Sprint Completo

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Contenido
Prefacio
Introducción
Preparar el escenario
Desafío
Empezar con un gran problema
Equipo
Obtenga un Decisor, un Facilitador y un equipo diverso
Tiempo y espacio
Programa cinco días y encuentra la habitación adecuada
Lunes
Empezar por el final
Acordar un objetivo a largo plazo
Mapa
Diagrama el problema
Pregunta a los expertos
Entrevista a tus compañeros de equipo y a otros expertos.
Objetivo
Elige un enfoque para tu sprint
Martes
Remezclar y mejorar
Busque viejas ideas e inspiración.
Bosquejo
Poner soluciones detalladas en papel
Miércoles
Decidir
Elija las mejores soluciones sin pensar en grupo
Retumbar
Mantener vivas las ideas que compiten
guión gráfico
Hacer un plan para el prototipo.
Jueves
Fíngelo
Construye una fachada en lugar de un producto
Prototipo
Encuentre las herramientas adecuadas, luego divida y conquiste
Viernes
Datos pequeños
Obtenga grandes conocimientos de solo cinco clientes
Entrevista
Haz las preguntas correctas
Aprender
Encuentra patrones y planifica el siguiente paso
Despegar
Un último empujón para ayudarte a empezar
listas de control
Preguntas frecuentes
Notas de agradecimiento
Créditos de imagen
Sobre Jake Knapp, John Zeratsky y Braden Kowitz
Índice
jake:
A mamá, que me ayudó a hacer castillos de cartón. Y a Holly, que me recogió cuando me
equivoqué de autobús.
John:
A mi abuelo Gib, que habría comprado los primeros cien libros.
braden:
A mis padres, quienes me alentaron a explorar el mundo y hacerlo mejor.
Prefacio
Lo que estaba haciendo en el trabajo no estaba funcionando.
En 2003, mi esposa y yo tuvimos nuestro primer hijo. Cuando regresé a la oficina, quería que
mi tiempo en el trabajo fuera tan significativo como mi tiempo con la familia. Revisé detenidamente
mis hábitos y vi que no estaba gastando mi esfuerzo en el trabajo más importante.
Así que comencé a optimizar. Leo libros de productividad. Hice hojas de cálculo para rastrear
qué tan eficiente me sentía cuando hacía ejercicio en la mañana en comparación con el almuerzo,
o cuando bebía café en lugar de té. Durante un mes, experimenté con cinco tipos diferentes de
listas de tareas pendientes. Sí, todo este análisis fue extraño. Pero poco a poco, me volví más
concentrado y más organizado.
Luego, en 2007, conseguí un trabajo en Google y allí encontré la cultura perfecta para un
fanático de los procesos. Google fomenta la experimentación, no solo en los productos, sino
también en los métodos que utilizan las personas. . . y equipos
Mejorar los procesos del equipo se convirtió en una obsesión para mí (sí, raro otra vez). Mis
primeros intentos fueron talleres de intercambio de ideas con equipos de ingenieros. La lluvia de
ideas grupal, donde todos gritan ideas, es muy divertida. Después de unas horas juntos,
tendríamos una gran pila de notas adhesivas y todos estarían de muy buen humor.
Pero un día, en medio de una lluvia de ideas, un ingeniero interrumpió el proceso. “¿Cómo
sabes que la lluvia de ideas funciona?” preguntó. No estaba seguro de qué decir. La verdad era
vergonzosa: había estado encuestando a los participantes para ver si disfrutaban de los talleres,
pero no había estado midiendo los resultados reales.
Así que revisé el resultado de los talleres que dirigía. Y me di cuenta de un problema. Las
ideas que luego se lanzaron y tuvieron éxito no se generaron en las lluvias de ideas en voz alta.
Las mejores ideas vinieron de otro lado. ¿Pero donde?
Las personas seguían pensando en ideas de la misma manera que siempre lo habían hecho:
mientras estaban sentados en sus escritorios, esperando en una cafetería o duchándose. Aquellos
las ideas generadas individualmente eran mejores. Cuando terminó la emoción del taller, la lluvia de
ideas no pudo competir.
Tal vez no hubo suficiente tiempo en estas sesiones para pensar profundamente. Tal vez fue
porque la lluvia de ideas terminó con dibujos en papel, en lugar de algo realista. Cuanto más pensaba
en ello, más fallas veía en mi enfoque.
Comparé las lluvias de ideas con mi propio trabajo diario en Google. Mi
El mejor trabajo sucedió cuando tuve un gran desafío y no tuve suficiente tiempo.
Uno de esos proyectos ocurrió en 2009. A un ingeniero de Gmail llamado Peter Balsiger se le
ocurrió una idea para organizar automáticamente el correo electrónico. Me entusiasmé con su idea,
conocida como "Bandeja de entrada prioritaria", y recluté a otra ingeniera, Annie Chen, para que
trabajara con nosotros. Annie estuvo de acuerdo, pero solo le daría un mes. Si no podíamos demostrar
que la idea era viable en ese momento, cambiaría a un proyecto diferente. Estaba seguro de que un
mes no era suficiente, pero Annie es una excelente ingeniera, así que decidí tomar lo que pudiera.
Dividimos el mes en cuatro partes de una semana. Cada semana, se nos ocurrió un nuevo diseño.
Annie y Peter construyeron un prototipo y luego, al final de la semana, probamos el diseño con unos
cientos de personas.
A finales de mes, habíamos encontrado una solución que la gente podía entender y que quería
usar. Annie se quedó para dirigir el equipo de Priority Inbox. Y de alguna manera, hicimos el trabajo de
diseño en una fracción del tiempo habitual.
Unos meses después, visité a Serge Lachapelle y Mikael Drugge, dos Googlers que trabajan en
Estocolmo. Los tres queríamos probar una idea para un software de videoconferencia que pudiera
ejecutarse en un navegador web. Estuve en la ciudad solo unos días, así que trabajamos lo más rápido
que pudimos. Al final de la visita, teníamos un prototipo funcional. Se lo enviamos por correo electrónico
a nuestros compañeros de trabajo y comenzamos a usarlo para reuniones. Después de unos meses,
toda la empresa lo estaba usando. (Más tarde, se lanzó una versión pulida y mejorada de esa
aplicación basada en la web como Google Hangouts).
En ambos casos, me di cuenta de que había trabajado mucho más eficazmente que en mi situación normal.
rutina diaria o en cualquier taller de lluvia de ideas. ¿Qué fue diferente?
Primero, hubo tiempo para desarrollar ideas de forma independiente, a diferencia de los gritos y
lanzamientos en una lluvia de ideas grupal. Pero no hubo demasiado tiempo. Los plazos inminentes
me obligaron a concentrarme. No podía darme el lujo de pensar demasiado en los detalles o quedar
atrapado en otro trabajo menos importante, como solía hacer en los días laborales regulares.
Los otros ingredientes clave fueron las personas. Los ingenieros, el gerente de producto y el
diseñador estaban todos juntos en la sala, cada uno resolviendo su propia parte del problema, cada
uno listo para responder las preguntas de los demás.
Reconsideré esos talleres de equipo. ¿Qué pasa si agrego estos otros ingredientes
mágicos: un enfoque en el trabajo individual, tiempo para crear prototipos y una fecha límite
ineludible? Decidí llamarlo un "sprint" de diseño.
Creé un cronograma aproximado para mi primer sprint: un día para compartir información
y esbozar ideas, seguido de cuatro días de creación de prototipos. Una vez más, los equipos
de Google dieron la bienvenida al experimento. Dirigí sprints para Chrome, Google Search,
Gmail y otros proyectos.
Fue emocionante. Los sprints funcionaron. Las ideas se probaron, construyeron, lanzaron
y, lo mejor de todo, a menudo tuvieron éxito en el mundo real. El proceso de sprint se extendió
por Google de equipo a equipo y de oficina a oficina. Una diseñadora de Google X se interesó
en el método, por lo que realizó un sprint para un equipo en Ads. Los Googlers del sprint Ads
se lo dijeron a sus compañeros, y así sucesivamente. Pronto escuché sobre sprints de
personas que nunca había conocido.
Cometí algunos errores en el camino. Mi primer sprint involucró a cuarenta personas, un
número ridículamente alto que casi descarriló el sprint antes de que comenzara. Ajusté la
cantidad de tiempo dedicado al desarrollo de ideas y el tiempo dedicado a la creación de
prototipos. Aprendí lo que era demasiado rápido, demasiado lento y, finalmente, lo correcto.
Un par de años después, me reuní con Bill Maris para hablar sobre los sprints. Bill es el
CEO de Google Ventures, una firma de capital de riesgo creada por Google para invertir en
nuevas empresas prometedoras. Es una de las personas más influyentes de Silicon Valley.
Sin embargo, no lo sabrías por su comportamiento casual. Esa tarde en particular, vestía un
atuendo típico suyo: una gorra de béisbol y una camiseta que decía algo sobre Vermont.
Bill estaba interesado en la idea de ejecutar sprints con las nuevas empresas en la cartera
de GV. Las empresas emergentes generalmente solo tienen una buena oportunidad de obtener
un producto exitoso antes de quedarse sin dinero. Los sprints podrían brindarles a estas
empresas una forma de averiguar si estaban en el camino correcto antes de comprometerse
con el arriesgado negocio de construir y lanzar sus productos. Se podía ganar y ahorrar dinero
con las carreras de velocidad.
Pero para que funcione, tendría que adaptar el proceso de sprint. Había estado pensando
en la productividad individual y la productividad del equipo durante años. Pero no sabía casi
nada sobre las nuevas empresas y sus preguntas comerciales. Aun así, el entusiasmo de Bill
me convenció de que Google Ventures era el lugar adecuado para los sprints, y el lugar
adecuado para mí. “Es nuestra misión”, dijo, “encontrar a los mejores empresarios del planeta
y ayudarlos a cambiar el mundo para mejor”. No pude resistir.
En GV, me uní a otros tres socios de diseño: Braden Kowitz, John Zeratsky y Michael
Margolis. Juntos, comenzamos a realizar sprints con startups,
experimentando con el proceso y examinando los resultados para encontrar formas de mejorar.
Las ideas de este libro provienen de todo nuestro equipo. Braden Kowitz agregó un diseño
centrado en la historia al proceso de sprint, un enfoque poco convencional que se enfoca en la
experiencia completa del cliente en lugar de componentes o tecnologías individuales. John
Zeratsky nos ayudó a empezar por el final, para que cada sprint respondiera a las preguntas más
importantes del negocio. Braden y John tenían la experiencia empresarial y de puesta en marcha
que a mí me faltaba, y remodelaron el proceso para crear un mejor enfoque y decisiones más
inteligentes en cada sprint.
Michael Margolis nos animó a terminar cada sprint con una prueba del mundo real.
Tomó la investigación de clientes, que puede llevar semanas planificar y ejecutar, y descubrió una
manera de obtener resultados claros en solo un día. Fue una revelación. No teníamos que adivinar
si nuestras soluciones eran buenas. Al final de cada sprint, obtuvimos respuestas.
Y luego está Daniel Burka, un emprendedor que fundó dos nuevas empresas propias antes de
vender una a Google y unirse a GV. Cuando le describí por primera vez el proceso de sprint, se
mostró escéptico. Como dijo más tarde, "Sonaba como un montón de palabrerías de gestión".
Pero accedió a probar uno. “En ese primer sprint, superamos la BS e hicimos algo ambicioso en
solo una semana. Me enganché." Una vez que lo conquistamos, la experiencia de primera mano
de Daniel como fundador y su tolerancia cero con las tonterías nos ayudaron a perfeccionar el
proceso.
Desde el primer sprint en GV en 2012, nos hemos ajustado y experimentado. Al principio
pensamos que la creación rápida de prototipos y la investigación solo funcionarían para productos
de mercado masivo. ¿Podríamos avanzar tan rápido cuando los clientes eran expertos en campos
como la medicina o las finanzas?
Para nuestra sorpresa, el proceso de cinco días se retrasó. Funcionó para todo tipo de clientes,
desde inversores hasta agricultores, desde oncólogos hasta propietarios de pequeñas empresas.
Funcionó para sitios web, aplicaciones de iPhone, informes médicos en papel y hardware de alta
tecnología. Y no fue solo para desarrollar productos. Hemos utilizado sprints para priorizar, para
la estrategia de marketing, incluso para nombrar empresas. Una y otra vez, el proceso une a los
equipos y da vida a las ideas.
En los últimos años, nuestro equipo ha tenido una oportunidad sin precedentes para
experimentar y validar nuestras ideas sobre el proceso de trabajo. Hemos realizado más de cien
sprints con las startups del portfolio de GV. Hemos trabajado y aprendido de emprendedores
brillantes como Anne Wojcicki (fundadora de 23andMe), Ev Williams (fundadora de Twitter, Blogger
y Medium) y Chad Hurley y Steve Chen (fundadores de YouTube).
Al principio, quería que mis días de trabajo fueran eficientes y significativos. Quería
concentrarme en lo que era verdaderamente importante y hacer que mi tiempo contara, para mí,
para mi equipo y para nuestros clientes. Ahora, más de una década después, el proceso de
sprint me ha ayudado constantemente a alcanzar esa meta. Y estoy súper emocionada de
compartirlo con ustedes en este libro.
Con suerte, elegiste tu trabajo debido a una visión audaz. Quiere entregar esa visión al
mundo, ya sea un mensaje, un servicio o una experiencia, software o hardware o incluso, como
en el caso de este libro, una historia o una idea.
Pero dar vida a una visión es difícil. Es demasiado fácil quedarse atascado en la rotación:
correos electrónicos interminables, plazos que se retrasan, reuniones que agotan su día y
proyectos a largo plazo basados en suposiciones cuestionables.
No tiene que ser así. Los sprints ofrecen un camino para resolver grandes problemas, probar
nuevas ideas, hacer más y hacerlo más rápido. También te permiten divertirte más en el camino.
En otras palabras, absolutamente tienes que probar uno por ti mismo. Pongámonos a trabajar.
—Jake Knapp
San Francisco, febrero de 2016
Introducción
Una mañana nublada de mayo de 2014, John Zeratsky entró en un edificio beige monótono en
Sunnyvale, California. John estaba allí para hablar con Savioke Labs, una de las inversiones más
recientes de Google Ventures. Se abrió camino a través de un laberinto de pasillos y subió un corto
tramo de escaleras, encontró la sencilla puerta de madera marcada como 2B y entró.
Ahora, las empresas de tecnología tienden a ser un poco decepcionantes para aquellos que
esperan ojos de computadora rojos brillantes, holocubiertas al estilo de Star Trek o planos ultrasecretos.
La mayor parte de Silicon Valley es esencialmente un montón de escritorios, computadoras y tazas
de café. Pero detrás de la puerta 2B había montones de placas de circuitos, recortes de madera
contrachapada y armaduras de plástico recién sacadas de la impresora 3D. Soldadores, taladros y
planos. Sí, planos secretos reales. “Este lugar”, pensó John, “se parece a una startup ” .
Entonces vio la máquina. Era un cilindro de tres pies y medio de alto, aproximadamente del
tamaño y la forma de un bote de basura de cocina. Su cuerpo blanco brillante tenía una base
acampanada y una elegante forma cónica. Había una pequeña pantalla de computadora pegada en
la parte superior, casi como una cara. Y la máquina podría moverse. Se deslizó por el suelo por sus
propios medios.
“Este es el robot Relay”, dijo Steve Cousins, fundador y director ejecutivo de Savioke.
Steve vestía jeans y una camiseta oscura, y tenía el aire entusiasta de un profesor de ciencias de
secundaria. Observó la pequeña máquina con orgullo. “Construido aquí mismo, con piezas listas
para usar”.
El robot Relay, explicó Steve, había sido diseñado para el servicio de entrega en hoteles. Podría
navegar de forma autónoma, subirse al ascensor por sí mismo y llevar artículos como cepillos de
dientes, toallas y bocadillos a las habitaciones de los huéspedes. Mientras observaban, el pequeño
robot condujo con cuidado alrededor de una silla de escritorio y luego se detuvo cerca de un
tomacorriente.
Savioke (pronunciado "Savvy Oak") tenía un equipo de ingenieros y diseñadores de primer nivel,
la mayoría de ellos ex empleados de Willow Garage, un reconocido laboratorio privado de
investigación de robótica en Silicon Valley. Compartieron una visión para traer
ayudantes robóticos en la vida cotidiana de los humanos: en restaurantes, hospitales, centros de
cuidado de ancianos, etc.
Steve había decidido comenzar con los hoteles porque eran un entorno relativamente simple e
invariable con un problema persistente: los picos de "hora pico" por la mañana y por la noche
cuando las entradas, las salidas y las solicitudes de entrega de habitaciones inundaban la recepción.
Era la oportunidad perfecta para que un robot ayudara. El próximo mes, este robot, el primer relé
completamente operativo, entraría en servicio en un hotel cercano, haciendo entregas reales a
huéspedes reales. Si un invitado olvida un cepillo de dientes o una maquinilla de afeitar, el robot
estará allí para ayudarlo.
Pero había un problema. A Steve y su equipo les preocupaba que a los invitados no les gustara
un robot de entrega. ¿Los enervaría o incluso los asustaría? El robot era una maravilla tecnológica,
pero Savioke no estaba seguro de cómo debería comportarse la máquina con las personas.
Existía demasiado riesgo, explicó Steve, de que podría sentirse espeluznante tener una máquina
entregando toallas. El diseñador jefe de Savioke, Adrian Canoso, tuvo una variedad de ideas para
hacer que el Relevo pareciera amigable, pero el equipo tuvo que tomar muchas decisiones antes
de que el robot estuviera listo para el público. ¿Cómo debe comunicarse el robot con los huéspedes?
¿Cuánta personalidad era demasiada? “Y luego está el ascensor”, dijo Steve.
Juan asintió. “Personalmente, encuentro los ascensores incómodos con otros humanos”.
"Exactamente." Steve le dio una palmadita al Relé. “¿Qué sucede cuando arrojas un robot a la
mezcla?”
Savioke solo había estado en el negocio durante unos meses. Se habían centrado en conseguir
el diseño y la ingeniería correctos. Habían negociado el piloto con Starwood, una cadena hotelera
con cientos de propiedades. Pero todavía tenían grandes preguntas que responder. Preguntas de
misión crítica, decisivas, y solo unas pocas semanas para encontrar las respuestas antes de que
comenzara la prueba piloto del hotel.
Era el momento perfecto para un sprint.
• • •
El sprint es el proceso único de cinco días de GV para responder preguntas cruciales a través de la
creación de prototipos y la prueba de ideas con los clientes. Se trata de los "grandes éxitos" de la
estrategia comercial, la innovación, la ciencia del comportamiento, el diseño y más, empaquetados
en un proceso paso a paso que cualquier equipo puede utilizar.
El equipo de Savioke consideró docenas de ideas para su robot, luego usó una toma de
decisiones estructurada para seleccionar las soluciones más sólidas sin pensar en grupo.
Construyeron un prototipo realista en solo un día. Y para el paso final del sprint, reclutaron clientes objetivo
y establecieron un laboratorio de investigación improvisado en un hotel cercano.
Nos encantaría decirles que nosotros, los autores, fuimos los genios héroes de esta historia. Sería
maravilloso si pudiéramos entrar en cualquier empresa y ofrecer ideas brillantes que la transformarían en
un gran éxito. Desafortunadamente, no somos genios. El sprint de Savioke funcionó gracias a los
verdaderos expertos: las personas que estuvieron en el equipo todo el tiempo. Simplemente les dimos un
proceso para hacerlo.
Así es como se desarrolló el sprint de Savioke. Y si no eres un experto en robótica, no te preocupes.
Usamos exactamente esta misma estructura de sprint para software, servicios, marketing y otros campos.
Primero, el equipo despejó una semana completa en sus calendarios. De lunes a viernes, cancelaron
todas las reuniones, configuraron los respondedores "fuera de la oficina" en su correo electrónico y se
concentraron completamente en una pregunta: ¿Cómo debería comportarse su robot con los humanos?
A continuación, fabricaron una fecha límite. Savioke hizo arreglos con el hotel para realizar una prueba
en vivo el viernes de su semana de sprint. Ahora la presión estaba encendida. Hubo solo cuatro días para
diseñar y crear un prototipo de una solución funcional.
El lunes, Savioke revisó todo lo que sabían sobre el problema.
Steve habló sobre la importancia de la satisfacción de los huéspedes, que los hoteles miden y rastrean
religiosamente. Si el robot Relay aumentara los números de satisfacción durante el programa piloto, los
hoteles pedirían más robots. Pero si ese número se mantuviera estable o cayera, y los pedidos no llegaran,
su incipiente negocio estaría en una posición precaria.
Juntos creamos un mapa para identificar los mayores riesgos. Piense en este mapa como una historia:
el invitado conoce al robot, el robot le da un cepillo de dientes al invitado, el invitado se enamora del robot.
A lo largo del camino hubo momentos críticos en los que el robot y el invitado podrían interactuar por
primera vez: en el vestíbulo, en el ascensor, en el pasillo, etc. Entonces, ¿dónde debemos gastar nuestro
esfuerzo? Con solo cinco días en el sprint, debe concentrarse en un objetivo específico. Steve eligió el
momento de la entrega. Hazlo bien, y el invitado quedará encantado. Hágalo mal, y la recepción podría
pasar todo el día respondiendo preguntas de viajeros confundidos.
Una gran preocupación surgió una y otra vez: al equipo le preocupaba que el robot pareciera demasiado
inteligente. “Todos estamos mimados por C3PO y WALLE”, explicó Steve. “Esperamos que los robots
tengan sentimientos y planes, esperanzas y sueños. Nuestro robot no es tan sofisticado. Si los invitados le
hablan, no va a responder. Y si decepcionamos a la gente, estamos hundidos”.
El martes, el equipo pasó del problema a las soluciones. En lugar de una lluvia de ideas
estridente, las personas esbozaron soluciones por su cuenta. Y no fueron sólo los diseñadores.
Tessa Lau, la ingeniera jefe de robots, hizo un boceto. Lo mismo hicieron Izumi Yaskawa,
directora de desarrollo comercial, y Steve, director ejecutivo.
Para el miércoles por la mañana, bocetos y notas cubrieron las paredes de la sala de
conferencias. Algunas de las ideas eran nuevas, pero otras eran viejas ideas que alguna vez
se descartaron o nunca se pensaron. En total, teníamos veintitrés soluciones en competencia.
¿Cómo podríamos reducirlos? En la mayoría de las organizaciones, tomaría semanas de
reuniones y correos electrónicos interminables para decidir. Pero tuvimos un solo día. La prueba
del viernes se avecinaba y todos podían sentirlo. Utilizamos la votación y la discusión
estructurada para decidir de forma rápida, tranquila y sin argumentos.
La prueba incluiría una lista de las ideas más audaces del diseñador de Savioke, Adrián
Canoso: una cara para el robot y una banda sonora de pitidos y campanillas. También incluiría
una de las ideas más intrigantes pero controvertidas de los bocetos: cuando el robot estaba
feliz, bailaba. "Todavía estoy nervioso por darle demasiada personalidad", dijo Steve. “Pero
este es el momento de tomar riesgos”.
“Después de todo”, dijo Tessa, “si explota ahora, siempre podemos volver a marcar”.
Entonces vio las miradas en nuestros rostros. "Manera de hablar. No te preocupes, el robot en
realidad no puede explotar”.
Al amanecer del jueves, solo teníamos ocho horas para preparar el prototipo para la prueba
en vivo del viernes en el hotel. Eso no debería haber sido suficiente tiempo. Usamos dos trucos
para terminar nuestro prototipo a tiempo:
1. Gran parte del trabajo duro ya se había hecho. El miércoles, acordamos qué ideas
probar y documentamos cada posible solución en detalle. Sólo quedaba la ejecución.
2. El robot no necesitaba funcionar de forma autónoma, como lo haría eventualmente en
el hotel. Solo necesitaba que pareciera funcionar en una tarea limitada: entregar un
cepillo de dientes a una habitación.
Tessa y su compañera ingeniera Allison Tse programaron y ajustaron los movimientos del
robot usando una computadora portátil destartalada y un controlador de PlayStation. Adrian se
puso un par de enormes auriculares y orquestó los efectos de sonido. El “rostro” fue simulado
en un iPad y montado en el robot. A las 5 de la tarde, el robot estaba listo.
Para la prueba del viernes, Savioke había programado entrevistas con invitados en el hotel
local Starwood en Cupertino, California. A las 7 am de esa mañana, instalamos un laboratorio
de investigación improvisado dentro de una de las habitaciones del hotel pegando con cinta
adhesiva un par de cámaras web a la pared. Y a las 9:14 am, la primera invitada comenzaba
su entrevista.
• • •
La joven estudió la decoración de la habitación del hotel: madera clara, tonos neutros, un
televisor nuevo. Agradable y moderno, pero nada inusual. Entonces, ¿de qué se trataba esta
entrevista?
De pie junto a ella estaba Michael Margolis, socio de investigación de GV. Por ahora,
Michael quería mantener el tema de la prueba como una sorpresa. Había planeado toda la
entrevista para responder ciertas preguntas para el equipo de Savioke. En este momento,
estaba tratando de comprender los hábitos de viaje de la mujer, mientras la animaba a
reaccionar honestamente cuando apareciera el robot.
Michael se ajustó las gafas y le hizo una serie de preguntas sobre la rutina del hotel.
¿Dónde deja su maleta? ¿Cuándo lo abre? ¿Y qué haría si hubiera olvidado su cepillo de
dientes?
"No sé. ¿Llamar a la recepción, supongo?
Michael tomó notas en un portapapeles. "Bueno." Señaló el teléfono del escritorio.
"Adelante, llama". Ella marcó. “No hay problema”, dijo la recepcionista. Enviaré un cepillo de
dientes de inmediato.
Tan pronto como la mujer devolvió el auricular a su soporte, Michael continuó con sus
preguntas. ¿Usaba siempre la misma maleta? ¿Cuándo fue la última vez que había olvidado
algo en un viaje?
Brrrring. El teléfono del escritorio la interrumpió. Contestó y se reprodujo un mensaje
automático: "Ha llegado tu cepillo de dientes".
Sin pensar, la mujer cruzó la habitación, giró la manija y abrió la puerta. De vuelta en la
sede, los miembros del equipo de sprint estaban reunidos alrededor de un conjunto de
pantallas de video, observando su reacción.
"Oh, Dios mío", dijo ella. “¡Es un robot!”
La escotilla reluciente se abrió lentamente. Dentro estaba el cepillo de dientes. El robot
emitió una serie de campanadas y pitidos cuando la mujer confirmó el parto en su pantalla
táctil. Cuando le dio a la experiencia una reseña de cinco estrellas, la pequeña máquina bailó
de alegría girando de un lado a otro.
"Esto es genial", dijo. “Si comienzan a usar este robot, me quedaré aquí siempre”.
Pero no fue lo que ella dijo. Fue la sonrisa de deleite que vimos en la transmisión de
video. Y fue lo que ella no hizo: sin pausas incómodas y sin frustración mientras trataba
con el robot.
Al ver el video en vivo, estuvimos nerviosos durante esa primera entrevista. Para el
segundo y el tercero, nos reíamos e incluso vitoreábamos. Invitado tras invitado
respondieron de la misma manera. Estaban entusiasmados cuando vieron el robot por primera vez.
No tuvieron problemas para recibir sus cepillos de dientes, confirmar la entrega en la
pantalla táctil y enviar el robot en su camino. La gente quería volver a llamar al robot
para hacer una segunda entrega, solo para poder verlo de nuevo. Incluso se tomaron
selfies con el robot. Pero nadie, ni una sola persona, trató de involucrar al robot en
ninguna conversación.
Al final del día, las marcas de verificación verdes llenaron nuestra pizarra. La
personalidad del robot arriesgado, esos ojos parpadeantes, efectos de sonido y, sí,
incluso el "baile feliz", fue un éxito total. Antes del sprint, Savioke estaba nervioso por
prometer demasiado la capacidad del robot. Ahora se dieron cuenta de que darle al robot
un carácter atractivo podría ser el secreto para aumentar la satisfacción de los huéspedes.
No todos los detalles fueron perfectos, por supuesto. La pantalla táctil era lenta. El
tiempo estaba mal en algunos de los efectos de sonido. Una idea, incluir juegos en la
pantalla táctil del robot, no atrajo a los invitados en absoluto. Estas fallas significaron
volver a priorizar algunos trabajos de ingeniería, pero aún había tiempo.
Robot de retransmisión de Savioke.
Tres semanas después, el robot entró en servicio de tiempo completo en el hotel. Y el Relevo
fue un éxito. Las historias sobre el encantador robot aparecieron en el New York Times y el
Washington Post, y Savioke acumuló más de mil millones de impresiones en los medios en el
primer mes. Pero, lo más importante, a los invitados les encantó. A finales del verano, Savioke tenía
tantos pedidos de nuevos robots que apenas podían mantener el ritmo de producción.
Savioke apostó dándole personalidad a su robot. Pero solo eran
confianza en esa apuesta porque el sprint les permitió probar ideas arriesgadas rápidamente.
El problema de las buenas ideas Las buenas
ideas son difíciles de encontrar. E incluso las mejores ideas se enfrentan a un camino incierto hacia
el éxito en el mundo real. Eso es cierto ya sea que esté ejecutando una nueva empresa, dando una
clase o trabajando dentro de una gran organización.
La ejecución puede ser difícil. ¿Cuál es el lugar más importante para enfocar su esfuerzo y cómo
comienza? ¿Cómo será tu idea en la vida real? ¿Debería asignar a una persona inteligente para que
lo averigüe o hacer que todo el equipo haga una lluvia de ideas?
¿Y cómo sabe cuándo tiene la solución adecuada? ¿Cuántas reuniones y discusiones se necesitan
antes de que pueda estar seguro? Y, una vez hecho, ¿a alguien le importará?
Como socios de GV, nuestra misión es ayudar a nuestras empresas emergentes a responder
estas preguntas gigantes. No somos consultores pagados por hora. Somos inversores y tenemos éxito
cuando nuestras empresas tienen éxito. Para ayudarlos a resolver problemas rápidamente y ser
autosuficientes, hemos optimizado nuestro proceso de sprint para brindar los mejores resultados en el
menor tiempo posible. Lo mejor de todo es que el proceso se basa en las personas, el conocimiento y
las herramientas que cada equipo ya tiene.
Trabajando junto con nuestras nuevas empresas en un sprint, acortamos el interminable ciclo de
debate y comprimimos meses de tiempo en una sola semana. En lugar de esperar a lanzar un producto
mínimo para saber si una idea es buena, nuestras empresas obtienen datos claros de un prototipo
realista.
El sprint le da a nuestras nuevas empresas un superpoder: pueden avanzar rápidamente hacia el
futuro para ver su producto terminado y las reacciones de los clientes, antes de asumir compromisos
costosos. Cuando una idea arriesgada tiene éxito en un sprint, la recompensa es fantástica. Pero son
los fracasos los que, si bien son dolorosos, proporcionan el mayor retorno de la inversión. Identificar
fallas críticas después de solo cinco días de trabajo es el colmo de la eficiencia. Es aprender de la
manera difícil, sin la “manera difícil”.
En GV, hemos realizado sprints con empresas como Foundation Medicine (fabricantes de
diagnósticos avanzados de cáncer), Nest (fabricantes de electrodomésticos inteligentes) y Blue Bottle
Coffee (fabricantes de, bueno, café). Hemos utilizado sprints para evaluar la viabilidad de nuevos
negocios, hacer la primera versión de nuevas aplicaciones móviles, mejorar productos con millones de
usuarios, definir estrategias de marketing y diseñar informes para pruebas médicas. Los sprints han
sido realizados por banqueros de inversión que buscan su próxima estrategia, por el equipo de Google
que construye el automóvil autónomo y por estudiantes de secundaria que trabajan en una gran tarea
de matemáticas.
Este libro es una guía de bricolaje para ejecutar su propio sprint y responder a sus preguntas
comerciales apremiantes. El lunes, mapeará el problema y elegirá
un lugar importante para concentrarse. El martes, esbozará soluciones contrapuestas en
papel. El miércoles, tomará decisiones difíciles y convertirá sus ideas en una hipótesis
comprobable. El jueves, elaborarás un prototipo realista. Y el viernes, lo probarás con
humanos reales.
En lugar de dar consejos de alto nivel, profundizamos en los detalles. Te ayudaremos
a formar el equipo de sprint perfecto con las personas con las que ya trabajas.
Aprenderá cosas importantes (como cómo aprovechar al máximo las diversas opiniones
de su equipo y la visión de un líder), cosas medianas (como por qué su equipo debe pasar
tres días seguidos con sus teléfonos y computadoras apagados) y cosas esenciales.
(como por qué debería almorzar a la 1 pm). No terminará con un producto completo,
detallado y listo para enviar. Pero progresará rápidamente y sabrá con seguridad si va en
la dirección correcta.
Verá algunos métodos que le resultan familiares y otros que son nuevos. Si está
familiarizado con el desarrollo esbelto o el pensamiento de diseño, encontrará que el sprint
es una forma práctica de aplicar esas filosofías. Si su equipo utiliza procesos "ágiles",
encontrará que nuestra definición de "sprint" es diferente, pero complementaria. Y si no
has oído hablar de ninguno de estos métodos, no te preocupes, estarás bien. Este es un
libro tanto para expertos como para principiantes, para cualquiera que tenga una gran
oportunidad, problema o idea y necesite comenzar. Cada paso se probó, modificó, probó
y midió en el transcurso de nuestros más de 100 sprints y se refinó con los aportes que
recopilamos de la creciente comunidad de sprints. Si no funciona, no está en el libro.
Al final, encontrará un conjunto de listas de verificación, que incluyen una lista de
compras y guías diarias. No tiene que memorizar todo ahora: las listas de verificación lo
esperan una vez que esté listo para ejecutar su propio sprint. Pero antes de comenzar ese
sprint, deberá planificar cuidadosamente para que sea un éxito. En los próximos capítulos,
le mostraremos cómo preparar el escenario.
Preparar el escenario
Antes de que comience el sprint, deberá tener el desafío adecuado y el
equipo adecuado. También necesitarás tiempo y espacio para realizar tu
sprint. En los próximos tres capítulos, le mostraremos cómo prepararse.
Desafío
En 2002, un clarinetista llamado James Freeman renunció a su trabajo como músico
profesional y fundó . . . un carrito de café.
James estaba obsesionado con el café recién tostado. En aquellos días en el área de
San Francisco, era casi imposible encontrar granos de café con una fecha de tueste
impresa en la bolsa. Así que James decidió hacerlo él mismo. Tostó cuidadosamente los
granos en un cobertizo de macetas en su casa, luego condujo hasta los mercados de
agricultores en Berkeley y Oakland, California, donde preparó y vendió café por taza.
Sus modales fueron educados y serviciales, y el café estaba delicioso.
Pronto James y su carrito, llamado Blue Bottle Coffee, desarrollaron seguidores. En
2005, estableció una ubicación permanente de Blue Bottle en el garaje de San Francisco
de un amigo. Durante los siguientes años, a medida que el negocio crecía, poco a poco
abrió más cafeterías. Para 2012, Blue Bottle tenía ubicaciones en San Francisco,
Oakland, Manhattan y Brooklyn. Era un negocio que muchos habrían considerado
perfecto. El café fue clasificado entre los mejores a nivel nacional. Los baristas eran
amables y estaban bien informados. Incluso el diseño interior de los cafés era perfecto:
estantes de madera, elegantes azulejos de cerámica y un logotipo discreto en el tono
perfecto de azul cielo.
Pero James no consideraba el negocio perfecto ni completo. Seguía siendo igual de
apasionado por el café y la hospitalidad, y quería llevar la experiencia de Blue Bottle a
más amantes del café. Quería abrir más cafés. Quería entregar café recién tostado en
los hogares de las personas, incluso si no vivían cerca de una ubicación de Blue Bottle.
Si ese carrito de café hubiera sido Sputnik, la siguiente fase sería más como un tiro a la
luna.
Entonces, en octubre de 2012, Blue Bottle Coffee recaudó $ 20 millones de un grupo
de inversores de Silicon Valley, incluido GV. James tenía muchos planes para ese dinero,
pero uno de los más obvios fue construir una mejor tienda en línea para vender granos de café
frescos. Pero Blue Bottle no era una empresa de tecnología y James no era un experto en ventas
minoristas en línea. ¿Cómo podría trasladar la magia de sus cafés a teléfonos inteligentes y
computadoras portátiles?
Varias semanas después, en una brillante tarde de diciembre, Braden Kowitz y John Zeratsky se
encontraron con James. Se sentaron alrededor de un mostrador, bebieron café y discutieron el
desafío. La tienda online era importante para la empresa. Haría falta tiempo y dinero para hacerlo
bien, y era difícil saber por dónde empezar. En otras palabras, sonaba como un candidato perfecto
para un sprint. James estuvo de acuerdo.
Hablaron sobre quién debería estar en el sprint. Una elección obvia fue el programador que sería
responsable de construir la tienda en línea de Blue Bottle.
Pero James también incluía al director de operaciones, director de finanzas y director de
comunicaciones de Blue Bottle. Incluyó al líder de servicio al cliente que manejó las preguntas y
quejas. Incluso incluyó al presidente ejecutivo de la empresa: Bryan Meehan, un experto minorista
que inició una cadena de supermercados orgánicos en el Reino Unido. Y, por supuesto, el propio
James estaría en la habitación.
La tienda en línea era esencialmente un proyecto de software, algo con lo que nuestro equipo en
GV estaba muy familiarizado. Pero este grupo no se parecía en nada a un equipo de software
tradicional. Eran personas ocupadas, que se perderían una semana completa de trabajo importante.
¿Valdría la pena el sprint?
• • •
El lunes por la mañana de nuestra semana de sprint, el equipo de Blue Bottle se reunió en una sala
de conferencias en la oficina de GV en San Francisco. Hicimos un diagrama en la pizarra que
muestra cómo los compradores de café pueden moverse a través de la tienda en línea.
El equipo de Blue Bottle se centró en un nuevo cliente que compraba granos de café. James quería
centrar el sprint en este escenario porque era muy difícil. Si pudieran establecer credibilidad y crear
una gran experiencia para alguien que nunca había oído hablar de Blue Bottle, y mucho menos
visitado sus cafés o probado su café, entonces cualquier otra situación debería ser fácil en
comparación.
Nos encontramos con una gran pregunta: ¿Cómo debemos organizar el café? El comprador en
este escenario estaría eligiendo entre una docena de variedades de frijol, cada una en una bolsa
casi idéntica. Y, a diferencia de los cafés de Blue Bottle, no habría ningún barista para ayudar a
elegir.
Al principio, la respuesta parecía obvia. Desde tostadores de café boutique hasta gigantes
convencionales como Starbucks, los minoristas tienden a organizar el café por la región
geográfica donde se cultivó. África, América Latina, el Pacífico.
Café hondureño vs café etíope. Sería lógico que Blue Bottle clasificara sus granos de la misma
manera.
"Tengo que admitir algo", anunció Braden. Todo el mundo se volvió. Me gusta el café, ¿de
acuerdo? Tengo una báscula en casa y todo”. Las básculas electrónicas son el sello distintivo
de un verdadero fanático del café. Tener una báscula significaba que Braden pesaba el agua y
los granos de café para poder experimentar y ajustar las proporciones mientras preparaba.
Estamos hablando de ciencia aquí. Las básculas de café tienen una precisión de una fracción de gramo.
Braden sonrió y levantó las manos con las palmas hacia arriba. “No sé qué significan las
regiones”. Había silencio. Evitamos mirar a James. Después de todo, la valiente admisión de
Braden podría verse como una herejía.
"Está bien", dijo James. La compuerta se abrió. John y Jake no conocían la diferencia entre
las regiones cafetaleras, y Daniel Burka tampoco. Bebíamos café juntos constantemente, pero
ninguno de nosotros había admitido nunca nuestra falta de sofisticación.
Entonces Serah Giarusso, líder de servicio al cliente de Blue Bottle, chasqueó los dedos.
“¿Qué hacemos en los cafés?” ella preguntó. Después de todo, prosiguió, la situación Braden
les debe pasar a los baristas todo el tiempo: un cliente entra por granos de café, pero no está
seguro de qué tipo comprar.
James es un orador lento y reflexivo. Hizo una pausa por un momento antes de responder.
“El método de preparación es muy importante”, dijo. “Así que entrenamos a los baristas para
que le hagan una pregunta simple al cliente: '¿Cómo preparas café en casa?'”, explicó James,
dependiendo de si el cliente usó una Chemex, una prensa francesa, una Mr. Coffee o lo que
sea, los baristas podrían recomendar un frijol para acompañar.
“'¿Cómo se hace el café en casa? . . ?'”, repitió Braden. Todos tomaron notas. James había
comenzado el sprint explicando su visión: que la tienda en línea debería coincidir con la
hospitalidad de los cafés. Se sentía como si estuviéramos en algo.
El equipo pasó el día siguiente esbozando ideas para la tienda. El miércoles por la mañana
teníamos quince soluciones diferentes. Eso es demasiado para probar con los clientes, por lo
que el equipo votó por sus favoritos como una forma de reducirlo.
Luego, James, quien tomó las decisiones, hizo la selección final de tres bocetos para probar.
El primer boceto mostró un enfoque literal para hacer que el sitio web coincidiera con los
cafés: parecía el interior de un café Blue Bottle, completo con estantes de madera. El segundo
boceto incluía mucho texto, para reflejar las conversaciones.
los baristas suelen tener con los clientes. Finalmente, James eligió un tercer boceto que
organizaba el café por método de preparación, trayendo el "¿Cómo preparas café en casa?"
pregunta directamente en la pantalla de la computadora.
James había elegido tres ideas en competencia. Entonces, ¿cuál deberíamos prototipar
y probar? La idea de un sitio web que se pareciera al café fue la más atractiva.
Se celebra la estética de Blue Bottle, y un sitio web a juego se vería diferente a cualquier
otro en el mercado. Tuvimos que probar esa idea, y no era compatible con las otras
soluciones. Pero esas otras soluciones también fueron realmente intrigantes. No pudimos
decidirnos.
Así que decidimos hacer un prototipo de los tres. Después de todo, no necesitábamos
un sitio web que funcionara. Para parecer real en nuestra prueba, cada tienda en línea falsa
solo requirió algunas pantallas clave. En colaboración con el equipo de Blue Bottle,
utilizamos el software de presentación Keynote para crear una serie de diapositivas que
parecían tres sitios web reales. Con un poco de ingenio y sin ningún tipo de programación
informática, cosimos esas pantallas en un prototipo que nuestros clientes de prueba pudieran usar.
El viernes, el equipo vio las entrevistas con los clientes. Uno a la vez, los bebedores de
café compraron en varios sitios web, y los tres prototipos de Blue Bottle se colaron entre los
competidores. (Para evitar alertar a los clientes, le dimos a cada prototipo un nombre falso).
Surgieron patrones. ¿La tienda con estantes de madera, en la que todos tenían tantas
esperanzas? Pensamos que el prototipo era hermoso, pero los clientes dijeron que era
"cursi" y "no confiable". Pero a los otros dos prototipos les fue mucho mejor. El "¿Cómo se
hace el café en casa?" el diseño funcionó a la perfección. Y el diseño de "mucho texto" nos
sorprendió: la gente leyó realmente todas esas palabras, y la información adicional dio vida
a la voz y la experiencia de Blue Bottle. Como dijo un cliente: “Estos muchachos conocen
el café”.
James y el equipo de Blue Bottle generaron confianza con su sprint. Estaban mucho
más cerca de definir cómo funcionaría su tienda online. Es más, lo habían hecho de una
manera que se sentía fiel a sus principios de hospitalidad. Creían que la tienda en línea
podría ser una experiencia auténtica de Blue Bottle.
Unos meses más tarde, Blue Bottle lanzó su nuevo sitio web y el crecimiento de sus
ventas en línea se duplicó. Al año siguiente, adquirieron una empresa de suscripción de
café. Con un equipo más grande y nueva tecnología, ampliaron la tienda web y comenzaron
a experimentar con nuevas ofertas. Sabían que tomaría años lograr que la tienda en línea
fuera la correcta, pero en el sprint, comenzaron su camino.
Cuanto mayor sea el desafío, mejor será el sprint Si está
iniciando un proyecto que llevará meses o años, como Blue Bottle y su nueva
tienda en línea, un sprint es un excelente comienzo. Pero los sprints no son solo
para proyectos a largo plazo. Aquí hay tres situaciones desafiantes en las que los
sprints pueden ayudar:
High Stakes Como
Blue Bottle Coffee, te enfrentas a un gran problema y la solución requerirá mucho tiempo y dinero. Es
como si fueras el capitán de un barco. Un sprint es tu oportunidad de consultar las cartas de navegación y
dirigirte en la dirección correcta antes de seguir adelante a toda máquina.
No hay tiempo suficiente
Te enfrentas a una fecha límite, como Savioke que se apresura a preparar su robot para el piloto del hotel.
Necesita buenas soluciones, rápido. Como sugiere el nombre, un sprint está diseñado para la velocidad.
Sencillamente atascado
Algunos proyectos importantes son difíciles de iniciar. Otros pierden impulso en el camino. En estas
situaciones, un sprint puede ser un cohete propulsor: un nuevo enfoque para la resolución de problemas
que te ayuda a escapar de las garras de la gravedad.
Cuando hablamos con las startups sobre los sprints, las alentamos a buscar su problema más importante. Correr
un sprint requiere mucha energía y concentración.
No vaya por la pequeña victoria, o el proyecto agradable de tener, porque la gente no hará su mejor esfuerzo.
Probablemente ni siquiera despejen sus agendas en primer lugar.
Entonces, ¿qué tan grande es demasiado grande? Claro, los sprints funcionan muy bien para sitios web y otros
desafíos de software. Pero, ¿qué pasa con los problemas realmente grandes y complicados?
No hace mucho, Jake visitó a su amigo David Lowe, vicepresidente de una empresa llamada Graco que fabrica
bombas y rociadores. Graco no es una pequeña empresa emergente. Son una empresa multinacional que ha
estado en el negocio por más de noventa años.
La empresa estaba desarrollando un nuevo tipo de bomba industrial: una máquina utilizada en las líneas de
montaje. David, el vicepresidente, se preguntó si un sprint podría ayudar a reducir el
riesgo del proyecto. Después de todo, se necesitarían dieciocho meses y millones de dólares para
diseñar y fabricar la nueva bomba. ¿Cómo podía estar seguro de que estaban en el camino
correcto?
Jake no sabe nada sobre líneas de montaje industrial, pero por curiosidad, se unió a una
reunión con el equipo de ingeniería. “Seré honesto,” dijo Jake. “Una bomba industrial suena
demasiado complicada para crear un prototipo y probarla en una semana”.
Pero el equipo no se rendiría tan fácilmente. Si se limita a solo cinco días, podrían hacer un
prototipo de un folleto con las nuevas funciones de la bomba y probarlo en las visitas de ventas.
Ese tipo de prueba podría responder preguntas sobre la comerciabilidad.
Pero, ¿qué pasa con la bomba en sí? Los ingenieros también tenían ideas para eso. Para
probar la facilidad de uso, podrían imprimir en 3D nuevas boquillas y unirlas a las bombas
existentes. Para probar la instalación, podrían llevar cables y mangueras a plantas de fabricación
cercanas y obtener reacciones de los trabajadores de la línea de montaje. Estas pruebas no serían
perfectas. Pero responderían grandes preguntas, incluso antes de que existiera la bomba.
Jake estaba equivocado. La bomba industrial no era demasiado complicada para un sprint. El
equipo de ingenieros aceptó la restricción de cinco días y utilizó su experiencia en el dominio para
pensar creativamente. Dividieron el desafío en preguntas importantes y comenzaron a aparecer
atajos.
¿La leccion? Ningún problema es demasiado grande para un sprint. Sí, esta afirmación suena
absurda, pero hay dos grandes razones por las que es cierta. Primero, el sprint obliga a su equipo
a concentrarse en las preguntas más urgentes. En segundo lugar, el sprint te permite aprender
solo de la superficie de un producto terminado. Blue Bottle podría usar una presentación de
diapositivas para crear un prototipo de la superficie de un sitio web, antes de que construyeran el
software y los procesos de inventario para que realmente funcione. Graco podría usar un folleto
como prototipo de la superficie de una conversación de ventas, antes de que diseñaran y
construyeran el producto que estaban vendiendo.
Primero resuelve la superficie
La superficie es importante. Es donde su producto o servicio se encuentra con los clientes.
Los seres humanos son complejos y volubles, por lo que es imposible predecir cómo
reaccionarán ante una solución completamente nueva. Cuando nuestras nuevas ideas fallan,
generalmente se debe a que teníamos demasiada confianza en lo bien que los clientes
entenderían y cuánto les importaría.
Obtenga esa superficie correcta y podrá trabajar hacia atrás para descubrir los sistemas o
la tecnología subyacentes. Centrarse en la superficie le permite moverse rápido y responder
preguntas importantes antes de comprometerse con la ejecución, por lo que cualquier desafío,
sin importar cuán grande sea, puede beneficiarse de un sprint.
Equipo
Ocean's Eleven, protagonizada por George Clooney y Brad Pitt, es una de las mejores películas
de todos los tiempos. En la película, Danny Ocean, un ex convicto interpretado por Clooney,
organiza una banda de criminales profesionales para un atraco único en la vida. Su objetivo: un
casino de Las Vegas en la noche de una gran pelea de premios, cuando habrá $ 150 millones
en la bóveda. Las probabilidades están en su contra, el tiempo corre y se necesita una estrategia
compleja y todas las habilidades especiales que posee el equipo para lograrlo. Hay un carterista,
un tipo de explosivos, incluso un acróbata. Es excelente cine.
Un sprint se asemeja a ese atraco perfectamente orquestado. Usted y su equipo aprovechan
al máximo su talento, tiempo y energía, asumiendo un desafío abrumador y usando su ingenio
(y un poco de truco) para superar todos los obstáculos que se cruzan en su camino. Para
lograrlo, necesita el equipo adecuado. No debería necesitar un carterista, pero necesitará un
líder y un conjunto de habilidades diversas.
Para construir el equipo de sprint perfecto, primero necesitará un Danny Ocean: alguien con
autoridad para tomar decisiones. Esa persona es el Decisor, un papel tan importante que
seguimos adelante y lo capitalizamos. El Decisor es el tomador oficial de decisiones para el
proyecto. En muchas startups con las que trabajamos, es un fundador o un CEO. En empresas
más grandes, podría ser un vicepresidente, un gerente de producto u otro líder de equipo.
Estos Decisores generalmente entienden el problema en profundidad y, a menudo, tienen
opiniones y criterios sólidos para ayudar a encontrar la solución adecuada.
Toma el sprint de Blue Bottle Coffee. Tener al CEO James Freeman en la sala fue
fundamental. Estuvo allí para hablar sobre los valores fundamentales de Blue Bottle y compartir
su visión de una tienda en línea que coincidiera con sus estándares de hospitalidad. Eligió los
bocetos que mejor se alineaban con esa visión. Y sabía cómo se capacitaba a los baristas, un
detalle que desbloqueó una solución sorprendente.
Pero no es solo la experiencia y la visión lo que hace que los tomadores de decisiones sean tan cruciales.
Hay otra razón importante por la que los necesita involucrados en su sprint, y lo
aprendimos de la manera más difícil. Mira, uno de los primeros sprints que intentamos
fracaso . Para proteger a los inocentes, llamemos a la empresa SquidCo. fue
quue
n gnran
o era
inocente: Jake, John y Braden. La cagamos.
Invitamos cuidadosamente a todos los miembros del equipo de SquidCo que
trabajaron en el proyecto. Es decir, todos, excepto una persona: Sam, el director de
productos de SquidCo. Sam iba a viajar, pero la semana funcionó para todos los demás.
Así que ayudamos a SquidCo a ejecutar un sprint. Hicieron un prototipo y lo probaron.
Al prototipo le fue bien con sus clientes y el equipo estaba listo para comenzar a construir.
Pero cuando Sam regresó, el proyecto terminó. ¿Qué pasó? La solución había dado
buenos resultados, pero Sam pensó que no habíamos elegido el problema correcto para
resolver en primer lugar. Había otras prioridades más importantes para el equipo.
La falla del sprint de SquidCo fue culpa nuestra. Tratamos de adivinar lo que Sam
diría, y habíamos fallado. El Decisor debería haber estado en la habitación.
Consigue un Decisor (o dos)
El Decisor debe estar involucrado en el sprint. Si usted, querido lector, es el Decisor, despeje
su agenda y entre a la sala. Si no lo eres, debes convencer al Decisor para que se una. Puede
sentirse nervioso; después de todo, es un gran compromiso para un nuevo proceso. Si su
Decisor es reacio, pruebe uno o más de estos argumentos:
Progreso rápido
Enfatice la cantidad de progreso que logrará en su sprint: en solo una semana, tendrá
un prototipo realista. Algunos Decisores no están entusiasmados con las pruebas de los
clientes (al menos, hasta que ven una de primera mano), pero a casi todos les encantan
los resultados rápidos.
Es un experimento
Considera tu primer sprint como un experimento. Cuando termina, el Decisor puede
ayudar a evaluar qué tan efectivo fue. Hemos descubierto que muchas personas que
dudan en cambiar su forma de trabajar están abiertas a un experimento único.
Explique las ventajas y
desventajas Muéstrele al Decisor una lista de grandes reuniones y elementos de trabajo
que usted y su equipo se perderán durante la semana del sprint. Dígale qué elementos
omitirá y cuáles pospondrá, y por qué.
Se trata de enfoque
Sea honesto acerca de sus motivaciones. Si la calidad de su trabajo se ve afectada
porque el horario de trabajo regular de su equipo está demasiado disperso, dígalo.
Dígale al Decisor que en lugar de hacer un buen trabajo en todo, hará un excelente
trabajo en una cosa.
Si el Decisor acepta el sprint pero no puede dedicarle una semana completa, invítelo a
unirse a usted en algunos puntos clave. El lunes, ella puede compartir su perspectiva sobre el
problema. El miércoles, ella puede ayudar a elegir la idea correcta para probar. Y el viernes,
debería pasar para ver cómo reaccionan los clientes al prototipo.
Si solo va a hacer cameos, su Decisor debe tener un delegado oficial en la sala. En muchos
de nuestros sprints con startups, el CEO designa a una o dos personas del equipo de sprint
para que actúen como Decisores cuando ella no está allí. En un sprint, el CEO le envió al
director de diseño un correo electrónico que decía: "Yo
por la presente le otorgo toda la autoridad para tomar decisiones para este proyecto”. ¿Absurdo? Sí.
¿Eficaz? Absolutamente. Esta transferencia de poder oficial agregó una tremenda claridad, el tipo
de claridad que desearíamos haber tenido con SquidCo.
¿Y si tu Decisor no cree que valga la pena el sprint? ¿Si ni siquiera se detiene para un cameo?
¡Sostener! Esa es una bandera roja gigante. Es posible que tenga el proyecto equivocado. Tómese
su tiempo, hable con el Decisor y descubra qué gran desafío sería mejor. III Una vez que tenga un
Decisor (o dos) comprometido con el sprint, es hora de reunir su equipo de sprint. Estas son las
personas que estarán contigo en la sala, todo el día, todos los días durante el sprint. El lunes,
trabajarán con usted para comprender el problema y elegir en qué parte enfocarse. A lo largo de la
semana, serán ellos quienes esbozarán soluciones, criticarán ideas, construirán el prototipo y
observarán las entrevistas con los clientes.
Los siete del océano
Hemos encontrado que el tamaño ideal para un sprint es de siete personas o menos. Con ocho
personas, nueve o más, el sprint avanza más lentamente y tendrá que trabajar más duro para
mantener a todos enfocados y productivos. Con siete o menos, todo es más fácil. (Sí, sí,
sabemos que había once personas en Ocean's Eleven. ¡ Era solo una película!)
Entonces, ¿a quién deberías incluir? Por supuesto, querrá a algunas de las personas que
crean el producto o ejecutan el servicio: los ingenieros, diseñadores, gerentes de productos, etc.
Después de todo, saben cómo funcionan los productos y servicios de su empresa y es posible
que ya tengan ideas sobre el problema en cuestión.
Pero no debe limitar su equipo de sprint solo a aquellos que normalmente trabajan juntos.
Los sprints tienen más éxito con una combinación de personas: las personas principales que
trabajan en la ejecución junto con algunos expertos adicionales con conocimientos especializados.
En el sprint de Savioke, obtuvimos excelentes ideas de las personas que esperarías, como
los especialistas en robótica y el jefe de diseño. Pero uno de los contribuyentes más importantes
resultó ser Izumi Yaskawa. Izumi no formó parte del equipo que construyó el robot, pero como
directora de desarrollo comercial de Savioke, sabía más que nadie sobre cómo funcionaban los
hoteles y qué querían del robot.
Para Blue Bottle Coffee, el gerente de servicio al cliente y el director financiero recibieron
información importante, personas que normalmente no habrían estado involucradas en la
creación del sitio web. En otros sprints, hemos tenido soluciones ganadoras provenientes de
cardiólogos, matemáticos y consultores agrícolas. ¿Los rasgos comunes que todos compartían?
Tenían una gran experiencia y estaban entusiasmados con el desafío.
Esas son las personas que quieres en tu sprint.
Recluta un equipo de siete (o menos)
Elegir a quién incluir no siempre es fácil, por lo que hemos creado una hoja de trucos. No es
necesario que incluya todos y cada uno de los roles enumerados aquí. Y para algunos roles,
puede elegir dos o tres. Solo recuerda que una mezcla es buena.
Decisor
¿Quién toma las decisiones por tu equipo? Tal vez sea el CEO, o tal vez solo el "CEO" de
este proyecto en particular. Si no puede unirse todo el tiempo, asegúrese de que haga un
par de apariciones y delegue a un Decisor (o dos) que puedan estar en la sala en todo
momento.
Ejemplos: CEO, fundador, gerente de producto, jefe de diseño
Experto en
finanzas ¿Quién puede explicar de dónde viene el dinero (ya dónde va)?
Ejemplos: CEO, CFO, gerente de desarrollo comercial
Experto en marketing
¿Quién elabora los mensajes de su empresa?
Ejemplos: CMO, comercializador, relaciones públicas, administrador de la comunidad
Experto en clientes
¿Quién habla regularmente con sus clientes uno a uno?
Ejemplos: investigador, ventas, atención al cliente
Experto en tecnología/
logística ¿Quién entiende mejor lo que su empresa puede construir y entregar?
Ejemplos: CTO, ingeniero
Experto en diseño
¿Quién diseña los productos que fabrica su empresa?
Ejemplos: diseñador, gerente de producto
La palabra "equipo" es bastante simple, pero en un sprint, un equipo es realmente un equipo.
Estaréis trabajando codo con codo durante cinco días. Para el viernes, serás una máquina de
resolver problemas y compartirás una comprensión profunda del desafío y las posibles soluciones.
Esta atmósfera de colaboración hace que el sprint sea un buen momento para incluir a personas
que no necesariamente están de acuerdo contigo.
Traiga al alborotador Antes de
cada sprint, preguntamos: ¿Quién podría causar problemas si él o ella no está incluido?
No nos referimos a personas que discuten por discutir. Nos referimos a esa persona
inteligente que tiene opiniones fuertes y contrarias, y con la que podría sentirse un poco
incómodo al incluirla en su sprint.
Este consejo es parcialmente defensivo. Si el alborotador está en la sala, incluso solo
para una aparición especial, se sentirá incluido e involucrado en el proyecto.
Pero hay una razón más importante. Los alborotadores ven los problemas de manera
diferente a los demás. Su loca idea de resolver el problema podría ser correcta. E incluso
si está mal, la presencia de un punto de vista disidente empujará a todos los demás a
hacer un mejor trabajo.
Hay una línea muy fina entre un rebelde y un idiota, por supuesto, pero no evites a las
personas solo porque no están de acuerdo contigo. Como verá a lo largo del libro, el
proceso de sprint convierte las ideas en competencia en un activo.
A menudo, cuando enumeramos a todas las personas que queremos en un sprint,
tenemos más de siete. Esta bien. ¡Es una señal de un equipo fuerte! Pero tendrás que
tomar decisiones difíciles. No podemos decirle qué siete personas debe incluir, pero
podemos hacerlo más fácil al decirle qué hacer con el resto.
Programe expertos adicionales para el lunes Si
tiene más de siete personas que cree que deberían participar en su sprint, programe
los extras para que entren como "expertos" para una breve visita el lunes por la tarde.
Durante su visita, pueden contar al resto del equipo lo que saben y compartir sus
opiniones. (Le contaremos todo sobre el proceso de Preguntar a los expertos a partir
de la página 68). Media hora debería ser tiempo suficiente para cada experto. Es una
forma eficiente de impulsar la diversidad de perspectivas mientras mantiene su equipo
pequeño y ágil.
Ahora tiene su Decider, sus velocistas y algunos expertos adicionales que vienen
de visita. Tu equipo está listo. Excepto . . . oh sí. Alguien tiene que correr el sprint.
Elija un facilitador
El personaje de Brad Pitt en Ocean's Eleven, Rusty Ryan, es el encargado de la logística.
Él mantiene el atraco en marcha. Necesitas a alguien que sea el Rusty Ryan de tu sprint.
Esta persona es el facilitador y es responsable de administrar el tiempo, las conversaciones
y el proceso general. Necesita tener confianza para dirigir una reunión, lo que incluye
resumir las discusiones y decirle a la gente que es hora de dejar de hablar y seguir adelante.
Es un trabajo importante. Y dado que usted es quien está leyendo este libro, podría ser
un buen candidato.
El Facilitador debe permanecer imparcial sobre las decisiones, por lo que no es una
buena idea combinar los roles de Decisor y Facilitador en una sola persona. A menudo
funciona bien traer a una persona externa que normalmente no trabaja con su equipo para
que sea el Facilitador, pero no es un requisito.
Este libro está escrito para ser igualmente útil para el facilitador y para cualquier otra
persona interesada en los sprints. Si va a ser el Facilitador, encontrará que el texto le
habla directamente a usted y a las actividades a través de las cuales guiará a su equipo,
desde el lunes por la mañana hasta el viernes por la tarde. Pero incluso si usted no es el
Facilitador, todo tendrá sentido para usted también.
Uno de los grandes placeres de ver el desarrollo de Ocean's Eleven es ver cómo cada
miembro del equipo utiliza su habilidad única para ayudar a llevar a cabo el atraco. Sabes
que todos los personajes están en el guión por una razón, pero no sabes exactamente lo
que van a hacer hasta que lo hacen.
Los sprints son de la misma manera. Cada experto en la sala brindará una contribución
clave, ya sea información de antecedentes, una idea nueva o incluso una observación
astuta de sus clientes. Exactamente lo que dirán y harán es imposible de predecir. Pero
con el equipo adecuado en su lugar, aparecerán soluciones inesperadas.
I. O Frank Sinatra y Dean Martin, si prefieres el original.
II. Hemos incluido varias historias en este libro de sprints que salieron mal. Después de mucha deliberación,
decidimos usar nombres falsos para las empresas y las personas involucradas. El anonimato nos permite ser
honestos sobre lo que salió mal, sin avergonzar a nuestros amigos. Esperamos que lo entiendas.
tercero Excepción a la regla: hay momentos en que un equipo se opone deliberadamente a la gerencia porque
está convencido de que un prototipo y los datos reales probarán su caso. Si tu equipo ha decidido correr un sprint
sin el Decisor oficial en la sala, proceda con cuidado. Aplaudimos su valentía, pero recuerde: los decisores
son bien conocidos por aplastar los resultados cuando no están en el sprint.
Tiempo y espacio
El día típico en la oficina típica es algo así:
Este día es largo y ajetreado, pero no necesariamente productivo. Cada reunión, correo
electrónico y llamada telefónica fragmenta la atención e impide que se realice el trabajo real.
Tomadas en conjunto, estas interrupciones son un nido de avispas arrojado al picnic de la
productividad.
Hay montones de estudios sobre el costo de la interrupción. Investigadores de la Universidad
George Mason descubrieron que las personas escribían ensayos más breves y de menor calidad
cuando se les interrumpía en medio de su trabajo. Investigadores de la Universidad de California,
Irvine, informaron que los trabajadores distraídos tardan en promedio veintitrés minutos en volver
a sus tareas. (Planeamos leer más de estos estudios, justo después de responder este mensaje
de texto).
No hay duda al respecto: la fragmentación perjudica la productividad. Por supuesto, nadie
quiere trabajar de esta manera. Todos queremos hacer un trabajo importante. Y sabemos que el
trabajo significativo, especialmente el tipo de esfuerzo creativo necesario para resolver grandes
problemas, requiere bloques de tiempo prolongados e ininterrumpidos.
Ese es uno de los mejores aspectos de un sprint: te da una excusa para trabajar de la manera
que quieres trabajar, con un calendario claro y un objetivo importante que abordar.
No hay cambios de contexto entre diferentes proyectos, ni interrupciones aleatorias. Un día de sprint
se ve así:
Comenzará a las 10 am y terminará a las 5 pm, con un almuerzo de una hora en el medio.
Así es: solo hay seis horas de trabajo en un día típico de sprint. Más horas no equivalen a mejores
resultados. Al reunir a las personas adecuadas, estructurar las actividades y eliminar las distracciones,
hemos descubierto que es posible progresar rápidamente mientras se trabaja en un horario razonable.
Los sprints requieren mucha energía y concentración, pero el equipo no podrá hacer ese esfuerzo
si está estresado o fatigado. Al comenzar a las 10 am, les damos a todos tiempo para revisar el correo
electrónico y sentirse atrapados antes de que comience el día. Al terminar antes de que la gente se
canse demasiado, nos aseguramos de que el nivel de energía se mantenga alto durante toda la semana.
Bloquee cinco días completos en el calendario
Este paso es obvio, pero importante. El equipo de sprint debe estar en la misma
sala de lunes a jueves de 10 a 17 horas La prueba del viernes empieza un poco
antes, a las 9 horas
¿Por qué cinco días? Probamos sprints más cortos, pero eran agotadores y no nos dieron tiempo
para construir y probar un prototipo. Hemos experimentado con un sprint de seis semanas, un sprint
de un mes y un sprint de diez días. Nunca logramos significativamente más de lo que hicimos en una
semana. Los fines de semana provocaron una pérdida de continuidad.
Las distracciones y la postergación se deslizaron. Y más tiempo para trabajar nos hizo más apegados
a nuestras ideas y, a su vez, menos dispuestos a aprender de nuestros colegas o nuestros
clientes.
Cinco días brindan suficiente urgencia para agudizar el enfoque y eliminar debates inútiles, pero
suficiente espacio para respirar para construir y probar un prototipo sin trabajar hasta el agotamiento.
Y debido a que la mayoría de las empresas utilizan una semana laboral de cinco días, es factible incluir
un sprint de cinco días en los horarios existentes.
Su equipo tomará un breve descanso por la mañana (alrededor de las 11:30 a. m.), un almuerzo
de una hora (alrededor de la 1 p. m.) y un breve descanso por la tarde (alrededor de las 3:30 p. m.).
Estos descansos son una especie de "válvula de liberación de presión", que permite a las personas
descansar y ponerse al día con el trabajo que se realiza fuera del sprint.
Dentro de la sala de sprint, todos estarán 100 por ciento enfocados en el sprint.
desafío. Todo el equipo debe apagar sus computadoras portátiles y guardar sus teléfonos.
La regla del no dispositivo
En un sprint, el tiempo es precioso y no podemos permitirnos distracciones en la sala. Así que
tenemos una regla simple: no se permiten computadoras portátiles, teléfonos o iPads. Nada de
cascos de realidad virtual. Si estás leyendo este libro en el futuro, nada de hologramas. Si lo estás
leyendo en el pasado, no Game Boys.
Estos dispositivos pueden absorber el impulso de un sprint. Si está mirando una pantalla, no
está prestando atención a lo que sucede en la sala, por lo que no podrá ayudar al equipo. Lo que
es peor, estás diciendo inconscientemente: "Este trabajo no es interesante".
Ir sin dispositivos puede ser incómodo al principio, pero es liberador. Y no te preocupes No
estarás completamente aislado. Para asegurarse de que nadie se pierda nada importante, hay dos
excepciones a la regla de no usar dispositivos:
1. Está bien revisar su dispositivo durante un descanso.
2. Está bien salir de la habitación para revisar su dispositivo. En cualquier momento. Sin
juicio. Tome una llamada, revise un correo electrónico, twittee un Tweet, lo que sea,
simplemente llévelo afuera.
También usamos dispositivos para algunos propósitos específicos: cuando necesitamos mostrar
algo a todo el equipo y los jueves para la creación de prototipos. Mira, no estamos
tan malo.
Informe a las personas con anticipación que el sprint no tendrá dispositivos y también hágales
saber que pueden salir de la sala en cualquier momento. Esa puerta de escape permite que las
personas ocupadas participen en el sprint sin perder el rastro de sus trabajos habituales. La
combinación de un horario claro y sin dispositivos le brinda a su equipo una gran cantidad de
atención sin procesar. Para hacer el mejor uso de ese tiempo y atención,
necesita un buen espacio de trabajo. No tengo que ser elegante, pero necesitará algunas
tablas blancas.
Las pizarras te hacen más inteligente
BadgerCo (una vez más, no es el nombre real de la empresa) tenía una de las
oficinas más bonitas que habíamos visto en San Francisco. Una ubicación privilegiada
en el vecindario de SoMa, un edificio remodelado con vigas de madera a la vista,
concreto pulido y mucho, mucho vidrio. Pero había un problema: la pizarra.
Para empezar, era diminuto. Tres pies de ancho como máximo. La superficie estaba rosa
grisácea por haber sido escrita y borrada tantas veces, y esa neblina sucia no salía , sin importar
lo que rociáramos sobre ella. BadgerCo también sufría de una dolencia común en el lugar de
trabajo: marcadores de pizarra desgastados. El resultado fue tinta gris sobre un fondo gris. . .
no es una receta para la visibilidad.
La pequeña superficie de la pizarra nos estorbaba. Dibujamos un mapa que mostraba cómo
los clientes descubrirían la nueva aplicación móvil de BadgerCo y llenó casi todo el espacio
disponible. Luego, el jefe de ingeniería de BadgerCo comenzó a explicar cómo funcionaban sus
planes de suscripción. La estructura del plan era algo importante, por lo que Braden hizo todo lo
posible para capturarlo en lo que quedaba de la pizarra.
Pero simplemente no había espacio. Durante unos minutos, Braden trató de sacar a
MacGyver de la situación, escribiendo palabras apretadas en los márgenes e incluso pegando
hojas de cuaderno en la pared. Finalmente, pedimos tiempo de espera y caminamos hasta
Office Depot para comprar algunas de esas notas Postit gigantes del tamaño de un póster. Nos
costó alrededor de una hora y media y nos enseñó una lección importante: revisar las pizarras antes del sprint
empieza.
• • •
¿Por qué quemamos 90 minutos con BadgerCo solo para obtener más espacio para escribir?
Descubrimos que la magia ocurre cuando usamos pizarras grandes para resolver problemas.
Como humanos, nuestra memoria a corto plazo no es tan buena, pero nuestra memoria espacial
es asombrosa. Una sala de carreras, repleta de notas, diagramas, impresiones y más, aprovecha
esa memoria espacial. La sala en sí se convierte en una especie de cerebro compartido para el
equipo. Como escribe nuestro amigo Tim Brown, CEO de la firma de diseño IDEO, en su libro
Change by Design: “La visibilidad simultánea de estos materiales del proyecto nos ayuda a
identificar patrones y fomenta que la síntesis creativa ocurra mucho más fácilmente que cuando
estos recursos están escondidos en carpetas de archivos, cuadernos o presentaciones de
PowerPoint”.
Consiga dos pizarras grandes
Como mínimo, necesitará dos pizarras grandes. Eso proporcionará suficiente espacio
para realizar la mayoría de las actividades de sprint (todavía tendrá que tomar fotos
y borrar y reorganizar un poco sobre la marcha) y suficiente para mantener visibles
las notas más importantes durante toda la semana. Si no hay dos pizarras ya
montadas en la pared de su sala de sprint, hay algunas formas sencillas de agregar más:
Rolling Whiteboards Estos
vienen en tamaños pequeños y gigantes. Los pequeños tienen mucho espacio inutilizable
en el suelo y tiemblan cuando dibujas sobre ellos. Los gigantes cuestan mucho más, pero
en realidad son utilizables.
IdeaPaint
IdeaPaint es una pintura que convierte las paredes normales en pizarras. Funciona muy
bien en paredes lisas y menos bien en paredes rugosas. Un consejo: si usa IdeaPaint,
asegúrese de pintar todas las paredes. Si no lo hace, es solo cuestión de tiempo antes de
que alguien escriba en la pared que no es de IdeaPaint por accidente.
Papel
Si no puede conseguir pizarras blancas, el papel es mejor que nada. Esas notas Postit del
tamaño de un póster son caras pero fáciles de organizar e intercambiar cuando cometes
errores. El papel de estraza proporciona una gran área de superficie, pero pegarlo a la
pared requiere mucho ingenio.
Idealmente, deberías correr tu sprint en la misma habitación todo el día, todos los días.
Desafortunadamente, eso no siempre es posible. Nos sorprende la cantidad de empresas de
tecnología que hacen espacio para mesas de futbolín, videojuegos e incluso salas de música,
todas divertidas pero que rara vez se usan, pero no pueden dedicar una sala a su proyecto más
importante. Si tiene que compartir su sala de sprint, trate de obtener pizarras blancas rodantes que
pueda llevar con usted. No permita que el “cerebro compartido” del equipo se borre de la noche a la mañana.
Incluso si no tiene una sala de conferencias para usted solo, siempre puede hacer un espacio
ad hoc para su sprint usando pizarras blancas rodantes como particiones. Es como si fueras un
niño otra vez, construyendo un fuerte con sillas y mantas. Pega cosas a las paredes, mueve los
muebles: haz lo que tengas que hacer para crear un buen espacio de trabajo.
Abastecerse de los suministros correctos Antes
de comenzar su sprint, necesitará un montón de suministros de oficina básicos, incluidas notas
adhesivas, marcadores, bolígrafos, temporizadores (ver más abajo) y papel de impresora viejo
normal. También necesitará refrigerios saludables para mantener la energía del equipo.
Tenemos opiniones firmes sobre qué suministros son los mejores, por lo que hemos incluido
una lista de compras al final del libro.
NOTAS DEL FACILITADOR
el reloj magico
"¿Cuanto tiempo más?" En el otoño de 1983, Jan Rogers escuchaba esta pregunta una
docena de veces al día en su casa de Cincinnati. Su hija de cuatro años, Loran, tenía una
curiosidad inusual por el tiempo. Jan probó todas las respuestas imaginables: "Hasta que
la manita se mueva aquí".
“Hasta que suene la alarma”.
“Dos Barrios Sésamo”.
No importa lo que dijera Jan, el pequeño Loran simplemente no lo entendió. Así que
Jan fue a buscar un reloj mejor. Probó relojes digitales y relojes analógicos. Probó
temporizadores de huevos y alarmas. Recorrió los centros comerciales de Cincinnati en
busca de un reloj que pudiera aclarar la idea abstracta del tiempo a un niño de cuatro años.
Pero ninguno de ellos funcionó. “No me rendiré”, pensó Jan. “Inventaré un reloj si es
necesario”. Y eso es lo que ella hizo.
Esa noche, Jan se sentó a la mesa de la cocina con unas tijeras y un montón de papel
y cartón y empezó a experimentar. “Ese primer prototipo era realmente simple”, recuerda
Jan. “Un plato de papel rojo cortado para deslizarse en un plato de papel blanco. Todo era
manual, así que tuve que mover las placas a medida que pasaba el tiempo”.
Loran lo entendió. Y Jan se dio cuenta de que estaba en algo. Llamó a su invento el
"Temporizador de tiempo". Al principio, Jan fabricó los temporizadores en su sótano,
usando cinta adhesiva de doble cara para unir las piezas. Lenta pero constantemente, Jan
Rogers convirtió el Time Timer en una empresa. En la actualidad, Jan es director ejecutivo
de una empresa multimillonaria y puede encontrar Time Timers en aulas de todo el mundo,
desde jardines de infancia en Ámsterdam hasta la Universidad de Stanford.
El Time Timer en sí mismo es un objeto de simple belleza. Fiel al diseño original de
Jan, tiene un disco rojo que se mueve a medida que pasa el tiempo. Hace que el paso
abstracto del tiempo sea vívido y concreto. Cuando Jake vio por primera vez un Time
Timer en el salón de clases de su hijo, se enamoró. “Por favor”, le dijo al maestro. Dime
dónde conseguir uno de estos. Después de todo, si el temporizador funcionó para niños
en edad preescolar, debería ser perfecto para los directores ejecutivos. Y eso fue.
Usamos temporizadores de tiempo en nuestros sprints para marcar pequeños
períodos de tiempo, desde tres minutos hasta una hora. Estos pequeños plazos les dan
a todos un sentido adicional de enfoque y urgencia. Ahora, hay muchas maneras de
mantener el tiempo que no requieren un dispositivo especial, pero el Time Timer vale la
pena el costo adicional. Debido a que es un objeto mecánico grande, es visible para todos
en la habitación de una manera que ninguna aplicación de teléfono o iPad podría ser jamás.
Y a diferencia de un reloj tradicional, no se requieren matemáticas ni memoria para
calcular cuánto tiempo queda. Cuando el tiempo es visible, se vuelve fácil de entender y
discutir, y eso es tan importante para un equipo de profesionales como lo fue para la hija
de Jan, Loran.
Si usted es el Facilitador, usar el Temporizador tiene dos beneficios adicionales.
Primero, te hace ver como si supieras lo que estás haciendo. ¡Después de todo, tienes
un reloj loco! En segundo lugar, aunque la mayoría nunca lo admitiría, a la gente le gusta
tener una agenda apretada. Genera confianza en el proceso del sprint y en ti como
facilitador.
A Jake le gusta presentar el Time Timer con un poco de narrativa, porque cronometrar
a las personas mientras hablan puede ser socialmente incómodo. Él dice algo como: “Voy
a usar este temporizador para mantener las cosas en movimiento. Cuando suena, es un
recordatorio para ver si podemos pasar al siguiente tema. Si eres
hablando cuando suene el cronómetro, sigue hablando y añadiré un poco más de tiempo.
Es una guía, no una alarma contra incendios”.
La primera vez que lo configura, los ojos de las personas pueden agrandarse y la
presión arterial puede aumentar un poco. Pero dale una oportunidad. Por la tarde, ya
estarán acostumbrados y lo más probable es que quieran llevárselo después del sprint.
Lunes
Las discusiones estructuradas del lunes crean un camino para la semana de
sprint. Por la mañana, comenzará por el final y acordará un objetivo a largo plazo.
A continuación, hará un mapa del desafío. Por la tarde, pedirá a los expertos de
su empresa que compartan lo que saben. Finalmente, elegirá un objetivo: una
parte ambiciosa pero manejable del problema que pueda resolver en una semana.
Empezar por el final
Todo el mundo conoce la historia del Apolo 13, pero por si acaso, es así: los astronautas se
dirigen a la luna, la nave espacial explota, el regreso a la tierra para morderse las uñas. En la
versión cinematográfica de 1995 de Ron Howard, hay una escena en la que el equipo de
Mission Control se reúne alrededor de una pizarra para formar un plan.
Gene Kranz, el director de vuelo, viste un chaleco blanco, un corte de pelo plano y una
expresión sombría. Toma un trozo de tiza y dibuja un diagrama simple en la pizarra. Es un
mapa que muestra el camino de la nave espacial dañada desde el espacio exterior, alrededor
de la luna y (con suerte) de regreso a la superficie terrestre, un viaje que llevará más de dos
días. El objetivo es claro: para llevar a los astronautas a casa de manera segura, Mission
Control debe mantenerlos con vida y en el rumbo correcto durante cada minuto de ese viaje.
La pizarra de Mission Control se veía algo así.
A lo largo de la película, Kranz vuelve a ese objetivo en la pizarra. En el caos de
Mission Control, el diagrama simple ayuda a mantener al equipo enfocado en los problemas
correctos. Primero, corrigen el rumbo de la nave para asegurarse de que no se desvíe
hacia el espacio profundo. Luego, reemplazan un filtro de aire defectuoso para que los
astronautas puedan respirar. Y solo entonces dirigen su atención a un aterrizaje seguro.
• • •
Cuando surge un gran problema, como el desafío que seleccionó para su sprint, es natural
querer resolverlo de inmediato. El tiempo corre, el equipo está energizado y las soluciones
comienzan a aparecer en la mente de todos. Pero si primero no reduce la velocidad,
comparte lo que sabe y prioriza, podría terminar desperdiciando tiempo y esfuerzo en la
parte equivocada del problema.
Si el control de la misión se hubiera preocupado primero por el filtro de aire, habría
perdido su ventana para fijar la trayectoria y la nave espacial Apolo 13 podría haberse
desviado hacia Plutón. En cambio, la NASA se organizó y clasificó sus prioridades antes
de comenzar con las soluciones. Eso es inteligente. Y esa es la misma forma en que su
equipo comenzará su sprint. De hecho (con el lujo del oxígeno ilimitado) dedicará todo el
primer día de su sprint a la planificación.
El lunes comienza con un ejercicio que llamamos Empezar por el final: una mirada al
futuro, al final de la semana de sprint y más allá. Al igual que Gene Kranz y su diagrama
del regreso al planeta Tierra, usted y su equipo establecerán los conceptos básicos: su
objetivo a largo plazo y las preguntas difíciles que deben responderse.
Comenzar por el final es como recibir las llaves de una máquina del tiempo. Si pudiera
avanzar hasta el final de su sprint, ¿qué preguntas se responderían?
Si hubiera avanzado seis meses o un año más en el futuro, ¿qué habría mejorado en su
negocio como resultado de este proyecto? Incluso cuando el futuro parece obvio, vale la
pena tomarse el tiempo el lunes para especificarlo y escribirlo. Comenzará con el objetivo
a largo plazo del proyecto.
Establece una meta a largo plazo
Para iniciar la conversación, hazle esta pregunta a tu equipo:
“¿Por qué estamos haciendo este proyecto? ¿Dónde queremos estar dentro de seis
meses, un año o incluso cinco años?
La discusión podría durar entre treinta segundos y treinta minutos. Si su equipo no está
del todo de acuerdo con el objetivo o hay alguna falta de claridad, no se avergüence. Pero
ten una discusión y averígualo. Disminuir la velocidad puede ser frustrante por un momento,
pero la satisfacción y la confianza de una meta clara durarán toda la semana.
A veces, establecer la meta a largo plazo es fácil. Blue Bottle Coffee sabía hacia dónde
se dirigían a largo plazo: Brindar un excelente café a nuevos clientes en línea. Por
supuesto, podrían haber simplificado su objetivo de "vender más café en línea", pero
querían mantener alta la calidad de la experiencia y querían desafiarse a sí mismos para
llegar a nuevos clientes, no solo a sus seguidores existentes. Escribieron una meta a largo
plazo que reflejaba esa ambición.
En algunos sprints, establecer el objetivo a largo plazo requiere una breve discusión.
Savioke quería lograr mucho con el robot de entrega Relay. ¿El objetivo era mejorar la
eficiencia del personal de recepción? ¿Se trataba de tener tantos robots en tantos hoteles
como fuera posible? Savioke quería centrarse en los clientes y utilizar el mismo objetivo
que los hoteles: una mejor experiencia para los huéspedes.
Su objetivo debe reflejar los principios y aspiraciones de su equipo. No te preocupes
por excederte. El proceso de sprint lo ayudará a encontrar un buen lugar para comenzar y
hacer un progreso real incluso hacia la meta más grande. Una vez que haya establecido
un objetivo a largo plazo, escríbalo en la parte superior de la pizarra. Permanecerá allí
durante todo el sprint como un faro para que todos se muevan en la misma dirección.
• • •
Bien, es hora de un ajuste de actitud. Mientras escribía su objetivo a largo plazo, era
optimista. Te imaginaste un futuro perfecto. Ahora es el momento de ponerse pesimista.
Imagina que has avanzado en el tiempo un año y tu proyecto fue un desastre.
¿Qué hizo que fallara? ¿Cómo salió mal tu objetivo?
Al acecho debajo de cada meta hay suposiciones peligrosas. Cuanto más tiempo
permanezcan sin examinar esos supuestos, mayor será el riesgo. En tu sprint, tienes un
oportunidad de oro para descubrir suposiciones, convertirlas en preguntas y encontrar
algunas respuestas.
Savioke asumió que su robot Relay crearía una mejor experiencia para los huéspedes.
Pero fueron lo suficientemente inteligentes como para imaginar un futuro en el que estaban
equivocados, y el robot era incómodo o confuso. Tenían tres grandes preguntas: ¿Podemos
hacer una entrega sin problemas? (la respuesta fue sí). ¿Los invitados encontrarán incómodo
al robot? (la respuesta fue no, excepto por la pantalla táctil lenta). Y la posibilidad remota:
¿vendrán los huéspedes al hotel solo por el robot? (sorprendentemente, algunas personas
dijeron que lo harían).
Al igual que el objetivo, estas preguntas guían las soluciones y decisiones a lo largo del
sprint. Proporcionan una casi lista de verificación a la que puede consultar durante la semana
y evaluar después de la prueba del viernes.
Lista de preguntas de
sprint Enumerará sus preguntas de sprint en una segunda pizarra (si tiene una).
Tenemos algunas indicaciones para que los equipos piensen en suposiciones y preguntas:
• ¿Qué preguntas queremos responder en este sprint? • Para alcanzar
nuestra meta a largo plazo, ¿qué tiene que ser cierto? • Imagina que
viajamos al futuro y nuestro proyecto fracasa. ¿Qué pudo haber causado eso?
Una parte importante de este ejercicio es reformular suposiciones y obstáculos en preguntas. Blue Bottle
Coffee asumió que podrían encontrar una manera de transmitir su experiencia a través de su sitio web, pero
antes del sprint, no estaban seguros de cómo hacerlo. No es difícil encontrar una suposición como la de Blue
Bottle y convertirla en una pregunta:
P: Para llegar a nuevos clientes, ¿qué tiene que ser cierto?
R: Tienen que confiar en nuestra experiencia.
P: ¿Cómo podemos formular eso como una pregunta?
A: ¿ Los clientes confiarán en nuestra experiencia?
Esta conversación de reformulación puede parecer un poco rara. La gente normal no tiene conversaciones
como esta (a menos que sean concursantes de Jeopardy! ). Pero convertir estos problemas potenciales en
preguntas los hace más fáciles de rastrear y más fáciles de responder con bocetos, prototipos y pruebas.
También crea un cambio sutil de la incertidumbre (que es incómoda) a la curiosidad (que es emocionante).
Puede terminar con solo una o dos preguntas de sprint. Está bien. Podrías encontrar una docena o más.
Además, muy bien. Si termina con una lista larga, no se preocupe por decidir qué preguntas son las más
importantes. Lo harás al final del día el lunes, cuando elijas un objetivo para el sprint.
Al comenzar por el final con estas preguntas, enfrentará sus miedos. Las grandes preguntas y las
incógnitas pueden ser incómodas, pero se sentirá aliviado al verlas todas enumeradas en un solo lugar.
Sabrás hacia dónde te diriges y a qué te enfrentas.
I. Plutón, si estás leyendo, todavía creemos que eres un planeta.
Mapa
El Señor de los Anillos de JRR Tolkien es una aventura épica que abarca tres
volúmenes y cientos de páginas. Hay lenguajes inventados, historias, trasfondos y
tramas secundarias en abundancia. Es una historia increíble, pero también es complicada.
Francamente, es fácil confundirse al leer El Señor de los Anillos. Pero Tolkien te
respalda. Al principio del libro hay un mapa. A medida que los personajes viajan a
través de lugares como el Monte del Destino, las Minas de Moria y las Montañas
Nubladas, yo , el lector, puedo pasar al mapa y recordar dónde está ocurriendo la
acción y cómo encaja todo.
El mapa que creará el lunes no es tan diferente: un diagrama simple que
representa mucha complejidad. En lugar de duendes y magos moviéndose por la
Tierra Media, su mapa mostrará a los clientes moviéndose a través de su servicio o
producto. No tan emocionante, pero igual de útil.
El mapa es un gran problema durante toda la semana. Al final del día del lunes,
usará el mapa para reducir su desafío general a un objetivo específico para el sprint.
Más adelante en la semana, el mapa proporcionará una estructura para los bocetos
y el prototipo de su solución. Le ayuda a realizar un seguimiento de cómo encaja
todo y alivia la carga en la memoria a corto plazo de cada persona.
Pero hay una cualidad que estos mapas no tienen en común con el mapa de El
Señor de los Anillos: son simples. No importa cuán complicado sea el desafío
comercial, se puede mapear con unas pocas palabras y unas pocas flechas. Para
mostrarle lo que queremos decir, nos gustaría presentarle Flatiron Health, una
empresa con un desafío muy complejo y un mapa muy simple.
• • •
Afuera, una ráfaga de nieve y un banco de nubes gris plomo silenciaron el horizonte de Manhattan,
pero adentro, la sala de conferencias era acogedora. Cuatro de nosotros (Jake, John, Braden y
Michael Margolis, nuestro socio de investigación) habíamos viajado a la ciudad de Nueva York para
un sprint con Flatiron Health, una de las mayores inversiones de GV. Estábamos organizando el sprint
en la oficina de Google en Manhattan, un antiguo edificio de la Autoridad Portuaria que ocupa toda
una manzana de la ciudad. El plano de la oficina es confuso (Jake se perdió tres veces el primer día),
pero llegamos a una habitación vacía en el noveno piso, empujamos la mesa contra una pared y
reunimos las sillas rodantes en un círculo alrededor de una pizarra. .
Ya conocíamos la historia de fondo de Flatiron. La empresa fue fundada por un par de amigos,
Nat Turner y Zach Weinberg. En la década de 2000, Nat y Zach crearon una empresa de tecnología
publicitaria llamada Invite Media y la vendieron a Google.
Unos años más tarde, los dos comenzaron a pensar en su próxima puesta en marcha y el tema
de la atención médica siguió surgiendo. Ambos habían visto a amigos y familiares luchando contra el
cáncer y habían sido testigos de primera mano de las complejidades del tratamiento. Nat y Zach se
inspiraron. El análisis de datos a gran escala, creían, podría filtrar montones de registros médicos y
resultados de pruebas y ayudar a los médicos a elegir el tratamiento adecuado en el momento
adecuado. Dejaron Google y comenzaron Flatiron Health.
La puesta en marcha tuvo un tremendo impulso. Flatiron había recaudado más de $130 millones
en fondos y adquirió la compañía de registros médicos electrónicos líder en la industria. Habían
contratado a un equipo de ingenieros y oncólogos de clase mundial y habían contratado a cientos de
clínicas de cáncer como clientes. Las piezas estaban en su lugar para comenzar un proyecto que
creían que podría tener un efecto profundo en los resultados del cáncer: mejorar la inscripción en
ensayos clínicos.
Los ensayos clínicos brindan acceso a los últimos tratamientos. Para algunos pacientes, eso
significa medicamentos que podrían salvarles la vida. Pero los ensayos no se tratan solo de nuevos
medicamentos, sino también de mejores datos. Los datos de cada ensayo se recopilan y organizan,
lo que ayuda a los investigadores a conocer la eficacia de las terapias nuevas y existentes.
Pero en los Estados Unidos, solo el 4 por ciento de todos los pacientes con cáncer están en
ensayos clínicos. El otro 96 por ciento de los datos del tratamiento del cáncer no está disponible para
los médicos e investigadores que podrían usarlos para comprender mejor la enfermedad y tratar mejor
a los futuros pacientes.
Flatiron quería que los ensayos estuvieran disponibles para cualquiera que fuera elegible.
Esperaban crear una herramienta de software para ayudar a las clínicas de cáncer a unir a los
pacientes con los ensayos, un trabajo arduo para realizar manualmente y quizás el mayor obstáculo para el ensayo.
inscripción. Los pacientes con formas comunes de cáncer podrían calificar para ensayos que
reexaminen la eficacia del tratamiento estándar. Los pacientes con formas raras de la enfermedad
podrían calificar para una nueva terapia altamente dirigida. Había tantos pacientes únicos y tantos
ensayos que era demasiado para que un ser humano lo rastreara.
La empresa decidió empezar con un sprint y había reunido un gran equipo.
La Decisora fue la Dra. Amy Abernethy, directora médica de Flatiron. Nat, el CEO, estuvo allí durante
unas horas para darnos información. Media docena de líderes de Flatiron se unieron a ellos. Había
oncólogos e ingenieros informáticos, y Alex Ingram, gerente de productos.
Yo
Por la mañana, completamos nuestros ejercicios Start at the End. Elegir el objetivo ("Más pacientes
inscritos en ensayos clínicos") fue fácil. Centramos nuestra atención en identificar las grandes preguntas
del sprint.
“Tenemos que ser rápidos”, dijo Amy. Tiene un acento inusual: partes iguales de Australia (donde
obtuvo su doctorado en medicina) y Carolina del Norte (donde pasó años dirigiendo investigaciones
sobre el cáncer en la Universidad de Duke). “Si le acaban de diagnosticar cáncer, no puede quedarse
sentado mientras se considera cada ensayo clínico. Tienes que empezar el tratamiento ahora”.
Jake destapó el rotulador de su pizarra y pensó por un momento, tratando de convertir el problema
en una pregunta. Luego escribió en la pizarra para que todos lo vieran: ¿ Podemos encontrar
coincidencias lo suficientemente rápido?
“Cada clínica ya tiene su propio proceso arraigado”, dijo Alex, el gerente de producto. “Estos son
equipos de personas que han estado trabajando juntas de la misma manera durante años. Tenemos
que ofrecer algo drásticamente mejor que el statu quo, o no van a cambiar su flujo de trabajo”.
Jake agregó: ¿Las clínicas cambiarán su flujo de trabajo?
Con las preguntas del sprint enumeradas, comenzamos en el mapa. Michael Margolis y Alex Ingram
habían entrevistado al personal de las clínicas de cáncer y, con la ayuda de Amy, nos contaron cómo
funcionaba la inscripción en el ensayo.
Para unir a los pacientes con los ensayos, los médicos y los coordinadores de investigación
analizan largas listas de requisitos de los ensayos: historial de tratamiento, hemograma, mutaciones
de ADN en las células cancerosas y mucho más. A medida que la atención del cáncer se ha vuelto
más sofisticada y específica, esos requisitos se han vuelto más específicos. “Para un ensayo dado,
podría estar hablando de un puñado de pacientes elegibles en todo el país”, dijo Amy. “Es como buscar
agujas en un pajar”.
Preguntas sobre el objetivo a largo plazo y el sprint de Flatiron Health.
Era un sistema intrincado y desordenado. Pero, después de una hora de discusión
y mucha revisión, pudimos crear un mapa simple:
Mapa de inscripción en ensayos clínicos de Flatiron Health.
A la izquierda había una lista de las personas involucradas en la inscripción al ensayo: el
paciente y el médico (que fueron fundamentales para la decisión del tratamiento) y el coordinador
de investigación de la clínica (que era fácil de pasar por alto pero que podría ser el mejor
informado sobre la disponibilidad del ensayo). A partir de ahí, el mapa mostraba al paciente
programando una cita, el médico y el personal buscando pruebas coincidentes, la cita, la
inscripción completa y, por último, el comienzo del tratamiento.
Detrás de esos pocos pasos simples había todo tipo de dificultades con el proceso de
inscripción: personal con exceso de trabajo, datos faltantes y brechas de comunicación. Como
nos explicó Amy, muchos de los médicos que se suponía que iban a sugerir ensayos ni siquiera
sabían qué ensayos estaban abiertos en su clínica. Por la tarde, tendríamos tiempo para analizar
todos los problemas y oportunidades. Pero por ahora, con este mapa, teníamos suficiente para
empezar.
• • •
Flatiron Health tenía un problema complicado y un mapa sencillo. Su mapa también debe ser
simple. No tendrá que capturar cada detalle y matiz.
En su lugar, simplemente incluirá los pasos principales necesarios para que los clientes pasen
de principio a fin, en este caso, desde el diagnóstico de cáncer hasta la inscripción en el ensayo.
Veamos un par de ejemplos más. (Para obtener puntos de bonificación, vea si puede detectar
los elementos comunes en cada mapa). El lunes de su sprint, Savioke tuvo que organizar
información sobre robótica, navegación, operaciones hoteleras y hábitos de los huéspedes. Este
es su mapa:
Mapa de entrega del robot de Savioke.
En el primer día de su sprint, Blue Bottle Coffee clasificó la información sobre la
selección de café, atención al cliente, operaciones de café y canales de distribución. Aquí
está su mapa:
Mapa de venta online de Blue Bottle Cof ee.
¿Los elementos comunes? Cada mapa está centrado en el cliente, con una lista de
actores clave a la izquierda. Cada mapa es una historia, con un principio, un medio y un final.
Y, sin importar el negocio, cada mapa es simple. Los diagramas se componen de nada
más que palabras, flechas y algunos cuadros. Entonces, ahora que sabe cómo se ve un
mapa, está listo para crear el suyo propio.
Haz un mapa
Dibujarás el primer borrador de tu mapa el lunes por la mañana, tan pronto como
hayas escrito tu objetivo a largo plazo y las preguntas del sprint. Usa la misma
pizarra en la que escribiste tu meta y sumérgete. Cuando estamos dibujando
nuestros mapas, seguimos estos pasos (recuerda que hay una lista de verificación
al final del libro, así que no tienes que memorizarla) :
1. Lista de los actores (a la izquierda)
Los “actores” son todos los personajes importantes de tu historia. La mayoría de las veces, son
diferentes tipos de clientes. A veces, otras personas además de los clientes, por ejemplo, su equipo
de ventas o un regulador gubernamental, son actores importantes y también deben incluirse en la
lista. Y a veces, por supuesto, hay un robot.
2. Escribe el final (a la derecha)
Por lo general, es mucho más fácil averiguar el final que la mitad de la historia.
La historia de Flatiron terminó con el tratamiento. La historia de Savioke terminó con una entrega. Y
la historia de Blue Bottle terminó con la compra de café.
3. Palabras y flechas en el medio El
mapa debe ser funcional, no una obra de arte. Las palabras, las flechas y algún que otro recuadro
deberían ser suficientes. No se requiere experiencia en dibujo.
4. Mantenlo simple
Tu mapa debe tener de cinco a alrededor de quince pasos. Si hay más de veinte, probablemente sea
demasiado complicado. Al mantener el mapa simple, el equipo puede ponerse de acuerdo sobre la
estructura del problema sin verse atado a soluciones que compiten entre sí.
5. Pida ayuda
Mientras dibuja, debe seguir preguntando al equipo: "¿Se ve bien este mapa?"
Debería poder hacer el primer borrador rápido de su mapa en treinta a sesenta minutos. No se
sorprenda si continúa actualizándolo y corrigiéndolo a lo largo del día mientras analiza el problema.
Nunca lo hacemos bien la primera vez, pero hay que empezar por algún lado.
En este punto, habrá alcanzado un hito importante. Tiene un borrador de su objetivo
a largo plazo, preguntas de sprint y mapa. Ya puedes ver el esquema básico de tu
sprint: las incógnitas que intentarás responder en la prueba del viernes y la trama de
tus soluciones y prototipo. El objetivo a largo plazo es su motivación y su vara de
medir.
Durante el resto del día, entrevistará a los expertos de su equipo para recopilar
más información sobre el espacio problemático. A medida que avanza, agregará
más preguntas, actualizará su mapa y tal vez incluso ajuste la redacción de su
objetivo a largo plazo. Y tomarán notas en equipo para agregar más profundidad al
mapa en la pizarra.
Su trabajo el lunes por la tarde será armar una imagen cohesiva a partir del
conocimiento y la experiencia combinados de todos. En el próximo capítulo, le
daremos una receta para aprender de los expertos de su empresa y le mostraremos
una forma casi mágica de tomar notas.
I. Para obtener más información sobre las Montañas Nubladas, consulte Led Zeppelin IV.
II. Si estás contando: Sí, había más de siete personas en el sprint de Flatiron. Es una pauta, no una regla férrea.
Pregunta a los expertos
Tu equipo sabe mucho sobre tu desafío. Pero ese conocimiento está distribuido.
Alguien sabe más acerca de sus clientes; alguien sabe más sobre la tecnología, el marketing,
el negocio, etc. En el curso normal de los negocios, los equipos no tienen la oportunidad de
unir fuerzas y utilizar todo ese conocimiento. En el siguiente conjunto de ejercicios, hará
exactamente eso.
La mayor parte de la tarde del lunes se dedica a un ejercicio que llamamos Ask the
Experts: una serie de entrevistas individuales con personas de su equipo de sprint, de toda
su empresa y posiblemente incluso con un extraño o dos con conocimientos especiales. A
medida que avanza, cada miembro de su equipo tomará notas individualmente.
Estará recopilando la información que necesita para elegir el objetivo de su sprint, mientras
reúne combustible para las soluciones que esboza el martes.
¿Porque pasar por todo este problema? Al igual que con muchos de los pasos que
hacemos en los sprints, aprendimos a hacer este después de cometer un gran error. Cuando
empezamos a ejecutar sprints, pensamos que podíamos aprender todo simplemente
hablando con las personas a cargo: generalmente los directores ejecutivos y gerentes. Que
tiene sentido. Los Decisores deberían saber más sobre el proyecto, ¿verdad? Bueno, resulta
que no lo saben todo, incluso cuando creen que lo saben.
Estábamos corriendo un sprint con WalrusCo (nuevamente, los nombres y los detalles
de identificación cambiaron para proteger a los inocentes). Ya habíamos escuchado todo lo
que su CEO y su director de producto tenían para decirnos. Habíamos dibujado nuestro
mapa en la pizarra y nos sentíamos confiados al respecto. El director ejecutivo nos dijo que
“absolutamente, al cien por cien” acertamos.
Fue entonces cuando Wendy (nuevamente, el nombre cambió) entró en la habitación.
Estaba llena de energía. Tenía las mangas de la camisa arremangadas hasta los codos, se
frotaba las manos y paseaba mientras hablaba.
Wendy dirigía el equipo de ventas de WalrusCo. Y lo que entendía mejor que nadie era
cómo reaccionaban los clientes en los diferentes pasos del proceso de venta. Señaló nuestro
diagrama. “Aquí”, dijo, “están diciendo: 'Nunca he oído hablar de este WalrusCo. ¿Por qué
debería confiarles a ustedes, tontos, mi número de cuenta?'” Tomó un sorbo de agua de un
vaso de papel. “Aquí”, señaló otro lugar, “vamos a solicitar su identificación fiscal comercial.
Nadie tiene eso memorizado. Tienen que encontrar los papeles y están rebuscando en su
archivador. Si no he resuelto el problema de la confianza en este punto, se acabó el juego”.
Todos tomaron notas. Jake corrió hacia la pizarra, borró algunas líneas con el pulgar y
dibujó las correcciones de Wendy. "¿Como esto?" él dijo. Wendy miró su reloj y luego revisó
el trabajo de Jake.
"Sí." Arrugó su vaso de papel y lo tiró a la basura. “Más o menos así. Mira, gracias por
invitarme. Ella se encogió de hombros como disculpa. "Recibí esta llamada".
En WalrusCo, el director ejecutivo estaba seguro de que habíamos cubierto todo. Pero
Wendy cambió casi todas las partes de nuestro mapa. Ahora, antes de que empieces a
pensar que el director ejecutivo de WalrusCo era un tonto, debemos explicar que el mapa
era exacto antes de que llegara Wendy. Solo que fue más preciso después. Wendy puso los
hechos básicos en el contexto de un cliente real.
Nadie lo sabe todo Lo que
Wendy nos enseñó fue que los grandes desafíos tienen muchos matices y,
para comprenderlo todo, es necesario incorporar información de muchas fuentes.
Nadie lo sabe todo, ni siquiera el CEO. En cambio, la información se distribuye
asimétricamente entre el equipo y la empresa. En el sprint, tienes que reunirlo y darle
sentido, y preguntarle a los expertos es la mejor y más rápida manera de hacerlo.
Decidir con quién hablar es un poco un arte. Para su propio equipo, probablemente ya
tenga una corazonada sobre las personas adecuadas. Creemos que es útil tener al menos
un experto que pueda hablar sobre cada uno de estos temas:
Estrategia
Comience hablando con el Decisor. Si el Decisor no va a estar en el sprint todo el
tiempo, asegúrese de que se una a usted el lunes por la tarde. Algunas preguntas
útiles para hacer: "¿Qué hará que este proyecto sea un éxito?" “¿Cuál es nuestra
ventaja u oportunidad única?” “¿Cuál es el mayor riesgo?”
Voz del Cliente ¿Quién
habla con sus clientes más que nadie? ¿Quién puede explicar el mundo desde su
perspectiva? Wendy es un excelente ejemplo de un experto en clientes. Ya sea que
esta persona esté en ventas, atención al cliente, investigación o lo que sea, sus
conocimientos probablemente serán cruciales.
Cómo funcionan las
cosas ¿Quién entiende la mecánica de su producto? En su equipo de sprint, tiene a
las personas que crean su producto o entregan su idea: el diseñador, el ingeniero, el
comercializador. Savioke entrevistó a especialistas en robótica, Blue Bottle entrevistó
a baristas y Flatiron entrevistó a oncólogos. Piense en traer al experto en dinero, al
experto en tecnología/logística y también al experto en marketing. Con frecuencia
hablamos con dos, tres o cuatro expertos en "cómo funcionan las cosas" para que
nos ayuden a comprender cómo encaja todo.
Esfuerzos previos
A menudo, alguien del equipo ya ha pensado en el problema en detalle. Esa persona
podría tener una idea sobre la solución, un experimento fallido o tal vez incluso algún
trabajo en progreso. deberías examinar
esas soluciones preexistentes. Muchos equipos de sprint obtienen excelentes
resultados al desarrollar una idea inconclusa o arreglar una fallida. Savioke, por
ejemplo, tenía casi todas las piezas de su personalidad robótica antes del sprint,
pero no había tenido la oportunidad de ensamblarlas.
Hablar con estos expertos le recuerda al equipo cosas que sabían pero que quizás
hayan olvidado. Siempre arroja algunas ideas sorprendentes. Y el proceso tiene otro
beneficio agradable a largo plazo. Al pedir a las personas su opinión al principio del
proceso, las ayuda a sentirse involucradas en el resultado. Más tarde, cuando comience
a ejecutar sus soluciones exitosas, los expertos que trajo probablemente estarán entre
sus mayores apoyos.
Pregúntele a los expertos
Permita media hora para cada conversación, aunque es probable que no utilice todo ese
tiempo. Una vez que el experto está listo, seguimos un guión simple para mantener las cosas
en movimiento.
1. Presenta el sprint Si el
experto no es parte del equipo del sprint, dile de qué se trata el sprint.
2. Revise las pizarras Déle al
experto un recorrido de dos minutos por el objetivo a largo plazo, las preguntas del sprint y
el mapa.
3. Abre la puerta
Pídele al experto que te cuente todo lo que sabe sobre el desafío que tienes entre manos.
4. Haz preguntas
El equipo de sprint debe actuar como un grupo de reporteros buscando una historia. Pídele
al experto que complete las áreas en las que tiene experiencia adicional. Pídele que te
vuelva a contar lo que cree que ya sabes. Y lo más importante, pídele al experto que te diga
dónde te equivocaste. ¿Puede encontrar algo en tu mapa que esté incompleto?
¿Agregaría alguna pregunta de sprint a tu lista? ¿Qué oportunidades ve ella? Las frases
útiles son "¿Por qué?" y "Cuéntame más sobre eso".
5. Arregle las pizarras
Agregue preguntas de sprint. Cambia tu mapa. Si es necesario, actualice su objetivo a largo
plazo. Tus expertos están aquí para decirte lo que no sabías (u olvidaste) por la mañana, así
que no dudes en hacer revisiones.
Eso es todo. Sus expertos no tienen que preparar una plataforma de diapositivas. Si ya
tienen algo que mostrar, está bien, pero la discusión improvisada sobre el mapa y los clientes
suele ser más eficiente. Esta necesidad de improvisación es un poco desconcertante, pero
funciona. Si son verdaderamente expertos, le dirán cosas que no sabría preguntar.
Sus expertos le proporcionarán una tonelada de información. Entonces, ¿cómo vas a hacer
un seguimiento de todo? Para mañana, cuando el equipo esboce soluciones, muchos de los
los detalles interesantes se habrán desvanecido de su memoria a corto plazo. Las
pizarras serán útiles, pero no son suficientes. Vas a necesitar algunas notas adicionales.
Imagine que cada persona del equipo tomó sus propias notas. Eso estaría bien, pero
si una sola persona tuviera una observación interesante, el resto del grupo no se
beneficiaría de ella. Las notas de cada persona quedarían atrapadas en su cuaderno.
Ahora imagina que eres un mago. Agitas tu varita mágica. Las hojas de papel salen
volando de los cuadernos de todos y se organizan en una gran colección. Luego, las
páginas se rompen en pedazos. Luego, recuerda, esto es magia, los fragmentos más
interesantes se separan del resto y se pegan en la pared para que todos los vean. ¡Buen
trabajo, mago! Organizaste y priorizaste las notas del grupo, y no te llevó nada de tiempo.
Desafortunadamente, no sabemos cómo hacer magia real. Pero tenemos una técnica
que da como resultado notas organizadas y priorizadas de todo el equipo. Y es bastante
rápido.
El método se llama ¿Cómo podríamos? Fue desarrollado en Procter & Gamble en la
década de 1970, pero nos enteramos por la agencia de diseño IDEO. Funciona de esta
manera: cada persona escribe sus propias notas, una a la vez, en notas adhesivas.
Al final del día, fusionará las notas de todo el grupo, las organizará y elegirá algunas de
las más interesantes. Estas notas destacadas te ayudarán a tomar una decisión sobre a
qué parte del mapa apuntar y el martes te darán ideas para tus bocetos.
Con esta técnica, toma notas en forma de pregunta, comenzando con las palabras
"¿Cómo podríamos... . . ?” Por ejemplo, con Blue Bottle, podríamos preguntar: "¿Cómo
podríamos recrear la experiencia del café?" o "¿Cómo podemos asegurarnos de que el
café llegue fresco?"
Algunas de las notas de Blue Bottle Cof ee's How Might We.
Ahora, algunas personas me irritarán ante la frase poco natural "¿Cómo podríamos?".
Después de todo, la mayoría de la gente no habla así en la vida real y, combinado con escribir
en notas adhesivas, puede parecer un poco tonto. Nosotros mismos teníamos las mismas
preocupaciones cuando nos enteramos por primera vez del método How Might We.
Cuando lo probamos, llegamos a apreciar cómo la frase abierta y optimista nos obligaba a
buscar oportunidades y desafíos, en lugar de atascarnos en los problemas o, lo que es peor,
saltar a las soluciones demasiado pronto. Y debido a que todas las preguntas comparten el
mismo formato, es posible leer, comprender y evaluar una pared entera llena de estas notas
a la vez (que es lo que hará más tarde en la tarde).
Tome notas de How Might We Cada
miembro del equipo necesita su propia libreta de notas adhesivas (amarillas, de tres por cinco
pulgadas) y un marcador grueso negro de borrado en seco. II El uso de m
una
arcadores
superficie
gruesos
pequeña
en
obliga a todos a escribir titulares breves y fáciles de leer.
Para tomar notas, sigue estos pasos:
1. Ponga las letras "HMW" en la esquina superior izquierda de su nota adhesiva.
2. Espera.
3. Cuando escuches algo interesante, conviértelo en una pregunta
(en silencio).
4. Escriba la pregunta en su nota adhesiva.
5. Despegue la nota y déjela a un lado.
Cada persona terminará con una pequeña pila de notas; las organizará más tarde.
No se puede negar que este método es incómodo al principio, pero todos los equipos con los
que trabajamos se dan cuenta una vez que comienzan a escribir. Para ilustrar mejor cómo
funciona todo este asunto de Pregunte a los expertos y Cómo podríamos, veamos parte de una
entrevista real y las notas que surgieron de ella. En esta escena del sprint de Flatiron, estamos
entrevistando al Dr. Bobby Green, su vicepresidente de estrategia clínica. Estos son
aproximadamente los primeros dos minutos de su entrevista de quince minutos.
• • •
"Está bien, Bobby", dijo Jake. “¿Qué falta en nuestro mapa?”
"Bueno, puedo hablar un poco más sobre esta parte". Bobby señaló la pizarra, donde el
diagrama decía Buscar ensayos coincidentes. “Te daré la perspectiva del médico aquí”.
Bobby entregó algunas copias de una copia impresa de tres páginas. “Esta es una lista típica
de criterios para un ensayo clínico”, dijo. “Cuando tratamos de decidir si un paciente podría ser
compatible, comparamos lo que sabemos sobre el paciente con listas como esta”.
Las páginas estaban llenas de requisitos. Había cincuenta y cuatro en total, desde "18 años o
más" hasta "Al menos cuatro semanas desde sargramostim (GMCSF), interferón alfa2b o
interleucina2". Para Jake, Braden y John, fue difícil de descifrar. Pero el punto estaba claro: era
una lista larga.
Alex Ingram, gerente de productos de Flatiron, levantó la vista de su copia impresa. "El
Las clínicas no tienen toda esta información sobre sus pacientes, ¿verdad?
Bobby asintió. “Algunos de estos criterios están en el registro médico electrónico, pero muchos
no lo están”.
“Recuérdenos cómo funciona cuando la información no está en el registro médico”, dijo Amy
Abernethy, directora médica de Flatiron. Era obvio que ella ya sabía la respuesta, pero también
sabía que el resto de nosotros nos beneficiaríamos al escucharla.
“Bueno, depende”, dijo Bobby. “Por ejemplo, muchos ensayos exigen 'ninguna enfermedad
cardíaca no controlada'. Eso es bastante vago, pero probablemente significa que el paciente no
ha tenido un ataque al corazón recientemente. Ese tipo de cosas no serán fáciles de encontrar en
la historia clínica electrónica. Así que alguien de la clínica tiene que hablar con el paciente o con
el cardiólogo del paciente. Al final del día, es posible que el oncólogo deba tomar una decisión”.
Bobby dejó su propia pila de papeles sobre la mesa. “Para relacionar a un paciente con un
ensayo, tenemos que responder una docena o dos docenas de preguntas abiertas. Ahora
multiplique eso por la cantidad de pacientes nuevos cada semana y la cantidad de ensayos en cada clínica”.
Dio una sonrisa cansada. “Y como oncólogo, ya estabas ocupado de todos modos”.
Alrededor de la habitación, la gente asintió. Entonces todos escribimos furiosamente en nuestra nota adhesiva.
notas
• • •
Un resumen: primero, Jake, como facilitador del sprint, comenzó la entrevista preguntando
Bobby sobre el mapa en la pizarra. Eso nos dio todo el contexto de cómo encajaría la nueva
información con lo que ya habíamos discutido.
A continuación, el equipo hizo muchas preguntas. La frase de Amy “Recuérdanos . . .” es útil,
porque la mayoría de las entrevistas incluyen contenido que el equipo ha escuchado antes, en algún
momento u otro. Esta bien. Cubrirlo de nuevo refresca la memoria de todos y revela nuevos detalles.
La frase "Recuérdanos" también es una buena manera de hacer que tu experto se sienta cómodo.
Bobby no necesitaba eso, es un orador seguro de sí mismo, pero al hacer preguntas de esta
manera, puede obtener información excelente incluso de la persona más tranquila de su equipo.
Hablemos de tomar notas. Aquí hay un resumen básico de los problemas que presentó Bobby:
• La información necesaria para evaluar a los pacientes es difícil de encontrar en
sus registros médicos.
• Rellenar la información que falta requiere mucho tiempo y esfuerzo. • El
número de pacientes, ensayos y requisitos es abrumador.
Puaj. Eso es deprimente, ¿verdad? Pero todo el tiempo que Bobby estuvo hablando, el equipo
de Flatiron estaba convirtiendo esos problemas en oportunidades de ¿Cómo podríamos hacerlo?
Estas son algunas de las notas que tomaron:
Leer la lista ¿Cómo podríamos? se siente mucho mejor que leer la lista de problemas. Fue
emocionante cuando terminaron las entrevistas y vimos las notas de cada uno en la pared. Cada
nota de ¿Cómo podríamos? capturó un problema y lo convirtió en una oportunidad.
Además, cada pregunta podría responderse de muchas maneras diferentes. No eran demasiado
amplios ("¿Cómo podríamos reinventar la atención de la salud?") ni demasiado estrechos ("¿Cómo
podríamos poner nuestro logotipo en la esquina superior derecha?").
Las notas eran lo suficientemente específicas como para inspirar múltiples soluciones. El
martes, proporcionarían la inspiración perfecta para nuestros bocetos.
La entrevista de Bobby ilustra la fórmula básica para el lunes por la tarde. Entrevistarás
a expertos, utilizando tu mapa como esquema. Tomará notas en equipo, convirtiendo cada
problema que escuche en una oportunidad. Para cuando termine sus entrevistas, su equipo
habrá generado un montón de notas. En la mayoría de los sprints, terminamos con entre
treinta y cien. Desafortunadamente, no puede hacer un buen uso de tantas preguntas de
¿Cómo podríamos? Una vez que dirija su atención a dibujar, habrá demasiadas oportunidades
para que el pobre cerebro humano las rastree. Tienes que reducirlos.
Organizar las notas de ¿Cómo podríamos?
Tan pronto como terminen las entrevistas con los expertos, todos deben reunir sus
notas de ¿Cómo podríamos hacer? y pegarlas en la pared. Simplemente colócalos
de cualquier manera al azar, así:
Primero, coloque las notas How Might We sin ninguna organización.
¡Vaya, qué lío! Ahora organizará las notas en grupos. Trabajando juntos, encuentren preguntas
de ¿Cómo podríamos hacerlo? con temas similares y agrúpelas físicamente en la pared.
No sabrá qué temas usar antes de tiempo. En cambio, los temas surgirán a medida que avanza.
Por ejemplo, imagine que está trabajando con Flatiron Health.
Puede mirar la pared y notar algunas notas sobre registros médicos electrónicos. Recogerías esas
notas y las pondrías una cerca de la otra. Bingo. Tienes un tema.
A medida que avanza la organización, será útil etiquetar los temas. Simplemente escriba un
título en una nota adhesiva nueva y colóquelo sobre el grupo. (Por lo general, terminamos con un
tema "Misceláneo" de notas que no encajan en ningún otro lugar. Esas notas inadaptadas a
menudo terminan siendo algunas de las mejores).
Organícense en grupos y asigne una etiqueta a cada grupo.
Este proceso podría durar para siempre si lo permites, pero la organización no tiene que ser
perfecta. Después de diez minutos, las notas estarán lo suficientemente ordenadas como para
pasar a la priorización.
Vote por las notas de ¿Cómo podríamos?
Para priorizar las notas, utilizará la votación por puntos. Es uno de nuestros atajos favoritos
para saltarse largos debates. La votación por puntos funciona más o menos como suena:
1. Entregue dos calcomanías de puntos grandes a cada persona.
2. Dale cuatro calcomanías de puntos grandes al Decisor porque su opinión cuenta mucho
poco más.
3. Pida a todos que revisen las preguntas del objetivo y del sprint.
4. Pida a todos que voten en silencio por el más útil ¿Cómo podríamos
preguntas.
5. Está bien votar por su propia nota o votar dos veces por la misma nota.
Al final de la votación, tendrá grupos de puntos en algunas notas de How Might We, y se
priorizará todo el muro.
Use puntos para votar por las preguntas más prometedoras.
Cuando termine la votación, tome las notas de ¿Cómo podríamos hacerlo? con múltiples
votos, retírelas de la pared y encuentre un lugar para pegarlas en su mapa. La mayoría de las
notas probablemente se correspondan con un paso específico de la historia. Aquí está el mapa
de Flatiron de nuevo:
El mapa de Flatiron Health con las notas principales de ¿Cómo podríamos?
El proceso de priorización no es perfecto: hay poco tiempo para la deliberación y, en
ocasiones, las votaciones tempranas sesgarán las votaciones posteriores. Pero conduce a
decisiones bastante buenas, y sucede lo suficientemente rápido como para dejar tiempo
para el trabajo más importante del día: después de revisar su objetivo a largo plazo, sus
preguntas de sprint, su mapa y las notas que tomó esta tarde , su equipo elegirá un objetivo
específico para el resto de los esfuerzos de su sprint.
I. No estamos dando ningún nombre, pero. . . (tos) ingenieros.
II. Preferimos los marcadores de pizarra en lugar de los Sharpies por tres razones: (1) Son más versátiles. (2) No huelen
tanto. (3) Si le das a Jake un Sharpie, accidentalmente lo usará en la pizarra, garantizado.
Objetivo
En 1948, una joven científica llamada Marie Tharp se mudó a Nueva York y encontró
trabajo en el departamento de geología de la Universidad de Columbia. Allí asumió una
tarea inusual: hacer el primer mapa detallado del fondo del océano del mundo.
Tharp trazó miles de sondeos de sonar con minuciosa precisión. Donde había brechas
entre los puntos de datos, usó su experiencia en geología y matemáticas para descubrir
qué faltaba.
Mientras Tharp entintaba su mapa, descubrió algo sorprendente. Lo que parecían ser
montañas submarinas aisladas eran, de hecho, una larga cadena interconectada de
cadenas volcánicas y profundos valles. Saltó directamente de su mapa: una banda gruesa
e ininterrumpida que se extendía por miles de millas.
Hoy en día, puede ver fácilmente MidOcean Ridge (como se la conoce ahora) usando
Google Earth. En el Océano Atlántico, la cresta aparece como una línea azul oscuro que
serpentea desde las aguas al norte de Groenlandia, a través de Islandia y hasta el
Atlántico Sur. Allí, en la pequeña isla Bouvet, se conecta con otra banda azul irregular y
corre hacia el este, hacia el Océano Índico. Sigue y sigue, una cordillera conectando con
otra, de océano a océano, alrededor de toda la tierra.
Tharp fue el primero en verlo. La cresta, supuso, era una grieta masiva donde la capa
de la tierra se separó. En ese momento, la tectónica de placas, la idea de que piezas
gigantes de la corteza terrestre están en constante movimiento, moviendo continentes y
dando forma a paisajes, generalmente se consideraba una idea descabellada. Pero era
difícil discutir con el mapa de Tharp. A fines de la década de 1960, la tectónica de placas
se aceptó como un hecho.
• • •
Al final del día del lunes, está preparado para un momento Marie Tharp.
Tharp no fue a buscar MidOcean Ridge, pero cuando recopiló los datos e hizo un mapa, no podía
perderlo. Después de entrevistar a los expertos y organizar sus notas, la parte más importante de
su proyecto debería saltar directamente de su mapa, casi como una grieta en la tierra.
Su tarea final el lunes es elegir un objetivo para su sprint. ¿Quién es el cliente más importante
y cuál es el momento crítico de la experiencia de ese cliente? El resto del sprint fluirá de esta
decisión. A lo largo de la semana, se concentrará en ese objetivo: esbozar soluciones, hacer un
plan y construir un prototipo de ese momento y los eventos que lo rodean.
Savioke decidió dirigirse al huésped del hotel (en lugar del personal del hotel) y centrarse en el
momento de la entrega (en lugar del ascensor o el vestíbulo). Los otros escenarios eran
importantes, pero el mayor riesgo y oportunidad estaban en la puerta de la habitación de invitados.
Y sabían que si hacían bien la entrega, podrían aplicar lo aprendido en otros lugares.
Blue Bottle Coffee decidió dirigirse a su público más desafiante: clientes que nunca habían
oído hablar de sus cafés y que compraban granos que nunca habían probado. Si pudieran
convencer a los extraños de que valía la pena comprar sus frijoles, podrían estar seguros de que
la nueva tienda en línea funcionaría bien para sus fanáticos.
¿Qué pasa con Flatiron Salud? Tenían muchos objetivos viables. Podrían tratar de ayudar a
los pacientes a comprender mejor cómo funcionaban los ensayos clínicos y que no serían tratados
como conejillos de indias. Podrían tratar de simplificar los muchos pasos que ocurrieron después
de que los pacientes aceptaron participar en un ensayo. Podrían enviar un mensaje a los médicos
antes de cada cita, recordándoles que consideren una terapia de prueba.
Las posibilidades seguían y seguían, pero Amy, la Decisora, tenía que elegir un objetivo.
A lo largo de la tarde del lunes, habíamos hablado con expertos clave del equipo de Flatiron.
Janet Donegan, enfermera practicante con veinticinco años de experiencia en clínicas de oncología,
dio cuenta del trabajo realizado por el personal de la clínica.
Los ingenieros de software (Floyd, DJ, Allison y Charlie) detallaron el mundo de los datos de
registros médicos. Con cada entrevista, la historia se aclaraba un poco.
Todos tuvieron la oportunidad de compartir una opinión sobre en qué deberíamos centrarnos.
Bobby Green, vicepresidente de estrategia clínica, pensó que sería mejor crear una herramienta
para médicos. Los ingenieros querían centrarse en los coordinadores de investigación. Ambos
tenían excelentes argumentos.
Al final de la tarde, la nevada se había espesado y todos tenían una taza de café en la mano.
Estábamos todos reunidos alrededor de una pizarra, donde el equipo había
dibujado y redibujado (y redibujado) el mapa. Las notas superiores de ¿Cómo podríamos?
estaban atascadas junto a los pasos correspondientes del proceso. Para un extraño, podría haber
parecido un lío de flechas, texto y notas adhesivas. Para nuestro equipo, era tan claro como el
diagrama de Gene Kranz de la ruta de vuelo del Apolo 13.
Por fin, llegó el momento de tomar la decisión final sobre dónde centrar el sprint.
Amy necesitaba elegir un cliente objetivo y un momento objetivo en el mapa.
Los de GV nos preparábamos para una larga discusión. Pero cuando Jake le preguntó a Amy si
estaba lista, ella asintió y agarró un marcador.
"Aquí mismo." Amy hizo dos círculos en la pizarra:
Mapa de Flatiron Health, con cliente objetivo y momento objetivo.
“Los coordinadores de investigación”, dijo, “cuando están buscando para ver si un nuevo
paciente coincide con un ensayo. Es la parte superior del embudo, donde podemos evaluar a la
mayoría de los pacientes. Y el trabajo principal de los coordinadores es emparejar a los pacientes
con los ensayos. No competiremos por la atención como lo haríamos con los médicos”.
En la sala, el equipo de Flatiron asintió, como si la elección de Amy fuera obvia.
Miramos a Bobby Green. Más temprano esa tarde, había presentado un gran argumento para
centrarse en los médicos, ya que estaban más cerca de la decisión del tratamiento. Al igual que
Amy, Bobby era oncólogo y llevaba años dirigiendo una clínica oncológica. Él sabía de lo que
hablaba. Pero Bobby se había dado cuenta. "Médicos"
el comportamiento es difícil de cambiar, y nuestro sistema no será perfecto al principio. Los
coordinadores de investigación serán más tolerantes cuando cometamos errores”.
“Este es el objetivo correcto”, dijo Amy. “Si podemos ayudar a los coordinadores a encontrar más
partidos, será un gran primer paso”.
• • •
En todos nuestros sprints con nuevas empresas, nunca nos hemos encontrado con nada más
complicado que la inscripción en ensayos clínicos. Sin embargo, para Amy, el objetivo era tan obvio
como MidOcean Ridge. Saltó directamente del mapa. Y al resto del equipo le resultó fácil
comprometerse con su decisión.
Por supuesto, no deberíamos habernos sorprendido. Amy no fue la Decisora por accidente.
Tenía una gran experiencia y una visión sólida. ¿En cuanto al resto del equipo?
A lo largo del día, todos escucharon la misma información, vieron las mismas notas y aceptaron el
mismo mapa. Todos tuvieron la oportunidad de registrar su opinión. Para el lunes por la tarde, tenían
claro el desafío, la oportunidad y el riesgo. El objetivo también era obvio para ellos.
Una vez que haya agrupado las notas ¿Cómo podríamos? de su equipo, la decisión sobre dónde
enfocar su sprint probablemente será fácil. Es el lugar en su mapa donde tiene la mayor oportunidad
de hacer algo grandioso (y también, quizás, el mayor riesgo de fracaso).
Elija un objetivo El
Decisor debe elegir un cliente objetivo y un evento objetivo en el mapa. Lo que elija se convertirá
en el foco del resto del sprint: los bocetos, el prototipo y la prueba fluyen de esta decisión.
Pídale al Decisor que tome la decisión
Es más fácil si el Decisor simplemente toma la decisión sin mucha discusión y proceso.
Después de todo, has estado discutiendo y procesando todo el día. Para el lunes por la
tarde, la mayoría de los Decisores podrán tomar la decisión tan fácilmente como lo hizo
Amy. Pero a veces, el Decisor quiere información antes de elegir. Si ese es el caso, realice
una “encuesta informal” rápida y silenciosa para recopilar las opiniones del equipo.
Sondeo de opinión (si el Decisor quiere ayuda)
Pida a todos los miembros del equipo que elijan el cliente y el evento que cada uno de ellos
cree que es más importante y que escriban esas opciones en una hoja de papel. Una vez
que todos hayan hecho una selección en privado, registre los votos en el mapa con un
marcador de pizarra. Después de contar los votos, discuta cualquier gran diferencia de
opinión. Eso debería ser suficiente información para el Decisor. Déle la vuelta a ella para la
decisión final.
Una vez que hayas seleccionado un objetivo, echa un vistazo a tus preguntas del sprint. Por
lo general, no puede responder todas esas preguntas en un sprint, pero una o más deben alinearse
con el objetivo. En nuestro sprint con Flatiron, el objetivo (coordinadores que buscaban ensayos
coincidentes) coincidió con la pregunta del sprint "¿Cambiarán las clínicas su flujo de trabajo?" Al
probar una solución con coordinadores reales, esperábamos aprender el
respuesta.
El objetivo de Flatiron Health coincidió con una de sus preguntas del sprint.
Para el lunes por la tarde, habrá identificado un objetivo a largo plazo y las preguntas que
debe responder en el camino. Hiciste un mapa y encerraste en un círculo el objetivo de tu sprint.
Todos en el equipo tendrán la misma información y todos entenderán el objetivo de la
semana. A continuación, el martes, será el momento de encontrar soluciones.
1. Pida permiso Puede que
se sienta nervioso por la gestión del grupo. Eso es natural. Incluso los facilitadores más
experimentados se ponen nerviosos. Y dado que las reuniones estructuradas son poco
comunes en la mayoría de las empresas, es posible que su equipo no esté acostumbrado a la idea.
¿Qué debes hacer para empezar bien las cosas?
Una táctica útil (aprendida de nuestro amigo Charles Warren, ex Googler) es pedirle
permiso al grupo por adelantado. Dígale al equipo que va a facilitar y que controlará el
tiempo y el proceso para que no tengan que hacerlo. Luego solo diga: "¿Suena bien?"
No espere que todos griten "¡Sí!" al unísono, pero debido a que lo expuso y porque les
dio la oportunidad de objetar (que probablemente no lo harán), todos se sentirán mejor con
la dinámica. Más importante aún, tú también lo harás.
2. ABC: captura siempre No
queremos asustarte, pero si estás desempeñando el papel de facilitador, el lunes es tu día
más ocupado. Además de guiar al grupo a través de todas las actividades, usted es
responsable de algo simple pero importante: registrar las ideas clave en la pizarra. O como
le gusta decir al empresario Josh Porter: "Siempre captura".
Todo el día lunes, el facilitador debe tener un marcador de pizarra en la mano. A lo largo
del día, sintetizará la discusión del equipo en notas en la pizarra. La mayor parte del tiempo,
podrá seguir los ejercicios de este libro. Pero no todo encajará en nuestras plantillas.
Siéntase libre de improvisar sobre la marcha, haciendo listas de información interesante,
dibujando diagramas adicionales, etc.
A medida que avanza, pregúntele al equipo: "¿Esto se ve bien?" o "¿Cómo debo
capturar eso?" Y cuando la conversación comience a estancarse, puede llevarla a la
conclusión diciendo: "¿Hay alguna buena manera de capturar este pensamiento y seguir
adelante?"
Recuerde, la pizarra es el cerebro compartido del equipo. Manténgalo organizado y
ayudará a que todos sean más inteligentes, recuerden más y tomen mejores decisiones,
más rápido.
3. Haga preguntas obvias El
facilitador debe decir "¿Por qué?" mucho y hacer preguntas para las que todo el mundo ya
sabe la respuesta. Cubrir lo obvio garantiza que no haya malas interpretaciones y, a menudo,
saca a la luz detalles importantes que no todos conocen.
En nuestros sprints con startups, tenemos una ventaja injusta: somos extraños que no
sabemos nada, por lo que nuestras preguntas tontas son genuinas. En tu sprint, tendrás que
actuar como un extraño.
4. Cuide a los humanos Como
facilitador, no solo está ejecutando el sprint, sino que debe mantener a su equipo de sprint
enfocado y energizado. Estos son algunos de nuestros trucos:
Tome descansos frecuentes
Los descansos son importantes. Nos gusta tomar un descanso de diez minutos cada
sesenta a noventa minutos, ya que es el tiempo que cualquiera puede concentrarse en
una tarea o ejercicio. Los descansos también brindan a todos la oportunidad de tomar un
refrigerio y tomar un café. Cuando el equipo no tiene hambre y/o sufre abstinencia de
cafeína, su trabajo como facilitador es mucho más fácil.
Almuerzo
tarde Almuerce a la 1 pm y se perderá el ajetreo en la mayoría de las cafeterías o
restaurantes. También divide el día perfectamente por la mitad. Trabajarás tres horas, de
10 a 13 horas, y luego otras tres, de 14 a 17 horas.
Coma ligero y con
frecuencia Proporcione refrigerios buenos y nutritivos por la mañana y durante el día. Y
tenga cuidado de comer un almuerzo pesado. No se permiten burritos, pizzas, sándwiches
de un pie de largo o buffets de todo lo que pueda comer. Aprendimos de la manera más
difícil (burritos de comida india, con tortillas hechas de naan) cómo estos alimentos para
el almuerzo pueden matar el impulso de un grupo por la tarde.
5. Decide y sigue adelante A
lo largo de la semana de sprint, hay muchas decisiones grandes y pequeñas. Para las
decisiones más importantes, le proporcionamos un guión (como el objetivo del lunes o la
reducción de bocetos que encontrará el miércoles). Pero tendrás que manejar algunas
decisiones más pequeñas por tu cuenta.
Las decisiones lentas agotan la energía y amenazan la línea de tiempo del
sprint. No permita que el grupo se disuelva en debates improductivos que no lo
lleven a tomar una decisión. Cuando una decisión es lenta o no es obvia, es su
trabajo como Facilitador llamar al Decisor. Ella debe tomar la decisión para que el
equipo pueda seguir moviéndose.
Martes
El lunes, usted y su equipo definieron el desafío y eligieron un objetivo. El
martes, se te ocurrirán soluciones. El día comienza con inspiración: una revisión
de las ideas existentes para remezclar y mejorar. Luego, por la tarde, cada
persona dibujará , siguiendo un proceso de cuatro pasos que enfatiza el
pensamiento crítico sobre el arte. Más adelante en la semana, lo mejor de estos
bocetos formará el plan para su prototipo y prueba.
Esperamos que haya tenido un buen descanso y un desayuno
equilibrado, porque el martes es un día importante.
Remezclar y mejorar
Imagina que es a principios del siglo XX. Estás bebiendo una buena taza de café caliente.
Solo . . . no es tan agradable El café molido se te pega en los dientes y el líquido es tan
amargo que se te arruga la boca. Si no fuera por la cafeína, probablemente no te
molestarías. En aquellos días, el café se preparaba como el té, sumergiendo una bolsita
de granos molidos en agua hirviendo. Había mucho margen de error: preparación
excesiva, preparación insuficiente y mucha arena en el fondo de la taza. Algunas personas
colaban su café a través de filtros hechos de tela, pero el material era demasiado poroso
y era un desastre para limpiar.
En 1908, una mujer alemana llamada Melitta Bentz se hartó del café amargo y
arenoso. Convencido de que tenía que haber una mejor manera, Bentz fue en busca de ideas.
Encontró el papel secante en el cuaderno escolar de su hijo. El material fue diseñado
para absorber el exceso de tinta. Era espeso y absorbente, y desechable.
Inspirado, Bentz arrancó una hoja del papel secante. Hizo agujeros en una olla de
latón con un clavo, colocó la olla sobre una taza, puso el papel dentro, la llenó con café
molido y agregó agua caliente. La bebida resultante fue suave, sin grumos y fácil de
limpiar después. Bentz había inventado el filtro de café de papel.
Más de cien años después, sigue siendo una de las herramientas más populares (y
mejores) para preparar café.
• • •
Todos queremos un destello de inspiración divina que cambie el mundo e impresione a
nuestros compañeros de equipo. Queremos crear algo completamente nuevo. Pero las
ideas asombrosas no suceden así. La lección de Melitta Bentz es esa gran innovación
se basa en ideas existentes, reutilizadas con visión. Los filtros de café ya se habían probado
antes, pero estaban hechos de tela. ¿Y el papel secante? Solo estaba sentado allí.
Esta combinación de ideas existentes no quita nada al logro de Bentz, pero es una noticia
prometedora para el resto de nosotros, los aspirantes a inventores. En su sprint, seguirá su
ejemplo: remezcle y mejore, pero nunca copie a ciegas.
Comenzará el martes por la mañana buscando ideas existentes que pueda usar por la tarde
para informar su solución. Es como jugar con piezas de Lego: primero reúne componentes útiles
y luego conviértelos en algo original y nuevo.
Nuestro método para recopilar y sintetizar estas ideas existentes es un ejercicio que llamamos
Lightning Demos. Su equipo se turnará para ofrecer recorridos de tres minutos por sus soluciones
favoritas: de otros productos, de diferentes dominios y desde dentro de su propia empresa. Este
ejercicio se trata de encontrar materias primas, no de copiar a sus competidores. Hemos
encontrado un beneficio limitado al observar productos de la misma industria. Una y otra vez, las
ideas que generan las mejores soluciones provienen de problemas similares en diferentes
entornos.
Blue Bottle quería ayudar a los clientes a encontrar el café que les encantaría. Pero todos los
granos de café se parecen, por lo que las fotos no serían útiles. Para encontrar soluciones útiles,
el equipo realizó demostraciones relámpago de sitios web que vendían de todo, desde ropa hasta
vino, buscando formas de describir detalles sensoriales como el sabor, el aroma y la textura.
Al final, fue el envoltorio de una barra de chocolate el que proporcionó la idea más útil.
Tcho es un fabricante de chocolate en Berkeley, California. Impreso en el envoltorio de cada barra
Tcho hay una rueda de sabor simple con solo seis palabras: brillante, afrutado, floral, terroso, de
nuez y chocolate. Cuando Blue Bottle miró esa rueda, se inspiraron, y cuando dibujamos, alguien
reutilizó la idea como un simple vocabulario de sabor para describir los granos de café de Blue
Bottle:
En la prueba del viernes, y más tarde, en la nueva tienda en línea, a los clientes les encantaron
las descripciones simples. Es un excelente ejemplo de cómo encontrar inspiración fuera de su
dominio (y otra razón más para estar agradecido por el chocolate).
A veces, la mejor manera de ampliar su búsqueda es mirar dentro de su propia organización.
Las grandes soluciones a menudo llegan en el momento equivocado, y el sprint puede ser una
oportunidad perfecta para rejuvenecerlas. Busque también ideas que estén en progreso pero sin
terminar, e incluso ideas antiguas que hayan sido abandonadas. En la carrera de Savioke, un
diseño inconcluso para los ojos del robot se convirtió en el corazón de la personalidad del Relay.
Savioke quería evitar las expectativas de los robots ficticios que pueden mantener
conversaciones y pensar de forma independiente. Tanto Steve, el CEO, como Adrian, el diseñador
jefe, estaban convencidos de que podían transmitir la sensación correcta con solo un par de ojos.
Entonces, el martes por la mañana de nuestro sprint con Savioke, pasamos una hora mirándonos
a los ojos. Repasamos los ojos de los robots en las películas. Repasamos los ojos de los
personajes animados. Uno se destacó: una criatura de dibujos animados que no habla de la
película japonesa Mi vecino Totoro, que transmitía una expresión pacífica con una mirada plácida
y lenta.
Pero los ojos que ganaron nuestros corazones habían estado allí todo el tiempo. Adrian nos
mostró una variedad de estilos que había creado mucho antes del sprint. Un diseño tenía la forma
pacífica de la criatura Totoro , combinada con un estilo visual simple que encajaba perfectamente
con la estética del robot. En la prueba del viernes, esos simples ojos parpadeantes transmitieron
una personalidad amistosa, sin conversaciones prometedoras.
Al igual que Savioke, usted y su equipo deben mirar lejos y cerca de casa en su búsqueda de
soluciones existentes. Si lo hace, seguramente descubrirá ideas sorprendentes y útiles.
Lightning Demos Las
Lightning Demos son bastante informales. Así es como funcionan:
Haga una
lista Pida a todos los miembros de su equipo que elaboren una lista de productos o servicios
para revisar en busca de soluciones inspiradoras. (Crear estas listas en el momento es más fácil
de lo que parece, pero si lo desea, puede asignarlo como tarea el lunes por la noche). Recuerde
a las personas que piensen fuera de su industria o campo y que consideren la inspiración dentro
de la empresa. . En el sprint de Flatiron, el equipo analizó productos en el campo de la medicina,
como sitios web para ensayos clínicos y software que analizaba el ADN. Pero también observaron
problemas similares en diferentes campos. Examinaron herramientas para filtrar el correo
electrónico, aplicaciones de tareas que ordenaron tareas pendientes, software de gestión que
clasificó proyectos y plazos, e incluso la forma en que las aerolíneas permiten que los pasajeros
configuren las notificaciones de vuelo. Finalmente, observaron proyectos experimentales que
sus propios ingenieros habían construido, pero que no habían terminado del todo.
Todo lo que revise debe contener algo bueno de lo que pueda aprender.
No es útil revisar productos de mala calidad. Después de unos minutos de pensar, todos deben
limitarse a uno o dos productos principales. Escriba la lista recopilada en la pizarra. Es hora de
comenzar las demostraciones.
Ofrezca demostraciones de tres
minutos Una a la vez, la persona que sugirió cada producto hace un recorrido, mostrándole a
todo el equipo lo que tiene de bueno. Es una buena idea mantener un cronómetro: cada recorrido
debe durar alrededor de tres minutos. (En caso de que se lo pregunte, sí, puede usar
computadoras portátiles, teléfonos y otros dispositivos para estos recorridos. Nos gusta
conectarlos a una pantalla grande para que todos puedan verlos fácilmente).
Captura grandes ideas sobre la
marcha Tus Lightning Demos de tres minutos pasarán rápidamente y no querrás depender de la
memoria a corto plazo para realizar un seguimiento de todas las buenas ideas. Recuerde el mantra
"Siempre esté capturando" y tome notas en la pizarra a medida que avanza. Comience por
preguntarle a la persona que está dando el recorrido: "¿Cuál es la gran idea aquí que podría ser
útil?" Luego haga un dibujo rápido de ese componente inspirador, escriba un título simple encima
y anote la fuente debajo.
Por ejemplo, alguien del equipo de Flatiron pensó que sería interesante ver cómo funcionaban
los comentarios en las hojas de cálculo de Google, en caso de que quisiéramos agregar
comentarios a nuestra herramienta de comparación de ensayos clínicos. Rápidamente hicimos
una demostración del software, escribimos la gran idea ("Comentarios en línea") y escribimos un dibujo rápido:
Estas notas son solo para refrescar su memoria más tarde en el día, por lo que no tienen que
ser elaboradas o detalladas. Por lo general, terminamos con una pizarra llena de ideas, como esta
del sprint de Flatiron:
Flatiron encontró muchos elementos interesantes, pero al final descartaron la mayoría.
Si registra en la pizarra a medida que avanza, no tiene que decidir qué ideas deben
descartarse y cuáles vale la pena remezclar y mejorar. Puede darse cuenta de eso más
tarde, cuando dibuje: un uso mucho más eficiente de su energía. Por ahora, no tomes
decisiones y no discutas.
Solo captura cualquier cosa que pueda ser útil.
Al final de sus Lightning Demos, debería tener una pizarra llena de diez a veinte ideas.
Eso es suficiente para asegurarse de haber capturado la mejor inspiración de cada persona,
pero es un conjunto lo suficientemente pequeño como para que no se sienta abrumado
cuando comience a dibujar. Al igual que las ideas de la lista de Flatiron, la mayoría no se
convertirá en nada, pero una o dos pueden inspirar una gran solución. Si busca lo suficiente,
generalmente puede encontrar su papel secante.
• • •
Cuando combina las ideas que acaba de capturar con el mapa del lunes, sus preguntas de
sprint y sus notas de Cómo podríamos, tiene una gran cantidad de materia prima.
Por la tarde, convertirás esa materia prima en soluciones. Pero antes de hacerlo,
necesitas formar una estrategia rápida. ¿Debería su equipo dividirse para abordar diferentes
partes del problema, o deberían concentrarse todos en el mismo punto?
Blue Bottle Coffee tenía un objetivo específico para su sprint: ayudar a los clientes a elegir
granos. Pero había varias piezas más pequeñas del sitio web que estaban involucradas: la
página de inicio, la lista de cafés y el carrito de compras. Sin un plan, cada persona en el
sprint podría dibujar la misma parte, digamos, la página de inicio, dejando a Blue Bottle sin
suficientes ideas para un prototipo completo. Así que se dividieron. Cada persona escogió un
lugar, luego el equipo verificó la distribución en el mapa (página 102).
Como puede ver, la distribución no fue uniforme, pero el equipo se dispersó lo suficiente
como para garantizar que hubiera al menos un par de soluciones para cada parte importante.
Dividir o enjambre
¿Deberías dividir el problema? Eche un buen vistazo a su mapa y tenga una
discusión rápida en equipo. Si ha elegido un objetivo súper enfocado, podría estar
bien omitir las tareas y hacer que todo el equipo abarque la misma parte de su
problema. Si hay varias piezas clave para cubrir, debe dividirlas.
Si decide dividirse, el método más sencillo es pedirle a cada persona que
escriba la parte que más le interesa. Luego recorra la habitación y marque el
nombre de cada persona junto a la parte del mapa que esa persona quiere
abordar en los bocetos. Si termina con demasiadas personas en un lugar y no
suficientes en otro, pida voluntarios para cambiar.
Una vez que cada persona conozca su tarea, es hora de almorzar. Necesitará
energía para la tarde, porque después de toda su preparación, finalmente tendrá
la oportunidad de esbozar algunas soluciones.
Espera un minuto. ¿Alguien dijo "boceto"?
Bosquejo
Serah Giarusso, líder de atención al cliente de Blue Bottle Coffee, parecía inquieta. Y ella
no fue la única. James Freeman, el CEO, frunció el ceño.
Era el martes por la tarde del sprint de Blue Bottle. La luz del sol formaba rectángulos
en la alfombra. En algún lugar de la calle de abajo, un coche tocó la bocina. Y allí, en
medio de la sala de carreras, sobre una mesa de café, estaba la fuente de la consternación
del equipo: una pila de papeles, una docena de portapapeles y un vaso de papel lleno de
bolígrafos negros.
Alguien se aclaró la garganta. Era Byard Duncan, de Blue Bottle
gerente de comunicaciones Cuando todos se giraron, esbozó una sonrisa tímida.
"Entonces . . . ," él dijo. “¿Qué pasa si no puedo dibujar?”
El martes por la tarde, es hora de pensar en soluciones. Pero no habrá lluvia de ideas; no
gritar unos sobre otros; ningún juicio diferido para que las ideas extravagantes puedan
florecer. En cambio, trabajará individualmente, se tomará su tiempo y dibujará.
Aunque somos nerds tecnológicos totales, creemos en la importancia de comenzar en
papel. Es un gran ecualizador. Todos pueden escribir palabras, dibujar cuadros y expresar
sus ideas con la misma claridad. Si no puedes dibujar (o más bien, si crees que no puedes
dibujar), no te asustes. Mucha gente se preocupa por poner lápiz sobre papel, pero
cualquiera, absolutamente cualquiera, puede esbozar una gran solución.
Para mostrarle de qué estamos hablando, echemos un vistazo a uno de los bocetos
que surgieron del sprint de Blue Bottle Coffee: una solución llamada "The Mind Reader".
Cada nota adhesiva representa una página en el sitio web de Blue Bottle.
La gran idea detrás de "The Mind Reader" era organizar la tienda en línea de la misma
manera que un barista podría hablar con un cliente. Como se puede ver en los tres
marcos, esta solución comienza con una bienvenida, luego pregunta al cliente cómo
prepara el café en casa, antes de ofrecer recomendaciones y una guía de preparación.
Hay mucha complejidad en la idea, pero el dibujo en sí era sencillo: en su mayoría
cuadros y texto, el tipo de cosas que cualquiera puede dibujar.
Más adelante en la semana, el equipo hizo un prototipo realista basado en "The
Mind Reader", con detalles de algunos de los otros bocetos. El prototipo está en la
página 106.
El viernes, cuando se mostró a clientes reales, "The Mind Reader" fue notablemente
eficaz. Los clientes aumentaron su confianza en la calidad del café cuando hicieron clic
en el sitio web. Encontraron frijoles que querían pedir. Describieron el prototipo como
"mucho mejor" que los minoristas de la competencia y mencionaron que "claramente,
esta gente conoce el café". Fue el gran ganador de la prueba del viernes y se convirtió
en la base del nuevo sitio web de Blue Bottle.
Una solución del sprint de Blue Bottle Cof ee. Cada nota adhesiva representa una pantalla.
Entonces, ¿quién esbozó esa solución? No fue un diseñador, un arquitecto o un
ilustrador Era Byard Duncan, el hombre que no sabía dibujar.
Mira, el martes por la tarde se trata de dibujar, pero lo que es más importante,
se trata de soluciones. Cuando su equipo evalúe estos bocetos el miércoles para
decidir cuáles son los mejores, y cuando pruebe su prototipo el viernes, lo que
importará será la calidad de las soluciones, no el arte de los dibujos de los que se obtienen.
vino.
El poder de dibujar Imagina
que tienes una gran idea. Llevas semanas pensando en ello. Vas a
trabajar, describe la idea a tus compañeros de equipo y . . . solo te miran.
Quizá no te estés explicando bien. Quizá el momento no sea el adecuado. Por alguna razón,
simplemente no pueden imaginárselo. Totalmente frustrante, ¿verdad? esta a punto de llegar
peor.
Ahora imagina que tu jefe sugiere una idea alternativa. Simplemente apareció en su
cabeza, y se puede decir de inmediato que la idea no está pensada y no funcionará.
¡Pero todos tus compañeros de equipo asienten con la cabeza! Tal vez sea porque la idea
del jefe es vaga y cada uno la está interpretando a su manera. Tal vez todo el mundo lo está
apoyando porque él es el jefe. De cualquier manera, se acabó el juego.
Está bien, vuelve a la realidad. Ese era un escenario imaginario, pero es el tipo de cosas
que suceden cuando las personas toman decisiones sobre ideas abstractas. Debido a que
las ideas abstractas carecen de detalles concretos, es fácil que se subvaloren (como su idea)
o se sobrevaloren (como la idea del jefe).
El martes, no te pedimos que dibujes porque pensamos que es divertido. Le pedimos que
dibuje porque estamos convencidos de que es la forma más rápida y sencilla de transformar
ideas abstractas en soluciones concretas. Una vez que sus ideas se vuelven concretas, el
resto del equipo puede evaluarlas de manera crítica y justa, sin ningún argumento de venta.
Y, quizás lo más importante de todo, dibujar permite a cada persona desarrollar esas ideas
concretas mientras trabaja sola.
Trabajen solos juntos Sabemos
que los individuos que trabajan solos generan mejores soluciones que los grupos que
hacen una lluvia de ideas en voz
encontrar
alta. Trabajar
inspiración
solo oyfrece
pensar
tiempo
en el
ppara
roblema.
investigar,
Y la presión
de la responsabilidad que conlleva trabajar solo a menudo nos impulsa a hacer nuestro
mejor trabajo.
Pero trabajar solo no es fácil. El individuo no solo tiene que resolver el problema, sino
también inventar una estrategia para resolver el problema. Si alguna vez se sentó a
trabajar en un gran proyecto y terminó leyendo las noticias, sabe lo difícil que puede ser
este trabajo.
En nuestros sprints, trabajamos solos, pero seguimos pasos específicos para ayudar
a todos a concentrarse y progresar. Cuando cada persona dibuje sola, tendrá tiempo
para una profunda reflexión. Cuando todo el equipo trabaja en paralelo, generarán ideas
competitivas, sin el pensamiento grupal de una lluvia de ideas grupal. Puede llamar a
este método "trabajar solos juntos".
Los bocetos que crees el martes se convertirán en el combustible para el resto del
sprint. El miércoles, criticarás los bocetos de todos y elegirás los mejores.
El jueves, los convertirás en un prototipo. Y el viernes probarás las ideas con los clientes.
Eso es mucho kilometraje de unos pocos dibujos, y podría hacerte pensar que estamos
esperando una obra de genio sacada directamente del cuaderno de Leonardo da Vinci.
No tan. Para poner el poder del boceto en perspectiva, echemos un vistazo a algunas
soluciones más del sprint de Blue Bottle:
Tres bocetos de solución del sprint de Blue Bottle Cof ee.
Como puede ver, estos bocetos son detallados, pero no son obras de arte. Cada boceto consta de palabras,
recuadros y, de vez en cuando, figuras de palitos, dibujadas en papel de impresora normal y notas adhesivas
normales con un bolígrafo normal.
Sencillo, ¿verdad? Entonces . . . Está bien, ya está todo listo. ¡Adelante, esboza una gran solución!
Solo estamos bromeando. Esa hoja en blanco siempre nos intimida. Entonces, inspirados por el experto en
productividad David Allen, dividimos el proceso en pasos. En su libro Getting Things Done, Allen proporciona una
estrategia inteligente para trabajos de enormes proporciones.
El secreto, escribe Allen, no es pensar en la tarea como un esfuerzo monolítico (como "Pagar impuestos"), sino
encontrar la primera pequeña acción necesaria para progresar (como "Recoger el papeleo de impuestos") y partir
de ahí.
El boceto de cuatro pasos
Cuando Jake comenzó a correr sprints, trató de recrear sus propias sesiones de
trabajo más exitosas. Fue más efectivo cuando se tomó el tiempo para "arrancar"
revisando la información clave, comenzó su trabajo de diseño en papel, consideró
múltiples variaciones y luego se tomó el tiempo para crear una solución detallada. Y,
dado que Jake es un procrastinador de clase mundial, también fue más efectivo
cuando tenía un plazo ajustado.
El bosquejo de cuatro pasos contiene cada uno de estos elementos importantes.
Comenzará con veinte minutos para "arrancar" tomando notas sobre los objetivos,
las oportunidades y la inspiración que ha reunido en la sala. Luego tendrá otros
veinte minutos para escribir ideas aproximadas. A continuación, es hora de
ejercitarse y explorar ideas alternativas con un ejercicio de dibujo rápido llamado
Crazy 8s. Y, por último, le tomará treinta minutos o más dibujar el boceto de su
solución: un concepto único bien formado con todos los detalles resueltos.
1. Notas
Este primer paso es súper fácil. Usted y su equipo caminarán por la sala, mirarán las pizarras y tomarán
notas. Estas notas son los "grandes éxitos" de las últimas veinticuatro horas del sprint. Son una forma
de refrescar su memoria antes de comprometerse con una solución.
Primero, copie el objetivo a largo plazo. A continuación, mire el mapa, las preguntas ¿Cómo
podríamos? y las notas de sus demostraciones Lightning. Anota todo lo que parezca útil. No se preocupe
por tener nuevas ideas y no se preocupe por ser prolijo. Estas notas son solo para tus ojos.
Dale a tu equipo veinte minutos para tomar notas. Durante este tiempo, siéntase libre de buscar
material de referencia en su computadora portátil o teléfono. A veces, las personas quieren echar un
segundo vistazo a algo que vieron en las demostraciones Lightning de la mañana o investigar algunos
detalles específicos del producto o sitio web de su propia empresa.
Cualquiera que sea el propósito, este momento es una rara excepción a la regla de no usar dispositivos.
Y no se olvide de reexaminar viejas ideas. Recuerde, a menudo son las soluciones más sólidas de todas.
Al final del tiempo de las notas, el equipo cierra sus computadoras portátiles y teléfonos. Tómate
otros tres minutos para revisar lo que escribiste. Encierra en un círculo las notas que se destacan. Ellos
te ayudarán en el siguiente paso.
2. Ideas
Ahora que todos tienen un montón de notas, es hora de cambiar al modo idea. En este paso,
cada persona anotará ideas aproximadas, llenando una hoja de papel con garabatos,
titulares de muestra, diagramas, figuras de palitos haciendo cosas, cualquier cosa que dé
forma a sus pensamientos.
No importa si estas ideas son desordenadas o incompletas. Al igual que las notas, estas
páginas no se compartirán con todo el equipo. Piense en ellos como un "bloc de notas". Y
no hay una forma incorrecta de hacerlo. Mientras todos estén pensando y escribiendo cosas
en papel, estarás en el camino dorado.
Tus ideas pueden verse así, o puede que no. Siempre y cuando estés escribiendo las cosas, estás en el camino correcto.
Tómese veinte minutos para la generación de ideas. Cuando haya terminado, dedique
tres minutos adicionales a revisar y marcar con un círculo sus ideas favoritas. En el siguiente
paso, refinará esos elementos prometedores.
3. Crazy 8s
Crazy 8s es un ejercicio de ritmo rápido. Cada persona toma sus ideas más
fuertes y esboza rápidamente ocho variaciones en ocho minutos. Crazy 8s lo
obliga a superar sus primeras soluciones razonables y mejorarlas, o al menos
considerar alternativas.
Y antes de que te hagas una idea equivocada, la "locura" en Crazy 8s se refiere al ritmo, no a
la naturaleza de las ideas. Olvídese del consejo tradicional de la lluvia de ideas para ser tonto.
Queremos que se concentre en las buenas ideas, las que cree que funcionarán y lo ayudarán a
alcanzar sus objetivos, y que use Crazy 8s para modificar y ampliar esas buenas ideas.
Cada persona comienza Crazy 8s con una sola hoja de papel tamaño carta. Dobla el papel
por la mitad tres veces, para que tengas ocho paneles. Ponga un temporizador a sesenta segundos.
Presiona "comenzar" y comienza a dibujar: tienes sesenta segundos por sección, para un total de
ocho minutos, para crear ocho bocetos en miniatura. Vaya rápido y sea desordenado: Al igual que
con las notas e ideas, Crazy 8s no se compartirá con el equipo.
El ejercicio funciona mejor cuando dibujas varias variaciones de la misma idea.
Tome una pieza favorita de su hoja de ideas y pregúntese: "¿Cuál sería otra buena manera de
hacer esto?" Continúe hasta que no pueda pensar en más variaciones, luego vuelva a mirar su
hoja de ideas, elija una nueva idea y comience a crear riffs en su lugar.
Crazy 8s también es un gran ejercicio de escritura. Si su idea contiene palabras o titulares de
marketing o cualquier otro fragmento de texto, puede usar Crazy 8s para mejorar su redacción.
Como verá en el próximo paso, la escritura suele ser el componente más importante del bosquejo
de la solución.
Crazy 8s del Blue Bottle Cof ee sprint. Los marcos muestran experimentos con frases ("servir café a mano" frente a
"verter sobre café"), navegación y diseño de página.
A veces Crazy 8s conduce a una revelación. Es posible que obtenga varias formas
nuevas de ver sus ideas. Otras veces, se siente menos productivo.
A veces esa primera idea es realmente la mejor idea. De cualquier manera, Crazy 8s lo
ayuda a considerar alternativas y también sirve como un excelente calentamiento para el principal.
evento.
El equipo de GV dibuja con los fundadores de una startup llamada Move Loot.
4. Bosquejo de la solución
¿Recuerdas cómo seguíamos diciendo: “No te preocupes, nadie va a ver esto”?
Ese tiempo ha terminado. El boceto de la solución es la mejor idea de cada persona, escrita
en papel en detalle. Cada uno es una hipótesis obstinada sobre cómo resolver el desafío
en cuestión. Estos bocetos serán examinados y juzgados por el resto del equipo. Deben ser
detallados, pensados y fáciles de entender.
Cada boceto será un guión gráfico de tres paneles dibujado en notas adhesivas, que
mostrará lo que sus clientes ven cuando interactúan con su producto o servicio. Nos gusta
este formato de guión gráfico porque los productos y servicios se parecen más a películas
que a instantáneas. Los clientes no solo aparecen en un cuadro congelado y luego
desaparecen en el siguiente. En su lugar, se mueven a través de su solución como actores
en una escena. Su solución tiene que moverse junto con ellos.
Usualmente usamos el formato de tres paneles, pero hay excepciones. A veces, un
sprint se centrará en una sola parte de la experiencia del cliente. Por ejemplo: la página de
inicio, la portada de un informe médico, el vestíbulo de la oficina o incluso la portada de un
libro. Si su equipo tiene un desafío de "escena única", es posible que desee crear un boceto
de página completa para que pueda mostrar aún más detalles.
Con cualquier formato, hay algunas reglas importantes a tener en cuenta:
1. Haz que se explique por sí
mismo El miércoles por la mañana, publicarás tu boceto en la pared para que todos lo vean.
Necesita explicarse a sí mismo. Piense en este boceto como la primera prueba de su idea.
Si nadie puede entenderlo en forma de boceto, no es probable que funcione mejor cuando
esté pulido.
2. Mantenlo en el
anonimato No pongas tu nombre en tu boceto y asegúrate de que todos usen el mismo
papel y los mismos bolígrafos negros. El miércoles, cuando evalúes el boceto de todos,
este anonimato hará que sea mucho más fácil criticar y elegir las mejores ideas.
3. Lo feo está
bien Tu boceto no tiene que ser elegante (los recuadros, las figuras de palitos y las palabras
están bien), pero sí tiene que ser detallado, reflexivo y completo. Sé lo más prolijo que
puedas, pero no te preocupes si no eres un gran artista. Sin embargo . . .
4. Las palabras
importan Hemos utilizado sprints con empresas emergentes en todo tipo de industrias. Una constante
sorprendente: la importancia de escribir. La escritura sólida es especialmente necesaria para el
software y el marketing, donde las palabras suelen ocupar la mayor parte de la pantalla. Pero elegir
las palabras correctas es fundamental en todos los medios. Así que presta mucha atención a la
escritura en tu boceto. No uses "lorem ipsum" ni dibujes esas líneas onduladas que significan "el
texto irá aquí". Ese texto contribuirá en gran medida a explicar su idea, ¡así que hágalo bien y hágalo
realidad!
5. Dale un título pegadizo
Ya que tu nombre no estará en tu boceto, asígnale un título. Más adelante, estos títulos lo ayudarán
a realizar un seguimiento de las diferentes soluciones a medida que las revisa y elige.
También son una forma de llamar la atención sobre la gran idea en el boceto de la solución.
(Byard Duncan tituló su "The Mind Reader", en parte por diversión y en parte para resaltar la idea
de hacer la combinación perfecta de café).
Bien, prepara tu papel. Consulte sus notas, ideas y Crazy 8s. Luego, destape sus bolígrafos,
abróchese los cinturones de seguridad y asegúrese de que los respaldos de sus asientos y las
bandejas estén en sus posiciones completamente verticales y bloqueadas. Los bocetos de su
solución están listos para despegar.
Un boceto de la solución del sprint Blue Bottle Cof ee. Para comprender cómo funciona esta idea, lea las notas de arriba a
abajo, como lo haría con un cómic: en el marco superior, el cliente lee una guía práctica para preparar café. En el segundo
cuadro, hace clic en un enlace a los granos de café recomendados. En el tercer cuadro, encuentra detalles sobre los frijoles.
Aquí hay una versión de una sola hoja de ese mismo boceto del sprint de Blue Bottle. En lugar de un guión gráfico, la página
completa muestra una pantalla de la tienda en línea en detalle.
Cada persona es responsable de crear un boceto de solución. Si algunas personas se
inspiran y quieren dibujar más de uno, está bien, pero no exageres. Cada boceto adicional
significa más trabajo de revisión y reducción el miércoles. No solo eso, sino que hemos
notado que el primer lote tiende a ser el más fuerte y hay rendimientos decrecientes más
allá de diez a doce bocetos de solución. Treinta minutos deberían ser tiempo suficiente
para que todos terminen un boceto.
Una vez que todos hayan terminado, coloque los bocetos de la solución en una pila,
pero resista la tentación de mirarlos. Solo los verás por primera vez una vez, y deberías
guardar esos ojos frescos para el miércoles.
Buscar clientes para el viernes
El lunes o martes iniciamos el proceso de búsqueda de clientes para la prueba del viernes.
Eso significa que una persona necesita hacer un trabajo extra fuera del sprint. Se necesita
toda la semana, pero solo una o dos horas al día, para evaluar, seleccionar y reclutar a las
mejores coincidencias. Idealmente, alguien además del facilitador debería asumir la
responsabilidad de la contratación, ya que el facilitador estará lo suficientemente ocupado
como está.
Hay dos formas de encontrar los clientes adecuados para su prueba. Si tiene clientes
bastante fáciles de encontrar, usará Craigslist. Si tiene clientes difíciles de encontrar, utilizará
su red.
Reclutar clientes con Craigslist La mayoría
de las veces, para reclutar personas que coincidan exactamente con nuestro cliente objetivo,
usamos Craigslist. Sabemos que suena loco, pero funciona. Así es como encontramos a los
participantes perfectos para nuestras pruebas con Savioke y Blue Bottle Coffee, y docenas
de otras compañías. El secreto es publicar un anuncio genérico que atraiga a una audiencia
amplia, luego vincularlo a una encuesta de selección para reducir la cantidad de clientes
objetivo.
Primero, escribirá su anuncio genérico. Desea asegurarse de no revelar lo que está
probando o el tipo de cliente que está buscando. Ofrecemos un pequeño estipendio o muestra
de agradecimiento, generalmente una tarjeta de regalo de $100, para despertar el interés de
los clientes potenciales. Publicar en el “etcétera trabajos” con algo como esto:
Entrevistas de investigación de clientes de $ 100 el 2 de agosto (San Francisco)
Estoy programando entrevistas de investigación de 60 minutos en San Francisco el
jueves 2 de agosto. Los participantes seleccionados que completen las entrevistas
recibirán tarjetas de regalo de Amazon de $100. Por favor complete este breve
cuestionario. Haga clic aquí.
Como puede ver, este anuncio podría ser sobre cualquier cosa: café, robots, robots de café,
lo que sea. Un anuncio genérico en una gran ciudad puede atraer a cientos de
solicitantes, por lo que con el evaluador adecuado, podrá encontrar cinco personas que se ajusten
a su perfil de cliente.
Redactar una encuesta de
selección La encuesta de selección es un cuestionario sencillo para que lo completen las personas
interesadas. Deberá hacer las preguntas correctas para encontrar a las personas adecuadas.
Comience escribiendo las características de los clientes con los que desea realizar la prueba, luego
traduzca esas características en algo que pueda descubrir con su encuesta. Haga lo mismo con las
características que desea excluir (por ejemplo, personas con demasiada experiencia en su industria).
Blue Bottle Coffee quería entrevistar a los "gastrónomos que beben café". Para encontrar a
estos clientes, utilizamos criterios medibles como: beben al menos una taza de café al día, leen
blogs y revistas relacionados con la comida y comen en restaurantes al menos una vez a la semana.
Excluimos a las personas que no preparaban café en casa o bebían café con poca frecuencia.
A continuación, escriba preguntas para cada uno de sus criterios. Es importante escribir
preguntas que no revelen las respuestas "correctas"; algunas personas intentarán jugar con la
encuesta solo para poder obtener la tarjeta de regalo. Por ejemplo, en lugar de preguntar a las
personas si van a restaurantes, pregunte: "En una semana típica, ¿cuántas veces come fuera?" En
lugar de preguntar a los solicitantes si leen blogs de comida, intente algo como esto: “¿Lee
regularmente blogs o revistas dedicados a alguno de los siguientes temas?
• Deportes
• Comida
• Noticias
• Café
• Cócteles
• Crianza de los
hijos • Jardinería
• Coches
En cada uno de estos ejemplos, teníamos en mente una respuesta "correcta", pero no había forma
de que la persona que completaba la encuesta pudiera predecir cuál era.
Una vez que haya convertido sus criterios en preguntas, cree su encuesta. Siempre usamos
Formularios de Google: es fácil de configurar y las respuestas van bien
en una hoja de cálculo de Google que puede ordenar y filtrar.
Una vez que su encuesta de selección esté lista y su anuncio esté activo en Craigslist,
las respuestas comenzarán a llegar. Revise los resultados de la encuesta y elija a los
clientes que coincidan con sus criterios. Para el miércoles por la tarde, puede comenzar a
ponerse en contacto con la gente y programar sus entrevistas para el viernes.
Craigslist funciona sorprendentemente bien para encontrar clientes que no estén
familiarizados con su empresa. Pero, ¿qué pasa con los clientes existentes o los
profesionales "difíciles de encontrar" con trabajos poco comunes? Necesitarás una estrategia diferente.
Reclute clientes a través de su red Encontrar
clientes existentes generalmente es bastante fácil. Probablemente ya tenga los medios para
comunicarse con ellos: considere boletines por correo electrónico, carteles en la tienda,
Twitter, Facebook o incluso su propio sitio web.
Los clientes difíciles de encontrar tampoco son tan difíciles de encontrar.
Este es el motivo: si es una empresa de oncología, probablemente conozca a algunos
oncólogos. Si trabaja en finanzas, probablemente conozca a otras personas que trabajan
en finanzas. Etcétera. Sus equipos de ventas o de desarrollo comercial pueden ayudarlo a
ponerse en contacto. Y si eso falla, puede comunicarse con asociaciones profesionales,
grupos comunitarios, grupos de estudiantes o su red personal. Cuando entrevistamos a
gerentes de restaurantes para un sprint en 2011, nos pusimos en contacto con el director
de membresía de una asociación local de restaurantes.
Ya sea que esté buscando clientes difíciles de encontrar, clientes existentes o reclutando
una amplia audiencia en Craigslist, hay una parte del proceso que no debería cambiar.
Asegúrese de que los posibles candidatos para la entrevista coincidan con sus criterios de
selección. Con solo cinco entrevistas, es importante hablar con las personas adecuadas.
Todo el sprint depende de obtener buenos datos en la prueba del viernes, por lo que
quien se encargue de reclutar a tus clientes debe tomarse el trabajo en serio. Si bien este
reclutamiento ocurre entre bastidores, es tan importante como las actividades del equipo.
Para obtener una encuesta de selección de muestra y otros recursos en línea, visite
thesprintbook.com.
I. Jake aprendió el problema de las lluvias de ideas grupales de la manera más difícil, pero muchos investigadores han
llegado a la misma conclusión. Un ejemplo es un estudio en Yale en 1958. Los individuos compitieron con grupos de
intercambio de ideas para resolver el mismo problema. Los individuos dominaban. Generaron más soluciones, y sus
soluciones fueron juzgadas de forma independiente como de mayor calidad y más originales. ¡En tu cara, lluvia de ideas en
grupo! Y todavía . . . Más de medio siglo después, los equipos siguen realizando lluvias de ideas grupales. Tal vez sea
porque "lluvia de ideas" es un nombre tan pegadizo.
Miércoles
Para el miércoles por la mañana, usted y su equipo tendrán una
pila de soluciones. Eso es genial, pero también es un problema. No
puede crear prototipos y probarlos todos: necesita un plan sólido.
Por la mañana, criticará cada solución y decidirá cuáles tienen la mejor
oportunidad de lograr su objetivo a largo plazo. Luego, por la tarde,
tomará las escenas ganadoras de sus bocetos y las tejerá en un guión
gráfico: un plan paso a paso para su prototipo.
10
Decidir
Conoces esas reuniones. Los que siguen y siguen, desviándose por la tangente,
quemando tiempo y energía. Los que terminan en una decisión con la que nadie está
contento o, peor aún, terminan sin tomar ninguna decisión. No somos antropólogos,
pero hemos observado (y participado) mucho del comportamiento humano en el entorno
de la oficina. Abandonados a nuestros propios dispositivos, los humanos tendemos a
debatir de esta manera:
Está bien, estamos exagerando, pero no tanto. Es posible que reconozca este tipo
de ida y vuelta. A alguien se le ocurre una solución, el grupo la critica, alguien trata de
explicar los detalles y luego alguien más tiene una nueva idea:
Estas discusiones son frustrantes porque los humanos tienen una memoria a corto
plazo limitada y energía limitada para la toma de decisiones. Cuando saltamos de una
opción a otra, es difícil retener detalles importantes en nuestras cabezas. Por otro lado,
cuando debatimos una idea durante demasiado tiempo, nos cansamos, como un juez en un concurso de
repostería que se llena con un pastel de manzana antes de probar cualquier otra cosa.
Normalmente, si queremos beneficiarnos de la perspectiva de todos, nos vemos obligados a soportar
estos trabajos. Pero no en un sprint. Hemos estructurado el miércoles para hacer una cosa a la vez, y hacerlo
bien. Evaluaremos las soluciones todas a la vez, las criticaremos todas a la vez y luego tomaremos una
decisión a la vez. Algo así:
Su objetivo para el miércoles por la mañana es decidir qué soluciones crear prototipos.
Nuestro lema para estas decisiones es "antinatural pero eficiente". En lugar de serpentear, las conversaciones
de su equipo seguirán un guión. Esta estructura es socialmente incómoda, pero lógica: si te sientes como
Spock de Star Trek, lo estás haciendo bien. Todo está diseñado para aprovechar al máximo la experiencia
del equipo, adaptarse a nuestras fortalezas y deficiencias humanas, y hacer que sea lo más fácil posible llegar
a una gran decisión.
Para mostrarte cómo es el miércoles, nos gustaría presentarte otra startup. Esta empresa fabrica software
empresarial, pero no empezaron de esa manera. De hecho, su primer producto fue un videojuego llamado
Glitch.
Glitch era inusual: un juego multijugador sin combate. En lugar de pelear, el juego animaba a los
jugadores a colaborar, resolver problemas y chatear en grupos. Desafortunadamente, diga lo que quiera
sobre la sociedad, este juego inusual con su énfasis en el buen comportamiento nunca tuvo éxito entre una
gran audiencia.
Cuando se hizo evidente que Glitch no iba a ser un éxito, la empresa hizo algo extraño. En lugar de hacer
un juego diferente o cerrar, cambiaron sus esfuerzos a un proyecto paralelo: un sistema de mensajería que
habían construido originalmente para su propio uso. El fundador de la startup, Stewart Butterfield, tuvo el
presentimiento de que este sistema de mensajería también podría ser útil para otras empresas. Entonces lo
lanzaron al público y lo llamaron Slack.
Las empresas de tecnología se volvieron locas por Slack. Un año después del lanzamiento, más de
500 000 personas en más de 60 000 equipos usaban Slack todos los días. Para
software para el lugar de trabajo, este tipo de crecimiento era inaudito. Cuando Slack anunció que era la
aplicación comercial de más rápido crecimiento de todos los tiempos, la prensa estuvo de acuerdo.
Slack estaba creciendo rápidamente, pero, como cualquier equipo, tenían desafíos. Uno de esos desafíos
fue mantener su rápido crecimiento. Muchos de los equipos que adoptaron Slack pertenecían a empresas de
tecnología, que a menudo están más dispuestas a probar software nuevo. Pero había pocas empresas
tecnológicas en el mundo. Para seguir expandiéndose, Slack necesitaba mejorar en la explicación de su
producto a todo tipo de empresas. Era un problema complicado. A primera vista, Slack era simple: una
aplicación de mensajería para el lugar de trabajo. Pero bajo la superficie, la historia era más complicada.
Slack se había vuelto tan popular porque cambió la forma en que funcionaban los equipos.
Los equipos comenzaron usando el servicio para enviarse mensajes instantáneos entre sí y luego, a menudo,
abandonaron el correo electrónico a favor de este. Pero Slack no era solo para mensajes uno a uno. Cuando
un equipo usaba Slack, todos sus empleados estaban en una sala de chat para que pudieran comunicarse
como grupo. Pronto, Slack reemplazó las reuniones de registro y las llamadas telefónicas. Los equipos lo
usaban para administrar proyectos y mantenerse al tanto de lo que estaba haciendo toda la empresa.
Conectaron otro software y servicios a Slack, para que todo estuviera en un solo lugar. Slack se convirtió en
el centro de todo su trabajo, y esa eficiencia y conectividad de alguna manera hicieron que el trabajo se
sintiera bien. Como lo expresó un reportero del New York Times, uno de los lugares de trabajo que adoptó
Slack: “Tengo una sensación de intimidad con compañeros de trabajo en el otro lado del país que es casi
divertida. Eso es un gran problema, para un trabajo.
Toda la historia de Slack: cómo proporcionó un servicio que era familiar, pero diferente y, de alguna
manera, mejor. . . Bueno, esa historia fue realmente difícil de explicar, especialmente cuando Slack se
expandió a nuevas audiencias.
Merci Grace, una gerente de producto nueva en la empresa, fue la encargada de resolver este problema.
El trabajo de su equipo era averiguar cómo explicar Slack a los clientes potenciales. Merci decidió comenzar
con un sprint y, dado que GV era inversor en Slack, nos invitó a unirnos.
El equipo de sprint incluía a Merci, dos diseñadores, un ingeniero y un comercializador, junto con algunos
de nosotros de GV. El miércoles por la mañana, todo salió según lo previsto. Había alrededor de una docena
de bocetos de soluciones, todos pegados a las paredes de vidrio con cinta adhesiva azul.
Caminamos por la habitación en silencio, viendo las ideas de los demás por primera vez. Un boceto
presentaba un estudio de caso de una empresa conocida que usa Slack, un boceto tenía un video animado
y otro presentaba el software con un
visita guiada. Cada una de las docenas de ideas para explicar Slack era diferente y cada una
tenía potencial. Sería una decisión difícil.
Afortunadamente, no tuvimos que tomar ninguna decisión de inmediato. En su lugar,
colocamos pegatinas de puntos al lado de las partes de las ideas que encontramos interesantes.
Después de unos minutos, había grupos de puntos en casi todos los bocetos. Cuando
terminamos con nuestra revisión silenciosa, nos reunimos en un grupo y discutimos los bocetos, uno a la vez.
Mantuvimos las conversaciones breves enfocándonos en los grupos de puntos y usando un
temporizador.
Tomó poco menos de una hora revisar todos los bocetos. Cuando terminamos, todos
tomaron una calcomanía de punto rosa para emitir su voto final. Después de unos minutos de
deliberación, cada persona colocó en silencio la calcomanía en el boceto que deseaba crear un
prototipo y probar.
Después de una breve discusión, la decisión se entregó a Merci, el Decisor y Stewart, quien,
como director ejecutivo, hizo un cameo para compartir su opinión.
Miraron las calcomanías rosadas, se tomaron un momento para pensar y colocaron sus propios
"supervotos". Y con eso, sin debate serpenteante y sin argumentos de venta, se tomó la decisión.
• • •
En el sprint de Slack, hubo alrededor de una docena de soluciones diferentes para explicar el
producto a nuevos clientes. Cada persona creía que su propia idea podía funcionar. Y cada
persona podría haber pasado una hora explicando por qué. Pero si hubiéramos pasado una
hora discutiendo cada idea, todo el día podría haber pasado sin una conclusión clara.
En cambio, usamos el proceso de sprint para remodelar esa discusión abierta en una crítica
y toma de decisiones eficientes. Al final de la mañana, sabíamos qué ideas queríamos probar.
La decisión difícil Hemos
pasado años optimizando nuestras decisiones de sprint para que sean lo más eficientes posible.
Terminamos con un proceso de cinco pasos y, coincidentemente, cada paso implica algo complicado:
1. Museo de arte: Pegue los bocetos de la solución en la pared con cinta adhesiva.
2. Mapa de calor: mire todas las soluciones en silencio y use pegatinas de puntos para marcar las
partes interesantes.
3. Acelere la crítica: discuta rápidamente los aspectos más destacados de cada solución y use
notas adhesivas para capturar grandes ideas.
4. Sondeo de opinión: cada persona elige una solución y la vota con un punto
pegatina.
5. Supervoto: El Decisor toma la decisión final con, lo adivinaste, más calcomanías.
Esta cosa pegajosa no es un truco. Las pegatinas de puntos nos permiten formar y expresar nuestras
opiniones sin un debate prolongado, y las notas adhesivas nos permiten registrar grandes ideas sin
depender de nuestra memoria a corto plazo. (Para obtener una lista completa de compras de sprint,
consulte las listas de verificación al final del libro).
Por supuesto, hay más razones para todos estos pasos, pero los explicaremos a medida que
avanzamos. Así es como funciona la decisión pegajosa:
1. Museo de arte
El primer paso es simple. Cuando llega el miércoles por la mañana, nadie ha visto los
bocetos de la solución todavía. Queremos que todos echen un buen vistazo a cada
uno, así que robamos una idea del Museo del Louvre en París: colgarlos en la pared.
Específicamente, use cinta adhesiva para pegar los bocetos en una pared. Sepáralos
en una fila larga, como las pinturas en un museo. Este espacio permite que el equipo
se disperse y se tome su tiempo para examinar cada boceto sin amontonarse.
También es una buena idea colocar los bocetos en un orden cronológico más o menos,
siguiendo el guión gráfico.
2. Mapa de
calor Naturalmente, cada persona debe tener una oportunidad justa de
presentar su solución y explicar la lógica detrás de ella. Bien . . . eso puede
ser natural, pero no lo vas a hacer.
Explicar ideas tiene todo tipo de desventajas. Si alguien presenta un caso convincente para su
idea o es un poco más carismático, su opinión será sesgada.
Si asocias la idea con su creador ("Jamie siempre tiene grandes ideas"), tu opinión será sesgada.
Incluso con solo saber de qué se trata la idea, su opinión será sesgada.
No es difícil para los creadores dar grandes argumentos a sus ideas mediocres, o dar grandes
explicaciones a sus ideas indescifrables. Pero en el mundo real, los creadores no estarán allí para dar
argumentos de venta y pistas. En el mundo real, las ideas tendrán que valerse por sí mismas. Si son
confusos para los expertos en un sprint, es muy probable que sean confusos para los clientes.
El ejercicio del mapa de calor garantiza que aproveche al máximo su primera mirada desinformada
a los bocetos. Entonces, antes de que el equipo comience a buscar, entregue a todos un montón de
calcomanías de puntos pequeños (veinte o treinta puntos cada uno). Luego cada persona sigue estos
pasos:
1. No hables.
2. Mire un esquema de solución.
3. Pon pegatinas de puntos al lado de las partes que te gustan (si las hay).
4. Ponga dos o tres puntos en las ideas más emocionantes.
5. Si tiene alguna inquietud o pregunta, escríbala en una nota adhesiva y colóquela debajo del
boceto.
6. Pase al siguiente boceto y repita.
No hay límites ni reglas para estos puntos. Si las personas quieren poner puntos en su propio
boceto, deberían hacerlo. Si a la gente se le acaban los puntos, dales más. Al final, tendrás algo como
esto:
Juntos, todos esos puntos crean un "mapa de calor" encima de los bocetos, una
especie de mapa de calor del clima, que muestra las ideas que el grupo encuentra intrigantes.
Es una actividad simple, pero como verá en las próximas páginas, este mapa de calor
forma la base para la Decisión Pegajosa.
Un boceto de solución con puntos de mapa de calor.
Debido a que este proceso es rápido, es posible cargar todos los bocetos en la memoria a corto
plazo a la vez. Y dado que hay calcomanías ilimitadas, usted y su equipo no usarán gran parte de
su energía para tomar decisiones. El mapa de calor es una forma útil de detectar ideas destacadas
y una excelente manera de preparar su cerebro para tomar una decisión.
Pero el mapa de calor tiene limitaciones. No puede decirle por qué a la gente le gustó una idea,
y si no comprende la intención del dibujante, el mapa de calor no puede explicárselo. Para
averiguarlo, debe discutir los bocetos con el equipo. Por supuesto, eso significa hablar en voz alta,
algo que hemos evitado en su mayoría desde el martes por la mañana.
Espero que no hayas olvidado cómo hacerlo.
Hablar en voz alta es arriesgado. Los seres humanos somos animales sociales, y cuando
nuestros impulsos naturales de discutir y debatir toman el control, el tiempo desaparece. No
queremos poner a prueba la memoria a corto plazo de nadie, ni perder el valioso tiempo de sprint.
Entonces, en el siguiente paso, su equipo hablará en voz alta, pero seguirá un guión.
3. Crítica rápida En la
crítica rápida, usted y su equipo discutirán cada boceto de solución y tomarán nota
de las ideas más destacadas. La conversación seguirá una estructura y un límite de
tiempo. La primera vez que lo haga, puede sentirse incómodo y apresurado, y puede
ser difícil hacer un seguimiento de todos los pasos (en caso de duda, use una lista de
verificación que se encuentra al final del libro). Pero no tardará mucho en dominarlo.
Una vez que lo haga, su equipo tendrá una poderosa herramienta para analizar ideas,
y es posible que la usen en otras reuniones.
Durante la crítica de velocidad, el Facilitador estará muy ocupado, por lo que alguien debe
ofrecerse como voluntario para ayudar siendo el Escriba. Mientras revisa los bocetos en la pared,
Scribe escribirá ideas sobresalientes en notas adhesivas. Las notas del Escriba sirven para varios
propósitos. Las notas dan a todos un vocabulario común para describir soluciones. Ayudan a que
todos los miembros del equipo se sientan escuchados, lo que acelera la discusión. Y organizan
las observaciones del equipo, lo que facilita la colocación de sus votos en el siguiente paso.
Así es como funciona la crítica de velocidad:
1. Reúnanse en torno a un boceto de la solución.
2. Configure un temporizador de tres minutos.
3. El facilitador narra el boceto. ("Aquí parece que un cliente hace clic para reproducir un
video y luego hace clic en la página de detalles...")
4. El facilitador menciona ideas destacadas que tienen grupos de calcomanías junto a
ellas. (“Muchos puntos en el video animado...”)
5. El equipo destaca las ideas sobresalientes que el facilitador pasó por alto.
6. El Escriba escribe ideas sobresalientes en notas adhesivas y las pega sobre el boceto.
Asigne a cada idea un nombre simple, como "Video animado" o "Registro en un solo
paso".
7. Revise las inquietudes y preguntas.
8. El creador del boceto permanece en silencio hasta el final. (“Creador, revela
su identidad y cuéntenos lo que nos perdimos!”)
9. El creador explica cualquier idea perdida que el equipo no pudo detectar y responde
cualquier pregunta.
10. Pase al siguiente boceto y repita.
Así es, el orgulloso inventor de la solución en el centro de atención no puede hablar hasta el
final de la crítica. Esta práctica inusual ahorra tiempo,
elimina la redundancia y permite la discusión más honesta. (Si el inventor presentó su
idea, el resto del equipo tendría más dificultades para ser crítico o negativo).
Trate de mantener cada revisión en tres minutos, pero sea un poco flexible. Si un
boceto tiene muchas buenas ideas, tómese un par de minutos adicionales para
capturarlas todas. Por otro lado, si un boceto tiene muy pocos puntos y el creador no
tiene una explicación convincente, hazles un favor a todos y sigue adelante rápidamente.
No se gana nada destrozando un boceto que a nadie le gusta.
Recuerde que todo lo que intenta lograr en la crítica rápida es crear un registro de
ideas prometedoras. No es necesario debatir si se debe incluir algo en el prototipo; eso
vendrá después. No debe tratar de generar nuevas ideas en el acto. Simplemente
escriba lo que se destaca de cada solución.
Al final de la crítica de velocidad, todos entenderán todas las ideas y detalles
prometedores. También tendrá un buen registro tangible de la discusión en la pared,
como este:
Si usted es el facilitador, la crítica de la velocidad requerirá que piense rápidamente
y mantenga al grupo en movimiento. Eres a la vez narrador y árbitro, pero el proceso
debe ser divertido. Después de todo, las soluciones serán interesantes y, dado que la
discusión se centra en las mejores ideas, el tono será positivo.
4. Encuesta de paja
En caso de que no sea un nerd de la política, una encuesta de paja es un voto no vinculante
que se usa para medir la opinión de un grupo (como sostener un pedazo de paja para ver de
qué lado sopla el viento). En su sprint, la encuesta de paja tiene el mismo propósito. Es una
manera rápida para que todo el equipo exprese sus opiniones. Estos votos no son vinculantes.
En su lugar, piense en la encuesta de opinión como una forma de darle algunos consejos a su
Decisor. Es un ejercicio sencillo:
1. Dé a todos un voto (representado por una pegatina de punto grande: nos gusta el rosa).
2. Recuerde a todos el objetivo a largo plazo y las preguntas del sprint.
3. Recuérdeles a todos que se equivoquen por el lado de las ideas arriesgadas con un gran potencial.
4. Configure un temporizador de diez minutos.
5. Cada persona escribe en privado su elección. Podría ser un boceto completo o solo una
idea en un boceto.
6. Cuando se acabe el tiempo, o cuando todos hayan terminado, coloque los votos en el
bocetos
7. Cada persona explica brevemente su voto (solo dedique un minuto por persona).
Hay un montón de pistas para ayudar a su votación. En el último capítulo, le pedimos que le
diera un nombre pegadizo a cada solución. Durante la encuesta de opinión, esos nombres, junto
con el mapa de calor y las notas adhesivas de la crítica de velocidad, hacen que sea más fácil
comparar y sopesar las opciones.
Hemos hablado mucho sobre las limitaciones humanas, pero este tipo de decisión es un lugar
donde brilla el cerebro. Cada persona en la sala tiene experiencia especial y años de sabiduría
acumulada. Con la crítica de velocidad cargada en la memoria a corto plazo, esos cerebros
sofisticados pueden concentrarse en una sola tarea. Sin manejar una conversación, sin articular
sus opiniones, sin tratar de recordar de qué se trataba ese boceto. Simplemente aplique su
experiencia y tome una decisión informada.
Los cerebros son geniales en eso.
Durante unos minutos, el equipo considerará en silencio dónde votar. Y luego . . . eso es todo:
Las pegatinas suben.
Posteriormente, cada persona dará una breve explicación de su voto. El Decisor debe
escuchar estas explicaciones, porque toda la autoridad para tomar decisiones está a punto de
serle entregada.
Tomar decisiones honestas
A veces, cuando las personas trabajan juntas en grupos, comienzan a preocuparse por el consenso
y tratan de tomar decisiones que todos aprobarán, principalmente por buena naturaleza y deseo de
cohesión grupal, y quizás en parte porque la democracia se siente bien. Bueno, la democracia es
un buen sistema para gobernar naciones, pero no tiene cabida en tu carrera.
Anteriormente en el libro, le contamos sobre nuestro error con SquidCo: no incluir el Decisor en
el sprint. Unas semanas más tarde, tuvimos un sprint con una empresa a la que llamaremos
OstrichCo. Habíamos aprendido nuestra lección sobre los Decisores, por lo que el fundador y
director ejecutivo de OstrichCo, Oscar, se unió a nosotros durante todo el sprint.
El miércoles, llegó el momento de que OstrichCo eligiera ideas. “Sabes, esto es algo que todos
debemos decidir juntos”, dijo Oscar. “Somos un equipo”.
Todo el mundo se sintió genial, y todo el mundo votó. La solución que eligió el equipo no era la
favorita de Oscar, pero funcionó bien en la prueba del viernes. El sprint fue un éxito.
O eso pensábamos, hasta que hablamos con Oscar un par de semanas después.
"Sí . . .” Oscar se frotó la nuca. Parecía tímido. "Pensé
sobre eso un poco más y, eh. . . decidió ir en otra dirección”.
"Déjame adivinar", dijo John. “Fuiste con tu idea favorita del sprint”.
“Bueno”, dijo Óscar. "Sí."
Durante el sprint, Oscar había sucumbido a la camaradería. Quería dejar que el equipo tomara
la decisión. Pero la idea que eligió el equipo no era la idea que más entusiasmaba a Oscar. Más
tarde, después de que terminaron la creación de prototipos y las pruebas, volvió a su método
normal de toma de decisiones, y ahora OstrichCo estaba comprometida con la idea no probada de
Oscar.
Entonces, ¿quién metió la pata aquí? No fue sólo Óscar. Estábamos todos en el sprint, porque
le dejamos ceder su autoridad. La lección de OstrichCo es tomar decisiones honestas. Trajiste tu
Decisor a la sala de carreras por una razón, y en este momento, más que en cualquier otro
momento, necesitas que el Decisor haga su trabajo.
Por supuesto, ser el Decisor no es fácil. Muchos de los CEO de startups con los que hablamos
sienten la presión de tener que tomar las decisiones correctas para sus empresas y equipos. En el
sprint, esos Decisores obtienen mucha ayuda para la toma de decisiones.
Entre los bocetos detallados, las notas colectivas y la encuesta de opinión recién completada, los
Decisores deberían tener todo lo que necesitan.
5. Supervoto El
supervoto es la decisión final. Cada Decisor obtendrá tres votos especiales
(¡con las iniciales del Decisor en ellos!), y cualquier cosa por la que voten es lo
que su equipo creará y probará.
Los decisores pueden elegir ideas que fueron populares en la encuesta de opinión. O
pueden optar por ignorar la encuesta de opinión. Pueden repartir sus votos o ponerlos
todos en un solo lugar. Básicamente, los Decisores pueden hacer lo que les dé la gana.
De todos modos, es una buena idea recordarle al Decisor el objetivo a largo plazo y las
preguntas del sprint (¡que aún deberían estar en una de sus pizarras!). Finalmente, cuando
el Decisor ha emitido sus votos, la elección más difícil de la semana está completa. Se
verá algo como esto:
Los bocetos con supervotos (¡aunque solo sea uno!) son los ganadores. Planificarás tu
prototipo en torno a esas ideas y las pondrás a prueba el viernes. Nos gusta reorganizar
los bocetos en la pared, para que los ganadores del supervoto estén todos juntos, así:
Los bocetos que no obtuvieron supervotos no son ganadores, pero tampoco son
perdedores. Son "quizás más tarde". Puede incorporarlos cuando planee su prototipo el
miércoles por la tarde, o quizás los use en su próximo sprint.
Es importante tener en cuenta que este proceso de toma de decisiones no es perfecto.
A veces, los Decisores se equivocan. A veces, las buenas ideas no se seleccionan (al menos,
no en el primer sprint). Pero la "decisión pegajosa", si no perfecta, es bastante buena y muy
rápida. Esa velocidad ayuda con el objetivo más grande del sprint: obtener datos del mundo
real de la prueba del viernes. En última instancia, serán esos datos los que conduzcan a las
mejores decisiones de todas.
• • •
Después de que su equipo haya organizado las soluciones ganadoras, es probable que todos
se sientan aliviados; después de todo, se ha tomado la decisión más importante del sprint.
Todos habrán tenido la oportunidad de ser escuchados y todos entenderán cómo se tomó la
decisión. Además de ese alivio, es emocionante identificar y ver los componentes básicos de
su prototipo.
Pero hay un problema más. Dado que cada Decisor obtiene tres votos y, a veces, hay dos
Decisores, es probable que haya más de un boceto ganador.
Entonces, ¿qué haces si esos bocetos ganadores entran en conflicto entre sí? Qué hacer
Qué haces si esas ideas no pueden coexistir en el mismo prototipo? En el próximo capítulo
lo descubrirás.
I. Nombres y datos de identificación cambiados para proteger a los inocentes.
11
Retumbar
Stewart Butterfield, fundador y director ejecutivo de Slack, estudió un boceto llamado "Bot
Team". Mostraba a un nuevo cliente probando Slack hablando con un equipo de "bots",
personajes controlados por computadora que podían enviar mensajes y responder
preguntas simples. Stewart asintió y se rascó la barbilla sin afeitar. Luego pegó su última
pegatina rosa en la página y se completó el supervoto.
Stewart nos dijo que tenía una corazonada sobre el "Equipo Bot". Los clientes
potenciales tenían dificultades para imaginar cómo sería usar Slack en el trabajo. Con la
simulación proporcionada por "Bot Team", Stewart predijo que esos clientes lo obtendrían
de inmediato.
Stewart es un emprendedor habitual que es conocido por tener muy buenas
corazonadas. Había seguido una corazonada para crear Slack después de que el juego
Glitch no se diera cuenta. Una década antes, había seguido una corazonada para crear
el servicio para compartir fotos Flickr. No hace falta decir que cuando Stewart dijo que
tenía una corazonada sobre el boceto llamado "Bot Team", escuchamos. Aún así, a Merci,
la gerente de producto, le preocupaba que el equipo falso pudiera confundir a los clientes.
No solo eso, estimó que la ingeniería requerida para implementarlo correctamente podría
tomar de cuatro a seis meses.
Merci también tenía credibilidad. Era una emprendedora experimentada que fundó su
propia empresa de software antes de unirse a Slack. Y como jefa del proyecto, también
fue Decider para el sprint. Sus supervotos se habían ido a otro boceto: "The Tenacious
Tour", una solución que explicaba la interfaz de Slack paso a paso.
Este conflicto de supervotos planteó un problema, porque no sabíamos cómo juntar
"Bot Team" y "The Tenacious Tour" en el mismo prototipo. Sería demasiada explicación
para un sitio web. Con dos grandes ideas y
no había forma de combinarlos, solo había un curso de acción sensato. Era hora de un
Rumble.
• • •
El miércoles por la mañana, su equipo tomará una decisión difícil para seleccionar los
bocetos más prometedores. Pero, ¿qué pasa si, como Slack, terminas con dos (o
incluso tres) bocetos ganadores que no pueden coexistir? Dado que los Decisores
obtienen tres supervotos, este tipo de conflicto ocurre todo el tiempo. Puede sonar
como un problema, pero en realidad es una bonanza.
Cuando tienes dos buenas ideas contradictorias, no tienes que elegir entre ellas. En
su lugar, puede crear prototipos de ambos y, en la prueba del viernes, podrá ver cómo
le va a cada uno con sus clientes. Tus prototipos lucharán cara a cara, como luchadores
profesionales golpeándose con sillas plegables. Llamamos a este tipo de prueba un
Rumble.
Un Rumble le permite a su equipo explorar múltiples opciones a la vez. Para Slack,
significó construir dos prototipos: uno para "The Tenacious Tour" y otro para "Bot
Team". Merci y Stewart no tuvieron que discutir ni ceder en una solución diluida. Con
un sprint, podían obtener datos en solo cinco días, antes de comprometerse. (Más
adelante en este libro, le diremos de quién fue la corazonada correcta).
Por supuesto, no siempre tiene sentido hacer un Rumble. A veces, solo hay un
boceto ganador. A veces, hay muchos ganadores, pero todos encajan. Las soluciones
ganadoras de Savioke para su personalidad robótica (efectos de sonido, encuesta y
baile feliz) podrían coexistir en un prototipo. Lo cual fue una suerte, porque solo
teníamos un robot.
Si cree que puede combinar sus bocetos ganadores en un solo producto, no se
moleste con un Rumble. En su lugar, póngalos juntos en su mejor oportunidad para
resolver el problema. Este enfoque todo en uno también tiene ventajas. Tu prototipo
será más largo y detallado.
Rumble o todo en uno
Si tiene más de una solución ganadora, involucre a todo el equipo en una breve discusión sobre
si hacer un Rumble o combinar los ganadores en un solo prototipo. Por lo general, esta decisión
sobre el formato es fácil. Si no es así, siempre puede pedirle al Decisor que haga la llamada.
Ahora, si decides hacer un Rumble, tendrás un pequeño problema más. Si muestras a tus
clientes dos prototipos del mismo producto, te arriesgas a sonar como un optometrista: “¿Qué
versión prefieres? ¿A o B? ¿A? ¿O B? I
Afortunadamente, la resolución de esta turbia situación es fácil e incluso divertida: puedes
crear algunas marcas falsas. Una vez que sus prototipos tengan sus propios nombres y aspecto
distintivos, los clientes podrán diferenciarlos.
En el sprint de Slack, decidimos usar la marca Slack para un prototipo, pero necesitábamos
un nombre falso para el otro. Sabíamos que los clientes no tomarían en serio un prototipo si
tuviera un nombre como "Acme" o "Pantalones de payaso". Tenía que sonar como un competidor
realista de Slack. Después de pensar en algunas opciones, el equipo eligió "Reunir" para el
segundo prototipo. Ese nombre era perfecto: no era un producto real, pero sonaba como si
pudiera serlo.
Blue Bottle Coffee enfrentó un desafío similar cuando probaron diferentes ideas para su
tienda en línea. Necesitaban marcas falsas que sonaran como compañías de café reales, y se
les ocurrió "Linden Alley Coffee", "Telescope Coffee" y "Potting Shed Coffee".
Inventar marcas falsas es divertido, pero también es una pérdida potencial de tiempo. Para
acortar el proceso, utilizamos un sustituto de lluvia de ideas multipropósito que llamamos Note
and Vote. Así es como funciona:
Nota y voto
A lo largo del sprint, habrá momentos en los que necesite recopilar información o
ideas del grupo y luego tomar una decisión. El NoteandVote es un atajo. Solo toma
unos diez minutos y funciona muy bien para todo, desde marcas falsas hasta decidir
dónde almorzar.
1. Entregue a cada miembro del equipo una hoja de papel y un bolígrafo.
2. Todos toman tres minutos y en silencio escriben ideas.
3. Todos se toman dos minutos para autoeditar su lista hasta la mejor
dos o tres ideas.
4. Escriba las ideas principales de cada persona en la pizarra. En un sprint con
siete personas, tendrás entre quince y veinte ideas en total.
5. Todos toman dos minutos y en silencio eligen su idea favorita de la pizarra.
6. Recorriendo la habitación, cada persona dice en voz alta su favorito. Para
cada “votación”, dibuje un punto al lado de la idea elegida en la pizarra.
7. El Decisor toma la decisión final. Como siempre, puede optar por seguir los
votos o no.
Para la hora del almuerzo del miércoles, habrá decidido qué bocetos tienen la mejor
oportunidad de responder sus preguntas de sprint y ayudarlo a alcanzar su objetivo
a largo plazo. También decidirás si combinar esas ideas ganadoras en un prototipo
o construir dos o tres y probarlas en un Rumble. Luego, es hora de convertir todas
estas decisiones en un plan de acción para que pueda terminar su prototipo a tiempo
para la prueba del viernes.
I. No es que haya nada malo con los optometristas. Nos encantan los optometristas.
12
guión gráfico
Para el miércoles por la tarde, podrá sentir la prueba del viernes con los clientes que se avecinan.
Debido a la brevedad del cronograma, es tentador saltar a la creación de prototipos tan pronto
como haya seleccionado sus ideas ganadoras. Pero si comienza a crear prototipos sin un plan, se
atascará con pequeñas preguntas sin respuesta. Las piezas no encajarán y su prototipo podría
desmoronarse.
El miércoles por la tarde, responderá esas pequeñas preguntas y hará un plan. Específicamente,
tomará los bocetos ganadores y los unirá en un guión gráfico. Esto será similar a los guiones
gráficos de tres paneles que esbozaste el martes, pero será más largo: entre diez y quince
paneles, todos estrechamente conectados en una historia cohesiva.
Este tipo de guión gráfico de formato largo es una práctica común en la producción de
películas. Pixar, el estudio de cine detrás de películas como Toy Story y The Incredibles, pasa
meses preparando sus guiones gráficos antes de comprometerse con la animación. Para Pixar, el
esfuerzo inicial tiene sentido: es mucho más fácil cambiar los guiones gráficos que volver a
renderizar la animación o volver a grabar pistas de voz con actores súper famosos.
Los sprints tienen una línea de tiempo más corta y una escala más pequeña que una
producción de Pixar. Pero el guión gráfico todavía vale la pena. Utilizará su guión gráfico para
imaginar su prototipo terminado, de modo que pueda detectar problemas y puntos de confusión antes de que el
se construye el prototipo. Si se ocupa de esas decisiones desde el principio, tendrá la libertad de
concentrarse el jueves.
El guión gráfico de Slack mostró cómo funcionaría su prototipo, siguiendo a los clientes
mientras leían sobre los dos productos (Slack y Gather) en un artículo de noticias, luego hacían
clic en los sitios web y, con suerte, se registraban en el
servicio.
De un vistazo, este guión gráfico puede parecer la tira cómica más aburrida (y
mal dibujada) del mundo. Pero para el equipo de Slack fue una obra maestra. El
guión gráfico contenía todas nuestras mejores ideas, reunidas en una historia que
todos podíamos entender, y esperábamos que también tuviera sentido para los
clientes. Cuando miramos la pizarra, vimos esto:
Cuando haya terminado, su guión gráfico tendrá tanto sentido para su equipo como el
guión gráfico de Slack para ellos. A continuación, nos sumergiremos y hablaremos sobre
cómo hacer uno y, a medida que avanzamos, le mostraremos cómo Slack armó el suyo.
En primer lugar, alguien debe ser el "artista" del guión gráfico. Ponemos la palabra
“artista” entre comillas porque el trabajo no requiere talento artístico. En este caso, el
“artista” es simplemente alguien dispuesto a escribir mucho en la pizarra. (Podría ser otro
buen momento para darle un descanso al facilitador).
Dibuja una
cuadrícula Primero, necesitas una cuadrícula grande con alrededor de quince marcos. Dibuja un
montón de cajas en una pizarra vacía, cada una del tamaño de dos hojas de papel. Si tiene
dificultades para dibujar líneas rectas largas (y quién no), use cinta adhesiva en lugar de un
marcador.
Comenzará a dibujar su guión gráfico en el cuadro superior izquierdo de la cuadrícula. Este
será el primer momento que experimenten los clientes el viernes. Entonces . . ¿deberia cuadro . qué
ser? ¿Cuál es la mejor escena inicial para tu prototipo?
Si lo hace bien, la escena de apertura mejorará la calidad de su prueba. El contexto adecuado
puede ayudar a los clientes a olvidar que están probando un prototipo y reaccionar a su producto
de forma natural, como si lo hubieran encontrado por sí mismos. Si está creando un prototipo de una
aplicación, comience en la App Store. Si está creando un prototipo de una nueva caja de cereal,
comience en un estante de supermercado. ¿Y si está creando prototipos de software de comunicación
empresarial?
En la vida real, Slack estaba recibiendo mucha atención en la prensa. Muchos de sus nuevos
clientes descubrieron el servicio leyendo un artículo al respecto. Así que Merci sugirió que usáramos
un artículo falso del New York Times para nuestra escena de apertura. El artículo podría tratar sobre
"nuevas tendencias en software de oficina", lo que nos brinda la oportunidad perfecta para presentar
nuestros dos prototipos, Slack y Gather. Así es como lo dibujamos en el guión gráfico:
El artículo de noticias falsas es una escena de apertura útil. Usamos el mismo método
en nuestro sprint con Blue Bottle, cuando abrimos con un artículo (falso) del New York
Times sobre tres empresas de café (falsas) prometedoras.
Pero hay muchas maneras de abrir su guión gráfico. Flatiron Health se preguntó si los
usuarios existentes de su software cambiarían su flujo de trabajo por una nueva herramienta
de ensayo clínico. Un artículo de noticias no habría tenido mucho sentido. En cambio, la
escena inicial de Flatiron era una bandeja de entrada de correo electrónico: el lugar donde
los coordinadores de investigación recibirían notificaciones del nuevo sistema. Para Savioke,
la escena inicial fue registrarse en un hotel y olvidar un cepillo de dientes. El truco consiste
en dar uno o dos pasos aguas arriba desde el principio de la solución real que desea probar.
Elija una escena inicial ¿Cómo se
enteran los clientes de que su empresa existe? ¿Dónde están y qué están
haciendo justo antes de usar su producto? Nuestras escenas de apertura favoritas
son simples:
• Búsqueda web con su sitio web ubicado entre los resultados • Revista
con un anuncio de su servicio • Estante de la tienda con su producto
junto a sus competidores • Tienda de aplicaciones con su aplicación dentro
• Artículo de noticias que menciona su servicio y posiblemente algunos
competidores • Facebook o feed de Twitter con su producto compartido entre los demás
publicaciones
Hay otras posibles escenas iniciales. Su prototipo puede comenzar con una rutina diaria: la
carpeta de informes en papel de un médico, la bandeja de entrada de un correo electrónico de un
ingeniero o el boletín informativo de un maestro. Si está probando un nuevo tipo de tienda, puede
comenzar en el momento en que la gente entra por la puerta principal.
Casi siempre es una buena idea presentar su solución junto con la competencia. De hecho, puede
pedir a los clientes que prueben los productos de sus competidores el viernes junto con su propio
prototipo.
• • •
Una vez que elige una escena de apertura, solo tiene novecientas decisiones más que tomar antes
de terminar con su guión gráfico. Es una broma . . . un poco.
El guión gráfico es un proceso simple, con un montón de pequeñas decisiones en el camino.
Esas pequeñas decisiones pueden ser agotadoras, pero recuerda: le estás haciendo un favor a tu
futuro yo. Cada decisión que tome ahora es algo en lo que no tendrá que pensar cuando construya
sus prototipos.
Complete el guión gráfico Una
vez que haya seleccionado una escena de apertura, el "artista" del guión gráfico debe
dibujarla en el primer cuadro (el "artista" estará de pie en la pizarra mientras todos los
demás se reúnen alrededor). A partir de ahí, construirás tu historia, un cuadro a la vez,
como un libro de historietas. A medida que avanza, discutirán cada paso como equipo.
Siempre que sea posible, use las notas adhesivas de sus bocetos ganadores y péguelas en la
pizarra. Cuando llegue a un vacío, un paso en la historia que aún no está ilustrado por uno de los
bocetos de la solución, no lo rellene a menos que sea fundamental para probar su idea. Está bien si
algunas partes de su prototipo no funcionan.
Puede tener botones que no funcionan y elementos de menú que no están disponibles.
Sorprendentemente, estos "callejones sin salida" son generalmente fáciles de ignorar para los clientes en la
prueba del viernes.
Si decide que es necesario llenar el vacío, intente usar algo de sus bocetos "quizás más tarde" o de
su producto existente. Evite inventar una nueva solución en el acto. Proponer ideas el miércoles por la
tarde no es un buen uso del tiempo ni del esfuerzo. Tendrás que dibujar, por supuesto: rellenar los
huecos cuando sea necesario y ampliar los bocetos ganadores para que tu prototipo sea una historia
creíble. Recuerda que el dibujo no tiene que ser elaborado. Si la escena sucede en la pantalla, dibuja
botones y palabras y una pequeña flecha haciendo clic. Si la escena ocurre en la vida real, dibuja
muñecos de palitos y globos de diálogo.
Hacer su guión gráfico probablemente le llevará toda la tarde. Para asegurarse de terminar a las 5
p. m., siga estas pautas:
Trabaja con lo que tienes.
Resiste inventar nuevas ideas y simplemente trabaja con las buenas ideas que ya se te
ocurrieron.
No escriban juntos.
Su guión gráfico debe incluir titulares aproximados y frases importantes, pero no intente
perfeccionar su escritura como grupo. La redacción publicitaria grupal es una receta para basura
insulsa y serpenteante, sin mencionar mucho tiempo perdido.
En su lugar, use la escritura de sus bocetos de solución, o simplemente déjelo hasta el jueves.
Incluye solo los detalles suficientes.
Ponga suficientes detalles en su guión gráfico para que nadie tenga que hacer
preguntas como "¿Qué sucede después?" o "¿Qué va aquí?" cuando están haciendo
prototipos el jueves. Pero no seas demasiado específico. No es necesario que
perfeccione cada fotograma ni que descubra todos los matices. Está bien decir: “Quien
construya esto mañana puede decidir ese detalle”. Y luego sigue adelante.
El Decisor decide.
El guión gráfico es difícil porque ya gastaste gran parte de tu energía limitada para
tomar decisiones por la mañana. Para hacerlo más fácil, siga confiando en el Decider.
En el sprint de Slack, Braden era el "artista" que dibujaba el guión gráfico, pero Merci
tomaba las decisiones. Era trabajo extra para ella, pero nos mantuvo rápidos y
obstinados.
No podrá incluir todas las buenas ideas y aún así tener un guión gráfico que tenga
sentido. Y no puedes pasar todo el día discutiendo sobre qué incluir. El Decisor puede
pedir consejo o remitirse a los expertos para algunas partes, pero no se disuelva de
nuevo en una democracia.
En caso de duda, toma riesgos.
A veces no puedes incluir todo. Recuerda que el sprint es excelente para probar
soluciones arriesgadas que pueden tener una gran recompensa. Así que tendrás que
invertir la forma en que normalmente priorizarías. Si una pequeña solución es tan
buena y de bajo riesgo que ya está planeando construirla la próxima semana, verla en
un prototipo no le enseñará mucho. Omita esas ganancias fáciles en favor de apuestas
grandes y audaces.
El guión gráfico de Blue Bottle Cof ee muestra todos los clics necesarios para seleccionar y pedir granos de café.
Detalle del guión gráfico de Savioke, que muestra la entrega del robot en la puerta del huésped.
Mantenga la historia quince minutos o menos.
Asegúrese de que todo el prototipo se pueda probar en unos quince minutos.
Eso puede parecer corto, especialmente porque las entrevistas con los clientes durarán
sesenta minutos. Pero tendrá que dejar tiempo para que sus clientes piensen en voz
alta y respondan sus preguntas, sin mencionar el inicio de la entrevista al principio y la
finalización al final. Quince minutos llevará más de quince minutos. Y hay otro,
razón práctica de este límite. Cumplir con los quince minutos garantizará que se
concentre en las soluciones más importantes, y no muerda más de lo que puede
crear prototipos. (Regla general: cada fotograma del guión gráfico equivale
aproximadamente a un minuto en su prueba).
Una vez que haya incorporado todos los bocetos ganadores, el guión gráfico estará
completo. Y has terminado con la parte más difícil del sprint. Las decisiones están tomadas,
el plan para su prototipo está listo y el miércoles termina.
No agotes la batería
Las decisiones requieren fuerza de voluntad, y solo tienes un límite para gastar cada día.
Puede pensar en la fuerza de voluntad como una batería que comienza la mañana cargada
pero pierde un sorbo con cada decisión (un fenómeno llamado "fatiga de decisión"). Como
facilitador, debes asegurarte de que el cargo dure hasta las 5 p. m.
El miércoles es una decisión tras otra, y es demasiado fácil agotar la batería. Al seguir
el proceso Sticky Decision y evitar que el equipo invente nuevas ideas, debería poder
llegar a las 5 p. m. sin quedarse sin jugo.
Pero tendrás que estar atento. Tenga cuidado con las discusiones que no están
destinadas a una resolución rápida. Cuando veas uno, empújalo hacia el Decisor:
“Esta es una buena discusión, pero todavía hay mucho que cubrir hoy. Hagamos que
el Decisor haga la llamada para que podamos seguir adelante”.
Y:
"Confiemos en el Decisor en este caso".
Los detalles más pequeños, como el diseño o la redacción, se pueden posponer hasta
el jueves: "Dejémoslo en manos de quien haga mañana esta parte del prototipo".
Si alguien, incluso el mismo Decisor, comienza a inventar soluciones en el acto, pídale
a esa persona que espere hasta después del sprint para explorar nuevas ideas: “Parece
que estamos proponiendo nuevas ideas en este momento. Estas ideas son realmente
interesantes y creo que deberías tomar nota de ellas para que no se pierdan, pero
para terminar el sprint, tenemos que concentrarnos en las buenas ideas que ya tenemos”.
Este último es especialmente duro. A nadie le gusta pisar la inspiración, y esas nuevas
ideas pueden parecer más fuertes que las de sus bocetos. Recuerde que la mayoría de
las ideas suenan mejor en abstracto, así que
pueden no ser tan buenos. Pero incluso si una de esas nuevas ideas es la mejor de todas,
no tiene tiempo para retroceder en el proceso.
Tus bocetos ganadores merecen la oportunidad de ser probados. Si esas nuevas ideas
y las mejoras realmente valen la pena, estarán allí la próxima semana.
Jueves
El miércoles, usted y su equipo crearon un guión gráfico. El
jueves, adoptará una filosofía de "fingir" para convertir ese guión gráfico
en un prototipo realista. En los próximos capítulos, explicaremos la
mentalidad, la estrategia y las herramientas que hacen posible construir
ese prototipo en solo siete horas.
13
Fíngelo
Un vaquero de mandíbula cuadrada se para afuera de un salón. Se ajusta el sombrero y
entrecierra los ojos a través de la calle polvorienta, donde cinco hombres vestidos con trajes
negros están sentados a caballo, con los rifles en las manos. Más abajo en la calle, la gente del
pueblo se apiña cerca de la tienda general. Una planta rodadora pasa volando. Nadie habla,
pero todo el mundo sabe: va a haber problemas en esta ciudad.
Si alguna vez has visto una vieja película del oeste, probablemente estés familiarizado con
esta escena. Chicos buenos con sombreros blancos, chicos malos de negro, mucho melodrama.
La ciudad suele ser la parte más realista de la película: edificios de tablillas, pasarelas de
madera y salones con puertas batientes.
Por supuesto, esas escenas del Viejo Oeste nunca fueron tan reales como parecían.
A veces, el director encontraba una ubicación existente que parecía adecuada: un pueblo
fantasma abandonado o un pintoresco pueblo italiano. Pero la mayoría de las películas se
rodaron en un plató de Hollywood. ¿Ese salón detrás del vaquero? Solo una fachada, una pared
exterior sin nada detrás.
No hace ninguna diferencia para la audiencia. Durante los pocos minutos que vemos el
pueblo, nos perdemos en la historia. Todo parece real. Ya sea una fachada o un pueblo
fantasma, la ilusión funciona.
• • •
El jueves se trata de ilusión. Tienes una idea para una gran solución. En lugar de tomar
semanas, meses o incluso años para construir esa solución, la va a falsificar. En un día, harás
un prototipo que parezca real, como esa fachada del Viejo Oeste. Y el viernes, sus clientes,
como una audiencia de cine, olvidarán su entorno y simplemente reaccionarán.
Las fachadas son más fáciles de construir de lo que piensas. Digamos que estás trabajando en
un proyecto que te llevará cien días. Y digamos que el 90 por ciento real es lo suficientemente real
para probar. La matemática simple dice que tomará noventa días llegar a ese nivel real del 90 por
ciento, por lo que debería estar listo para la prueba en aproximadamente tres meses. Pero
descubrimos que si solo construye una fachada, puede llegar al 90 por ciento el primer día.
“Vaya, compañero”, estás pensando. A partir del jueves por la mañana, no tendrás nada más
que dibujos en pizarra y bocetos en papel. ¿Esperamos que crees un prototipo realista en un solo
día? ¿No es eso imposible? Sería imposible, excepto que ya has hecho la parte difícil el lunes,
martes y miércoles. El guión gráfico elimina todas las conjeturas sobre qué incluir. Los bocetos de
la solución están repletos de texto y detalles específicos. Y tienes el equipo perfecto, con todas las
habilidades necesarias para crear tu prototipo.
Claro, podría tomar más tiempo construir un prototipo más perfecto, pero hacerlo
solo ralentizaría el proceso de aprendizaje. Puede que eso no importe si estás en el
camino correcto, pero seamos realistas, no todas las ideas son ganadoras. Ya sea
que se arriesgue con una idea audaz o simplemente no esté seguro, es mejor
averiguarlo temprano. Perder el tiempo en algo incorrecto es un gran fastidio.
Pero quizás el mayor problema es que cuanto más tiempo pase trabajando en
algo, ya sea un prototipo o un producto real, más apegado se volverá y menos
probable será que tome en serio los resultados negativos de las pruebas. Después de
un día, eres receptivo a la retroalimentación. Después de tres meses, estás comprometido.
Al principio, estás en el punto óptimo de todos estos gráficos (que, para ser justos,
inventamos). Todavía no estás apegado a tus ideas, así que si no funcionan bien, serás
lo suficientemente flexible como para corregirlas o eliminarlas. Estáis en la posición
perfecta para aprovechar esa curva rápida al 90 por ciento real, si os limitáis a construir
una fachada. Sin plomería, sin cableado, sin ingeniería estructural. Solo una fachada.
La mentalidad de prototipo Construir
una fachada puede ser incómodo para usted y su equipo. Para crear un prototipo de su solución,
necesitará un cambio temporal de filosofía: de perfecto a justo lo suficiente, de calidad a largo
plazo a simulación temporal. Llamamos a esta filosofía la "mentalidad de prototipo" y se compone
de cuatro principios simples.
1. Puede hacer un prototipo de cualquier
cosa Esta afirmación puede sonar cursi, pero aquí está. Tienes que creer. Si llega al jueves con
optimismo y la convicción de que existe alguna manera de crear un prototipo y probar su
producto, encontrará la manera. En el próximo capítulo, hablaremos sobre métodos específicos
para crear prototipos de hardware, software y servicios.
Esos métodos pueden funcionar para usted, o puede que tenga que ser ingenioso e inventar uno
propio. Pero si te mantienes optimista y adoptas la mentalidad de prototipo, casi siempre hay una
manera.
2. Los prototipos son desechables
No cree prototipos de nada que no esté dispuesto a tirar. Recuerde: esta solución podría no
funcionar. Así que no caigas en la tentación de dedicar unos días o semanas a preparar tu
prototipo. Obtendrá rendimientos decrecientes de ese trabajo adicional y, mientras tanto, se
enamorará cada vez más de una solución que podría resultar un fracaso.
3. Construya lo suficiente para aprender, pero no más
El prototipo está destinado a responder preguntas, así que manténgalo enfocado. No necesita un
producto completamente funcional, solo necesita una fachada de aspecto real a la que los clientes
puede reaccionar
4. El prototipo debe parecer real Para obtener
resultados confiables en su prueba del viernes, no puede pedirles a sus clientes que usen su
imaginación. Tienes que mostrarles algo realista. Si lo hace, sus reacciones serán genuinas.
¿Qué tan real es lo suficientemente real? Cuando pruebe su prototipo el viernes, querrá que
sus clientes reaccionen de manera natural y honesta. Muéstreles algo endeble, un "prototipo de
papel" hecho de dibujos o una estructura alámbrica simplificada de su diseño, y la ilusión se
romperá.
Una vez que se rompe la ilusión, los clientes pasan al modo de retroalimentación.
Intentarán ser útiles y pensar en sugerencias. En la prueba del viernes, las reacciones de
los clientes son oro sólido, pero sus comentarios valen centavos por dólar.
Ricitos de oro calidad
Esta distinción entre retroalimentación y reacción es crucial. Desea crear un
prototipo que evoque reacciones honestas de sus clientes. Desea que sea lo más
real posible, mientras se apega a su cronograma de un día. Como dice nuestro
socio Daniel Burka, el prototipo ideal debería ser “calidad Goldilocks”. Si la calidad
es demasiado baja, la gente no creerá que el prototipo es un producto real. Si la
calidad es demasiado alta, trabajará toda la noche y no terminará. Necesitas
calidad Goldilocks. Ni demasiado alto, ni demasiado bajo, pero justo.
Por supuesto, la “calidad de Ricitos de Oro” se ve diferente para cada producto. A
continuación, le mostraremos algunos ejemplos: cinco equipos, creando prototipos de todo,
desde aplicaciones para iPad hasta una clínica médica. A medida que lea sus historias,
verá cómo cada equipo aplica la "calidad de Ricitos de Oro" y la mentalidad de prototipo a
su desafío único. Comenzaremos con FitStar, una empresa que tuvo que construir un
prototipo elaborado y hacerlo sin la persona más importante.
FITSTAR
Pregunta: ¿Cómo podemos explicar un nuevo tipo de software de fitness?
Formato: Tienda de aplicaciones simulada y aplicación para iPad.
Herramientas:
Keynote (software de presentación), actuación, videos de
iPhone, iPad.
“La gente se está haciendo una idea equivocada. Descargan la aplicación. Lo intentan. Pero ellos
piensan que es otra cosa”.
Mike Maser se recostó en una silla de plástico en nuestra oficina de San Francisco. El ala de su
gorra de béisbol estaba destrozada por años de uso, y su camisa de leñador a cuadros estaba
desteñida. No era el look que esperábamos de un tipo que se juntaba con atletas profesionales y
pasaba la mitad de su tiempo filmando videos en Los Ángeles.
Mike era el director general de una startup llamada FitStar. En 2013 y 2014, las aplicaciones para
iPad de FitStar ganarían los codiciados premios Lo mejor del año de Apple. En la App Store, FitStar
se ubicaría entre los primeros puestos en la categoría de salud y, en 2015, la empresa de tecnología
de fitness Fitbit adquiriría la startup.
Pero esta tarde fue antes de todo eso, en 2012, cuando nadie, excepto Mike y su cofundador,
Dave Grijalva, sabían muy bien de qué se trataba FitStar. GV había invertido en la empresa y Mike y
Dave pasaron una semana con nosotros. El objetivo de nuestro sprint: encontrar una mejor manera
de explicar su nueva aplicación.
Mike y Dave tuvieron la visión de llevar el entrenamiento físico personal a las masas. Los
entrenadores personales son costosos y difíciles de adaptar a los horarios ocupados.
“La mayoría de la gente simplemente no puede hacerlo”, dijo Mike. Gracias a las conexiones de Mike
en la industria del entretenimiento, FitStar contrató al mejor entrenador personal que se les ocurrió:
Tony Gonzalez, un gurú del fitness y jugador estrella de la Liga Nacional de Fútbol. Habían filmado
cientos de horas de Tony dando instrucciones para diferentes ejercicios, en todo tipo de niveles de
habilidad. Y Dave, un programador con experiencia en la creación de videojuegos, había creado
algoritmos que unían videoclips de Tony en sesiones de entrenamiento personalizadas.
Habían creado un entrenador personal automatizado. Podría adaptar cada entrenamiento para
que se adaptara al nivel de condición física y los objetivos del cliente. A medida que él o ella
progresaba, los entrenamientos se adaptaban y se volvían más difíciles. La aplicación acababa de
lanzarse, pero FitStar estaba esperando para promocionarla hasta que supieran que los clientes
podían entender cómo funcionaba.
Hasta ahora, la gente estaba confundida. El mensaje sobre la personalización y la formación
personalizada no llegaba. La mayoría de sus primeros clientes pensaron que era solo un video de
ejercicios, como las viejas cintas VHS y DVD que se vendían en la televisión. “Una vez que tienes
ese modelo mental, es difícil romperlo”, dijo Dave.
El miércoles por la tarde de su sprint, Mike y Dave tenían una lista de ideas prometedoras para
mejorar la experiencia inicial de la aplicación para iPad, desde mejores descripciones en la App
Store hasta nuevas animaciones entre ejercicios.
Desafortunadamente, la idea favorita de Mike parecía imposible de prototipar. Quería grabar
videos de Tony González haciendo preguntas al cliente mientras configuraba la aplicación. En la
vida real, cuando empiezas a trabajar con un entrenador personal, el entrenador está ahí, hablando
contigo. Mike estaba apostando a que una conversación de ida y vuelta le daría a FitStar la
oportunidad de explicar, en las propias palabras de Tony, cuán personalizado podría ser el software.
Pero Tony no estaba en la carrera con nosotros. Estaba al otro lado del país, jugando al fútbol
para los Atlanta Falcons. Además, sería imposible crear una nueva versión de la aplicación para
iPad en un solo día. E incluso si pudiéramos, nunca podríamos lanzarlo en la App Store a tiempo
para la prueba del viernes.
Solo teníamos un día antes de que llegaran los clientes y un prototipo aparentemente imposible de
construir.
Pero todo lo que teníamos que hacer era fingir. El jueves por la mañana, nos repartimos las
tareas de creación de prototipos. Dave agarró su computadora portátil y comenzó a escribir el
guión para la presentación en video de Tony. Mike se ofreció como voluntario para reemplazar a
Tony como el talento en pantalla. Se puso ropa deportiva, configuró un iPhone para grabar video y
leyó las líneas del guión.
¿Qué pasa con el software? FitStar no pudo reprogramar y relanzar su aplicación para iPad a
tiempo para la prueba. Pero no necesitábamos una aplicación real. Solo necesitábamos algo que
pareciera una aplicación real. Recordamos que puedes ejecutar Keynote (el software de
presentación de Apple, como PowerPoint) en un iPad. Una presentación de diapositivas que se
ejecuta en pantalla completa se vería como una aplicación. Incluso podría reproducir videos.
Dividimos el guión gráfico en secciones, una para que cada uno de nosotros trabaje en ella.
Luego, usando tanto el guión gráfico como los bocetos de la solución como modelo, construimos el
prototipo, pantalla por pantalla. Encontramos un kit de plantillas en línea con botones e íconos de
iPad realistas que podíamos copiar. Agregamos fotos e ilustraciones de la aplicación FitStar real
para que sea más realista. Colocamos los videos de Mike y Dave en las diapositivas.
Para completar la ilusión, agregamos capturas de pantalla de la iPad App Store al comienzo de
la presentación de diapositivas. Estas capturas de pantalla mostraban la aplicación de FitStar en el
categoría de salud, e incluso mostró el proceso de instalación. Cuando terminamos de hacer todas
las diapositivas, John asumió el trabajo de "coser": revisando toda la plataforma, asegurándose de
que todo se viera consistente de una diapositiva a otra.
Al final del día, parecía un software real, aunque no había software en absoluto. El prototipo de
FitStar era como una de esas fachadas del Viejo Oeste: la ilusión solo funcionó durante unos
minutos, desde cierto ángulo. Pero eso fue suficiente para responder la gran pregunta de Mike y
Dave para el sprint: ¿Podemos explicar mejor nuestra aplicación a los nuevos clientes? Después
del jueves, FitStar estaba listo para su prueba.
Algunas soluciones funcionaron. Los videos de Mike explicando el software fueron efectivos.
De inmediato, los clientes podían explicar la aplicación con sus propias palabras ("Una especie de
entrenador personal automatizado") y estaban dispuestos a pagar por ella ("¿Puedo registrarme
ahora mismo?"). Otras soluciones fallaron. Después de la conversación introductoria, hubo un clip
de Dave con una bata de laboratorio. Se presentó como "Doctor Algo Rhythm" y continuó explicando
cómo se programó el software. Pero en ese momento, los clientes entendieron ("Lo entiendo") y
estaban listos para hacer ejercicio.
Encontraron al Doctor Algo innecesario e incluso desagradable (no hay problema con la actuación
de Dave).
Para FitStar, el éxito en el mercado dependía de la calidad. Pero en su sprint, el éxito dependía
únicamente de ser lo suficientemente reales como para responder a sus preguntas clave. Obtuvieron
la información que necesitaban para identificar las soluciones correctas y cerrar las incorrectas con
un prototipo que solo tomó siete horas construir.
FLOJO
Pregunta: ¿Cuál es la mejor manera de explicar Slack a clientes no
tecnológicos?
Formato: Dos sitios web de la competencia con software interactivo.
Herramientas:
Keynote, InVision (software de creación de prototipos), el
software real de Slack y algo de actuación.
Slack tenía dos ideas en competencia para crear un prototipo. Primero fue "The Tenacious Tour",
una explicación paso a paso del software. Al igual que con Blue Bottle Coffee, esta idea podría
falsificarse con una serie de diapositivas que parecían un sitio web. Sin sudar.
Pero la otra idea, "Equipo Bot", era complicada. Involucró a un equipo de "bots" controlados
por computadora que se enviaban mensajes entre sí, e incluso respondían a los mensajes escritos
por el usuario. Para ser realistas, los bots deberían responder a una variedad de preguntas y
comentarios del cliente, una experiencia imposible de falsificar con diapositivas.
Merci tenía la solución: podíamos pretender ser personajes controlados por computadora.
Durante la prueba, enviábamos mensajes al usuario y, al igual que los bots, respondíamos de una
manera no demasiado inteligente. Por supuesto, si la idea resultaba exitosa, Slack tendría que
desarrollar un software de computadora para controlar los bots. Nunca podrían tener equipos de
personas enviando mensajes a cada cliente que visitó su sitio web. ¡Necesitarían una plantilla de
miles, o millones! Pero para nuestra prueba, para solo cinco clientes, funcionaría.
MEDICINA FUNDAMENTAL
Pregunta: ¿Qué información esencial necesitan los oncólogos para tomar
decisiones de tratamiento?
Formato: Informe médico en papel con la primera página solamente.
Herramientas:
Keynote, datos de prueba realistas, impresora.
Anteriormente, conoció a Flatiron Health, una empresa que se ocupa de las complejidades de llevar a los pacientes
con cáncer a los ensayos clínicos. Foundation Medicine, con sede en Boston, otra inversión de GV, estaba
trabajando en un problema diferente en la atención del cáncer: el uso de análisis de ADN para sugerir posibles
tratamientos para los pacientes.
En 2012, Foundation Medicine había desarrollado una prueba llamada FoundationOne.
El laboratorio de la compañía podría analizar una sola muestra de tejido y brindar a los médicos un informe sobre
cada alteración genómica conocida asociada con el cáncer, junto con una lista de posibles tratamientos.
La prueba fue innovadora. Los diagnósticos de FoundationOne proporcionaron una gran cantidad de
información, lo que a menudo llevó a opciones de tratamiento sorprendentes. Pero toda esa información presentó
un desafío: podría ser abrumador, incluso para los oncólogos expertos. En aquellos primeros días, los resultados
de FoundationOne se entregaban en papel, y el equipo de Foundation Medicine estaba decidido a hacer que esas
hojas de papel fueran lo más fáciles de entender posible. Así que corrieron un sprint con nosotros para probar
algunas ideas nuevas.
El equipo decidió centrarse en la primera página del informe en papel. Era, por supuesto, lo primero que veía
un médico cuando revisaba los resultados de la prueba. Pero si el médico tenía prisa, y los oncólogos suelen
tenerla, podría ser la única página que tuvo tiempo de procesar. Foundation Medicine quería entregar la mayor
cantidad de información posible en la hoja superior.
En nuestro sprint con Foundation Medicine, teníamos tres ideas en competencia para el informe de prueba.
Implementar estas ideas requeriría meses de trabajo en el laboratorio y un serio esfuerzo de control de calidad.
Después de todo, los informes médicos deben ser 100 por ciento precisos. Pero para nuestro prototipo, solo
necesitábamos saber qué enfoque era el más prometedor. No necesitábamos cumplir con los mismos estándares
de precisión que se aplicaban al informe real. Y no necesitábamos alterar nada sobre el análisis de laboratorio en
sí. Todo eso podría venir después. Por ahora, nuestra pregunta era sobre esos minutos cruciales mientras el
oncólogo revisa la primera página.
Como puede suponer, usamos Keynote para simular los informes. Nos dividimos en
tres equipos de dos. En cada equipo, una persona era responsable de diseñar una
diapositiva con el mismo tamaño que una hoja de papel de 8,5 por 11 pulgadas. (Un
prototipo de papel es apropiado cuando, y solo cuando, su producto final también estará
hecho de papel). La otra persona fue responsable de hacer que la información, los datos
genómicos, las terapias recomendadas y el resto de los detalles de oncología, sean
realistas. y preciso
Si queríamos reacciones honestas de los oncólogos, los datos tenían que parecer
legítimos. Por supuesto, las pruebas con datos de pacientes reales no serían éticas. Pero
Foundation Medicine tenía a mano algunos resultados de pruebas realistas pero no
reales que usaron internamente. Y el equipo de sprint incluía expertos que podían crear
detalles más realistas cuando fuera necesario.
Al final del día, teníamos tres informes prototipo. Cada uno era solo una o dos páginas,
impresas desde Keynote, encima de una pila de páginas de un informe anterior al sprint:
una nueva fachada, con un antiguo pueblo de fondo. Cuando Foundation Medicine
mostró los prototipos del informe a los oncólogos durante la prueba, parecían reales.
SAVIOKE
Pregunta: ¿Cómo reaccionarán los huéspedes del hotel ante un robot
con personalidad?
Formato: Robot físico con pantalla táctil iPad.
Herramientas:
Keynote, biblioteca de efectos de sonido, iPad, robot, control remoto,
habitación de hotel, actuación.
Savioke fue uno de los desafíos de creación de prototipos más complejos que hemos enfrentado.
Estábamos probando el comportamiento y la personalidad del robot Relay mientras realizaba una entrega: la
interacción de la pantalla táctil en la cara del robot, sus movimientos, su banda sonora de pitidos y campanillas, e
incluso el tiempo y el guión de una llamada telefónica automatizada.
Son muchas partes móviles, y algunas de ellas eran literalmente partes móviles.
Cuando un equipo tiene un desafío de creación de prototipos extraordinario, a menudo tienen las habilidades y
herramientas extraordinarias para hacerlo realidad. Savioke ya tenía el robot y la mayoría de los comportamientos y
componentes ya funcionaban. Podríamos construir nuestro prototipo sobre lo que ya tenían. Es como filmar un
western en un pintoresco pueblo fantasma en lugar de un backlot.
Sin embargo, todavía quedaban cuatro elementos importantes para nosotros para crear prototipos el jueves.
Primero fue el baile feliz del robot. Escribir el código para la coreografía perfecta llevaría demasiado tiempo, por lo
que la CTO Tessa Lau y la ingeniera Allison Tse decidieron usar el control remoto en su lugar. El jueves, practicaron
la entrega conduciendo el robot Relay usando un controlador de videojuegos PlayStation.
El segundo desafío fue la pantalla del robot, pero Adrián Canoso, líder de diseño de Savioke, tenía la respuesta.
Podríamos reemplazar temporalmente la pantalla del robot con un iPad mini. Los ojos del robot y varias interacciones
simples de la pantalla táctil podrían falsificarse con una serie de diapositivas.
A continuación, el robot necesitaba una nueva banda sonora. Adrian tenía experiencia como diseñador de
sonido. Se puso un par de auriculares gigantes y se puso a trabajar, utilizando una biblioteca de efectos de sonido
gratuitos.
Finalmente, necesitábamos fingir una llamada telefónica automática cuando el robot llegó a la habitación de
invitados. Eventualmente, esta llamada sería activada por un software sofisticado que rastreaba la ubicación del
robot. Para nuestra prueba, Allison podría simplemente mirar al robot, luego desaparecer y hacer la llamada ella
misma. Solo necesitaba usar una voz forzada que sonara como una grabación.
Ahora, la mayoría de los equipos no pueden crear prototipos de un robot que funcione
en un solo día. Pero la mayoría de los equipos no necesitan hacerlo, porque no están
en el negocio de los robots en absoluto. Con el robot Relay completamente operativo,
Savioke tenía una base para su prototipo. Necesitaban hacerle algunas adiciones
desafiantes, pero tenían toda la experiencia en ingeniería y diseño requerida para
hacerlo. Al final del día, el robot podía bailar, silbar y sonreír.
UN GRUPO MÉDICO
Pregunta: ¿Se puede adaptar un consultorio para profesionales a
familias con niños?
Formato: Una clínica médica que solo está abierta por una noche.
Herramientas:
Consultorio médico, personal médico, plátanos, crayones.
One Medical tuvo un gran comienzo en una misión audaz: ofrecer una mejor atención médica para
todos. Habían establecido una red de clínicas de atención primaria con ubicaciones en todo
Estados Unidos: en San Francisco; Nueva York; Bostón; chicago; Washington DC; Fénix; y Los
Ángeles. Las citas para el mismo día, el tratamiento a través de la aplicación móvil, más tiempo
con los pacientes y los hermosos interiores de las oficinas les habían ganado miles de pacientes
dedicados.
La mayoría de esos clientes eran profesionales jóvenes y expertos en tecnología, el tipo de
personas a quienes el "tratamiento a través de una aplicación móvil" suena como una buena idea.
Esa base de clientes estaba creciendo rápidamente, pero One Medical quería abrir su servicio a
más tipos de pacientes. Con muchos clientes que comenzaban a tener hijos, la compañía pensó
que el próximo paso sensato era el cuidado familiar: para los bebés, niños y adolescentes de sus
pacientes existentes.
One Medical esperaba atender tanto a familias como a adultos en los mismos lugares. Ya
tenían muchos médicos en el personal que estaban capacitados en medicina familiar. Pero antes
de que abriera la primera de estas nuevas clínicas, querían asegurarse de que los pacientes
tuvieran una gran experiencia.
¿Cómo se crea un prototipo de un consultorio médico completo? Al igual que Savioke y Slack,
One Medical se basó en lo que tenían. Chris Waugh, vicepresidente de diseño de One Medical,
tramó un plan: por una noche, One Medical simularía una clínica familiar real en una de sus oficinas
existentes.
A las 6 de la tarde, la oficina de Hayes Valley en San Francisco cerró sus puertas. Chris y su
equipo se pusieron a trabajar. Tuvieron varias ideas para configurar la oficina de modo que
mantuviera su estética sofisticada, popular entre los adultos, al mismo tiempo que añadía atractivo
para los niños.
Trajeron crayones y papel. Sacaron plátanos, manzanas, barritas de frutas y agua de coco.
También tenían un cofre del tesoro lleno de juguetes, pero como no querían que el vestíbulo
pareciera demasiado infantil, lo colocaron detrás del escritorio. Dos médicos de atención familiar
estaban en el lugar, y dos empleados más de One Medical tomaron
cargo del vestíbulo. Todos tenían un guión a seguir. Era el momento del prototipo.
Entonces empezaron a llegar los niños. Chris había reclutado a cinco familias para que vinieran
de visita. Inmediatamente, la prueba se topó con un bache, literalmente. La puerta de la clínica de
Hayes Valley tenía una pequeña repisa por la que podían pasar sillas de ruedas, pero que resultaba
complicada para los cochecitos. “Los niños casi saltaban de sus asientos”, dijo Chris.
La siguiente sorpresa fue cuánto había en esos cochecitos. “Las familias vienen preparadas.
Tienen juguetes, tienen ropa extra, tienen bocadillos. Traen hermanos, abuelos, niñeras”. El vestíbulo,
optimizado para adultos individuales, se llenó de gente. El equipo de One Medical se dio cuenta de
que necesitarían un diseño de vestíbulo ligeramente diferente para la clínica familiar.
El equipo de One Medical también había subestimado la importancia del personal de recepción.
Los niños estaban nerviosos cuando entraron. La clínica era un lugar nuevo, y los niños pequeños
asocian el consultorio del médico con dolorosas vacunas. “Tuvimos suerte con nuestro prototipo de
personal. Taleen y Rachel [dos de los gerentes de la oficina de One Medical] cambiaron a este modo
súper acogedor, saludando a los niños y haciéndolos sentir cómodos. No estaba en el guión, pero
salvó el día”.
Las salas de examen proporcionaron sus propios desafíos. One Medical tiene a sus médicos
sentados detrás de un escritorio, fomentando una conversación más natural con el paciente que la
cama de examen y la silla rodante habituales. Pero con niños en la habitación, el escritorio se
convirtió en un obstáculo. “Todo lo que los niños podían tocar, lo tocaban. Todos los cajones estaban
abiertos”.
Aún así, los niños se estaban divirtiendo, por lo que los escritorios no parecían un gran problema.
Luego, Chris y su equipo entrevistaron a las familias. Resultó que eran los padres, más que los niños,
quienes estaban molestos por la configuración de la sala de examen. Los propios padres necesitaban
que el médico les tranquilizara, pero el caos de la sala de examen dificultaba la comunicación. Era
un punto sutil, pero crucial para tranquilizar a los padres. Afortunadamente, fue fácil de arreglar.
Cuando One Medical abrió su primera clínica familiar unos meses después, podían atender tanto
a adultos como a niños en el mismo lugar, y podían dotar al consultorio de médicos de medicina
familiar del equipo de One Medical. Pero había más espacio en el vestíbulo, no había escritorios
incómodos en las salas de examen y no había repisa en la entrada.
14
Prototipo
El jueves es un poco diferente de otras partes del sprint. Cada prototipo es diferente, por lo que no hay un
proceso exacto paso a paso que podamos compartir. Pero después de hacer cientos de nuestros propios
prototipos, hemos ideado cuatro ejercicios que siempre nos colocan en el camino correcto:
1. Elige las herramientas
adecuadas 2. Divide y
vencerás 3. Une todo 4. Haz
una prueba
Explicaremos por qué cada ejercicio es importante y le mostraremos cómo hacemos cada uno.
uno.
Primero, debemos hablar sobre sus herramientas: los objetos y dispositivos que su equipo usa todos
los días, el software, los procesos y los métodos que usan para crear experiencias de alta calidad para sus
clientes. Aquí está el desafío: probablemente no puedas usarlos para tu prototipo.
Lo siento. No importa si trabaja con diseñadores, ingenieros, arquitectos, especialistas en marketing u
otros profesionales creativos, o si administra una tienda, brinda servicios al cliente o crea productos físicos.
Es muy probable que las herramientas habituales de su equipo no sean las adecuadas para la creación de
prototipos.
El problema con las herramientas habituales de su equipo es que son demasiado perfectas y demasiado
lentas. Recuerde: su prototipo no es un producto real, solo debe parecer real.
No necesita preocuparse por las cadenas de suministro, las pautas de la marca o la capacitación en ventas.
No es necesario que cada píxel sea perfecto.
La buena noticia es que estuvimos en esta misma situación no hace mucho. Como diseñadores
de software como aplicaciones y sitios web, nos sentíamos cómodos con herramientas como
Photoshop y lenguajes de programación como HTML y JavaScript. Y luego descubrimos Keynote.
Diseñado originalmente para hacer diapositivas de presentación, Keynote es una herramienta de
creación de prototipos perfecta. Tiene herramientas de diseño fáciles de usar, por lo que puede
hacer que las cosas se vean bastante bien rápidamente. Está organizado en torno a "diapositivas",
que se parecen mucho a los fotogramas de un guión gráfico. Puede poner texto, líneas y formas;
pegar fotos y otras imágenes; luego agregue puntos de acceso interactivos, animación y otra
interactividad. Incluso puede colocar video y audio en Keynote cuando sea necesario.
Sabemos que suena loco, pero estamos 90 por ciento seguros de que debería usar Keynote
para hacer su prototipo. ¿Cómo podemos sugerir eso cuando ni siquiera sabemos lo que estás
creando? Buena pregunta. Por supuesto, no podemos estar completamente seguros, pero en
nuestros más de 100 sprints, Keynote solo se ha quedado corto unas cuantas veces.
(Y sí, si está en Windows, PowerPoint también es una buena herramienta de creación de
prototipos. No es tan bueno como Keynote, pero una búsqueda rápida en la web le dará una serie
de bibliotecas de plantillas que puede usar para hacer prototipos realistas en PowerPoint).
Por supuesto, la mayoría de las veces estamos creando prototipos de productos de software,
como aplicaciones o sitios web. Para estos prototipos, usamos Keynote para crear las pantallas
individuales. A veces, ejecutamos esas presentaciones de diapositivas a pantalla completa, y eso
es lo suficientemente bueno. A veces, usamos software de creación de prototipos
(¡sí, existe
especializado
tal cosa!) I
para unir las pantallas y cargarlas en un navegador web o en un teléfono móvil.
Pero no todo es software. Usted leyó en la página 176 acerca de Foundation Medicine, una
compañía de diagnóstico de cáncer cuyo producto es un informe médico en papel. Diseñamos su
informe en Keynote, luego lo imprimimos y se lo mostramos a los oncólogos. (Nuevamente, este
tipo de prototipo de papel tiene sentido).
Para productos físicos, Keynote será menos útil. Es posible que deba utilizar la impresión 3D o
realizar modificaciones en su producto existente. Pero, de nuevo, muchos dispositivos de hardware
tienen una interfaz de software. Recuerde la historia de Savioke, donde parte de nuestro prototipo
implicó conectar un iPad a su robot. ¿Y qué, puedes preguntar, había en ese iPad? Fundamental.
Los golpes continúan.
Además, para muchos sprints de productos físicos, es posible que no necesite crear un
prototipo del producto. Uno de nuestros atajos favoritos es la fachada del folleto: en lugar de crear
un prototipo del dispositivo, cree un prototipo del sitio web, video, folleto o presentación de
diapositivas que se usará para vender el dispositivo. Después de todo, muchas decisiones de
compra se toman (o al menos se informan mucho) en línea o en una llamada de ventas. Este
material de marketing le brindará un excelente comienzo para comprender cómo reaccionarán los clientes ante la p
su producto: qué características son importantes, si el precio es correcto, etc. Y adivina qué:
Keynote es la herramienta perfecta para crear prototipos de ese tipo de marketing.
Admitiremos que no somos expertos en cómo crear prototipos de todo. Y Keynote no
siempre es la herramienta perfecta, especialmente si está trabajando en productos industriales
o servicios en persona, como la clínica familiar de One Medical. Pero hemos tomado algunos
atajos a lo largo de los años. Aquí hay una guía rápida que puede usar para elegir las
herramientas correctas.
Elige las herramientas adecuadas
Si no está seguro de cómo construir su prototipo, comience aquí:
• Si está en una pantalla (sitio web, aplicación, software, etc.), use Keynote,
PowerPoint o una herramienta de creación de sitios web como Squarespace.
• Si está en papel (informe, folleto, volante, etc.), use Keynote, PowerPoint o software de
procesamiento de textos como Microsoft Word. • Si se trata de un servicio (atención al
cliente, atención al cliente, atención médica, etc.), escriba un guión y use su equipo de
sprint como actores. • Si es un espacio físico (tienda, vestíbulo de oficina, etc.), modifique
un espacio existente
espacio.
• Si se trata de un objeto (producto físico, maquinaria, etc.), modifique un objeto existente,
imprima un prototipo en 3D o haga un prototipo del marketing utilizando Keynote o
PowerPoint y fotografías o representaciones del objeto.
Construir un prototipo en un día suena desalentador, pero cuando reúnes un equipo de sprint
diverso, tendrás toda la experiencia adecuada en la sala. Lo más probable es que unas pocas
personas en su sprint hagan la mayor parte del trabajo, pero hemos descubierto una y otra vez que
hay un rol para todos. Una vez que haya seleccionado sus herramientas, será el momento de
asignar algunos trabajos.
Divide y conquistaras
El facilitador debe ayudar al equipo de sprint a dividir estos trabajos:
• Creadores (2 o más) •
Cosidor (1) • Escritor (1)
• Coleccionista de activos
(1 o más) • Entrevistador (1)
Los creadores crean los componentes individuales (pantallas, páginas, piezas, etc.) de su
prototipo. Suelen ser diseñadores o ingenieros, pero podrían incluir a cualquiera de su equipo de
sprint a quien le guste sentir la fuerza de la creación fluir a través de sus dedos.
Querrás al menos dos Makers el jueves. Le hemos contado algunas historias locas sobre
robots e informes y videos médicos, pero recuerde: las personas de su equipo probablemente ya
tengan las habilidades para hacer prototipos para su negocio.
El Stitcher es responsable de recolectar componentes de los Makers y combinarlos de manera
perfecta. Esta persona suele ser un diseñador o un ingeniero, pero puede ser casi cualquier
persona, según el formato de su prototipo.
El mejor Stitcher está orientado a los detalles. Él o ella probablemente les dará a todos algunas
guías de estilo para seguir por la mañana, luego comenzará a coser después del almuerzo
mientras los Makers completan sus componentes.
Cada equipo de sprint necesita un Escritor, y es uno de los roles más importantes. En el
Capítulo 9 en la página 103, hablamos sobre la importancia de las palabras en sus bocetos. Y
anteriormente en este capítulo le dijimos que su prototipo debe parecer real. Es imposible hacer
un prototipo realista con un texto poco realista.
Un escritor dedicado se vuelve muy importante si trabaja en una industria científica, técnica u
otra industria especializada. Piense en el prototipo de un informe sobre la genómica del cáncer
de Foundation Medicine: hubiera sido difícil para cualquiera escribir un texto médicamente
realista, por lo que confiamos en un gerente de producto con experiencia en el dominio para que
actuara como redactor durante el sprint.
Querrá al menos un coleccionista de activos el jueves. No es un papel glamoroso (aunque
"recolector de activos" suena glamoroso ), pero es una de las claves para la creación rápida de
prototipos. Es probable que su prototipo incluya fotos, íconos o muestras
contenido que no necesitas hacer desde cero. Sus coleccionistas de activos buscarán en la web,
bibliotecas de imágenes, sus propios productos y cualquier otro lugar concebible para encontrar estos
elementos. Esto acelera el trabajo de sus Makers, quienes no tienen que hacer una pausa y recolectar
cada pieza que necesitan para el prototipo.
Finalmente, está el entrevistador, que usará el prototipo terminado para realizar las entrevistas con
los clientes del viernes. El jueves, debería escribir un guión de entrevista. (Entraremos en detalles sobre
la estructura de este guión en el Capítulo 16 en la página 201.) Es mejor si el entrevistador no trabaja en
el prototipo. De esta manera, no se involucrará emocionalmente en la prueba del viernes, y no revelará
ningún sentimiento herido o regocijo del cliente.
Después de asignar roles, también debe dividir el guión gráfico. Supongamos que su guión gráfico
requiere que un cliente vea un anuncio, visite su sitio web y descargue su aplicación. Puede asignar un
Maker para crear el anuncio, uno para simular el sitio web falso y un tercero para manejar las pantallas
de descarga de la aplicación.
No olvide la escena de apertura, el momento realista que sucede antes de que comience la experiencia
central. Asegúrese de asignar un Creador y un Escritor a su escena de apertura, al igual que con cualquier
otra parte del prototipo. Para Blue Bottle Coffee, la escena inicial era un artículo en el New York Times y
necesitábamos a alguien que escribiera un artículo plausible. (No estamos preparados para ningún
Pulitzer, pero fingir un artículo breve no es tan difícil).
Es importante darle suficiente tiempo a la escena de apertura para que sea creíble y esté ambientada.
el escenario. No pase la mitad de su día trabajando en ello, pero hágalo creíble.
A medida que las secciones individuales del prototipo se acercan a su finalización, el Stitcher avanza.
El trabajo de Stitcher es hacer que el prototipo sea coherente de principio a fin y asegurarse de que cada
paso sea lo más realista posible.
En el sprint de FitStar, John era el Stitcher. Para garantizar la coherencia, pegó las diapositivas de
Keynote de todos en el mismo archivo y luego modificó las fuentes y los colores para que las diapositivas
parecieran ser una aplicación perfecta. Para aumentar el realismo, agregó detalles a la pantalla de
registro, agregando una diapositiva con una captura de pantalla del teclado en pantalla del iPad, para que
pareciera que el usuario realmente estaba escribiendo.
Unirlo Su Stitcher se
asegurará de que las fechas, horas, nombres y otros contenidos falsos sean
consistentes en todo el prototipo. No menciones a Jane Smith en un lugar y a Jane
Smoot en el otro. Busque errores tipográficos y corrija los errores obvios. Los
pequeños errores pueden recordar a los clientes que están mirando un producto falso.
El trabajo de Stitcher puede tomar muchas formas, pero no importa lo que esté
creando prototipos, es un papel fundamental. Cuando divide el trabajo, es fácil
perder la noción del todo. El Stitcher estará en el gancho para mantener todo
apretado. Es posible que desee verificar el progreso a lo largo del día para ver si
las diversas partes del prototipo parecen coherentes. Y al final, Stitcher no debe
dudar en pedir ayuda al resto del equipo si se necesita más trabajo.
Ejecución de prueba
Nos gusta hacer nuestra prueba de funcionamiento alrededor de las 3 p. Haga que
todos hagan una pausa en el trabajo y se reúnan, y luego pídale a Stitcher que recorra
todo el prototipo, narrando a medida que avanza.
A medida que avanza, debe verificar dos veces con el guión gráfico para asegurarse de que todo
se haya convertido en el prototipo. La ejecución de prueba también es un buen momento para revisar
sus preguntas de sprint. Es una última verificación para asegurarse de que su prototipo lo ayude a
obtener respuestas.
El público principal de la prueba es el entrevistador, que hablará con los clientes el
viernes. El entrevistador debe estar familiarizado con el prototipo y las preguntas del
sprint para poder aprovechar al máximo las entrevistas.
(Explicaremos cómo llevar a cabo estas entrevistas en el próximo capítulo). Pero todo
el equipo se beneficiará al ver la ejecución de prueba. Si el Decisor no es un participante
de tiempo completo en el sprint, ahora es otro buen momento para un cameo. El
Decisor puede asegurarse de que todo coincida con lo que esperaba.
• • •
En nuestras rutinas normales de trabajo, hay pocos días en los que comenzamos con
una gran tarea, seguimos un plan de acción preciso y terminamos el día. El jueves es
ese tipo de día, y es bastante satisfactorio. Cuando haya terminado con su prototipo,
no se sorprenda si comienza a preguntarse cuándo podrá volver a hacerlo.
I. El software cambia rápidamente, así que visite thesprintbook.com para obtener enlaces a las mejores y más recientes herramientas de creación de
prototipos.
Viernes
Los sprints comienzan con un gran desafío, un excelente equipo y no
'
mucho más. Para el viernes de su semana he
de
csreado
print, psrometedor
us soluciones,
eligieron las mejores y construyeron un prototipo realista. Eso solo sería
una semana impresionantemente productiva. Pero el viernes, irá un paso
más allá cuando entreviste a los clientes y aprenda al verlos reaccionar
a su prototipo. Esta prueba hace que todo el sprint valga la pena: al final
del día, sabrá qué tan lejos tiene que llegar y sabrá qué hacer a
continuación.
15
Datos pequeños
Una tarde de agosto de 1996, un editor llamado Nigel Newton salió de su oficina en el
distrito Soho de Londres y se dirigió a su casa con una pila de papeles. Entre ellos había
cincuenta páginas de muestra de un libro que necesitaba revisar, pero Newton no tenía
muchas esperanzas puestas en él. El manuscrito ya había sido rechazado por otros ocho
editores.
Newton no leyó las páginas de muestra esa noche. En cambio, se los entregó a su hija
de ocho años, Alice.
Alicia los leyó. Aproximadamente una hora más tarde, regresó de su habitación, con el
rostro resplandeciente de emoción. “Papá”, dijo, “esto es mucho mejor que cualquier otra
cosa”.
No dejaba de hablar del libro. Quería terminar de leerlo y molestó a su padre, durante
meses, hasta que localizó el resto.
Eventualmente, estimulado por la insistencia de su hija, Newton firmó un modesto contrato
con el autor e imprimió quinientas copias. Ese libro, que apenas llegó al público, fue Harry
Potter y la piedra filosofal. I
Tú conoces el resto de la historia. Hoy en día, hay cientos de millones de libros de
Harry Potter impresos en todo el mundo. ¿Cómo se equivocaron tanto los editores?
Ocho expertos en publicaciones infantiles rechazaron a Harry Potter , y el noveno, Newton,
solo imprimió quinientas copias. Pero Alice, una niña de ocho años, supo de inmediato
que era “mucho mejor que cualquier otra cosa”.
Alice no analizó el potencial de Harry Potter . No pensó en la portada, la distribución,
los derechos de la película o un parque temático. Ella simplemente reaccionó a lo que leyó.
Esos adultos intentaron predecir lo que pensarían los niños y se equivocaron. Alice acertó
porque en realidad era una niña. Y su padre era lo suficientemente inteligente como para
escuchar.
• • •
Cuando Nigel Newton le mostró a Alice el manuscrito de Harry Potter , pudo vislumbrar el
futuro. Vio a un lector objetivo reaccionar ante el libro antes de comprometerse a imprimir
una sola copia. El viernes de tu sprint, tú y tu equipo experimentarán el mismo tipo de
distorsión del tiempo. Verá cómo los clientes objetivo reaccionan a sus nuevas ideas,
antes de que haya asumido el costoso compromiso de lanzarlas.
Así es como funciona el viernes: una persona de su equipo actúa como entrevistador.
Entrevistará a cinco de sus clientes objetivo, uno a la vez. Dejará que cada uno de ellos
intente completar una tarea con el prototipo y les hará algunas preguntas para comprender
lo que están pensando mientras interactúan con él. Mientras tanto, en otra sala, el resto
del equipo verá un video de la entrevista y tomará nota de las reacciones de los clientes.
El equipo de FitStar observa a los clientes usar su prototipo por primera vez.
Estas entrevistas son una montaña rusa emocional. Cuando los clientes se confundan
con su prototipo, se sentirá frustrado. Si no les importan sus nuevas ideas, se sentirá
decepcionado. Pero cuando completen una tarea difícil, entiendan algo que ha estado
tratando de explicar durante meses, o si eligen su solución sobre la competencia, estará
eufórico. Después de cinco entrevistas, los patrones serán fáciles de detectar.
Ahora, sabemos que la idea de probar con una muestra tan pequeña es inquietante
para algunas personas. ¿Vale la pena hablar con solo cinco clientes? ¿Serán significativos
los hallazgos?
A principios de semana, reclutó y seleccionó cuidadosamente a los participantes para
su prueba que coincidían con el perfil de su cliente objetivo. Porque estarás hablando con
las personas adecuadas, estamos convencidos de que puede confiar en lo que dicen. Y también
estamos convencidos de que puedes aprender mucho con solo cinco de ellos.
Cinco es el número mágico Jakob
Nielsen es un experto en investigación de usuarios. En la década de 1990, fue pionero
en el campo de la usabilidad de sitios web (el estudio de cómo diseñar sitios web que
tengan sentido para las personas). A lo largo de su carrera, Nielsen ha supervisado miles
de entrevistas con clientes y, en algún momento, se preguntó: ¿Cuántas entrevistas se
necesitan para detectar los patrones más importantes?
Nielsen analizó ochenta y tres de sus propios estudios de productos. II Trazó cuántos
problemas se descubrieron después de diez entrevistas, veinte entrevistas, y así
sucesivamente. Los resultados fueron consistentes y sorprendentes: el 85 por ciento de los
problemas se observaron después de solo cinco personas.
Probar con más personas no condujo a muchos más conocimientos, solo mucho más
trabajo. “La cantidad de hallazgos alcanza rápidamente el punto de rendimientos
decrecientes”, concluyó Nielsen. “Existen pocos beneficios adicionales al hacer participar a
más de cinco personas en el mismo estudio; El ROI cae como una piedra”. En lugar de
invertir mucho más tiempo para encontrar el último 15 por ciento, Nielsen se dio cuenta de
que podía arreglar el 85 por ciento y probar de nuevo.
Hemos visto el mismo fenómeno en nuestras propias pruebas. Cuando observamos al
quinto cliente, solo estamos confirmando los patrones que aparecieron en los primeros cuatro.
entrevistas Intentamos probar con más clientes, pero como dice Nielsen, simplemente no
valió la pena.
¿Recuerda el marco de la puerta en la clínica familiar prototipo de One Medical?
Después de ver a dos niños casi rebotar fuera de sus carriolas cuando entraban a la
oficina, el problema era obvio. El equipo no necesitaba recopilar mil puntos de datos
antes de arreglarlo. Lo mismo con el hacinamiento en el vestíbulo y los escritorios en la
sala de examen. Cuando dos o tres personas de cada cinco tienen la misma fuerte
reacción, positiva o negativa, debes prestar atención.
El número cinco también resulta muy conveniente. Puede incluir cinco entrevistas de
una hora en un solo día, con tiempo para un breve descanso entre cada una y un informe
del equipo al final:
09 a.m Entrevista #1
10:00 Romper
10:30 Entrevista #2
11:30 Almuerzo temprano
12:30 1:30 Entrevista #3
2:00 3:00 Romper
Entrevista #4
Romper
3:30 Entrevista #5
4:30 La carta
Este programa condensado permite que todo el equipo vea las entrevistas juntos y
las analice de primera mano. Esto significa que no hay que esperar los resultados ni
cuestionar la interpretación.
Las entrevistas uno a uno son un atajo notable. Le permiten probar una fachada de
su producto, mucho antes de que haya construido la cosa real y se enamore de ella.
Ofrecen resultados significativos en un solo día. Pero también ofrecen una perspectiva
importante que es casi imposible de obtener con datos cuantitativos a gran escala: por
qué las cosas funcionan o no funcionan.
Ese “por qué” es crítico. Si no sabe por qué un producto o servicio no funciona, es
difícil solucionarlo. Si One Medical hubiera puesto escritorios en las salas de examen de
sus familias, los padres se habrían sentido frustrados. Pero habría sido difícil identificar
el problema. Al mostrarles a las familias una clínica prototipo y entrevistarlas sobre la
experiencia, One Medical descubrió el por qué del problema: los padres necesitaban que
el médico les tranquilizara e incluso un poco de distracción.
era demasiado Cuando todo lo que tienes son estadísticas, tienes que adivinar lo que
piensan tus clientes. Cuando estás haciendo una entrevista, puedes simplemente. . . preguntar.
Estas entrevistas son fáciles de hacer. No requieren experiencia o equipo especial. No
necesitará un psicólogo del comportamiento o un rastreador ocular con láser, solo una actitud
amistosa, un sentido de curiosidad y la voluntad de que se demuestre que sus suposiciones
son incorrectas. En el próximo capítulo, le mostraremos cómo hacerlo.
I. En los Estados Unidos, el libro se llamó Harry Potter y la piedra filosofal, debido a que los filósofos son
súper tontos.
II. Nielsen, Jakob y Thomas K. Landauer, "A Mathematical Model of the Finding of Usability Problems",
Actas de la conferencia ACM INTERCHI'93 (Ámsterdam, 24–29 de abril de 1993), págs. 206–13.
dieciséis
Entrevista
Michael Margolis es un excelente conversador. Sonríe fácilmente y hace muchas preguntas,
rebosante de una curiosidad natural sobre cómo es vivir donde vives, trabajar donde trabajas
y hacer lo que sea que hagas. Solo después te das cuenta de que estuviste hablando todo el
tiempo y aprendiste poco sobre él.
La amabilidad y la curiosidad de Michael son genuinas, pero sus habilidades para
conversar no son solo un don natural. Michael es socio de investigación en GV, y cuando lo
ve entrevistar a clientes, lo que le hemos visto hacer cientos de veces, se da cuenta de que
es un arte practicado. Todo, desde la estructura de sus preguntas hasta su lenguaje corporal,
ayuda a las personas a pensar en voz alta y expresarse honestamente.
Durante más de veinticinco años, Michael ha realizado investigaciones para todo tipo de
empresas: Electronic Arts, Alcoa, Sun Microsystems, Maytag, Unilever, Walmart.com , y
Google. Desde 2010 está en GV, trabajando con las startups de nuestro portfolio.
A lo largo de los años, Michael ha adaptado sus métodos de investigación para que sean lo
suficientemente rápidos para las empresas emergentes y fáciles de aprender para las personas que
trabajan allí. Michael ha capacitado a gerentes de producto, ingenieros, diseñadores, vendedores y muchos
otros sobre cómo realizar estas entrevistas. Cualquiera puede hacerlo, incluso un director general.
En este capítulo, le contaremos algunos de los secretos de Michael. El martes aprendiste
sus atajos para reclutar a los clientes objetivo perfectos (ver páginas 119–123). En este
capítulo, aprenderá cómo entrevistar. Estas entrevistas pueden enseñarle sobre las personas
que usan su producto, revelar problemas ocultos con sus soluciones y descubrir el "por qué"
detrás de todo.
No importa con qué tipo de cliente esté hablando o qué tipo de prototipo
está probando, Michael utiliza la misma estructura básica: la entrevista en cinco actos.
La entrevista en cinco actos
Esta conversación estructurada ayuda al cliente a sentirse cómodo, establece algunos
antecedentes y garantiza que se revise todo el prototipo. Así es como funciona:
1. Una bienvenida amistosa para comenzar la
entrevista 2. Una serie de preguntas contextuales generales y abiertas sobre el cliente
3. Introducción al prototipo(s)
4. Tareas detalladas para lograr que el cliente reaccione al prototipo 5. Un
resumen rápido para capturar los pensamientos generales del cliente y
impresiones
La acción del viernes tiene lugar en dos salas. En la sala de carreras, el equipo ve las
entrevistas en video en vivo. (Nada engañoso aquí. Obtendrá el permiso del cliente para grabar
y reproducir el video). La entrevista en sí se lleva a cabo en otra habitación más pequeña, a la
que inteligentemente llamamos la "sala de entrevistas".
No se requiere una configuración técnica especial. Usamos una computadora portátil normal
con una cámara web y un software simple de videoconferencia para compartir el video y el audio.
Este arreglo funciona para sitios web, pero también funciona para dispositivos móviles, robots y
otro hardware: simplemente apunte las cámaras web hacia lo que desea ver.
Michael Margolis realizando una entrevista. Se sienta al lado del cliente, pero le da mucho espacio. Una cámara web
transmite un video de la reacción del cliente en la sala de carreras.
Tan complicado como se pone: cuando probamos aplicaciones móviles o dispositivos de hardware, usamos una cámara de documentos conectada a una computadora
portátil. Transmisiones de video desde la computadora portátil a la sala de sprint.
A veces, el entrevistador o el cliente están en otro edificio, otra ciudad o en el
campo (Michael ha realizado entrevistas en hospitales, hoteles y paradas de
camiones), pero dado que el equipo de sprint está viendo el video, eso no importa.
Lo que importa es que el Entrevistador y el cliente estén sentados uno al lado del
otro, hablando cómodamente. La entrevista no es un ejercicio de grupo; es una
conversación entre dos personas. Una persona de su equipo puede ser el
entrevistador durante todo el día, o dos personas pueden alternarse. (Dado que
está buscando patrones grandes y obvios, no tiene que preocuparse por contaminar
los datos con este tipo de pequeños cambios).
Acto 1: Bienvenida amistosa Las
personas necesitan sentirse cómodas para ser abiertas, honestas y críticas. Entonces,
el primer trabajo del entrevistador es dar la bienvenida al cliente y tranquilizarlo. Eso
significa un cálido saludo y una pequeña charla amistosa sobre el clima. También
significa sonreír mucho. (Si no está de humor para sonreír, prepárese para la entrevista
escuchando "Keep AKnockin'" de Little Richard).
Una vez que el cliente esté cómodamente sentado en la sala de entrevistas, el
El entrevistador debe decir algo como:
“¡Gracias por venir hoy! Siempre estamos tratando de mejorar nuestro producto, y obtener sus
comentarios honestos es una parte muy importante de eso.
“Esta entrevista será bastante informal. Haré muchas preguntas, pero no lo estoy probando, en
realidad estoy probando este producto. Si te quedas atascado o confundido, no es tu culpa.
De hecho, nos ayuda a encontrar problemas que necesitamos solucionar.
“Comenzaré haciéndole algunas preguntas de fondo, luego le mostraré algunas
cosas en las que estamos trabajando. ¿Tiene algunas preguntas antes de que comencemos?"
El entrevistador también debe preguntarle al cliente si está bien grabar y ver el video de la entrevista, y
debe asegurarse de que el cliente firme cualquier papeleo legal en el que insistan sus abogados. (Utilizamos
un formulario simple de una página para la no divulgación, el permiso para registrar y la cesión de la
invención. Estos formularios también se pueden firmar electrónicamente antes de la entrevista).
Acto 2: Preguntas sobre el contexto
Después de la introducción, estará ansioso por presentar el prototipo. No tan rapido.
En su lugar, empiece poco a poco haciendo algunas preguntas sobre la vida, los intereses y las
actividades del cliente. Estas preguntas ayudan a establecer una relación, pero también le brindan
un contexto para comprender e interpretar las reacciones y respuestas de sus clientes.
Una gran serie de preguntas de contexto comienza con una pequeña charla y pasa a preguntas
personales relevantes para el sprint. Si lo hace bien, los clientes no se darán cuenta de que la
entrevista ha comenzado. Se sentirá como una conversación natural.
En nuestro sprint con FitStar, sabíamos que sería útil entender más sobre el enfoque de
ejercicio de cada cliente. Las preguntas de contexto de Michael fueron algo así:
"¿Qué tipo de trabajo hace usted?"
"¿Cuánto tiempo has estado haciendo eso?"
“¿Qué haces cuando no estás trabajando?”
“¿Qué haces para cuidarte? ¿Mantenerse en forma? Quedarse
¿activo?"
“¿Ha usado alguna aplicación o sitio web u otras cosas para ayudar con el estado físico?
¿Cuáles?"
“¿Qué querías que hicieran por ti? ¿Qué te gusta o disgusta de ellos? ¿Pagaste por ellos?
¿Por qué? ¿Por qué no?"
Como puede ver, Michael comenzó con una pequeña charla genérica ("¿Qué tipo de trabajo
haces?") y luego dirigió el tema a la aptitud física ("¿Qué haces para cuidarte?"). Mientras hacía
cada pregunta abierta, alentó las respuestas con sonrisas, asentimientos y contacto visual.
Como mínimo, estas preguntas de contexto hacen que el cliente se sienta más cómodo y
comunicativo. Pero muy a menudo, las respuestas lo ayudan a comprender cómo encaja su
producto o servicio en la vida del cliente y, quizás, lo que la gente piensa acerca de su competencia.
En las entrevistas de FitStar, aprendimos sobre la experiencia de los clientes con videos de
ejercicios y entrenadores personales, y cómo se ejercitaban cuando viajaban: toda la información
útil.
Acto 3: Presentar el(los) prototipo(s)
Ahora está listo para que el cliente comience con el prototipo. Michael comienza diciendo:
"¿Estarías dispuesto a ver algunos prototipos?"
Al pedir permiso, refuerza la relación de estatus: el cliente le está haciendo un favor, no
al revés, y es el prototipo el que se probará, no el cliente. También es importante decir:
“Es posible que algunas cosas no funcionen del todo bien todavía; si te encuentras
con algo que no funciona, te lo haré saber”.
Por supuesto, si construyó un prototipo de "calidad Ricitos de oro" el jueves, el cliente
olvidará que no es real una vez que comience a usarlo. Sin embargo, presentarlo de esta
manera los alienta a dar comentarios contundentes. Explicar que se trata de un prototipo
también facilita el trabajo del entrevistador en caso de que algo se rompa o el cliente se
encuentre con un callejón sin salida (lo cual es probable que suceda).
Recuérdele al cliente que está probando el prototipo, no ella:
"No hay respuestas correctas o incorrectas. Ya que no diseñé esto, no herirás mis
sentimientos ni me halagarás. De hecho, los comentarios francos y sinceros son los
más útiles”.
Esa línea "Yo no diseñé esto" es importante, porque es más fácil para los clientes ser
honestos si no creen que el entrevistador está involucrado emocionalmente con las ideas.
Con suerte, el entrevistador evitó trabajar en el prototipo el jueves, pero probablemente
debería decir "Yo no diseñé esto", incluso si realmente lo hizo. No te preocupes, no te
delataremos.
El entrevistador también debe recordarle al cliente que piense en voz alta:
“Mientras avanzamos, por favor piensen en voz alta. Dime qué estás tratando de
hacer y cómo crees que puedes hacerlo. Si te confundes o no entiendes algo, por
favor dímelo. Si ves cosas que te gustan, dímelo también.
Pensar en voz alta hace que el formato de la entrevista sea especialmente poderoso.
Ver dónde luchan los clientes y dónde tienen éxito con su prototipo es útil, pero
escuchar sus pensamientos a medida que avanzan es invaluable.
Acto 4: Tareas y empujones En
el mundo real, su producto estará solo: las personas lo encontrarán, lo evaluarán
y lo usarán sin que usted los guíe. Pedirle a los clientes objetivo que realicen
tareas realistas durante una entrevista es la mejor manera de simular esa
experiencia del mundo real.
Las buenas instrucciones de tareas son como pistas para una búsqueda del tesoro: no es
divertido (ni útil) si le dicen a dónde ir y qué hacer. Desea ver a los clientes descubrir el prototipo
por su cuenta. Como ejemplo, aquí está la tarea de la prueba FitStar:
“Digamos que te encontraste con FitStar en la App Store. ¿Cómo decidirías si quieres
probarlo?
A partir de este simple empujón, el cliente lee y evalúa la descripción de la aplicación, la
instala y la prueba. El "¿cómo decidirías?" el fraseo la anima a actuar con naturalidad a lo largo
del camino.
Aprendimos mucho más de esta simple tarea de lo que habríamos aprendido si Michael la
hubiera microgestionado en cada paso. ("Instala la aplicación. Ahora regístrate. Ahora escribe
tu nombre".) Las tareas abiertas conducen a entrevistas interesantes. Las tareas demasiado
específicas son aburridas tanto para el cliente como para el equipo de sprint.
A medida que el cliente realiza la tarea, el entrevistador debe hacer preguntas para ayudarla
a pensar en voz alta:
"¿Qué es esto? ¿Para qué sirve?"
"¿Qué piensa usted de eso?"
"¿Qué esperas que haga?"
“Entonces, ¿qué pasa por tu mente mientras miras esto?”
"¿Qué estás buscando?"
"¿Qué harías después? ¿Por qué?"
Estas preguntas deben ser fáciles de responder y no intimidantes. El entrevistador trata de
mantener al cliente en movimiento y pensando en voz alta, sin ansiedad por encontrar la
respuesta correcta.
Acto 5: Informe rápido
Para concluir la entrevista, haga algunas preguntas informativas. Verá y escuchará mucho durante
cada entrevista, y puede ser difícil identificar las reacciones, los éxitos y los fracasos más
importantes. Cuando haces preguntas informativas, tus clientes pueden ayudarte a filtrar todo lo
que escuchaste.
Estas son algunas de las preguntas informativas de Michael:
“¿Cómo se compara este producto con lo que hace ahora?”
“¿Qué te gustó de este producto? ¿Qué no te gustó?
“¿Cómo describiría este producto a un amigo?”
“Si tuvieras tres deseos mágicos para mejorar este producto, ¿cuáles serían?
¿ser?"
No se preocupe, hacer la pregunta de los “deseos mágicos” no significa que esté entregando
la planificación de su producto a sus clientes. En cambio, ayuda a los clientes a articular sus
reacciones. Todavía dependerá de usted decidir cómo interpretar y aplicar lo que aprenda.
Si está probando dos o más prototipos en sus entrevistas, revise cada uno
(para refrescar la memoria del cliente) y haga estas preguntas:
“¿Cómo compararía esos diferentes productos? ¿Cuáles son los pros y
¿contras?"
“¿Qué partes de cada uno combinarías para crear una nueva y mejor versión?”
“¿Cuál funcionó mejor para ti? ¿Por qué?"
Y eso es. Al finalizar la entrevista, el Entrevistador agradece al
cliente, le da una tarjeta de regalo y la acompaña a la salida.
A lo largo de la sesión, el entrevistador debe permanecer involucrado en la conversación. Debe
animar al cliente a hablar sin dejar de ser neutral (decir cosas como “ajá” y “mmm hmm”, no
“¡genial!” y “¡buen trabajo!”)
No hay necesidad de tomar notas. El resto del equipo en la sala de sprint se encargará de eso por
ti.
Por supuesto, no esperamos que nadie memorice cada pregunta y los cinco actos. El jueves,
el entrevistador puede comenzar temprano escribiendo un guión mientras el resto del equipo está
creando prototipos. El viernes, puede hacer una copia impresa para consultarla a medida que
avanza la entrevista. El guión no solo hará que las entrevistas sean más fáciles de
No podemos prometer que sus entrevistas lo harán tan exitoso como Airbnb,
pero podemos prometer que el proceso será esclarecedor. En el próximo capítulo,
hablaremos sobre cómo dar sentido a lo que observa: tomar notas, encontrar
patrones y sacar conclusiones sobre los próximos pasos.
CONSEJOS PARA EL ENTREVISTADOR
Con un guión de cinco actos, sus entrevistas seguramente serán efectivas. Sin
embargo, hay algunas técnicas más que usa Michael para hacerlos aún mejores.
1. Sea un buen
anfitrión Por un momento, imagine que es el cliente objetivo que viene a una
entrevista. Has aparecido para probar un nuevo producto (no estás muy seguro
de qué) en un edificio en el que nunca has estado antes, y una persona que
acabas de conocer te observará. Este encuentro podría haberte parecido una
buena idea hace un par de horas, pero ahora no estás tan seguro.
El entrevistador es el anfitrión y el cliente es el invitado. Michael se asegura
de que el cliente se sienta cómodo antes de que comience la entrevista. Él sonríe
mucho. Es consciente de su lenguaje corporal. Mastica mentas para tener un
aliento fresco. Y siempre comienza con preguntas diseñadas para tranquilizar al
cliente.
2. Haga preguntas abiertas Para
entender lo que piensa el cliente, debe tener cuidado de no hacer preguntas
capciosas. Algunas preguntas capciosas son obvias y fáciles de evitar (estamos
seguros de que no dirás "Te gusta esto, ¿verdad?"). Pero a veces, hará una
pregunta capciosa sin querer hacerlo.
Supongamos que está entrevistando a un cliente que está mirando su sitio
web: desea saber qué piensa el cliente y si es probable que se registre para una
demostración de su producto.
Entrevistador: “Ahora que ha visto el sitio, ¿estaría listo para registrarse
ahora o necesita más información?”
Cliente: “Um, supongo que necesitaría más información. . . Ah, aquí están las
preguntas frecuentes. Lo comprobaré."
Este intercambio parece correcto a primera vista, pero la pregunta de opción
múltiple ("listo para registrarse" versus "necesito más información") ha influido en
la respuesta del cliente. Está asumiendo que el cliente quiere hacer una de esas
dos opciones. Es difícil de hacer, pero debes evitar preguntar
preguntas de respuestas múltiples. Casi siempre son preguntas capciosas disfrazadas.
Ahora, considera lo que sucedería si haces una pregunta abierta en su lugar.
Entrevistador: “Ahora que ha visto el sitio, ¿en qué está pensando?”
Cliente: “No sé, quiero decir. . . No creo que sea adecuado para mi
empresa”.
Entrevistador: “¿Por qué es eso?”
Cliente: (Inserte una razón fascinante aquí).
Acabamos de inventar este escenario, pero es algo que hemos visto desarrollarse
docenas de veces. Cuando hace una pregunta abierta, es más probable que obtenga una
reacción honesta y una explicación de por qué.
Todo esto puede sonar un poco complicado, pero el consejo de Michael para evitar
Las preguntas capciosas se reducen a solo dos reglas:
NO haga preguntas de opción múltiple o de "sí/no". (“¿Podrías...?” “¿Tú...?”
“¿Es...?”)
HAGA preguntas de "Cinco W y una H". ("OMS . . . ?"
"Qué . . . ?” "Dónde . . . ?” "Cuando . . . ?” "Por qué . . . ?”
"Cómo . . . ?”)
Como con todo, hacer preguntas como estas se vuelve más fácil con la práctica.
Un truco simple para el entrevistador: escriba algunas preguntas de muestra de "Cinco W"
directamente en el guión.
3. Haga preguntas rotas
Michael Margolis es el maestro de las preguntas rotas. La idea detrás de una pregunta rota
es comenzar a hacer una pregunta, pero deje que su discurso se apague antes de decir
algo que pueda sesgar o influir en la respuesta.
Cliente: “¡Hmm!”
Miguel: “Entonces, ¿qué? . . es . . .” (Se queda en silencio.)
Cliente: “Bueno, me sorprendió ver que los precios eran tan
alto."
Michael obtuvo una respuesta honesta y útil del cliente sin siquiera hacer una
pregunta real. Y debido a que la pregunta era tan vaga, no se sintió presionada para
decirle a Michael lo que pensaba que él quería escuchar.
En una situación como la del ejemplo anterior, donde el cliente reacciona a algo pero
no dice qué, es tentador hacer una pregunta capciosa como "¿Estabas mirando los
precios allí?" Con una pregunta rota, puede alentar a las personas a pensar en voz alta,
sin guiarlas en ninguna dirección.
También puedes aprender mucho simplemente permaneciendo en silencio. No
siempre se sienta obligado a llenar el silencio con conversación. Deténgase y observe y
espere y escuche.
4. Mentalidad de
curiosidad Nuestro último consejo sobre cómo ser un gran entrevistador no es una
técnica, sino un estado mental. El jueves, el equipo tiene que estar en una mentalidad
de prototipo. El viernes, el equipo, y especialmente el entrevistador, deben trabajar duro
para adoptar una mentalidad de curiosidad.
Tener una mentalidad de curiosidad significa estar fascinado por tus clientes y sus
reacciones. Puede desarrollar esta mentalidad centrándose en los detalles sorprendentes
de lo que dicen y hacen sus clientes. Siempre pregunta "¿por qué?"
Nunca suponga ni saque conclusiones precipitadas. Antes de cada entrevista, anticipe
qué tan interesante será la información que aprenderá del cliente. Usa tu propio lenguaje
corporal para hacerte más amigable y receptivo: sonríe, inclínate y no te cruces de
brazos. La curiosidad es una perspectiva que se puede encarnar e incluso aprender.
• • •
Si desea obtener más información sobre entrevistas a clientes (y ver un video de Michael
realizando una entrevista), visite thesprintbook.com.
17
Aprender
Eran las 8:30 am del viernes por la mañana en San Francisco, el último día de nuestro sprint
con Slack. Michael había programado nuestra primera entrevista con el cliente para las 9 a. m.
y el equipo de sprint llegaba poco a poco con las tazas de café en la mano. Reorganizamos los
sofás y las sillas para que todos pudieran mirar la pantalla de video al frente de la sala.
Braden conectó una computadora portátil a la pantalla, abrió un navegador web y se unió a una
videoconferencia que Michael había configurado.
Slack comenzó la semana con un gran desafío: su software era difícil de explicar a los
clientes potenciales. Muchos de los beneficios de usar Slack (mejor comunicación, mejor trabajo
en equipo, menos estrés por el trabajo) solo se hicieron evidentes una vez que los clientes se
arriesgaron y lo probaron con sus equipos. Experimentar con una nueva pieza de software es
mucho trabajo, por lo que Slack tuvo que dejar claro el valor desde el principio.
Para el viernes de nuestro sprint, teníamos dos soluciones en competencia. Merci Grace,
gerente de productos de Slack, favoreció una guía paso a paso llamada "The Tenacious Tour"
que mostraría a los clientes cómo funcionaba Slack. Stewart Butterfield, fundador y director
ejecutivo de Slack, tuvo una corazonada acerca de una idea llamada "Equipo de bots", una
forma en que los clientes pueden probar Slack comunicándose con un equipo de personajes
controlados por computadora. Conoces esta historia, pero no sabes cómo termina.
De eso se trata el viernes: encontrar el final de tu historia de sprint. Es su oportunidad de
poner sus prototipos frente a clientes reales, ver cómo reaccionan, responder sus preguntas de
sprint y hacer un plan sobre qué hacer a continuación. Ese viernes, todos estaban emocionados
y un poco nerviosos por ver cómo les iría a los prototipos. Un murmullo de conversaciones
tranquilas se detuvo cuando la pantalla se encendió.
Sobre la transmisión de video, escuchamos una puerta cerrarse. La voz de Michael
comenzó: "Gracias de nuevo por venir hoy". Entonces vimos al primer cliente sentarse, nervioso
mire directamente a la cámara y relájese mientras Michael hace algunas preguntas de preparación.
Michael le presentó al cliente nuestro primer prototipo. Por un momento, el cliente no
hizo nada y luego se inclinó hacia adelante, agarró el mouse de la computadora y comenzó
a hablar.
• • •
El viernes se siente como un largo misterio. A lo largo del día, recogerás pistas. Algunas
de esas pistas te ayudan a resolver el caso, pero otras te llevan en la dirección equivocada.
Es solo al final, alrededor de las 5 pm, que todo se une y las respuestas se vuelven claras.
Al igual que el equipo de Slack, tu equipo de sprint pasará el viernes juntos. Mientras
el entrevistador prueba el prototipo con los clientes, su equipo se reunirá en la sala de
sprint para observar y tomar notas. Es el final de una semana intensa y es posible que su
equipo sienta la presión de volver al "trabajo normal": correos electrónicos, reuniones y
conversaciones sobre enfriadores de agua de misión crítica. Pero el sprint solo funciona
si te mantienes unido hasta el final.
Miren juntos, aprendan juntos Todo el mundo
tiene un superpoder. Una fuerza única. Para los ingenieros de software, es escribir
código. Para los especialistas en marketing, podría ser el diseño de campañas. Para
nosotros, es poner notas adhesivas en las pizarras. Hay una habilidad en la que eres
especialmente bueno y probablemente te sientas más productivo cuando haces eso.
Es tentador disolver el grupo de sprint el viernes y dejar que todos regresen a su
superpoder. De esa manera, el entrevistador puede usar su superpoder de entrevistar para
probar su prototipo con los clientes. Hemos probado este enfoque y así es como funciona:
el entrevistador habla con cada cliente. Bien hasta ahora.
Lamentablemente, no puede hablar y tomar notas detalladas al mismo tiempo, por lo que
graba las conversaciones. Las entrevistas son el viernes, así que lo más pronto que puede
escuchar esas grabaciones es el lunes. Las entrevistas duran todo el día, por lo que se
necesita otro día completo para revisar las grabaciones y entender lo que escuchó. Luego
necesita algunas horas para armar un documento o presentación con sus hallazgos. Ahora
es martes. (Incluso conocemos a algunos investigadores que editan juntos un video "carrete
destacado" de los momentos más interesantes de las entrevistas, increíble, pero que
requiere mucho tiempo). Y una vez que todo está hecho, el entrevistador debe programar
tiempo con el equipo de sprint para y revisar los hallazgos. Como muy pronto, será el
miércoles después del sprint antes de que el equipo vea los resultados.
Hay otros problemas. A medida que pasa el tiempo, el impulso del equipo se desintegrará
a medida que todos sean absorbidos por el vórtice de los negocios como de costumbre. Y
también hay un problema de credibilidad. Debido a que el equipo no presenció la prueba,
están atascados confiando en el proceso y los resultados del entrevistador. Es como la
diferencia entre ver una película tú mismo y que alguien te lo cuente.
Por suerte, la solución a todos estos problemas es sencilla: ver las entrevistas juntos.
Es mucho más rápido, porque todos absorben los resultados a la vez. Tus conclusiones
serán mejores en grupo, ya que tienes siete cerebros trabajando juntos. Evitarás problemas
de credibilidad y confianza, porque cada velocista puede ver los resultados con sus propios
ojos. Y al final del día, su equipo puede tomar una decisión informada sobre qué hacer a
continuación: los resultados de las entrevistas (y el sprint) todavía están claros en la
memoria a corto plazo de todos.
Este maravilloso trabajo en equipo no ocurre por sí solo, sino con unos simples
pasos, puedes crearlo cada vez. Esto es lo que debe hacer:
Tome notas de la entrevista en grupo Antes
de que comience la primera entrevista, dibuje una cuadrícula en una pizarra blanca
grande en la sala de sprint. Cree cinco columnas, una para cada cliente que entrevistará,
y algunas filas, una para cada prototipo, o sección del prototipo, o pregunta de sprint
que está tratando de responder.
Distribuya notas adhesivas y marcadores de pizarra a todos en la sala.
Dé instrucciones a todos sobre cómo tomar notas durante las entrevistas: “Cuando
escuche o vea algo interesante, escríbalo en una nota adhesiva. Puede escribir citas,
observaciones o su interpretación de lo que sucedió”.
Use un marcador de color diferente según la nota: verde para positivo, rojo para
negativo, negro para neutro. Si solo tiene marcadores negros, escriba un signo más o
menos en la esquina, o déjelo en blanco para neutral.
Durante las entrevistas, la sala debe estar en silencio. La entrevista en sí es un
momento para escuchar atentamente y tomar notas detalladas, no para reacciones
bulliciosas ni para resolver problemas en el acto. También es importante ser respetuoso
con el cliente entrevistado. Aunque el cliente no pueda escucharlo (el video debe
transmitirse “en un solo sentido”), tenga en cuenta que si tiene problemas con su
prototipo, es su problema, no el del cliente.
Al final de cada entrevista, recopile las notas y péguelas en la pizarra. Póngalos en
la fila y columna correctas, pero no se preocupe por ninguna otra organización todavía.
Entonces, toma un descanso. Concentrarse y tomar notas durante cinco horas es
agotador, así que tómese un tiempo de inactividad entre cada entrevista.
• • •
El viernes por la tarde, cinco clientes objetivo habían probado los dos prototipos de
Slack y la pizarra estaba cubierta de notas adhesivas. Nos reunimos para organizarlos
y buscar patrones.
Comenzamos observando las reacciones a "The Tenacious Tour", la solución que
presentaba una guía sencilla y paso a paso de Slack. Todavía existía una confusión
general sobre cómo funcionaba Slack con el correo electrónico, pero cuatro de cada
cinco clientes habían entendido el valor general: un gran éxito. Solo dos de los cinco
habían intentado registrarse, pero parecía haber muchos problemas fáciles de solucionar
que podrían mejorar ese número. (Un golpe en la frente: el botón de registro de "Tour"
estaba demasiado abajo en la página). Todos estuvieron de acuerdo: "The Tenacious
Tour" no era perfecto, pero era mucho mejor que el marketing actual de Slack.
Luego cambiamos nuestra atención a los resultados del "Equipo Bot". Cliente por
cliente, leemos las notas. No fue bonito. Las observaciones estuvieron dominadas por
comentarios como "Está confundida", "No parece mejor que un correo electrónico" y
"No estoy muy seguro de qué es esto". Sólo una persona había disfrutado hablando con el
personajes controlados por computadora, e incluso esa persona estaba desconcertada
por el propósito del software.
Todos habíamos visto estas entrevistas, por supuesto, pero mientras leíamos las
notas, nos dimos cuenta: la corazonada de Stewart había estado equivocada. Eso fue
una sorpresa, la intuición de Stewart normalmente era excelente, pero también fue un
alivio. Construir un "Equipo Bot" y hacerlo bien habría sido una tarea grande y costosa.
Le habíamos dado al prototipo realista nuestro mejor esfuerzo, y había fallado. Ahora todo
el equipo confiaba en centrarse en otra parte.
Por otro lado, “The Tenacious Tour” parecía prometedor. Las piezas estaban allí y
algunos de los problemas serían fáciles de solucionar. El siguiente paso era obvio. Para
cerrar la brecha, Merci y su equipo correrían otro sprint.
• • •
El equipo de Slack esperaba un gran éxito; en cambio, obtuvieron resultados mixtos. Pero
había buenas noticias: sabían que "The Tenacious Tour" era una mejora, sabían que "Bot
Team" era un problema y sabían que tenían que concentrarse en la pregunta "Slack vs.
email".
Convertir una pizarra llena de notas adhesivas en una lista de patrones y los próximos
pasos puede parecer una alquimia, pero cuando todos han visto las entrevistas juntos, es
sencillo.
Busque patrones Pida a
todo el equipo que se reúna cerca de la pizarra. Todos deben pararse lo suficientemente
cerca para leer las notas adhesivas. Tómese unos cinco minutos para revisar en silencio las
notas; dé a cada persona un bloc de notas y un bolígrafo para que escriban los patrones que vean.
Busque patrones que aparezcan con tres o más clientes. Si solo dos clientes reaccionaron
de la misma manera pero fue una reacción especialmente fuerte, tome nota de eso también.
Después de cinco minutos buscando patrones individualmente, pídale al equipo que
comparta lo que encontraron y lea los patrones en voz alta. En otra pizarra, enumere cada
patrón y etiquete cada uno como positivo, negativo o neutral. Una vez que se enumeran
los patrones, es hora de dar sentido a los resultados.
Regreso al futuro
El lunes, se te ocurrió una lista de preguntas de sprint. Estas son las incógnitas que se
interponen entre su equipo y su objetivo a largo plazo. Ahora que ejecutó su prueba e
identificó patrones en los resultados, es hora de revisar esas preguntas del sprint. Estas
preguntas lo ayudarán a decidir qué patrones son los más importantes y también lo guiarán
hacia los próximos pasos.
Slack tenía dos grandes preguntas sobre el sprint. Primero, se preguntaron: "¿Podemos
explicar Slack a las personas que nunca lo han probado?" Después del sprint, la respuesta
fue “Sí. . . tal vez." "The Tenacious Tour" había hecho un trabajo decente al explicar Slack.
Pero Merci y el resto del equipo no estaban satisfechos con un “trabajo decente”.
Querían arreglar "The Tenacious Tour" y hacerlo aún mejor.
Su segunda pregunta fue "¿Podemos ayudar a una persona a comprender Slack antes
de que su equipo se una?" Cada equipo que adopta Slack comienza con una sola persona.
Esa persona tiene que imaginar cómo será usar el software con todo un equipo antes de
convencer a sus compañeros de trabajo para que se unan. El equipo falso en "Bot Team"
fue un intento de resolver este problema y fue un fracaso. Aún así, Slack pensó que podría
haber una forma diferente de abordar este desafío en la página de marketing. Así que
respondieron: “No. . . tal vez”, y prometió volver a intentarlo en su próximo sprint.
Al final de tu propio sprint, harás lo mismo. Revisa tu objetivo a largo plazo y las
preguntas del sprint del lunes. Probablemente no responda todas las preguntas, pero al
igual que Slack, progresará.
Después de mirar hacia atrás, generalmente es fácil determinar el siguiente paso. El
equipo puede tener una breve discusión y luego (lo adivinó) el Decisor decide cómo hacer
el seguimiento.
Un ganador siempre Tal vez
la mejor parte de un sprint es que no puedes perder. Si prueba su prototipo con los
clientes, ganará el mejor premio de todos: la oportunidad de saber, en solo cinco días,
si está en el camino correcto con sus ideas. Los resultados no siguen una plantilla
ordenada. Puede tener fallas eficientes que son buenas noticias, éxitos defectuosos
que necesitan más trabajo y muchos otros resultados. Veamos cómo cinco equipos
interpretaron los resultados de sus pruebas y qué decidieron hacer a continuación.
Slack tuvo dos resultados de su sprint. Primero, tuvieron una falla eficiente cuando descubrieron que
una solución no funcionaba, ahorrando meses de trabajo de ingeniería y costos extraordinarios. Su otro
prototipo fue un éxito defectuoso. Tres semanas más tarde, el equipo volvió a reunirse para un sprint de
seguimiento para mejorar "The Tenacious Tour". Explicaron mejor cómo funcionaba la mensajería.
Mejoraron sus diagramas y aclararon la guía. Cuando probaron el prototipo mejorado, los resultados
fueron contundentes: cinco de cada cinco clientes entendieron el nuevo sitio web, y Slack lo creó y lo
lanzó después.
Los fabricantes de robots Savioke tuvieron un sprint con un resultado inusual: prácticamente todas
las ideas que probamos fueron exitosas. Posteriormente, el equipo dedicó sus esfuerzos a llevar esas
ideas al mercado y valió la pena en forma de una gran cobertura de prensa y nuevos clientes del hotel.
Blue Bottle Coffee probó tres prototipos de la competencia en un Rumble clásico.
Una idea fue un fracaso eficiente; los otros dos fueron éxitos fallidos. Blue Bottle tomó los mejores
elementos de esos dos ganadores y los fusionó en un sitio web que aumentó drásticamente las ventas.
La pregunta del sprint de Flatiron fue muy importante: ¿las clínicas de cáncer cambiarían su flujo de
trabajo para usar una nueva herramienta? Había mucho en juego. Si convencieran a los coordinadores
de investigación para que cambiaran, podrían inscribir a más pacientes en ensayos clínicos. Trabajando
juntos, creamos un prototipo de software nuevo y luego lo probamos con los coordinadores de investigación.
El resultado fue un emocionante éxito defectuoso. A los coordinadores no les encantaron todas las partes
del prototipo, pero su reacción entusiasta ante el concepto le dio a Flatiron la confianza para continuar
con el diseño y desarrollo del software. Seis meses más tarde, las clínicas estaban usando la realidad
para emparejar a los pacientes con los ensayos.
Muchas veces, una prueba exitosa no es el final del proceso, sino el comienzo.
En 2014 hicimos un sprint con Medium, una plataforma de escritura creada por el fundador de Twitter, Ev
Williams. Ev y su equipo tenían varias ideas para mejorar las herramientas de comentarios y discusión
de Medium, y después de la prueba del viernes, hubo varios éxitos defectuosos que valía la pena seguir.
El equipo de ingeniería de Medium pasó el siguiente
semana construyendo dos de las ideas más sólidas del sprint. Luego, como prueba, los
lanzaron a una fracción de los usuarios de Medium. Fue un sprint de seguimiento con datos
a gran escala. (Resultó que ambas ideas aumentaron la discusión).
Muchas empresas quieren lanzarse rápidamente para poder obtener datos de cientos,
miles o incluso millones de personas. Esos datos a gran escala son geniales. Pero en la
prisa por llegar allí, es fácil perder la oportunidad de recopilar datos a pequeña escala antes
de tiempo, cuando todavía hay tiempo para corregir el rumbo. Como ilustra la historia de
Medium, puedes tener lo mejor de ambos mundos. Puede hablar con sus clientes y puede
aprender de los datos a gran escala.
Hecho para las
personas Cuando adopta un ritmo regular de escuchar a los clientes, puede
recordarle por qué está trabajando tan duro en primer lugar. Cada entrevista los
acerca a usted y a su equipo a las personas a las que intenta ayudar con su producto o servicio
Si sigues corriendo sprints y eres fiel a tu visión, llegará el día en que cerrarás esa
brecha. Estarás viendo una prueba del viernes y verás que las personas entienden tu
idea, creen que mejorará sus vidas y le preguntan al entrevistador cómo comprarla.
En estos momentos, es como si el control de la misión vitoreara cuando el módulo del
Apolo 13 aterriza de manera segura en el Pacífico. Es como los ladrones de Ocean's
Eleven mirando la fuente después del atraco, o Gandalf abalanzándose sobre un águila
gigante para rescatar a Frodo y Sam. Es asombroso. De eso debería tratarse el trabajo:
no perder el tiempo en reuniones interminables y luego buscar la camaradería en un
evento de formación de equipos en una bolera, sino trabajar juntos para construir algo
que sea importante para la gente real. Este es el mejor uso de su tiempo. Este es un sprint.
Despegar
Es un día helado de diciembre, nublado y ventoso. Dos cofundadores se inclinan uno hacia
el otro e intercambian algunas palabras. Hace una semana, su último prototipo falló, pero
creen saber por qué. Hicieron algunas correcciones y esta mañana, ambos hombres se
sienten confiados. Después de más de tres años de construcción y pruebas, su loco objetivo
a largo plazo podría estar al alcance.
Un viento cortante de veinte millas por hora riza un fino rocío de la arena. La mayoría de
la gente diría que el clima apesta, pero los dos hombres apenas parecen darse cuenta. Si su
prototipo falla, todavía aprenderán algo y saben que solo cinco personas lo verán suceder.
Hacen los preparativos finales y se comunican con los observadores. Es tiempo de empezar.
Y funciona. Durante doce gloriosos segundos, todo sale bien. Su segunda prueba es otro
éxito, y la tercera. Horas después de comenzar, realizan la cuarta y última prueba del día, ¡y
boom! Cuatro por cuatro. En la última prueba, el prototipo funciona durante cincuenta y nueve
segundos completos y los cofundadores están eufóricos.
Es 1903, y Orville y Wilbur Wright acaban de convertirse en los primeros humanos en
volar un avión motorizado.
• • •
Es fácil pensar en los hermanos Wright como figuras históricas de otro mundo cuyo famoso
vuelo fue una obra de genio sin igual. Pero como lector de este libro, es posible que
reconozca los métodos y el arduo trabajo que los hizo despegar.
Los hermanos Wright comenzaron con un objetivo ambicioso, prácticamente loco. Al
principio, no sabían cómo llegar allí. Entonces descubrieron qué grandes preguntas
necesitaban responder. En 1899, los Wright hicieron su propia versión de Ask the Experts
manteniendo correspondencia con otros que habían intentado volar y escribiendo al Instituto
Smithsonian para artículos técnicos sobre aerodinámica. Encontraron ideas existentes
investigando cometas y alas delta, observando pájaros y estudiando las hélices de los
barcos. Luego se combinaron, remezclaron y mejoraron.
Durante los siguientes años, progresaron manteniéndose en una mentalidad de prototipo.
Paso a paso, aislaron los desafíos y superaron los obstáculos. ¿Podrían conseguir suficiente
elevación? ¿Sería capaz una persona de mantener estable un avión? ¿Podrían agregar un
motor? En el camino, se estrellaron. Mucho. Pero cada vez, ellos
usó un nuevo prototipo especialmente diseñado para responder una pregunta específica.
Permanecieron fijos en la meta a largo plazo y continuaron.
¿Suena familiar? Los hermanos Wright no utilizaron los sprints para inventar el avión.
Pero usaron un conjunto de herramientas similar. Y lo usaron, y lo usaron, y lo usaron.
Formar una pregunta, construir un prototipo y ejecutar una prueba se convirtió en una forma de
vida.
Los sprints pueden crear esos hábitos en su empresa. Después de tu primer sprint, es
posible que notes un cambio en la forma en que trabaja tu equipo. Buscará formas de convertir
las discusiones en hipótesis comprobables. Buscará formas de responder preguntas importantes,
no algún día, sino esta semana. Construirán confianza en la experiencia de los demás y en su
capacidad colectiva para avanzar hacia metas ambiciosas.
La frase "meta ambiciosa" puede sonar como un lenguaje corporativo o el titular de un mal
cartel inspirador. Pero no deberíamos avergonzarnos de tener metas ambiciosas en el trabajo.
Cada uno de nosotros tiene tanto tiempo en un día, en un año y en nuestras vidas. Cuando
vayas a trabajar por la mañana, debes saber que tu tiempo y esfuerzo contarán. Debe tener
confianza en que está marcando una diferencia en la vida de las personas reales. Con las
técnicas de este libro, puede enfocarse en el trabajo que importa.
Desde 2012 hemos realizado más de cien sprints con startups. Esa es una gran cantidad,
pero palidece en comparación con la cantidad de personas que tomaron el proceso de sprint y
lo usaron por su cuenta para resolver problemas, reducir riesgos y tomar mejores decisiones
en el trabajo.
Hemos oído hablar de sprints en las aulas. En la Universidad de Columbia en la ciudad de
Nueva York, el profesor RA Farrokhnia quería enseñar a sus estudiantes de negocios e
ingeniería cómo correr un sprint, pero, con el horario de clases típico, no había forma de obtener
una semana completa de tiempo. Así que hackeó el sistema. El profesor Farrokhnia encontró
una semana libre al final del período de verano y organizó una clase experimental de "semana
en bloque" que se extendería durante los cinco días completos. El aula típica en Columbia está
dispuesta en asientos de auditorio, lo que no es ideal para un sprint, por lo que rastreó las aulas
que estaban siendo remodeladas y transportó algunas pizarras. El sprint estaba en marcha.
En Seattle, Washington, dos profesores de matemáticas de secundaria llamados Nate
Chipps y Taylor Dunn utilizaron un sprint para enseñar a sus alumnos sobre probabilidad. Los
estudiantes crearon prototipos de alta fidelidad de un juego de mesa en un período de clase.
En la siguiente clase, observaron cómo sus compañeros jugaban el juego de prototipos,
tomando notas sobre qué ideas funcionaban y cuáles no. En el momento en que se entregaron
su tarea final (una versión revisada del juego), habían observado cómo los principios de probabilidad
operaban en la vida real.
Hemos oído hablar de sprints en todo tipo de contextos. La legendaria firma de consultoría
McKinsey & Company comenzó a ejecutar sprints, al igual que la agencia de publicidad
Wieden+Kennedy. El proceso de sprint se utiliza en agencias gubernamentales y organizaciones sin
fines de lucro, así como en las principales empresas de tecnología, en empresas como Airbnb y
Facebook. Hemos escuchado historias de sprints de Munich, Johannesburgo, Varsovia, Budapest, São
Paulo, Montreal, Ámsterdam, Singapur e incluso Wisconsin.
Está claro que los sprints son versátiles y que cuando los equipos siguen el proceso, es
transformador. Esperamos que tengas ganas de correr tu propio primer sprint: en el trabajo, en una
organización de voluntarios, en la escuela o incluso para intentar un cambio en tu vida personal.
Puede ejecutar un sprint en cualquier momento si no está seguro de qué hacer, si tiene dificultades
para comenzar o si se enfrenta a una decisión de alto riesgo. Los mejores sprints se utilizan para
resolver problemas importantes, por lo que te animamos a buscar una gran pelea.
A lo largo del libro, aprendió un puñado de ideas poco convencionales sobre cómo trabajar de
manera más rápida e inteligente:
• En lugar de lanzarse directamente a las soluciones, tómese su tiempo para trazar un
mapa del problema y acordar un objetivo inicial. Comience despacio para que pueda ir
rápido. • En lugar de gritar ideas, trabaje de forma independiente para hacer bocetos
detallados de posibles soluciones. La lluvia de ideas grupal está rota, pero hay una mejor
manera. • En lugar de debates abstractos y reuniones interminables, use la votación y un
Decisor para tomar decisiones nítidas que reflejen las prioridades de su equipo. Es la sabiduría
de la multitud sin el pensamiento de grupo. • En lugar de obtener todos los detalles antes de
probar su solución, cree una fachada. Adopte la "mentalidad de prototipo" para que pueda
aprender rápidamente. • Y en lugar de adivinar y esperar que esté en el camino correcto,
mientras invierte montones de dinero y meses en sus ideas, pruebe su prototipo con clientes
objetivo y obtenga sus reacciones honestas.
En GV invertimos en startups porque queremos que cambien el mundo a mejor. Queremos que tú
también cambies el mundo. Para ello, los dejamos con un pensamiento más sobre los hermanos
Wright, este de su amigo John T. Daniels, quien estuvo presente en su famoso vuelo el 17 de diciembre
de 1903.
“No fue la suerte lo que los hizo volar; fue trabajo duro y sentido común”, dijo Daniels.
Continuó: "¡Dios mío, me pregunto qué podríamos hacer todos nosotros si tuviéramos fe en
nuestras ideas y pusiéramos todo nuestro corazón, mente y energía en ellas como lo hicieron
esos chicos de Wright!"
Nosotros también nos estamos preguntando. Creemos que puede lograr mucho, y sabemos
cómo debe empezar.
listas de control
En las siguientes páginas, encontrará listas de verificación para cada parte de
su sprint. (También puede encontrar estas listas en thesprintbook.com).
Correr un sprint es como hornear un pastel: si no sigues la receta, podrías
terminar con un desastre asqueroso. No omitiría el azúcar y los huevos y esperaría
que su pastel resultara, y de la misma manera, no puede omitir la creación de
prototipos y las pruebas y esperar que su sprint funcione.
'
Para tus primeros sprints, sigue todos los pasos. Una vez que haya lo tengo
terminado, siéntase libre de experimentar, como un panadero experimentado.
Y cuando encuentre algo nuevo que haga que el proceso funcione mejor para
usted, ¡háganoslo saber!
PREPARAR EL ESCENARIO
• Elija un gran desafío. Use sprints cuando hay mucho en juego, cuando no hay suficiente tiempo o cuando
simplemente está atascado. (pág. 26) • Consigue un Decisor (o dos). Sin un Decisor, las decisiones no
se mantendrán. Si su Decisor no puede unirse a todo el sprint, pídale que nombre un delegado que pueda
hacerlo. (pág. 31)
• Reclutar un equipo de velocidad. Siete personas o menos. Obtenga diversas habilidades junto con las
personas que trabajan en el proyecto día a día. (pág. 34) • Programe expertos adicionales. No todos los
expertos pueden estar en el sprint toda la semana. Para el lunes por la tarde, programe entrevistas de
quince a veinte minutos con expertos adicionales. Plan para dos o tres horas en total. (pág. 36) • Elija un
facilitador. Administrará el tiempo, las conversaciones y el proceso general del sprint. Busque a alguien
que tenga confianza para dirigir una reunión y sintetizar discusiones sobre la marcha. ¡Podría ser tu! (pág.
36) • Bloquee cinco días completos en el calendario. Reserva tiempo con tu equipo de sprint de 10 am a
5 pm de lunes a jueves y de 9 am a 5 pm los viernes. (pág. 40) • Reserve una habitación con dos
pizarras. Reserva una sala de sprint para toda la semana.
Si aún no tiene dos pizarras, cómprelas o improvise. Reserve una segunda habitación para las entrevistas
del viernes. (pág. 44)
Ideas clave •
Sin distracciones. No se permiten computadoras portátiles, teléfonos o iPads. Si necesita su dispositivo,
salga de la habitación o espere un descanso. (pág. 41) • Caja de tiempo. Una agenda apretada genera
confianza en el proceso de sprint. Use un temporizador de tiempo para crear enfoque y urgencia. (pág.
47) • Planifique un almuerzo tardío. Merienda alrededor de las 11:30 am y almuerzo alrededor de la 1 pm
Este horario mantiene la energía y evita las multitudes durante el almuerzo. (pág. 40)
SUMINISTROS SPRINT
• Muchas pizarras. Lo mejor es montarlas en la pared, pero las pizarras blancas rodantes también
son buenas. Alternativas: IdeaPaint, blocs de notas Postit o papel de estraza pegado a las paredes.
Consigue dos pizarras blancas grandes (o una superficie equivalente). (pág. 43) • Notas adhesivas
amarillas de 3 por 5. Quédese con el amarillo clásico, porque las notas multicolores causan una carga
cognitiva innecesaria. Consigue quince blocs. • Marcadores de pizarra negra. El uso de un marcador
grueso mantendrá sus ideas concisas y fáciles de leer para los demás. Preferimos los marcadores de
pizarra en lugar de los Sharpies porque son más versátiles, huelen menos y no tiene que
preocuparse por poner una marca permanente en su pizarra por accidente. Consigue diez
marcadores. • Marcadores de pizarra verde y rojo. Para las notas de observación del viernes.
Consigue diez de
cada color.
• Rotuladores negros de punta de fieltro. Para dibujar el martes. Evite los bolígrafos súper delgados
que fomentan la escritura microscópica. Nos gusta el Paper Mate Flair de punto medio.
Consigue diez
bolígrafos. • Papel de impresora. Para dibujar (lamentablemente, no todo cabe en una nota adhesiva).
Consigue cien hojas, tamaño carta o A4.
• Cinta de enmascarar. Para colgar bocetos de soluciones en las paredes. Consigue un
rollo. • Pegatinas de puntos pequeños (1/4 de pulgada). Para los votos del mapa de calor. Deben ser
todos del mismo color (nos gusta el azul). Si está buscando en línea, a menudo se les llama
"Etiquetas de codificación de colores redondas". Consigue unos doscientos puntos pequeños. •
Calcomanías de puntos grandes (3/4 de pulgada)—Para ¿Cómo podríamos votar, sondeo de opinión
y supervotos? Deben ser todos del mismo color, y de un color diferente al de los puntitos (nos gusta
el rosa o el naranja). Consigue unos cien puntos grandes. • Temporizadores de tiempo. Para
mantener el tiempo durante todo el sprint. Obtenga dos: uno para mantener la actividad actual a
tiempo y otro para recordarle cuándo tomar un descanso.
• Meriendas saludables. Los buenos refrigerios ayudarán a mantener la energía de su
equipo durante todo el día. Coma alimentos reales como manzanas, plátanos, yogur,
queso y nueces. Para un impulso, tome chocolate amargo, café y té. Obtenga más que
suficiente para todos.
LUNES
Nota: Los horarios son aproximados. No te preocupes si te quedas atrás. Recuerde tomar descansos
cada sesenta a noventa minutos (o alrededor de las 11:30 a. m. y las 3:30 p. m. todos los días).
10 a.m.
• Escriba esta lista de verificación en una pizarra. Cuando haya terminado, marque este primer
elemento. ¿Ves que fácil fue eso? Siga marcando elementos a lo largo del día. • Introducciones.
Si algunas personas no se conocen, haga una ronda de presentaciones. Señale al Facilitador y al
Decisor y describa sus funciones.
• Explicar el sprint. Presente el proceso de sprint de cinco días (puede usar la plataforma de
diapositivas en thesprintbook.com). Repase esta lista de verificación y describa brevemente cada
actividad.
10:15
• Establezca una meta a largo plazo. Sea optimista. Pregunte: ¿Por qué estamos haciendo este proyecto?
¿Dónde queremos estar dentro de seis meses, un año o incluso dentro de cinco años?
Escriba la meta a largo plazo en una pizarra. (pág. 55) • Lista
de preguntas de sprint. Ponte pesimista. Pregunte: ¿Cómo podríamos fallar? Convierte estos miedos
en preguntas que podrías responder esta semana. Anótelos en una pizarra. (pág. 57)
11:30 am
• Haz un mapa. Lista de clientes y jugadores clave a la izquierda. Dibuja el final, con tu objetivo
completado, a la derecha. Finalmente, haga un diagrama de flujo en el medio que muestre cómo
los clientes interactúan con su producto. Mantenlo simple: de cinco a quince pasos. (pág. 65)
13:00 •
Pausa para el almuerzo. Coman juntos si pueden (es divertido). Recuérdele a su equipo que elija
un almuerzo ligero para mantener la energía por la tarde. Hay bocadillos si tienes hambre más
tarde.
14:00
• Pregunte a los Expertos. Entreviste a expertos en su equipo de sprint e invitados del exterior.
Trate de quince a treinta minutos cada uno. Pregunte sobre la visión, la investigación de clientes,
cómo funcionan las cosas y los esfuerzos anteriores. Imagina que eres un reportero.
Actualice el objetivo a largo plazo, las preguntas y el mapa sobre la marcha.
(pág. 71) • Explicar las notas de How Might We. Distribuya marcadores de pizarra y notas adhesivas.
Replantear los problemas como oportunidades. Comience con las letras "HMW" en la esquina
superior izquierda. Escriba una idea por nota adhesiva. Haz una pila a medida que avanzas. (pág.
73)
4to caso
• Organizar notas de ¿Cómo podríamos? Pegue todas las notas de How Might We en una pared en
cualquier orden. Mueve ideas similares una al lado de la otra. Etiquete los temas a medida que
surgen. No lo perfeccione. Pare después de unos diez minutos. (pág. 79) • Vote por las notas de
How Might We. Cada persona tiene dos votos, puede votar sobre sus propias notas, o incluso la
misma nota dos veces. Mueve a los ganadores a tu mapa. (pág. 80)
4:30 a.m.
• Elija un objetivo. Encierre en un círculo su cliente más importante y un momento objetivo en el
mapa. El equipo puede opinar, pero el Decisor toma la decisión. (pág. 87)
Ideas clave
• Comience por el final. Comience imaginando su resultado final y los riesgos en el camino.
Luego trabaje hacia atrás para averiguar los pasos que necesitará para llegar allí. (pág. 53)
• Nadie lo sabe todo. Ni siquiera el Decisor. Todo el conocimiento de tu equipo de sprint está
guardado en el cerebro de cada persona. Para resolver su gran problema, deberá desbloquear
ese conocimiento y construir una comprensión compartida. (pág. 70) • Reformule los problemas
como oportunidades. Escuche atentamente los problemas y use la frase "Cómo podríamos" para
convertirlos en oportunidades. (pág. 74)
Consejos para el
facilitador • Pida permiso. Pida permiso al grupo para facilitar. Explique que intentará mantener las
cosas en movimiento, lo que hará que el sprint sea más eficiente para todos. (pág. 89) • ABC:
Siempre esté capturando. Sintetice la discusión del equipo en notas en la pizarra. Improvisa
cuando sea necesario. Sigue preguntando, "¿Cómo debo capturar
¿eso?" (pág.
89) • Haga preguntas obvias. Finge ser ingenuo. ¿Pregunta porque?" mucho. (pág. 90)
• Cuida de los humanos. Mantenga a su equipo energizado. Tome descansos cada sesenta a
noventa minutos. Recuérdeles a las personas que coman un refrigerio y un almuerzo ligero. (pág.
90) • Decídete y sigue adelante. Las decisiones lentas agotan la energía y amenazan la línea de
tiempo del sprint. Si el grupo se sume en un debate largo, pídale al Decisor que haga una llamada.
(pág. 91)
MARTES
10 a.m.
• Demostraciones relámpago. Busque excelentes soluciones de una variedad de empresas,
incluida la suya. Tres minutos por demostración. Capture buenas ideas con un dibujo rápido en
la pizarra. (pág. 96)
12:30ish •
Divide o enjambre. Decide quién dibujará qué parte del mapa. Si está apuntando a una gran
parte del mapa en su sprint, divídalo y asigne a alguien a cada sección. (pág. 102)
13:00 •
Almuerzo
14:00
El boceto de cuatro pasos. Explique brevemente los cuatro pasos. Todos dibujan. Cuando
termines, coloca los bocetos en una pila y guárdalos para mañana. (pág. 109)
• 1. Notas. Veinte minutos. Camine en silencio por la habitación y tome notas. (pag.
110)
• 2. Ideas. Veinte minutos. Anote en privado algunas ideas aproximadas. Encierra en un círculo
los más prometedores. (pág. 111) • 3. 8 locos. Ocho minutos. Dobla una hoja de papel para
crear ocho marcos. Esboza una variación de una de tus mejores ideas en cada cuadro. Pase un
minuto por boceto. (pág. 111) • 4. Bosquejo de la solución. Treinta a noventa minutos. Cree
un guión gráfico de tres paneles dibujando tres notas adhesivas en una hoja de papel. Haz
que se explique por sí mismo. Manténgalo en el anonimato. Feo está bien. Las palabras importan.
Ponle un título pegadizo. (pág. 114)
Ideas clave
• Remezclar y mejorar. Todo gran invento se basa en ideas existentes. (pág. 96) • Cualquiera
puede dibujar. La mayoría de los bocetos de soluciones son solo rectángulos y palabras. (pág.
104)
• Lo concreto supera a lo abstracto. Usa bocetos para convertir ideas abstractas en concretas
soluciones que pueden ser evaluadas por otros. (pág. 106) •
Trabajar solos juntos. Las lluvias de ideas grupales no funcionan. En su lugar, dé tiempo a cada persona para
que desarrolle soluciones por su cuenta. (pág. 107)
Reclutar clientes para la prueba del viernes • Ponga
a alguien a cargo del reclutamiento. Tomará una o dos horas adicionales de trabajo cada día durante el sprint.
(pág. 119) • Reclute en Craigslist. Publique un anuncio genérico que atraiga a una amplia audiencia.
Ofrezca una compensación (usamos una tarjeta de regalo de $100). Enlace a la encuesta de selección.
(pág. 119)
• Escriba una encuesta de evaluación. Haga preguntas que lo ayuden a identificar a sus clientes objetivo, pero
no revele a quién está buscando. (pág. 120) • Reclute clientes a través de su red. Si necesita expertos o
clientes existentes, use su red para encontrar clientes. (pág. 122) • Haga un seguimiento con correo electrónico
y llamadas telefónicas. A lo largo de la semana, póngase en contacto con cada cliente para asegurarse de
que se presente el viernes.
MIÉRCOLES
10 a.m.
• Decisión pegajosa. Siga estos cinco pasos para elegir las soluciones más sólidas: •
Museo de arte. Pegue los bocetos de la solución a la pared en una fila larga. (pág. 132) •
Mapa de calor. Pida a cada persona que revise los bocetos en silencio y coloque de una a tres
pegatinas de puntos pequeños al lado de cada parte que le guste. (pág. 132) • Crítica de la
velocidad. Tres minutos por boceto. Como grupo, discuta los puntos destacados de cada
solución. Capture ideas sobresalientes y objeciones importantes. Al final, pregúntele al
dibujante si el grupo se perdió algo. (pág. 135) • Encuesta informal. Cada persona elige en
silencio una idea favorita. De una sola vez, cada persona coloca una pegatina de punto grande
para registrar su voto (no vinculante). (pág. 138)
• Supervoto. Dele al Decisor tres calcomanías de puntos grandes y escriba sus iniciales en la
calcomanía. Explique que creará prototipos y probará las soluciones que elija el Decisor.
(pág. 140)
11:30 am
• Divida a los ganadores de los "quizás más tarde". Mueva los bocetos con supervotos juntos.
(pág. 141) • Rumble o todo en uno. Decide si los ganadores pueden encajar en un prototipo o
si las ideas conflictivas requieren dos o tres prototipos en competencia en un Rumble. (pág. 145)
• Marcas falsas. Si está participando en un Rumble, utilice NoteandVote para elegir marcas
falsas. (pág. 145) • Anotar y votar. Utilice esta técnica cada vez que necesite recopilar
rápidamente ideas del grupo y reducirlas a una decisión. Pida a las personas que escriban ideas
individualmente, luego anótelas en una pizarra, vote y deje que el Decisor elija al ganador.
(pág. 146)
13:00 •
Almuerzo
14:00
• Hacer un guión gráfico. Use un guión gráfico para planificar su prototipo. (pág. 149)
• Dibujar una cuadrícula. Unos quince cuadrados en una pizarra. (pág. 152) • Elija
una escena de apertura. Piense en cómo los clientes normalmente encuentran su producto o
servicio. Mantenga su escena de apertura simple: búsqueda en la web, artículo de revista,
estante de la tienda, etc. (p. 153) • Complete el guión gráfico. Mueva los bocetos existentes
al guión gráfico cuando pueda. Dibujen cuando no puedan, pero no escriban juntos. Incluya
solo los detalles suficientes para ayudar al prototipo del equipo el jueves. En caso de duda,
toma riesgos.
La historia terminada debe tener de cinco a quince pasos. (pág. 154)
Sugerencia para
el facilitador • No agote la batería. Cada decisión requiere energía. Cuando aparezcan decisiones
difíciles, diríjase al Decisor. Para decisiones pequeñas, posterga hasta mañana. No dejes que
se cuelen nuevas ideas abstractas. Trabaja con lo que tienes. (pág. 159)
JUEVES
10 a.m.
• Elija las herramientas adecuadas. No utilice sus herramientas cotidianas. Están optimizados para la
calidad. En su lugar, utilice herramientas que sean toscas, rápidas y flexibles. (pág. 186) • Divide y
vencerás. Asigne roles: Maker, Stitcher, Writer, Asset Collector y Interviewer. También puede dividir el
guión gráfico en escenas más pequeñas y asignar cada una a diferentes miembros del equipo. (pág. 187)
• ¡ Prototipo!
13:00 •
Almuerzo
2 pm •
¡Prototipo! •
Coser juntos. Con el trabajo dividido en partes, es fácil perder la noción del todo. El Stitcher verifica la
calidad y asegura que todas las piezas tengan sentido juntas. (pág. 189)
Caso 3
• Realice una prueba. Ejecute su prototipo. Busque errores. Asegúrese de que el Entrevistador y el Decisor
lo vean. (pág. 189) • Terminar el prototipo.
A lo largo del día • Escriba
el guión de la entrevista. El entrevistador se prepara para el examen del viernes escribiendo un guión. (pág.
188) • Recuerde a los clientes que se presenten al examen del viernes. El correo electrónico es bueno, la
llamada telefónica es
mejor.
• Compre tarjetas de regalo para los clientes. Usualmente usamos tarjetas de regalo de $100.
Ideas clave •
Mentalidad de prototipo. Puedes hacer un prototipo de cualquier cosa. Los prototipos son desechables.
Construya lo suficiente para aprender, pero no más. El prototipo debe parecer real. (pag.
168)
• Calidad Ricitos de Oro. Cree un prototipo con la calidad suficiente para evocar
reacciones honestas de los clientes. (pág. 170)
VIERNES
Laboratorio de investigación improvisado
• Dos habitaciones. En la sala de sprint, el equipo de sprint verá un video de las entrevistas.
Necesitará una segunda sala más pequeña para las entrevistas reales. Asegúrese de que la sala
de entrevistas esté limpia y sea cómoda para sus invitados. (pág. 202) • Configurar el hardware.
Coloque una cámara web para que pueda ver las reacciones de los clientes. Si su cliente usará un
teléfono inteligente, iPad u otro dispositivo de hardware, configure una cámara de documentos y un
micrófono. • Configurar transmisión de video. Use cualquier software de videoconferencia para
transmitir video a la sala de sprint. Asegúrate de que la calidad del sonido sea buena. Asegúrese de
que el video y el audio sean unidireccionales.
Ideas clave
• El cinco es el número mágico. Después de cinco entrevistas con clientes, surgirán grandes patrones.
Haz las cinco entrevistas en un día. (pág. 197) • Miren juntos, aprendan juntos. No disuelva el
equipo de sprint. Ver juntos es más eficiente y sacarás mejores conclusiones. (p. 218) • Un ganador
cada vez. Su prototipo puede ser un fracaso eficiente o un éxito imperfecto. En todos los casos,
aprenderá lo que necesita para el siguiente paso. (pág. 223)
Entrevista en cinco actos
• Bienvenida amistosa. Dar la bienvenida al cliente y tranquilizarlo. Explique que está buscando
comentarios sinceros. (pág. 204) • Preguntas de contexto. Comience con una pequeña charla fácil,
luego haga la transición a preguntas sobre el tema que está tratando de aprender. (pág. 205) •
Presentar el prototipo. Recuérdele al cliente que es posible que algunas cosas no funcionen y que
no lo está probando. Pida al cliente que piense en voz alta. (pág. 206) • Tareas y empujones. Observe
al cliente descubrir el prototipo por su cuenta. Comience con un simple empujón. Haga preguntas
de seguimiento para ayudar al cliente a pensar en voz alta. (pág. 209) • Informe. Haga preguntas
que inciten al cliente a resumir. Luego agradézcale al cliente, déle una tarjeta de regalo y acompáñelo
a salir. (pág. 209)
Consejos para el
entrevistador • Sea un buen anfitrión. A lo largo de la entrevista, tenga en cuenta la comodidad
del cliente. Usa el lenguaje corporal para hacerte más amigable. ¡Sonrisa! (pág. 212) • Haga
preguntas abiertas. Pregunte “Quién/Qué/Dónde/Cuándo/Por qué/Cómo. . . ?” preguntas. No
haga preguntas principales de “sí/no” o de opción múltiple. (pág. 212) • Hacer preguntas
entrecortadas. Permita que su discurso se apague antes de terminar una pregunta. El silencio
anima al cliente a hablar sin crear ningún sesgo. (pág. 214) • Mentalidad de curiosidad. Sea
auténticamente fascinado por las reacciones y pensamientos de sus clientes. (pág. 215)
Entrevistas de observación
Antes de la primera entrevista
• Dibujar una cuadrícula en una pizarra. Cree una columna para cada cliente. Luego agregue una
fila para cada prototipo o sección del prototipo. (pág. 219)
Durante cada entrevista •
Tome notas mientras observa. Distribuya notas adhesivas y marcadores. Escriba citas directas,
observaciones e interpretaciones. Indicar positivo o negativo. (pág. 219)
Después de cada entrevista
• Notas adhesivas. Pegue sus notas de la entrevista en la fila y columna correctas en la cuadrícula
de la pizarra. Discuta brevemente la entrevista, pero espere para sacar conclusiones. (pág.
220) • Tome un breve descanso.
Al final del día • Busque
patrones. Al final del día, lea la pizarra en silencio y escriba patrones. Haz una lista de todos los
patrones que la gente notó. Etiquete cada uno como positivo, negativo o neutral. (pág. 222) •
Cierre. Revisa tu objetivo a largo plazo y tus preguntas de sprint. Compare con los patrones
que vio en las entrevistas. Decide cómo hacer el seguimiento después del sprint. Escríbelo. (pág.
222)
Preguntas frecuentes
P: ¿Puedo facilitar un sprint sin ninguna experiencia?
R: Sí.
Con este libro, tienes todo lo que necesitas. De hecho, ¡estás mucho mejor preparado que nosotros
cuando empezamos!
P: ¿Los sprints requieren muchas horas?
A: No.
El sprint requiere aproximadamente treinta y cinco horas de trabajo de cada participante.
Queremos que el equipo descanse para que se mantengan en forma y hagan su mejor trabajo.
Estarás en casa para la cena.
P: ¿Se perderán muchos otros trabajos los participantes del sprint?
Una especie de.
Es imposible pasar treinta y cinco horas en un sprint y hacer tu trabajo normal.
Pero dado que el sprint solo se desarrolla de 10 a. m. a 5 p. m. todos los días, los participantes
tienen la opción de pasar tiempo por la mañana para mantenerse al día con otro trabajo.
P: ¿Los sprints funcionan en las grandes empresas?
R: Sí.
En las grandes empresas, puede ser difícil obtener tiempo del Decisor y otros expertos. Concéntrese
en programar cameos para el lunes y asegúrese de que el Decisor delegue a otro tomador de
decisiones que pueda participar todos los días.
P: ¿Los sprints funcionan para productos de hardware?
R: Sí.
El mayor desafío para un sprint de hardware será la creación de prototipos. Aquí hay tres técnicas
para crear un prototipo de hardware en un día: Modifique o construya sobre un producto existente,
incluso si está incompleto. Utilice la impresión 3D
u otras técnicas de fabricación rápida para crear un prototipo de su producto desde cero.
O cree una fachada de folleto, que permita a los clientes reaccionar a su producto sin ver el producto
real. Para obtener más información, consulte la página 185.
P: ¿Funcionan los sprints para [insertar producto o servicio muy difícil de crear prototipos
aquí]?
R: Casi seguro.
Adopte la mentalidad de prototipo y casi todo es posible. Para más información sobre la mentalidad
de prototipo, consulte la página 168.
P: ¿Pueden los sprints funcionar en organizaciones sin fines de lucro?
R: Sí.
Al igual que las empresas emergentes, las organizaciones sin fines de lucro enfrentan grandes desafíos
y recursos limitados. La definición de "cliente objetivo" puede ser diferente, pero las preguntas sobre
preocupaciones sin fines de lucro, como la recaudación de fondos, las relaciones públicas y los servicios
comunitarios, pueden responderse mediante la creación de prototipos y pruebas con personas reales.
P: ¿Pueden los sprints funcionar en las aulas?
R: Sí.
El mayor desafío para ejecutar un sprint en un salón de clases es la programación. Si puedes
encontrar una semana sólida, ¡adelante! Pero si su clase se reúne solo una o dos veces por semana
durante unas pocas horas cada sesión, tendrá que ser creativo.
En Columbia y Stanford, los profesores han adaptado el proceso de sprint haciendo que los
estudiantes hagan un "día" en cada sesión de clase (ya sea en clase o como tarea con su equipo).
Dividir el proceso creará una falta de continuidad y mucho tiempo de "arranque" en cada sesión.
Ayude a los estudiantes animándolos a tomar muchas fotos. Si es posible, permítales mantener sus
mapas, preguntas de carrera y otras notas en blocs de notas Postit o algo similar.
P: ¿Podemos ejecutar un sprint con miembros del equipo en diferentes lugares?
R: Tal vez.
Ejecutar un sprint con personas que no están físicamente en la sala es complicado. Si desea incluirlos
para el ejercicio Pregunte a los expertos del lunes, o como observadores de las pruebas del viernes,
eso es relativamente fácil de lograr con una videoconferencia. Pero si desea incluirlos en otros pasos,
necesitará ingenio y una relación sólida. El resultado final: nada de lo que suceda en papel o en una
pizarra funcionará muy bien para sus compañeros de equipo remotos.
(Esperemos que la tecnología para resolver este problema esté a la vuelta de la esquina, pero aún no ha
llegado).
P: ¿Puedo correr un sprint yo solo?
Una especie de.
No esperes que un sprint en solitario sea tan bueno como un sprint con tu equipo. Pero hemos hablado
con personas que lo han hecho con éxito, y las técnicas para un sprint pueden serte útiles por tu cuenta.
Por ejemplo, configure un cronómetro y oblíguese a encontrar múltiples soluciones a un problema.
Prototipe sus ideas para responder preguntas específicas antes de sumergirse en la implementación.
Consulte a continuación para obtener más consejos sobre cómo usar partes del sprint.
P: ¿Podemos detenernos después del paso "Decidir"?
A: No.
Esta pregunta surge mucho, y sabemos que es tentador. Una vez que identifique ideas prometedoras,
puede avanzar fácilmente y comenzar a construirlas de verdad.
El problema es este: las ideas que parecen perfectas el miércoles a menudo resultan ser defectuosas
después de la prueba del viernes. Al continuar con el sprint, la creación de prototipos y las pruebas,
usted y su equipo sabrán si esas ideas son realmente tan buenas como parecen.
P: ¿Podemos ejecutar un sprint de uno, dos o tres días?
R: No lo recomendamos.
Si comprime el cronograma, no terminará la creación de prototipos y las pruebas (ver arriba), o trabajará
horas locas y se agotará. Tampoco es una receta para obtener buenos resultados.
P: ¿Qué tal un sprint de cuatro días?
R: Tal vez.
Si el equipo tiene experiencia en la ejecución de sprints de cinco días, es posible que pueda comprimir
las actividades del lunes, martes y miércoles en solo dos días.
Sin embargo, no debe comprimir la creación de prototipos y las pruebas; permita un día completo para
cada uno.
P: Si acabamos de terminar un sprint, ¿nuestro sprint de seguimiento puede ser más corto?
R: Sí.
Los sprints de seguimiento son excepciones a la regla de los cinco días. Como ya tendrás un mapa y un
prototipo, así como los resultados de tu primera prueba para ayudarte
crear nuevas soluciones y tomar decisiones, a menudo puede acelerar un sprint de seguimiento.
Dos cosas no cambian: aún necesitará un prototipo realista y aún deberá probar con cinco clientes.
P: ¿Podemos usar partes del proceso de sprint sin ejecutar un sprint completo?
R: Sí.
Para un gran desafío, usa un sprint completo. Pero hay muchas técnicas de sprint que son útiles
en otros entornos. Si necesita tomar una pequeña decisión en una reunión, pruebe con Nota y
voto (pág. 146). Si se sienten frustrados por los problemas, traten de escribir notas de ¿Cómo
podríamos? (pág. 73). Si está hablando de soluciones en abstracto, haga un bosquejo de cuatro
pasos para hacerlas concretas (pág.
109). Cada reunión se beneficia de un temporizador de tiempo (p. 47) y un facilitador que escribe
notas en la pizarra (p. 36).
Y puede realizar entrevistas con clientes (pág. 204) en cualquier momento: con un prototipo,
con su producto real, con los productos de la competencia o incluso sin ningún producto. Te
garantizamos que aprenderás algo.
P: ¿La prueba del viernes es un grupo focal?
A: No.
Un "grupo de enfoque" son diez o más clientes que discuten una idea todos juntos, todos a la vez.
Los grupos focales están plagados de las peores dinámicas de grupo: personas tímidas que no
hablan, bocazas que hablan demasiado, argumentos de venta y una opinión formada por el grupo
que no refleja los sentimientos honestos de nadie.
En comparación, la prueba del viernes presenta entrevistas individuales y observación de las
reacciones de los clientes. En estas entrevistas, puedes creer lo que ves.
P: ¿Podemos realizar la prueba del viernes de forma remota, por teléfono o por videoconferencia?
R: Sí, pero se requiere cuidado adicional.
Nuestro socio Michael Margolis realiza pruebas remotas todo el tiempo, donde usa software de
videoconferencia para compartir pantallas de computadora y entrevistar a los clientes. Pero este
tipo de entrevista es más difícil. Deberá trabajar más duro para atraer a su cliente, tranquilizarlo y
alentarlo a pensar en voz alta. Y la tecnología presenta otro desafío. No desea perder un tiempo
valioso instalando y ejecutando su software de videoconferencia, así que practique con anticipación
y envíe a sus clientes una guía detallada sobre cómo conectarse.
P: ¿Podemos probar nuestro prototipo con menos de cinco personas?
A: No.
Después de cuatro entrevistas con clientes, suele ser difícil ver patrones. Después de las cinco, es
fácil. (Consulte el cuadro de investigación de Jakob Nielsen en la página 193 para ver una ilustración
de este fenómeno). Si programa a cinco personas y solo cuatro se presentan, es posible que esté
bien. Pero no programe cuatro o menos.
P: ¿Podemos probar con amigos y familiares?
A: No.
Solo puede confiar en los resultados cuando entrevista a clientes que coinciden con su perfil
objetivo. Incluso si sus amigos y familiares encajan en el perfil, hay otro gran problema: son parciales
o, al menos, saben demasiado.
En su prueba, está buscando reacciones honestas de clientes del mundo real, algo que nunca
puede obtener de alguien que lo conoce.
P: ¿Qué pasa con las personas al azar en Starbucks?
R: Probablemente no.
Si está creando un producto para personas aleatorias que pasan el rato en Starbucks, esto podría
funcionar. Pero aun así, probablemente necesitará una ronda adicional de evaluación para encontrar
exactamente a los cinco clientes correctos: el habitual de Starbucks, el padre soltero, el viajero de
negocios, lo que sea.
P: ¿Deberíamos entrevistar a los clientes antes de un sprint?
R: ¡Sí!
Sabemos lo difícil que es hacer tiempo para las entrevistas con los clientes antes de un sprint.
Normalmente no podemos hacerlo. Pero si puede, este tipo de "investigación previa" proporciona
una gran ventaja. Es especialmente útil cuando comienza desde cero y aún no sabe mucho sobre
sus clientes o cómo usan su producto. Por ejemplo, Blue Bottle era nuevo en la venta de café en
línea, por lo que entrevistamos a los amantes del café antes del sprint para comprender mejor cómo
compran café.
P: ¿Hay más recursos?
R: Sí.
Echa un vistazo a thesprintbook.com para obtener más información sobre los sprints.
P: ¿Qué sucede si mi pregunta no se responde aquí?
R: Nos encanta responder preguntas sobre sprints.
La mejor manera de comunicarse con nosotros es en Twitter. Jake es @jakek, Juan es
@jazer, Braden es @kowitz, y nuestro equipo es @GVDesignTeam.
Notas de agradecimiento
Jake
Knapp En primer lugar, gracias a mi encantadora esposa, Holly, por sus consejos de confianza.
Como mi primera lectora, ayudó a dar forma a este libro y salvó al resto de ustedes de varias
historias aburridas. Gracias también a Luke, que me enseñó el significado del tiempo, y a
Flynn, que me ayudó a concentrarme preguntándome cada pocas horas si el libro ya estaba
terminado.
Gracias a mi familia: a mamá, por hacer proyectos conmigo; a papá, por estar en las
gradas en cada partido de baloncesto; a Becky y Roger, por su incansable apoyo; ya Steve,
Rich, Nancy, Karol, Britton y Mignonne, por aguantar a tu hermanito. Probablemente la única
persona en mi familia que no me ayudó en lo más mínimo es mi sobrino, Jack Russillo.
En la pequeña Isla de las Orcas, tuve más maestros excelentes de los que puedo
enumerar, pero muchas gracias a Lyn Perry, Colleen O'Brien, Joyce Pearson, Eric Simmons,
Steff Steinhorst y (por supuesto) Tish Knapp. Gracias a mis muchos mentores en el trabajo,
especialmente a Jeff Hall en Oakley; a Sheila Carter, Christen Coomer, Robb Anderson,
Melinda Nascimbeni y Dan Rosenfeld de Microsoft; ya Charles Warren, Jeff Veen y Elaine
Montgomery de Google. Un agradecimiento muy especial a Irene Au, por apoyar mis
experimentos de velocidad desde el principio, y a Michael Margolis, por años de paciencia y
buen humor, y por señalar el lado positivo de mi procrastinación.
Gracias a Caroline O'Connor por la orientación sobre las primeras publicaciones de blog
sobre el proceso de sprint ya Belinda Lanks por difundir esas publicaciones a una audiencia
más amplia a través de Fast Company. Gracias a los muchos lectores que realizaron sus
propios sprints, compartieron sus experiencias y pidieron más historias y más detalles. Su
interés fue la chispa de este libro.
Muchas gracias a quienes dieron los primeros consejos sobre el proyecto del libro: Joe
Kraus, Jodi Olson, MG Siegler, Gaurav Singal, Kevin Rose, Scott Berkun y Josh Porter. Gracias
a Tim Brown por su perspicacia y aliento, ya Charles Duhigg por ser tan generoso con su
tiempo.
Muchas, muchas gracias a nuestros agentes, Christy Fletcher y Sylvie Greenberg.
Christy y Sylvie son los ObiWan Kenobis de Sprint. Si este libro es legible o útil, es gracias
a su guía experta y su capacidad para ponerse en el lugar del lector.
Ben Loehnen, nuestro editor en Simon & Schuster, puede leer manuscritos completos
en tres paradas de metro y detectar un cliché a través de una pared de acero sólido. Pero
su verdadero superpoder era hacernos sonar más inteligentes de lo que realmente somos.
Ben, si alguna vez decides dejar de publicar y editar diálogos para la vida cotidiana, estoy
interesado.
Jon Karp de Simon & Schuster proporcionó un entusiasmo temprano y firme.
Publicar un libro es un trabajo complicado, y Sprint llegó al mundo con la ayuda de Richard
Rohrer, Cary Goldstein, Leah Johanson, Jackie Seow, Stephen Bedford, Ruth LeeMui,
Brit Hvide y muchos otros en S&S. Y un agradecimiento escrito a mano, barnizado con
rayos ultravioleta y triple relieve (¿eso es algo?) a Jessica Hische, quien le dio vida a la
portada.
Al igual que un amigo que señala las espinacas en los dientes, nuestros lectores de
prueba brindaron críticas directas para ayudar a que Sprint se vea mejor. Gracias a Julie
Clow, Paul Arcoleo, Mark Benzel, Jake Latcham, Aaron Bright, Kevin Sepehri, Andrea
Wong, Jose Pastor, Justin Cook, Jenny Gove, Kai Haley, Nir Eyal, Steph Habif, Jason
Ralls, Michael Leggett, Melissa Powel , Xander Pollock, Per Danielsson, Daniel Andefors
y Anna Andefors.
Algunos agradecimientos no encajan en categorías obvias. Alex Ingram revisó los
capítulos de los lunes una y otra vez (fue realmente un desastre al principio) y ayudó a
explicar el sprint desde la perspectiva de una startup. Sunkwan Kim y Elliot Jay Stocks
nos asesoraron sobre el diseño de impresión. Becky Warren sugirió la historia de Marie
Tharp. Chip y Dan Heath escribieron Made to Stick, el libro que sirvió como nuestra
principal inspiración para Sprint. (¡Sigan pegándose, Heath Brothers!)
Todo el equipo de GV fue excepcionalmente comprensivo y comprensivo durante todo
el proceso de escritura del libro. Gracias especialmente a Mandy Kakavas, Ken Norton,
Phoebe Peronto, Rick Klau, Kaili Emmrich y Tom Hulme por sus oportunos comentarios y
sugerencias. Un agradecimiento muy especial a Laura Melahn, quien brindó una
honestidad brutal y un estímulo enérgico. Y otro agradecimiento muy especial a Jenn
Kercher, quien resolvió aproximadamente 1,001 preguntas legales y detectó algunos
errores tipográficos bien escondidos. Un agradecimiento repleto de diamantes a David
Krane por sus ideas, consejos y entusiasmo. Y un agradecimiento extra especial y súper
lujoso a Bill Maris, cuyo estímulo y apoyo hicieron posible Sprint .
Es muy poco probable que este libro se hubiera terminado antes del año 2027 sin la ayuda de
Kristen Brillantes. Organizó nuestro tiempo, soportó nuestro caos e incluso escuchó la voz de un
robot leer el manuscrito en voz alta en un viaje por carretera de siete horas. Kristen, eres toda una
amiga.
Desde el primer esquema hasta el último detalle de la portada, Michael Margolis y Daniel Burka
colaboraron con John, Braden y conmigo en este libro. Leyeron y releyeron, me proporcionaron
sugerencias detalladas y argumentos constructivos, y me convencieron de eliminar los chistes
menos divertidos. Michael, Daniel, Braden y John: es un honor trabajar con ustedes.
John Zeratsky
Gracias a mi esposa y mejor amiga, Michelle. Su amor y aliento me hacen una mejor persona.
Tengo tanta suerte de estar atrapado contigo.
Gracias a mis padres, quienes apoyaron y entretuvieron una gran variedad de pasatiempos
cuando yo era niño. (Esto incluyó el diseño de yates de vela y la producción musical, entre otras
cosas). Me ayudaron a desarrollar un amor por el aprendizaje por el que estoy muy agradecido.
Mi abuelo en la zona rural de Wisconsin se convirtió en un improbable geek de la informática
en la década de 1970, y su pasión por la tecnología digital alimentó mi interés. Era más que un
abuelo amoroso. Era un amigo, un mentor y una paciente fuente de apoyo técnico.
Gracias a todos mis amigos y colegas del Badger Herald. Me diste una introducción completa
al diseño y al periodismo. Gracias a ti, pude diseñar un periódico, administrar la producción impresa,
escribir una columna sobre jazz e incluso dirigir nuestra junta directiva.
Gracias a Suzy Pingree y Nick Olejniczak. En la Universidad de WisconsinMadison, Suzy y
Nick me hicieron sentir como en casa, lo cual no es poca cosa en un campus de cuarenta mil
estudiantes. Nick me introdujo a los blogs y me enseñó el desarrollo web. Suzy me permitió
inscribirme en varios de sus seminarios de posgrado.
Me presentaron a mis primeros clientes de diseño independientes y me brindaron un apoyo más
allá de las palabras.
En 2005, el equipo de FeedBurner me dio una oportunidad increíble de pasar por encima de mi
cabeza. Gracias a Matt Shobe, Dick Costolo, Eric Lunt y Steve Olechowski por mi oportunidad de
triunfar. Todavía no puedo creer que me dejes hacer todas esas cosas.
En 2011 otro grupo de socios me dio una oportunidad que no estoy seguro de haber merecido.
Gracias, Braden, por reclutarme para unirme a usted en GV. Gracias a
Bill Maris, David Krane, Joe Kraus y el resto de GV por adoptar el diseño en el capital de riesgo
antes que nadie. Me siento honrado y honrado de ser parte de esto.
equipo.
He tenido el privilegio de trabajar con docenas de empresas de la cartera de GV. Sus equipos
curiosos y talentosos me brindaron las experiencias de aprendizaje más transformadoras de mi
carrera. Gracias en particular a Pocket, Foundation Medicine, Blue Bottle Coffee, Savioke y
Cluster.
A Kristen, Daniel, Jake, Michael y Braden (sí, tú otra vez, Braden): Gracias. No puedo decirte
el placer que es trabajar juntos. Gracias en particular por alentarme a abrazar la escritura
nuevamente, casi diez años después de que olvidé que era escritor.
Finalmente, gracias a nuestros agentes, Christy Fletcher y Sylvie Greenberg, ya nuestro
editor, Ben Loehnen. Nos guiaste de "qué pasaría si" a "mierda, esto está sucediendo" con fuerza
y aplomo. Y nos diste acceso a un mundo literario que solo habíamos visto en películas y
programas de televisión.
braden kowitz
Gracias a mis padres, quienes me mostraron alegría en la creatividad, me enseñaron a reparar
casi cualquier cosa y me permitieron vagar por el desierto. Me dieron una computadora TI99/4A
y una grabadora de cassette para almacenar mi primer programa, todo antes de que nadie
pensara que era una buena idea. Estoy muy agradecida de haber heredado de ellos la alegría
de explorar.
Gracias a todos los profesores y compañeros de clase de la Universidad Carnegie Mellon que
me ayudaron a entender el diseño y cómo usarlo para hacer del mundo un lugar mejor. Me dieron
espacio para practicar y la confianza para cometer errores.
He sido increíblemente afortunado de ser parte de Google durante la mayor parte de mi
carrera. En ese tiempo, trabajé con innumerables personas talentosas e inspiradoras que me
enseñaron cómo hacer productos que a la gente le encantan. En particular, gracias a Chad
Thornton, Michael Leggett y Darren Delaye por mantenerme alerta y ofrecerme siempre críticas
agudas, honestas y útiles.
A Joe Kraus, gracias por mostrarme cómo ayudar a los equipos a unirse para construir cosas
increíbles. Su tutoría y apoyo a lo largo de los años ha significado mucho para mí.
Es fácil perderse en minucias y perder la noción de lo que es realmente importante en la vida.
Gracias a Om Malik por animarme a seguir mi corazón.
Mis amigos más cercanos me han escuchado divagar sobre este libro durante muchas millas
de caminatas y pintas de cerveza, y en cada picnic en el patio trasero durante el último año.
Pat, Amanda, Chad, Heather, Kenneth, Brett y Donal, son increíbles y los quiero mucho a
todos.
Sobre todo, estoy agradecido por todo el equipo de GV. Jake, John, Michael, Daniel y
Kristen, no puedo imaginar un mejor equipo para los desafíos que hemos enfrentado o
mejores compañeros para las aventuras que nos esperan.
Créditos de imagen
Christophe Wu tomó las fotos de las páginas 74, 111 y 113.
Graham Hancock tomó la foto de Time Timer en la página 47.
Adrian Canoso diseñó el robot Relay en la página 14.
Heidi Qiao se ofreció como voluntaria para sentarse para las fotos de prueba del cliente en las páginas 203 a
204.
Todas las demás fotos son de Jake Knapp, Braden Kowitz o John Zeratsky.
Postproducción de imagen por Braden Kowitz.
Ilustraciones de Jake Knapp.
JAKE KNAPP creó el proceso de sprint de Google Ventures y ha realizado más de
cien sprints con empresas emergentes como 23andMe, Slack, Nest y Foundation
Medicine. Anteriormente, Jake trabajó en Google, liderando sprints para todo, desde
Gmail hasta Google X. Se encuentra entre los diseñadores más altos del mundo.
JOHN ZERATSKY ha diseñado aplicaciones móviles, informes médicos y un
diario (entre otras cosas). Antes de unirse a Google Ventures, fue líder de diseño
en YouTube y uno de los primeros empleados de FeedBurner, que Google
adquirió en 2007. John escribe sobre diseño y productividad para The Wall Street.
Journal, Fast Company y Wired. Estudió periodismo en la Universidad de Wisconsin.
BRADEN KOWITZ fundó el equipo de diseño de Google Ventures en 2009 y fue pionero
en el papel de "socio de diseño" en una empresa de capital de riesgo. Ha asesorado a
cerca de doscientas empresas emergentes en diseño de productos, contratación y
cultura de equipo. Antes de unirse a Google Ventures, Braden lideró el diseño de varios
productos de Google, incluidos Gmail, Google Apps for Business, Google Spreadsheets y
Google Trends.
@jakek @jazer @kowitz
thesprintbook.com
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autores.simonandschuster.com/Jake
Knapp autores.simonandschuster.com/
JohnZeratsky autores.simonandschuster.com/BradenKowitz
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Índice
Una nota sobre el índice: Las páginas a las que se hace referencia en este índice se refieren a los números de página en la edición impresa.
Al hacer clic en un número de página, accederá a la ubicación del libro electrónico que corresponde al comienzo de esa página en la edición
impresa. Para obtener una lista completa de las ubicaciones de cualquier palabra o frase, utilice la función de búsqueda de su sistema de
lectura.
Abernethy, Amy, 61, 62, 64, 76, 77, 85–87 ideas
abstractas, bocetos y, 106–7 actores, en mapas, 66
Anuncios,
4 Procesos “ágiles”, 17
Airbnb, 210–11, 230
Allen, David, 1089
Mantra “Siempre capturar”, 89–90, 99–100, 101
Facilitadores y, 89–90
anonimato, de esquemas de solución, 114–15
Apolo 13, 53–54, 85, 225
manzana, 171
App Store, 171–73
museo de arte, en proceso de decisión, 131, 132
Pregunte a los expertos, 36, 68–82, 228
desafíos y, 77–78 sobre la
perspectiva del cliente, 70 decisiones
y, 156 solución existente y, 71 en
Flatiron Health Sprint, 76–78, 85
proceso de entrevista para, 71–72 mapeo de
la problema y, 69–70, 76, 77 sobre la mecánica
del producto, 70–71 toma de notas y, véanse las
notas sobre estrategia de How Might We, 70
Coleccionista de activos, 188
Halcones de Atlanta, 172
Océano Atlántico, 83–84
BadgerCo, 42–43
Balsiger, Pedro, 2
Bentz, Melitta, 95–96
grandes preguntas, encontrar respuestas a, 28
bloguero, 6
Carrera de Blue Bottle Coffee, 16, 21–25, 28, 30, 33, 57 , 65, 66, 73–74, 84, 96, 101, 103–4, 108, 113, 116–17,
119, 120, 146, 153, 157, 188, 223–24 objetivo a
largo plazo de, 55–56
“Bot Team” (esquema de la solución de Slack), 143–44, 175, 217, 221, 222 grupos
de intercambio de ideas, 230 falta de resultados de, 1–2, 107
Folleto Fachada, 185
Marrón, Tim, 43
Burka, Daniel, 5, 24, 170
Butterfield, Stewart, 129, 131, 143, 144, 217
California, Universidad de, en Irvine, 38–39
tratamientos contra el cáncer:
ensayos clínicos en, 61
análisis genéticos en, 176
Canoso, Adrian, 8, 11, 12, 97–98, 178–79 desafíos, 21–
28 en Blue Bottle sprint, 22 elegir cuál perseguir, ver
expertos en objetivos y ver Ask the Experts
Notas de How Might We y, 77–78 en Slack
Sprint, 129–30, 216–17 en SquidCo Sprint,
31
Cambio por diseño (marrón), 43
Chen, Annie, 2–3
Chen, Steve, 6
Chipps, Nate, 229
Chrome, 4
ensayos clínicos, 176
de tratamientos contra el cáncer, 61
Clooney, George, 29 café,
recién tostado, 21
Universidad de Columbia, 83, 229
Primos, Steve, 7–8, 10, 11, 97–98
Craigslist, reclutamiento de clientes de prueba con, 119–22
expertos en clientes, 34 investigación de clientes, 5 véase
también pruebas, clientes del mundo real, perspectiva de, 70
Daniels, John T., 231 datos,
de sprints, 16, 32n, 123, 142, 144, 199, 204, 224 plazos, 3, 10, 109 como
desafío, 26 Decisores, 34, 70, 190, 223, 230 cliente pruebas y, 31 en
proceso de decisión, 131, 138, 139–42, 159–60 Facilitadores vs., 36,
91 en Flatiron Health sprint, 61, 85–87 necesidad de participación activa
por, 30–32
pruebas del mundo real y, 31,
32 en Rumbles, 145, 146 vender
concepto de sprint a, 31–32 en Slack
sprint, 144 en proceso de guión
gráfico, 156 sondeos de opinión y,
87–88, 138, 139 supervotos y, 140–42
objetivo y, 31, 32, 85–88 en carreras
de prueba, 190 decidir, 16, 125, 127–
42
museo de arte en, 131, 132
en Blue Bottle sprint, 24–25
Decisores en, 131, 138, 139–42, 143–44, 159–60
Facilitadores en, 135, 136, 137
mapa de calor en, 131, 132–35
honestidad en, 139–40 tal vez
más tarde en, 142
Rumbles en, ver Rumbles
Escriba, 135–36
velocidad de crítica, 131, 135–37
sondeo de opinión, 131, 138–40
supervotos, 131, 140–42, 143, 144
temporizadores, 136, 138 ganadores, 141–
42 decisión fatiga , 159–60 expertos en
diseño, 35 pensamiento de diseño, 17
dispositivos, electrónicos, prohibidos en la sala
de carreras, 41
Donegan, Janet, 85
Drugge, Mikael, 3
Duncan, Byard, 103, 106, 115
Dunn, Taylor, 229
ascensores, robots ayudantes y, 8–9
correo electrónico, 221 Slack vs., 220,
221 soluciones existentes: en
Blue Bottle sprint, 96–97 expertos
como fuente de, 71 en Flatiron
Health sprint, 98–99, 100–101
inspiración de , 95–96 Lightning Demos y, 96–101
en Savioke sprint, 71, 97–98 proyectos sin terminar
y, 71, 97–99 experimentos, sprints y, 31 expertos,
consulte Pregúntele a los expertos
fachadas, 165–82, 184, 199, 230 en
FitStar Sprint, 171–74 en
Foundation Medicine Sprint, 176–77
mentalidad y, 168–69 en
películas, 165–66, 173 en
One Medical sprint, 180–82 en Savioke
sprint, 178–79 en Slack sprint, 175
tiempo necesario para construir, 166–
68 Facebook, 230 Facilitadores, 36,
77 , 89–91 Mantra “Siempre capturar” y,
89–90 y pedir permiso, 89 y hacer
preguntas obvias, 90 Decisores vs., 36, 91 fatiga
de decisiones y, 159–60 decisiones y, 91 nuevas
ideas y, 159 –60 creación de prototipos y, 187 y
reclutamiento de clientes de prueba, 119–23 en
crítica de velocidad, 135, 136, 137 necesidades de
equipo y, 90–91 temporizadores y, 46–48 fallas,
eficiente, 222–23 marcas falsas, en Rumbles, 145
fingir, ver fachadas Farrokhnia, RA, 229 comentarios,
207 reacción vs., 169–70 expertos en finanzas, 34
Fitbit, 171 entrenamiento físico, automatizado, 171–
74 FitStar sprint, 171–74, 189, 206 Flatiron Health
sprint, 60–64, 76, 85, 88, 100–101, 153, 176, 224
Flickr, 143 enfoque, énfasis en el proceso de sprint, 32
Foundation Medicine sprint, 16, 176–77, 185
FoundationOne, 176 Freeman, James, 21– 25, 30, 103
Gebbia, Joe, 210–11
análisis genético, en tratamientos contra el cáncer, 176
Universidad George Mason, 38
Hacer las cosas (Allen), 108–9
Giarusso, Serah, 24, 103
Glitch (videojuego), 128–29, 143
Gmail, 2, 4
objetivos, ambicioso, 229
objetivos, largo plazo, 55–57, 61, 67, 110, 138, 141, 147
suposiciones peligrosas y, 56–57 en Flatiron Health Sprint,
62–63
Ricitos de oro calidad, 170, 207
Gonzalez, Tony, 171–72
Google, 60
cultura de experimentación de, 1
coche autónomo de, 16
Google Earth, 83
Formularios de Google, 121
Hangouts de Google, 3
Búsqueda de Google, 4
Google Ventures (GV), 4–6, 7, 12, 15, 16, 60, 85 , 113, 130, 171, 176, 201, 231
Google X, 4
Gracia, gracias, 130, 131, 143–44, 152, 156, 175, 216–17, 221, 222
Carrera de Graco, 27–28
Verde, Bobby, 76, 85, 86
Grijalva, Dave, págs. 171–74
Harry Potter y la piedra filosofal (Rowling), 196, 196n mapa de calor, en
proceso de decisión, 131, 132–35 apuestas altas, como desafío, 26
honestidad, en proceso de decisión, 139–40 hoteles, satisfacción del
huésped y, 10, 56
Howard, Ron, 53
Notas de How Might We, 68, 73–82, 110 en
Blue Bottle sprint, 73–74 desafíos y, 77–78
en Flatiron Health sprint, 76–78 mapas y,
81–82 organización, 79–80 priorización,
80–81 objetivo y, 87
HTML, 184
Hurley, Chad, 6
Idea Paint, 44
IDEO, 73
ilusión, 165–66
véase también fachadas
Increíbles, La (película), 149
Océano Índico, 84
empresas industriales, sprints y, 27–28
Ingram, Alex, 62, 76
interrupciones, productividad y, 38–39
Entrevistador, 188, 190, 204–5, 217, 225
consejos para, 212–15 entrevistas, 196–
200, 201–15 ser un buen anfitrión en, 212
preguntas rotas en, 214–15 preguntas de
contexto en, 202, 205– 6 mentalidad de
curiosidad en, 215 informe, 202, 209–10
tareas detalladas en, 202, 208–9 como
montaña rusa emocional para el equipo de
velocidad, 197
retroalimentación
en, 207 en el sprint FitStar,
197, 206 en la prueba FitStar,
208 estructura de cinco actos,
202 número ideal de clientes para, 197–99
introduciendo prototipos en, 202, 206–7 en el
sprint One Medical, 199–200 abierto
preguntas terminadas frente a preguntas dirigidas
en, 212–13 poder de, 210–11 programación de, 199
en Slack sprint, 217 observación del equipo de, ver
entrevistas, aprender de pensar en voz alta en, 207–
8 bienvenida, 202, 204–5 preguntas de “por qué” en, 199–
200 entrevistas, aprendiendo de: en Blue Bottle sprint,
223–24 en Flatiron Health sprint, 224 toma de notas en
grupo, 219–21 importancia de la observación en equipo
en tiempo real en, 202–4, 218–19 buscando patrones en, 222
en Savioke Sprint, 223 en Slack Sprint, 220–21, 223
preguntas de Sprint y, 222–23 Invite Media, 60 iPads,
171–73, 178, 189 prohibido en la sala de Sprint, 41
JavaScript, 184
Discurso principal, 171, 173, 175, 176, 177, 178, 184–85, 186
Knapp, Jake, 24, 2728, 30, 47, 48, 60, 62, 76, 77, 85, 107n, 109
Kowitz, Braden, 5, 22, 23–24, 30, 43, 60, 76, 156, 216
Kranz, Gene, 53, 55, 85
Lachapelle, Serge, 3
Lancelotta, Mary Pat, 176
Landauer, Thomas K., 198n
portátiles, prohibidos en la sala de sprint, 41
Lau, Tessa, 11, 12, 178 desarrollo lean, 17
aprendizaje, ver entrevistas, aprendizaje de
Lightning Demos, 96–101, 110 El señor de los
anillos, El (Tolkien), 59, 60 Lowe, David, 27
McKinsey & Company, 230
Makers, 187, 188
mapeando el problema, 16, 59–67, 110, 230 en
Blue Bottle sprint, 23–24, 65, 66
división del trabajo y, 101–2
expertos y, 69–70, 76, 77 en
Flatiron Health sprint, 62–63
Notas de How Might We y, 81–82, 85 en
Savioke sprint, 10, 64–65, 66 pasos, 66 como
historia, 65–66 objetivo y, 84, 85–86
Margolis, Michael, 5, 12, 60, 62, 201–2, 203, 204 , 206, 208, 209, 212, 214, 216 , 217
Maris, Bill, 4–5
rotuladores, borrado en
seco, 75 expertos en marketing, 34
Máser, Mike, 171–73
“Modelo matemático de la determinación de problemas de usabilidad, A” (Nielsen y Landauer), 198n mecánica, de
producto o servicio, 70–71
Medio, 6
Velocidad media, 224
Meehan, Bryan, 22
reuniones, frustraciones de, 127–28, 230
Microsoft Word, 186
Dorsal mediooceánica, 83–84, 87
“Mind Reader, The” (Bosquejo de la solución Blue Bottle), 104–6, 115
Control de la misión, 53–54, 225
impulso, recuperación, 26
Move Loot sprint, 113
películas, fachadas en, 165–66, 173
Mi vecino Totoro (película), 98
NASA, 54
Nido, 16
Newton, Alicia, 195–96
Newton, Nigel, 195–96
New York Times, 15, 130, 152, 153, 188
Nielsen, Jakob, 197–98, 198n regla
sin dispositivos, 41, 110
NoteandVote, 146–47 toma
de notas: sobre entrevistas,
219–21 bocetos y, 109, 110
véanse también las notas de
How Might We
Ocean's Eleven (película), 29–30, 36, 37, 225
suministros de oficina, para salas de carreras, 45
Sprint de One Medical Group, 180–82, 185–86, 199 escena
inicial, 188
OstrichCo, 139–40
papel, para salas de sprint, 44
filtros de café de papel, 95–96
patrones, en las reacciones de los clientes a los prototipos, 222
permiso, facilitadores y, 89
entrenadores personales, 171
teléfonos, prohibidos en la sala de carreras, 41
Photoshop, 184
Pitt, Brad, 29, 36
Pixar, 149
tectónica de placas, 84
PlayStation, 178
Portero, Josh, 89
Notas PostIt, ver notas adhesivas
PowerPoint, 184, 186 esfuerzos
anteriores, consulte las prioridades de las soluciones
existentes, configuración, 54–55
Proyecto “Bandeja de entrada prioritaria”, 2–3
Procter & Gamble, 73
productividad, interrupciones y, 38–39
progreso, rápido, desde proceso de sprint, 31
mentalidad de prototipo, 168–69, 230 prototipos,
creación de prototipos, 16, 60, 183–90 actores y
guiones en, 186 apariencia de realidad en,
169–70
Recolector de activos en,
188 en Blue Bottle sprint, 25, 28, 104–6
Folleto Fachadas en, 185
Decisores y, 31, 32
decidir sobre, ver decidir como
desechable, 169 división del
trabajo en, 183, 187 fachadas y,
ver fachadas
Facilitador y, 187 en el
sprint FitStar, 189
enfocado en aprender de, 169 en
el sprint de Foundation Medicine, 185
Calidad Goldilocks en, 170 en
Graco sprint, 27–28
Entrevistador en, 188, 190
Makers in, 187
mindset and, 168–69 in
One Medical sprint, 199
seleccionando las herramientas
adecuadas para, 183–86 in Priority Inbox sprint, 3
Rumbles y, 143–47 en
Savioke Sprint, 9, 10, 11–12, 185 sketching
y, 104–6 en SquidCo Sprint, 30–31
Stitcher in, 183, 187, 189
escenas de guión gráfico y, 188, 189–90
ejecución de prueba, 183, 189–90 aplicación
universal de, 169 uso de objetos o espacios
existentes en, 186
Escritor en, 187–88
preguntas:
en entrevistas, 212–14
obvias, Facilitadores y, 90
preguntas, búsqueda de respuestas a, 138, 141, 147
en Blue Bottle sprint, 23 en FitStar sprint, 171 en
Flatiron Health sprint, 62–63, 88 en Foundation
Medicine sprint , 176–77 en Graco sprint, 27–28
y aprendizaje de entrevistas, 222–23 en One
Medical sprint, 180 papel de los sprints en, 15,
16–17, 67 en Savioke sprint, 9, 10, 178 en Slack
sprint, 175, 216–17, 222–23
Comenzando en el final y, 55–58
superficie y, 28 véase también las
notas de How Might We
reacción, retroalimentación vs., 169–
70 Robot de retransmisión, 7, 14, 56
ojos de, 97–98 satisfacción del
huésped y, 10 respuestas de
los huéspedes a, 13
“personalidad” de, 11, 13, 71, 178, 179
riesgo toma, 156, 166 robots ayudantes,
interacción humana con, 8–9, 10 Rogers, enero, 46–47
Rogers, Loran, 46, 48 habitaciones, para sprints, 41–45
Rumbles, 143–47, 223 en Blue Bottle sprint , 146
Decisores en, 145, 146 marcas falsas en, 145–46 Anotar
y votar en, 146–47 prototipo único vs., 145, 147 en Slack
Sprint, 144, 145
Sprint de Savioke Labs, 7–15, 26, 33, 64, 66, 71, 119 , 145, 153, 157 , 178–79, 185, 223
mejor experiencia del huésped como objetivo de,
56, 84 programación, despejar espacio para sprints en, 10, 39,
40–41 encuestas de evaluación, en el reclutamiento de clientes
de prueba, 119–21 Scribe, en crítica de velocidad, 135–36
Seattle, Washington, 229 Sharpies, 75n simplicidad, en mapas,
66 bocetos, 16, 60, 102, 103–18 ideas abstractas y, 106–7 en
Blue Bottle sprint, 24, 103–4, 108, 113
Ejercicio Crazy 8s en, 109, 111–13 en
Move Loot Sprint, 113 prototipos y, 104–
6 de ideas preliminares, 109, 111 bocetos
de solución en, ver bocetos de solución
tomando notas en, 109, 110 como trabajar juntos
solos, 107– 9
Slack Sprint, 129–31, 143–44, 149–58, 175, 216, 217, 220–21, 222, 223 expansión a
nuevos mercados como desafío para, 129–30
Smithsonian Institute, 228
bocadillos, para sprints, 45
bocetos de soluciones, 109, 114–18
anonimato de, 114–15 en Blue
Bottle sprint, 116–17 decidir sobre,
ver decidir como explicativo, 114
importancia de las palabras en, 115
tal vez más tarde en, 142, 155
escena única, 114, 117 en Slack
sprint, 130 notas adhesivas y, 114
formato de guión gráfico en, 114,
116 títulos para, 115 ganadores en,
141–42 crítica de velocidad: en
proceso de decisión, 131, 135– 37
Scribe in, 135–36
sprints: checklists for, 232–
49 clearing calendars for,
10, 39, 40–41 concept of, 3 daily schedule
in, 39, 40–41, 90–91 proceso de decisión
in, ver fachadas decisivas in , ver las
fachadas como un proceso de cinco días,
5–6, 9, 16, 40–41 preguntas frecuentes
sobre, 251–57 aprender de, ver entrevistas,
aprender de la regla sin dispositivos, 41, 110
origen de, 2– 5 prototipos en, ver prototipos, creación
de prototipos de preguntas para responder, ver
preguntas, encontrar respuestas a; pruebas, toma
de riesgos del mundo real, 166
Rumbles in, 143–47
establecimiento de prioridades
in, 54–55 storyboards in, ver
storyboarding asignación de tiempo en,
38–41 temporizadores para, 46–48
descubrimiento de suposiciones peligrosas a través de, 56–57
aplicación universal de, 229–30 versatilidad de, 5 –6, 229–30
amplia aplicación de, 5–6
trabajando solos juntos en, 107–9 salas de
trabajo para, 41–45
espacio cuadrado, 186
Carrera de SquidCo, 30–31, 32, 139
Comenzando en el final, 5, 53–58 en
el rescate del Apolo 13 , 53–54 en
el sprint de Blue Bottle, 55–56, 57 en el
sprint de Flatiron Health, 62–63 objetivos
a largo plazo y, 55–57, 61, 62– 63, 67 preguntas para
responder en, 55–58, 62–63, 67 en Savioke Sprint, 56
establecimiento de prioridades en, 54–55 startups, 231 sprints
y, 4–5, 15–16, 27
Starwood, 9
notas adhesivas:
tamaño póster, 43, 44
bocetos de soluciones y 114 véase
también las notas How Might We
Stitcher, 187, 189 guión
gráfico, 125, 148–58
“artista” para, 151, 154–55, 156
asignación de tareas de creación de prototipos de, 188, 189–
90 en Blue Bottle sprint, 153, 157, 188 productos de la
competencia en, 154 redacción de textos publicitarios en, 155–
56
Decidir en, 156
detalles en, 156 en
Flatiron Health sprint, 153 tal vez más
tarde en, 155 escena de apertura en,
152–53 resistir nuevas ideas en, 155
asumir riesgos, 156 en Savioke sprint,
153, 157 en Slack sprint, 149–53, 156
bocetos de solución como, 114, 116
límites de tiempo de prueba y, 157
diseño centrado en la historia, 5
estrategia, 70 encuestas de opinión,
87–88 en proceso de decisión, 131, 138–40
éxitos, defectuoso, 223–24 supervotos, 143,
144 en proceso de decisión, 131, 140–42,
143 superficie, como punto de contacto
entre producto y cliente, 28
objetivo, 82, 83–88 en
Blue Bottle sprint, 84–85, 101
Decisor y, 31, 32, 85–88
en el sprint de Flatiron Health, 85–87, 88
notas de How Might We y, 87 clientes
clave en, 85–86 evento clave en, 85–86
mapas y, 84, 85–86 en el sprint de
Savioke, 84 sondeos informales y, 87–
88 Tcho, 97 procesos de equipo, 1
equipos, 29–37, 218 en Blue Bottle sprint,
22–24, 33 desafíos y, 68 elección de miembros
de, 33, 34–36 Decisores en, véase Decisores
división del trabajo en, 101– 2 expertos y, ver
Preguntar a los expertos Facilitadores
en, ver Tamaño ideal de los facilitadores
de, 33 entrevistas observadas por, ver
entrevistas, aprender de en Ocean's
Eleven, 29–30 en Savioke sprint, 9–11,
33 en SquidCo sprint, 30–31 alborotadores
en, 35 expertos en tecnología/logística,
34 “Tenacious Tour, The” (boceto de la
solución de Slack), 144, 175, 217, 220–21, 222 pruebas,
mundo real, 5, 16, 231 en Blue Bottle sprint, 25 productos
de la competencia en, 154 Deciders y, 31, 32 en FitStar
sprint, 173–74 en Graco sprint, 27–28 entrevista en, ver
entrevistas reclutando clientes para, 119–23, 197 en
Savioke sprint, 10, 11–13, 15 unidades de tiempo en, 157 Tharp,
Marie, 83–84 Impresión 3D, 27, 185, 186 plazos ajustados, 109 tiempo, asignación de,
para sprints, 38–41 temporizadores, en proceso de decisión, 136, 138 Temporizadores
de tiempo, 46–48 Tolkien, JRR, 59 Toy Story (película), 149 compensaciones , en
proceso de sprint, 31 alborotadores, en equipos, 35 Tse, Alison, 12, 178, 179
Turner, Nat, 60–62 23andMe, 6 Twitter, 6
Visión, 175
WalrusCo sprint, 69
Warren, Carlos, 89
Correo de Washington, 15
Waugh, Chris, 180–81
usabilidad del sitio web, 197
Weinberg, Zach, 60–61
pizarras, 72, 89 en sala de
carreras, 42–44
Viena+Kennedy, 230
Williams, Ev, 6, 224
garaje sauce, 8
Wojcicki, Anne, 6
palabras, en bocetos de soluciones,
115 trabajando solos juntos, 107–9
Wright, Orville y Wilbur, 227–28, 231
Escritor, 187–88
escritura, importancia de, 115
Universidad de Yale, 107
Yaskawa, Izumi, 11
youtube, 6
Zeratsky, Juan, 5, 7, 9, 22, 24, 30, 60, 76, 140, 189
Simon & Schuster 1230
Avenida de las Américas Nueva York,
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Copyright © 2016 por John Knapp, John Zeratsky y Braden Kowitz
Todos los derechos reservados, incluido el derecho a reproducir este libro o partes del mismo en cualquier forma. Para obtener
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Primera edición de tapa dura de Simon & Schuster Marzo de 2016
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Chaqueta diseñada por Jessica Hische
Fotografías de autor por Graham Hancock
Los datos de catalogación en publicación de la Biblioteca del Congreso están disponibles.
ISBN 9781501121746
ISBN 9781501121777 (libro electrónico)

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