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National Air Express es una empresa competitiva de mensajería aérea con oficinas en todo Estados Unidos.
Frank Smith, administrador de la estación de Chattanooga, Tennessee, está preparando su informe
presupuestal trimestral, el cual se presentará en la reunión regional del sureste la próxima semana. Frank está
muy preocupado por añadir gasto de capital a la operación cuando el negocio no ha aumentado de manera
significativa. Este trimestre ha sido el peor que puede recordar: tormentas de nieve, sismos y mucho frío. Le
ha pedido a Martha Lewis, supervisora de servicios de campo, que le ayude a revisar los datos disponibles y le
ofrezca posibles soluciones.

Métodos de servicio
National Air Express ofrece entregas a domicilio de mensajería aérea de un día para otro, dentro de Estados
Unidos. Smith y Lewis manejan una flota de 24 camiones para mover la carga en el área de Chattanooga. Las
rutas se asignan por área y casi siempre se trazan de acuerdo con los límites de los códigos postales, las calles
principales o características geográficas clave, como el río Tennessee. Por lo general, los paquetes se recogen
entre las 3:00 p.m. y las 6:00 p.m., de lunes a viernes. Las rutas de los choferes son una combinación de
paradas diarias programadas y las solicitadas por los clientes cuando las necesitan. Estas llamadas para
recoger paquetes se turnan al chofer por radio. La mayoría de los clientes solicitan que se recojan los paquetes
lo más tarde posible, justo antes de cerrar (casi siempre a las 5:00 p.m.). Cuando el chofer llega a cada lugar,
proporciona los materiales necesarios (un sobre o caja si se requiere) y debe recibir una forma llenada por el
cliente con los datos del envío para cada paquete. Debido a que la industria es demasiado competitiva, un
chofer profesional amable es indispensable para conservar a los clientes. En consecuencia, Smith siempre se
ha preocupado por que los choferes no apuren a los clientes mientras llenan los papeles o empacan el envío.

Consideraciones de presupuesto
Smith y Lewis han descubierto que durante el último trimestre muchas veces no han podido cumplir con las
solicitudes programadas para recoger los paquetes de sus clientes. Aunque, en promedio, los choferes no están
manejando más trabajo, ciertos días no pueden llegar a tiempo a cada lugar. Smith no cree que pueda
justificar un incremento en el costo semanal por $1200 para camiones y choferes adicionales, mientras la
productividad (medida en embarques por camión por día) permanezca igual. La compañía se ha establecido
como operadora de bajo costo en la industria, pero al mismo tiempo se ha comprometido a ofrecer un servicio
de calidad y valor para sus clientes.

Preguntas para análisis

1. ¿Sigue siendo útil la medida de productividad de embarque por día por camión?, ¿existen algunas
alternativas que pudieran ser efectivas?
2. ¿Qué puede hacerse para reducir la variabilidad diaria de las solicitudes para recoger material?, ¿puede
esperarse que un chofer esté en varios lugares a la vez a las 5:00 p.m.?
3. ¿Cómo se debe medir el desempeño de recoger paquetes?, ¿son útiles los estándares en un entorno donde
infl uyen el clima, el tráfi co y otras variables aleatorias?, ¿hay otras compañías que enfrenten problemas
similares?

Zan Azlett y Angela Zesiger se unieron para fundar A&Z Lettuce Products, procesadora de lechuga cortada
en tiras y empacada para uso institucional. Zan tiene años de experiencia en el procesamiento de alimentos y
Angela tiene mucha experiencia en la preparación comercial de alimentos. El proceso consistirá en abrir las
cajas de lechuga para después seleccionarla, lavarla, cortarla, desinfectarla y, por último, empacarla ya
preparada. Juntas, con ayuda de los vendedores, consideran que pueden estimar en forma adecuada la
demanda, los costos fijos, los ingresos y el costo variable de una bolsa de 5 libras de lechuga. Piensan que un
proceso principalmente manual tendrá costos fijos mensuales de $37500 y costos variables de $1.75 por bolsa.
Un proceso más mecanizado tendrá costos fijos de $75000 mensuales y costos variables de $1.25 por bolsa de
5 libras. Esperan vender cada bolsa de 5 libras de lechuga cortada en $2.50.

a) ¿Cuál es el punto de equilibrio para el proceso manual?

b) ¿Cuál es el ingreso en el punto de equilibrio para el proceso manual?
c) ¿Cuál es el punto de equilibrio para el proceso mecanizado?
d) ¿Cuál es el ingreso en el punto de equilibrio para el proceso mecanizado?
e) ¿Cuál es la utilidad o pérdida mensual en el proceso manual si esperan vender 60 000 bolsas de lechuga al
mes?
f) ¿Cuál es la utilidad o pérdida mensual en el proceso mecanizado si esperan vender 60 000 bolsas de
lechuga al mes?
g) ¿En qué cantidad el proceso seleccionado por Zan y Angela será indistinto?
h) ¿En qué rango de demanda será preferible el proceso manual sobre el mecanizado?, ¿en qué rango de
demanda será preferible el proceso mecanizado sobre el manual?

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Una empresa suministra un componente a varios fabricantes grandes de automóviles. Este componente se
arma en un taller que cuenta con 15 trabajadores, que laboran un turno de ocho horas en una línea de
ensamble que se mueve con un ritmo de 150 componentes por hora. Se paga a los trabajadores en forma de
incentivo de grupo, el cual suma 30 centavos por cada pieza buena terminada. El pago se reparte
equitativamente entre los trabajadores. La gerencia piensa que, de ser necesario, podría contratar a 15
trabajadores más para un segundo turno.

Las piezas que componen el ensamble final provienen de dos fuentes. El departamento de moldeado fabrica
una pieza crítica y las restantes provienen de proveedores externos. Se cuenta con 11 máquinas capaces de
moldear la pieza fabricada internamente, pero por lo general siempre hay una máquina que está en afinación o
reparación en un momento dado. Cada máquina requiere un operador de tiempo completo y produce 25 piezas
por hora. Además, los trabajadores reciben una remuneración individual de 20 centavos por cada pieza buena.
Cuando los operadores trabajan horas extra reciben un incremento de 50%, o 30 centavos por pieza buena. La
mano de obra del moldeado es flexible y, en la actualidad, solo seis trabajadores desempeñan esta actividad.
Dentro del grupo de trabajadores de la empresa hay otros cuatro disponibles. El costo de las materias primas
por cada pieza moldeada es de 10 centavos por unidad, y un análisis detallado realizado por el departamento
de contabilidad concluye que la fabricación de cada pieza consume 2 centavos de electricidad. Las piezas
compradas para cada componente final producido cuestan 30 centavos. Un edificio alquilado, que cuesta 100
dólares por semana, aloja la operación completa. Los empleados de supervisión, mantenimiento y oficina
ganan 1000 dólares semanales. El departamento de contabilidad descuenta la depreciación del equipo de esta
operación a razón de $50 por semana. El diagrama de flujo describe este proceso. Las actividades se presentan
en forma de rectángulos, y el almacenamiento de bienes (inventarios), en forma de triángulos.

a) Determine la capacidad (número de componentes producidos por semana) de todo el proceso. ¿Están
equilibradas las capacidades del proceso entero?
b) Si el proceso de moldeado utilizara 10 máquinas en lugar de seis y no se altera la actividad final de
ensamble, ¿cuál sería la capacidad de todo el proceso?
 c) Si la empresa optara por un segundo turno de ocho horas más en la tarea de ensamble, ¿cuál sería la nueva
capacidad?
d) Determine el costo por unidad de producto cuando la capacidad es de (1) 6000 por semana o (2) 10000 por
semana.

Un fabricante de automóviles considera cambiar la línea de ensamble para ahorrar dinero en virtud de la disminución de
costos de trabajo y materiales. El cambio implica la instalación de cuatro nuevos robots que instalan parabrisas en forma
automática. El costo de los cuatro robots, con instalación y programación inicial, es de 400 000 dólares. Lo común es
amortizar el costo inicial de los robots en un plazo de dos años consecutivos. El ingeniero de procesos estima que se
necesitará un técnico de tiempo completo para vigilar, mantener y reprogramar los robots permanentemente. Esta persona
percibirá unos 60 000 dólares al año. En la actualidad, la compañía tiene a cuatro empleados de tiempo completo en esta
labor, y cada uno gana alrededor de 52 000 dólares al año. Uno de estos empleados se encarga de manejar los materiales y
se necesitarán sus servicios con el nuevo proceso. Para complicar las cosas, el ingeniero de procesos estima que los robots
aplicarán el sellador de los parabrisas de modo que producirá un ahorro de 25 centavos de dólar por parabrisas instalado.
¿Cuántos automóviles se deben producir en los próximos dos años para que los nuevos robots resulten una inversión
atractiva? En razón de que el horizonte de tiempo es relativamente breve, no tome en cuenta el valor del dinero en el
tiempo.

George Kyparisis posee una compañía que fabrica lanchas. Las demandas reales de las lanchas de Mark durante cada una
de las pasadas 4 temporadas fueron como sigue:

George ha pronosticado que la demanda anual de sus lanchas en el año 5 será igual a 5600. Con base en estos datos y el
modelo estacional multiplicativo, ¿cuál será el nivel de la demanda para las lanchas de George en la primavera del año 5?