiada frecuencia y tiempo perdido en reuniones muy frecuentes para

Para proteger el proyecto se utilizan márgenes de seguridad en las estimaciones de

Probabilidad Mediana Estimación real

La mediana de la distribución determina que existe un 50% de probabilidad de que se

Formas de incorporar los márgenes de seguridad

UTN - Facultad Regional Buenos Aires Página 6 de 23

Los tres mecanismos anteriores llevan a que se añada demasiados márgenes de

Desperdicios del tiempo de los márgenes de seguridad

Se refiere a un comportamiento humano que hace que un trabajo no comience cuando

Dependencias entre etapas

Esto se debe a que un retraso en una etapa se pasa, en su totalidad a la siguiente,

El siguiente ejemplo muestra cinco tareas, cuatro de ellas se realizan en paralelo,

UTN - Facultad Regional Buenos Aires Página 7 de 23

UTN - Facultad Regional Buenos Aires Página 8 de 23

Métodos tradicionales de gestión de proyectos

A continuación se analizarán las técnicas de PERT y Gannt.

Principales carencias de la Gestión Clásica

El método PERT se basa de manera exclusiva en las relaciones de precedencia

No se considera la variabilidad de las actividades precedentes

Si bien el método PERT incluye para la estimación de tiempo tres situaciones:

No se considera la influencia del comportamiento humano

Un claro exponente de que el comportamiento humano puede arruinar un proyecto lo

UTN - Facultad Regional Buenos Aires Página 9 de 23

hay prisa, así que comencemos en el último minuto”. Este comportamiento va

No se contempla la problemática específica de los entornos multiproyecto.

No se considera el problema de concentración del líder del proyecto

UTN - Facultad Regional Buenos Aires Página 10 de 23

Teoría de las limitaciones

Es una filosofía de gestión

Nuevos métodos de análisis

Su amplio espectro de sólidas aplicaciones

Cuenta con diversas aplicaciones. Entre ellas: para la gestión de empresas de

La TOC y las condiciones para una buena gestión

UTN - Facultad Regional Buenos Aires Página 11 de 23

La otra filosofía de gestión, que contradice a la anterior, es la llamada “mundo del

Definición del problema en la TOC

No hay modo de lograr un buen desempeño en cuanto a throughput

Según la TOC, en uno de sus fundamentos, si se encuentra un conflicto entonces

Cuando encontramos un cuello de botella y le subordinamos al recurso no-cuello de