Desafíos y problemas durante el crecimiento del

emprendimiento

Desafíos y problemas durante el crecimiento del emprendimiento

Referencias
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Desafíos y problemas durante el crecimiento del

emprendimiento

En este módulo y en el siguiente, trabajaremos las situaciones que se presentan en la etapa de desarrollo
inicial del proceso emprendedor (Kantis, 2004) y el mejor modo de encararlas.

Recordemos que, en esta etapa, el emprendedor ingresa

plenamente en el mercado y administra el negocio. Los primeros
años determinan si el emprendimiento sobrevivirá, por lo que el
emprendedor deberá focalizar el empuje hacia el sostenimiento del
crecimiento y luego definir la identidad propia del emprendimiento
en el mercado. Para ello, como veremos, deberá atender a la
fragilidad y la ineficiencia en la que se encuentra el emprendimiento
mediante el mejoramiento de la gestión.
En las próximas páginas, nos detendremos en cómo lograr el empuje y gestionar todas sus implicancias.
Pero antes, caractericemos cómo se presenta el desarrollo inicial del emprendimiento. Una vez alcanzado el
break even o punto de equilibrio, es probable que el emprendimiento ya cuente con un producto o servicio
validado y con una cartera de clientes en aumento. La necesidad, en esta nueva fase, estriba, entonces, en
expandir el negocio y aumentar las ventas. 

Estamos en un punto en que el emprendimiento es exitoso, pero aún es muy frágil (depende mucho de unos
pocos clientes y de su capacidad estructural limitada) e ineficiente (existe mucha desorganización y
problemas de comunicación). El mejor modo de encarar esta situación consistirá en ser más eficientes para
gestionar la expansión adecuada y sosteniblemente en el largo plazo, lo cual desarrollaremos ampliamente
en el siguiente apartado de esta lectura. 

Siguiendo a Arrieta (2013), veamos cuáles son los principales desafíos y problemas de la etapa del
desarrollo inicial de un emprendimiento que afectan a su eficiencia y crecimiento. Para ello, trabajaremos
con el ejemplo de Etermax, con el cual alternaremos la información aprendida y pondremos en práctica los
contenidos.
Etermax: programando el éxito 

Etermax es la compañía creadora de los famosos juegos “Preguntados” y “Apalabrados”, entre muchos
otros. Surgió como una compañía especializada en desarrollo de software y actualmente está enfocada en
juegos sociales multiplataforma. Analizaremos en las próximas líneas cómo su fundador y CEO, Máximo
Cavazzani, ha gestionado el crecimiento del emprendimiento. 

En 2008, algunos meses después que salió el primer iPhone (la locomotora que impulsó esta era de las
aplicaciones) Cavazzani tenía 22 años, se estaba por recibir de Ingeniero en Sistemas en el Instituto
Tecnológico Buenos Aires (ITBA), vio antes que nadie lo que venía y apostó a las apps.

Según Máximo, nadie tuvo fe en él en un primer momento, ya que la gente no conocía muy bien lo que eran
las apps y la única función que le encontraban al teléfono celular era la de hacer llamadas. Sin embargo,
entre exámenes finales, se dio tiempo para crear una aplicación de compra y venta de acciones
(iStockManager). El éxito fue tan grande que luego se la vendió a la empresa bróker online, Ameritrade TD,
líder en Estados Unidos. Esto le permitió fundar Etermax:

“trabajaba en una oficina de acá, en este mismo edificio. Pero la cosa fue creciendo y ahora tenemos todo
el piso”, dice Cavazzani. El edificio es de CD Way, una vieja fábrica de ropa de tres plantas de su padre, que
está en Villa Urquiza (Buenos Aires, Argentina). “Comencé con dos compañeros de la facultad y ahora
somos casi 100” 

En los inicios, Máximo se sentía en la cima del mundo y comenzó a generar una máquina de transformar
ideas en realidades concretas. Pero este proceso no fue fácil. Más de una vez sintió que estaba a la deriva y
que pronto su barco se hundiría con toda la tripulación dentro, especialmente porque Etermax iba bien con
las aplicaciones financieras, pero no crecía. Por ende, aun cuando lo que hiciera fuera muy bueno, era
extremadamente difícil convencer a un tercero para que invirtiese en él, por lo que se propuso hacer algo
más vinculado a la interacción social. Comenzó a ver los rankings de los juegos del app store con cierta
envidia y tuvo que dejar de lado la idea que tenía de nunca dedicarse a las aplicaciones de entretenimiento.
“Lo que define a un emprendedor del resto de las personas es que no hacemos lo que queremos, hacemos
lo que hay que hacer. Y, en ese momento, me di cuenta que teníamos que hacer un juego”, aseguró
Cavazzani. Era 2011 “Fue el momento de probar con una app masiva y nació ‘Apalabrados’”, recuerda.
Parecido al Scrabble pero online (con chat), consiste en un tablero en donde cada participante cuenta con
una cantidad de letras dadas al azar y debe formar palabras.

Apalabrados fue el primer juego exitoso de Etermax en España, tanto que allí Cavazzani se convirtió en una
estrella: “Pegó más en España que acá porque allá los smartphones ya se habían consolidado y en
Latinoamérica todavía no”, recuerda. A principios del 2012, el juego tenía más de veinte mil descargas por día
y muchos usuarios se habían familiarizado con él. 

Sintiéndose nuevamente rey del mundo, Cavazzani decidió lanzar “Mezcladitos” y después “Bingo Crack” (el
primero en 2012 y el segundo en 2013). Ambos, pese a todo el desarrollo que llevaban implícitos, no tuvieron
la misma fuerza que “Apalabrados”. Acostumbrado al éxito, esto fue como un “baldazo de agua fría” que lo
dejo vacío y sin saber qué camino tomar. Así, Cavazzani aprendió que, como emprendedor, debe enfrentar
situaciones riesgosas y aceptar que equivocarse también es una opción posible. Pero en esa dificultad
reside la fortaleza. 

Dos años después del lanzamiento de “Apalabrados”, Argentina ya estaba llena de celulares inteligentes.
Entonces, tratando de innovar y alcanzar nuevamente el podio de apps más descargadas, Cavazzani se puso
a pensar en los juegos de preguntas y respuestas. Pese a que había muchas aplicaciones de este tipo,
Cavazzani detectó que todas tenían un gran problema: el contenido. Las preguntas eran pocas, se repetían y
no eran regionales. Así, dando un paso más, el fundador de Etermax descubrió cómo crear una mejor
aplicación: todo lo que necesitaba era una “fábrica de preguntas” donde los mismos usuarios las generaran.
Para ello, aprovecharon la plataforma de “Apalabrados”, que ya disponía de mucha investigación y desarrollo,
y así surgió “Preguntados”. El nuevo juego creció de a millones de usuarios por día, primero en el país y luego
arrasó en el resto de la región: Estados Unidos (donde se llama Trivia Crack), Canadá, Europa, y ahora llega a
Asia. “En todos los países, el juego tiene preguntas locales. Trabajamos con una persona de cada lugar que
conoce las costumbres de su comunidad y le agrega contenido. Pero en el fondo siempre es lo mismo: jugar
a contestar preguntas cuando querés, con chat y gráfica divertida. Además, la gente misma crea las
preguntas. Recibimos un millón por día. Ellos mismos las aprueban, y un soft nuestro las analiza. Si pasan
las barreras se agregan al juego”, explica Cavazzani. Solo el 1% de los que juegan a “Preguntados” paga, el
resto juega gratis, pero ve publicidad que, multiplicada la gran cantidad de usuarios de la app, da ganancias
millonarias.

La idea de que “Preguntados” funcione a través de los usuarios parecía sencilla, pero fue difícil de
implementar: “Cuando lo pudimos hacer, los números empezaron a crecer. El juego se hizo mucho más
entretenido. Cuando más se juega más se entiende. Hoy el sistema filtra más o menos 1000 preguntas de
20.000 y le terminamos de dar el visto bueno nosotros. El filtrado se da porque cientos de personas ven las
preguntas antes de que entre al juego, son personas que quieren colaborar con el juego. De hecho, es más
divertido. Las pequeñas cosas son las que te separan del resto. Las compañías muy grandes perdieron el
foco en el producto, solo miran el negocio. A las compañías muy chicas no les da el cuero, no tienen gente
para hacerlo. Nosotros podemos crear cualquier cosa y que sea un negocio porque hacemos cosas
entretenidas. En lo que caen muchas empresas es en pensar que el negocio es el negocio”, explica
Cavazzani. 

“Preguntados” ya fue descargado 150 millones de veces en el mundo y por día lo juegan 22 millones de
usuarios ¿A qué otro negocio argentino lo visitan 22 millones de clientes cada día? La cifra es bestial. Y hay
más. El juego ya es rey en Europa, sobre todo en España, donde es número uno en descargas. Además, en
Estados Unidos fue la app más bajada de la tienda de aplicaciones de Apple durante poco más de dos
meses. Traducido: fue la más elegida entre 1,2 millones de aplicaciones: "Fuimos el único juego y lo hicimos
desde la Argentina; siete de los otros juegos exitosos fueron hechos en Silicon Valley", confirma Cavazzani.
Ahora está desembarcando en Asia, principalmente en Japón y China y en poco tiempo llegará a Suecia y
Dinamarca; también proyecta expandirse hacia otros países. 

Cavazzani ha logrado que Etermax sea exitosa. “Siempre pensé que podía hacer algo trascendente. Y
logramos algo que nunca se había hecho en el país, uno de los juegos más jugados de la historia. Cuando
creé el primer juego, lo lancé como una botella al mar. Sin esperar nada. Después de más de cinco años
desarrollando juegos, ya traíamos la experiencia y aprendizaje de todos los juegos anteriores y estaba
confiado en que [Preguntados] iba a ser un muy buen juego, pero no esperaba impactar de esta forma en
países de todo el mundo llegando a más de 150 millones de usuarios”, comenta. 

A partir de “Preguntados”, Etermax se posiciona como número 1 en “Aplicaciones y en Juegos” en los Store
de Estados Unidos y otros 22 países. Lo que sigue es una catarata de éxitos:

En marzo de 2014, en alianza junto al Fútbol Club Barcelona, crea FC Barcelona Trivia Fans, un
juego de preguntas específicas del Barça para fanáticos del fútbol.

En octubre de 2014 lanza (en alianza con el Real Madrid), su sexto juego “Real Madrid Trivia
Fans”.
 A comienzos de 2015, Máximo y su compañía son elegidos por Apple para llevar “Preguntados”
a su nuevo dispositivo “Apple Watch”.

En agosto de 2015, y en conjunto con Metrogames, Etermax presenta Skydoms, el primer juego
RPG de la compañía.

A fines de 2015 lanzó la secuela de “Preguntados” (Reinos Preguntados), donde las marcas y
ONG más importantes del mundo son parte del proyecto. Y ahora va a lanzar “Preguntados
Canales”, donde particulares, instituciones y empresas podrán administrar su propio juego de
preguntas, pero con una temática específica. “Estamos hablando con la revista Time, la Cruz
Roja y muchos más que están interesados. Pero también habrá Preguntados de Breaking Bad,
de clubes de fútbol, de lo que sea”, revela. Además, presentará en breve un servicio de
mensajería similar a WhatsApp, con un toque más social.

¿Qué tiene de especial esta empresa que logra que prácticamente todos sus productos arrasen?
Fundamentalmente, se mantuvo fiel a una fórmula que parece tener dominada al extremo: sus juegos son
todos de preguntas o de concursos, en donde el principal activo es la interacción social. Otra de las claves
es, sin lugar a dudas, la capacidad de su equipo de trabajar siempre en tiempo real con los clientes y en
grupos de trabajo reducidos por producto. Sorprende que una empresa tan joven emplee métodos ágiles de
productividad laboral (conocidos como scrum) en los que cada equipo se centra en exprimir a diario las
posibilidades del juego y las variaciones e innovaciones necesarias. Todo ello en un entorno de trabajo
distendido, pero no tanto. La empresa requiere de sus empleados el cumplimiento de un horario diario en las
oficinas, y es contraria a la tendencia de trabajar desde casa. Puede ser por un intento de Cavazzani por
supervisar de primera mano el trabajo de su equipo, o para facilitar la comunicación en tiempo de real de los
empleados. Además, no hay paredes: Etermax se ha entregado de lleno al formato de oficina abierta y el CEO
está siempre disponible para quien necesite resolver alguna duda. Foco, trabajo duro y una fórmula de éxito
que, han demostrado, dominan con autoridad. 

Máximo Cavazanni cree que todas las dificultades por las que tuvo que pasar lo hicieron más fuerte porque
resolvió que una circunstancia no lo definiría para siempre, sino que era el punto de partida para hacer cosas
que nadie en la historia del país había hecho. Cavazanni es una de las personas ordinarias que se propuso
hacer cosas extraordinarias. (Universidad Siglo 21, 2016, pp. 1-4). 

Entre los desafíos principales, podemos mencionar: mantener el enfoque de negocios, aumentar
gradualmente las unidades de negocio, mejorar la comunicación interna, estar abiertos a nuevas opiniones,
fomentar y desarrollar el management, así como surgimiento de nuevos líderes y reorganización interna de
los colaboradores.

Mantener el enfoque
–
es el primer gran desafío. Muchas oportunidades de negocio pueden presentarse una vez que el
emprendimiento comienza a crecer. Sin embargo, es importante no desenfocarse del negocio que
configura nuestro core competence. Elegir un camino define la identidad que tomará el emprendimiento y
permite aprovechar mejor el talento humano del que disponemos.

Aumentar gradualmente las unidades de negocio

–
de acuerdo con nuestra capacidad y evitar que el entusiasmo por los ingresos nos desborde. Abarcar una
cantidad infinita de negocios, o hacerlo según la moda del momento, impide que podamos especializarnos
en una sola cosa, lo que produce una expansión débil y precaria (improvisada) que afecta la sustentabilidad
del emprendimiento a largo plazo.

Poder identificar a los clientes

–
en cuanto a las ventas, el desafío está en que brinden mayor rentabilidad. Enfocarnos excesivamente en
vender puede llevar a que sumemos demasiados clientes y no podamos responder eficientemente a todos
ellos. Puede ocurrir, también, que las mayores ventas concluidas provengan de negocios que no nos
resultan tan redituables (oportunidad pasajera), lo que provoca un crecimiento fuerte, pero breve. Por ello,
como afirma Arrieta (2013), se deben analizar y elegir correctamente a los clientes.

Reorganizar el trabajo y mejorar la comunicación interna

–
en lo que al funcionamiento interno se refiere, las falencias de comunicación se hacen ver con notoriedad
porque todas las operaciones se complejizan y, probablemente, tenemos más personas que trabajan en el
emprendimiento. Los roles están superficialmente establecidos, no están claros los canales de
comunicación y de reporte, los sistemas de información y contabilidad son muy precarios e ineficientes,
los informes no están en el momento indicado, las reuniones son excesivas y poco productivas. Todo lo
mencionado será un reto crítico para el crecimiento del emprendimiento.

Fomentar y desarrollar el management

–
otro desafío necesario para crecer. Como los fundadores vienen de estar al frente de todo, de dedicarse de
lleno a las tareas diarias y de descuidar los aspectos estratégicos del gerenciamiento (aquello en lo que
pueden generar más impacto), comienza una delegación ineficiente de tareas. Asignan las tareas
precipitadamente y los colaboradores no tienen muy claro cómo hacerlas o cuál es su rol real. Puede
ocurrir, también, que recarguen de tareas a las personas con mayores capacidades. La consecuencia de
todo esto es que se cometen muchos más errores y las personas no rindan como debieran.

Surgimiento de nuevos líderes

–
los fundadores, por su parte, tendrán el desafío personal de estar dispuestos a escuchar nuevas opiniones y
permitir dicho surgimiento. Los fundadores vienen de una costumbre en la que hacen absolutamente todo
y sienten que nadie hará las cosas mejor que ellos. Implica que existe un exceso de confianza en ellos
porque, en definitiva, lograron poner en marcha el emprendimiento. Pero deben ser capaces de escuchar
nuevas opiniones y aceptar que necesitarán de nuevos líderes, mandos medios que ordenen la toma de
decisiones.

La reorganización interna de los colaboradores

–
será otro desafío a enfrentar. Toda la reestructuración de tareas y roles que realicemos y el nuevo orden que
establezcamos producirá una resistencia natural al cambio y muchos de los colaboradores no encontrarán
su lugar dentro del emprendimiento. Por lo tanto, si nuestra intención es no perder a los mejores talentos de
los que disponemos, habrá que comenzar a trabajar el clima de trabajo, la reubicación en otros puestos y el
desarrollo personal-profesional de estos.
Como problemas que pueden hacerse presentes en esta etapa,
encontramos: falta de enfoque en el core competence, no aumentar
y gestionar la capacidad estructural del emprendimiento, aumentar
las ventas más allá de lo que se puede manejar, mantener
centralizada la comunicación, incapacidad para delegar, descuidar la
motivación de los colaboradores, trampa de origen, falta de apertura
a nuevas ideas y al surgimiento de nuevos líderes.

Para empezar, la falta de enfoque puede debilitar gravemente al emprendimiento. Dedicarnos a unidades de

negocio por fuera del core competence de nuestros emprendimientos pone en riesgo la existencia futura del
emprendimiento. Además, pasar de una unidad de negocio a otra todo el tiempo produce que los
colaboradores no puedan enfocarse y especializarse suficientemente, por lo que afectamos su motivación y
generamos un desarrollo muy inestable de nuestro emprendimiento.

En el caso práctico encontramos situaciones como estas: “Sintiéndose nuevamente rey del mundo,
Cavazzani decidió lanzar ‘Mezcladitos’ y después ‘Bingo Crack’ (el primero en 2012 y el segundo en 2013).
Ambos, pese a todo el desarrollo que llevaban implícitos, no tuvieron la misma fuerza que Apalabrados’”
(Universidad Siglo 21, 2016, p. 2).

No aumentar y gestionar la capacidad estructural del emprendimiento es otro gran problema. A medida que
el negocio crece, es normal que nuestra infraestructura y capacidad funcional (áreas, roles y cantidad de
colaboradores) no sea suficiente para responder a cada nueva operación que necesitamos. No obstante, si
solo nos ocupamos de aumentar la capacidad sin un análisis previo y evaluación posterior constante
(gestión), nos encontraremos con un nivel de burocracia muy grande e ineficiente (las ventas no se pueden
responder a tiempo, hay superposición de roles y canales de reporte, existen muchos puntos de decisión y la
información no llega adecuadamente). 

Aprovecharon la plataforma de “Apalabrados”, que ya disponía de mucha investigación y desarrollo, y así

surgió “Preguntados”. El nuevo juego creció de a millones de usuarios por día, primero en el país y luego
arrasó en el resto de la región: Estados Unidos (donde se llama Trivia Crack), Canadá, Europa, y ahora llega a
Asia. “En todos los países, el juego tiene preguntas locales. Trabajamos con una persona de cada lugar que
conoce las costumbres de su comunidad y le agrega contenido” [comentó Cavazzani]. (Universidad Siglo 21,
2016, p. 2)

En estrecha relación con lo expresado anteriormente, aumentar las ventas más allá de nuestra capacidad
repercutirá negativamente en la capacidad de respuesta del emprendimiento. La lógica que opera es que
debemos vender cada vez más para seguir creciendo, aun cuando provengan de negocios que no hacen a
nuestro core competence. Pero esto puede ser un error si no realizamos un análisis previo de las ventas que
realmente necesitamos (que nos reditúan ganancias sustentables provenientes de nuestro core
competence) y podemos responder (dada nuestra infraestructura y capacidad funcional). Vender por vender,
sin un análisis estratégico, solo hará peligrar nuestro crecimiento a largo plazo.

Solo el 1% de los que juegan a “Preguntados” paga, el resto juega gratis, pero ve publicidad
que, multiplicada por la gran cantidad de usuarios de la app, da ganancias millonarias. 

La idea de que “Preguntados” funcione a través de los usuarios parecía sencilla, pero fue
difícil de implementar: “Cuando lo pudimos hacer, los números empezaron a crecer. El
juego se hizo mucho más entretenido”. (Universidad Siglo 21, 2016, p. 2)

Por otro lado, mantener centralizada la comunicación es un problema que burocratiza ineficientemente la
gestión. Como mencionamos, es común que en esta etapa no existan canales claros de comunicación, que
la información necesaria para la toma de decisiones (de administración y contabilidad) quede perdida
durante la transmisión, que no se documenten las tareas (por escrito) y que las reuniones no cumplan su
función de informar y brindar herramientas para la toma de decisiones. En este estado de cosas, no es de
extrañar que los fundadores sean los únicos que sepan lo que pasa, centralizando así la comunicación. Si
esto se mantiene y no se trabaja por resolverlo, el único destino al que llegaremos es al de desorganización
total de nuestro emprendimiento y al de su dependencia excesiva y peligrosa para con los fundadores.
“Etermax se ha entregado de lleno al formato de oficina abierta y el CEO está siempre disponible para quien
necesite resolver alguna duda. Foco, trabajo duro y una fórmula de éxito que, han demostrado, dominan con
autoridad” (Universidad Siglo 21, 2016, p. 4).

Otro problema común es la incapacidad para delegar por parte de los fundadores, ya sea por resistencias
personales o ignorancia respecto a cómo descentralizar adecuadamente el poder. Lógicamente, y al igual
que en el caso anterior, no delegar tareas es coartar la posibilidad de crecimiento del emprendimiento, ya
que lo dejamos en una profunda indefensión (por ejemplo, si a los fundadores les ocurriera algo, todo el
emprendimiento se paralizaría), no permitimos que se independice y alcance por sí solo su desarrollo (como
cuando los padres sobreprotegen a los hijos).

La empresa requiere de sus empleados el cumplimiento de un horario diario en las

oficinas, y es contraria a la tendencia de trabajar desde casa. Puede ser por un intento de
Cavazzani por supervisar de primera mano el trabajo de su equipo, o para facilitar la
comunicación en tiempo de real de los empleados. (Universidad Siglo 21, 2016, p. 4)

No preocuparse por  cultivar la motivación de los colaboradores, por su parte, acrecentará la rotación y
nuestro desprestigio como oferentes de oportunidades laborales. Nuestros colaboradores son el pilar
fundamental de todo nuestro emprendimiento; sin ellos, no giraría la rueda necesaria para que todo funcione.
Por lo tanto, si no nos ocupamos de que se sientan motivados (tanto remunerativamente, como con otros
incentivos) y limitamos sus posibilidades de desarrollo personal y laboral, estaremos desalentándolos e
invitándolos a abandonar el emprendimiento. 

Las pequeñas cosas son las que te separan del resto. Las compañías muy grandes
perdieron el foco en el producto, solo miran el negocio. A las compañías muy chicas no les
da el cuero, no tienen gente para hacerlo. Nosotros podemos crear cualquier cosa y que
sea un negocio porque hacemos cosas entretenidas. “En lo que caen muchas empresas
es en pensar que el negocio es el negocio”, explica Cavazzani. (Universidad Siglo 21, 2016,
p. 2).

La trampa de origen implica no tener gente idónea en puestos críticos. Esto, a largo plazo, repercute en un
grave problema de ineficiencia y falta de respuesta efectiva. Esto ocurre cuando los fundadores se resisten
a dejar un rol que excede a sus capacidades o cuando inundan al emprendimiento de familiares o amigos
que ocupan puestos críticos sin tener la idoneidad suficiente. El resultado es catastrófico: los conflictos
familiares se trasladan a la organización y afectan terriblemente al clima laboral, se generan rispideces con
los colaboradores, quienes perciben que están comandados por personas que no conocen o no saben cómo
responder al negocio. A ello se le suma, por supuesto, la posibilidad de acrecentar la ineficiencia a niveles
insostenibles.

Por último, la falta de apertura a nuevas ideas y al surgimiento de nuevos líderes indica que no lo
resolvimos cuando aún era un desafío, lo cual se traduce en arrogancia por parte de los fundadores. No se
aceptan otros puntos de vista, no se escuchan razones de personas capacitadas, los mandos medios (si los
hubiera) son meramente decorativos y los consejos son totalmente desoídos. Una o dos personas no tienen
todos los conocimientos y respuestas necesarias para dirigir una organización en pleno proceso de
expansión, por lo que los fundadores deben rodearse inteligentemente de las personas adecuadas para
entender y enfrentar la complejidad en la que se encuentran.

 “Siempre pensé que podía hacer algo trascendente. Y logramos algo que nunca se había hecho en el país,
uno de los juegos más jugados de la historia” (Universidad Siglo 21, 2016, p. 3).

Cavazzani destaca por su actitud emprendedora desde joven y aun siendo

estudiante, esto lo llevó a fracasar en varios productos y lo obligó a cambiar
de rumbo hasta crear un juego exitoso. 

Verdadero

Falso

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Referencias

Arrieta, A. (2013). Aprender a emprender. Buenos Aires: Atlántida.

Kantis, H. (2004). Un enfoque sistémico de la creación de empresas. En H. Kantis, P. Angelelli y V. Moori

Koening (eds.), Desarrollo Emprendedor. América Latina y la experiencia internacional (pp. 21-34) [versión
electrónica]. Washington: Banco Interamericano de Desarrollo (BID), FUNDES internacional. Disponible en
https://publications.iadb.org/bitstream/handle/11319/442/Desarrollo%20emprendedor.pdf?sequence=2

Universidad Siglo 21 (2016). Desarrollo emprendedor. Córdoba: Universidad Siglo 21.