¿Qué es el análisis de criticidad?

El análisis de criticidad se define como el proceso de asignar a los activos una calificación de
criticidad basada en su riesgo potencial. El riesgo se define como “el efecto de la incertidumbre
sobre los objetivos”, de acuerdo con ISO 31000:2009 – Gestión del riesgo – Principios y
directrices. Dado que no puede cuantificarse realmente, el riesgo, en este caso, se considera
como todas las formas posibles en que los activos pueden fallar y los efectos que la falla puede
tener en el sistema y la operación como un todo. Dado esto, el análisis de criticidad está
estrechamente relacionado con un análisis de modos de falla y efectos (FMEA, por sus siglas en
inglés) y un análisis de modos de falla, efectos y criticidad (FMECA, por sus siglas en inglés), que
se discutirá más adelante. Una vez que se ha realizado un análisis de criticidad, un FMEA
generalmente se realiza en el 20 por ciento superior de los activos más críticos.

Según el Life Cycle Institute, un modelo de análisis de criticidad debe cubrir múltiples áreas de su
organización, incluyendo

 : Impacto en el cliente
 Impacto en la seguridad y el medio ambiente.
 Capacidad para aislar fallas de un solo punto
 Historial de mantenimiento preventivo (PM, por sus siglas en inglés)
 Historial de mantenimiento correctivo
 Tiempo medio entre fallas (MTBF, por sus siglas en inglés)
 Tiempo de entrega de repuestos
 Probabilidad de falla

Debido a que el modelo de criticidad se ocupa de múltiples áreas de una organización, un

análisis de criticidad debería ser un esfuerzo de toda la empresa. La inclusión de departamentos
que se ocupan de operaciones, ingeniería, mantenimiento, compras y salud y seguridad
garantiza que el análisis considere todas las funciones de la operación como un todo. Debe
comprender que el riesgo se puede definir de manera diferente en varios equipos. Tener un
equipo diverso que brinde información ayuda con la subjetividad de la asignación de riesgos.

 Cómo realizar un análisis de criticidad

Es importante tener en cuenta que no hay un enfoque definitivo para realizar un análisis de
criticidad. Los siguientes son dos métodos ampliamente utilizados, un enfoque simplista para
comenzar y otro método en profundidad.

¿Entonces, en dónde debe empezar? Muchas organizaciones solo quieren saber qué activos
deben incluirse en una evaluación de criticidad. En lugar de asumir que todos sus activos son
críticos, haga una lista de los activos clave que su equipo considera críticos y calcule el costo del
tiempo de inactividad y las reparaciones. Puede que le sorprendan los resultados. Por ejemplo,
puede tener cientos de motores en movimiento constante, que son bastante críticos, pero el
activo más crítico es la caldera que produce vapor para mantener esos motores en movimiento.
Dado que el objetivo de este enfoque es encontrar un buen punto de partida, echemos un
vistazo a algunos pasos de acción que puede seguir para comenzar un plan de criticidad.

 Compile una lista abreviada de activos, que no supere el 20 por ciento de todos los
activos. La mejor práctica para esto es una relación de 5 a 1 o mayor.
 Reúna un equipo de personal del lado de operaciones, mantenimiento, ingeniería y
adquisiciones de la organización para realizar una encuesta sobre la maquinaria de la
planta. Los operadores de maquinaria también deberían estar incluidos en este equipo.
 Luego, clasifique la criticidad de los activos utilizando una fórmula establecida. Lifetime
Reliability Solutions utiliza la siguiente fórmula para determinar el impacto financiero de un
activo: Criticidad de la maquinaria = Frecuencia de falla (por año) x Consecuencia de costos ($) =
Riesgo ($ por año). La consecuencia del costo en esta fórmula es el costo de la producción
perdida más los costos de reparación. Por ejemplo, si tiene muchas máquinas idénticas, el
tiempo de inactividad de la máquina puede ser de US $ 400 por hora, por máquina.
Ahora que tiene una idea básica sobre cómo comenzar, veamos un enfoque más profundo y
racionalizado para el análisis de criticidad. Este método incluye tres pasos: acordar la matriz de
riesgos que se utilizará, ensamblar la jerarquía de sus activos y evaluar los riesgos de falla para
cada activo.

1. Acuerde la matriz de riesgos. Esto se refiere principalmente a las matrices de riesgo

corporativas existentes y cómo la mayoría de estas matrices pueden necesitar ser ajustadas
para incluir una evaluación de la criticidad de la maquinaria. Dos áreas clave donde podrían
necesitarse modificaciones son acordar los niveles de riesgo desde un nivel corporativo y de
máquina, y combinar las categorías de riesgo superpuestas. A nivel corporativo, una falla
que conduce a una pérdida de US $ 1 millón en ingresos podría considerarse menor o
moderada, pero a nivel operativo de equipo o planta, podría verse como importante.
En segundo lugar, las matrices de riesgos que incluyen categorías separadas para cosas como
salud, seguridad, medio ambiente y comunidad se pueden combinar, porque si una de estas
categorías se ve afectada por una falla, las demás también lo serán. La combinación de
categorías acelerará el análisis de criticidad.

        2. Ensamble su jerarquía de activos. Se recomienda que su jerarquía de máquinas o activos

se distribuya a lo largo de líneas funcionales, lo que significa que el piso de su planta tiene un
cierto número de unidades de proceso, esas unidades de proceso están formadas por sus
propios sistemas de máquinas, y cada uno de esos sistemas está compuesto por
componentes individuales. Esto le permite realizar un análisis de criticidad mucho más rápido
que si su jerarquía de activos estuviera organizada por líneas de clase de máquinas. Incluso si
sus activos ya están organizados a lo largo de líneas funcionales, aún deben revisarse para
asegurarse de que nada esté fuera de línea. Tener una jerarquía correctamente ensamblada al
principio acelera el análisis de criticidad más adelante.
         3. Evalúe los riesgos de falla de cada activo. Al evaluar los riesgos de falla para ayudar a
determinar la criticidad de la maquinaria, tenga en cuenta los siguientes puntos:
1. Entienda que el riesgo se relaciona con eventos, no con máquinas;
2. Elija un solo evento: el evento de resultado máximo razonable (RMR);
3. Observe solo la dimensión con el nivel de riesgo más alto; y
4. Comience en la parte superior de la jerarquía y avance hacia abajo.
En segundo lugar, cada equipo puede tener una miríada de posibles eventos de falla, y los
riesgos asociados con cada uno de esos eventos son diferentes. Sería extremadamente lento
intentar identificar todos estos posibles eventos. Múltiples consultores y expertos en
confiabilidad recomiendan elegir solo un evento, el que mejor represente el resultado máximo
razonable (RMR) en términos de riesgo para ese equipo en particular. Esto significa que debe
buscar un evento que sea más probable y uno en el que se determine que el riesgo general es el
más alto.

Esta determinación debe llevarse a cabo en un entorno tipo taller, ya que las personas de
diferentes departamentos tendrán diferentes opiniones sobre el evento RMR. En esta discusión
deben incluirse personas que conocen mejor la maquinaria y quienes entienden las
consecuencias de una falla desde una perspectiva comercial.

En tercer lugar, considere evaluar solo una dimensión de riesgo, la que tenga el nivel de riesgo
más alto, para evitar perder el tiempo. Como se mencionó anteriormente, mirar cada evento
individualmente generalmente termina siendo una pérdida de tiempo, ya que muchos afectan
directamente a los demás. A menudo, es bastante obvio qué dimensión del riesgo viene con el
mayor nivel de riesgo. Por ejemplo, si está evaluando la criticidad de una válvula de alivio de
presión en una planta de gas natural, los riesgos asociados con la seguridad son lo que
observará (incluido el impacto ambiental y comunitario). Si está evaluando un componente que
proporciona electricidad para operar la maquinaria de la planta, lo más probable es que
considere el impacto económico de esa falla.

Finalmente, para garantizar que su enfoque de análisis de criticidad sea racional y eficiente,
comience en la parte superior de la jerarquía de maquinaria y continúe hacia abajo. Lo mejor de
este enfoque es, por lógica, que cualquier activo o componente de la maquinaria en el nivel
inferior de la jerarquía no puede tener una clasificación de criticidad más alta que el activo por
encima de él. En otras palabras, tan pronto como haya identificado una máquina en una de las
categorías inferiores de su jerarquía donde los índices de criticidad son bajos, cualquier
elemento debajo de esta máquina también debe pertenecer a la misma categoría, eliminando la
necesidad de analizar su criticidad. Como puede imaginar, esto enfatiza la importancia de
construir su jerarquía correctamente desde el principio.

Visualización del análisis de criticidad

Cuando se trata de establecer visualmente clasificaciones de criticidad, encontrará que hay
muchas teorías sobre la mejor manera de hacerlo. Uno de los enfoques más comunes es usar
una cuadrícula de 6×6, que traza la probabilidad de una falla contra la gravedad de la falla, lo
que resulta en un número de prioridad de riesgo (RPN, por sus siglas en inglés).

Figura 1. Definición del número de prioridad de riesgo

Quizás un enfoque más común es evaluar todas las categorías principales (operacional, salud,
seguridad y medio ambiente, confiabilidad, etc.) individualmente para determinar el peor de los
casos. Este tipo de análisis hará que los miembros del equipo asignen a cada consecuencia un
número de riesgo, que luego se agrega o multiplica contra cada uno, dando un RPN final. La
mayoría de las organizaciones usan un puntaje de criticidad derivado de una clasificación
definida de 0-6 a 0-10 para cada categoría, con un 0 que no tiene impacto y un 6 (o 10) que
tiene el mayor impacto. Por ejemplo, si está calificando el riesgo de seguridad, salud e impacto
ambiental de un activo, puede definir el impacto que tendría una falla basándose en lo siguiente:
 Análisis de criticidad: el resultado final
El análisis de criticidad es una gran herramienta para identificar la prioridad de las tareas de
mantenimiento. Una buena manera de verlo es que la prioridad de la tarea de mantenimiento
debe establecerse por el nivel de riesgo que conlleva no realizar esa tarea. Coincidentemente,
este nivel de riesgo asociado con no realizar una tarea de mantenimiento en particular está
determinado por las consecuencias de la falla potencial que podría ocurrir si la tarea no se
completa y la probabilidad de que ocurra esa falla si la tarea no se realiza en un tiempo
predeterminado.