Clase 14 DO UA (Gráfica de Procesos)

UNIVERSIDAD AUTOMANA DE CHILE
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS
INGENIERÍA COMERCIAL
Dirección de Operaciones
(Manufactura y Servicios)
Profesor: Miguel Ángel González Lorenzo
CLASE N°14
GRÁFICA DE PROCESOS
SANTIAGO - CHILE 1
D IRECCIÓN D E OPERACIONES
GRÁFICAS DE PROCESOS
Forma organizada de registrar todas las actividades que realiza una persona o una máquina en una
estación de trabajo, al atender a un cliente o al trabajar con materiales.
Tiene como objetivo estudiar la forma de simplificar la operación por completo:
✓ Identificación de retrasos.
✓ Distancias de transporte o desplazamientos.
✓ Procesos y necesidades de tiempos.
Filosofía: eliminar en el proceso lo que no añada valor. En la gráfica o cuadro de proceso se plantean
algunas preguntas como:
✓ ¿Que se ha hecho? ¿Que debe hacerse? ¿ Que pasaría si no se hubiera hecho?
✓ ¿Dónde se ha realizado la tarea? ¿Debe realizarse en ese lugar o en algún sitio más?
✓ ¿Cuándo se realizó la tarea? ¿Hay flexibilidad en cuanto al tiempo y secuencia?
✓ ¿Debería realizarse con otros pasos en el proceso? ¿Cómo se ha realizado la tarea?
✓ ¿Existe alguna otra forma de hacerlo? ¿Quién ha hecho la tarea? ¿Puede alguien más hacerla?
¿Debería el trabajador tener más o menos calificación?
2
Preguntas que:
✓ Ayuda al mejoramiento continuo del proceso en estudio.
✓ Ayuda a eliminar trabajos innecesarios.
✓ Simplifica el trabajo restante, combinando pasos del proceso y cambiando el orden de realización.
Su objetivo debe ser:

✓ Un producto que se está fabricando.
✓ Un servicio que está siendo creado.
✓ Una persona que lleva a cabo una secuencia de actividades.
✓ Etc.
3
Notación Común en Gráfica de Proceso
Operación. Modifica, crea o agrega algo que se realiza como actividad.

Puede ser el trabajo en un producto, o alguna actividad de apoyo.
Transporte. El objeto de estudio (producto, servicio o persona) va de una
localización a otra.
Inspección. Revisa o verifica algo, pero sin hacerles cambios.
Demora. El objeto en estudio debe esperar antes de entrar al sgte proceso.
Almacenamiento. El objeto se almacena como producto terminado en
inventario, o los informes completos en un archivo. Se hace una distinción
entre almacenamiento temporal (T) o permanente (P)
( es posible emplear otras categorías como subcontrataciones)
4
Actividades o Tareas
Operación: Modifica, crea o agrega valor al producto. Inspección: Elemento que se observa, revisa o verifica
para determinar algo, como la calidad y perfección, pero
Ejemplo: sin hacer cambios.
✓ Hacer una perforación con un taladro
Ejemplo:
✓ Atender un cliente , elaboración de un artículo,
una actividad de apoyo, etc. Revisar si existen manchas en una superficie, pesar
un producto y efectuar una lectura de temperatura.
Transporte o Manejo de Materiales: El elemento objeto
de estudio se mueve de un lugar a otro Demora o Retraso: Se presentan cuando el objeto se
queda detenido en espera de una actividad posterior.
Objeto de estudio: una persona, un material, una
herramienta, una parte de un equipo, un producto Ejemplo:
o servicio. El tiempo transcurre durante la espera de materiales
Ejemplo: o equipo, el tiempo dedicado a la limpieza, el tiempo
Un cliente que camina de un extremo a otro de los trabajadores, las máquinas o estaciones de
al lado de un mostrador (supermercados). trabajo permanecen ociosos.
Una grúa que levanta una viga de acero y la Almacenamiento: Ocurre cuando algo es apartado
lleva hasta un sitio determinado. (almacenado) para usarse después.
Ejemplo:
Cuando se descarga suministros y se colocan en un
almacén, cuando los documentos quedan en un
archivo.
5
Análisis de Gráfica de Procesos.

✓ Describir cada paso a realizar.
✓ Clasificar cada uno de los pasos de acuerdo con el sujeto en estudio.
✓ Registrar la distancia recorrida y el tiempo empleado en la realización de cada paso.
✓ Registrar todas las actividades y pasos.
✓ Resumir el número de pasos, tiempos y datos sobre distancias.
Ejemplo
Caso de un paciente que sufrió una torcedura de tobillo y fue
atendido en un Hospital.
El proceso comienza con la entrada y termina cuando el paciente
sale del servicio de emergencia, después de recoger los
medicamentos recetados por el doctor.
6
Resumen
Proceso: Admisión en sala de emergencia
Sujeto: Paciente con lesión en tobillo Número Tiempo Distancia
Principio: Entrada a la sala de emergencia Actividad de pasos (min.) (ft)
Final: Salida del hospital
Operación
Inserte los pasos Transporte
Inspección
Clasifique los pasos
Demora
Resumen final Almacenaje
Pasos Tiempo Distancia

no. (min) (ft)
Descripción del paso
7
Resumen
Proceso: Admisión en emergencia
Sujeto: Paciente lesión de tobillo Número Tiempo Distancia
Principio: Entrada a emergencia Actividad de pasos (min) (ft)
Operación
Inspección
Demora

no. (min) (ft)
1 Entrada a emergencia, se aproxima a ventanilla

2 Llenar historia clínica del paciente
3 Enfermera junto al paciente a sala evaluación
4 La enfermera examina la lesión
5 Regresar a la sala de espera
6 Esperar una cama disponible
7 Trasladarse hasta la cama de la SE
8 Esperar hasta que llegue el médico
9 El médico examina lesión y pregunta al paciente
10 La enfermera lleva al paciente a radiología
11 El técnico somete al paciente a los rayos X
12 Regresa a la cama asignada en SE
13 Esperar hasta que el médico regrese
14 El médico entrega diagnóstico y receta
15 Regresar a la entrada del servicio de emergencia
16 Registrar la salida del lugar
17 Caminar hasta la farmacia
18 Recoger los medicamentos
19 Salir del edificio 8
Resumen
Operación
Inspección
Demora
Step Tiempo Distancia

no. (min) (ft)
1 0.50 15 X Entrada a emergencia SE,aproximarse a ventanilla

2 10.0 - X Llenar historia clínica del paciente
3 0.75 40 X Enfermera junto al paciente a sala evaluación
4 3.00 - X La enfermera examina la lesión
5 0.75 40 X Regresar a la sala de espera
6 1.00 - X Esperar una cama disponible
7 1.00 60 X Trasladarse hasta la cama de la SE
8 4.00 - X Esperar hasta que llegue el médico
9 5.00 - X El médico examina lesión y pregunta al paciente
10 2.00 200 X La enfermera lleva al paciente a radiología
11 3.00 - X El técnico somete al paciente a los rayos X
12 2.00 200 X Regresa a la cama asignada en SE
13 3.00 - X Esperar hasta que el médico regrese
14 2.00 - X El médico entrega diagnóstico y receta
15 1.00 60 X Regresar a la entrada del servicio de emergencia
16 4.00 - X Registrar la salida del lugar
17 2.00 180 X Caminar hasta la farmacia
18 4.00 - X Recoger los medicamentos
19 1.00 20 X Salir del edificio 9
Resumen
Operación 5 23 —
Inserte los pasos Transporte 9 11 815
Inspección 2 8 —
Demora 3 8 —
Resumen final Almacenaje — — —

no. (min) (ft)
1 0.50 15 X Entrada a emergencia SE,aproximarse a ventanilla

Resumen
Operación 5 23 —
Inserte los pasos Transporte 9 11 815
Inspección 2 8 —
Demora 3 8 —
Resumen final Almacenaje — — —

no. (min) (ft)
1 0.50 15 X Entrada a emergencia SE, paciente al servicio

Completada la gráfica para un nuevo proceso o para uno ya existente es:

✓ Punto de partida para ideas de mejoras del proceso.
✓ Cuestionar cada uno de los pasos del proceso
✓ El resumen del proceso indica que actividad absorbe la mayor parte del tiempo.
Para lograr que un procesos sea eficiente, se debe:
✓ Cuestionar la razón de cada retraso.
✓ Analizar las actividades de operaciones, transporte, inspecciones y almacenaje.
✓ Combinar, reordenar o eliminar actividades anteriores.
12
Gráfica de Procesos en una Oficina
Superintendente Agente
de compras
Secretaria Laboratorio de investigación
Los requisitos se
escriben por el
supervisor, se digitan
por la secretaria, se
aprueban por el Oficinas
superintendente, y
aprobada la compra por
el agente; entonces se
prepara la orden de
compra.
13
Oficina del supervisor
D IRECCIÓN D E OPERACIONES Método presente GRÁFICA DE PROCESO
GRÁFICAS DE PROCESOS OBJETO DEL CUADRO Pedido de herramientas pequeñas
El cuadrado comienza en el escritorio del supervisor y CUADRO POR
finaliza en la mesa del departamento de compras.
Nª DE CUADRO
Laboratorio de investigación
Gráfica de
HOJA Nº
DISTANCIA TIEMPO
Proceso en una EN EN
METROS MINUTOS
SIMBOLOS DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
Oficina 30 Requisitos escritos por el supervisor (1 copia)
Procedimiento- 180
1
En la mesa del supervisor (esperando mensajero)
Del mensajero a la secretaria superintendente
Método actual* 120 En la mesa de la secretaria (esperando ser digitado)
30 Mecanografiado (dos copias del original)
Los requisitos se escriben 0,5

480
De la secretaria al superintendente
En la mesa del superintendente (esperando ser enviado)
por el supervisor, se 15 Examinado y aprobado
digitan por la secretaria, se 480 En la mesa del superintendente (esperando envío)
aprueban por el 0,5 Al departamento de compra
240 En la mesa del agente de compras (espera aprobación)
superintendente, y 30 Examinado y aprobado
aprobada la compra por el 240 En la mesa del agente de compras (espera ser enviado)
agente; entonces se 0,25 En la mesa de la mecanógrafa
prepara la orden de 120 En la mesa de la mecanógrafa esperando a mecanografiarlo)
compra. 30 Mecanografiada la orden de compra

240 En la mesa mecan. (esperando transferirse a la oficina principal)
14
Problema
El proceso de ensamblar una hamburguesa comienza cuando se sacan las croquetas previamente
almacenadas en el congelador, las cuales se trasladan tres y medio metros hasta la parrilla, proceso que
demora 0.05 minutos.
Posteriormente se debe cocinar en la parrilla durante 2.5 minutos, se debe estar atento a que la
hamburguesa se cocine de manera eficiente, lo que se traduce posteriormente en una inspección visual
durante a lo menos 0.05 minutos.
Cocinada la hamburguesa se traslada a un anaquel que se encuentra a un metro de la parrilla,
desplazamiento que toma un tiempo de 0.05 minutos. En este anaquel la hamburguesa se deposita
temporalmente para que conserve su temperatura en alrededor de 50ºC durante 0.15 minutos.
Luego se dirigir a buscar los complementos típicos, como lechuga, pan y otros condimentos que se
encuentran a 2.5 metros de distancia demorando 0.1 minutos, posteriormente vuelve al lugar donde se
encuentra la hamburguesa, ensambla el pedido (0.2 minutos) y finalmente se coloca la hamburguesa
ensamblada en un anaquel terminal, proceso que demora 0.05 minutos con 2.5 metros de traslado.
a) Construya una Gráfica del Proceso como un mínimo de 10 pasos.
b) Que sugiere como forma para mejorar el proceso.
15
DIRECCIÓN DE OPERACIONES Solución
Proceso: Ensamblar una hamburguesa
Resumen
Principio: sacar croquetas del congelador Número Tiempo Distancia

Final:: hamburguesa ensamblada en anaquel Actividad de pasos (min.) (m)
terminal
Operación
Inspección
Demora

no. (min) (m)
16
MEJORAMIENTO DE PROCESOS
DEFINICIONES BÁSICAS
17
Mejora de Procesos Rediseño de Procesos
Estudio sistemático de las actividades y flujos Rediseñar un proceso es hacerlo más eficiente y
de cada proceso a fin de mejorarlos en eficaz.
aquellos puntos donde su productividad puede
mejorar en alguna forma, las mejoras pueden Es conseguir que rinda en un grado superior al
estar relacionadas con: que tenía anteriormente, y ello gracias a una
✓ La calidad. acción sistemática sobre el proceso que hará
✓ El tiempo de procesamiento. posible que los cambios sean estables.
✓ Los costos. Se trata de conocer el proceso, sus causas
✓ Los errores. asignables (imputables) de variación, de eliminar
actividades sin valor añadido y de aumentar la
✓ La seguridad o la puntualidad en la entrega. satisfacción del cliente.
✓ Etc. El rediseño de procesos incluye una actividad de
mejora permanente.
18
Reingeniería de Procesos Benchmarking
✓ Proceso de volver a pensar y reestructurar ✓ Comparación de las medidas de

una organización. desempeño de una empresa con las de
✓ Empezar desde el principio y rediseñar la otras empresas que se consideran de clase
organización para servir mejor al cliente. mundial.
✓ Se centra en los procesos, no en las ✓ Involucra monitoreo y mediciones
personas que realizan tareas concretas. continuos.
✓ Aplicable a todas las áreas funcionales.
✓ Bienes y Servicios
✓ Procesos Comerciales
✓ Medición del Desempeño
19
Indicadores de desempeño o de gestión Modelamiento de Procesos
✓ Índices que nos permita medir los resultados ✓ Un modelo es una representación de una
(actuación o desempeño), los cuales nos realidad compleja.
servirán de estándares para su comparación y
la toma de decisiones en los cambios o las ✓ Realizar el modelamiento de un proceso es
mejoras. sintetizar las relaciones dinámicas que en él
existen, probar sus premisas y predecir sus
✓ Estos índices, puedes estar referidos a los efectos en el cliente.
costos, tiempos, calidad y a otros
parámetros significativos, dependiendo ✓ Constituye la base para que el equipo de
del objeto en estudio. proceso aborde el rediseño y mejora y
establezca indicadores relevantes en los
✓ A través de estas mediciones la organización puntos intermedios del proceso y en sus
puede conocer el modo para, controlar y resultados.
mejorar su gestión.
✓ Una de las decisiones más importantes de los
Administradores de Operaciones es
determinar cuales son las formas de medir la
actuación o desempeño, ya que esto es crítico
en el éxito de las empresas.
20
Sus aplicación es en operaciones que tienen El Enfoque de Sistemas

una o varias de las siguientes Los flujos de materiales y de información pueden
características. analizarse en un marco conceptual común y con un
procedimiento común; es decir, describir los flujos
como un sistema mediante el uso de diagramas de
El Proceso: flujos.
✓ Es lento en responder a los deseos del
cliente. Se deben plantear seis preguntas:
✓ Origina demasiados problemas o ¿ Qué se está haciendo ?
errores en relación con la calidad. ¿ Cuándo se hace ?
✓ Es costoso. ¿ Quién lo está haciendo ?
✓ Es un cuello de botella y el trabajo se ¿ Dónde se está haciendo ?
acumula en espera de llegar al final. ¿ Cuánto tiempo requiere ?
✓ Conlleva trabajo desagradable, ¿ Cómo se está haciendo ?
contaminación o poco valor agregado.
El mejoramiento requiere de la modelación de los
Todas las técnicas implican la división de un procesos y de la determinación de los índices de
proceso en sus componentes detallados. desempeño.
21
La mejora de un proceso implica una

serie de actividades ordenadas, que
constituyen en sí mismas un proceso, y
cuyas fases principales están contenidas
en la figura siguiente.
En ella se puede observar la presencia de

un subproceso (A) que no es otro que el
correspondiente al de la mejora continua.
22
Actividades para mejorar procesos

Reducción de etapas y tiempos. Reducción y eliminación de actividades sin valor añadido
Generalmente existe una sustancial Es frecuente encontrar que buena parte de las
diferencia entre los tiempos de actividades de un proceso no aportan nada al
proceso y de ciclo. resultado final.
El análisis de procesos permitirá
modificar los tiempos de ciclo, lo que
incidirá en la reducción de las etapas, Puede tratarse de actividades de control, duplicadas
de manera que el tiempo total del o, simplemente, que se llevan a cabo porque
proceso disminuya. surgieron, por alguna razón más o menos operativa
en principio, pero que no han justificado su presencia
Simplificación en la actualidad.
Es la reducción del número de
personas y departamentos El análisis de procesos cuestiona estas actividades
implicados en proceso.
dejando perdurar las estrictamente necesarias, como
aquellas de evaluación imprescindibles para controlar
el proceso o las que deban realizarse por
cumplimiento de la legalidad y normativa vigente.
23
Benchmarking
24
Benchmarking
Comparación de las medidas de actuación de una empresa con las de otras empresas que se
consideren de clase mundial.
Las compañías usan este método para entender mejor como hacen las cosas las empresas más
destacadas, con miras de mejorar sus propias operaciones, las áreas de aplicación son:
✓ Bienes y servicios: identificar rasgos y funciones deseados por los clientes.
✓ Procesos empresariales: en busca de mejoras continuas en marketing, contabilidad como ejemplos.
✓ Medidas típicas de actuación como:

✓ Costos por unidad
✓ Interrupciones del servicio por clientes
✓ Tiempo de procesamiento por unidad
✓ Tasa de retención de cliente
✓ Ingreso por unidad
✓ Rendimiento sobre inversión
✓ Niveles de satisfacción
✓ Etc.
25
Pasos básicos en el Benchmarking
Planificación 1) Identificación de lo que se va a comparar

2) Identificar compañías a comparar.
3) Determinar el método de recopilar datos y recogerlos.
Análisis 4) Determinar la diferencia actual que hay en el rendimiento.

5) Identificar las causas de las discrepancias observadas.
Integración 6) Comunicar los resultados y obtener apoyo de los gerentes.

7) Obtener recursos necesarios para alcanzar metas.
Acción 8) Desarrollar planes de acción y tareas por equipos.

9) Implementar los planes y monitorizar su progreso.
10) Recalibrar los modelos o niveles de comparación.
Madurez - Lograr una posición de liderazgo.

- Prácticas integradas completamente en los procesos.
26
Tipos de Benchmarking
Benchmarking interno
Compara operaciones o procesos similares en la misma organización, apropiado para organizaciones
con múltiples instalaciones (tanto de manufactura como de servicios).
Benchmarking competitivo
Compara la actuación de una organización con los mejores competidores directos, suele ser difícil para
industrias manufactureras ya que los competidores no comparten su información crítica.
Benchmarking funcional
Comparación con las mejores áreas funcionales independiente de la industria en que se encuentre
localizada, tiene como ventaja disponer de información que no la obtendría de una competencia
directa.
Benchmarking genérico
Tiene que ver con los procesos específicos de trabajo que son virtualmente iguales para todas las
organizaciones que lo utilizan, se puede identificar rápidamente aquellas que han adoptado procesos
innovadores (Ej. Entre Bancos).
27
Reingeniería
28
Reingeniería de Procesos de Negocios

Proceso de volver a pensar y reestructurar una organización
✓ Empezar desde el principio y rediseñar la organización para servir mejor al cliente.
✓ Se centra en los procesos, no en las personas que realizan tareas concretas.
Clave: Noción de “Pensamiento Discontinuo”:

Identificar y descartar las reglas y creencias anticuadas que suelen ser el fundamento de las
operaciones actuales en los negocios y que siguen existiendo cuando se hacen tan solo
cambios pequeños e incrementales en las mismas.
29

Características de un Proceso Rediseñado
“ Michael Hammer y James Champy”
“ Comprensión Horizontal del Trabajo”: Varios puestos de trabajos se combinan en uno solo.
Una sola persona tiene la responsabilidad de supervisar todo el proceso.
Beneficios:
✓ Se reduce el tiempo de ciclo porque la responsabilidad la tiene una sola persona.
✓ Se eliminan los errores que surgen al transmitir información de un individuo a otro.
✓ Ya no se utilizan líneas de montajes debido a su fragmentación del trabajo.
30

“ Michael Hammer y James Champy”
“Comprensión Vertical del trabajo”: Los trabajadores toman decisiones.
La toma de decisiones pasa a ser parte del trabajo de las personas, eliminando la costosa
estructura jerárquica
Beneficios:
✓ Respuesta más rápida al cliente.
✓ Costos generales más bajos y
✓ Mayor poder de los trabajadores.
31

Los pasos del proceso se dan en un orden natural
Los procesos ya no tienen que ir en orden secuencial, se permite una secuencia natural de los
acontecimientos, basada en lo que se debe hacer a continuación.
Beneficios:
✓ Facilita que se puedan realizar simultáneamente muchos trabajos.
✓ Se reduce el tiempo de operación.
Los procesos tienen múltiples versiones

Los procesos Rediseñado cuentan con varias versiones para ajustarse a los requisitos exclusivos
de diferentes nichos de mercados, así como a los clientes individuales.
Ventaja:
Los procesos tienden a ser relativamente limpios y sencillos en comparación con los procesos
tradicionales, que normalmente son más complejos.
32

El trabajo se lleva a cabo allí donde tiene más sentido que se haga.
Hacer que el trabajo pase a través de las fronteras tradicionales entre funciones.
Ejemplo:
El departamento de compras ya no hace todas las compras, sino que las de pequeña cuantía,
como el material de oficina, puede que resulte más eficaz que la hagan los distintos
departamentos.
33

Resultados relacionadas con la reingeniería
✓ Muy pocas empresas han tenido éxito en los procesos de reingeniería, debido a la incapacidad de
la dirección para vincular sus esfuerzos con la estrategia general corporativa.
✓ El programa de reingeniería debe competir por recursos junto con las demás iniciativas de
dirección tales como; calidad, equipos de trabajo autodirigidos o subcontrataciones.
✓ La reingeniería se considera como un programa táctico en lugar de una cuestión estratégico que
ha de abordar la organización en su conjunto.
✓ Falta de compromiso y participación por parte de la alta dirección.
34

Un programa tiene éxito cuando se vincula con la estrategia corporativa de la organización, no debe ser
observada como un programa táctico.
Comparación entre estrategias y tácticas en la aplicación de la reingeniería

Táctica Estratégica
Ámbito Función Unidad estrategia de negocio(SBU)

Enfoque Un solo proceso Todos los procesos críticos
Objetivos Flujo de trabajo del proceso Flujo de trabajo, sistemas, estructura,
incentivos, cultura
Rol Iniciativa de mejora aislada Visión de conjunto para todas las
iniciativas de mejora
Resultados Disminución de los gastos, Incremento de los beneficios,
empleados, espacio resultados, cuota de mercado
35
UNIVERSIDAD AUTOMANA DE CHILE
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS
INGENIERÍA COMERCIAL
Dirección de Operaciones
(Manufactura y Servicios)
Profesor: Miguel Ángel González Lorenzo
CLASE N°14
GRÁFICA DE PROCESOS
SANTIAGO - CHILE 36

Clase 14 DO UA (Gráfica de Procesos)

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UNIVERSIDAD AUTOMANA DE CHILE

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS

Profesor: Miguel Ángel González Lorenzo

Su objetivo debe ser:

Notación Común en Gráfica de Proceso

Operación. Modifica, crea o agrega algo que se realiza como actividad.

( es posible emplear otras categorías como subcontrataciones)

Análisis de Gráfica de Procesos.

Pasos Tiempo Distancia

Pasos Tiempo Distancia

1 Entrada a emergencia, se aproxima a ventanilla

Step Tiempo Distancia

1 0.50 15 X Entrada a emergencia SE,aproximarse a ventanilla

Step Tiempo Distancia

1 0.50 15 X Entrada a emergencia SE,aproximarse a ventanilla

Step Tiempo Distancia

1 0.50 15 X Entrada a emergencia SE, paciente al servicio

Completada la gráfica para un nuevo proceso o para uno ya existente es:

Gráfica de Procesos en una Oficina

Secretaria Laboratorio de investigación

Oficina 30 Requisitos escritos por el supervisor (1 copia)

Los requisitos se escriben 0,5

compra. 30 Mecanografiada la orden de compra

Principio: sacar croquetas del congelador Número Tiempo Distancia

Pasos Tiempo Distancia

✓ Proceso de volver a pensar y reestructurar ✓ Comparación de las medidas de

Sus aplicación es en operaciones que tienen El Enfoque de Sistemas

La mejora de un proceso implica una

En ella se puede observar la presencia de

Actividades para mejorar procesos

✓ Bienes y servicios: identificar rasgos y funciones deseados por los clientes.

✓ Procesos empresariales: en busca de mejoras continuas en marketing, contabilidad como ejemplos.

✓ Medidas típicas de actuación como:

Pasos básicos en el Benchmarking

Planificación 1) Identificación de lo que se va a comparar

Análisis 4) Determinar la diferencia actual que hay en el rendimiento.

Integración 6) Comunicar los resultados y obtener apoyo de los gerentes.

Acción 8) Desarrollar planes de acción y tareas por equipos.

Madurez - Lograr una posición de liderazgo.

Reingeniería de Procesos de Negocios

Clave: Noción de “Pensamiento Discontinuo”:

Reingeniería de Procesos de Negocios

Reingeniería de Procesos de Negocios

Reingeniería de Procesos de Negocios

Los procesos tienen múltiples versiones

Reingeniería de Procesos de Negocios

Reingeniería de Procesos de Negocios

✓ Falta de compromiso y participación por parte de la alta dirección.

Reingeniería de Procesos de Negocios

Comparación entre estrategias y tácticas en la aplicación de la reingeniería

Ámbito Función Unidad estrategia de negocio(SBU)

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS

Profesor: Miguel Ángel González Lorenzo

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