HABILIDADES DE COMUNICACIN: Tcnicas para la Comunicacin Eficaz

Autor: Angel A. Marcuello Garca

1. LA COMUNICACIN
Somos primordialmente seres sociales, en el sentido de que pasamos la mayor parte de nuestras vidas con otras personas. Por consiguiente, es importante aprender a entenderse con los otros y a funcionar adecuadamente en situaciones sociales. Ciertas habilidades de comunicacin nos ayudan a mejorar las relaciones interpersonales. La comunicacin es el acto por el cual un individuo establece con otro un contacto que le permite transmitir una informacin. En la comunicacin intervienen diversos elementos que pueden facilitar o dificultar el proceso.

Emisor: La persona (o personas) que emite un mensaje. Receptor: La persona (o personas) que recibe el mensaje. Mensaje: Contenido de la informacin que se enva. Canal: Medio por el que se enva el mensaje. Cdigo: Signos y reglas empleadas para enviar el mensaje. Contexto: Situacin en la que se produce la comunicacin.

La comunicacin eficaz entre dos personas se produce cuando el receptor interpreta el mensaje en el sentido que pretende el emisor.

2. TIPOS DE COMUNICACIN
Las formas de comunicacin humana pueden agruparse en dos grandes categoras: la comunicacin verbal y la comunicacin no verbal:

La comunicacin verbal se refiere a las palabras que utilizamos y a las inflexiones de nuestra voz (tono de voz).

La comunicacin no verbal hace referencia a un gran nmero de canales, entre los que se podran citar como los ms importantes el contacto visual, los gestos faciales, los movimientos de brazos y manos o la postura y la distancia corporal.

Comunicacin verbal

Palabras (lo que decimos) Tono de nuestra voz

Comunicacin no verbal

Contacto visual Gestos faciales (expresin de la cara) Movimientos de brazos y manos Postura y distancia corporal

Pese a la importancia que le solemos atribuir a la comunicacin verbal, entre un 65 % y un 80 % del total de nuestra comunicacin con los dems la realizamos a travs de canales no verbales. Para comunicarse eficazmente, los mensajes verbales y no verbales deben coincidir entre s. Muchas dificultades en la comunicacin se producen cuando nuestras palabras se contradicen con nuestra conducta no verbal. Ejemplo:

Un hijo le entrega un regalo a su padre por su cumpleaos y ste, con una expresin de decepcin, dice: Gracias, es justo lo que quera. Un chico encuentra a su mejor amigo por la calle y, cuando le saluda, el otro le devuelve el saludo con un fro y seco hola y desva la mirada.

3. TCNICAS DE COMUNICACIN EFICAZ

Todos conocemos y podramos citar en teora cuales son los principios bsicos para lograr una correcta comunicacin, pero, tal vez por sonar a perogrullo, frecuentemente nos olvidamos de ellos. Algunas de las estrategias que podemos emplear son tan sencillas como las siguientes: 3.1. La escucha activa Uno de los principios ms importantes y difciles de todo el proceso comunicativo es el saber escuchar. La falta de comunicacin que se sufre hoy da se debe en gran parte a que no se sabe escuchar a los dems. Se est ms tiempo pendiente de las propias emisiones, y en esta necesidad propia de comunicar se pierde la esencia de la comunicacin, es decir, poner en comn, compartir con los dems. Existe la creencia errnea de que se escucha de forma automtica, pero no es as. Escuchar requiere un esfuerzo superior al que se hace al hablar y tambin del que se ejerce al escuchar sin interpretar lo que se oye. Pero, qu es realmente la escucha activa?. La escucha activa significa escuchar y entender la comunicacin desde el punto de vista del que habla. Cul es la diferencia entre el or y el escuchar?. Existen grandes diferencias. El or es simplemente percibir vibraciones de sonido. Mientras que escuchar es entender, comprender o dar sentido a lo que se oye. La escucha efectiva tiene que ser necesariamente activa por encima de lo pasivo. La escucha activa se refiere a la

habilidad de escuchar no slo lo que la persona est expresando directamente, sino tambin los sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que se est diciendo. Para llegar a entender a alguien se precisa asimismo cierta empata, es decir, saber ponerse en el lugar de la otra persona. Elementos que facilitan la escucha activa:

Disposicin psicolgica: prepararse interiormente para escuchar. Observar al otro: identificar el contenido de lo que dice, los objetivos y los sentimientos. Expresar al otro que le escuchas con comunicacin verbal (ya veo, umm, uh, etc.) y no verbal (contacto visual, gestos, inclinacin del cuerpo, etc.).

Elementos a evitar en la escucha activa:

No distraernos, porque distraerse es fcil en determinados momentos. La curva de la atencin se inicia en un punto muy alto, disminuye a medida que el mensaje continua y vuelve a ascender hacia el final del mensaje, Hay que tratar de combatir esta tendencia haciendo un esfuerzo especial hacia la mitad del mensaje con objeto de que nuestra atencin no decaiga. No interrumpir al que habla. No juzgar. No ofrecer ayuda o soluciones prematuras. No rechazar lo que el otro est sintiendo, por ejemplo: "no te preocupes, eso no es nada". No contar "tu historia" cuando el otro necesita hablarte. No contraargumentar. Por ejemplo: el otro dice "me siento mal" y t respondes "y yo tambin". Evitar el "sndrome del experto": ya tienes las respuestas al problema de la otra persona, antes incluso de que te haya contado la mitad.

Habilidades para la escucha activa: Mostrar empata: Escuchar activamente las emociones de los dems es tratar de "meternos en su pellejo" y entender sus motivos. Es escuchar sus sentimientos y hacerle saber que "nos hacemos cargo", intentar entender lo que siente esa persona. No se trata de mostrar alegra, si siquiera de ser simpticos. Simplemente, que somos capaces de ponernos en su lugar. Sin embargo, no significa aceptar ni estar de acuerdo con la posicin del otro. Para demostrar esa actitud, usaremos frases como: entiendo lo que sientes, noto que.... Parafrasear. Este concepto significa verificar o decir con las propias palabras lo que parece que el emisor acaba de decir. Es muy importante en el proceso de escucha ya que ayuda a comprender lo que el otro est diciendo y permite verificar si realmente se est entendiendo y no malinterpretando lo que se dice. Un ejemplo de parafrasear puede ser: Entonces, segn veo, lo que pasaba era que..., Quieres decir que te sentiste...?. Emitir palabras de refuerzo o cumplidos. Pueden definirse como verbalizaciones que suponen un halago para la otra persona o refuerzan su discurso al transmitir que uno aprueba, est de acuerdo o comprende lo que se acaba de decir. Algunos ejemplos seran: "Esto es muy divertido"; "Me encanta hablar contigo" o "Debes ser muy bueno

jugando al tenis". Otro tipo de frases menos directas sirven tambin para transmitir el inters por la conversacin: "Bien", "umm" o "Estupendo!". Resumir: Mediante esta habilidad informamos a la otra persona de nuestro grado de comprensin o de la necesidad de mayor aclaracin. Expresiones de resumen seran:

"Si no te he entendido mal..." "O sea, que lo que me ests diciendo es..." "A ver si te he entendido bien...."

Expresiones de aclaracin seran:

"Es correcto?" "Estoy en lo cierto?"

3.2. Algunos aspectos que mejoran la comunicacin:

Al criticar a otra persona, hablar de lo que hace, no de lo que es. Las etiquetas no ayudan a que la persona cambie, sino que refuerzan sus defensas. Hablar de lo que es una persona sera: "te has vuelto a olvidar de sacar la basura. Eres un desastre"; mientras que hablar de lo que hace sera: "te has vuelto a olvidar de sacar la basura. ltimamente te olvidas mucho de las cosas". Discutir los temas de uno en uno, no "aprovechar" que se est discutiendo, por ejemplo sobre la impuntualidad de la pareja, para reprocharle de paso que es un despistado, un olvidadizo y que no es carioso. No ir acumulando emociones negativas sin comunicarlas, ya que produciran un estallido que conducira a una hostilidad destructiva. No hablar del pasado. Rememorar antiguas ventajas, o sacar a relucir los trapos sucios del pasado, no slo no aporta nada provechoso, sino que despierta malos sentimientos. El pasado slo debe sacarse a colacin constructivamente, para utilizarlo de modelo cuando ha sido bueno e intentamos volver a poner en marcha conductas positivas quiz algo olvidadas. Pero es evidente que el pasado no puede cambiarse; por tanto hay que dirigir las energas al presente y al futuro. Ser especfico. Ser especfico, concreto, preciso, es una de las normas principales de la comunicacin. Tras una comunicacin especfica, hay cambios; es una forma concreta de avanzar. Cuando se es inespecfico, rara vez se moviliza nada. Si por ejemplo, nos sentimos solos/as y deseamos ms tiempo para estar con nuestra pareja, no le diga nicamente algo as: No me haces caso, Me siento solo/a, Siempre ests ocupado/a. Aunque tal formulacin exprese un sentimiento, si no hacemos una propuesta especfica, probablemente las cosas no cambiarn. Sera apropiado aadir algo ms. Por ejemplo: Qu te parece si ambos nos comprometemos a dejar todo lo que tenemos entre manos a las 9 de la noche, y as podremos cenar juntos y charlar?. Evitar las generalizaciones. Los trminos "siempre" y "nunca" raras veces son ciertos y tienden a formar etiquetas. Es diferente decir: "ltimamente te veo algo ausente" que "siempre ests en las nubes". Para ser justos y honestos, para llegar a acuerdos, para producir cambios, resultan ms efectivas expresiones del tipo: La mayora de veces, En ocasiones, Algunas veces, Frecuentemente. Son formas de expresin que permiten al otro sentirse correctamente valorado.

Ser breve. Repetir varias veces lo mismo con distintas palabras, o alargar excesivamente el planteamiento, no es agradable para quin escucha. Produce la sensacin de ser tratado como alguien de pocas luces o como un nio. En todo caso, corre el peligro de que le rehyan por pesado cuando empiece a hablar. Hay que recordar que: Lo bueno, si breve, dos veces bueno. Cuidar la comunicacin no verbal. Para ello, tendremos en cuenta lo siguiente: o La comunicacin no verbal debe de ir acorde con la verbal . Decir " ya sabes que te quiero" con cara de fastidio dejar a la otra persona peor que si no se hubiera dicho nada. o Contacto visual. Es el porcentaje de tiempo que se est mirando a los ojos de la otra persona. El contacto visual debe ser frecuente, pero no exagerado. o Afecto. Es el tono emocional adecuado para la situacin en la que se est interactuando. Se basa en ndices como el tono de voz, la expresin facial y el volumen de voz (ni muy alto ni muy bajo). Elegir el lugar y el momento adecuados. En ocasiones, un buen estilo comunicativo, un modelo coherente o un contenido adecuado pueden irse al traste si no hemos elegido el momento adecuado para transmitirlo o entablar una relacin. Es importante cuidar algunos aspectos que se refieren al momento en el que se quiere establecer la comunicacin: o El ambiente: el lugar, el ruido que exista, el nivel de intimidad... o Si vamos a criticar o pedir explicaciones debemos esperar a estar a solas con nuestro interlocutor. o Si vamos a elogiarlo, ser bueno que est con su grupo u otras personas significativas. o Si ha comenzado una discusin y vemos que se nos escapa de las manos o que no es el momento apropiado utilizaremos frases como: si no te importa podemos seguir discutiendo esto en... ms tarde.

BIBILIOGRAFIA:

DE LAS HERAS RENERO, M DOLORES Y COLS. Programa Discover. Junta Castilla y Len. E. CABALLO, VICENTE. Manual de evaluacin y tratamiento de las habilidades sociales. SIGLO XXI. 1999. GOLDSTEIN ARNOLD. Habilidades sociales y autocontrol en la adolescencia. SIGLO XXI. 1999. LUENGO MARTN, M NGELES Y COLS. Construyendo la Salud. MEC. MARTHA DAVIS, MATTHEW MCKAY. Tcnicas de autocontrol emocional. MARTNEZ ROCA. 1998. VALLS ARANDIGA A. Y VALLS TORTOSA C. Programa de refuerzo de las habilidades sociales III. EOS.

La comunicacin efectiva
Explorar las condiciones que hacen posible que la comunicacin sea provechosa y eficaz

Cules son los verdaderos problemas de comunicacin interna que sufren nuestras empresas? A continuacin presento el listado de los principales problemas de comunicacin interna que detect en gran parte de las empresas a las cuales asesor en los ltimos aos. Este listado est enriquecido adems con los aportes de muchsimos profesionales del rea, quienes me confiaron sus ideas, puntos de vista y opiniones. Como toda lista, es incompleta y perfectible. As que ests invitado a que la enriquezcas. Problemas por falta de credibilidad La empresa y los jefes no son confiables. El personal no cree en lo que le dice la empresa. Se duda de la honestidad, de la tica y de la forma de hacer negocios de la empresa. No se cumple lo que se promete. Problemas por falta de coherencia Los jefes no dicen lo que piensan y no hacen lo que dicen. Abunda el doble discurso e incluso se lo utiliza con arma. Hay distintas versiones sobre los hechos y nadie se ocupa de aclarar nada. No se predica con el ejemplo. Las declamaciones son cscaras vacas. La empresa no es coherente entre lo que dice puertas afuera y puertas adentro. Problemas por una cultura basada en el secretismo y la desconfianza La empresa se guarda informacin, no comunica todo lo que debiera. El personal siente que la empresa le esconde informacin porque no confa en ellos. La direccin cree que cuanto menos sepa el empleado sobre la marcha de los negocios, mucho mejor (salvo cuando a la empresa le va mal y ah s se muestran los nmeros y se pide que todos se ajusten el cinturn). La informacin no llega en tiempo y forma. Problemas por un liderazgo negativo La empresa y sus lderes no comunican, informan. El lder cree que hablar es comunicarse. Tambin cree que comunicarse con su equipo es una obligacin y no una responsabilidad inherente a su tarea. El lder no conoce a su receptor ni le interesa hacerlo. Cree que lo importante es lo que uno dice y no lo que el otro entiende. No tiene voluntad de dialogo. Problema por un mal manejo del poder Todos creen que cualquier tipo de informacin es poder y que el modo de acumular poder es reservando informacin, callndose la boca. Los mandos medios filtran la informacin (cuando circula hacia abajo o hacia arriba). Se quiere utilizar a la comunicacin interna como herramienta de manipulacin o de

maquillaje. Se subestima a la gente, se la pretende engaar o vender lo que no es. Problemas por falta de confianza en la comunicacin La empresa no cree que la comunicacin interna sea una herramienta de gestin estratgica y la ve ms como un smbolo de modernidad o una accin de marketing dirigida al pblico interno. La comunicacin interna es un costo, no crea valor. El rea de CI est en una zona perifrica de la empresa, sin peso poltico, sin recursos. Los lderes ven a la comunicacin como un fin en si mismo (hacer la revista interna) y no como un medio para alcanzar otros fines (motivar al personal, por ejemplo). Se confunde la comunicacin con las herramientas de comunicacin. Se cree que la comunicacin interna es propiedad y responsabilidad del departamento de CI y no de toda la empresa. Problemas por una mala estructura organizacional La estructura es verticalista y autoritaria. Es burocrtica: impide la comunicacin rpida y eficaz. La estructura deforma la comunicacin en cada relevo. Tambin impide que los vnculos sean fluidos. No es permeable a la informacin. Problemas por subestimar al personal La empresa considera que el empleado tiene que hacer lo que uno le pide y nada ms. Cree que su opinin no es valiosa y que cada uno debe ocuparse de lo suyo. Por ende, nadie escucha al personal, sus dudas, problemas, ideas. Tampoco se incentiva la participacin, motivacin o integracin. Basta de problemas, pensemos soluciones Cuando analizo estos problemas profundos de comunicacin, automticamente pienso en la catarata de sub-problemas que provocan. Pero tambin, en dos acciones para intentar solucionarlos de raz. Veamos: 1) Cultura y Herramientas En primer lugar, estoy convencido de que para hacer una gestin exitosa de comunicacin interna (una gestin que verdaderamente produzca cambios, mejoras y crecimiento), tenemos que trabajar sobre la cultura de la empresa y olvidarnos por un largo rato de las herramientas, porque como se puede apreciar, todos los problemas que detallamos prrafos atrs no se solucionan editando una revista (por ms linda, bien escrita o diseada que est), ni armando una Intranet o propiciando cinco reuniones semanales. Al contrario, si no atacamos los problemas de base (falta de confianza, de coherencia, etc.), todo mensaje que montemos sobre la estructura va a hacer que el techo se caiga ms rpido (Es igual que con la comunicacin externa. Si uno vende un producto malsimo y pese a eso le hace mucha publicidad, lo que va a lograr en definitiva es que fracase ms rpido).

Por eso insisto en separar herramienta de comunicacin y comunicacin en si misma. Para muchas empresas, editar una revista interna, tener reuniones semanales o colgar un buzn de sugerencias supone convertirse en una empresa que hace comunicacin interna. Y si tienen ms de una revista, ms de una reunin y ms de un buzn, le dirn que hace mucha comunicacin interna. Y si la revista tiene 28 pginas a todo color, las reuniones son un saln con vista al mar y el buzn es muy lindo, le dirn que hacen buena comunicacin interna. Ojala fuera tan fcil. Hacer mucha y buena comunicacin interna no es hacer muchas y buenas herramientas. Y si bien est claro que para gestionar la comunicacin interna necesitamos medios de comunicacin, su eficacia siempre va a estar supeditada a la plataforma cultural sobre la cual edifiquemos nuestros mensajes. En un artculo que escrib hace unos aos, deca: Si una empresa arrastra vicios como difundir mensajes contradictorios, brindar poca informacin, abusar del doble discurso o no ser coherente entre lo que dice y lo que hace, de poco le va a servir que esos mismos mensajes salgan editados en una bonita Intranet. Por eso, mi propuesta es concebir y planificar la comunicacin como un modo de organizacin, de trabajo, una cultura una forma de entender al otro, de valorarlo, incluirlo, pensarlo La comunicacin no ayuda a la organizacin, la comunicacin es la esencia de la actividad organizada y es creadora de clima, hbitat, calor Desde este enfoque, por ejemplo, una mala comunicacin por parte de un jefe, no podra explicarse nicamente a partir de su estilo personal de liderazgo, sus actitudes o aptitudes, sino por la influencia que la cultura de la empresa ejerce sobre el comportamiento de las personas que la integran. El hombre no puede ser aislado del entorno en el que se desenvuelve y por eso el anlisis de la comunicacin no puede prescindir de un estudio de las variables culturales. Intervenir en la cultura requiere ms tiempo que editar una revista, es obvio. Pero brinda ms beneficios a largo plazo porque ayuda a repensar las costumbres comunicacionales de la empresa, es decir, los caminos culturalmente aceptados o aprobados de conducta en situaciones especficas. Aqu es cuando nos preguntamos: Qu hace la empresa cuando debe comunicar X tema, qu hacen los lderes cuando el personal requiere X informacin, etc, etc Finalmente, recordemos que: La cultura es el patrn de comportamiento de la organizacin, es un marco referencial y como tal moldea el resto de las actividades entre ellas la forma en que nos comunicamos. Nosotros, desde el rea de CI, podemos y debemos planificar una intervencin para modificar la cultura si queremos mejorar la comunicacin. Ambas cosas van de la mano, ligadas por un principium causalitatis.

2) Pensar por nosotros mismos Cuando decid borrar las 49 filminas de mi presentacin y dedicar las dos horas de mi charla a analizar los problemas de comunicacin en Amrica Latina, lo hice con la voluntad de sacudir un poco las neuronas y orientar el anlisis a los temas de fondo. Ese da muchos creyeron que el orador norteamericano se iba a molestar conmigo por cambiar el plano de la discusin (ya que, a medida que avanzbamos, quedaba claro que lo que l haba contado era interesante pero no nos era prctico). Por el contrario, mi colega escuch atentamente, intervino y al terminar el seminario agradeci pblicamente por las enseanzas que se llev sobre la realidad en Amrica Latina. Yo tambin aprend y mucho. La gran leccin que me llev es que hay que desafiar las ideas for export y que, si queremos realmente mejorar la comunicacin en nuestras empresas, tenemos que pensar cules son los problemas que sufrimos en nuestra sociedad. Y ser sinceros, aunque duela. No s si lo habrs notado, a lo mejor son slo ideas mas, pero todos los das me encuentro con profesionales con mucho talento y conocimiento que devoran sin masticar teoras, manuales y conceptos de gurs de todo tipo provenientes de Europa, Norteamrica, Asia Y luego repiten, repiten y repiten palabras en ingls, eslganes y casos de xito que yo no entiendo, no conozco y no me sirven. Y ojo, no tengo nada en contra de los gurs: los leo, los admiro, aprendo de ellos, asisto a sus conferencias, incluso en mi biblioteca guardo con mucho aprecio un libro firmado y dedicado por el mismsimo Tom Peters! En verdad, de lo que se trata es de ser crticos, de triturar mentalmente estas obras, destilarlas y tomar slo aquellas cosas que sirven para nuestra cultura. Cuando Senge recomienda eso de aprender a aprender, el aprendizaje basado en el reconocimiento de errores, pienso en que en mi pas nos cuesta mucho aceptar que nos equivocamos (ms si somos hombres, padres o jefes). O cuando Welch pregona eso de adorar el cambio y el riesgo, respondo que como argentino estoy harto de tanto cambio y de tanto riesgo. O cuando el mismo Tom Peters alienta a los lderes a premiar los fracasos excelentes y castigar los xitos mediocres, creo que se lo est proponiendo a marcianos, no a argentinos. En definitiva, la clave est en probar y filtrar cada suposicin bajo el tamiz de nuestra cultura y, a la par de ejercer este espritu crtico, debemos confiar en nuestra capacidad, en nuestras experiencias y producir conocimiento y teora desde Amrica Latina para nosotros y para el mundo. Tenemos que escribir ms y tenemos que leernos ms entre nosotros. Por eso, estimado lector, espero que este texto te haya sido de utilidad y te pido que no aceptes al 100% todo lo que te digo aqu. Sometlo a prueba, fijte qu sucede en tu empresa, en tu regin, en tu pas aprovech lo que te sirve y el resto tirlo al tacho de basura o envilo sin temor a la papelera de reciclaje. Te agradezco por haberme acompaado hasta ac y Espero leerte pronto!.

Alejandro Formanchuk Director de Formanchuk & Asociados (www.formanchuk.com.ar). Licenciado en Comunicacin Social (Diploma de Honor por la Universidad de Buenos Aires) y Especialista en comunicacin organizacional. Ha brindado sus servicios profesionales a grandes empresas, ente ellas: Repsol YPF, Telefnica, Mapfre, Ferrovas, DHL, HSBC, Assist-card, Alico, Ford, Lockheed Martn Aircraft, Petrobras, Super EKI, BankBoston, Berkley International y Monsanto. Adems llev adelante acciones de comunicacin para ms de 80 pymes y para compaas de Amrica latina y EEUU. Presidente del Consejo Argentino de Comunicacin Interna (CACI). Durante varios aos fue director de la Comisin de Comunicacin Organizacional de la Asociacin de Recursos Humanos de la Argentia (ADRHA) y Coordinador Editorial de "Vnculos, la revista ms importante de Recursos Humanos del pas. Disertante en Universidades, Congresos y Eventos empresariales en la Argentina, Uruguay, Bolivia, Per, Ecuador y Colombia. Capacitador de Vistage, empresa internacional que provee desarrollo y aprendizaje en forma continua exclusivamente a CEOs. Miembro, Capacitador e investigador en Inicia, organizacin civil para el desarrollo de la accin socialmente responsable en la Argentina. Evaluador del 1 Concurso Nacional de Publicaciones Barriales y Comunicacin Comunitaria (Ministerio de Desarrollo Social, Presidencia de la Nacin, 2007). Columnista en revistas y publicaciones profesionales de la Argentina, Amrica latina y Espaa. Coautor del libro "Recursos Humanos en la Argentina". Muchos de sus artculos forman parte de la bibliografa de carreras de comunicacin de universidades de Amrica Latina. Autor del blog de comunicacin Todo Significa. Dramaturgo. Sus obras se representaron en ms de 10 pases y obtuvieron diversos premios. formanchukarrobanetizen.com.ar