SOLUCIÓN DEL CASO “HANK KOLB, DIRECTOR DE CONTROL DE CALIDAD”

1. ¿Cuáles son las causas de los problemas de calidad en la línea Greasex?

2. ¿Cuál debe ser la responsabilidad del departamento de calidad en la empresa?

3. Hacer un análisis del entorno interno de la empresa utilizando la matriz EFI para tal
efecto.

4. Aplicar el ciclo de calidad (PDCA) tal como lo hubiese realizado el Sr. Hank.
(Explicar cada paso).

5. Utilizar la técnica de los 5W+ 1H a las causas principales encontradas en el

análisis de la pregunta 1, incluyendo la planificación y el programa de soluciones
en un diagrama de Gantt.

6. Asignar un orden de prioridades del análisis anterior utilizando el diagrama de

Pareto y preparar el histograma como resumen.

7. Como parte del planeamiento de acciones, definir y cuantificar el riesgo para la

empresa del nuevo equipo envasador, aplicar medidas correctivas y preventivas
con el nivel de justificación para el activo de la empresa.

Como premisa tenemos los siguientes eventos o situaciones:

1. La máquina envasadora estuvo dos años almacenada y sin una previa revisión
se realizó su montaje
2. Maquina envasadora está trabajando fuera de las especificaciones técnicas del
equipo
3. La eficiencia de la máquina llega al 50%.
4. La envasadora no tiene un sistema de control de parámetros el cual detecte
una desviación del valor nominal de la presión.
5. No hay un plan de mantenimiento preventivo de los equipos.
6. No hay un registro de los parámetros de producción ni mucho menos de las
observaciones realizadas en el producto
7. No hay procedimientos establecidos.

A continuación, se muestra la hoja de identificación del riesgo evaluado en la máquina

envasadora.
 HOJA DE IDENTIFICACIÓN DE RIESGO

BIEN
Cosa valiosa: Maquina envansadora
Cualidad benefica: Productos dentro de los estandares de calidad
Circunstancias: 365 días del año

DAÑO
Causa: Controles no regulados
Manifestación: Latas salen presurizaadas por encima del nivel aceptable
Consecuencias Negativas: Pérdidas de la empresa

RIESGO DE
Que Productos dentro de los estandares de calidad
Bien Maquina envansadora
Pueda sufrir Latas salen presurizaadas por encima del nivel aceptable
Circunstancias 365 días del año
Motivada por Controles no regulados
Con resultado de Pérdidas de la empresa

En la tabla precedente se ha identificado las cualidades y daños de la máquina

envasadora. Asimismo, se ha considerado 365 días del año como circunstancias del
proceso y maquina analizada. Se ha identificado que la causa del daño es que la
envasadora no tiene un sistema de control de parámetros el cual detecte una
desviación del valor nominal de la presión.

Se ha realizado la clasificación del riesgo en base a una plantilla donde se evalúa la

probabilidad de ocurrencia, frecuencia de exposición y consecuencias del riesgo,
asimismo, de manera cuantitativa se analizó el costo que incurre en la mejora y se
plantearon propuestas de mejora como plan de acción.
 Amenaza Tabla de clasificación y acciones correctivas

"P" Criterio de probabilidad Valores

Ocurre casi seguro o es lo más probable que ocurra 10 Nivel de Riesgo ® Clasificación del Riesgo Acciones a Tomar
Puede ocurrir el 60% de las veces 6 6 0 <= R < 20 Aceptable Mantener la operación
Es posible, pero poco usual 3 20 <= R < 70 Posible Controlar
Remotamente posible 1 70 <= R < 200 Considerable Requiere corrección
Concebible, aunque nunca ha ocurrido 0.5 200 <= R < 400 Alto Corrección inmediata
Prácticamente imposible 0.1 400 <= R <= 10000 Muy Alto Considerar eliminar la operación
P 6
Graduación del costo de los Parametros a Aplicar
"E" Criterio de Exposición Medios (Protección) (CM)
Continua (Permanente) 10 Más 450,000 10
Frecuente (Una vez al día) 6 Entre 82,501 450,000 6
Ocasional (Una vez a la semana) 3 3 Entre 15,001 82,500 4
Poco usual (una vez al mes) 2 Entre 2,501 2,500 3
Rara (Poca veces al año) 1 Entre 451 450 1
Muy raro (una vez al año) 0.5 Menos 450 0.5
E 3 Parametros a aplica (CM) 4

Graduación del Factor de Parametros a Aplicar

"C" Críterior de Consecuencia corrección (FC)
Catástrofe 100 Elimina 100% 1
Desastre 50 Entre 100% 75% 2
Muy serias 25 Entre 75% 50% 3
Serias 15 15 Entre 50% 25% 4
Importante 5 Menos 25% 6
Perceptibles 1 Parametros a aplica (FC) 3
C 15

CALCULO DE NIVEL DE RIESGO (PxExC) 270 JUSTIFICACIÓN (PxExC)/(CMxFC) 22.5

RIESGO Alto
ACCIÓN CORRECTIVA Corrección inmediata
JUSTIFICACIÓN JUSTIFICA LAS PROPUESTAS
 Tipo Objetivo General Plan de Acción Responsable

Implementar un procedimiento que evalúe la

Garantizar que la máquina cumpla con las caracteristicas
Máquina requeridas para la fabricacióndel producto y que se
encuentre totalmente operativa
Lograr la buena coordinación y establecimiento de las
Materia caracteristicas técnicas de las latas por parte del
proveedor y a empresa
Lograr el reconocimiento de la importancia de la calidad
Mano de
a través de capacitaciones dirigidas a todo el personal en
Obra
sus diferentes niveles
Gestionar los procesos de producción enfocados en
Metodo
cumplir los controles de calidad establecidos
factibilidad, costo y beneficio de la modificación de un Producción / Mantenimientio
equipopara otro tipo de producto
Desarrollar un programa de Mantenimiento preventivo y
Mantenimiento
predictivo
Desarrollar un programa de control de calidad de
Mantenimiento
fabricación de equipos tercerizados
Implementar un procedimiento de actividad que evalúe
I+D /Producción / Compras
el diseño de los insumos o materiales que requieran los
/Control de calidad
productos, en términos de factibilidad, costo y beneficio
Concientizar a los directivos de la empresa en la
importación de la calidad y el enfoque a las necesidades Control de Calidad
y seguridad de los clientes
Definir las funciones y alcance de las mismas del
Directivos
personal con respecto a la calidad
Concientizar al personal a través de charlas y
capacitaciones respecto al costo beneficio de Calidad a la Control de Calidad
primera
Desarrollar un programa de capacitación e inducción para Recursos Humanos / Producción /
el personal nuevo Control de calidad
Desarrollar un programa de capacitación de circulos de
Producción / Control de Calidad
calidad con el personal
Desarrollar estrategias de calidad, producción y
Marketing que permitan asegurar la calidad del producto Control de Calidad / Producción y
frente a necesidades de lanzar un producto nuevo Mecadotecnia
urgente al mercado
Establecer los indicadores de Gestión y Control de
Control de calidad
Calidad
Establecer reporte de incidencias de calidad y
Control de calidad / Producción
producción
Implementar un plan de supervisión constante de la
Producción
producción
Desarrollar un programa de homologación de
Compras
proveedores
El resultado del análisis de riesgo es el siguiente:

RIESGO: ALTO

ACCIÓN CORRECTIVA: CORRECCIÓN INMEDIATA

JUSTIFICACIÓN: JUSTIFICA LAS PROPUESTAS

8. Analizar y explicar si existe en el caso analizado problemas de liderazgo y

compromiso de la alta dirección.

El Director General es consciente que existen problemas en la calidad de la

producción y que las personas dentro de la organización no están comprometidas
con un producto de calidad y están enfocados solo en sus metas.

Por otro lado, ha contratado a Hank Kolb con la finalidad de solucionar los
problemas relacionados con la calidad, pero, no se ve que tiene el compromiso de
involucrarse en la solución

Las funciones principales de la Alta Dirección son:

- Buscar la Rentabilidad del negocio: Morganthal era consciente que los
problemas de calidad y producción le generaban sobrecostos o poca utilidad
pero nunca afrontó los problemas y trato de solucionarlos de manera personal.
- Implementar Políticas y objetivos de Calidad: Estas políticas y objetivos no
existen. Al parecer, las funciones y atribuciones de Hank no estaban bien
delimitadas, debido a que él no tenía claro qué debía y no debía hacer, ni qué
podía y no podía hacer.
- Enfoque de Procesos: El proceso no ha sido diseñado para brindar calidad a
sus productos. NO existe un involucramiento todos los niveles, áreas y procesos
de la organización, que van desde el diseño del producto, pasando por la
operatividad y mantenimiento, los materiales directos e indirectos, la calidad de
las ventas hasta el servicio post-venta.

La empresa muestra una alarmante falta de compromiso con la calidad, tanto en

el proceso de fabricación como en producto final. Se establece como prioridad el
cumplimiento de los plazos de entrega, sin dar importancia a la seguridad del
consumidor y de los empleados. La calidad es vista como un impedimento para
alcanzar estos plazos y como un coste añadido.
 Para sensibilizar a los directores y mandos intermedios, la Alta Dirección,
debería recopilar la mayor información sobre los procesos de cada una de las
áreas y dar a conocer los costes que supone la falta de calidad.
Asimismo, para empezar a cambiar la actitud del personal, la alta dirección debe
ser quien difunda los conceptos de calidad y debe convocar alguna reunión para
dar a conocer la nueva filosofía y los nuevos métodos.
En resumen, la Alta Dirección debe establecer la Política de Calidad de la
empresa y velar por su estricto cumplimiento.

9. Identificar las actividades de soporte que están descritas en la clausula 7 de

(Recursos, competencia, toma de conciencia, comunicación, información
documentada) que debería tener la empresa.

a. Recursos: Proporcionar recursos para poder implementar y mantener un

sistema de Gestión de Calidad que ayude a mejorar los procesos y minimizar
los problemas de la empresa. Así mismo identificar al personal idóneo para la
implementación del Sistema para que colaboren en los controles de procesos.
b. Competencias: Se debería implementar un sistema de evaluación al personal
ya que con el que cuentan actualmente es totalmente deficiente pues se estaba
considerando la posibilidad de promocionar al Supervisor que despresurizó las
botellas sin comentarle a su jefe inmediato.
c. Toma de Conciencia: De manera urgente se requiere un Plan de Capacitación
y concientización del personal. Esto va de la mano con la implementación de la
Política y Objetivos de Calidad. Al personal se le debe fomentar la identificación
con la empresa ya que de momento cada quien vela por cumplir sus objetivos
personales y no los objetivos de la empresa.
d. Comunicación: Es clara la falta de comunicación entre áreas y entre los
propios trabajadores de una misma área. Se cambió el modelo del envase y no
se evaluó en conjunto los pros y los contras de esta modificación. Así mismo, el
Supervisor despresurizó los envases y no comunicó a su jefe inmediato.
e. Información Documentada: Al no contar con una política y objetivos de Calidad
no se cuenta con un control documentario que ayude en la mantención de:
registros de evaluaciones de ingresos de materias primas, controles de proceso,
almacenamiento, quejas de clientes, etc., que nos ayudarían a identificar las
oportunidades de mejora que hacen falta a la compañía.
10. Identificar las actividades de operación que están descritas en la cláusula 8 de
que debería ejecutar la empresa.

Los más importantes que aplican para este caso son:

- Determinación de requisitos para los productos

- Criterios para establecer los procesos.
- Implementación de controles de proceso de acuerdo a los criterios
- Diseño y desarrollo de productos y servicios.

a. Planificación y control operacional

Este punto establece que la organización debe controlar los cambios

planificados y revisar las consecuencias de los cambios no planificados
(cambio en el diseño del envase), realizando acciones para revisar sus
consecuencias no deseadas en caso necesario.

La organización debe planificar, implementar y controlar los procesos

necesarios para cumplir los requisitos para la provisión de productos y
servicios, y para implementar las acciones, mediante:
a.1) la determinación de los requisitos para los productos;

Debemos determinar las especificaciones que deben tener los envases de

Greasex.

Este es el primer y más importante paso para la planificación y control

operacional  Todas las actividades de los procesos deben ser dirigidas al
cumplimiento de las especificaciones de los envases de Greasex

Sin definir cuáles son los requisitos de entrega de la organización, no es

posible diseñar los procesos.

a.2) establecer criterios para:

Los procesos;
Debemos implementar un plan de mantenimiento preventivo.

Esto para evitar los tiempos de paradas no previstos que se estiman en un

15 % del funcionamiento, lo cual se representa como 15% x 840 cajas/mes
= 126 cajas/mes sin producir. Nuestro RITMO DE PRODUCCIÓN= 2
turno/día x 14 cajas/turno = 28 cajas/día y que aún está al 50% del
estándar. Esto nos representa 840 cajas/mes.

a.3) implementar controles de procesos de acuerdo con los criterios;

Implementar un efectivo control de procesos que garanticen el

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

Actualmente se evidencia una falta de controles de la recepción de materias

primas hasta la entrega del producto terminado.
Con la implementación de un efectivo control de proceso, que determine los
criterios de conformidad del producto en todas sus etapas, podemos decir
que ocurre antes de que se ejecute el proceso.

Así mismo nos permitirá reducir los reprocesos de manera que se evitarán
gastos adicionales en mano de obra, tiempo, materiales y recursos,
 apuntando siempre a reducir costos y tiempos de entrega, que es lo
solicitado por el director Morganthal.

b. Diseño y desarrollo de los productos y servicios

Establecer, implementar y mantener un proceso de diseño y desarrollo de

nuevos productos:

La lata diseñada especialmente para Greasex, fue diseñada para permitir una
mejor manipulación por el usuario, pero nunca se realizaron pruebas sobre los
efectos del moldeo y sus consecuencias en el proceso de envasado.

No se realizaron las consultas con Producción y Mantenimiento y realmente no

se sabía si las latas tenían un problema de seguridad al estar sobrecargadas.

Con la implementación del proceso de diseño (multidisciplinario) se asegura

que todo nuevo diseño o rediseño de algún producto sea evaluado por las
áreas involucradas en la producción. Así mismo quedará establecido quienes
aprobaron y autorizaron los nuevos diseños.
 Así mismo, se presentan las siguientes acciones para implementar una mejora
continua, el cual se presenta según por prioridad de gestión.

CALIDAD EN LOS MÉTODOS:

• Establecer con las altas autoridades, políticas y objetivos de calidad, a fin de
otorgar autoridad a Hank Kolb y al departamento de calidad, para que estos
gestionen los documentos, procesos y registros de calidad.
• Realizar un programa de círculo de calidad, con la inclusión del personal
operativo.
• Respetar los niveles de calidad ya definidos y diseñar indicadores de Gestión,
con el fin de controlar los niveles permisibles en las operaciones.
• Trabajar estrategias de marketing y proponerlas al departamento
correspondiente, para que estas se acoplen a los requerimientos de calidad al
momento de gestionar nuevos cambios de diseño o implementación de nuevos
productos.

CALIDAD EN EL ENTORNO:
• Se propone implementar un programa de concientización donde se defina que la
calidad está por encima de todo.
• Impulsar talleres de trabajo en equipo con la participación de los trabajadores, a
fin de que sientan que son tomados en cuenta, que son escuchados y para
conocer sus ideas.
• Fomentar la competición sana en los trabajadores y promover ante las altas
autoridades la posibilidad de implementar un bono por alcance de metas de
calidad.

CALIDAD EN EL PERSONAL:
• Desarrollar un programa de capacitación e inducción para el personal y
establecer certificaciones a los operarios para la manipulación de los equipos.
• Establecer que cada trabajador lleve un conteo, reporte de incidencias, o una
estadística de fallas y que sean trasladadas a las autoridades superiores con la
mayor prontitud posible.
• Impulsar un hábito de comunicación fluida por parte de los actores de la
producción y que interaccionen con otros departamentos.
• Gestionar e implementar una evaluación del desempeño, para determinar las
áreas débiles y que necesitan refuerzo en cada uno de los trabajadores.
 CALIDAD EN EL EQUIPO:
• Implementar con el departamento correspondiente un programa de
Mantenimiento Preventivo y predictivo.
• Ejecutar procedimientos para que se analicen, verifiquen y se prueben las
modificaciones que se trabajen al equipo de llenado al momento de realizar un
ajuste.
• Propiciar

CALIDAD EN LOS MATERIALES:

• El departamento de Compras debe contar con más proveedores, con el fin de
tener más de una alternativa al momento de adquirir los insumos y así adquirir el
producto que más acorde a las necesidades de la maquinaria, evitando un
desajuste prematuro en los cabezales.
• Definir y sugerir la certificación de proveedores, para generar una cadena de
abastecimiento más dinámica.
• Controlar la recepción de los materiales, verificando que cumplan con los
parámetros establecidos, rechazando las no conformidades.
• Solicitar al departamento de compras una planificación y programación de los
suministros y que este sea de conocimiento del departamento de Producción y
de Mantenimiento.

11. Como auditor de calidad en la empresa, identificar y enunciar las No

conformidades que se encuentren el caso analizado.

Los resultados de las no conformidades son las siguientes:

a. Mantenimiento:

- Se usan equipos incorrectos en la línea de proceso. Una pieza había sido

adaptada a la viscosidad baja de Greasex

- No existe un programa de mantenimiento preventivo.

b. Personal:

- Falta de capacitación de personal (inducción) para la manipulación correcta de

los equipos mayores de producción. El operador de la envasadora tiene 15 días
operándola sin haber sido instruido en el manejo efectivo del equipo.

- No está claro el perfil de puesto por área de trabajo.

c. Marketing:

- Excesiva campaña publicitaria sin realizar las coordinaciones con las demás
áreas de la empresa. Se diseñó un nuevo envase sin haber hecho un estudio
previo

- Aceptación de ingreso de pedidos sin evaluar las condiciones de producción de

la empresa.

d. Diseño:

- Falta de evaluación de producto nuevo.

- Se diseña el producto pensando en la comodidad del consumidor pero

afectando las especificaciones.

e. Producción:

- Aislamiento de otras áreas de proceso.

- Obtener las metas de producción, sin tener en cuenta el cumplimiento de las

especificaciones del producto, y que podría afectar la calidad final.

f. Compras

- No se evalúa a los proveedores.

- No se tiene un criterio permisible para poder aceptar o no una materia prima.

g. Calidad

- No se evalúa las materias primas.

- No se tiene un efectivo control de proceso en la línea de producción y no vela

porque se cumplan las especificaciones del producto.

h. Alta Dirección

- Falta de actitud de calidad, al no establecer políticas y objetivos de calidad y

velar por su cumplimiento