: CAPITULO ul PSICOLOGIA APLICADA A LAS COMOSISTEMAS ORGANIZACIONES TRABAJOS PRACTICOS MODULO |ORGANIZACION. $US FUNDAMENTOS PRESENTACION ‘Los contenidos desarollados en el presente _médalo tos permitiin abordar conceptot propios de las organizaciones. Ratendesos ayudard 4 comprender el fenémeno ‘organizagional de nuestros tierapos y st inserciGalen el contexto sociocultural. EXPECTATIVAS DE LOGRO- + Reconbcimiento de las caracteriticas que identfican alas organizaciones. ‘Anéliss de los elementos qu intervienen ena gest organigacional. + Tdentificacin de los recursos indispensables para posibiltar et desarrollo de las ptividades de la organizaci6n,— soncmwzciones como sirens 5 ‘ORGANIZACION + CONCEPTO En la actvided econémicay social intervienen hoy las més diversas entidades, creadas ‘on el fin de saisfacer nccesdades humanas. Estas entidades reciben comamente el nombre de organizaciones. Entre ellas podemos mencionar ls asociaciones, las fandaciones, ls ents pblicos, los sindicatos, ls eonsoreios de propietaies, las sgrapaciones religioss y las empress Si bien estractrslmente son diferentes, tods tienen slgo en cont: son sistemas socials, ntegratos por grupos de personas que se relacionan entre st, dsponiendo de recursos y desarrollando actividades para aleancar objtivos. “Uni organizacién es un sistema baci” ‘Una organizacién, cualquiera que sea su naturaleza, debe planificar su actividad y disponer de recursos que le pecmitan alcanzar sus objetivos con la mayer eficieacia posible, es decir, tratando de obtener resultados mas valiosos que los medios aplicados para tal fin. Por lo tanto: ‘Todas ls oxganzecions necesitnconar con recursos humanos —personas grupos de personas que pertenecen a ells 0 que en elias trabajan—, y,ademés, con rezarses Iatriales 0 patiimonio que aplican en la sealizcién de actividades planificades y cientadas al logro de sus objtives. ‘Las oganizaciodesconsttuyenc objeto de estudiode la Ciencia de la Adminstraion, 4a cual ofrece priscipios, Leyes y técnieas que permiten conduct racionalmente sit actividades y distribu sus recursos de forma eficiente par conseguir sus objeivos. Existen distnts tipas de orgenizacions, qu se diferencian entre sf principalmente or los objetivas que pesiguen y las actividades que realizan, La empresa es ua tipo de ‘organizacién que persigue como objetivo el logro de beneicios econdmicas, debiendo, para ello, aanzar un adeeuado poscionamiento en el mercado en que acta, cbtene’ ‘sna rentaacorde con la magnitd del capital invertido, etc, a patie deldetarola de una sctividad econdmica (produccién o intexcambio de bienes yo prestacién de servicios),6 Teonihoe soRGANEACONES Bate objetivo es may diferente de los que pueden tener ua sindcato, una fundaci6so na comunidad relgioss, que petenecen actos ips de organizacones. Bl critero de cficiencia debe estar impicto en los objetivos de culquice tipo de organizacin, annque en las empreses este criterio cobra mayor relevancia, pues éito ess gestin depende de la capacidad de obtener beneficios rzzonables en reacien 200 su capital, y, por otro lado, de la posbilidad de lograr cierto grado de autofinancixién. Podesnos decir que las organiaciones se organizan porque debenasignar ss re 20303 materiales, inmateriales y hunanos, identifica yseeccionar criterias para el deswrolio de las actividades, enunciar normas de comportaniento yactuacién destinadas a ilar llogr de objtivesy metas, considerando siempre los prinipios de eficaciay de efciencia. Esquema de las organizaciones empreseriales or | ve ee oe sans canoe = EMPLEO RITERIO ero pe J” [pe EFICIENCH| lus onaaazacones como 7 * CARACTERISTICAS ‘Las cpractersticas de las organizaciones son independiente de la actividad que realiven, pues son universal: 1. Son sistemas sociales: ‘Las organizaciones deben considerarse como wm sistema social porque estin formadas por individoos, desarclladas en un marco particular, con objetivosligados por prosos 1 funciones que deberén permanecerenequilibrio y comunicacién, determinando dstintos ‘ubsjstemas. Estos elementos estin relacionados eatre si, de forma tl que el cambio o 1a *modificacién en alguno de ells provocaréalteeciones en los restates. 2. Perduran en el tiempo: [Las brganzaciones pueden proyecarse ono po un tiempo mayor que a vida de quienes fueron sus creadores 0 fundadores. 3. Son complejas: ‘Los cambios permanentes en todos los dibitos, los avances en la communicacién, la crolici6n dela sociedad, ete, hacen que la forma de actuar dentro de las organizaciones sea pada vez ms sofisticada, originando nuevas formas de operas. Ceda orginizacia realizar la dvisin del trabajo de acuerdo con las dstintas eas funcionales. 4. Son dindmicas: Pues deben seguir los carsbios que acompafien fa evoluciém del hombre desde su oigen basta nuestros das. Suestractra, por ello, es elativamente estable, 5. $on innovadora: “Hoy por hoy as orgenizaciones, lo mismo que las personas, deben ser creatives, afin de recfear en fomta permanente el medio en el cual se desarrollan, condicionado por los cfeétos de la globalizaciGn. Esto se debe a que los recursos humanos van incorporendo influencias de su entomo, se van identificando con esa organizaciGa. Adaptan su comportamiento, mejorando y optimizando de esa manera su etividad operatva. 6. Aplican la division del trabajo: ‘Lag organizacionestratan contisuamente de alcancar Ia efciencia, ponieno€nfass ena déivisién del trabajo a fn de obtener mayores benefcios. Todas ls reas deberén tabajar8 Teoniuoetas oncanzacionss ‘armoniosay coordinadamente a fin de poser actuar sinérgicamente. De esta forma se ogra obtener un efecto muliplicadoren los endimientos. 7. Son personas juridicas: Las oxganizaciones se considecan personas juridcas ode existencia ideal. Son, por tanto, ccapaces de adquirir derechos y de contraer obligaciones. Estén representadas por administradores que desempefian un cargo rl 8, Persiguen la eficien¢ ‘Todos los entes deben ser eficientes. Esto significa que deben obtener un méximo rendimiento en cuanto a calidad y eantidad con un bao costo gest de recursos (relacién costo — beneficio), SISTEMAS. SOCIALES. LS PERDURAN EN ELTIEMPO VE PERSONAS PERSONAS COMPLEIAS: ORGANIZACIONES EFICINTES DINANICAS baision oat lNovADORAS Capacitacion Ensefiar para competir Stemtayae pa it ena my i time Shecemie Memento <= tment et Seaetmtonte! rations rr BE EES Socmacchoniesi tania aaa Scoccnenmae Eoamuniemmtie iureinetaas 7 ESniesiomny Sivecemsaias piimitenensy Semcemee Cement Eocene semeitaeerts Sconacacet’s Suqeiek nt same Secretar patana aoe Senecio Gegeitentaies "ielelaty Sitcnunemrs Sisteiieemiets wcumeudeeeat, ap woo GEienn adaptane x ee paadioms Sioneaeatre Pete Sy 198 Iver {tnt ene ain oy Mets ccc aren campartn con ton pas. ocr il Ls ‘coerentoecomine enn spare parce Sinton Sponges ane vesapanci MERCADO, “Ensefar para competi (20002, pgs. 104y 108),‘US lemon era apie 1a le de ess de cpecin a item a Agents eaten Se Stic {Had de equine pwede e ecu nor ce eat eaten sean Ho ste o ‘Sines caer deporte Yo evden ese Tie cnr dr eer ue ‘eae uae cone ‘Un iain mead on cota ls coer eer ge, Seeeieearaie ‘esas 2K omenaes ep tude mangement 1 Be ‘Seapets igus Stet acre dca Sele Sei eeoue yslemae ‘ne emer e ‘pce eel een Bo. ‘ire moments fps ein — usoremaconesconossreus 11 + CLASIFICACION ‘aa jas cuestiones relatvas a la clasficaciGn de las organizaciones se tienen en cuenta Jas distntas tendencias que ban surgido en la actualidad. Esto se debe a los grandes ‘cambios ocurridos en las oxganizaciones, entre los que podemos enumerar: 1. SEGUN SU ESTRUCTURA 41.4. | Organizaciones formales: ‘Para que la organizaciGnfuncione debe diseiardstinas eas, ectresy depantamentos enlos queseconcretarén funciones ytaceas. Cada node ellos se vineala con os estantes aes de anaes de comnicacién, conformando una estructura planificada con ditntos rivelbs de jerarqui,autorided y responsabilidad. 1.2.| Organizaciones informales: Sibiba toda organizacién requiere de una organizaciéa formal, previamente planificada Y difeiada, coexiste con ella oto tipo de organizacién no prevista ni requeida, que farge como consecvencia de relaciones personales y de amistad entre sus integrantes, ‘grad de iteraccién de tos mismes,inteeses comunes exstenca de lderes naturales, falls en los canales de comorieacién ete, denominada organizacén informal. ‘Bn dltennnadascrcunstancasese ipo de organizaiénnfoemal es uilizadocenscienteaente porlbs dsintosnveesjedrqucas dela cxgaiacin foal para obtener informacio, observer ‘eactionesyadoptarestalgias Por ejemplo, sise desea conocelaeaccidn de os suberinados ffenteauna dcisinespectfica, se sveleemitr por el flujo de commusicacin descendent un ‘moe informal y fuego analizar Is respuestasy reaciones 6e los reeptresy decir en ‘conshcucnie. Tambines posible conocer a través del rgaizacén infomnal,yulizando ‘canafesdecomunicacién, opiniones, crtriaso jucisrepecto del compertanieto yactuacia deleivelssopesiores dela crganizacin formal, poitcasadoptdas pola organizacin, ec. FE la conunicacin laterals anaes informales periten concces proyectos y formas de cc de os res con ls que se maine cierto grado de reece.r 12 _Teonino¢ 1s onsagyci Koonta y Weihrich, en su libro Elementos de Administracién, representan la ‘organizaci6n formal y la informal de Ia siguiente manera: SaESSESa ————Orpanizacisn rma > mpanizacion internat 2, SEGUN SU OBJETO 2.1. Organizaciones publicas: stn fomadas porn corjnto de orgaizaionescinsincions que se encargan de gestonat Jos recuse del Estado en sus tres niveles —macional,povinial y municipal, teniendo Dresentepennanentemente el bienesiar de a sociedad. Ejemplo de necesidades basicas que debe proveer ef Estado: SALUD SEGUNDO stn TRABAJO: DEFENG usonemexcoescomo ostes 13 22. Organizaciones privadas: ‘Bsn represents por parteuares, y ls bjelivos poodon ser de versa indole, o sea, que sus actividades pueden ser de lo ms varias: comerciales, industrles, exacts de seviios, ec. 3. SEGUN SU RELACION CON EL AMBIENTE 3.1. Organizaciones abiertas: ‘Son aquellas que permanentemente se encuentran en contacto con el ambiente externo (Kérmino que se desarrollard en el médulo N® 3) a través de los consumidores, roveedores, compeidores, tc. Al ser éste uno de sus objetivos al interactuar obtenea ‘nformacién valida para la toma de decisiones, mejorando, cambiando o creando nuevas ‘ropuestas afin de mantener la vigencia de la orgenizaciGn, 32. Organizaciones corradas: Actualmente, sin embargo, no se concibe una organizacién que no tenga una conexién on el ambiente extemo. Ha quedado este tipo de clasifiacién pare aquellas que interctan con su entomo en sspectos especificos que hacen a su gestin. 4. SEGON SU FINALIDAD 4.1, Organizaciones con fines de lure: Cortesponden a entidades cuyos objetivas estén orientados hacia la obtencién de benefcios,indfectblementeeconémicos, pero también de otros benficios qu se espera ‘conseguir, como por ejemplo on posicionamicnto ene! mercado, un reconocimiento por parte de los consumidores o usuarios ete. 4.2. Organlzaciones sin fines de lucro: Los fins estn digs a sus asociados ol piblic en general. Se ccupaa de satisfacer Jas necesidades de un gran némero de personas, como por ejemplo cultuals, sociales, Aepotivas, empreseriales, de investigaciOny desarollo, de ayuda, ec. 5. SEGUN SU LINEA DE MANDO 5.1, Organizaciones verticales: Son orgenizaciones ena que in atordad tiene macho peso, yn as quclacomnicacin se basaen la dscptna y exgencie de una cadena de mando que surge por escalaén, ay subordnads,y esto ao permite modificacin alguna porque representa laesencia misma de las instacionessutoritarias. Hjemplo: las epatciones de Seguridad Pablica, Jes FuerzasArmadss et.usorcamcmesconossreus 15 14. reominoeuscnonwescines 5.2. Organizaciones horizontales: "Nacen por decisin de las bases; e] desempefo de las funciones se da por represent cin de un grapo de personas. La participacién, el distogo; el debate, etc. comesponcen al spirit de su cresciGa, o sea'que respondcn a un estilo demoerético, Ejempl: las ‘organizaciones sindicales, ls agrupaciones polticas, et. 6. SEGUN SU DURACION 6.1. Organizaciones permanentes: ‘La mayoria de las organizationes desean adaptarse a tos cambios y desarrollarse ‘permanentemente para mantenersey crecer en cl mercado. Suele heber, porlotanb>, wna intencin implicita de permanencia. 62. Organizaciones transitorias: ‘Sargen para la concrecién de un proyecto determinado, y una vez alcanzado el objeivo ‘propuesto dejan de exstr; por ejemplo por culminacién de una obra. 7. SEGUN LA REGLAMENTACION VIGENTE 7A. Organizaciones legates: ‘Son aqvells insttuciones que cumplen con la reglamentacinvigente para poder ‘ctu, ‘asf como también por el tipo de actividad que realizan. 7.2, Organizaciones ilegales: [Estén fuera del marco legs, ya ilegaidad puede abarcar desde Ia constitucin hasta bjeto, Por ejemplo: jueges-clandestinos,trifico de droges, incumplimiento de tas responsabilidades impositivas y legales, etc. + ELEMENTOS DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL 1a actividad de cualquier organizaciOn exige na visién de conjunto que a)arque diferentes aspectas; entre ls que se destacan Ia formalacién de objetivs-yplanes-Ie- ‘organizaci6n en freas y niveles jerérquicos, Ia obtencién de los recursos bumanos adecuados y su motivacién, la fijacién de comportamientos orgenizativos, Ia ‘coordinaciGn y promocién de actividades, el control y el andlisis erfizo del foncionamiento de Ia entidad, etc. Esto indica que hay cieros clementos o fictores indispensebles con los que toda entidad deberf contar. recone tas tng SISTEMA ORGANIZACIONAL +1. Pianicaton y objetvos + 3. Toma de decisiones + 4.Cotrategia 41. PLANIFICACION Y OBJETIVOS EI atcionar de las organizaciones debe estar orientado de acuerdo con un rombo ‘do, con determinades propéstos,y no puede quedar a merced de cicunstancias -eveatuales. ‘Porello.esimprescindlble disponer de un conjunto de elementos para prever,orentar ‘y eoneretar la accién futora. ‘Mediante la planificacén se deteminan las acciones que se levarin a cabo en eL fata, ef momento de su reaizaién los responsables de suejecucin y ls recursos oceans para aes fines. aNusa Primer See nitions ‘Fundamos CILSA en ia cidade Santa Fe, el 14 de Mayo de 1966, por inicativa de un grupo de dliscapecitados fsicos con el apoyo de un sector de téenicos en rehablitacifa. Creamos Ia institucién para desarrollar actividades deportivas y socio cultures, lo que equivale a decir que naci con fa forma caraceristica de un Club. in cCULsAD? oa) CILSA e+ ws Oran No Gtbermamenta (ONG) de bien pico qe promievelapleraitgracon de personssconnceiades (Blrenes en rasta sociedad Nuestra Mi El propo picipel de CLLSA es estima I concen coletva sobre Ie condiign del dseaacitado y su eonteto, promcvendo la inlegracin ples de ss persoeas, para que ptan ‘Searle un ie secinent av. ‘ener beside pics pr loparuna sci ou, dese to mis prof des eno dative nl marine 2 ques 220 "Bice bndanoa todavia depends, Nuestros objetiods ) gear wa intra lena de persona on eptcidades, » y todos de dfn den problesitice dl418 rzopiapetasonanmsciones Eequema“Funcién de Planificacion” ‘Através de a planificacin se prtende pronosticardiversos cursos de acién que se eberian implementa en el futuro, asf como también prever equelis contingenciasque ‘eden afectar os elementos qo conforman tanto la organizacion como el an binte Extemo que Ie rodea. El proceso de toma de dcisiones de os adminstradoresextark ‘condicionado por este pronéstico y por sus contingencies futuas ‘Uno deo factore mas nhportantes a tener en oven x la formlacin del plan son tos objesivos, pues ennncian Tos resultados qu se desea aleanza indica lin hacia el unl se encaminardlaorganizacion. ‘Los objetivos pueden expresar metas cuaitatvaso cuantitativas en la mesida en aque deseriban aquello ques desea ogra o ce enuncen en tings de cantidares. EJEMPLO angseecemengnmeen cco uscnauzrcorescowmssraus 19 ‘Adfcomo en una organizacién e diferencian distintos nivles de jrarquss, os posible iferdnciar también distintos niveles de cbjetivos, desde los generles, que abarcan 1s ‘organizacin toda, hasta los espectfcos de cada fea, sector 0 departamento, ls cuales se detivan de los primeros, 14 formalacion de lo objetivos debe sr relativament flexible afin de posibiita su smodiicacién las circunstancias en as que sc baseron han resultado ser muy diferentes, puestp que el fturo est sometido a incetidumbe. 2. COMUNICACION ‘La cdmonleacién es esencal para el funcicnamiento de ls organizaciones; ese! medio por el cua se relacionan sus integrantes, facilitando el logro de objetivo. ‘A tras dun proceso de comunicecin es posible: 1) Dar a conocer las potica organizacionaes ‘by Divulga las metas yobjetivos previstos ©) Analizary establecer aciones para aleanasls, Organiza los secusss homanos. «) Proponer criterios para Ia evaluacién del personal. 1) Crear un clima Inboral sdecvado en el que las personas puedan desempedarse.con cficiencia, {as ogarizaconesinterachen cnstantemente con un contexte praneate cambio Jo ial genec un cao significative deiformacién. Para dar aconoerefcszmente ‘esta informaci6n es necesario graduar sa volumen de tal manera que no distorsione le cngehizcion.A est repecto Koontz y Weirich afrman: Lo que necesita el gerenteno 21d informacion maxima, in a pertinent 4 comuniasi6n a infomacién son, por lo tanto, ements clave pars cualquier orgpiacin pes ine ene! proceso de tona de decisions, ya que nos ped ] DELA CoMUNICACION VERBAL, ‘Respuesta devada | entaevistas |—+[ bos personas: ‘Buena comuricacén gestial Poe ‘CANTIDAD Fospuestay REUNIONES REDUGIDA DE comunicacén Cs PERSONAS mmedianas Respuestay | conrenencias|—[arannes cruPos| comunicacin| escasas "No esta comnioain| ‘TELEFONO| 008 PERSONAS. estual Sevada respuesta, Comunicacién escrita: Uiliza diversos soportes y formas de transmisin: certs, nota intern, circlares digas a todas o parte de los emplesdo, fax, redes de comnnicacia informética (correo electrOnic, ww, teleproceso, et). Este medio de comunicacin permite probar, através de los soportes tilizados, ‘contenido del mensaje transmitidoy eventialmente el compromiso asumido por elemisor ¥ por el receptor. También posibilita realizar commonicaciones extensas o detalladas, Sus inconvenientes residen en su lentitud, en el tiempo que se requiere para leerlosy ‘contestaros, en la acumulacign de paples, tc, comexcepcidn del fax y la comuniescién informatica, Comunicacién gestual: Se evidencia a través de expresiones del rostro o movimientos de las manos que ‘generalmente acompafian la transmisin de un mensaje en la comunicacin personal. A través de ellos puede verificarse si el significado del mensaje es acorde con los gestos expresados, constituyendo éstos una forma de comunicacién que debe tenerseen cuenta nel momento de evaluat la certeza ofalsedad de lo que se teansmite.usoncawzaciones covossrams 23 2.2. Flujos de comunicacién [Los canales de comunicacién utilizados en las distntas reas de una organizaci6n varfan segtin sea su estilo de direocién. Los niveles de mando pueden recursir « vias de comunicacién descenleates, ascendeates olaterales. | + CONUNICACION DESCENDENTE FLUJOS DECOMUNICAGION | + COMUNCACION/ASCENDENTE “+ COMUNICACION LATERAL 221, Comunicacién descendente Lesniveesjerdquics superioresuilzan esta via de comunicacin para impart érdenes, Aisposiciones 0 instruciones los nivelesintenmedios y para conretar través dels tims las decisiones relacionadas con las pottieas de la rganizaci6n. sta forma de comunicacin se caractriz por la eistncia de wna vajerirquica que debe ser obseryada porel resto de los niveles, EI medio utlizado para su impleme rtecion, ‘puede ser através de remiones dele dreccin o bien circulars interas y mez nando las 6rdenes irmpartdas son de carte general, ‘Cuando en una organizaci6n 6lo existe comunicacién descendent 0 ésta pre omine 4e forma clara, es un indicador de que existe un estilo de direcei6n autoritario, 2.2.4, Comunicacién ascendente La comunicacién en sentido ascendente se inicia en los nivelesinfciores de ta ‘xganiacin. Los destnatarios pedenaraés de ela evsharel estado de ladelegacién dela esponstbilde, asi como tambiga avert posible deficiencies ene! desempeo 4: lop nveles sabordinados. Peet, por tr ldo, enterase de sus inqietudes, aspirtciones yifculades. Jos distints medio utizados se encuentran los buzones de sugerencias, las revrines con representantes sindicales, las reuniones con empleados, las enrevistas personales, los cuestionarios de evaluacin del mando, et. |L4comuicacién ascendente desempetia una funci6n importante en as organizaciones Ade esilo democrstico y participative. 2.2.3. Comunicacién lateral Flsebtidode a comunicacin se da entre reas odepartameatos del mismo distito nivel jerérguio. Enel primer sopuestohablemos de comunicacién horizontal y en ci segundo de comunicacién diagonal. Con este tipo de comunicacién se ogra fortajecer la coordinacién organizacional. Se promueve, sobre todo, através de reunipnesinter-Sreaso de puesta en marcha de comités, Comuniaci hoizontals ——— ~~ ‘Gomunicaciinascendente y descendente <————> Gomuricacin diagonal =Cet 24 reonisnetasoncmuzaciones 233 Barreras y defectos én la comunicacién La fectibilidad de acanzar las metas y objetivas de la organizaci6a estd supeditada aa cexistencia de una efectiva comunicacin ene su reas y niveles. Si bien es importante ‘mejorar constantemente Ios sistemas de comunicacin Intemos, muchas veces surgen barrerasy ificultades que los eatorpeceay los hacen poco operatives. Siguicndoa Koontz 1 Weinrich podemos destacar, entre ls més importantes, ls siguientes barerasy efectos en la comnicacin 1 Recucha defectuasa: [La acttud asumida por as partes que intervienen en una comunicacin puede deformar 6 terpiversarel sentido del mensaje. Por ejemplo, cuando uno de los interlocutores tata {¢e imponer su punto de vista sin escuchar ala otra parte o pensar una respuesta mientras ‘oye ala persona que participa en el didlogs. Para que la comunicacin sea eficaz es preciso saber escuchar, ponigndoseen el lugar dela persona que habla. Q Recelos en a comunicaciéa: Las caracteristicas del émbito dentro del que se desarrlla el proceso de conmunicacién afectan i calidad el mismo. Por ejemplo, la existenci de un clima lboral desfavorable ‘una cultura organizacional autortaia generan desconfianzas y temores que eatorpecea, una buena comunicaci6n, Para mejorar es preciso crear un ambiente franco y dstendido. 1 Exceso de informacién: Un efectivo sistema de comunicacién debe transmit informacién clara y pertinent. ‘Muchas veces los niveles superiores de la organizacién reciben informaciéa excesiva, sobre todo en estilos autortarios de direcci6a. Una sobrecarga de informacisn dificata su correcta interpretacin, impidiendo la emisia de respuestas adecuadas. (Q Percepcién selectiva: Existen simaciones en las que Tos recepiores piesen objetivided en el momenta de integpretarc! mensaje que reciben pues tratan de adapta el significado a sus propios {ntereses, lo cual entorpece [os contacts iterpersonales Actin predterminada: {Un inteato de comunicaién puede malogare cuando el eins de un mensaje dopa tna posi defini anes de ecbirla respuesta de sinteloeuto Por efpl, cuando sn subalteoefectia una consulta a pera do habe fomado ura dein de antemano sn experi espoesta de sper Q Mala seleccién del momento para establever Ia comunicacién: Bs comveniente seleccionar el momento propicio para iniciar una comunicaei6n, de tl ‘manera que se pueda lograr su objetivo. La oportunidad de la comunicacién constiuye una de las claves de su éxito. ' 8 usoneiuzcowescouo seus 25 3, TOMA DE DECISIONES Eldesurollode a gestién organizacional planteaen forma constante problemas dedistinta naturaleza que deben ser resueltos através de una permanente toma de decisiones El proceso de toma de decisiones est afectado por dversos fatores que contsibuyen ala eleccisn de alternativas apropiadas para la solucin de cada problema ea particular. Para ello los administrados dcben disponer de informacin de calidad, itil y adecuada para cada problema, Dentro del conjnto de sitsaciones por resolvecexsten alguns de casos repetitive ¥ por ello conocdas y contolables. En ete caso las opciones oaerativas que deen ‘egrseestn programadas de antemano. Oras, en cambio, se presentan en detminadas citcanstancias con caréter de excepciGn. En estos casos es necesrio contar con informacign espeifica para poder encontaralteraativas viables. Estas decisions, en conseevencia, no pueden ser programadas y adopan n carder etegico, 4. ESTRATEGIAS ‘Toda organizacin se propone una serie de objetivos, fines o propéitos que espera alcenzar implementando distintos cursos de acc dirigidos al logro de los mismmos. Los cursos de accién constniyenestrategas o planes por medio de los cules se trata deasegura un 6ptma toma de decisiones acerca de Ia formas, umbes ocaminas «que la erganizacién debe sepur para logar sus props, incluyendo los pasos pare cenfrentar situaciones sobre Tas que no se puede eerer contol. ‘+ RECURSOS DE LAS ORGANIZACIONES. “Toda erganizacién necesita de recursos pare poder conseguir un objetivo y cuplir con metas prefijadas, ntendiendo por recursaslosbientsoclementos qu se necsiten como ‘medios para le ejecucin de las tareas en una orgnizacién, Podermos encontrar distintos tipos deresuros: Recursos humanos: Las personas consttuyenel principal recurso de que dispone ka ‘vganizaciOn. La conectaaxignaiGn de funciones, una adecuadaseleccin del personal, tte, sonfactores clave para el éxito de Ia rganizacin, La orgaizacin deer: + Definiclastnreas de ada Sea 0 departament. + Asigna resposabitidades.26 TeowinDeLas oncnanciones ~ ‘Porlaimporancia que posee est punto se desarrollar ands extensamente en el 'spacio Curricalar Teenotogias de Gest, {Recursos materiales: Se consideran recursos materiales aquellos bienes que stitzan Is personas para e] desarrollo de sus actividades dentro de la Organizacisn. Dentro de los recursos materiales encontraos los recurs financiers, prop: amente ‘monetaros,conformads polos fondos ncesatis para el desenvolvimientoy ce imiento de a organiscién, Su origen pdr ser ‘@ Fondos propios: surgen de los aportes monetaios de los socis, ascciades, propietaros o duefos. El aporte se realiza en el momento de inicc: de las ‘orgenizaciones o bien euando se desea increment le patcipacionen Jas inismas. ‘También se consideran propios aquellos que se obtienen del desarrl.o de 1a sctvidad, representados por resultados positvoso uilidades no distrbuidss, “4 Fondas de terceros: Corresponden @ recursos financieros que proviznen de ‘personas o instituciones ajenas a Ta orgenizaciGn, y que constituyen pssivos para la misma. © Recursos inmateriales: También denominados intangibles o no corpénvot. Soa. indispensables para la concrecién de un proyecto organizacional, ya que aportan creatividad, experiencia, innovacion,entusiasmo, etc. Se considera interesante que este recurso pueda ser renovado permanenterente a través de la participacién activa de los recursos humanos. ORGANIZACIONES 2 RECIIRSOS... HUMANOS MATERIALES: owsrurtnn tice won anne ee usoronzcoescomsserns 27 EVOLUCION DE LAS ORGANIZACIONES EN EL TIEMPO: NACIMIENTO, DESARROLLOY CRISIS. LLavifade una organizacin tiene tres momentos bien diferenciados: el de nacimiento, el de desarrollo y por stim el de crisis. Pasamos a describir cada uno de ellos: 1 Nacimiento: [La cttacién de una organizacn surge siempre en tomo de una idea previa. Las rezones puedén ser muy variads: desde la posibilidad de insertaseen un muevo mercado hasta formar un centro de reign o de investigaci6n y desarllo. Sepuramente surge la receded de proyecar algo nuevo, de orgnizar procesosy hacer estudio necesris para puesta en marcha. Poiamos decir gue estamos en el momento de lanzamieno = prpmocin de ln organizacén, ene que se tend en cuenta {Lis objetivo y el objeto de in actividad ‘Ora juridica de ia organizacin { Obtencién dl capital: IainversiGn ya financiacion. Estudio dela vabilidad de Iida, 1 Localizacisn:ubicacisn y radio de inflaenca 1 Comerciaizacin: politica de distubcién indicando efmose piensa vende y disibir Jos prodacte ols servicios. 1 Registro contol de todas las operaciones realizadas Elnabimiento coincide cone momento de crescién oe constitucion del organizsci6n, pero el mismo no se hace de una sola ver sino que debe indefectblemente pasar por tes pasos, como pore (© Promocién (nslzado en el spertado anterior). © La isqueda de furs asociados 0 socios:quiénes sen Jos que suscriban el capital ical necesario pare comenzar adesarollar a actividad. (© La consitucisn propiamentedicha: tiene Iugar cuando fos ssociadoso soci apeueban el conrato social oestatuto, esignando 4 las autoridades sobce las que recaeré Ta representacién dea insitucia y dels socio oasociados. ‘iene lugar, asimismo, cuando ellos hacen efectvo el ‘compromito de sus aports. (© Inscripein: Algunas organizaciones estn obigadas a inscribirse.en organisms estatales de la jurisdiccign, de acuerdo con su domicilio, afin de obtener un mimero de pesonera juiica, De esta forma se enconkarnlegalnente consituidas para actuarcomo personas (Carecersices de | as onganiaaciones), * Rasy os, Orpenizacn del comer del pres, McG Vil is. 67. ver28 Teoria Devas onaaneCOnES 2, Desarrolto: Eslactapa dea vida organizacional es fundamental parael mantenimientoy crecimiento, de la organizacién en estos tiempos tan cambiantes y difcles. La organizacién se ‘encuentra condicionada por muchos factores: (Q Factoresintemos de la organizaci6n, Factores externos ata organizaci, Por importancia que poseen los analizaremosen ol Médulo 3, “Las organizaciones yy su contexto”. 3. Crisis: ‘Se entiende por tal 1s culminacién de la vids de la organizaci6n. Suele denominarse también cere, muerte oextincién. Los motivos que puedea llevar asta decsién pueden sex vaiados: (© Motivos internos de la orgenizacign: + Por fllecimiento de alguno de os socios. Por deci de os soios. Por culminacién del contrato socal o esata Por el logro de abjetives. Por pécdda de capital Por quicbra. Por fusi6n 0 absorcién. te. (© Motivos extemos a Ia organiza: Factores econsmicos. Falta de tecnologia. Falta de adaptacisn alos cambios. Lacompetencia. Cambios en la demands. Situaciones de confictos labora. etc, EVOLUGION DE LAS ORGANIZACIONES é : i i Blockbuster Una grande Uscnewarcioies coun ssremts 29 que comparte eating se Lecce nian ca ‘Set ceca rene ace Kien dd ime aon de cue es Rese catrsan bd dnb Doha ee co qe pandering) SEONCDE 3 Cr Innate in iSis sto veces els lear emf 200, Etnces, tear 01 ce ge se acta qu hy sapere sus annennes dln FF lees Se espe, | ash snot ler ane aceleage tin comatarey ‘Satins Aor dants el cotter eatton as Eeochoaes ‘cudnt dlcapmen, Peo anda fina Sele Aentionanhentnamanann, teen Scamenbcon te a (2 Bender Uns Ho ton moe {00 xa manny ae ae Sites. ‘Seu vein USE ‘alleges 9975S 31 ioe ‘28y pvcpainend Siakespnatite san ye on A tends Stes Moros eter 9 oy sein ee ree ‘dee nl een ec eons air oe Ss, oor USS illness fede Una gota Wibod Un entrap steers sete cat mite Souottmcetuce Eigen Seo Se plete cemmaeaees rn fee cg ca ‘tay queese its see St Bebo ‘ive enzecanat oS ‘Soetncnlta epg ‘lila monte boeeee b ‘este omar ve ieee npn Pocoberelacd cen fo ony eine ‘Spiie Rome tyiny pein Hate ere ‘Roser wis prmisdeties. ‘ink leper cows YE isaslpeiganesncer fencmn icons rie Se lice gain sale pe” “Secu tk tua dems as Aen sebSS 8 tne USO mr MERCADO, “Blockbuster. Una grande que compare” (1899/1, exc NY 9b4, pg, 88-89-20).80 reoninetas oncnuzanowes a Sad aa . CS es ‘Spel Ge seein gr etic trates ood ‘sear ue dean fet Ting em dic be aoe en oc {Chon infoyelaher deck. ous en opts 90 ESdielegslsnecinsrinb yancrcncl rat del seyeest! ore ncn wm es ort Shasta ieteeksar “tappavairiavgatin a ales a0 ban ox ngto com Se fenton Yseemenqoe cic OD eter aingye dicen tags OP ecb cana eno Eerie: mice {06 said or site ems ne ple or 7 Hememnctengedsprcengie Wel esa gue ees no tie ‘sien dept ‘Beeson er Fleas coum erties sa ipo och peo de ean aco cas orn pre apt Tani en mac de rahe [deo aaa (Speed mente doe coche weber yon Sor poo lameduisee ave mans reese (qlismadomeat ingeoace ‘Secale neg aion 2 one (en Seco Mss lind Spoeae riko Soe tection cote er tanemesarelr (inlcpdemeie dee fencyeitdgoctar Tie amie Ar tape epee ‘ai paca had wags cima renee epee Soar ees Sede ged Deceit Siuievantvamstty oe - Geom oumy eae "Samper ; ‘ethane ante (Sucre flundansYlocrm | w cm occu pte) SEiAncarauteats | motets diel mr “oma cmnpet eon te goer or Seeing ‘Gerherecen rage poke ean NateroNelo, eee He luna ces "Uncen delinwleypopenin droge | cian peamato ene tpmsesdlidemgo detec des fdeneso Swen Heceichasnateeclepoe) ermal as Niciscncricndeheonncren | tare queen cc. ‘pee neue y veer eosin bie ete “Mate ar, as chee barinetrtensmies | Depeblcbnbincreger Tina eds, ncearms seepage plat arate sce: iii oa “nebudeleco ince sou cee po vente Siei poe apaipas aiorinoo ears (acs prereset Coe nara frotclong A orpeieesibe cet decry ec ee fl Fe Sle delctmacoea je Simons Pow stpe - i [eitGawelineatvDyS slined meme mea : ql Neveripeedoacge, Reems tle Rota BE: of SE a 46 en MEHCADO,"lckchstor Una rade qu compan (1581, cin GO pi 8-20 ierlcabo, "str Ua rind uo compara’ (1981, en 94 6960)wmoru-<-an>f 32 tronic us oncanzacones ACTIVIDADES DE FIACION PARA EL MODULO N° 1. LECTURAY ANALISIS i 12. Lea atentamente el articulo “Casi una empresa". Describa a continuaciéa las cstrategias que utiliza para fiianciar sus actividades. Usoncamzxcones coma sirens 33 1.3. Sefiale los aspectos que diferencian a ambos tipos de organizaciones. 2. COMPLETE LOS SIGUIENTES CONCEPTOS \ 2.1. La comunicacin es uno de los elementos. ‘Confeccione wn lstado con nombres de organizaciones con y sin fines de lucro cexistentes en sv localidad. 22, Seconoce como amplitud gerencal el nimero A ¢c T 1 v t D A D E $“- uscnauzaconescouosistens, 35 ‘34. Teoniaoe ssonsazsciones a 23. Ladelegacién es una modalidad RATEGIA 3, COMPLETE EL SIGUIENTE CUADRO vumopP oe -aO¢0un i | i i i al tenendo en cuenta los contenidos desarrollados ene! presente médulo. 6.1. | Blabore un mapa concept 26, MAPA CONCEPTUAL : faerie eet t 2 i 8 POCO CoSOMEecSnten : =z/>l a} z|>|2]o/ela [wise [a]>[e : 1 Se SS etetalel i Biofelcelaelsi teres i ' a etstet etal et stetotetetatsts & Fyelzlelole|—|a]—lal>fefala lol— ¢ Bee Stetsterlocetststete - 3 [aes eloloa|=[=[2]=[[elolel< sab B laateetoteete tabs torstele By $ PPP EREEREE EE = s [ezelel=alolete(sleia old |510 ie Qf Ere esr eee ets 38 43 G2 eteele 40 Teoninceuss onaanzcones - 7. INVESTIGACION 71. Busque en diatios y revistas tes articulos de actuelidad referides a ORGANIZACIONES ¢ identige, anaizando su contenido a qué etapa de su evolu corespondéa, 112. Compare sus conclusiones con el resto de sus compas. 73. Redace una conclusién grpal 8, RELEVAMIENTO ORGANIZACIONAL Bn la actuaidad existen cémaras que agrupan 2 organizaciones con caracterstcas 0 actividades similares: 8.1. Averighe los nombres y drecciones de Jas que existenen sv zona. 82, Indique eles son los beneicosy ventas que oftecen a sus asociados. 83, {Qué stoede con las organizaciones no adberidas a diches cémaras? 84, (Qué fnciones compen as cémarasdenuo dela sociedad? 85. Busque documents o foletos acerca del actividad que desarla. £6. Preseme un informe escrito y coméntlo. 9. TRABAJO DE CAMPO En grupos de tres 0 cuatro alumnos, efectuar una visita a2 (dos) organizaciones de fa Jocalidad que realicen la misma actividad, 9.1. Redactar on cuestioncio para entevistar al gerente de Ia organizacin referido a: - Imporancie de la aplicacin de los elemeatos organizacionales. + Objetivos,planificacién, comunicaciGn, toma de decisiones y estrategia. 9.2. Blaborar un cuado comparativo con la informacién cbtenida, 93. Elaborar una conciusién general acerca de la ivestigacin, 40. TRABAJO DE SIMULACION En grupos de cuairoa seis personas, programa organizaciGn de un festival para recaudar fondos afin de realizar un viaje slidario, 10.1 Detallar cada operacién-accin que se levard a cabo y ubicarlas en wn enadco ‘ndicando el elemento organizacional que corresponda, usonawuzrcorescowosisraus 41 102 Elegirun vocero para comentar el trabajo realizado a lo restantes grupos. 103, Seleceién del mejor proyecto claborado. 11. METODOLOGIA DE CASOS Una organizacién dedicada « la fabricacién y comercializacién de cosmiéticos debié decir acerca dela apicacin de nueva tecnologia para ia elaboracién de sus productos. Después de un exhaustive andlsis de as ventajas ydesventnjas de suapliacién,deciié no reemplazar el procedimiento vigenteen su toalidad, pues un gran porcentaje del envasado se realizaba manualmente y la adopeién de esa neva tecnologia implicaria ona reduccin de 50% de supersona,afectandoconsiderablemente la stuacin laboral _yecondmica dela comunidad. Por to tani, resolvié hacerlo s6lo en aquellasetapas en Tas que acarrearta ventajs ala productividad, ofreciendo cepecitacin parcel manejo del método aaplicar Lamedida tomada por el gerente fue muy bien recibida, a al punto que los empleades ‘modifcaron su comportaniento asumiendo un compromisoy rendimiento més elevados. Los mismas arrojaron beneficios econdmicos considerables através del presetismo, récord en dias por menor contaminacién, aumento de la productividad, mayor participa en ta capactacin etc Individualmente: 11.1 jHlubieratomado usted i misma decisién? 11.2. Eseriba las ventajasy desventajas que puede arojer esta postura, 113 {Qué caracterstica predomina en esta organizacién? 11.4 Clasifique esta organizacién de acuerdo com los criterios desarrollados en este médulo. Grupalmente: 11.5 Conformar grupos de 42 6 alumnos para compartir las respuestas 116 Redactar una conclusién consensuada por el grup. 11.7 Elegir un representante que exponga y defienda la postura frente a los restantes grupos. az A ¢ T 1 v 1 D A D E sMODULO” JURIDICO-NORMATIVO 2) DE LAS ORGANIZACIONES PRESENTACION Bef alrededor del cual gian los contenidos de cbt m6dolo est vinculado con un sistema _juridico que enmarca toda la actividad 5izacional El chnocimiento de la estructura juridica y de tos principios econémicos,administratvos y icds es indispensable para efectuar una aceftada, pradente y oportuna toma de decigiones. EXPECTATIVAS DE LOGRO + Reconocimientoe interpretacin de las juridicas que enmarcen la sbuacin de las oranieaciones + \aoraci de In aplicacén de os pncipis en la eecucion de las abtvidades de la organizacin.SS ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PRESENTACION FE ogr de los cbjetivos de toda organizasin Aepente en gran pate de dseo de una estructura flexible y capaz de responder alos requerimienos del entoro, que faite fa coordinacin entre ls distinos ‘depectamentos por medio del flajo de {nformacin y comoniceciéa, EXPECTATIVAS DE LOGRO * Comprensin del dseio de estractras adecuadas a os objetivos y metas de la conpanizacin + Andlisis de la importancia de la informacién y la comunicacin para les interelaciones entre ls distintas unidades «que constituyen Ia estractaraoxpaniativa + Aplicacin de instrumentos de “organizacin en el diseiio de estructaras2u 4 sarticrmnrene ce us oxcimacones 177 ‘SISTEMA ORGANIZACIONAL: + CONCEPTO Como hemos definido ene] médulo N°4, el sistema orgaizacional describe los niveles Jerhrqhicos y de autoridad de una organizacia, a cual conforma un subsistema del sistem social. ‘Koontz y Weibvich conciben la organizaciin como un proceso, 0 sea un proceso organiatvo, enteaigndose por tal el método que determina una serie de atuaciones, separa en taps sucesivas,tendientes a lograrobjeivos. Ente las tapas encontramos: ‘¢ Fijtcion de objeivos generales dc la organizacién + Iéeptificacin y clasificaciG de actividades claras para el logro de os objetivos, ‘elaborando planes y programas adecuados. |& Agrupamiento y distribucién de actividades predeterminadas entre Ios recursos hhuinanos (aivéles jerdzquicos, puestos, etc), teniendo en cuenta niveles de responsabilidad y de competencia, ‘¢ Delegacién de autoridad: cada individuo debe saber claramente cules su campo de actiGn y a quién debe responder, ‘+ Céordinacin'y comunicacién entre los distintos pestos de trabajo. Coosracény178 reom ve usoreMmoove La estructura organizacional cs el conjunto de relaciones jerérquicas y funcionales, tenlendo en cuenta las responsabilidadesasignadas a cada uno de lo elementos que la componen, ‘Cualquir estructura organizacional debe contener bésicamente; ‘© Puestos de trabajo, identiicando personal a cargo y responsabilidad. ‘+ Departamentos o agrupaciones de personas 0 puestas de trabajo. © Niveles de erarquia. ++ Canales de comunicaciGn eatre trabajadores, depatamentos y nvelesjerérquicos, Una estructara dptima dependeré del tipo de orgenizacién, de sus objtives y planifcacga, de las earacteristicas del personal, de las relaciones homanas, ec. Serd funcia dela direeinellogro de uns organizaci6n eficaz PPor Jo tanto podemos definir a la organizacién como una estructura, asignando en ‘forma intencional roles y funciones ala personas que tabajan en ella. Laestrueturacs el sistema de rlacionés que organiza os elementos dla organizacié, en foncién de un principio unificador que los ordena jecérquicamentc. La estructura ‘muestra quién depende de quién y cmo se dividen y se integraa las tareas. Los objetivos 0 las metas se alcanzan através de estraregias FUNCIONES DE LA'ESTRUCTURA ee Nes ToaraosRaranos curs mares “rap "ea sete aa Toma de Acthicaies, Btonaned deaswoos | repens, _Soenes ‘Datriec | ‘utara, Maginaies de objetivas ‘estén —— ‘Contin de Denon ‘mata Cowpea 7 2s ESTRUCTURA WTERNADELAS CRCANACONES. 179 Lacestructura organizativa pesigue los siguientes objtivos: + Pacitar el flujo y el proceso de las informaciones. + Faciltar a coordinacién. + Permit fleibilided y adaptacién. + Lograr la satsfaccin de sus miembros. ‘También es posible que la estructura presente problemas de funcionamiento para ‘cualquier ipo de organizaco, en vrtad de: + alta de comanicacion + Falta de coordinacién interdepartamental + Falta de definicién de areas, stribuciones y responsabilidades + Bxceso de burocracia + Falta de inicitiva,creatividede innovacién “+ RENDIMIENTO E INTEGRACION ORGANIZACIONAL ‘A fin de poder ser efcaces en el desempedo de sus areas las personas deben entender ‘ty bien a estructoraorganizacional en la que trabaan, Esta ima constiye Ja pavis oral entre las relacionesy las ectvidades. Los process organizacionales dan vidaa la estructura, ysalguno no funciona como corresponde puede acarrearsriasditicultades. Bxisten tres estudios cientfices acerca del carécter y el modo del comportamiento ‘humano que ayudan a obtener un rendimieato eficaz en una organizacin + Las comumicaciones ++ Latoma de decisiones ++ Lasocializaci6n y el desarollo profesional + Todo proceso de comunicaci6n vincula 2 la corganizacién con su ambiente intemo y exter. eae + Lesinformacioges vinculan todas las areas. + xiste un flujo constante de informacién.1480. Teoria Deas onoanzacene cay ‘©. Lacalidad de la toma de decisiones depende dos objetives. 1 Se idenifican medios para lograr calidad. TOMA DE DECISIONES ‘0. Las decsiones son de nivel personal y gpa. © Las decisiones oportunas contribuyen al bien star ‘de organizacion, ‘0. Papel predominante de a ética, ‘¢ Las organizaciones permiten que las perscmas jerzanel trabajo | A través del trabejo, los individuos logran sus objetivos profesionales. SOCIALIZACION Y DESARROLLO ‘¢ Debe haber concordancia entre los interuses PROFESIONAL personales y los de Ia organizaciGn, ‘+ Hl éxito profesional depende dela adaptacién, + Losindividuos deben conocer las expectaivas clea centidad, Es importante destacar que el sendimiento individual repercute en el rendinni:nto ‘gzupaly por ende en el rendimieato organizacional. Esto corresponde al ands de ura de las caraceristicas de las organizaciones, la sinergia (los resultados obtenides sen ruayores que la summa de los esfuerzos individuals). + DISENO ORGANIZACIONAL: ESTRUCTURAS Y MODELOS Enel pasado las eorfas mis divulgadas acerca del dsefio de una estructura correspon Kan une conrente Hamada clasicsta: Enve sus principales expositores encontramos a Tavfor, ‘Urwik, Gul y Mooney. Para formula sus tesis ellos uilizaron Ia experiencia pers mal 1y las ideas de ingenieriaindustial de F. Taylor. Bsts te6rcos recomendaban dividir el 26 | 4 comcrunanrensanetasoncaucacones 181 i tt yen seu hve acon was ng ala to} ee ei See pte ‘de individuo la Sinica variable participative, Posteriormente otros autores realizaron imetiaions y auton selitened - i" iones. Con Ia aparicién de !a psicologia social surge segin | Ee eros Yves AGindmiamente ea el grupo de trabajo al que petensce. i cos, que manifestzban que la cl uanscurso del tiempo aparecieron ots teéricos, qu eet naples resins es ose los discos 1o tanto podemos afirmar gue hay muchos enfoques con respecto cece ys esta sce ela ez fs igen, Sella Die del organitacn sl proceso qu permite omar decisions con fin delerear una estructura determinada. Lik deciiones que se tomen ciclarén ene: «+ | Los paestos de trabajo, = ascents 1 Js pos de tabo 1 La eepecin de stor. ‘Eh la estructura organizacional se pueden diferenciar dos tipos de disefio: ? inalos eet oblacoes eto de puss de rao: res ue een = ec ae an deeb, incyedo contenido, notes rains 1. Dhseto de la organizacién: comcesponde a la estructura general; todo se Togra ea ace el producto final Para diseiier una organizaciGn es ‘necesario diferenciar claramente las funciones de sos nid que seri esponsables de secular as arvidades: Los quetienen autoridad mxima y global 4 Los que tienen autoridad media y baja + Los qe forman la base opertiva 4 LesqueasesornESIRUCTURAINTERNADE LASORCANZACICNS 183 182 TeonlkD Ls oncanzacine Asimismo, los responsables de esta tarea deben comprender que el disefio ‘oxganizacional depende del objetivo y dela actividad de la organizaciGn, Esta debe ser ‘ible feat a os cambios vertginose y los efectos dela gobalizacin del mundo de nuestros dias.De esta forma va adaptando sus estructaras alas infteacas del ambiente extemo, El disofio de las orgenizaciones puede cortesponder a dos modelos organizacionales: bien diferenciados: Sus precursors feroa Tylor 9 Fayoh Lepetenesen a mayor de os dees. SININELUENCIAS | spiel dis de tj, los aves egies, ls ‘DEL MEDIO relaciones humanas, etc. Notiene ea cuenta ls infoeaies de medi, Brun modelo esc. + Lasinfluencias del ambiente interno y extern participen activameate + Todas las decisiones son consensuadas. + Relacién de interaccin entre los nivelesjerdrquices y os de tareas operatives. + Esun modelo modem, abierto o ambieatalist CON INFLUENCIAS ‘DEL MEDIO. ‘Fases para la construccifn de un diseio: ‘AgrupaciGn de acividodos en unidedes (Gtorecioin inegracn de unos) Sa [| Biseie de ispostvesIntegradores (era deta). Cetera “Esructuracin de as unidades Indviduales mecantsmos operate: taras,nessidades, motvacin, conta, compensacin, ees, ele) ‘Mecaniams operatives apicados al cnjunto dela organizaclon * Coordnacién para ia toma de deisones, + Fctores qu aecan ia conduc de a eschitin de confics, 2a CClarammente se pueden diferenciar distints ipos de estructura, a tener en cueataenel iseio rganizacional: NEAL ‘Caracteristioas Pertenece a las ogarizaiones mds antiguas, Relaciones cares. Es lamado tambisn vertcal ita. 1 Subernacisn jimi, La auoridad deserpata un papel important, Contal direct, Exise una relacnjréruica deca, Es in esturura més single, Inconvenientes| Los subordnados obedecen aun solo vel superior. | * Concentracin de poder La ausencia dei etorded provoca études, + No iste eepaciaizatin, + Organizaion rigid, EJEMPLO Goronca General Garena do Garela ‘Gerona Comorian inanzasy ceritol de Produecén Dpto, Minot conabiidaay 4184 Teor 2a on @§ $$$ $$$—_—-— emucrmaoramuciasoramcasonss 185 [LINEAL ASESORADA [FUNCIONAL cracteristeas Ventas Caraterseas Ventajos armada abi east Pr | = Escada vezsinporate contr con un soso -Tambiin lad orton ta espetalzain. im ado exit arsed de nea | ee espaclstas. ‘Usage por primera vex por F.| + Aumento de a efcai dsl cuperior hacia us |» PoseenSenpo para pensar, uric ivomacisn y 1 Funcones formals. stbordinade, y por loko os | nazar. 50 dstablece cleramente ta | + Nohay recargos excess de reas secre, + Conon ala ectvidad de fos sins. fdvistin del trabajo y fe La functn de quenesejrcen el espace. staf es exclsivamente. de | Inconvenienes Dirigpn aac Inconvenientes 9 aseeormienlo a | + Agunesadniiadores laren porel debian ‘ No estén bien daliitados tos limites en ta los administradores de linea. | de su autoridad. [Cada espociasta se encuentra | — respansabiidad y la autoridad. Ente ellos podemes encontrar. |» Los ssesoes slo ezberan planes; no toman las rengauncargconlapostitad | + Se ebia a dip, genieres, contedoresy') cecisiones [de crear e Implemontat sus | » Soredben drdenes de vars eles ala vez shogados sea quienes poseen | « No parisipen en fa instrumentation de sut royeton Paseo esponsebias fcrocmienics espeticos y son | — ropuestas, porloque generate sels titujet yeti. prtesinales unestares bos eros. + Supariopacin excesiva puede provoar apd et iderazgo convo dao ejects dea EJEMPLO ‘Gerencia EJEMPLO ey Gorena Gana |---| Asesorlogaly eonamico Preduesin | | Comecatzacon| | Administecén | Garena de ‘Gerenda do Gerona | comerciazacion Frranzasy contol ie Predcin ccomras || Ingoriia Persone! pte. |[ Ope Dpto. Dp. | Minorsta}} Mayorista | | Finaneas Producto "A" LINEAL FUNCIONAL ‘Caletariticas| ventas Uspada combined. + Seaprovechan alrmsimolas voriss de cada Es ba cobinacén do la ecacura | tho de estuctira, Is So estar tance eee ‘Slesten asesores se deronina neal union eon stat Inconventontes z Seccén | [”Seaén Eni nveles aos oo encuentra la |” Su costo de impementacin s lead, por =e ‘estfuctura lineal y en los bajos ia | 10 que solamente puede ser aprovachade por —_ 28 paces erpanizaciones. “|| 4186 _reora o¢ us onoaepn $$$ ; ESTRUCTURA ATERMADE US oncaNCONES 187 th il EJEMPLO EJEMPLO Gia. Ainsratva coer | L : H Gerercia General ; Asesora Conable ‘Conié de Making Gomié France aaa ara ‘Gcia RR. HH [L Gta. Procuccin Geia, Administrative oonériea | | toga! r 7 = Directo | Seton Genera pear Gaacteristicas Veniajes raciin ‘Se combina una estructura do mano |+ Papas irdeperaerta 7 ‘on ora cable, quo recze sobre les |* Eada ono! desempeio de cada i risras personas departamentos, | _depetamento, Setauilza en acvidedesiéericasen [> Eauos de tabs. Asesoria de Ventas las que intervienen en forma |- ireranbi permanente del conocininto. | siruténea + Tiabaos através de proyectos | Es tarea compartida entre los | Gepartamentos funcionales y de | Inconvenantes cia. de Prodcciin proyectos, + Doble cadena de mando sore le mises | ‘A Tonto do cada proyecto s6 | dpartamertos. : ‘nouenta_ un directory oto en cada |*_Dicutades sire se dein con carded ts x epariameni funcional. _uclones de cade nea jrrqion. Asesora Trica | EJEMPLO counts ‘Gerenca General Caractersticas Ventas ; £ I I 1 “Tienen ef cardcter de cuerpo consulta, | + Pueden formastos especialisias que no 7 Finanzes | | ingenieria | [Aprovisiona-| [ Estudios Son reuriones especiales entre ios que | _ perienecen ala orgarizacién. ' y Costes wert iseno Tenen autoridad de nea y asecers, ode | + Responsabided compart : T i t asosres solamente. + Deccanvalzacén del podo i Los inlopantes son expeciaistas para la | + Aumento dels partipacé, f >| Proyecto A ENCARGADOS DE LA REALIZACION DEL PROYECTO.A reotbeion demas expec. + Existe una auteridad méxima que : Se adapta a cualquier nivel de ta | coordina president) i cancer, - {>| Project B| JENCARGADOS: *ROYECTO Ei emo do duaclbn puede so ad-hoc | Ineonveninies ~ : Oe eee Zl {siuacén del moment) onporl (basta su | +” Delimtacién do los alsances do cus } ‘eechcée) 0 pemanerie (slo wliza on | — repensabldadesy avoid. en arrecalateae Proyecto ENCARGADOS DE LA REALIZACION DEL PROYECTO C|488 tonsa ss onan 2A S— $$ $$$ $$$ abe destacar que enlostltimes aos han sugido tendencias que, por su especificilad ‘o porla importancia de] mundo actual de los negocios, merecen ser sefialadas y 300 le estructura matricial y lade unidades de estrategias de negocio. Las unidades de estrategias de negocio corresponden a las rganizaciones que st desenvuelven en un entomo compettivo, y para adaptarse a 6) grandes compat fas fraccionan sus actividades en unidades de menor autonomfa operativa. Esta politica de ‘rear elementos organizativos reducidos y flexibles se puede evar a cabo mediant> It Concesién de una autonomfa amplia a ciertos departamentos y sucursales (descentalizacién) e incluso constitnyendo pequefiassociedades que se desenvuel ea ‘encel Ambit de una compatia de mayor tamaio, EJEMPLO sive bree se Me go nied ent ‘.despidos, on a satiedacpitncipal,"aUe:s0-convfrtb onsuna,”| een coe ee en Estructura de'Redes Elcontexto dentro de que se desehvuelven ls organizaciones sufre constants profu des cambios, tonvindolo cada vez més complejo y competitive. Bsa cicunstancia ha obligedo alas organizaciones a introduc modificaciones ¢2 su cstructra, en sus etilos de conduocin y en sus enfoques de management, etendiénd los ‘com una totaidad en la que cad una de sus pares debe actuar como a organizaci6nt>¢8, Comprender acabadamente esta neva realidad require de una transformacién ce s0 cultura organizacional que posblite uevs formas de eacin y de vinculacin cate loscomponentes de a orgasizaci6n, yal mismo tiempo la aeptacién de quela estructura -y les procesos organizacionalesdeben sec dinémico.flexibles para. quel organiza iin sea capaz de adaplarse alas caracteritcas del contexto, Los modelos traicionales, adecuados acontextos ms estables, se caracterizaron por €eldisefio de cadenas de mando verticalistas en las que el proceso de toma de decisi mes ‘era el resultado de secuencias gids, estticas y planificadas. — — tstcrunameranne uscncancacones 189 La jdapacin de as organizaciones «contexts compleosafectados pr cambios en soos as aspects, necesita de adocuaciones en los models mendales para poder eaten, amliacy dar respuesas apropindas a stucions fluctuates, pesando y actado csteadgicamente Estos cambios han originado relaciones de carfcter més informal, nuevos requerimientosy competencias, mejor crclaci6n del informaciny la comunicacién ‘con independencia de los niveles jerdrquicos, variados sentidos en las lineas del proceso detonta de decisiones, y diferentes estos de trabajo en los qe tienen preponderacia los: § formadios por miembros pertenecieates intos niveles de la organizacién, dedi ‘ala resoluci6n de problemas multifuncionales, propios de. contextos complejos ytubents. sth nueva forma de entender Ia realidad y faiitar Ia adaptaciGn de Ia estracura ‘onganizacional implica pasar de un esquema de pensamiento convergent a otro de pensupinto later, generando una estructura de redesenlaque no slo debe exsiruna sida eobesin ene las stints reas dela organizacgn sino fundamentakente una combinacign entre las formas de pensar de dichas reas. nh estructura de rede et caraterznda por: = Replanteo en los modelos mentales. | ~ Combinacién de las formas de pensar ~ Estructrasdindmiasy flexible. Amplitud de los canales de comnicacin, — Paricipaci6n,cooperacién y alincas dentro dela organiza = Evaluacién permanente en perfodos breves, tendiendo a la ‘autoevaluacién, — Replanteos y moditicaciones. ‘Represeataci6n de a estructura d rede:190 Tron oes onsamscioves DIRECCION Crecer de Golpe | Para una PYME, saber gerenciar la expansién es un factor clave. fs Yc Ein oe seiko mone ce Saco pneu ‘ater er 095 erro LNEGOCIOS,“Crcer de gpa (19876 etlin N65, pg. 74-7576). ‘ms becere enue bce ae ‘i ajone at ene cm tim eiedmenot Dror (eid sinerate el ode Eirias on ‘ee lene depo pe> ereenbo ene deere Semper ge Feeney ‘ie airs are dopey iene ees empatos Sl {een oeseomane pae {Exe pg pagers ne tate hyper cen ‘recon py er ttn onamcee tei ho ibe Poca pie Dare Bremner octets ne emacs ts) rani nr at eerie yt tend rc). A peep, tee con cee ewe mtd ora tog tctsdeSOpoumeryan acer mee rea inc ent ern ero. cabrero ca oa harece gee qe eile igen oni Rasta Segal sotiecrmyoy gigi kp, ewe NEGOCIOS, “Creer de gube! (1997108 edn N62, pgs. 7475-78),ears ane pnde rcpt jon cca de oo van ome mactietrue Deis a ete Rhorincaceste arp ‘iene onm faon a ‘Goce co en pode cen ‘Povey hl ce aceasta “i Pa den Ber be vty Sn ea (achat Charnes See pecraph meade (ote rte i ape Seed agate alin nepetorts ete Srateesopapee ere sot paie grees Sermeinmatanic "Sin tient een, eae os Fan ee Dae onde soe eTRCTURANITEMADELACORaANEACONES 193 + NIVELES JERARQUICOS Y AREAS DE RESPONSABILIDAD decsiones clave para el disefio de una estructura organizativa: la division de de obra, la delegacion de awtoridad, la departamentalizacin y el intervalo de Dichas decisions deteminan ls diensiones dla estrotrsteniendo presente én, la centralizacién y la complejidad que darén origen a Jos distintos Formalizaciin| | Las orgarizacones tienen normas y | procedimienios que indica lo qe {oda persona debara hacer | | + I ‘Centralizacién NIVELES Aes Ubicacin de le éutoided paral o toa de ceisones ye contol Re ILIAD + sERARQUICOS | ‘Complefidad | ‘Surge pola sn del trabalo y | Ja creacén de depatamentos. ‘Separa la. derociaién bortontal | {Gilerenes copartamenics que | estén af iso nivel dela ‘ierenciacion verical (nie de ‘iveles dant de una orgarizace). NIVELES JERARQUICOS i (iPEADE | AREADE \cano | AneAve | AREA AREA IEPARTAMEN | SUBDEPAR four | breceren| execu OEARTAKEN amexros | OPERATIVA istas | Diectoo | Gerento | Gorentes | Subgerentes| Operrios Comisin | General | Joles | Subjetes | Obreros socians | Directva Capataces | Epleados io | Consejo do | . aoe | eee | Propitatos I + ‘AREAS DE RESPONSABILIDAD194 Troakoeusonennesciones * DEPARTAMENTALIZACION. DESCENTRALIZACION La departamentalizacin es 1 proceso porel cual se crean agrupaciones de trabajadores yy actividades que gozan de mayor o menor grado de autonoma para el desempesio de ‘una o varias funciones dela organizacin frente de cada departamento se encuentra ‘una persona responsable que recibe Grdenes de niveles superiozes quienes inde events, ESTRUCTURAINTERIA ELAS OnaaNAZONES 195 La agrupecén do actividades ce hace a avis de las funciones. Susle lamarse departamantatzacion funcional. de wso muy corn y slempre se le encuenia en alin vel organizacioral Existenfuncionos bisioas empresariles:produccén, DEPARTAMENTALIZAC camera, ers fnaneas, al tempo qu és cirgeaeimpulsan,iafluyendo eal estuctura interna ice resus ane RERARIAL | fey roman Laciivsiéo de a organizacién en departamentos permite su crecimiento, ya que cada \entajae:ls funciones expresan lo que hacer nivel de mando s6lo puede dirigir un nGmero limitado de erapleados. Al crear diversos | oder autoridad para cada tna: especiazacin Aepartamenios ada jefe speroecontroa un nimeredeterinado de jefe intermediog ores cancel uate ‘Y asi sucesivameate, creando wna estructura jerérquica hasta Hegar al nivel operativo. .generales, reduccién de la coordinacién a funciones; Insponsebldad concertad nfo les Supe, 1a operacin de dviir una organizaci6n en diferentes departaments se conoce Jetactn del dosarao ds grees gener, como depertamentalizacién. Criterios para la departamentalizaci6n: EJEMPLO Goreria Nétodo important en xgaizaconas falas como ius, Geel anes y ics. T Eat tipo de deparanentatzacién consiera ese DEPARTAMENTALIZACION | niémero de personas (recursos humans) invalucradas en PORNUMERCS SIMPLES | las tareas por desaroar, que estén a carpo de Un Recursos "aise pode Freed Prdvesién me Comet {smote prls qu ha dead do spears hana tecndiogia, fa oficiancia dal personal especiaizad, y porque sél result en los nivale inerines la . orgarizecén ei Troerira réttos gaan = Liicacin Fabcaciin Fecurcin Pibtcaae ‘Modalidad muy antigua, Las actidades se sgrupan de acuerdo con ol emg, través cotunes. Comat aon So liza on ries irre. oad DEPARTAMENTALIZACION | Ventajas: alancién las 24 horas; los procesos no deben PORTIEMPO ‘lerunpce; dina de os casos eno bees da cepa comodiad para svi Inconvenient de super ie, aia problemas de “Tesora coorinacny de comuricackn ato tune; el pago de é tas ota pueden eaverls cates. lomo: bobore, hepa, aia ee 33EJEMPLO esmmcrumasmenapetascrancaciones 197 DEPARTAMENTALIZAGION ‘TERRITORIAL 0 GEOGRAFICA | Festa adecuada para as orgrizaciones que oper. ‘en isnt zones geondficasextensas. Puede tener un administrador para cada zora eon Este tipo do depatamentazacén se aptica en a cumarciazacion 0 producn pro no en sctividades como frances, Ventajas: responsablidad en niveles infeviores; oordinacién de regiones; estudio de economies locales y de mercado; capacitacién de niveles supereres. Ingonvenientes: muchas personas en puostes (erences compronicodemantanercosins access de acuerdo a los problemas regionales; conim! Fraveanra0o: iPSICOLOGIA DE LA ORGANIZACION ‘Prohiblda fa reproducctén total o parcial de esta of por cualquier medio © mBtodo, sin autorizaoion escrit DERECHOS RESERVADOS © 1982, rospecto a fa primera edolén en espalio! por ‘Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. (Calle 418! 25-29 piso Prace. Ind, Alce Blanco, ‘Naucalpan de Juarez, Edo. de Mexico, CR. $3370, nlembro de la Cémara Nacional de la Industrla Edltoris ISBN 968-080-056-2 “Traducldo deta tarcera edicién en Inglés do ORGANIZATIONAL PSYCHOLOGY Copyright© MCMLXXX, by Prentice Hall, Inc Reg. Nim, 1624 Is eN 0-13-731809¢ zesss7eo1— EC-85 8512946700 Printed InMexlco Improso en México Contenido eran SERIE FUNDAMENTOS DE LA PSICOLOGIA MODERNA pneracio l EL INDIVIDUO Y LA ORGANIZACION 1 Aue | q EL CAMPO DE LA PSICOLOGIA DE LA ORGANIZACION 3 hs pscotogta etn organizaclon y ss malls prspectivas El desarrollo del campo elec Factores ue han contribuido a la sisterhatizacién y la perspectiva de desarrollo La organizaciOn de este libroComo aumentar la efectividad organizacional 13 ZEN QUE CONSISTE LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL? En este libro hemos utilizado el término efectividad organizacional pero no hemos querido definirlo debido @ su inherente ambigtiedad y complejidad, Si una persona, un grupo 0 cualquier sistema grande, como por ejemplo una organizacin, tiene un fin claramente definido, es posible medir el progreso se hace para alcanzarlo. La efectividad se puede definir entonces en tér~ minos de la rapidez, costo y eficiencia de esc progreso. Sin embargo, cuando uno trata de dar esa definicién, surgen inmediatamente dos problemas: Pri- mero, qué sucede si la persona, el grupo o la organizacién, para empezar, es- coge una meta inalcanzable—por ejemplo, tratar de batir el récord mundial én 105 100 metros planos cuando no se tiene siquiera Ia habilidad basica para correr; 0 tratar de venderle un producto a un grupo de consumidores que no quieren ese producto, Segundo, casi nunca se encuentra una situacién dc la vida real en donde se busque un solo fin. Es caracterfstico de todos los siste- mas humanos tener miiltiples fines operando, por lo general, simultineamen- te; entre ellos, sin embargo, las prioridades cambian constantemente. El pro- zres0 que se hace hacia el logro de un fin se puede medir y esa medida por lo general se define como la eficiencia de la organtzacion. Pero seleccionar las Prioridades correctas entre esos fines y asegurarse que las funciones centra- les de la organizacién se desempefien, es un proceso complejo que se accrea al concepto de efectividad. Las primeras teorfas sobre la organizaciOn se contentaron con especifi- car fines 6 funciones de organizaciones simples, como por ejemplo aumentar al méximo las ganancias, brindarle a la sociedad alain producto itil, aumen- tar la productividad o aleanzar una moral de trabajo alta para los empleados. Lo que le ha restado importancia a este tipo de criterios como medidas via bles de efectividad es (1) ef descubrimiento de que una organizacién apacen- temente racional se comporta de tal modo que da la impresién de ser com- 212 43 213. Cémo aumentar Ia efectividad organtzacional pletamente ineficiente si el ‘nico criterio es aumentar las ganancias 0 la productividad, y (2) que una organizacién, en realidad, tiene miltiples Fines y funciones; que algunos estén en conflicto con otros y que la organizacion tolera esos conflictos y funciona a pesar de ellos. Por consiguiente, aumentar las ganancias puede racionalmente implicar un recorte en los costos labora les de produccién pero esta acci6n puede traer como consecuencia una baja en la moral de los trabajadores. Baja moral implica alienacion del trabajador y eventualmente también, peligro de huelgas 0 paros, lo que a su vez dismi- huye la produccién y a la postre disminuye también las ganancias. El dilema de efectividad es, entonces, muy claro. {Es efectividad la habilidad para au mentar al maximo las ganancias a corto plazo (lo que requeriria una defini- ¢ién de “corto plazo”) 0 la efectividad tiene algo que ver con la habilidad para mantener las ganancias durante un perfodo considerable en el que los conceptos de supervivencia y crecimiento sean mas aplicables? ©, para tomar otro ejemplo, si nos imaginamos la organizacién como una universidad, un hospital universitario 0 una prisién, inmediatamente podemos mencionar varias funciones 0 fines, primarios y esenciales todos. La universidad debe simultineamente ensofiar y producir conocimientos va- lidos a través de la investigacién; el hospital universitario debe @ la vez, atender y curar pacientes, y brindarle aportunidades de aprendizaje 4 inter. nos y residentes; la prisién debe asegurarse de que los criminales no estén en las calles pero al mismo tiempo, también, debe brindar oportunidades de rehabilitaci6n, {Se juzga la efectividad de la organizacién por la forma como desempeite una de las funciones, cada una por separado o por Ja forma como las desempefie en algGn tipo complejo de integracién de funciones? Una forma de resolver este dilema ha sido definit la efectividad de acuerdo a criterios sistémicos. Si se reconoce que todo sistema tiene malti- ples funciones y que existe en un medio impredecible, Ia efectividad del sis- tema se puede definir como su capacidad para sobrevivir, adaptarse, mante- znerse y crecer, independientemente de las funciones que desempene. Varios autores, entre ellos Argyris, Trist, Rice, Kahn y Bennis, entre otros, han de- fendido explicitamente esta definicién. Tal vez la posicién més clara con res- pecto a los criterios de efectividad la presenta Bennis (1962) al introducir estas ideas en relacién con Ia préctica comin de medir resultados y satisfac cién en un momento determinado e introducit el eoncepto general de “salud” Si vemos a organizaci6n como vn eonjunte de etuctura orgénicasy ad tables gue permiten in cesolulon de problemas, entonses les Inerncs aoe f hogan para detrminer au seed, ener que hacrse con be eh oa Procetos que is orgaizacién uilisa ars rexobres ss prblemesy mo'con ba, Een meas exdicas de algen resotadoma pesado que ese tpovge med das sean ies, En ottas palabras, con ona ola medida de stisiccion © ef Giencia organizacional~tomada en vm momento cecrminade Se ls ida de rganiacion—rno st pueden ‘Mentifear inleadors aloes de le salud de sna orgnnizacion. (Bens, 1962. pig. 273) Bennis propone, entonces, tres criterios para determinar Ia salud orga- nizacional, gue se asemejan mucho a los que Jahoda (1958) propone para determinar fa salud mental de una persona:214 Psicologia de la organizacion 4. Adeptabilidad: La habilidad pata resolver problemas y reaccionar con flexibilidad @ [oe exigencias cambiantes del medio. 2. Sentido. de identided: Conocimiento y visién, por parte de ta or Qanizacién, para determinar qué es qué fines persigue y qué es lo Que hace, Las preguntas que Ja organizacién se dabe hacer, inchi- yen entre otras: 2£n qué medide los miembros de la organizacién entienden y comparten los fines que la organizacién persigue? zEn Qué medida la forma como la organizacion se percibe @ sf misma coincide con la percepcién que otras tienen de ella? 3. Capacidad para ver (a realided: La habilidad para buscar, percibir en forma adecuada e interpretar correctamente las propiedades rea- ee del medio, particularmente aquellas que son importantes pa- Fa el funcionamiento de Ia organizacién, 4, Imegracion: Un cuerta criterio, cominmente citado y que en efec- to subyace a los demas es un estado de “integracién” entre las partes de le orgenizacién, de tal manera que no haya fines encon- trados entce Arayris (1964) considera de vital-importancia este étimo criterio, y de- ddica buena parte de su investigaciO y de su literatura a identificar esas con- diciones que permiten una integracin de las necesidades de cada persona con los fines de le organizacién. Lo que él considera que no es muy saluda~ ble 0 muy efectivo para la organizaciGn son cosas como las restricciones en la produccién, ia competencia destructiva y la apatia que se traduce en sa- tisfaccién de las necesidades personales del empleado en detrimento de los fines de la organizaci6n. McGregor (1960) ha hecho planteamientos simi res para defender la integraciOn de'los fines personales con los de la organi- zacion. De acuedo con su teorfa, si la empresa hace cosas basadas en un Conjunto mas vélido de supuestos’ sobre la motivacién humana, puede inte- gear, mAs facilmente, su preocupacién por la produccién con su preocupa- Gion’ por la gente. La efectividad iorganizacional, de acuerdo a Blake y @ Mouton (1964), se logra cuando la empresa logra integrar esos dos aspectos. Para sustentar esta teoria, estos dos autores desarrollaron programas de en- trenamiento diseiados especialmente para ayudarle a la empresa a desarro- liac este estilo gerencial, Finalmente, Lawrence y Lorsch (1967) sctalan que el mejor criterio de efectividad organizacional es un dptimo grado de diferenciacién © integracién entre'las subdivisiones més importantes de le organizacién. En resumen, un ‘criterio sistémico para determinar la efectividad orga nizacional debe ser un criterio miriple que incluya 1a adaptabilidad, el sen- tido de identidad, la capacided para ver ta realidad y la integracién interna. En la medida en que-la efectividad sc pueda determinar con un_criteri¢ multiple, es un error asumir que se pueda lograr efectividad con solo selec Gionar la gente més capacitada y entrenarla para hacer el trabajo. Seria ur error, también, asumir que se pueda lograr con solo establecer un contrate psicolégico aceptable entre la organizacién y cl empleado, con ofrecerle en trenainiento en liderazgo 0 con establecer 1a estructura organizacional ms: adecuada. La concepcién sistémica nos plantea una forma diferente de vet el problema: Si la organizacion se ve como todo un sistema, jen gué forme 2AS Como gumentar la efeetividad organizacional Se ee lea Le i tale pede camio cv mt, + praca os ami me reese greg ec aa a ADAPTABILIDAD ORGANIZACIONAL Un ciclo de adaptacion aa seokensia de actividades 0 proce : rooesos que empieza con un eambio en tn equilbrig mas adapabley dindmieo para contain on exabio eee se podria llamar cl elo de adaplacion Ge una organiancion, Wisnaicats Insvacasclaeso proses dente si, se pueen tenia tumiln ae, as areas las ila organisacion pucte tne’ mts difeslad te ede cién. Consulores investigadores pueden més facilmente asi, ayudar a au- baa la ee organizacional. : ara anpizar este Sil, podriamos pensar en cinco tapas conceptva- mente spares, aungue eo celia todd ells Se dan mas 0 menos sims. incamente, puss ia organizacion sempre ead eh ineraouen diner tante con todos sus medios. . “ Fe eee re 1. Percepién do un cambio en o meio intima o externa 2. Entraga| de itormactn perinente sobre cambio squelss pares defo otpenzacon gow Pusdan haveralo-con respects ¢ ag meee Somprehsin del slcance de as Implicasiones de exe inermacon 8. Gambiolon ton procescs de producciono conversion def ogantacton de acudido f informacionsotenia, a medida que se receonr acy ‘manajan tects indessebles en aren sutrnasseaconad vse biliza €l) cambio. poet 4. Exportation de nuevos productos ycervisis més scordes con les com blow pelts an ot meal, 5 ne dol éxito que ol combo hays teido, on viru de a expt racién alficional que se haga para determinar el estado del medio ex temo yl grado de integrs 16n del medio interno, Hlustremps este proceso por medio de breves ejemplos, Supongamos que una fhbrica de equipo elesirénio descubre que sus productos pueden de pre to tener gran demanda dbido al impulko que el programa espacial ha re do (Eta 1) Esta informacion in tienen que snalar cudadosaments aque — los aniembcoh dela organtzacién que pueden hacer algo al repestoc Ea otae palabras; no asta con uc a ofcna de ivestgain en mera feng Ia informacién $i no puede convencer ala empresa del significado ¢ tmportan. Gia de est hetho particular (Etapa 2) Sila empresa se convenos, debe enton, ces cambiar dus procesos de produccion para que fe compesis pu proce Gir mas equipo (taps 3), pero estos eambios se deben dat sin prosuellotces cambios inteinos no deseabies (como por ejemplo, que se prodvzca un para ui216 Psicologia de ta organizacion en protesta por las nuevas exigencias de produccién) y se tienen que estabi- lizar. En oteas palabras, la organizacién debe ser capaz de cambiar sin des- ttuirse a si misma. La nueva produccién se tiene que sacar al mercado y se debe vender (Etapa 4). Finalmente, el comportamiento de las ventas y el de Ja demanda futura se tienen que anclizar para determinar si el cambio orga- nizacional ha tenido “éxito” en términos de mayores ventas; asf mismo, el medio interno se debe evaluar para determinar si se han miimizado costos imprevistos tales como el de baja moral en el empleado o el de competencia intergrupal (Etapa 5). El ciclo de adaptacién asi descrito es un ejemplo mas general de adaptabilidad sistEmica comparado con el modelo dinamico or- ganizacional de Kotter, pero las dos son concepciones completamente con- sistentes Otro ejemplo diferente lo podemos apreciar en un club social confor- que la niversidad puede acabar con este tipo de organizaciones si no se ele- va comsiderablemente el nivel académico de sus miembros (Etapa 1). ka eta- pa 2 es entonces hacer que los miembros del club se enteren de la gravedad del problema. La etapa 3 puede ser un cambio, en las normas, que dis ya la actividad social y aumente la académica, sin producir cambios inde- seados como puede ser el de desprestigiarse totalmente ante los otros elubes. Conjuntamente con estas etapas, fos directivos del club pueden reconocer la necesidad de convencer otros ciubes dentro de Ja universidad para que desa- - rollen programas similares en sus propias sedes, pues se reconoce la posibi- lidad de que ia universidad s6lo responda a los cambios que se den en todo el sistema de este tipo de clubes. La etapa 4 la constituye entonces una me- jora considerable en el rendimiento y conducta académicos, mientras que la etapa 5 puede ser cuestion de consultar la opinién que la universidad tenga ahora de estos clubes, la posibilidad de que se produzca un nuevo cambio en las politicas y la actitud de los miembros del club con respecto a ese cambio. Los dos ejemplos que se acaban de dar empiezan ambos con cambios en ef medio externo. Ei ciclo de adaptacién no difiere, sin embargo, si el pri- mer paso consiste en reconocer que algo marcha mal en al medio interno Por consiguiente, una organizacion puede detectar una moral muy baja en sus empleados, darse cuenta que existe competencia destructiva entre varios grupos, enterarse de que un buen proceso tecnolbgico no se esta aplicando cortectamente o que la actitud y actuacién de sus directives ne permite que Jos empleados le brinden a la organizaci6n la motivacion y lealtad requeti das. Cuando la organizaci6n detecte un cambio o algin problema interno, debe entonces recoger la informacién y seguir un curso l6gico de cambio tal y como fo ilustran las cinco etapas. Los modelos de diagndstico que se dis- cutieron en el Capitulo 12 pueden ser muy dtiles para determinar en dénda. 5 existe més posibilidad de que se presione para que se den cambios, Problemas y peligros del ciclo de adaptacién Si el ciclo de adaptacion se considera como una serie de etapas, se pue- den identificar varios puntos en los que pueden surgir dificultades para man- S 2IT Cémo aumentar la efectividad organizocional tener y-mejorar la efectividad. Ciertos problemas y peligros se pueden aso iar caracterfsticamente con cada etapa. 1. Una de las causas mas comunes de falla organizacional es el proble ma de no detectar los cambios que se operan en el medio o de pereibirlos cquivocadamente. Muchas empresas se pueden adaptar a nuevas condicio: nes si la organizacién puede percibir que cl momento es oportuno para de. sarrollar nuevos productos, servicios o procedimientos. Si la organizacion tiene funciones primarias maltiples, como las tiene la universidad por ejem- plo, sc hace muy importante percibir adecuadamente los cambios de actitud con respecto a la educacién, la forma como los exalumnos responden las ex- pectativas de contribucién econémica, el papel de la universidad en la comu- Aidad, su reputacién dentro de la comunidad académica, Ia moral de los pro- fesores, etc. Las especialidades de consultorfa ¢ investigacién aplicada en el campo del mercadeo, de Ia psicologia del consumidor y en el de encuestas de Ja opinién piblica se han desarrollado en parte como respuesta @ las necesi. dades que tiene 2 organizacién de percibir més adecuadamente los cambios que se operan en el medio interno y externo. 2. Una falla en la trasmisién de informacién pertinente @ aquelias par- tes de la organizacion que pueden hacer algo al respecto es de ocurrencia fre uente en las organizaciones de gran tamafo, en donde una unidad no pueda impartirle cierta informacién a la linea de mando. Por ejemplo, muchos de- Partamentos de personal se han convencido de que el proceso administrative podria ser mas efectivo si la linea de mando adoptase supuestos mas comple. J98 sobre Ia naturaleza de la motivacién del empleado. Pero a menos que es. te conocimiento se le pueda entregar en mejor forma a los gerentes en Ia linea mando, no se puede decir que la informacién ha llegado al sistema o se ha procesado debidamente. Este ejemplo ilustra otra dificultad. Para cambiar los supuestos que uno propone sobre la naturaleza humana se have necesa. fio cambiar una cantidad de actitudes, ideas y procedimientos de trabajo. Este tipo de cambio por fo general tiene mucha resistencia debido a su natu. raleza amenazante—es decir, 1a implicacién es que la forma como antes se funcionaba no sirve: Lograr que la informacién llegue y se entienda, por tan to, requiere un progeama largo para influir en las actitudes, ideas y procedi- ‘mientos de trabajo y debe estar basado en un modelo de cambio realista co. mo el que se describe mas adelante en este capitulo, La dificultad de levarle informaci6n al sistema ha obligado a la orge- nizacién a utilizar consultores externos o investigadores que pueden trasmi- lir informacién y servir como “agentes de cambio”, Es posible que un grupo de ejecutivos que detecte Ia existencia de un problema contrate tin consultor para que reidentifique el problema y lo trasmita a otras partes del sistema El consultor utiliza su prestigio para evar la informacién a esas partes del sistema que tienen el poder para hacer algo y para ayudarles a comprender Jas implicaciones del problema. 3. El no reconocer que los cambios son necesarios, por tn lado, y la re- sistencia profunda al cambio, por otro; no permiten que se pueda influir en los sistemas de conversién 0 produccién para que haga los eambios necesa- igs. Los planificadores 0 altos ejecutivos de una organizacién, a menudo ins genuamente, asumen que con s6lo anunciar que se necesita un cambio e im. Particndo las érdenes para que se dé, el cambio se opera. En realidad, sin ius248 Psicologia de la organizacién embargo, la resistencia al cambio es un fen6meno propio de la organizacién. No importa eval sea el cambio que se desee—un aumento en la produceién, aaptacion & una nueva tecnologia ol intradussi de un metodo nuevo dt rabajo—por lo general se observa que esos trabajadotes o ejecutivos a quie tee onde divestamente les festa e.cambio,tatan de resists o To sabotear si alguien se los quiere imponer. La raz6n principal para resistir el cambio es que las partes de la orga nizacion encargadas de la conversion o producci6n son, a su vez, sistema: que generan formas de trabajar, rclaciones interpersonales estables, y nor mas, valores y técnicas comunes para adaptarsc a su medio y sobrevivir er 41, En otras palabras, los subsistemas de tina organizaci6n operan de acuer do a los mismos principios de adaptacién bajo los cuales opera toda la orga nizacién. Para que el subsisiema cambie, tiene que percibir un cambio 219 Como aumentar fa efectividad organizacional uuna empresb, el problema es de ventas 0 mercadeo. En el de cualquier otra organizaci6n, puede ser. un problema de comunicarle esos cambios que. se hhan operadg 'a los sistemas pertinentes del medio, tan rdpidamente como sea posible. E! dub social de estudiantes universitacios no se gana nada con cam. biar sus normas de rendimiento académico si cambiar la situacion toma tan. {0 tiempo que la universidad decide acabar con ellos Si Ja drganizacion quiere exportar informacién, el problema es como ‘difundirlo". Pero 1a difusién de informacién implica, por lo general, que se obtenga na ventaja competitiva con respecto a otra organizacion y s@ Be. heran fucrzhs que tienden a disorsionar in informacion, redvciendo ast Ta credibilidad [de fo que se comunica. Un rol que “terceros" 0 consultores han tenido que jugar es exportar informacién conflable sobre cambios en los sis. temas, Por fonsiguiente, las directivas de Ia universidad y del club social de estudiantes pueden nombrar un profesor para que evalie los cambios que se operan ef las actitudes de los miembros. En la misma forma, se envian “observadorts politicos" a los patses que solicitan ayuda extranjera para que ecidan si en realidad, como ellos dicen, se esta cambiando @ una forme de gobierno mgs democratica; las agencias gubernementales envian represen. tantes a und firma industrial que dice haber desarrollado la capacidad de producir un \sistema de armamentos 0 cualquier otro producto, eficientemen- te y a bajo costo, En todos estos casos, lo que importa es la exportacion ade- cuada de infbrmacién sobre cambios en el sistema que no se pueden apreciar inmediatamgnte en indices tales como los de altas ratas de produccion © nue- vos produetds y servicios 5. Un problema comén es el de obtener retroinformacién sobre el éxito de un cambip. Los problemas aqut son esencialmente los misinos que se pre. sentan al defectar Jos cambios en el medio. Sélo necesitamos agregar que ‘muchas organizaciones han creado explicitamente sistemas para determinar el impacto dt esos cambios y ofrecerse a si mismas, on esta forma, la retro. informacién jneoesaria, En los casos de cambios internos, es posible que exis. ta un grupo| de investigaciones en el departamento de relaciones laborales ‘euya labor pfimaria es consultar periédicamente la opinién de los empleados para determihar cémo estén ellos reaccionando a Jos cambios en las polfticas administrativas; las organizaciones politicas adetantan encuestas inmedia. tamente después de un cambio en la plataforma politica para determinar la teaccién de Ik gente; las unidades de control de produccion tratan de deter~ 'minar si un quevo proceso esta produciendo cl aumento en eficencia deseado, tc. El peligrs es asumir que porque uno ha decidido hacer algo diferente es0 ya'a funcionar y no es necesario determinar los resultados. En resuinen, para cada etapa del ciclo de adaptacion, se pueden identi- ficar problerias muy caracteristicos. Lo importante es que de mantener y sumentar Ja/efectividad organizacional depende del éxito de la adaptacion fo auc signica que tos las capas se tienen que aegoour ex signee ee No tiene objtio contar con el mejor departamento de investigacion de mer- cados del mundo si la organizacién no puede influir en su propio sistema de roducsién; no tiene objeto tampoco contar con una operacién de produccion @.conversién|fexible que no puede detectar o asimilar informacion sobre los cambios que |se operan en el medio.EL CAMBIO ORGANIZACIONAL Y EL DESARROLLO A medida que las organizaciones se empiezan a concebir como sistemas namicos y adaptables, el concepto de cOmo cambiar y cémo se puede influir en este cambio y manejarlo se empieza a refinar. En realidad, una de las reas de la psicologia organizacional que més se ha desarrollado en las Glti- més décadas es la que se conoce como “desarrollo organizacional”, “inves- tigacién accién” 0 “ciencias aplicadas del compoitamiento”. En esta sec- cién haremos un breve recuento del desarrolio de esta area, examinaremos los supuestos y teorfas de cambio que le subyacen y trataremos de mostrar fen qué forma los conceptos que se discutieron en otras secciones se relacio- nan con ella. No cabe duda que el padre intelectual de las teorias contemporaneas de las ciencias aplicadas del comportamiento, investigacién accién y cambio planificado es Kurt Lewin. Su trabajo inicial en estilos de liderazgo y los ex- perimentos en el campo de los cambios planificados llevados a cabo durante la Segunda Guerra Mundial, en un esfuerzo por cambiar el comportamiento del consumider, dio origen a toda una generacion de investigaciones en di- ndmica de grupos y a la implementacién de programas de cambio (Marrow, 1969). De importancia particular para la psicologia organizacional fueron los estudios, clasicos en su género, sobre el cambio realizado en la Harwood Manufacturing Company, que demostraron la importancia de darle parti- cipacién, en el proceso de la planeacién del cambio, al trabajador quien a la hora de la verdad, es el més afectado por ese cambio (Coch & French, 1948; Marrow, Bowers & Seashore, 1967). El origen de este campo se encuentra, sin duda, en los modelos sistémicos que a lo largo de todo este libro hemos promulgado, pero representa también el encuentro de una cantidad de cam- os que, histdricamente, en una o en otra forma, han determinado lo que se hace hoy en el campo del “cambio planificado’y del desarrollo organiza- ional”, 1. El campo de la dingmica de grupo. especiaimente el trabajo realizado por Lewin y sus seguidores (Cartwright & Zander, 1968). 2. Elcampo de la sociometre, de donde se decarrollS ol concept de jue- 90 de roles y otros tipas de intervenciones de orden social (Moreno, 1934; Jennings, 1950) 3. El campo de Ia antropofogta aplicada, de donde surgi Ia préctica rigu- rosa de observar culdadosamente los sistemas sociales y tratar de en- tender lo sutil de su dindmica interna (Whyte, 1943: Horsfall & Ar berg, 1949). 4, Entrenamiento en liderazgo y sensibilided tal y como lo dosartolls ot National Training Laboratory en las décadas de 1950 y 1960 (Bradford, 1974: Schein & Beni. 1965). 5. Psicologia clinica y consejeria, desarrollada por Rogers (1961), Perle ¥ sus colaboradores (1965), Beme (1964) y otros, quienes influyeron grandemente en los modelgs de entrenamiento y consultoria utlizados Por ef consultor. 20 a 221 Como aumentar la efectividad organizacional 8. Estudios ergonizcionstes Vavados& cabo por Ia ergaizeian misma como los adelartados entre 1930 y 1880 por sonoma nee. is" Westem tlecre Iw American Telephone’ spans Samo Union Garide, Genorel Eos Poser and Goebe e aom sionesreuniaron» pudlgos umisscooncs aes oes ane fer McGregor, Liars Blake. Shepara'y Seckrend or ese timprasn dapuestns explorer over estatsenn penance ne blo en sus ergaisatonen, De cnr concn are manele alam: rimentos de iverigaicr acon que canourecn erent datcambio yas extetopinse metres Teoro sobre extrasturey dueho dots eguneectt, tales como les quo Yc hon cacuido en eae bre y aus coninaneee eee wee teres pare buona port dl aba ealzedo os prin cee Cionaos ya rlacionr sigunas do ns toes socoeeee les mas importance con ko enceptes nis ace eee Sxraiondo (Simon. 1860, Porrow 137: Trompe a wees ea Tears inergrupatesnerorgontacooaes enna Reo studios reatzaden por Shorty sus sag W964" be ee deta compatonls ol coi ene gtapory te bosteere campo de las dents polis da examina os negocio laciones de poder intergrupales (Allison, 1971; Lindblom, 1959: Dat icon 1; Lindblom, 1959: Dahl, Cuando el campo del desarrollo organizaci 20 popular G0 la désadn de 1960, estaba dominado por una canted ee aeeeas ake como los grupos de sensibilidad, la conformacion de propos, lee ceouens Para obtener retroinformacién, el andlisis transaccional, la administeacion or objetivos, etc. La ulilzacin popularizada de estas teenies ee een forma, ha dectinado pero los gerentes de empresa con mas eapeicneie a ben que Tas perspectivas que el DO tiene, para el mancjo de ine pene ta ae cambio, es grande, Es importante econcetr la diferencia eatic ef SOc, una fildsofia y wna forma de coafrontar problemas, y el BO Sone orn Junto de téeniens, porque es la flosotlay el conjunto de supuesies nee Ie coh yacen y sobre los cuales = ha construido, los que Uencn 28 ongenee Ie we, tin © investigaciGn organizacionales, Cualquer téonica que w wiilee suede iustrar cualquiera de los supuesios pero automaticamente ao tempo cy consistente con ellos. Dos conjuntos de este tipo de aupusstot we tenn gee cxaminat, los que tienen que ver coa la invesigacion acign’y lee nena elgcin con la resistencia ai cambio. Investigacion accién La csencia de Ia idea de invetigacién accibn parte de dos supuestos pro- puestos originalmente por Kurt Lewin: : - peer 1. No hay nada tan préctico come una buena teorta 2. Siquiere estudiar una organizacion (eistoma, grupo) trate de camblario,