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4.4.1.

Origen y evolucin del conflicto Definiciones de conflicto La nocin de conflicto es clave y eje central del pensamiento de la Psicologa Social. El conflicto es inherente a la interaccin humana. (A.N. Whitehead) Diferencia de intereses u opiniones entre una o ms partes sobre determinada situacin o tema. Involucra pensamiento y accin de los involucrados. (Esteba Nez) Conflicto designa al conjunto de dos o ms hipotticas situaciones excluyentes, es decir, que no pueden darse simultneamente. El conflicto ocurre cuando individuos o grupos no obtienen lo que necesitan o quieren, buscando su inters propio. (Dra. Laura Trinidad Olivero) El conflicto ocurre cuando individuos o grupos no obtienen lo que necesitan o quieren, buscando su inters propio. El ciclo comienza con asuntos sustantivos o emocionales que se activan a partir de un evento, el cual parece atraer la atencin sobre lo que se considera como asuntos fundamentales. La tensin llega hasta un punto en que las partes se ponen de manifiesto y ambas partes elaborar juicios del poder y las metas de la oposicin. Las personas implicadas en la situacin experimentan temor en la confrontacin de acuerdo con los riesgos que toman en relacin con la familia, ingresos, puestos, prestigio, etc. Hay una negociacin o una serie de reuniones en las que ambas partes trabajan sobre sus desacuerdo y el resultado ser la solucin por medio del compromiso y o el reinicio del ciclo. En primer lugar el Conflicto no es ajeno a nadie. Todos los seres humanos y todas las Organizaciones que ha formado, viven perpetuamente entre conflictos de la ms diversa naturaleza. No existe una sola persona en el mundo que pueda afirmar lo contrario. Y por muy curioso que esto parezca, aqu radica precisamente, la forma ms apropiada de tratar el Conflicto. Cuando las personas y las organizaciones se encuentran ante conflictos pierden el enfoque, la dinmica del Conflicto prevalece de inmediato sobre todo lo dems, hasta un punto en que la mayor parte de los esfuerzos se destinan a trabajar sobre el Conflicto. Existe una respuesta muy emocional al Conflicto, muy personal, muchas veces excesivamente subjetiva, casi siempre condicionada por el apremio, incluso por la angustia. Aunque no siempre se lo reconozca, el Conflicto provoca Desesperacin y ste es el peor estado en que se pueden tomar decisiones y establecer respuestas. El conflicto es inevitable. El conflicto se desarrolla al lidiar con personas, trabajos, y nosotros mismos. Indicadores de conflicto pueden identificarse tan pronto aparecen.

Razones para el comienzo de un conflicto Pobres estilos de comunicacin. Bsqueda del poder. Insatisfaccin con los estilos de supervisin. Pobre liderato. Carencia de apertura Cambio de liderazgo Maneras en que las personas manejan el conflicto No existe una forma en particular para manejar los conflictos. Esta depende de la situacin. Algunas de las maneras en que las personas manejan el conflicto son: o Evadiendo o Acomodando o Compitiendo o Comprometindose o Colaborando

. Indicadores de Conflicto lenguaje corporal desacuerdo sorpresas publicar desacuerdos conflicto con el sistema de valores deseo de poder aumento de falta de respeto desacuerdos abiertos falta de metas especficas dificultad para discutir el progreso falta de un proceso evaluativo Causas de conflictos Conflicto con uno mismo. Necesidad o deseo no satisfecho. Disputa de valores. Percepciones Conjeturas Poca informacin Expectativas muy bajas o muy altas. Diferencias en estilos de personalidad, raza y gnero. El conflicto puede ser destructivo cuando Controla toda la atencin. Destruye el auto concepto. Divide personas y reduce la cooperacin. Aumenta las diferencias. Conduce a un comportamiento destructivo. El conflicto puede ser constructivo cuando

Resulta en la clarificacin de problemas y controversias. Resulta en la solucin de problemas. Involucra personas para resolver controversias. Causa una comunicacin autntica. Ayuda a liberar emociones, ansiedad y tensiones. Desarrolla cooperacin y el deseo de aprender de otros. Ayuda a desarrollar entendimiento y destrezas.

El proceso del conflicto puede dividirse en cinco etapas como: oposicin o incompatibilidad potencial, cognicin y personalidad, intenciones, comportamiento y resultados. Cuando la gente piensa en situaciones conflictivas, se centra en la conducta, por que es en la que los conflictos se vuelven visibles; esta etapa abarca las declaraciones, actos y reacciones de las partes en conflicto. Para obtener un resultado, el razonamiento de accin y reaccin entre las partes en conflicto trae consecuencias, estas secuelas pueden ser funcionales, si el conflicto termina en una mejora del desempeo de grupo, o disfuncionales, si lo obstaculizan. Siempre que aparece un conflicto en un equipo de trabajo la gente tiende a eludirlo, se trata de un error porque precisamente lo malo no es la existencia del conflicto sino su mala gestin. Con carcter general podra afirmarse que: un equipo sin conflictos es un equipo que no existe, ms todava, un equipo sin preparacin para gestionar positivamente sus conflictos es un equipo condenado a morir. Estas conductas conflictivas son los esfuerzos de cada parte por implantar sus intenciones. Pero estas conductas tienen una condicin de estmulo independiente de las intenciones. Como resultado de errores de clculo o falta de conocimiento, a veces los comportamientos se desvan de sus intenciones originales. Ayuda pensar que la conducta es un proceso dinmico de interaccin. Por ejemplo: si usted me exige algo. Yo le respondo discutiendo. Si usted me amenaza. Yo le devuelvo la amenaza, y as sucesivamente. En la gama de intensidad de los conflictos se puede visualizar las conductas conflictivas. Todos los conflictos se encuentran de alguna parte de esta gama. En la parte inferior se encuentran los conflictos caracterizados por formas sutiles, indirectas y muy controladas de tensin. Un ejemplo sera, el estudiante que arroja dudas sobre un argumento que acaba de defender el maestro. La intensidad de los conflictos se acenta a medida que se asciende por la gama hasta que se hace muy destructiva. Hay que dar por hecho que los conflictos que se encuentran en la parte superior son disfuncionales. Los conflictos funcionales estn aislados en la parte inferior de la gama.

La percepcin del Conflicto puede ser muy diferente a partir de que se entienda que no es ajeno absolutamente a nadie. En tanto una persona o una Organizacin se encuentra enfrentando un Conflicto, todo el resto lo est haciendo simultneamente, tan solo cambian las formas y los grados de dificultad. Mecnica y evolucin del conflicto. a) Los conflictos tienen elementos Motrices que les imprimen dinmica, al menos es as en su etapa inicial, antes que adquieran dinmica de naturaleza inercial como efecto de su propia magnitud y fuerza. Los elementos motrices pueden ser individuos, situaciones concretas o fenmenos particulares y todos ellos pueden identificarse fcilmente por la funcin especfica que cumplen como agentes impulsadores del desarrollo y evolucin del Conflicto. Por otra parte, y dado que los elementos motrices pueden ser perfectamente identificados, el propio Conflicto puede controlarse con propiedad actuando sobre los elementos que le proporcionan movilidad, fuerza y vitalidad. Uno de los elementos motrices del Conflicto en las organizaciones lo constituye la Competencia. Ella est naturalmente interesada en crear conflictos para hacer prevalecer sus propios intereses. Esta realidad presenta el espacio necesario para hacer una consideracin de fondo sobre algunas teoras que plantean orientaciones diversas sobre la forma de entender y de trabajar sobre los aspectos competitivos. b) La segunda consideracin importante en la mecnica de los conflictos es que stos son, por lo general, pequeos, dbiles y vulnerables el momento que surgen o el momento que se presentan afectando los intereses de las personas o de las organizaciones. Los conflictos nunca son ms grandes el momento que aparecen, de lo que pueden llegar a serlo ms tarde, una vez que se ha dado el margen necesario para que puedan desarrollarse. La oportunidad de

atacar un Conflicto con mayor ventaja, se presenta exclusivamente el momento de su aparicin inicial. c) Por otra parte los conflictos crecen porque las personas y las organizaciones los dejan crecer, los conflictos se alimentan de la falta de voluntad para acabar con ellos. Y cuando esto sucede en magnitud importante, la propia voluntad puede resultar insuficiente para terminar favorablemente un Conflicto. La voluntad es absolutamente necesaria, no solo para alcanzar una solucin favorable para el Conflicto, sino tambin para que el propio Conflicto no nos alcance. la voluntad no corresponde nicamente a uno de los agentes de la ecuacin del Conflicto, ms bien a ms de uno, probablemente a muchos. A partir de esto slo resta imaginarse la proporcin que puede alcanzar un Conflicto cuando uno de los agentes carece de voluntad para abordarlo y los otros, adems, tienen esta voluntad. d) Los conflictos siempre presentan sntomas que anticipan su llegada. Este es un factor de la mecnica del Conflicto que no puede desconocerse porque probablemente es el que representa mayor beneficio para los esfuerzos dirigidos a trabajar sobre l. En tanto que las personas y las organizaciones adquieran habilidad necesaria para identificar los sntomas que preceden al Conflicto, habrn encontrado el camino ms corto para alcanzar y poseer Ventaja sobre l. Un Conflicto latente no es lo mismo que un Conflicto manifiesto. Entre ambos existe un trecho largo de costo y oportunidad. La posibilidad de trabajar activamente sobre el primero optimiza notablemente todo el esfuerzo, porque le permite a la persona, o a la Organizacin, enfocar sus esfuerzos en las tareas de naturaleza pro-activa. Cuando se trabaja sobre un Conflicto las energas personales y organizacionales propenden a enfocarse de manera significativa en l, restando en consecuencia energa para el resto de las tareas. Por mucho que el Conflicto pueda representar un conjunto de oportunidades (al menos eso pretende la lgica estratgica), su tratamiento coloca los recursos y el tiempo de la Organizacin en un estado reactivo. Y en el mundo competitivo esto debe interpretarse siempre como un costo de oportunidad. La manera ms prctica y hbil de evitar el costo de oportunidad consiste en trabajar sobre el Conflicto cuando ste presenta sus primeros sntomas. En esta etapa resulta evidente el ahorro de tiempo y esfuerzo que se puede alcanzar, adicionalmente al hecho de obtenerse mayor control sobre las consecuencias imprevisibles que un Conflicto manifiesto puede llegar a tener.