Monitoreo y Control 1

Monitoreo y
Control
Maestría en Gestión de Proyectos
Introducción
Proyecto
1
1 Temporal
Un proyecto se caracteriza por
tener un principio y un final
definido.
2 Producto o servicio
Un proyecto tiene como objetivo
Esfuerzo temporal generar un producto, servicio o
Para producir un producto, resultado2único.
servicio o resultado que es
único y que se desarrolla 3 Único
gradualmente Tiene un alcance y recursos
específicos.
3
Restricciones del proyecto
Restricciones:
Los proyectos presentan

desafíos en su desarrollo
que afectan a su éxito.
Debido a la competencia
entre empresas, estos
desafíos se convierten
cada vez en mas
restrictivos y limitantes.
Alcance
Tiempo Costo
Triple restricción
Alcance Tiempo
Calidad Costo
Restricciones ampliadas
Ninguna de las
restricciones pueden ser
alteradas sin que otra se
modifique o sufra
afectación.
Por ejemplo, si se
incrementa recursos para
disminuir Tiempo, el
Alcance su cumplirá, se
incrementará el Costo, pero
se corre el riego de reducir
Restricciones ampliadas Calidad.
Evolución de la Dirección de
proyectos
Evolución de la dirección de
proyectos
proyectos
2550 AC Pirámide de Giza
Alcance:
Tiene 160 m de altura.
Compuesta por 2´300.000 piedras de hasta 30 ton.
Tiene puertas giratorias.
Es la mayor pirámide de Egipto.
Fue el edifcio más alto del mundo por 3.800 años.
Estuvo recubierta con placas de piedra caliza.
Tiempo:
Se termino en alrededor de 2550 AC
Plazo de construcción 20 años.
Constructor:
Personal especializado (no esclavos)
Calidad
La temperatura interior es permanente en 20°C.
Alineada con otras dos pirámides.
proyectos
206 AC Gran Muralla China Alcance:
Protección frontera norte del imperio Chino
7.000 Km de longitud
6 a 7 metros de alto (Solo se conserva un
30% de ella)
4 a 5 metros de ancho
Tiempo:
22 siglos
Siglo VIII AC y termino entre los años 2300 y
2500. Hubo periodos que no se construyó
nada, como 1000 años entre el año 184 y
1300.
Constructor:
Constructor: Esclavos
Personas pico: 1,5 millones
Calidad
Altura, ancho, tpo de material
proyectos
1869 Ferrocarril Transcontnental
Alcance:
2850 Km.
Une Nebraska con Sacramento.
34 kilómetros por mes
2 frentes de trabajo
Tiempo:
de 1862 a 1869. 7 años.
Constructor:
1. Central Pacifc: 1.110 Km. Trabajadores
Chinos
2. Union Pacifc: 1.749 Km. Trabajadores
Irlandeses
Calidad
Tipo de trenes, pendientes, peso a soportar,
tpo de materiales
Grandes proyectos
País:
China
Uso:
Hidroélectrica
Emblema:
Mas grande del mundo
Costo:
$ 75.000 millones
Periodo de construcción:
1993 – 2016 (23 años)
Alcance:
22.500 MW de capacidad
90m de altura
Impacto:
1,28M personas desplazadas
Ciudades hundidas (Patrimonio)
2cm desplazado eje de la terra
Presa de las Tres Gargantas

Grandes proyectos
País:
China
Uso:
Puente sobre agua. Se asienta la
línea de Alta Velocidad Pekín-
Shanghái (1.318 Km)
Emblema:
Mas largo del mundo
Costo:
$ 8.500 millones
2006 – 2010 (4 años)
Alcance:
164,8 Km – 30 m de altura.
Impacto:
10.000 trabajadores pico.
Se requiere solo 10,9 Ha/Km en
lugar de 28,4 Ha/km de una línea
Gran Puente de Danyang – Kunshan terrestre.
Grandes proyectos
País:
Reino Unido – Mar del norte
Uso:
Generación eléctrica eólica
Emblema:
Mas grande del mundo
Costo:
$ 8.500 millones
2016 – 2022 (6 años)
Alcance:
Hornsea 1: 1,2 GW – 174 turbinas
Hornsea 2: 1,1 GW - 165 turbinas
Hornsea 3: 2,4 GW (futuro)
Cada pilona tene 81 m de altura. La punta

de la pala alcanza mas de 200 msnm.
Impacto:
Electricidad para 2,5 millones de
Estación Hornsea 2
hogares.
Objetvo 50GW para 2030
Video
htps://wpwpwp.youtube.com/wpatch?wv=47eSnIeLNNE
proyectos
1910 Diagrama de Gant
proyectos
1950 Ruta crítca
proyectos
1996 Estándar de gestón de proyectos - PMBOK 1er. Edición
2021
proyectos
2002 Gestón del Portafolio de proyectos
Gestión de negocio
Gestión de Portafolio
Gestión de Programa
Gestión de proyectos
proyectos
2002 Gestón del Portafolio de proyectos
Gestión de negocio
Gestión de Portafolio
Estándar para la dirección de portafolios
Gestión de Programa
Estándar para la dirección de programas
Gestión de proyectos
Estándar para la dirección de proyectos
proyectos
Evolución PMBOK
Dirección de proyectos
Definición
Aplicación de:
• Conocimientos,
• Habilidades,
• Herramientas y,
• Técnicas
… a las actividades del proyecto

para cumplir con los requisitos
del mismo.
Es una norma para dirigir a la
mayoría de los proyectos, la
mayor parte del tiempo y en
diversos tipos de industrias
PMBOK 6ta. Edición
PMBOK 6ta Edición
A guide to Project Management Body
ok Knowledge
Describe los fundamentos de la profesión
de dirección de proyectos, las mismas que
comprenden prácticas tradicionales,
comprobadas y ampliamente utilizadas,
así como prácticas innovadoras
emergentes.
Esta no es una metodología, es una base
para que las organizaciones puedan
construir sus propias metodologías,
políticas, procedimientos, reglas,
herramientas y técnicas.
Procesos y Áreas de conocimiento
Grupo de procesos (5)

Áreas de conocimiento (10)
Procesos (49)
Dirección de Proyectos
PMBOK 7ma edición
PMBOK 7ma Edición
A guide to Project Management Body
ok Knowledge
Proporciona una base para comprender la
dirección de proyectos y cómo permite
lograr los resultados previstos. Este
estándar se aplica independientemente
del sector, ubicación, tamaño o enfoque
de la entrega, por ejemplo, predictivo,
híbrido o adaptativo
Es un sistema para la entrega de valor.
Incluye el Estándar ANSI (Parte II del
PMBOK)
Principios
Un principio es una norma, verdad o valor fundamental. Los
principios para la dirección de proyectos proporcionan una guía para
el comportamiento de las personas involucradas en los proyectos,
éstos mueven los fundamentos.
Dominios
Un dominio de desempeño del
proyecto es un grupo de
actividades relacionadas que son
fundamentales para la entrega
efectiva de los resultados de los
proyectos.
Los dominios de desempeño del

proyecto son áreas de énfasis
interactivas, interrelacionadas e
interdependientes
que funcionan al unísono para
conseguir los resultados
deseados del proyecto.
Migración entre
PMBOK 6ta edición
a
PMBOK 7ma edición
Migración PMBOK
Diferencias PMBOK 6y7
Diferencias PMBOK 6y7
Procesos de la Dirección de proyectos
Métodos
Modelos
Procesos (49)
Principios de la administración de proyectos
Dominios
Sistemas de entrega de valor

Métodos
Modelos
Procesos (49)
Principios de la administración de proyectos
Dominios
Sistemas de entrega de valor

Mapa de procesos
Monitoreo y
Inicio Planificación Ejecución Cierre
Control
Integración
Alcance
Cronograma
Costo
Calidad 49 procesos
Recursos
Comunicaciones
Riesgos
Adquisiciones
Interesados
Mapa de procesos
Monitoreo y
Inicio Planificación Ejecución Cierre
Control
Integración 4.1 4.2 4.3, 4.4 4.5, 4.6 4.7
Alcance 5.1, 5.2, 5.3, 5.4 5.5, 5.6
6.1, 6.2, 6.3, 6.4,
Cronograma 6.6
6.5
49 procesos
Costo 7.1, 7.2, 7.3 7.4
Calidad 8.1 8.2 8.3
Recursos 9.1, 9.2 9.3, 9.4, 9.5 9.6
Comunicaciones 10.1 10.2 10.3
11.1, 11.2, 11.3,
Riesgos 11.6 11.7
11.4, 11.5
Adquisiciones 12.1 12.2 12.3 12.4
Interesados 13.1 13.2 13.3 13.4
Grupo de procesos
Inicio Planificación Ejecución Monitoreo y Control Cierre
Procesos para
Procesos para Proceso para
Procesos que hacer seguimiento,
establecer el completar el
definen un nuevo analizar y regular
alcance del trabajo definido en Procesos para
proyecto o una el progreso y el
proyecto, refina los la Plan para completar y cerrar
nueva fase de un desempeño del
objetivos y el curso Dirección del formalmente el
proyecto existente proyecto, identifica
de acción Proyecto a fin de proyecto, fase o
al obtener la áreas que requiera
requerido para satisfacer los contrato.
autorización para cambios e inicia
alcanzar los requisitos del
iniciar. los cambios
objetivos. proyecto.
correspondientes.
Áreas de conocimiento
Integración Coordinar los otros procesos. Administrar recursos e interacciones
Alcance Garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido , que nada se quede por
fuera.
Cronograma Asegurar que el proyecto se culmine a tiempo.
Costo Completar el proyecto dentro del presupuesto aprobado.
Calidad Conseguir que el proyecto satisfaga los requisitos del cliente.
Recursos Organizar y gestionar adecuadamente los recursos.
Comunicaciones Asegurar que la generación, distribución y registro de la información sea adecuada.
Riesgos Minimizar el impacto ante riesgos.
Adquisiciones Compra y/o adquisición de los productos, servicios o resultados necesarios.
Interesados Gestionar a las personas, grupos u organizaciones que afectan o pueden ser afectados.
Mapa de procesos
Mapa de procesos
49 procesos
Mapa de procesos
Mapa de procesos
Ciclo de vida del proyecto
Ciclo de vida del proyecto
Ciclo de vida
del proyecto
Enfoque de desarrollo
Predictvos Adaptatvos
Predictvos Adaptatvos
(Orientados al Iteratvos Incrementales (Orientados al
Plan) cambio / Ágiles)
Utlizado cuando se gestonan proyectos con objetvos

y alcance cambiantes
Modelo Híbrido
Predictvo Híbrido Adaptatvo
Cada vez mas iteratvo e incremental

PREDICTIVO o EN CASCADA o tradicional
Un ciclo de vida predictvo es aquel en el que el equipo requiere disponer
desde el inicio de un plan de proyecto detallado para saber qué entregar y
cómo. Este plan resulta habitualmente en un conjunto de actvidades que
se han de ejecutar de manera secuencial.
Sin embargo, para que este plan tenga sentdo, es necesario que los
requisitos se mantengan estables en el tempo, lo que justfca que se
intenten minimizar los cambios.
Un proyecto predictvo no entrega valor de negocio hasta la fnalización del

proyecto.
Proyecto PREDICTIVO o EN CASCADA o tradicional
Proyecto PREDICTIVO o EN CASCADA O tradicional
Cuándo es útl:
• Los requisitos del proyecto y del
producto pueden defnirse,
recopilarse y analizarse al
comienzo del proyecto.
• ENiste una inversión signifcatva
involucrada y un alto nivel de
riesgo.
• Se requiere revisiones frecuentes y
mecanismos de control de
cambios.
Proyecto PREDICTIVO o EN CASCADA O tradicional
ADAPTATIVO
Pone el foco en el plan de proyecto sino en el problema del cliente.
La idea es hacer un primer análisis del problema a lo grande, dividirlo en trocitos
e ir construyendo y repitendo el análisis en cada trocito.
Así, tras acabar el primer trozo de proyecto nos paramos a refeNionar y a
preguntar al cliente si le gusta lo que hemos hecho.
Aprendemos nosotros, de la respuesta del cliente, si nos acercamos a la solución
de su problema o si estamos lejos y por qué.
También aprende el cliente sobre su propio problema y nos da más pistas para
una mejor solución. Repetremos el ciclo de analizar, crear y volver a refeNionar
las veces necesarias
ADAPTATIVO
Cuando es útl:
• Requisitos tene un alto nivel de incertdumbre.
• Es probable que los requisitos cambien a lo largo del proyecto.
• Se está abierto a implementar cambios al proyecto.
• Se necesita la retroalimentación del Cliente.
Los enfoques adaptatvos utlizan enfoques:

• Iteratvos
• Incrementales.
Los enfoques ágiles pueden considerarse adaptatvos.

ADAPTATIVO
ITERATIVO
Ensayar
diferentes
ideas para
aclarar el Cliente:
alcance, el Necesito un
enfoque y método para
los capturar
requisitos ideas que
podrían
cambiar
INCREMENT
AL
Desarrollar
progresivam
ente
característic
as y
ADPATATIVO - ITERATIVO
Un ciclo de vida iteratvo se centra en mejorar un producto mediante el
desarrollo de sucesivos prototpos. La realización de cada prototpo
permite obtener feedback tanto de los interesados como del propio
equipo, información que puede ser considerada en la siguiente iteración,
dónde se vuelven a repetr una o más actvidades del proyecto.
Un proyecto se benefcia de hacer uso de un ciclo de vida iteratvo cuando
la complejidad es alta, los cambios son frecuentes y eNiste la necesidad de
acomodar visiones diferentes de los interesados.
Los ciclos de vida iteratvos se enfocan más en optmizar el aprendizaje
que en la velocidad de entrega del resultado fnal.
Proyecto ITERATIVO
ADPATATIVO - ITERATIVO
Definir Visión de
Proyecto y de
Producto.
Retroalimentación. Retroalimentación.
Trabajo pendiente. Trabajo pendiente.
Priorización. Priorización.
ADAPTATIVO - INCREMENTAL
“plazm de lanzamientom”
El concepto time-tom-marmketo se ha convertdo hoy en día en un factor
crítco para el éNito de muchas empresas, por lo que ser capaces de
introducir un producto en el mercado con un mínimo de
funcionalidades (Mínimo Producto Viable) resulta en estos casos
clave para el negocio.
Un ciclo de vida incremental se basa en la entrega frecuente de
pequeños entregables sin necesidad de disponer del producto fnal
terminado.
El objetvo es entregar valor a los sponsors o clientes en periodos
cortos.
Proyecto INCREMENTAL
Proyecto INCREMENTAL
Enfoque ÁGIL
Un ciclo de vida ágil es un ciclo de vida iteratvo e incremental que facilita la
adaptación al cambio y hace posible la entrega temprana de valor.
La entrega incremental en los proyectos ágiles se puede lograr de dos formas:
• Desarrollo incremental contnuo: el equipo desarrolla nuevas
característcas en base a su capacidad para poder abordar nuevo trabajo, y
no en base al trabajo planifcado en un ciclo de trabajo de duración fja.
• Desarrollo iteratvo: el equipo trabaja en iteraciones de duración fja para
entregar el trabajo que se haya consensuado al inicio de la iteración o
sprint.
Enfoque ÁGIL
Metodología SCRUM
Metodología KANBAN
Enfoque HÍBRIDO
No es necesario utlizar un único enfoque para gestonar el ciclo de vida
de un proyecto. Los proyectos, cada vez con mayor frecuencia, combinan
elementos de ciclos de vida diferentes para alcanzar su objetvos.
Una combinación de enfoques predictvos, iteratvos, incrementales y

ágiles es lo que se denomina un enfoque híbrido
Enfoque HÍBRIDO
Rol e importancia del
Director de proyectos
Rol e importancia del Director de Proyectos
Director de orquesta
Miembros y roles
Pueden haber hasta 100
músicos, con varios tpos de
instrumentos, cuerdas, viento,
percusión; y, solo una persona
los dirige.
Responsabilidad
El director de orquesta es
responsable fnal del resultado
de su presentación.
Director de proyectos
Buen técnico
Anteriormente se asignaba al
mejor técnico en relación al
alcance del proyecto.
Conocimientos y habilidades
Se necesita conocimientos y
habilidades en dirección de
proyectos, además.
Importancia: Funciones:
• Integrar esfuerzos de cada
El rol de Director de Proyectos
persona para la consecución de
es clave para el éNito de los
los objetvos del proyecto.
proyectos, siendo el encargado
• Establecer una metodología de
de gestonar las restricciones
trabajo.
del mismo: Alcance, Tiempo,
• Gestonar recursos.
Costo, Calidad, Riesgos,
• Evaluar progresos.
Satsfacción al Cliente (interno
• Implementar medidas de
y eNterno)
acuerdo a los resultados del
monitoreo del proyecto
Perfil profesional:
Técnico
• Debe conocer la tecnología referente al
alcance del proyecto, para generar ideas y
soluciones y establecer controles.
Relaciones interpersonales
• Fuertes habilidades de comunicación, para
tratar con clientes, inversores, proveedores e
integrantes del equipo.
Gestor
• Ser efcaz para el uso de recursos, tomar
decisiones, implementar soluciones.
Dirección y Liderazgo: Hacia el futuro
Su diferencial
sobre otros COACH / MENTOR ESTRATEGA
empleados es
la capacidad de • Aprendizaje • Posicionamiento compettvo
• Evaluación • Mejoramiento contnuo
tomar
decisiones, y Gente Negocio
de estas
depende en LIDER ADMINISTRADOR
gran medida el
• Visión / foco • Planifcación
éNito o fracaso • Organización
• Selección / Remoción
del proyecto. • Ejemplo / Orientación • Control
Hacia el pasado
Triangulo del Talento del Director de Proyectos
El rol del Gestor de Proyectos o Project Manager

ha venido evolucionado hasta convertirse en un
rol estratégico dentro de la organización.
Las competencias necesarias para poder

desempeñar este papel crucial dentro del
organigrama de las empresas, está recogido en la
herramienta denominada Triángulo del Talento del
Project Manager.
Es parte
del Continuing Certifcation Requirements (CCR),
es el marco de desarrollo de competencias del
director de proyectos, como una forma de
acreditar que las personas que estuvieran a cargo
Triangulo del Talento del Director de Proyectos
Habilidades blandas
como la comunicación, la
infuencia, la negociación,
la toma de decisiones.
Macro y microeconomía
Conocimiento técnico propio
en las cuales se va a
de la gestón y los recursos
desarrollar el proyecto.
que se necesitan para la
Conceptos propios de la
ejecución del proyecto,
organización que
entendiendo estos como las
desarrolle el proyecto,
actvidades y herramientas
como su misión, visión y
clave para su correcta gestón
valores
técnica.
Gestón del Alcance
Gestión del Alcance
Defnición:
La Gestión del Alcance del
Proyecto incluye los procesos
requeridos para garantizar que el
proyecto incluya todo el trabajo
requerido, y únicamente el
trabajo requerido, para
completar el proyecto con éxito.
Gestionar el alcance del proyecto
se enfoca primordialmente en
defnir y controlar qué se incluye
y qué no se incluye en el
Conceptos claves:
Alcance del producto.
Características y funciones de un
producto, servicio o resultado.
Alcance del proyecto.

Trabajo realizado para entregar
un producto, servicio o resultado
con las funciones y
características especifcadas. En
ocasiones se considera que el
término “alcance del proyecto”
incluye el alcance del producto
Procesos:
5.1 Planifcar la Gestión del Alcance
5.2 Recopilar los Requisitos
5.3 Defnir el Alcance
5.4 Crear la EDT/WBS
5.5 Validar el Alcance
5.6 Controlar el Alcance.
Procesos:
5.1 Planifcar la gestión del alcance
Proceso de crear un plan para la gestión del alcance que
documente cómo serán defnidos, validados y controlados el
alcance del proyecto y del producto.
El benefcio clave de este proceso es que proporciona guía y
dirección sobre cómo se gestionará el alcance a lo largo del
proyecto.
Este proceso se lleva a cabo una única vez o en puntos

predefnidos del proyecto.
5.2 Recopilar los requisitos
Recopilar Requisitos es el proceso de determinar,
documentar y gestionar las necesidades y los requisitos de
los interesados para cumplir con los objetivos del proyecto.
El benefcio clave de este proceso es que proporciona la base

para defnir el alcance del producto y el alcance del proyecto.

5.3 Defnir el alcance
Defnir el Alcance es el proceso que consiste en desarrollar
una descripción detallada del proyecto y del producto.
El benefcio clave de este proceso es que describe los límites

del producto, servicio o resultado y los criterios de
aceptación.
El grado y nivel de detalle con que el enunciado del alcance del
proyecto defne el trabajo a realizar y el que queda excluido.
Incluye los siguientes:
• Descripción del alcance del producto. Características del
producto, servicio o resultado descrito en el acta de
constitución del proyecto y en la documentación de
requisitos.
• Entregables. Cualquier producto, resultado o capacidad
único y verifcable para ejecutar un servicio que se debe
producir para completar un proceso, una fase o un proyecto.
• Criterios de aceptación. Conjunto de condiciones que
debe cumplirse antes de que se acepten los entregables.
• Exclusiones del proyecto. Identifca lo que está excluido
Crear la EDT/WBS es el proceso de subdividir los entregables
del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más
pequeños y más fáciles de manejar.
El benefcio clave de este proceso es que proporciona un

marco de referencia de lo que se debe entregar.

Validar el Alcance es el proceso de formalizar la aceptación
de los entregables del proyecto que se hayan completado.
El benefcio clave de este proceso es que aporta objetividad

al proceso de aceptación y aumenta la probabilidad de que el
producto, servicio o resultado fnal sea aceptado mediante la
validación de cada entregable.
Este proceso se lleva a cabo periódicamente a lo largo del

proyecto, según sea necesario.
Validar el Alcance difere del proceso Controlar la Calidad
• Validar el alcance: Se ocupa principalmente de la

aceptación de los entregables.
• Control de Calidad: Se ocupa fundamentalmente de

corroborar la corrección de los entregables y su
cumplimiento con los requisitos de calidad especifcados.
Controlar la Calidad se lleva a cabo antes del proceso Validar

el Alcance, aunque ambos procesos pueden efectuarse en
paralelo.
5.6 Controlar el Alcance
Se monitorea el estado del alcance del proyecto y del
producto, y se
gestionan cambios a la línea base del alcance.
El benefcio clave de este proceso es que la línea base del

alcance es
mantenida a lo largo del proyecto.
Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto.

Gestión del Alcance – WBS/EDT
WBS: Work Breakdown
Structure
EDT: Estructura de
Descomposición del Trabajo
Subdivide el proyecto en elementos
organizados jerárquicamente.
Se utiliza para representar todo el

trabajo requerido para completar el
proyecto con éxito.
Defnición:
Es una técnica de
planifcación utilizada para
defnir los objetivos del
proyecto con sufciente
detalle para soportar una
efciente gestión.
Provee las bases para la
defnición del trabajo y su
relación con los objetivos del
proyecto mediante la
descomposición del trabajo
para facilitar su
Defniciones básicas
Estructura: Algo dispuesto en un patrón defnido
de organización
Desglose: Dividir en partes o categorías; separar

en sustancias más simples; descomponer.
Trabajo: Esfuerzo físico o mental sostenido para

superar obstáculos y lograr un objetivo o resultado.
Benefcios:
Los elementos de la EDT ayudan a los interesados del
proyecto a desarrollar una visión clara de un producto fnal del
proyecto y del proceso general mediante el cual se creará.
La WBS divide el alcance del proyecto de forma jerárquica y

manejable, en paquetes de trabajo, que equilibran las
necesidades de control de la gestión con un nivel adecuado y
efcaz de datos del proyecto.
Los distintos niveles de la EDT ayudan en centrar la

comunicación con las partes interesadas e identifcando
claramente la rendición de cuentas al nivel de detalle
Defniciones:
EDT/WBS. La EDT/WBS es una descomposición jerárquica del
alcance total del trabajo a realizar. Cada nivel descendente de
la EDT/WBS representa una defnición cada vez más detallada
del trabajo del proyecto.
Defniciones:
Paquete de trabajo.
El nivel más bajo de la EDT/WBS. Tiene un identifcador único.
Estos identifcadores proporcionan una estructura para la
suma jerárquica de los costos, cronograma, e información de
recursos y forman un código de cuentas.
Cuenta de control.
Cada paquete de trabajo forma parte de una cuenta de
control. Una cuenta de control es un punto de control de
gestión en que se integran el alcance, el presupuesto y el
cronograma.
Una cuenta de control tiene dos o más paquetes de trabajo,
aunque cada paquete de trabajo esté asociado con una
Defniciones:
Paquete de planifcación.
Una cuenta de control puede incluir uno o más paquetes de
planifcación.
Un paquete de planifcación es un componente de la estructura
de desglose del trabajo por debajo de la cuenta de control y
por encima del paquete de trabajo, con un contenido de trabajo
conocido pero sin actividades detalladas en el cronograma
Defniciones:
Paquetes de trabajo
Paquetes de control:
Paquetes de planifcación:
Defniciones:
Diccionario de la EDT/WBS.
El diccionario de la EDT/WBS es un documento que proporciona
información detallada sobre los entregables, actividades y
programación de cada uno de los componentes de la EDT/WBS.
Incluye:
• El identifcador del • Los recursos necesarios,
código de cuenta, • Estimaciones de costos,
• La descripción del • Los requisitos de calidad,
trabajo, • Los criterios de
• Los supuestos y aceptación,
restricciones, • Las referencias técnicas,
• La organización y
responsable, • La información sobre
Defniciones:
Diccionario de la EDT/WBS.
Relaciones:
Defnición de actvidades
Planifcación de recursos
WBS Estmación de costos
Presupuestación
WBS
Plan de gestón de riesgos

Actividades para la descomposición del trabajo:
Identifcar y analizar los entregables y el trabajo relacionado,
Estructurar y organizar la EDT/WBS,
Descomponer los niveles superiores de la EDT/WBS en componentes

detallados de nivel inferior,
Desarrollar y asignar códigos de identifcación a los componentes de la

EDT/WBS;
Verifcar que el grado de descomposición de los entregables sea el

adecuado
¿En que pensar para crear una
WBS?
• Piense en todo el proyecto. (Observe la división de los
entregables de alto nivel).
• Piense en entregables. (¿Qué se debe proporcionar/qué se
requiere?)
• Piense con el fnal en mente. (¿Cómo contribuirá este
componente al entregable terminado?)
• Piense en la producción de los entregables. (¿Qué métodos?
¿Qué procesos especiales? ¿Qué requisitos de calidad? ¿Qué
inspecciones?)
• ¿Ha formulado una visión del producto fnal en su mente?
• ¿Cuáles son sus partes constituyentes?
• ¿Cómo funcionan juntas las piezas?
• ¿Qué hay que hacer?
Factores a ser considerados:
• Cada elemento WBS deberá representar un único entregable
tangible.
• Los entregables deben ser distintos a sus pares. Debe
evitarse duplicidad.
• Los entregables deben ser limitados en tamaño, pero no muy
pequeños.
• Los elementos WBS deberán ser lógicamente
descompuestos al nivel que represente como serán
producidos.
• Cada elemento WBS subordinado debe pertenecer
únicamente a un elemento padre.
¿En que pensar para crear una
WBS?
• Piense en todo el proyecto. (Observe la división de los
entregables de alto nivel).
• Piense en entregables. (¿Qué se debe proporcionar/qué se
requiere?)
• Piense con el fnal en mente. (¿Cómo contribuirá este
componente al entregable terminado?)
• Piense en la producción de los entregables. (¿Qué métodos?
¿Qué procesos especiales? ¿Qué requisitos de calidad? ¿Qué
inspecciones?)
• ¿Ha formulado una visión del producto fnal en su mente?
• ¿Cuáles son sus partes constituyentes?
• ¿Cómo funcionan juntas las piezas?
• ¿Qué hay que hacer?
Enfoques para la creación de una WBS/EDT
Enfoque Enfoque Uso de

descendente ascendente plantillas
La WBS/EDT se puede estructurar de diferentes
maneras:
• Utilizando las fases del ciclo de vida del proyecto
La WBS/EDT se puede estructurar de diferentes
maneras:
• Utilizando los entregables principales del proyecto
Gestón del Cronograma
Gestión del Cronograma
Defnición :
La Gestión del Cronograma del

Proyecto incluye los procesos
requeridos para administrar la
fnalización del proyecto
a tiempo.
Conceptos claves:
Proporciona un plan detallado que
representa el modo y el momento
en que el proyecto entregará los
productos, servicios y resultados
defnidos en el alcance del
proyecto.
Sirve como herramienta para la

comunicación, la gestión de las
expectativas de los interesados y
como base para informar el
desempeño.
Prácticas emergentes:
La planifcación adaptativa defne un plan pero reconoce que una vez

que comienza el trabajo, las prioridades pueden cambiar y el plan
necesita refejar este nuevo conocimiento.
Programación iterativa con trabajo pendiente: planifcación

gradual basada en ciclos de vida adaptativos, como el enfoque ágil
para el desarrollo de productos.
Programación a demanda: no depende de un cronograma

elaborado previamente para el desarrollo del producto o incrementos
del producto, sino que más bien demanda trabajo pendiente o de una
cola de trabajo intermedia a realizarse apenas se disponga de los
recursos.
Consideraciones de adaptación
El enfoque del ciclo de vida Disponibilidad de recursos

¿Cuál es el enfoque del ciclo de vida más ¿Cuáles son los factores que infuyen en la
adecuado que permite un cronograma duración (como la correlación entre
más detallado?w recursos disponibles y su productvidad)?w
Dimensiones del proyecto

¿Cómo se verá afectado el nivel de control
deseado por la presencia de complejidad Apoyo tecnológico
del proyecto, la incertdumbre ¿Se usa tecnología para desarrollar,
tecnológica, los nuevos productos, el registrar, transmitr, recibir y almacenar
seguimiento del ritmo o progreso, (como información del modelo del cronograma
el valor ganado, el porcentaje completado, del proyecto y es ésta de fácil acceso?w
los indicadores rojo-amarillo-verde
(semáforo))?w
Condiciones para entornos ágiles/adaptativos
Los enfoques adaptativos utilizan ciclos cortos para llevar a
cabo el trabajo, revisar los resultados y adaptarse, según sea
necesario.
Estos ciclos proporcionan retroalimentación rápida sobre los

enfoques y la idoneidad de los entregables, y generalmente
se manifestan como programación iterativa y programación
a demanda de tipo pull.
Procesos:
6.1 Planifcar la Gestión del
Cronograma
6.2 Defnir las Actividades
6.3 Secuenciar las Actividades
6.4 Estimar la duración de las
Actividades
6.5 Desarrollar el Cronograma
6.6 Controlar el Cronograma
Procesos:
6.1 Planifcar la gestión del cronograma
Proceso de establecer las políticas, los procedimientos y la
documentación para planifcar, desarrollar, gestionar,
ejecutar y controlar el cronograma del proyecto.
El benefcio clave de este proceso es que proporciona guía y

dirección sobre cómo se gestionará el cronograma del
proyecto a lo largo del mismo.

6.1 Planifcar la gestión del cronograma
6.1 Planifcar la gestión del cronograma, fujo de
datos
6.2 Defnir las actividades
Defnir las Actividades es el proceso de identifcar y
documentar las acciones específcas que se deben realizar
para elaborar los entregables del proyecto.
El benefcio clave de este proceso es que descompone los

paquetes de trabajo en actividades del cronograma que
proporcionan una base para la estimación, programación,
ejecución, monitoreo y control del trabajo del proyecto.

6.2 Defnir las actividades
6.2 Defnir las actividades, fujo de datos
6.3 Secuenciar las actividades
Secuenciar las Actividades es el proceso que consiste en
identifcar y documentar las relaciones entre las actividades
del proyecto.
El benefcio clave de este proceso es la defnición de la

secuencia lógica de trabajo para obtener la máxima
efciencia teniendo en cuenta todas las restricciones del
proyecto.

6.3 Secuenciar las actividades
6.3 Secuenciar las actividades, fujo de datos
6.3 Secuenciar las actividades, herramientas y
técnicas
El método de diagramación
por precedencia (PDM): es
una técnica utilizada para
construir un modelo de
programación en el cual las
actividades se representan
mediante nodos y se
vinculan gráfcamente
mediante una o más
relaciones lógicas para
indicar la secuencia en que
deben ser ejecutadas.
6.4 Estimar la duración de las actividades
Estimar la Duración de las Actividades es el proceso de
realizar una estimación de la cantidad de períodos de trabajo
necesarios para fnalizar las actividades individuales con los
recursos estimados.
El benefcio clave de este proceso es que establece la

cantidad de tiempo necesario para fnalizar cada una de las
actividades.

6.4 Estimar la duración de las actividades
6.4 Estimar la duración de las actividades, fujo de
datos
6.5 Desarrollar el cronograma
Desarrollar el Cronograma es el proceso de analizar
secuencias de actividades, duraciones, requisitos de recursos
y restricciones del cronograma para crear un modelo de
programación para la ejecución, el monitoreo y el control del
proyecto.
El benefcio clave de este proceso es que genera un modelo

de programación con fechas planifcadas para completar las
actividades del proyecto.

6.5 Desarrollar el cronograma
6.5 Desarrollar el cronograma, fujo de datos
6.6 Controlar el cronograma
Controlar el Cronograma es el proceso de monitorear el
estado del proyecto para actualizar el cronograma del
proyecto y gestionar cambios a la línea base del cronograma.

cronograma es mantenida a lo largo del proyecto.

6.6 Controlar el cronograma
6.6 Controlar el cronograma, fujo de datos
Gestión del Costo
Defnición
La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos

involucrados en planifcar, estimar, presupuestar, fnanciar,
obtener fnanciamiento, gestionar y controlar los costos de
modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto
aprobado
Gestión del Costo
Procesos
7.1 Planifcar la Gestión de los Costos—Defnir cómo se
han de estimar, presupuestar, gestionar, monitorear y controlar
los costos del proyecto.
7.2 Estimar los Costos—Desarrollar una aproximación de los
recursos monetarios necesarios para completar el trabajo del
proyecto.
7.3 Determinar el Presupuesto—Consiste en sumar los
costos estimados de las actividades individuales o paquetes de
trabajo para establecer una línea base de costos autorizada.
7.4 Controlar los Costos—Monitorear el estado del proyecto
para actualizar los costos del proyecto y gestionar cambios a la
línea base de costos.
Gestón del Costo
Monitoreo y Control
Grupo de procesos
Monitoreo y
Inicio Planifcación Ejecución Cierre
Control
Grupo de procesos
Monitoreo y
Inicio Planifcación Ejecución Cierre
Control
Interacción del grupo de procesos
Monitoreo y Control
El Grupo de Procesos
de Monitoreo y Control
Proceso(s) requerido(s)
para hacer seguimiento,
analizar y regular el
progreso y el desempeño
del proyecto, para
identifcar áreas en las que
el plan requiera cambios y
para iniciar los cambios
correspondientes.
Monitoreo y Control
Monitoreo:
Monitorear es recolectar datos de desempeño
del proyecto, producir medidas de desempeño
e informar y difundir la información sobre el
desempeño.
Control:
Controlar es comparar el desempeño real con
el desempeño planifcado, analizar las
variaciones, evaluar las tendencias para
realizar mejoras en los procesos, evaluar las
alternativas posibles y recomendar las
acciones correctivas apropiadas según sea
Mapa de procesos
Monitoreo y Control
4.5 Monitorear y Controlar el trabajo del proyecto.
Integración
4.6 Realizar el control integrado de cambios.
5.5 Validar el alcance
Alcance
5.6 Controlar el alcance
Cronograma 6.6 Controlar el cronograma
Costo 7.4 Controlar los costos
Calidad 8.3 Controlar la calidad
Recursos 9.6 Controlar los recursos
Comunicaciones 10.3 Monitorear las comunicaciones
Riesgos 11.7 Monitorear los riesgos
Adquisiciones 12.3 Controlar las adquisiciones
Interesados 13.4 Monitorear la partcipación de los interesados
Monitoreo y Control - Procesos
Grupo de procesos
Monitoreo y Control
Monitoreo y Control
5.1 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
Hacer seguimiento, revisar e informar el avance general a
fn de cumplir con los objetivos de desempeño defnidos
en el plan para la dirección del proyecto.
El benefcio clave de este proceso es que permite a los
interesados comprender el estado actual del proyecto,
reconocer las medidas adoptadas para abordar los
problemas de desempeño y tener visibilidad del estado
futuro del proyecto con los pronósticos del cronograma y
de costos.
Monitoreo y Control
5.1 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
Monitoreo y Control
5.2 Realizar el Control Integrado de Cambios
Revisar todas las solicitudes de cambio, aprobar y gestionar
los cambios a entregables, activos de los procesos de la
organización, documentos del proyecto y al plan para la
dirección del proyecto, y comunicar las decisiones.
Este proceso revisa todas las solicitudes de cambio a
documentos del proyecto, entregables o plan para la
dirección del proyecto y determina la resolución de las
solicitudes de cambio.
El benefcio clave de este proceso es que permite que los
cambios documentados dentro del proyecto sean
considerados de una manera integrada y simultáneamente
aborda el riesgo general del proyecto.
Monitoreo y Control
5.2 Realizar el Control Integrado de Cambios
Monitoreo y Control
Formalizar la aceptación de los entregables del proyecto
que se hayan completado.
El benefcio clave de este proceso es que aporta objetividad

al proceso de aceptación y aumenta la probabilidad de que
el producto, servicio o resultado fnal sea aceptado
mediante la validación de cada entregable individual.
Monitoreo y Control
Monitoreo y Control
Se monitorea el estado del alcance del proyecto y del
producto, y se gestionan cambios a la línea base del
alcance.

alcance es mantenida a lo largo del proyecto. Este proceso
se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto.
Monitoreo y Control
Monitoreo y Control
Monitorear el estado del proyecto para actualizar el
cronograma del
proyecto y gestionar cambios a la línea base del
cronograma.
cronograma es mantenida a lo largo del proyecto.
Monitoreo y Control
Monitoreo y Control
5.3 Controlar los Costos
Controlar los Costos es el proceso de monitorear el estado
del proyecto para actualizar los costos del proyecto y
gestionar cambios a la línea base de costos.
El benefcio clave de este proceso es que la línea base de

costos es
mantenida a lo largo del proyecto.

Monitoreo y Control
5.3 Controlar los Costos
Monitoreo y Control
5.3 Controlar la Calidad
Controlar la Calidad es el proceso de monitorear y registrar
los resultados de la ejecución de las actividades de gestión
de calidad, para evaluar el desempeño y asegurar que las
salidas del proyecto sean completas, correctas y satisfagan
las expectativas del cliente.
El benefcio clave de este proceso es verifcar que los

entregables y el trabajo del proyecto cumplen con los
requisitos especifcados por los interesados clave para la
aceptación fnal.

Monitoreo y Control
5.3 Controlar la Calidad
Monitoreo y Control
5.3 Controlar los Recursos
Controlar los Recursos es el proceso de asegurar que los
recursos asignados y adjudicados al proyecto están
disponibles tal como se planifcó, así como de monitorear la
utilización de recursos planifcada frente a la real y tomar
acciones correctivas según sea necesario.
El benefcio clave de este proceso es asegurar que los
recursos asignados están disponibles para el proyecto en el
momento adecuado y en el lugar adecuado y son liberados
cuando ya no
se necesitan.
Monitoreo y Control
5.3 Controlar los Recursos
Monitoreo y Control
5.3 Monitorear las Comunicaciones
Monitorear las Comunicaciones es el proceso de asegurar
que se satisfagan las necesidades de información del
proyecto y de sus interesados.
El benefcio clave de este proceso es el fujo óptimo de

información tal como se defne en el plan de gestión de las
comunicaciones y el plan de involucramiento de los
interesados.

Monitoreo y Control
5.3 Monitorear las Comunicaciones
Monitoreo y Control
5.3 Monitorear los Riesgos
Monitorear los Riesgos es el proceso de monitorear la
implementación de los planes acordados de respuesta a los
riesgos, hacer seguimiento a los riesgos identifcados,
identifcar y analizar nuevos riesgos y evaluar la efectividad
del proceso de gestión de los riesgos a lo largo del
proyecto.
El benefcio clave de este proceso es que permite que las
decisiones del proyecto se basen en la información actual
sobre la exposición al riesgo del proyecto en general y los
riesgos individuales del proyecto.
Mapa de procesos
Monitoreo y Control
5.3 Controlar las adquisiciones
Controlar las Adquisiciones es el proceso de gestionar las
relaciones de adquisiciones, monitorear la ejecución de los
contratos y efectuar cambios y correcciones, según
corresponda, y cerrar los contratos.
El benefcio clave de este proceso es que garantiza que el

desempeño tanto del vendedor como del comprador
satisface los requisitos del proyecto de conformidad con los
términos de los acuerdos legales.
Este proceso se lleva a cabo a lo largo del proyecto, cuando

las adquisiciones están activas.
Monitoreo y Control
5.3 Controlar las adquisiciones
Monitoreo y Control
5.3 Monitorear el involucramiento de los interesados
Monitorear el Involucramiento de los Interesados es el
proceso de monitorear las relaciones de los interesados del
proyecto y adaptar las estrategias para involucrar a los
interesados, a través de la modifcación de las estrategias y
los planes de involucramiento.
El benefcio clave de este proceso es que se mantiene o
incrementa la efciencia y la efcacia de las actividades de
participación de los interesados a medida que el proyecto
evoluciona y su entorno
cambia.
Monitoreo y Control
5.3 Monitorear el involucramiento de los interesados
Mapa de procesos
Teorías de la forma de la terra

Monitoreo y Control 1

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El benefcio clave de este proceso es que aporta objetividad

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• Control de Calidad: Se ocupa fundamentalmente de

Controlar la Calidad se lleva a cabo antes del proceso Validar

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El benefcio clave de este proceso es la defnición de la

Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto.

El benefcio clave de este proceso es que establece la