PRIMER TRABAJO MONOGRÁFICO-Gerencia de Proyectos e Interpretación de La Norma Iso 9001-CALIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN-SEDE HUÁNUCO

FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL Y ARQUITECTURA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA CIVIL
MONOGRAFÍA
GERENCIA DE PROYECTOS E INTERPRETACIÓN DE LA NORMA ISO-9001

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AUTORES
 Abad Santa Cruz, Darwin Antony

 Barrueta Aguirre, Henry Emerson
 Bernal Ortega, Sergio Fernando
 Huarac Miraval, Juan José
 Salas Acosta, Juan Carlos
 Salinas Salazar, Angela del Cielo
 Valdivia Cierto, Elmer Amos
 Vanessa Vargas Salazar
ASESOR:
ING. FREDDY ALFREDO MATAMOROS HUAYLLANI
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HUÁNUCO – PERÚ
2020
CALIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN
A aquellas personas que se sacrifican por
darnos lo mejor en esta vida a nuestros
padres y a ustedes docente ingenieros
que a través de sus enseñanzas nos dan
lo mejor y nos ayudan a que todos
nuestras metas nuestros sueños se
realicen.
MONOGRAFÍA
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INDICE
INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………………………………………….…....... 5
MARCO TEÓRICO………………………………………………………………………………….……………..………….…6
GERENCIA DE PROYECTOS EN LA CONSTRUCCIÓN………………………..…..…………………….….….…7
DEFINICIÓN……………………………................……………………………………………..…………………….…..7
¿QUÉ ES UN PROYECTO?......................................................................................................7
TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE GERENCIA DE PROYECTOS………………………..……..…..…...…8
PMBOK……………………………………………………………………………………………….…….………....8
PMI…………………………………………………………………………………………………….……………..….9
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO Y LOS PROCESOS DE GESTIÓN………………………….…………..….10
DEFINICIÓN…………………………………………………………………………………………………..…………….…10
FASES DEL PROYECTO……………………………………..………………………………………………………..…..10
INICIO DEL PROYECTO…………………………………..…………………………………………………....…11
PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO………………………………………………………………………….....11
EJECUCIÓN DEL PROYECTO…………………………………..………………………………………….…...12
SUPERVISIÓN Y CONTROL……………………………………..…………………………………………...…13
CIERRE DEL PROYECTO………………………………………….…………………………………………..….14
CARACTERÍSTICAS DE LOS CICLOS DE VIDA…………………..……………………………………….…..…14
GESTIÓN DE ALCANCE……………………………………………………….……………………………………….…..15
DEFINICIÓN………………………………………………………………………………………………………………....15
IMPORTANCIA………………………………………………………………………………………………………….....15
TIPOS DE RESULTADOS………………………………………………………………………………………...16
GESTIÓN DE TIEMPO……………………………………………………………………………………………………...17
INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………….……………………………………..17
ETAPAS……………………………………………………………………………………………………………….………..18
GESTIÓN DEL CRONOGRAMA……………………………………………………..……………….…….…18
DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES………………………………………………………..…………….…….…18
CONCATENACIÓN DE ACTIVIDADES………………………………………………..………….………..19
ESTIMACIÓN DE RECURSOS………………………………………………………….……….……..……..19
ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN DE CADA ACTIVIDAD………………….………………..……..20
DESARROLLO DEL CRONOGRAMA DE PROYECTO……………………………….………….….…20
CONTROL DE CRONOGRAMA………………………………………….……………………………..…….20
GESTIÓN DEL COSTO………………………………………………………………………………………..…….….…..21
DEFINICIÓN……………………………………………………………………………………………………….….……..21
PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE COSTOS…………………………………..…………………….……..22
GESTIÓN DE LA CALIDAD………………………………………………………………………….………………..….24
DEFINICIÓN…………………………………………………………………………………………………….…………..24
¿CÓMO FUNCIONA?........................................................................................................25
CONTROL DE CALIDAD……………………………………………………………………………….……………….26
¿PARA QUÉ SIRVE?..........................................................................................................26
GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS………………………………………………………………………..27
DEFINICIÓN……………………………………………………………………………..……………………….…………27
ETAPAS……………………………………………………………………………………………………………….……...27
PROBLEMAS DE PLANEACIÓN………………………………………………………………………….………...28
RECLUTAMIENTO………………………………………………………………………………………….…………….29
ACOGIDA Y FORMACIÓN…………………………………………………………………….……………………...30
EVALUACIÓN DE COMPETENCIA…………………………………………………………….…………………..31
QUÉ ES LA GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO………….…………………………..32
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EL PLAN DE GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO…………………………………….33

EL PROCESO DE PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES………………………………34
EL PROCESO DE EFECTUAR LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO………………………………..36
EL PROCESO DE CONTROLAR LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO…………………………….36
EL PROCESO DE CERRAR LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO……………………………………37
INTERPRETACIÓN DE LA NORMA ISO 9001……………………………………………………….………….38
INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………………….…………………..38
REQUISITOS…………………………………………………………………………………………………………….…38
ENFOQUE A PROCESOS………………………………………………………………………………………..…….39
CICLO PLANIFICAR-HACER-VERIFICAR-ACTUAR………………………………………….…….….…..…39
CLAÚSULAS………………………………………………………………………………………….………….……….…40
CONCLUSIONES………………………………………………………………………………………………………….….41
RECOMENDACIONES……………………………………………………………………………………………….…….43
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICAS……………………………………………………………………………………….44
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INTRODUCCIÓN
La gestión de proyectos es una disciplina de gestión que se está implantando de forma

generalizada
en el entorno empresarial y consiste en la aplicación de conocimientos, metodologías, técnicas y
herramientas para la definición, planificación y realización de actividades con el objeto de
transformar objetivos o ideas en realidades. De forma general, se puede considerar a la gestión de
proyectos como una aproximación sistemática y estructurada a como las organizaciones

gestionan
sus actividades no recurrentes.
La gerencia de proyectos es una profesión emergente, que se basa en el grupo de conocimientos

que han sido estructurados y avalados por el Project Management Institute (PMI) a través de la
Guía de Fundamentos de la Gerencia de Proyecto, mejor conocido como el PMBOK (Project
Management Body of Knowledge) el cual es el documento base para lograr la certificación de
Project Manager Professional (PMP).
El PMI se encarga de investigar mundialmente las mejores prácticas en la realización de proyectos

y su constante actualización, así como garantizar que los gerentes de proyectos que se
encuentran respaldados por esta certificación estén debidamente capacitados y cumplan con el
código de ética establecido.
El PMP es una certificación globalmente reconocida que permite identificar a sus portadores
como expertos en Gerencia de Proyectos. Además, los PMP® pueden demostrar a sus
organizaciones que tienen las habilidades y los conocimientos necesarios para dirigir de manera
efectiva proyectos.
El portador de la certificación se reconocerá como un miembro de uno de los grupos de

profesionales más prestigiosos a nivel mundial, tendrá mejores oportunidades de trabajo y
apalancará sus posibilidades de ascenso.
ISO 9000 es un término que se utiliza para referirse a una serie de normas internacionales
establecidas para sistemas de calidad. Las normas de aseguramiento de la calidad más modernas
tienen su origen en las relaciones contractuales entre fabricantes y suministradores de algunos
sectores en los que se requería la mayor fiabilidad: construcción de centrales nucleares y defensa
principalmente. El suministrador garantizaba mediante contrato el proceso de producción de sus
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productos. El cliente compraba los productos con el compromiso de la calidad del proceso estaba
asegurada. La fabricación no se dejaría al azar ni al estado de ánimo de los operarios y directivos.
Es el software desarrollado en España por “on Line” para la gestión de la producción que recoge
las principales características de las normas ISO-9000. Estas normas pueden aplicarse
prácticamente en cualquier compañía, desde fabricantes de productos hasta proveedores de
servicios. No están diseñadas especialmente para un producto o industria determinada. La serie
de normas de ISO 9000 consta de requisitos y directrices que permiten establecer y mantener un
sistema de calidad en la compañía.
En lugar de dictar especificaciones para el producto final, ISO 9000 se centra en los procesos
sustantivos, es decir, en la forma en que se produce. Las normas ISO 9000 requieren de sistemas
documentados que permitan controlar los procesos que se utilizan para desarrollar y fabricar los
productos. Estos tipos de normas se fundamentan en la idea de que hay ciertos elementos que
todo sistema de calidad debe tener bajo control, con el fin de garantizar que los productos y
servicios de calidad se fabriquen en forma consistente y a tiempo. La serie ISO 9000 fue creada
por comités integrados por representantes de 27 países, los cuales a su vez se encargan de
revisarlas y mantenerlas actualizadas. Ha sido adoptada por más de 70 países alrededor del
mundo como la norma de mayor aceptación que establece requisitos para los sistemas de calidad.
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II. MARCO TEÓRICO
2.1. GERENCIA DE PROYECTOS EN LA CONSTRUCCIÓN.
2.1.1 DEFINICIÓN.
La Gerencia de Proyectos es la aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas y

técnicas a las actividades de un proyecto, con el fin de cumplir sus requerimientos.
Se puede describir como un proceso de planteamiento, ejecución y control de un proyecto,

desde su comienzo hasta su conclusión, con el propósito de alcanzar un objetivo final en un
plazo de tiempo determinado, con un coste y nivel de calidad determinados, a través de la
movilización de recursos técnicos, financieros y humanos. Incorporando variadas áreas del
conocimiento, su objetivo final es el de obtener el mejor resultado posible del trinomio
coste-plazo-calidad.
En resumen, la gerencia de proyectos suma áreas tan distintas como la incorporación del
proyecto, la gestión de costes, la gestión de calidad, la gestión del tiempo, la gestión de
recursos humanos o la gestión de la comunicación (entre los miembros y el exterior). Así, la
gerencia de proyectos forma un ciclo dinámico que transcurre del planteamiento a la
ejecución y control.
2.1.2 ¿QUÉ ES UN PROYECTO?
Un proyecto es un esfuerzo planificado, temporal y único, realizado para crear productos o

servicios únicos que agreguen valor o provoquen un cambio beneficioso. Esto en contraste
con la forma más tradicional de trabajar, en base a procesos, en la cual se opera en forma
permanente, creando los mismos productos o servicios una y otra vez.
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2.1.3 TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE GERENCIA DE PROYECTOS.
Hay una gran variedad de técnicas utilizadas en el planteamiento y control de proyecto, a

saber, los Gráficos de Gantt (incluyendo cronogramas, gráficos de carga, entre otros), el PERT
(Programe Evaluation and Review Technique) y el CPM (Critical Path Method). A nivel
informático también han sido desarrolladas varias aplicaciones de apoyo al proceso de
gestión de proyectos.
2.1.3.1 PMBOK.
En el mundo de la Gestión de Proyectos, el PMBOK puede ser considerado como
la Biblia de la Gerencia de Proyectos. Sin embargo, si uno no ha profundizado
mucho en el área de proyectos, pero busca direccionar su carrera hacia esta
área de especialización, conocer qué es el PMBOK es el paso inicial para poder
comprender la amplitud de la gestión de proyectos y su importancia para una
organización.
PMBOK es el estándar para la Administración de Proyectos y cuyas siglas
significan en inglés Project Management Body of Knowledge. Éste a su vez
puede ser entendido como una colección de sistemas, procesos y áreas de
conocimiento que son universalmente aceptado y reconocidos como los mejores
dentro de la gestión de proyectos.
El comprendido de información proveída en el PMBOK provee a todo
profesional que desee especializarse en ésta área de los fundamentos de la
administración de proyectos para poder aplicarlo en campos tan disimiles como
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la electrónica, el desarrollo de software, construcción, proyectos web, proyectos

en industrias alimentarias, etc.
2.1.3.2 PMI
Project Management Institute, es la asociación profesional sin fines de lucro mas
importante y de mayor crecimiento a nivel mundial que tiene como misión
convertir a la gerencia de proyectos como a actividad indispensable para
obtener resultados en cualquier actividad de negocios. En la práctica es un
grupo de profesionales de proyectos de la gerencia de proyectos que se dedican
a promover el desarrollo del conocimiento y competencias básicas para el
ejercicio profesional. A la fecha tiene mas de medio millón de asociados
acreditados y certificados en mas de 178 países y se ha convertido en la
acreditación mas requerida por las empresas para la contratación de
profesionales en el área de la gerencia de proyectos.
El PMI ofrece a sus afiliados una serie de recursos para el avance del
conocimiento del profesional de la gerencia de proyectos tales como el
desarrollo de estándares, un programa amplio de investigación, programas
educativos para entrenamiento y adquisición de nuevos conocimientos,
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oportunidades para establecer redes de pares profesionales locales para la

discusión de asuntos de interés, conferencias y la emisión de certificaciones para
el ejercicio profesional reconocidas internacionalmente. Tales credenciales son:
1. Certified Associate in Project Management (CAPM).
2. Project Management Professional (PMP).
3. PMI Scheduling Professional (PMI-SP).
4. PMI Risk Management Professional (PMI-RMP).
5. Program Management Professional (PgMP).
2.2. CICLO DE VIDA DEL PROYECTO Y LOS PROCESOS DE GESTIÓN.

2.2.1 DEFINICIÓN.
El ciclo de vida del proyecto es el conjunto de fases en que son divididos los
proyectos para facilitar su gestión. Esta división es realizada por los directores de
proyectos.
El ciclo de vida del proyecto define:
 Cuál es el trabajo técnico a realizar en cada fase. Por ejemplo: ¿en qué fase se
debe realizar el trabajo de los topógrafos?
 Cuándo deben ser generados los entregables de cada fase y cómo serán
revisados, verificados y validados cada uno de ellos
 Quién o quiénes son los involucrados en cada fase.
 Cómo realizar el control y aprobación de cada fase. Se puede contar con
descripciones muy generales o muy detalladas. Las muy detalladas suelen
incluir formularios, diagramas y listas de control.

2.2.2. FASES DEL PROYECTO.
Las organizaciones suelen identificar un conjunto de ciclos de vida específico para
emplearlo en sus proyectos. En el ciclo de vida de un proyecto se definen las fases
que vinculan el inicio del proyecto con su fin. Y esas fases son:
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2.2.2.1 INICIO DEL PROYECTO

El inicio es la primera fase del ciclo de vida del proyecto. Aquí es donde se
mide el valor y la viabilidad del plan. Los gerentes de proyecto suelen
utilizar dos herramientas de evaluación para decidir si desean llevar a cabo
el trabajo o no:
- Documento de caso de negocio: este documento justifica la necesidad del
proyecto e incluye un estimado de los beneficios financieros potenciales.
- Estudio de factibilidad: esta es una evaluación de las metas del proyecto,

cronograma y costos para determinar si el plan debe ser ejecutado.
Equilibra los requisitos del proyecto con los recursos disponibles para ver
si la continuación del trabajo tiene sentido.
Los equipos abandonan los proyectos propuestos que son etiquetados

como no rentables o inviables. Sin embargo, los proyectos que pasan
estas dos pruebas pueden ser asignados a un equipo de trabajo o a una
oficina de proyectos.
2.2.2.2 PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO.
Una vez que el proyecto recibe luz verde, se necesita un plan sólido para
guiar al equipo, así como para tenerlo a tiempo y dentro del presupuesto.
Un plan de proyecto bien redactado ofrece orientación para la obtención de
recursos, financiamiento y adquisición de los materiales necesarios. El plan
del proyecto brinda al equipo dirección para producir resultados de calidad,
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manejar el riesgo, crear aceptación, comunicar los beneficios a las partes

interesadas y administrar a los proveedores.
La planificación también prepara a los equipos para los obstáculos que

puedan encontrar a lo largo del proyecto y les ayuda a comprender el costo,
el alcance y el calendario del trabajo.
2.2.2.3 EJECUCIÓN DEL PROYECTO.
Esta es la fase que se asocia de manera más común con la gestión de

proyectos. La ejecución consiste en entregar resultados que satisfagan al
cliente. Los líderes del equipo hacen que esto suceda asignando recursos y
manteniendo a los miembros del grupo enfocados en las tareas
designadas.
La ejecución depende en gran medida de la fase de planificación. El

trabajo y los esfuerzos del equipo durante la fase de ejecución se derivan
de plan del proyecto.
La supervisión y el control a veces se combinan con la ejecución porque a

menudo se producen de manera simultánea. A medida que los equipos
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ejecutan lo planificado, deben supervisar constantemente su propio

progreso.
Para garantizar la entrega del proyecto, los equipos deben supervisar las
tareas para prevenir la pérdida de alcance, calcular los indicadores clave
de rendimiento, rastrear las variaciones del costo y el tiempo asignados.
Esta vigilancia constante ayuda a mantener el proyecto en marcha sin
problemas.
2.2.2.4 SUPERVISIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS
La supervisión y el control a veces se combinan con la ejecución porque a

menudo se producen de manera simultánea. A medida que los equipos
ejecutan lo planificado, deben supervisar constantemente su propio
progreso.
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Para garantizar la entrega del proyecto, los equipos deben supervisar las
tareas para prevenir la pérdida de alcance, calcular los indicadores clave
de rendimiento, rastrear las variaciones del costo y el tiempo asignados.
Esta vigilancia constante ayuda a mantener el proyecto en marcha sin
problemas.
2.2.2.5 CIERRE DEL PROYECTO.

Los equipos cierran el proyecto cuando entregan el trabajo terminado al
cliente, comunicando su finalización a las partes interesadas y liberando
recursos para otros proyectos. Este paso vital en el ciclo de vida del
proyecto permite que el equipo evalúe y documente el trabajo realizado y
pase al siguiente proyecto, utilizando los errores y éxitos previos para
construir procesos más fuertes y equipos más exitosos.
Aunque la gestión de proyectos a veces puede parecer abrumadora,
dividirla en estos cinco ciclos distintos puede ayudar al equipo a gestionar
incluso los proyectos más complejos y a utilizar el tiempo y los recursos de
forma más inteligente. También es importante recordar los beneficios de la
consultoría en gestión de proyectos, si un equipo de trabajo tiene dudas
para realizar un proyecto debe buscar a un consultor.
2.2.3 CARACTERÍSTICAS DE LOS CICLOS DE VIDA.

Los ciclos de vida de los proyectos comparten algunas características comunes:
• Las fases suelen ser secuenciales y definidas por transferencia de
información técnica o transferencia de componentes técnicos.
• Los costos y el número del personal suelen ser bajos al comienzo;
alcanzan su nivel máximo en las fases intermedias y caen rápidamente
cuando el proyecto se acerca a su conclusión.
• Al inicio del proyecto son más altos el nivel de incertidumbre y las
posibilidades de no cumplir los objetivos. La certeza de concluir con éxito
aumenta conforme avanza el proyecto.
• El poder de los interesados para influir en las características finales y en el
costo del proyecto es más elevado al comienzo del mismo y decrece a
medida que avanza el proyecto.
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2.3. GESTIÓN DE ALCANCE.

2.3.1 DEFINICIÓN.
Gestión de alcance es la capacidad de cubrir una distancia o de alcanzar algo.
El alcance de un proyecto es la dirección a donde queremos llegar y lo que
queremos lograr para cumplir con nuestros objetivos de proyecto.
Alcance es la totalidad de los productos, resultados y beneficios que deben
ser entregados. La complejidad del ámbito de aplicación es el principal factor
diferenciador entre el trabajo que se gestiona como un proyecto, un
programa o un portafolio.
La forma en que se gestiona el alcance depende de tres cosas: la naturaleza
de los objetivos (productos, resultados o beneficios), la definibilidad de los
objetivos y de la complejidad de la obra.
2.3.2. IMPORTANCIA.
La definición del alcance de proyecto es quizás la parte más importante del
proceso inicial. Para poder elaborarla es necesario contar con información
objetiva y de calidad acerca de los siguientes aspectos:
• Entregables y sus condiciones.
• Límites del proyecto.
• Recursos disponibles.
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El propósito de definir el alcance de proyecto es describir y obtener un

acuerdo sobre las fronteras lógicas que lo determinan, que permiten
distinguir con claridad lo que se incluye en el ámbito de proyecto y todo lo
que queda fuera de él. En este trabajo puede resultar de gran utilidad
contar con datos sobre:
2.3.2.1 TIPOS DE RESULTADOS:
• Como los requisitos de negocio o una evaluación de estado actual.

• Principales procesos del ciclo de vida que se encuentran en el alcance
de proyecto y también los que se hallan fuera de su ámbito de
aplicación: se trata de análisis aplicables, aspectos relacionados con el
diseño y pruebas necesarias.
• Fuentes de información y valor que aportan: ayudan a conocer con qué
datos financieros, de ventas, laborales, entre otros; se cuenta.
• Grupos de interés del proyecto: a tener en cuenta también para una
mejor definición del alcance de proyecto.
Contando con esta información, el Director de Proyecto y su equipo pueden

estar tranquilos a la hora de afrontar cambios en el alcance de proyecto.
Cuentan con los medios necesarios para adaptarse a las necesidades en
cada momento y eso supone ya una fortaleza al permitir:
• Ajustarse más a los requisitos del cliente.
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• Mejorar la capacidad de adaptación.

• Concluir el proyecto en condiciones de entrega de valor superiores a las
planteadas originalmente.
2.3.3 HAY CINCO PROCESOS RELACIONADOS CON EL ALCANCE QUE NOS

AYUDAN A TENER UNA VISIÓN MÁS AMPLIA DE LO QUE SE QUIERE
LOGRAR EN EL PROYECTO:
• Iniciación del alcance: Comprometer a la organización para empezar la

siguiente fase del proyecto.
• Planificación del alcance: Desarrollar un plan escrito del alcance que
sirva como base para futuras decisiones a tomar.
• Definición del alcance: Identificar los entregables del proyecto y sus
características.
• Verificación del alcance: Confirmar que el alcance del proyecto sea
exacto, completo y que siga adecuadamente el movimiento del
proyecto.
• Control de cambios en el alcance: Asegurar que se disponga de los
controles que permiten gestionar los cambios del alcance del proyecto.
2.4. GESTIÓN DE TIEMPO.

2.4.1. INTRODUCCIÓN:
En el Proceso de la Gestión del Tiempo del Proyecto se estudia y establece
que tiempo es necesario para garantizar que el Proyecto posea un plazo
viable para ejecutar con éxito la entrega del resultado esperado por el
cliente del Proyecto.
Cada Proyecto tiene una duración óptima que permite su realización con un
coste mínimo.
2.4.2. ¿QUÉ ES EL PROCESO DE GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO?
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Una adecuada gestión del tiempo aumenta la productividad del

trabajador y disminuye su stress al no tener que acometer todas sus
tareas a la vez.
La priorización de la importancia de las tareas y el respeto por los ritmos

de trabajo apropiados permite aumentar el volumen de trabajo realizado
y maximizar el rendimiento obtenido.
2.4.3. SIETE ETAPAS PARA ABORDAR LA GESTIÓN DEL TIEMPO DE UN

PROYECTO:
2.4.3.1 GESTIÓN DEL CRONOGRAMA:
establece las políticas, procedimientos y documentación que es

necesario recopilar para la planificación, ejecución y control de la
programación del proyecto. Este proceso proporciona orientación
y dirección acerca de la forma en que se gestionará el cronograma
del proyecto a lo largo de todo su ciclo de vida.
• Puede llevarse a cabo mediante técnicas analíticas,

complementadas con reuniones y el juicio experto del
propio Director de Proyecto.
• Debe resultar en la creación del plan de gestión del

cronograma de proyecto, un documento esencial para la
gestión del tiempo.
2.4.3.2 DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES:
Con este paso, se busca identificar y documentar las acciones

concretas que será necesario realizar para producir los
entregables del proyecto. Es el momento de, previa creación de la
estructura de descomposición del trabajo, dividir cada paquete en
las actividades que constituyen la base del proyecto.
• Para completar este proceso es importante dominar la

técnica de la estructura de descomposición del trabajo,
cuya elaboración deberá enriquecerse con la aportación
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del punto de vista de representantes de los equipos de

trabajo involucrados en su ejecución.
• De este proceso se extraerán una lista de actividades, otra

de hitos y un compendio que recoja las características y
atributos de cada una de las actividades.
2.4.3.3 CONCATENACIÓN DE ACTIVIDADES:
Define las relaciones entre las distintas actividades del proyecto,

estableciendo para ello la secuencia lógica de trabajo que
garantiza la mayor eficiencia, teniendo en cuenta todas las
restricciones del proyecto.
• Hace falta conocer las dependencias y tener una buena

capacidad de previsión de las áreas más susceptibles de
sufrir retrasos o adelantos.
• Debe culminar con la confección de un diagrama de red

que represente el cronograma de proyecto, tras haber
actualizado toda la documentación que así lo requiriese.
2.4.3.4 ESTIMACIÓN DE RECURSOS NECESARIOS PARA CADA ACTIVIDAD:
Se trata de hacer una aproximación, lo más precisa posible, del

tipo y cantidad de recursos necesarios para llevar a cabo cada
actividad. Para completar este proceso es preciso identificar, no
sólo la clase y volumen de recursos que se emplearán, sino
también sus principales características, ya que así se minimiza el
riesgo relativo al cálculo de costes y duración.
• En este punto puede servir de gran ayuda la incorporación

de algún tipo de software específico para la gestión de
proyectos.
• En base a todos los recursos disponibles se han de

determinar los requisitos que conlleva cada actividad y se
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tiene que elaborar la estructura de descomposición de los

recursos aplicables a cada tarea.
2.4.3.5 ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN DE CADA ACTIVIDAD:
ofrece una visión muy clara del número de períodos de trabajo

necesarios para completar las actividades individuales con los
recursos estimados. Estos cálculos proporcionan la información
suficiente para conocer la cantidad de tiempo que cada actividad
requiere para completarse.
• Entre los métodos más usados para realizar estas

estimaciones se encuentran el de la estimación análoga, la
paramétrica o la de los tres puntos; aunque el análisis de
reservas o la aplicación de técnicas de toma de decisiones
grupales también suelen dar buenos resultados.
2.4.3.6 DESARROLLO DEL CRONOGRAMA DE PROYECTO:
que se lleva a la práctica analizando cada secuencia de

actividades, sus duraciones, los requisitos aplicables a los recursos
y, por supuesto, también las restricciones. Una vez completado
debe mostrar las fechas previstas para completar todas las
actividades del proyecto que en él se recogen.
• Tras el análisis y la aplicación de técnicas de modelado y

optimización de recursos, se pueden poner en práctica
métodos de gestión de proyectos como el del camino
crítico o el de la cadena crítica. Dependiendo del tamaño
del proyecto es frecuente también, llegados a esta etapa,
el aplicar técnicas de compresión.
• Es fundamental no retrasar más la tarea de actualización

de documentos y herramientas.
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2.4.3.7 CONTROL DEL CRONOGRAMA:
Sienta las bases necesarias para facilitar el seguimiento y control

del estado de las actividades del proyecto. Además, sirve para
actualizar el avance del proyecto y gestionar cambios en la línea
base del cronograma que permitan ganar ajuste con lo dispuesto
en la planificación. La función más importante de este proceso es
proporcionar los medios para identificar desviaciones de forma
prematura, estando en disposición de plantear las acciones
correctoras o preventivas necesarias.
• En este último de los procesos de gestión del tiempo de

proyecto no es extraño aplicar técnicas de pronóstico, que
permitan una mayor capacidad de reacción y un margen
de tiempo extra para la planificación y la elaboración de
un plan de contingencia.
Culminar los siete procesos que sirven para optimizar la gestión

del tiempo de un proyecto es la forma de aumentar las
posibilidades de éxito ya que esta planificación es la mejor hoja de
ruta posible. El nivel de actualización que se consigue gracias a la
aplicación de los procedimientos citados y la capacidad de control
que se gana son la mejor herramienta para poyar la gestión del
Director de Proyecto y minimizar el riesgo.
2.5. GESTIÓN DEL COSTO.

2.5.1 DEFINICIÓN.
La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos involucrados en
estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el
proyecto dentro del presupuesto aprobado. Es el proceso de establecer
las políticas, los procedimientos y la documentación, necesarios para
planificar, gestionar, ejecutar el gasto y controlar los costos del proyecto.
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El beneficio clave de este proceso es que proporciona orientación e

indicadores sobre cómo se gestionaran los costos del proyecto a lo largo
del mismo.
2.5.2 PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE COSTOS.
Estos procesos interactúan entre sí y con procesos de las otras áreas de

conocimiento. Dependiendo de las necesidades del proyecto, cada
proceso puede implicar el esfuerzo de una persona o grupo de personas.
Cada proceso se ejecuta por lo menos una vez en cada proyecto y en una
o más fases del proyecto, en caso de que el mismo esté dividido en fases.
Aunque los procesos se presentan aquí como componentes diferenciados
con interfaces bien definidas, en la práctica se superponen e interactúan
de formas que no se detallan aquí. En algunos proyectos, especialmente
en aquéllos de alcance más pequeño, la estimación de costos y la
preparación del presupuesto de costos están ta estrechamente ligadas
que se consideran un solo proceso, que puede realizar una sola persona
en un periodo de tiempo relativamente corto. Estos procesos se
presentan aquí como procesos distintos, porque las herramientas y
técnicas requeridas para cada uno de ellos son diferentes.
La Gestión de los Costos del Proyecto debe tener en cuenta los requisitos
de los interesados para la obtención de los costos. Los diversos
interesados medirán los costos del proyecto de diferentes maneras y en
tiempos diferentes. La Gestión de los Costos del Proyecto trata
principalmente acerca del costo de los recursos necesarios para completar
las actividades del proyecto. La Gestión de los Costos del Proyecto
también debe tener en cuenta el efecto de las decisiones del proyecto en
los costos recurrentes subsecuentes de utilizar, mantener y apoyar el
producto, servicio o resultado del proyecto.
En muchas organizaciones, la predicción y análisis del desempeño

financiero probable del producto del proyecto se llevan a cabo fuera del
proyecto. En otras, como un proyecto de obras de infraestructura, la
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Gestión de los Costos del Proyecto puede incluir este trabajo. Cuando
tales
proyecciones y análisis forman parte del proyecto, la Gestión de los Costos

del Proyecto puede recurrir a procesos adicionales y a numerosas técnicas
de gestión, como el retorno de la inversión, el flujo de caja descontado y
el análisis de la recuperación de la inversión. El esfuerzo de planificación
de la gestión del costo tiene lugar en las etapas iniciales de la planificación
del proyecto y establece el marco de referencia para cada uno de los
procesos de gestión de los costos, de modo que el desempeño de los
procesos sea eficiente y coordinado.
Controlar los Costos es el proceso por el que se monitorea la situación del

proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios a
la línea base de costo. La actualización del presupuesto implica registrar
los costos reales en los que se ha incurrido a la fecha. Cualquier
incremento con respecto al presupuesto autorizado sólo puede aprobarse
mediante el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.
El monitoreo del gasto de fondos sin tomar en cuenta el valor del trabajo
que se está realizando y que corresponde a ese gasto tiene poco valor
para el proyecto, más allá de permitir que el equipo del proyecto se
mantenga dentro del financiamiento autorizado. De esta manera, gran
parte del esfuerzo del control de costos implica analizar la relación entre
el uso de los fondos del proyecto y el trabajo real efectuado a cambio de
tales
gastos. La clave para un control de costos efectivo es la gestión de la línea

base aprobada de desempeño de costos y de los cambios a esa línea base.
El control de costos del proyecto incluye:
 Influir en los factores que producen cambios en la línea base de costo.

 Asegurarse de que todas las solicitudes de cambio se lleven a cabo de
manera oportuna.
 Gestionar los cambios reales cuando y conforme suceden.
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 Asegurarse de que los gastos no excedan el financiamiento autorizado

para el proyecto, tanto por periodo como total.
 Monitorear el desempeño de los costos para detectar y comprender
las variaciones con respecto a la línea base aprobada de costo.
 Monitorear el desempeño del trabajo con relación a los fondos en los
que se ha incurrido.
 Evitar que se incluyan cambios no aprobados en los informes sobre
costos o utilización de recursos.
 Informar a los interesados pertinentes acerca de todos los cambios
aprobados y costos asociados.
 Realizar acciones para mantener los sobrecostos previstos dentro de
límites aceptables.
El control de costos del proyecto busca las causas de las variaciones

positivas y negativas, y forma parte del proceso Realizar el Control
Integrado de Cambios.
2.6 GESTIÓN DE LA CALIDAD.

2.6.1 DEFINICIÓN.
La gestión de calidad, es un conjunto de acciones y herramientas que
tienen como objetivo evitar posibles errores en el proceso de producción
y en los productos o servicios obtenidos. De nada sirve corregir los errores
de forma continua, si no aprendemos de ellos e intentamos anticiparnos a
su aparición.
La gestión de calidad reúne un conjunto de acciones y procedimientos que
tratan de garantizar la calidad, no de los productos obtenidos en sí sino
del proceso por el cual se obtienen estos productos.
Una vez que tenemos claro el concepto de gestión de calidad surge otra
pregunta importante. ¿Cómo se lleva a cabo una gestión de calidad
adecuada?
Por esto, tendremos que implantar un sistema de gestión de calidad con
el que podamos evaluar de forma continua nuestro proceso productivo,
de forma que no sólo identifiquemos desviaciones, sino que podamos
adelantarnos a ellas.
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Esto solo se puede conseguir con auditorías periódicas que permitan

realizar las comprobaciones adecuadas a las posibles desviaciones. Y,
sobre todo con herramientas que nos faciliten la implementación del
sistema de gestión de calidad siendo satisfactorio y eficiente.
El proceso de control que desarrolle la gestión de calidad conlleva una
importante gestión documental y la implicación de todos los responsables
y directivos que participen en una u otra fase del proceso de producción.
En el proceso de producción, no sólo es necesario controlar de forma
puntual los errores y desviaciones que surjan en el proceso, sino que
también es fundamental aprender de ellos para conseguir anticiparnos,
implementado de esta manera un sistema de gestión basado en la calidad,
que repercute en mayores beneficios para la organización, derivados
entre otras cosas, de una reducción de los costes monetarios y de tiempo.
1. Planeamiento de la calidad
2. Control de la calidad
3. Aseguramiento de la calidad
4. Mejoras en la calidad.
La gestión de calidad se centra no solo en la calidad de un producto,
servicio o la satisfacción de sus clientes, sino en los medios para
obtenerla.
2.6.2 ¿CÓMO FUNCIONA?
Su funcionamiento se basa en dos partes de gran importancia en este

sistema.
• RECURSOS: Se implantan sistemas en los que los recursos no son

derrochados
• GESTIÓN DE CONOCIMIENTOS Y CAMBIOS: Proyectar y reaccionar

a tiempo, dar importancia a las necesidades de los consumidores,
ser proactivos y concentrar los suficientes recursos de capital
intelectual. Implica una nueva adopción de administrar, organizar
y dirigir las empresas teniendo como base la innovación y
participación constante.
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2.6.3 CONTROL DE CALIDAD.
2.6.3.1 ENTRADAS Controlar la Calidad.
2.6.3.2.1 Plan de Gestión de la Calidad.
2.6.3.2.2 Métricas de Calidad.
2.6.3.2.3 Listas de Verificación de Calidad.
2.6.3.2.4 Datos de Desempeño del Trabajo.
2.6.3.2.5 Solicitudes de Cambio Aprobadas.
2.6.3.2.6 Entregables.
2.6.3.2.7 Documentos del Proyecto.
2.6.3.2.8 Activos de los Procesos de la Organización.
2.6.3.2 CONTROLAR LA CALIDAD: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
2.6.3.2.1 Siete Herramientas Básicas de Calidad.
2.6.3.2.2 Muestreo Estadístico.
REVISIÓN DE SOLICITUDES DE CAMBIO APROBADAS ENTRADA: Solicitudes

de cambio
• Verificar la intervención oportuna
SALIDA: deben revisarse para verificar que se implementaron tal como

fueron aprobadas. CONTROL DE CALIDAD.
2.6.4 ¿PARA QUÉ SIRVE?
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Es un sistema para poder medir la eficiencia en el trabajo y el nivel de

integración de la prevención y la calidad en las actuaciones de mandos y
trabajadores. Se integra el desempeño de los trabajadores en Calidad,
Productividad y Seguridad. A Además se implanta una política retributiva
que reconoce la contribución de los empleados a los objetivos marcados
conjuntamente.
2.7 GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
2.7.1 DEFINICIÓN.
La gestión de los recursos humanos en un proyecto nos estaremos

refiriendo a todos los procesos que seleccionan, forman, organizan,
gestionan, conducen y evalúan al equipo de una determinada iniciativa.
2.7.2 ¿QUÉ ETAPAS INCLUYE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DE UN

PROYECTO?
• Planificar cuánto personal necesita el proyecto, de qué perfiles,

para qué funciones y responsabilidades; tanto a corto como a
medio o largo plazo del proyecto.
Determinar los requerimientos de personal en términos de la

planificación integral de la empresa.
Es necesario que las instituciones estatales dimensionen el

personal necesario para realizar una buena gestión . No se puede
caer en imprecisiones que impidan el buen uso de los fondos del
Estado, aumentando una planta global que ya de por sí no es muy
operante. En la medida que se crean más cargos sin una adecuada
planificación nada más que por ubicar cuotas burocráticas, genera
traumatismos para la consecución de metas previamente
establecidas.
• Definir las funciones de los nuevos puestos que hayan de surgir y

planes futuros.
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Se debe dar un adecuado tratamiento a la conformación de

nuevos puestos de trabajo, es decir obedezca a necesidades reales
de las instituciones, efectuando estudios con el fín de conocer los
pros y los contras de su creación.
• Evaluar la efectividad y potencial del personal actual. Es

importante entrar a verificar cual es el grado de preparación del
recurso humano, explorando sus posibles potencialidades para el
futuro beneficio personal y de las instituciones. También se deben
identificar las falencias del personal para corregirlas
oportunamente por medio de una adecuada capacitación.
• Establecer un sistema de coordinación entre planificación de

personal y operaciones diarias.
Se trata de hacer seguimiento al trabajo de los funcionarios, con el

objeto de lograr una mayor eficiencia en las labores que llevan a
cabo, evitando la improvisación a la hora de la entrega de
resultados.
2.7.3 LOS PROBLEMAS DE LA PLANEACIÓN.
Se pueden enunciar los siguientes problemas:
 La falta de apoyo de la alta administración.
A las personas se les reúne de forma improvisada cuando sobreviene

alguna crisis.
El problema de algunas entidades, es que cuando están bien no toman

precauciones para que perdure dicho bienestar y en los momentos de
crisis se inicia todo un proceso de improvisación, con el afán de
mantenerse en la cima. Pero esto puede ser catastrófico porque todo
intento que se haga por mejorar sin seguir unos lineamientos establecidos
previamente en un plan, conducirá irremediablemente al fracaso. Por lo
tanto, se debe brindar apoyo a la alta gerencia en la planeación oportuna
de todas sus actividades.
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 Por lo general es unidimensional y unilateral.
El problema de la planeación en muchas oportunidades ha sido ir en una sola

dirección (de arriba hacia abajo) es decir que no se tiene en cuenta el recurso
humano, desaprovechando su potencialidad. Así como asumen ese reto de
planear sin participación compartida, de la misma manera deberán afrontar las
situaciones negativas que se lleguen a presentar respondiendo por sus
actuaciones.
Hay unilateralidad en las opiniones, por lo general son los jefes quienes toman
las decisiones y los subalternos pasan a ser figuras decorativas.
 Se hace sin conocer bien la compañía, su historia.
Cuando una institución no es conocida a fondo por sus integrantes, corre el

riesgo de que fracasen sus políticas. Las directivas están en la obligación de
hacer conocer a todo el personal los fines y objetivos que persigue, la historia
y el motivo de su creación, para que estos se identifiquen con ella y con su
proceder. Aquellos funcionarios que no conocen bien su institución terminan
por cometer irregularidades en detrimento de su imagen y de las instituciones
a que pertenecen. La planeación es dejada a un lado porque la consideran un
pasatiempo.
2.7.4 RECLUTAMIENTO.
Seleccionar las personas con el mejor perfil laboral teniendo en cuenta las
necesidades tanto de la empresa como del proyecto.
A su vez el reclutamiento del personal constituye un eslabón de una

cadena de administración de recursos humanos al que le siguen otros
eslabones como la selección, la capacitación y la evaluación. En conjunto,
esta cadena debe tener como meta la promoción y selección de
colaboradores de acuerdo a los requerimientos de la organización.
• La primera etapa del proceso de reclutamiento se da cuando surge la

vacante. Existen diversos motivos por lo que un área o departamento
de la organización registra la existencia de una futura vacante: la
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renuncia de uno de los integrantes del equipo, el mayor volumen de

trabajo, la jubilación, el despido por falta grave, e incluso ausencias
por vacaciones o descanso médico, generándose en estos dos últimos
casos una vacante temporal dependiendo de las funciones asumidas
por la persona que se ausentará del centro de trabajo.
• Por lo general el surgimiento de una vacante se puede establecer con
anticipación (salvo una emergencia como accidente o fallecimiento).
Las renuncias, despidos, jubilaciones y vacaciones son previsibles. Por
ejemplo, las renuncias se deben avisar con por lo menos 30 días de
anticipación.
• El área solicitante debe remitir al departamento de recursos humanos
un documento en el que solicita abrir la vacante indicando las
características y el perfil de la persona a reclutar.
2.7.5 ACOGIDA Y FORMACIÓN.
Dar a conocer a los nuevos trabajadores la organización, el departamento

o área de la que formarán parte y, por supuesto, el proyecto en el que se
circunscribirá su esfuerzo diario. Adecuar su nivel formativo al de los
requisitos del proyecto, tanto en el momento de su incorporación como a
lo largo de su estancia en la organización.
El plan de acogida es un documento que incluye toda la información

relevante de la empresa y del puesto de trabajo que el nuevo empleado
debe saber para empezar a trabajar, y su plan de formación inicial.
El objetivo básico de un plan de acogida es facilitar el proceso de

adaptación al nuevo puesto de trabajo de modo que el nuevo colaborador
se sienta acogido, informado, motivado y parte del proyecto empresarial.
Entre los objetivos y los beneficios del Plan de Acogida para las empresas
podemos destacar los siguientes:
• Mejora de la implicación e identificación del trabajador en la empresa.

• Ayuda a que la persona recién contratada identifique cuáles son sus
objetivos y los resultados que se esperan de ella.
• Fomenta hábitos positivos entre el personal de la empresa que
afectan a la actitud, motivación y comunicación.
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• Mejora la imagen externa de la empresa.
Se trata por lo tanto de motivar e incitar en las empresas la creación de un

ambiente favorable para que los nuevos trabajadores se sientan bien
recibidos.
2.7.6 EVALUACION DE COMPETENCIA.
Valorar su desempeño en relación a su puesto y al proyecto, controlar la

consecución de los objetivos que le han sido adjudicados y comunicados
previamente, etc.
Son numerosas las tipologías y clasificaciones de competencias laborales

genéricas que han elaborado diferentes autores (ver al respecto las
presentadas en Rodríguez, 2006), tratando de incluir aquéllas que en
mayor medida responden a las necesidades derivadas del desempeño
laboral. El modelo propuesto por Spencer y Spencer (1993) recoge seis
grupos de competencias genéricas que reproducimos en el cuadro 1.
Grupos Competencias genéricas

 Orientación al resultado.
 Atención al orden, calidad y perfección.
Competencias de desempeño y operativas  Espíritu de iniciativa.
 Búsqueda de la información.
 Sensibilidad interpersonal.
Competencias de ayuda y servicio  Orientación al cliente.
 Persuasión e influencia.
Competencias de influencia  Conciencia organizativa.
 Construcción de relaciones.
 Desarrollo de los otros.
 Actitudes de mando: asertividad y uso del poder
formal.
Competencias directivas  Trabajo en grupo y cooperación.
 Liderazgo de grupos.
 Pensamiento analítico.
Competencias cognitivas  Pensamiento conceptual.
 Capacidades técnica, profesionales y directivas.
 Autocontrol.
 Confianza en sí mismo.
Competencias de eficacia personal  Flexibilidad.
 Hábitos de organización.
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2.8 GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES.
2.8.1 GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO.

Las compras, el aprovisionamiento, la procuraduría, etc., se realizan a
través de procesos de contratación definidos. A esto se le llama la Gestión
de las Adquisiciones del Proyecto. Los contratos pueden tener el formato
de un documento complejo o una simple orden de compra, pero siempre
es un acuerdo legal vinculante para ambas partes.
2.8.2 QUÉ ES LA GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO.
la Gestión de las Adquisiciones incluye los procesos de dirección de

Proyectos relacionados con la compra o adquisición de los productos,
servicios o resultados, que es necesario obtener fuera del equipo del
Proyecto, ya que no somos capaces de generarlos dentro del propio
Proyecto.
La importancia del departamento de compras: cuando tratamos la gestión

de las adquisiciones de un Proyecto el departamento de compras
adquiere una relevancia mayor que cualquier otro departamento de una
empresa. Los Project Manager no tenemos que relajarnos, debemos
conocer muy bien el área de las adquisiciones y saber los diferentes tipos
de contratos más utilizados. Si algo sale mal seremos el responsable,
conviene no olvidarlo nunca.
La decisión de hacer o contratar: la primera decisión que debe tomar el

director del proyecto, dentro del plan de gestión de las adquisiciones, es
saber si voy a ser capaz de hacer todas las cosas que el proyecto necesita,
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20
con los recursos que tiene mi empresa, o si tengo que hacer las
adquisiciones y subcontrataciones fuera de ella. Si decidimos contratar
tendremos que llevar el coste correspondiente a la línea base del coste
del Proyecto.
Qué es el ciclo de vida del contrato: las diferentes actividades implicadas

en los procesos de gestión de las Adquisiciones del Proyecto forman el
ciclo de vida de un contrato. Veremos que es la responsabilidad del
equipo de Dirección del Proyecto ayudar a adaptar todos los contratos de
adquisición a las necesidades específicas del Proyecto. La mayoría de las
organizaciones cuentan con normas y procedimientos documentados que
definen específicamente quién puede, en nombre de la organización,
firmar y administrar dichos acuerdos.
Los contratos pueden suponer un riesgo para el Proyecto: el objetivo

principal del proceso de aprobación de un contrato es asegurar que la
redacción del contrato describa que los productos y/o servicios que
satisfarán las necesidades del Proyecto y, además, que el sistema de
entrega satisfaga los resultados esperados en el marco del Proyecto.
Redactando cuidadosamente los términos y condiciones del cada contrato
del Proyecto y gestionando activamente su ciclo de vida, el Gerente del
Proyecto puede evitar, o mitigar, muchos de los riesgos del Proyecto.
El apoyo de especialistas: el equipo de Dirección del Proyecto necesitará

de la participación y el apoyo de especialistas en las disciplinas de
compras, contratación y asesoría jurídica. Dicho respaldo también puede
venir exigido por las políticas de la organización en materia de
adquisiciones.
Factores que influyen en las adquisiciones: en las adquisiciones del

Proyecto intervienen los stakeholders, la cultura de la compañía, la
normativa de la compañía en materia de compra, las FAES´s y las APO`s.
Los interesados condicionan mucho este proceso de gestión de las
adquisiciones, sobre todo, los abogados de la compañía y los ejecutivos
del departamento de compra.
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Las adquisiciones del proyecto en el examen PMP: la mayoría de las

preguntas del examen PMP están en el proceso de planificar las
adquisiciones del Proyecto, porque los demás procesos del área, los
procesos de cómo comprar, como controlar los contratos establecidos y
como cerrar las adquisiciones, son procesos menores.
2.8.3 EL PLAN DE GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO.
En la línea base del alcance están descritos los trabajos que se deben
realizar para ejecutar el Proyecto. El plan de gestión de las adquisiciones
describe cómo serán gestionados los procesos de adquisición necesarios
para realizar esos trabajos.
Epígrafes del plan de gestión de las adquisiciones: deben reflejar las

restricciones y suposiciones de las adquisiciones que pueden afectar a las
compras y adquisiciones.
Tipos de contratos: los tipos de contratos que serán usados en el

Proyecto, incluyendo la revisión de los documentos de adquisición
estandarizados, si los hubiere.
Responsables: los responsables de preparar estimaciones independientes

y los criterios de evaluación de proveedores.
Coordinación: como se realizará la coordinación del equipo de Dirección

del Proyecto con el departamento de adquisiciones. Cómo será la
contratación o compras de la organización ejecutante. Cómo será la
coordinación de las adquisiciones con otros aspectos del Proyecto como el
establecimiento del cronograma o la confección de informes el
rendimiento.
Fabricación o compra: como se manejan las decisiones de fabricación

propia o compra en el Proyecto. Su vinculación con los procesos de
estimación de recursos de las actividades y desarrollo del cronograma.
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Fechas de entrega: determinación de las fechas de entrega planificadas

por cada contrato y su coordinación con el control del cronograma.
Garantías: identificación de garantías de cumplimiento para mitigar los

riesgos.
Enunciado del trabajo: determinación de la forma y el formato que se

usarán en el enunciado del trabajo de cada contrato.
Métricas: determinar las métricas de adquisiciones que se usarán para

gestionar contratos y evaluar vendedores.
2.8.4 EL PROCESO DE PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES.
Este proceso se hace antes del kick-off y se dedica a de estudiar,

implementar y documentar todo lo necesario para poder licitar y pedir
ofertas a los proveedores.
Qué es el plan de gestión de las compras: identificaremos qué

necesidades del Proyecto pueden satisfacerse mejor comprando o
adquiriendo productos y/o servicios fuera de la organización del Proyecto
y qué necesidades del Proyecto pueden ser satisfechas por el equipo del
Proyecto. No se contrata hasta que no tengamos el plan de gestión de las
compras aprobadas. La contratación de proveedores siempre se hace
después del kick-off
Los objetivos del proceso de planificar la gestión de las adquisiciones:

crear el plan de gestión de las adquisiciones + crear el enunciado de los
trabajos de las adquisiciones + crear los documentos de las adquisiciones
+ establecer los criterios de selección de fuentes + tomar las decisiones de
fabricación directa o indirecta + generar solicitudes de cambios +
actualizar la documentación del Proyecto.
Como seleccionar a los proveedores: veremos que el proceso de planificar

la gestión de las adquisiciones también incluye la consideración de
posibles proveedores, especialmente si el comprador desea ejercer algún
tipo de influencia o control sobre las decisiones de contratación.
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Como seleccionar el tipo de contrato: el proceso de planificar la gestión de

las adquisiciones incluye la elección del tipo de contrato que mejor
convenga usar, con el fin de mitigar y/o transferir los riesgos al vendedor.
Tenemos, en principio tres tipos de contratos; (contratos de precio fijo o
alzado o suma global) + (contratos de Costes reembolsables) + time and
material (contratos por tiempo y materiales).
La legislación: también hay que considerar quién es el responsable de

obtener, o mantener, las licencias y permisos profesionales exigidos por la
legislación, por alguna regulación, o por la política de la organización y
que nos puedan ser requeridos al ejecutar el Proyecto.
Como afecta al alcance y al cronograma del Proyecto: las decisiones que

se toman al desarrollar el plan de gestión de las adquisiciones pueden
influir en el cronograma, por lo que deben estar integradas, sobre todo,
con los procesos de planificación del alcance y cronograma.
2.8.5 EL PROCESO DE EFECTUAR LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO.
Ahora tenemos que decidir, entre las ofertas recibidas, cual es la más
interesante para nuestro Proyecto.
En que consiste el Proceso de efectuar las adquisiciones: el proceso de

efectuar las adquisiciones consiste en obtener respuestas de los
proveedores / vendedores + recabar información, presupuestos,
licitaciones, ofertas o propuestas, + revisar todas las ofertas, elegir entre
los posibles vendedores + negociar + firmar un contrato por escrito con
cada vendedor o proveedor elegido.
Qué es una licitación y que es una propuesta: los documentos de las

adquisiciones del Proyecto se utilizan para solicitar propuestas a posibles
vendedores. Términos como licitación, oferta o cotización, se utilizan
cuando la decisión de selección se basa fundamentalmente en el precio. El
término propuestas emplea cuando se tienen otras consideraciones como
la capacidad técnica o el enfoque técnico.
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Qué necesitamos para efectuar las adquisiciones: para efectuar las

adquisiciones necesitamos tener el plan de dirección del Proyecto + los
documentos de las adquisiciones + unos criterios de selección adecuados
+ las propuestas de los vendedores + la documentación del proyecto, etc.
Además, necesitamos herramientas y técnicas como las técnicas de
evaluación de propuestas + juicio de expertos + técnicas analíticas, etc.
2.8.6 EL PROCESO DE CONTROLAR LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO.
Ahora nos encargamos de administrar las relaciones contractuales entre

compradores y vendedores.
El proceso de controlar las adquisiciones: el proceso de controlar las

adquisiciones se encarga de administrar las relaciones contractuales.
El proceso de controlar las adquisiciones asegura: que el rendimiento del

vendedor cumplirá con los requisitos contractuales y que el comprador
actuará conforme a los términos del contrato. Así garantizamos el buen
funcionamiento del Proyecto.
Cuales son los trabajos del proceso de controlar las adquisiciones: se trata
de revisar y documentar el rendimiento de los proveedores del Proyecto
con el fin de implementar las acciones correctivas que sean necesarias y
establecer una base sólida para futuras relaciones + gestionar los cambios
relacionados con los contratos + gestionar la relación contractual con el
promotor y/o cliente final del Proyecto.
2.8.7 EL PROCESO DE CERRAR LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO.
Ahora tenemos que cerrar todos los contratos, bien por compleción o
bien por resolución anticipada.
En que consiste el proceso de cerrar las adquisiciones: se dedica a acordar

la compleción, o resolución anticipada, de todos y cada uno de los
elementos contractuales del Proyecto.
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Que debemos tener en cuenta: tenemos que tener en cuenta cualquier

tema que este abierto y solucionarlo + negociar un finiquito + ejecutar
una auditoría de compras a todos los contratos aplicables a la fase del
Proyecto que corresponda.
La finalización anticipada de un contrato ó cancelación: es un caso

especial de cierre del contrato y puede resultar de un acuerdo mutuo
entre las partes o del incumplimiento de una de las partes.
Cuáles son los trabajos para cerrar una adquisición del proyecto: sea por
cancelación o completitud, hay que cerrar cada uno de los contratos de
adquisición establecidos en el Proyecto, auditando su rendimiento,
negociando un finiquito y atacando la resolución de cualquier asunto
pendiente.
2.9 INTERPRETACIÓN DE LA NORMA ISO 9001.
2.9.1 INTRODUCCIÓN.
La “ISO” es la ORGANIZACIÓN MUNDIAL DE ESTANDARIZACIÓN, ellos
desarrollan y publican estándares internacionales; uno de sus estándares
más populares es la ISO 9001-2015, que habla de los requisitos de los
sistemas de gestión de calidad.
La adopción de un sistema de gestión de calidad es una decisión
estratégica para una organización a mejorar su desempeño global y
proporcionar una base sólida para las iniciativas de desarrollo sostenible.
Los beneficios para una organización que quiere implementar un sistema
de gestión de calidad son:
a) La capacidad para proporcionar regularmente productos y
servicios que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y
reglamentarios aplicables;
b) Facilitar oportunidades de aumentar la satisfacción del cliente;
c) Abordar los riesgos y oportunidades asociadas con su contexto y
objetivos;
d) La capacidad de demostrar la conformidad con requisitos del
sistema de gestión de la calidad especificados.
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2.9.2 REQUISITOS.
Esta Norma Internacional se basa en los principios de la gestión de la

calidad descritos en la Norma ISO 9000. Las descripciones incluyen una
declaración de cada principio, una base racional de por qué el principio es
importante para la organización, algunos ejemplos de los beneficios
asociados con el principio y ejemplos de acciones típicas para mejorar el
desempeño de la organización cuando se aplique el principio.
Los principios de la gestión de la calidad son:
 Enfoque al cliente.
 Liderazgo
 Compromiso de las personas
 Enfoque a procesos
 Mejora
 Toma de decisiones basada en la evidencia;
 Gestión de las relaciones.
2.9.3 ENFOQUE A PROCESOS.
El enfoque a procesos implica la definición y gestión sistemática de los

procesos y sus interacciones, con el fin de alcanzar los resultados
previstos de acuerdo con la política de la calidad y la dirección estratégica
de la organización. La gestión de los procesos y el sistema en su conjunto
puede alcanzarse utilizando el ciclo PHVA (véase 0.3.2) con un enfoque
global de pensamiento basado en riesgos (véase 0.3.3) dirigido a
aprovechar las oportunidades y prevenir resultados no deseados.
La aplicación del enfoque a procesos en un sistema de gestión de la

calidad permite:
a) la comprensión y la coherencia en el cumplimiento de los

requisitos;
b) la consideración de los procesos en términos de valor agregado;
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c) el logro del desempeño eficaz del proceso;
d) la mejora de los procesos con base en la evaluación de los datos y

la información.
2.9.4 CICLO PLANIFICAR-HACER-VERIFICAR-ACTUAR.
 Planificar: establecer los objetivos del sistema y sus procesos, y los

recursos necesarios para generar y proporcionar resultados de
acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización,
e identificar y abordar los riesgos y las oportunidades.
 Hacer: implementar lo planificado.
 Verificar: realizar el seguimiento y (cuando sea aplicable) la medición
de los procesos y los productos y servicios resultantes respecto a las
políticas, los objetivos, los requisitos y las actividades planificadas, e
informar sobre los resultados.
 Actuar: tomar acciones para mejorar el desempeño, cuando sea
necesario.
2.9.5 CLAÚSULAS.
2.8.5.1 Objeto y campo de aplicación
2.8.5.2 Referencias normativas
2.8.5.3 Términos y definiciones
2.8.5.4 Contexto de la organización
2.8.5.5 Liderazgo
2.8.5.6 Planificación
2.8.5.7 Apoyo
2.8.5.8 Operación
2.8.5.9 Evaluación del desempeño
2.8.5.10 Mejora
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20
CONCLUSIONES
 La contabilidad de costos en la actualidad es una herramienta de gran utilidad para

cualquier empresa u organización permitiendo a que dicha empresa o entidad
pública funcione de una mejor manera trayéndole como beneficios un mejor manejo
administrativo y operativo de la organización, esto le permitirá a muchos hacer
mejores proyectos eficientes trayendo a causa acortes e presupuesto y un costo
ordenado durante la ejecución de proyectos grandes ya que esto está incluido en el
nuevo formato más grande de construcción que llegara al Perú en unos años el BIM.
 Las actividades relacionadas con el abastecimiento o Gestión de Compras tienen
ahora, aparte de su rol táctico tradicional, un rol estratégico en el desarrollo del
negocio debido a su potencial de ahorro. -Su importancia ha crecido frente al
reconocimiento que las empresas lograrán mejores desempeños enfocándose en el
núcleo de su negocio mientras trabajan con un enfoque hacia sus proveedores que
potencia el éxito mutuo. Esto sólo es posible cuando, a través de un cuidadoso
proceso de evaluación, el número de proveedores por producto o servicio se ha
llevado al mínimo. -Dado la importancia estratégica de la toma de decisiones en la
gestión de compras de las empresas es necesario utilizar diferentes herramientas de
evaluación de proveedores cada vez más eficaces y eficientes para el proceso de
selección de proveedores. -La evaluación de proveedores a través de auditorías
mensuales permite aplicar las acciones correctivas y preventivas a cada proceso de
gestión de compras. Obteniendo así la cantidad óptima de proveedores, con los
cuales se favorecerá las decisiones de compras permitiendo al comprador reducir la
incertidumbre cuando deba tomar una decisión de compra, ya sea en materia prima,
producto terminado o servicio. -Estos métodos de selección y evaluación pueden
variar dependiendo de los diferentes factores que afecten a las compañías. Uno de
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estos factores es el punto de vista de la organización, dependiendo de su mercado de

competencia. Estos puntos de vista pueden variar desde calidad, costo/precio,
despacho, capacidad financiera y estabilidad, administración de los proveedores,
estrategias de compra de los proveedores, políticas y técnicas entre otras. -Este
estudio indica que los criterios de medición de desempeño del proveedor más
utilizado por las empresas, ya sea comercio, industria o servicio son: la calidad, el
despacho, precio y servicio. -En general, la calidad es el criterio más importante
estudiado por las organizaciones. -Todas las organizaciones deben asegurar el uso de
un efectivo sistema de calidad que a menudo se basan en rigurosos estándares como
la norma ISO 9001-2008, además los procesos de evaluación del proveedor utilizados
por las organizaciones deberían ser desarrolladas dentro de la mismas ajustados a
sus requerimientos. 33 -Finalmente, se concluye que la selección de proveedores
puede variar dependiendo de la naturaleza de las organizaciones, el proceso de
selección de proveedores es desarrollado dentro de la organización de acuerdo a los
requerimientos de cada organización. Además, la complejidad del proceso de
selección puede variar dependiendo en el número de productos y la cantidad de
proveedores que posea la organización. El estudio muestra que el proceso de
selección y evaluación de proveedores es más complejo cuando las compañías
poseen una variedad muy amplia de productos o servicios a comprar. En contraste, el
proceso será más simple cuando la compañía tiene un número limitado de productos
o servicios a comprar y además tiene pocos proveedores.
 La gestión de recursos humanos mejora la eficacia de la organización.
 Ayuda al grupo a crear mantener y desarrollar un conjunto de personas con
habilidades motivadas para conseguir los objetivos del proyecto.
 Establecer y conservar una gestión de recursos humanos permite la satisfacción
plena de las personas y el logro de los objetivos individuales.
 La gestión de recursos humanos se encarga de las funciones como:
 Reclutar y seleccionar.
 Capacitar y entrenar.
 Evaluar el desempeño laboral.
 Describir las responsabilidades de cada puesto.
 Desarrollar programas para el crecimiento personal.
 Promocionar el desarrollo de Liderazgo.
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 Solucionar conflictos entre el personal.

 Desarrollar el marco personal basado en competencias.
RECOMENDACIONES
 Toda empresa en la construcción está en la obligación de adecuar su plan de Calidad y

aplicar la Norma ISO 9001 a sus estrategias.
 Se pueden alcanzar mejores objetivos en una empresa gracias a la aplicación de la
gerencia de proyectos.
 Sin una comunicación frecuente, transparente y sincera acerca de las metas, los
obstáculos, soluciones y expectativas, es más fácil y probable que los proyectos fallen.
 Una administración del tiempo y de la productividad efectivos son habilidades esenciales
para una gerencia de proyectos.
 No guardes los elogios y el reconocimiento para los miembros de tu equipo sólo para
cuando las cosas vayan bien; es más importante levantar la moral mediante el
reconocimiento del esfuerzo y el trabajo duros cuando las cosas no están saliendo como
las habías planeado.
 Crear un plan de trabajo desde el principio, así como establecer un flujo de trabajo claro y
almacenar todo en una bitácora puede ayudar a que los miembros de tu equipo trabajen
con la tranquilidad y que cada quien sepa lo que le corresponde realizar.
 Para hacer una mejor gerencia de proyectos debes conocer profundamente las fortalezas
y debilidades de cada uno de los miembros de tu equipo.
 Desde software que te ayude a monitorear tu proyecto, hasta servicios para compartir
archivos, encuentra las herramientas que se ajusten mejor a la forma de trabajo de tu
equipo y tuya.
 Para la implementación de la Norma ISO 9001 se necesita obtener un conocimiento
amplio que implique comprender los beneficios y los recursos humanos, técnicos,
financieros y de formación en que deben invertir para lograr el éxito del proyecto.
MONOGRAFÍA
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 Los mayores beneficios de la implementación de la norma ISO 9001 son para los llamados
mandos intermedios. Sin embargo, también recae sobre ellos el peso mayor de la carga
por los errores o las deficiencias del sistema.
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20
CALIDAD EN LA CONSTRUCCION
REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍCAS.
• https://www.google.com/search?q=INTRODUCCI
%C3%93N+A+LA+GERENCIA+DE+PROYECTOS&rlz=1C1GCEA_enPE804PE804&oq=INTR
ODUCCI
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&sourceid=chrome&ie=UTF-8
• https://www.youtube.com/watch?v=yUSJ_ovqfPc&t=84s
• https://www.monografias.com/trabajos6/inso/inso.shtml
• http://www.itvalledelguadiana.edu.mx/ftp/Normas%20ISO/ISO%209001-
2015%20Sistemas%20de%20Gesti%C3%B3n%20de%20la%20Calidad.pdf
• https://www.youtube.com/watch?v=7v9XwEMptak
• https://www.youtube.com/watch?v=JSId1HK4M2M
• https://blogs.imf-formacion.com/blog/mba/libros-direccion-de-proyectos/
#Cadena_Critica_Eliyahu_M_Goldratt
#Project_Management_Metrics_KPIs_and_Dashboards_A_Guide_to_Measuring_and_
Monitoring_Project_Performance_2nd_Edition_Dr_Harold_Kerzner
#Director_Profesional_de_Proyectos_Como_aprobar_el_PMP_sin_morir_en_el_intent
o_Pablo_Lledo
#Drucker_para_todos_los_dias_366_dias_de_reflexiones_clave_para_acertar_en_sus
_negocios_Peter_F_Drucker
#PMBOK_Guide_Sixth_Edition_La_guia_para_los_fundamentos_en_direccion_de_pro
yectos_Guia_del_PMbok_Sexta_Edicion_Project_Management_Institute
MONOGRAFÍA
44

PRIMER TRABAJO MONOGRÁFICO-Gerencia de Proyectos e Interpretación de La Norma Iso 9001-CALIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN-SEDE HUÁNUCO

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FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL Y ARQUITECTURA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA CIVIL

GERENCIA DE PROYECTOS E INTERPRETACIÓN DE LA NORMA ISO-9001

 Abad Santa Cruz, Darwin Antony

A aquellas personas que se sacrifican por

darnos lo mejor en esta vida a nuestros

padres y a ustedes docente ingenieros

que a través de sus enseñanzas nos dan

lo mejor y nos ayudan a que todos

nuestras metas nuestros sueños se

EL PLAN DE GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO…………………………………….33

La gestión de proyectos es una disciplina de gestión que se está implantando de forma

en el entorno empresarial y consiste en la aplicación de conocimientos, metodologías, técnicas y

herramientas para la definición, planificación y realización de actividades con el objeto de

transformar objetivos o ideas en realidades. De forma general, se puede considerar a la gestión de

proyectos como una aproximación sistemática y estructurada a como las organizaciones

sus actividades no recurrentes.

La gerencia de proyectos es una profesión emergente, que se basa en el grupo de conocimientos

El PMI se encarga de investigar mundialmente las mejores prácticas en la realización de proyectos

El portador de la certificación se reconocerá como un miembro de uno de los grupos de

II. MARCO TEÓRICO

2.1. GERENCIA DE PROYECTOS EN LA CONSTRUCCIÓN.

La Gerencia de Proyectos es la aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas y

Se puede describir como un proceso de planteamiento, ejecución y control de un proyecto,

2.1.2 ¿QUÉ ES UN PROYECTO?

Un proyecto es un esfuerzo planificado, temporal y único, realizado para crear productos o

2.1.3 TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE GERENCIA DE PROYECTOS.

Hay una gran variedad de técnicas utilizadas en el planteamiento y control de proyecto, a

la electrónica, el desarrollo de software, construcción, proyectos web, proyectos

oportunidades para establecer redes de pares profesionales locales para la

2.2. CICLO DE VIDA DEL PROYECTO Y LOS PROCESOS DE GESTIÓN.

2.2.2.1 INICIO DEL PROYECTO

- Estudio de factibilidad: esta es una evaluación de las metas del proyecto,

Los equipos abandonan los proyectos propuestos que son etiquetados

2.2.2.2 PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO.

manejar el riesgo, crear aceptación, comunicar los beneficios a las partes

La planificación también prepara a los equipos para los obstáculos que

2.2.2.3 EJECUCIÓN DEL PROYECTO.

Esta es la fase que se asocia de manera más común con la gestión de

La ejecución depende en gran medida de la fase de planificación. El

La supervisión y el control a veces se combinan con la ejecución porque a

ejecutan lo planificado, deben supervisar constantemente su propio

2.2.2.4 SUPERVISIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS

La supervisión y el control a veces se combinan con la ejecución porque a

2.2.2.5 CIERRE DEL PROYECTO.

2.2.3 CARACTERÍSTICAS DE LOS CICLOS DE VIDA.

2.3. GESTIÓN DE ALCANCE.

El propósito de definir el alcance de proyecto es describir y obtener un

2.3.2.1 TIPOS DE RESULTADOS:

• Como los requisitos de negocio o una evaluación de estado actual.

Contando con esta información, el Director de Proyecto y su equipo pueden

• Ajustarse más a los requisitos del cliente.

• Mejorar la capacidad de adaptación.

2.3.3 HAY CINCO PROCESOS RELACIONADOS CON EL ALCANCE QUE NOS

• Iniciación del alcance: Comprometer a la organización para empezar la

2.4. GESTIÓN DE TIEMPO.

2.4.2. ¿QUÉ ES EL PROCESO DE GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO?

Una adecuada gestión del tiempo aumenta la productividad del

La priorización de la importancia de las tareas y el respeto por los ritmos

2.4.3. SIETE ETAPAS PARA ABORDAR LA GESTIÓN DEL TIEMPO DE UN

2.4.3.1 GESTIÓN DEL CRONOGRAMA:

establece las políticas, procedimientos y documentación que es

• Puede llevarse a cabo mediante técnicas analíticas,