Clayton Industries

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4199
18 DE MAYO DE 2010
CHRISTOPHER A. BARTLETT
BENJAMIN H. BARLOW
Industrias Clayton:
Peter Arnell, Gerente de País para Italia
A fines de septiembre de 2009, Peter Arnell, gerente de país de Clayton SpA, la subsidiaria italiana de Clayton Industries,
con sede en EE. UU., enfrentó algunos desafíos abrumadores a medida que la recesión mundial pasaba factura.
Las ventas cayeron un 19 % y, después de décadas de rendimientos sólidos, Clayton SpA estaba en su tercer año de
pérdidas, acumulando ahora más de $1 millón al mes.
La atención de Arnell se vio agudizada por la inminente visita de Dan Briggs, director ejecutivo recientemente designado
de Clayton, y Simonne Buis, jefa directa de Arnell y presidenta de Clayton Europe. Ambos esperaban que diera la vuelta a
Clayton SpA y la posicionara para el crecimiento futuro. Y aunque solo había estado en Italia poco más de dos meses, Arnell
sabía que Briggs y Buis querrían saber exactamente qué acción pensaba tomar.
La empresa matriz: Industrias Clayton
Clayton Industries Inc., fundada en Milwaukee en 1938, había construido un negocio exitoso en torno a los
acondicionadores de aire para habitaciones montados en ventanas que vendía para aplicaciones residenciales y comerciales
ligeras. A principios de la década de 1980, la gerencia percibió dos importantes oportunidades de crecimiento, una en el
sector comercial de América del Norte y la otra en los mercados residencial y comercial de Europa, y tomó medidas para
explotar ambas.
A medida que se expandía en el extranjero, Clayton estableció su posición en Europa al adquirir cuatro empresas:
• Corliss, un fabricante de calefacción, ventilación y aire acondicionado (HVAC) para el hogar con sede en el Reino Unido
sistemas
• Fontaire, fabricante de ventiladores y equipos de ventilación con sede en Bruselas.
________________________________________________________________________________________________________________
El profesor de HBS Christopher A. Bartlett y el escritor Benjamin H. Barlow prepararon este caso únicamente como base para la discusión en
clase y no como respaldo, fuente de datos primarios o ilustración de una gestión eficaz o ineficaz. Los autores agradecen a Sisto Merolla (HBS
MBA 2002) de Merloni Termosanitari Spa de Fabriano, Italia, por sus valiosas contribuciones al desarrollo de este caso. Este caso, aunque se
basa en hechos reales, es ficticio y cualquier parecido con personas o entidades reales es una coincidencia. Hay referencias ocasionales a
empresas reales en la narración.
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4199 | Industrias Clayton: Peter Arnell, Gerente de País para Italia
• Control del Clima, fabricante de productos de climatización para aplicaciones industriales y comerciales con sede en
Barcelona.
• AeroPuro, un fabricante de enfriadores de compresión con sede en Brescia, Italia, para grandes instalaciones comerciales,
públicas e institucionales. (Los enfriadores son las unidades centrales de la mayoría de los acondicionadores de aire
industriales).
Para administrar la expansión internacional, Clayton reestructuró su organización en 1988. Todas las operaciones en los
Estados Unidos y Canadá se colocaron bajo Clayton North America, mientras que las adquisiciones europeas informaron a
Clayton Europe, de nueva creación. Cada una de estas entidades estaba encabezada por un presidente de empresa regional.
(Consulte el Anexo 1 para ver el organigrama).
Clayton Europa
En 1989, Clayton Europe adoptó como sede las oficinas de Bruselas anteriormente ocupadas por Fontaire. Reconociendo
la necesidad de una gestión sólida en cada país donde tenía presencia, el nuevo presidente de Clayton Europe nombró a cuatro
directores de país. Se les asignó la responsabilidad de las ventas de la línea completa de productos Clayton en su país de
origen y sus mercados de exportación asignados en Europa.
El progreso inicial fue lento. Si bien el mercado europeo de aire acondicionado comenzó a crecer en la década de 1990,
partió de una base baja. Incluso en 1998, el aire acondicionado estaba en solo el 7% de los hogares en Italia y el 11% en
España, en comparación con la penetración estadounidense del 71%. Muchos europeos vieron el aire acondicionado como un
costoso lujo estadounidense que dañaba el medio ambiente.
La lenta penetración en el mercado de Clayton también reflejó las diferentes necesidades y preferencias de marcas
nacionales de los europeos. Por ejemplo, las unidades de ventanas de Clayton (ensambladas en Bélgica a partir de componentes
enviados desde los Estados Unidos) no se vendieron tan bien como las marcas locales familiares que los europeos parecían preferir.
Y sus unidades centrales de aire acondicionado también tuvieron problemas en Europa, donde pocos edificios tenían conductos
necesarios para tales sistemas. Pero un par de productores asiáticos habían logrado penetrar en Europa, en gran parte gracias
al precio.
Como resultado de las fuertes preferencias de marcas nacionales de los europeos, los sistemas HVAC de Corliss y la línea
de ventiladores Fontaire se vendieron mucho mejor en sus mercados locales que en cualquier otro lugar de Europa.
Pero ningún producto representó esta concentración geográfica con más fuerza que la línea de enfriadores construida en Italia.
Una década después de haber sido ofrecido a todas las empresas europeas de Clayton, las ventas fuera de Italia representaban
solo el 12% del total.
En 2001, Simonne Buis, anteriormente directora de la empresa belga, fue nombrada presidenta de Clayton Europe. Decidida
a crear una organización europea más integrada, su primera prioridad fue aumentar la eficiencia operativa de la diversa cartera
de plantas heredadas de Clayton.
Estableció objetivos difíciles que requerían que redujeran costos, construyeran escala o ambos. Luego, para alentar la
penetración en toda Europa de toda la línea de productos, informó a los gerentes de país que además de su responsabilidad de
ventas nacionales, ahora serían responsables de la rentabilidad en toda Europa de los productos producidos en sus plantas.
Ella los animó a salir de los silos de las subsidiarias de sus países y colaborar. La estructura simple basada en la geografía
estaba evolucionando hacia una matriz superpuesta de productos.
Durante los siguientes siete años, Europa se convirtió en un importante motor de crecimiento para Clayton, aumentando su
participación en los ingresos globales de la empresa del 33 % en 2000 al 45 % en 2009. Durante este período, Bélgica/Francia
superó a Italia como mercado líder de Clayton Europe, su 38% de los ingresos de 2009 por encima del 30% de Italia. España
representó el 20% y el Reino Unido el 12%.
2 MALETINES | ESCUELA DE NEGOCIOS DE HARVARD
Industrias Clayton: Peter Arnell, Gerente de País para Italia | 4199
Pero el motor de crecimiento europeo se estancó cuando llegó la recesión mundial de 200809. (El Anexo 2 resume los
estados financieros de Clayton.) Fue una crisis que desencadenó ajustes estratégicos y cambios de gestión en las operaciones
de EE. UU. y Europa.
Respuesta a la crisis en los Estados Unidos y Europa
A medida que la crisis económica se profundizó en 2009, la junta directiva de Clayton Industries convenció a su director
ejecutivo de 63 años de edad para que se hiciera a un lado en favor de Dan Briggs, un veterano de la compañía con 16 años que,
junto con Buis, había sido preparado como un posible sucesor del director ejecutivo. Briggs era un gerente sensato que
anteriormente fue vicepresidente ejecutivo de Clayton North America.
Al asumir su nuevo cargo en marzo de 2009, Briggs estableció rápidamente dos prioridades. Ante una crisis de efectivo,
subrayó la urgencia de reducir el uso de capital y controlar los costos. Pero también enfatizó que “las grandes oportunidades
siempre residen dentro de la crisis”, e instó a los gerentes a usar la recesión para racionalizar la cartera de la compañía y
enfocarse en productos que podrían posicionarla para un crecimiento rentable posterior a la recesión.
Mientras discutía estas prioridades con Buis, Briggs le dijo que veía a Europa como una fuente continua de crecimiento. Pero
cuestionó si la empresa debería continuar con sus intentos de penetrar en el sector del aire acondicionado comercial. Desde el
punto de vista de Briggs, era un negocio en el que solo los tres o cuatro competidores principales en cualquier mercado podían
ganar dinero, y se mostró escéptico de que Clayton pudiera llegar allí desde su situación actual.
Buis argumentó que varios veranos europeos calurosos que batieron récords estaban cambiando las actitudes de los
consumidores y que el mercado estaba a punto de adoptar el aire acondicionado. Sintió que la compañía debería estar
posicionándose para una expansión posterior a la recesión. Al reconocer los éxitos de Buis en Europa, Briggs le pidió que
preparara un plan de crecimiento para revisarlo con él.
Para traducir las prioridades corporativas de Briggs en acciones europeas, Buis se reunió con los gerentes de sus países y
les dijo que quería que todas las operaciones de los países lograran un plan 10/10/10 para reducir las cuentas por cobrar y los
inventarios en 10 días y reducir la plantilla en un 10 %. También anunció la iniciativa "Top Four in Four" y pidió a cada gerente
que preparara planes que mostraran cómo el producto del que tenía responsabilidad en toda Europa estaría entre los cuatro
primeros en participación de mercado europeo dentro de cuatro años.
Problemas en Clayton SpA
Si bien estos nuevos objetivos serían difíciles para todas las empresas europeas de Clayton, en Italia serían un verdadero
desafío. A la zaga de otros países en crecimiento de ingresos desde 2004, Clayton SpA registró una disminución de ventas del
5,3 % en 2008, seguida de una caída del 19,4 % en la primera mitad de 2009. Como resultado, las cuentas por cobrar y los
inventarios superaron las ventas de 120 días. Además, la reducción de personal enfrentó leyes locales estrictas y una relación
sindical tensa. En definitiva, conseguir el plan 10/10/10 sería muy difícil.
El requisito de "Top Four in Four" también sería un desafío para la responsabilidad europea de enfriadores de la unidad
italiana. Si bien esta línea representó el 55% de los ingresos italianos de 2009, generó solo el 12% de las ventas para el resto de
Europa. (Vea los Anexos 3 y 4 para las ventas y proyecciones de la industria). De las siete empresas en el mercado europeo de
enfriadores, Clayton estaba en un distante quinto lugar con una participación de mercado general del 7%.
ESCUELA DE NEGOCIOS DE HARVARD | MALETINES 3
A medida que decaía el rendimiento, Paolo Lazzaro, presidente de Clayton SpA desde 1998, afirmó que los
problemas se debían al ciclo de las materias primas y sugirió que Clayton debería “capear el temporal”.
Frustrada por esta actitud, Buis despidió a Lazzaro en junio de 2009. Cuando comenzó a pensar en quién podría
hacerse cargo, pensó en Peter Arnell.
Pedro Arnell
Peter Arnell era el director de 42 años de edad de la subsidiaria británica Clayton Ltd. Criado en una familia de
clase trabajadora en las afueras de Londres, Arnell sirvió siete años en los Royal Marines, donde ascendió al rango de
Capitán antes de asistir a la escuela de negocios. en Londres. Un breve período en consultoría de gestión lo dejó sin
la sensación de impacto que había experimentado en los Royal Marines. Así que en 1998 se incorporó a la oficina de
Clayton en Birmingham en un puesto de ventas y marketing que pensó que le permitiría volver a ponerse a prueba en
el frente.
Un ávido futbolista de fin de semana, Arnell era un competidor nato, rápido con un apretón de manos y una sonrisa.
Se esforzaba mucho y esperaba lo mismo de los demás. Si bien era muy extrovertido, expresaba opiniones sin rodeos
y se había distanciado de algunos colegas durante su tiempo en Clayton. Rápidamente ascendido a gerente de
marketing, Arnell había expandido la red de distribución de Clayton de cuatro distribuidores en el centro de Inglaterra a
14 en todo el Reino Unido e Irlanda, posicionando la línea de productos de Clayton para capitalizar el auge inmobiliario
del Reino Unido. En 2002, cuando el director de Clayton Ltd. se jubiló, Buis ascendió a Arnell para ocupar el puesto.
En cuestión de semanas, Arnell tomó la difícil decisión de cerrar la antigua planta de calderas de Corliss, una
medida que estaba en línea con el programa de reducción de costos que Buis había iniciado unos meses antes.
Después de soportar meses de presión laboral y amenazas personales por el cierre, se dispuso a revitalizar el negocio
del Reino Unido reemplazando los ingresos perdidos. Solicitó el apoyo de los gerentes de producto de otras líneas de
Clayton para ayudarlos a comprender el mercado del Reino Unido.
Buis quedó impresionado por la disciplina militar y la propensión a la acción audaz de Arnell y sintió que podía ser
el agente de cambio que Italia necesitaba. También sabía que los años de verano pasados en Italia con sus abuelos
maternos le habían dado un buen dominio del italiano. Cuando ella le pidió que considerara hacerse cargo de Clayton
SpA, Arnell lo vio como una oportunidad de avanzar en su carrera para dar un giro a una operación más grande que
era clave para la estrategia europea de Clayton.
Llega un nuevo gerente de subsidiaria
Arnell llegó solo a Brescia el 20 de julio de 2009 y le pidió a su esposa y sus dos hijos que lo siguieran en octubre
para poder concentrar sus energías en el trabajo. Buis lo recibió y lo llevó por las oficinas, presentándolo personalmente
a los 10 gerentes senior de Brescia. En un almuerzo de grupo, les dijo que el futuro de Clayton SpA estaba en sus
manos. Reflejando su compromiso de empoderar a los gerentes de los países y alentarlos a tomar la iniciativa, dijo que
"se quitaría de su camino" y regresó a Bruselas.
Esa tarde, Arnell convocó una reunión de gestión para compartir su evaluación inicial de la grave situación de
Brescia y pedir su apoyo. Al enfatizar que este era un momento de acción inmediata, les solicitó a todos que
pospusieran los planes de vacaciones hasta nuevo aviso. Siendo agosto el mes de vacaciones en Italia, tres gerentes
expresaron sus dudas: el gerente de planta, el gerente de control de calidad y el contralor de la empresa. Arnell les
pidió que se reunieran con él individualmente antes del final del día. En esas reuniones, después de que cada gerente
reiterara su falta de voluntad para cambiar de planes, Arnell los despidió en el acto.
Al día siguiente, luego de una reunión con su director de recursos humanos para identificar sucesores fuertes,
anunció reemplazos internos para los tres puestos. Luego se reunió individualmente con su equipo principal y les pidió
a cada uno que lo ayudara a usar sus primeros 60 días para comprender la situación y desarrollar una estrategia para
la empresa. Luego programó reuniones de seguimiento con cada uno de ellos para compartir sus perspectivas sobre
las operaciones y también para revisar sus planes de trabajo individuales para los próximos 60 días.
Pero los acontecimientos en Clayton SpA no esperaron a que Arnell completara su análisis de 60 días. En su
segundo día, llegó al trabajo y encontró a cuatro dirigentes sindicales de la Federazione dei Lavoratori della Manifatture
(FILM) afuera de su oficina con un equipo de noticias de la televisión local. Estos funcionarios sugirieron que era un
hacha enviada para cerrar la planta de Brescia e implementar un despido masivo. Arnell les aseguró que no tenía esa
directiva, que su mente estaba abierta y que todas las opciones estaban sobre la mesa. Les dijo que los mantendría
informados y prometió reunirse con representantes sindicales la semana siguiente.
El 4 de agosto, Arnell se reunió con siete representantes de FILM para mostrarles cuánto dinero estaban perdiendo
las operaciones. Explicó que en el entorno económico actual, la matriz estadounidense de Clayton no podía
subvencionar estas pérdidas. (Era una presentación que había hecho ese mismo día al alcalde de Brescia, quien
expresó su preocupación por el cierre de una planta y había llegado a su cita con fotógrafos de prensa a cuestas).
Después de horas de agria discusión, FILM acordó recomendar turnos más cortos a sus miembros de Brescia. . Pero
Arnell sabía que las concesiones eran mucho menores de lo que la empresa necesitaba para cubrir los gastos.
La semana siguiente, Arnell hizo una cita para reunirse con el banco de Clayton para renegociar los términos de la
línea de crédito de la empresa. Como gesto de buena voluntad, y porque pensó que ayudaría en su caso, invitó a un
representante sindical con conexiones políticas para que lo acompañara a él ya su gerente de finanzas. Los tres
hombres obtuvieron el acuerdo del banco para posponer grandes pagos que vencen durante el próximo trimestre.
Arnell sabía que si bien estos pocos cambios no devolverían la rentabilidad a la planta, podrían ganar tiempo para la
empresa mientras completaba su evaluación de la situación.
Evaluación de la situación de Clayton SpA
Durante las próximas semanas, en reuniones con su equipo directivo, Arnell aprendió mucho sobre la situación
actual de la empresa, así como sobre la historia que la llevó allí. Se enteró de que, a pesar de que se le había asignado
la responsabilidad de las ventas de enfriadores de compresión en toda Europa, Lazzaro había seguido centrándose en
establecer relaciones políticas para respaldar grandes proyectos en Italia. Como resultado, los enfriadores representaron
el 55 % de los ingresos de Italia, y su sólida posición en los segmentos público e institucional aseguró su posición
competitiva entre los "tres primeros" en el país. Sin embargo, quedó rezagado entre los clientes comerciales que
favorecían cada vez más los productos asiáticos que prometían costos de ciclo de vida más bajos a través de un diseño
más eficiente.
También se enteró de que las otras líneas de productos de Clayton estaban teniendo problemas en Italia. Su
sistema de aire acondicionado central encajaba mal con los edificios italianos, muchos de los cuales carecían de los
conductos que requería un sistema integrado. En acondicionadores de aire para habitaciones y ventiladores, el mercado
se dividió entre importaciones extranjeras de bajo precio y marcas italianas conocidas. Las marcas Clayton y Fontaire,
que no ofrecían precios bajos ni familiaridad con el nombre, lucharon en el mercado de control de clima residencial de Italia.
Y al concentrar los recursos en la línea de enfriadores, la empresa no logró desarrollar una capacidad de marketing
más amplia necesaria para vender estos otros productos.
Por el lado de la producción, Arnell descubrió que la fuerza de trabajo sindicalizada (que había tratado de bloquear
la adquisición de AeroPuro por parte de Clayton en 1985) todavía disfrutaba de beneficios muy generosos. Durante
muchos años, la posición de alto costo de la planta estuvo enmascarada por las relaciones políticas que le dieron una
pista interna sobre los contratos del gobierno. Fue por estas relaciones que Lazzaro se negó a considerar los despidos
permanentes que estaban permitidos en Italia solo por "buena causa" en empresas con más de 15
empleados. Incluso rechazó usar la Cassa Ingrazione Guardagni (CIG), una disposición de despido temporal que eximía a
los trabajadores que venían a trabajar a cambio de una importante reducción salarial, con costos compartidos entre las
empresas y el estado.
Esta posición vulnerable de costos había puesto a Brescia en peligro en 2004 cuando Buis anunció la segunda fase de
su campaña de eficiencia de la planta. Centrándose en el abastecimiento eficiente, insistió en que todas las plantas se
convirtieran en operaciones rentables a escala europea. Uno de los primeros enfoques del programa fue decidir si Brescia
o Barcelona deberían convertirse en la fuente europea de enfriadores comerciales de aire acondicionado de Clayton.
En conversaciones con Carlos Sánchez, quien dirigía la empresa española, Arnell supo que después de muchas
maniobras políticas, Lazzaro había convencido a Buis para que hiciera de Brescia la fuente europea.
Barcelona era más pequeña y más antigua que la planta italiana, y solo podía construir unidades de 300 a 1000 kW en
comparación con las unidades de 500 a 2000 kW que podía fabricar Brescia. Entonces, a pesar de los costos laborales un
20% más bajos de Barcelona y su fuerza laboral más flexible, Buis sintió que solo la operación italiana tenía la capacidad
para satisfacer la demanda europea. Comprometió $18 millones para actualizar y expandir su operación, que eventualmente
empleó a 203 personas. Pero Sánchez le dijo a Arnell que sentía que los niveles de personal de Brescia todavía eran entre
un 20% y un 30% demasiado altos.
No obstante, como explicó Sánchez, con el apoyo de la mano de obra, había mantenido abierta la planta de Barcelona
otorgando licencias de tecnología para fabricar enfriadores de absorción especializados adecuados para la creciente
industria térmica española.1 Sánchez estaba orgulloso de que con el aumento de las exportaciones, esta línea contribuyó
con $35 millones a su los ingresos de la compañía en 2008, y con un EBITDA del 10%, ya era mucho más rentable que los
enfriadores de compresión.
Arnell también quería comprender por qué la penetración de enfriadores de Brescia fuera de Italia era deficiente. Su
cuota de mercado europea del 7 % (muy por debajo del 21 % del que se jactaba Italia) convirtió a Clayton en un lejano
quinto lugar detrás de sus competidores con cuotas del 36 %, 23 %, 16 % y 12 %, respectivamente. Habló con colegas
gerentes de países en otros mercados europeos importantes, así como con varios clientes importantes que le dijeron que
el producto era demasiado caro y que también estaba por debajo de la competencia en características innovadoras como
la tecnología de velocidad variable. Además, los enfriadores Clayton quedaron a la zaga de las eficiencias operativas de las
unidades líderes del mercado en un 15 %.
Clientes en algunos mercados, particularmente en Escandinavia y Alemania, le dijeron a Arnell sobre una tendencia
hacia los "sistemas de energía de distrito" que producían vapor, agua caliente o agua fría en una planta central y luego la
canalizaban a los edificios del distrito para calefacción de espacios, agua caliente , y aire acondicionado. Dichos sistemas
favorecían la tecnología de absorción sobre los enfriadores de compresión que producía Brescia. Si bien los enfriadores de
compresión todavía tenían el 85% del mercado, los ambientalistas enfatizaron que los enfriadores de absorción eran menos
intensivos en carbono y usaban agua en lugar de los refrigerantes que agotan la capa de ozono que requieren los sistemas
de compresión.
Finalmente, el director financiero de Arnell revisó los resultados actuales que mostraban que la compañía estaba
perdiendo más de $1 millón al mes. Sintió que las pérdidas se debieron principalmente a un aumento del 27% en los precios
del acero en los últimos dos años, un costo que no pudo recuperarse debido a los precios agresivos de los competidores
extranjeros. Y en lugar de reconocer el problema, FILM, ejerciendo una gran influencia durante una época de alto
desempleo, había aumentado sus demandas.
1 Mientras que los enfriadores de compresión como los que se fabrican en Brescia dependen de la electricidad, los enfriadores de absorción funcionan con calor, a menudo
del agua caliente residual, y cada vez más funcionan con energía solar.
Opciones de decisión
A principios de septiembre, para ayudar a su equipo senior a desarrollar sus planes, Arnell organizó dos conferencias
internas para exponerlos a aportes externos. En una conferencia de fabricación, los gerentes de producción, ingeniería y
control de calidad de Brescia describieron su situación y probaron sus ideas emergentes con colegas respetados de las
plantas de España, Bélgica y el Reino Unido. Y en la conferencia de marketing, los gerentes de ventas, marketing y desarrollo
de productos intercambiaron puntos de vista con colegas invitados de otras organizaciones del país de Clayton.
No es sorprendente que las presentaciones de los gerentes italianos se enfocaran en restaurar la rentabilidad de Brescia
y asegurar su viabilidad a largo plazo. Su plan emergente incluía programas para aumentar la eficiencia de la planta, iniciativas
de desarrollo de productos para revitalizar la línea de enfriadores de compresión y un plan de ventas y marketing para expandir
la participación de mercado fuera de Italia. Las primeras estimaciones de costos fueron de alrededor de $ 5 millones, con la
mayor parte de esa inversión en los primeros 12 meses.
Mientras tanto, Arnell había estado en conversaciones continuas con Sánchez, quien había planteado una opción
alternativa. Le explicó a Arnell que se había acercado a Buis varias veces para financiar una nueva planta importante en
España, pero ella le había dicho que no estaba convencida de que los enfriadores de absorción fueran alguna vez más que
un nicho de mercado. También les había dicho que había hecho su apuesta de inversión en Brescia y que quería darle a Italia
la oportunidad de demostrar su valía.
"Pero el enfriador de absorción es el mercado del futuro y tenemos la licencia para una tecnología de primera clase", dijo
Sánchez. "Todavía no podemos producir enfriadores a gran escala en Barcelona, y estamos limitados en el sitio para hacer
crecer la planta. ¿Por qué no elimina gradualmente su línea de enfriadores de compresión y convierte la capacidad en
enfriadores de absorción para satisfacer el creciente mercado? Juntos, podríamos hacer de Clayton una fuerza dominante en
este segmento".
Era una idea intrigante, pero que implicaría costos significativos en despidos y reestructuración, incluso con el proceso de
cambio gradual. Arnell estimó que la inversión sería de alrededor de $15 millones durante cinco años, con la mayoría de los
costos comenzando en las etapas de eliminación y reestructuración de dos a tres años después.
El director de finanzas de Arnell propuso una tercera opción, quien consideró que era demasiado pronto para realizar
compromisos estratégicos importantes en una economía que aún era inestable. Se mostró escéptico sobre el proyecto de
presupuesto del gobierno de julio, que proyectó una contracción del 4,8% en la economía italiana en 2009, antes de un
repunte al crecimiento del 0,7% en 2010. Abogó por un enfoque estricto en las medidas de eficiencia para restaurar la
rentabilidad mientras estudiaba las diversas opciones estratégicas. durante al menos otros seis meses o hasta que las cosas
se aclararan.
Al considerar estas alternativas, Arnell sabía que si bien no tenía todas las respuestas, lo que sí sabía era que Briggs y
Buis estaban reservados en el Hotel Ambasciatori por dos noches la semana siguiente. Esperarían escuchar su análisis, su
visión de una Clayton SpA saludable, sus planes para un cambio y los resultados que esperaba lograr.
Anexo 1 Industrias Clayton: Organización de operaciones, agosto de 2009
Anexo 2 Industrias Clayton: Estado de resultados—Resumen, 2004–2009
Millones de USD (excepto donde se indique) 2004 2005 2006 2007 2008 1S09
Ingresos
Clayton N. América (EE. UU./Canadá/México) 565.7 577.1 590.0 598.1 557.7 216.6
% Cambio 2,0% 2,2% 1,4% (6,8%) (22,3%)

% Contribución 63,2% 61,8% 60,7% 59,6% 58,0% 54,7%
Clayton SA (Bélgica/Francia/Países Bajos) 107.5 118.6 129.7 142.3 148.7 68.0
% Cambiar 10,3% 9,3% 9,8% 4,4% (8,5%)

% Contribución 12,0% 12,7% 13,3% 14,2% 15,5% 17,2%
Clayton SpA (Italia/Alemania/Suiza) 125.0 132.5 138.0 141.8 134.3 54.1
% Cambiar 6,0% 4,2% 2,7% (5,3%) (19,4%)

% Contribución 14,0% 14,2% 14,2% 14,1% 14,0% 13,7%
Clayton SA (España/Portugal/Norte de África) 58.1 62,9 68.1 72.3 72.2 36,0
% Cambio 8,1% 8,4% 6,2% (0,1%) (0,3%)

% Contribución 6,5% 6,7% 7,0% 7,2% 7,5% 9,1%
Clayton Ltd (Reino Unido/Escandinavia) 39.3 42.8 45,9 48.3 48.6 21.6
% Cambiar 8,9% 7,2% 5,2% 0,6% (11,1%)

% Contribución 4,4% 4,6% 4,7% 4,8% 5,1% 5,5%
Total 895.7 933.8 971.7 1.002,8 961.4 396.3
% Cambiar 4,3% 4,1% 3,2% (4,1%) (17,6%)
EBITDA
Clayton N. América (EE. UU./Canadá/México) 70.7 69.2 53.1 47.8 27,9 6.5
% Margen 12,5% 12,0% 9,0% 8,0% 5,0% 3,0%
Clayton SA (Bélgica/Francia/Holanda) 20.2 21.3 17.5 17.1 11.1 3.1
% Margen 18,8% 18,0% 13,5% 12,0% 7,5% 4,5%
Clayton SpA (Italia/Alemania/Suiza) 25.1 24.5 18.1 5.2 (12.8) (7.6)
% Margen 20,1% 18,5% 13,1% 3,7% (9,5%) (14,1%)
Clayton SA (España/Portugal/N. África) 10.0 10.4 8.4 6.9 6.6 3.2
% Margen 17,2% 16,5% 12,4% 9,5% 9,1% 8,9%
Clayton Ltd (Reino Unido/Escandinavia) 7.0 7.3 5.9 4.8 2.9 0.7
% Margen 17,9% 17,2% 12,9% 9,9% 6,0% 3,4%
Total 133.0 132.8 103.0 81.8 35.8 5.9
% Margen 14,8% 14,2% 10,6% 8,2% 3,7% 1,5%
Utilidad (pérdida) neta
Clayton N. América (EE. UU./Canadá/México) 31.1 28,9 11.8 (6,0) (22,3) (17,3)
% Margen 5,5% 5,0% 2,0% (1,0%) (4,0%) (8,0%)
Clayton SA (Bélgica/Francia/Holanda) 8.9 9.5 10.1 10,2 5.9 0.7
% Margen 8,3% 8,0% 7,8% 7,2% 4,0% 1,0%
Clayton SpA (Italia/Alemania/Suiza) 10.8 10.5 6.0 (1,1) (11,9) (6,7)
% Margen 8,7% 7,9% 4,4% (0,8%) (8,8%) (12,3%)
Clayton SA (España/Portugal/N. África) 4.1 4.1 3.7 1,9 0,2 0,0
% Margen 7,1% 6,5% 5,4% 2,6% 0,3% 0,1%
Clayton Ltd (Reino Unido/Escandinavia) 2.9 2.9 2.6 1.3 (0.3) (0,9)

% Margen 7,4% 6,8% 5,6% 2,7% (0.5%) (4,2%)
Total 57,9 55,8 34.2 6.4 (28.3) (24.2)
% Margen 6,5% 6,0% 3,5% 0,6% (2.9)% (6,1)%
Anexo 3 Industrias Clayton: Balance General—Resumen, 2004–2009
millones de dolares 2004 2005 2006 2007 2008 1S09
Activos circulantes $ 277.0 $ 291.6 $ 303.8 $ 308.8 $ 284.2 $ 254.4
Clayton SpA $ 9.0 $ 54,1 $ 58.7 $ 62.6 $ 61.6 $ 59.6

Otra Europa $ 60,6 $ 66.5 $ 71.7 $ 75,2 $ 72.5 $ 71.5
América del norte $ 167.4 $ 171.0 $ 173.5 $ 171.0 $ 150.1 $ 123.3
Instalaciones $ 417.6 $ 400.4 $ 385.5 $ 371.1 $ 354.4 $ 336.6
Clayton SpA $ 50,4 $ 54,6 $ 48.9 $ 44.7 $ 40.7 $ 38.0

Otra Europa $ 139.4 $ 129.4 $ 124.9 $ 118.7 $ 112.6 $ 109.6
Otros activos $ 88.0 $ 118.7 $ 124.1 $ 141.3 $ 125.2 $ 140.2
Clayton SpA $ 12.3 $ 16.8 $ 17.6 $ 20.0 $ 17.5 $ 19.1

Otra Europa $ 20,1 $ 28.5 $ 31.1 $ 37.0 $ 35.1 $ 44.4
América del norte $ 55,6 $ 73.4 $ 75,4 $ 84.3 $ 72.6 $ 76.6
Los activos totales $ 782.7 $ 810.7 $ 813.4 $ 821.2 $ 763.8 $ 731.2
Clayton SpA $ 111.6 $ 125.5 $ 125.2 $ 127.2 $ 119.7 $ 116.7

Otra Europa $ 220.2 $ 224.4 $ 227.7 $ 230.9 $ 220.2 $ 225.5
Pasivo circulante $ 204.3 $ 224.3 $ 238.6 $ 255.3 $ 251.7 $ 255.4
Clayton SpA $ 28.5 $ 32.9 $ 36.7 $ 41.2 $ 42.7 $ 45.5

Otra Europa $ 46.7 $ 51.3 $ 54,6 $ 58.4 $ 57,6 $ 58.4
Deuda a largo plazo $ 310.5 $ 340.9 $ 362.6 $ 388.0 $ 382.5 $ 388.2
Clayton SpA $ 43.3 $ 50.0 $ 55,8 $ 62.7 $ 64.9 $ 69.1

Otra Europa $ 71.1 $ 81.9 $ 91.5 $ 102.8 $ 106.4 $ 113.4
Capital contable $ 267.9 $ 245.5 $ 212.3 $ 177.9 $ 129.6 $ 87.6
Clayton SpA $ 37.4 $ 32.2 $ 23.1 $ 12.2 $ (0.9) $ (14,8)

Otra Europa $ 61.3 $ 61.5 $ 57.9 $ 54,1 $ 50.1 $ 59.9
Pasivo total y patrimonio $ 782.7 $ 810.7 $ 813.4 $ 821.2 $ 763.8 $ 731.2
Clayton SpA $ 109.2 $ 115.0 $ 115.6 $ 116.1 $ 106.7 $ 99.8

Otra Europa $ 179.1 $ 194.7 $ 204.0 $ 215.3 $ 214.1 $ 231.7
Anexo 4 Ventas industriales de productos de tratamiento de aire (incluidos enfriadores) 2003–2008
Millones de USD (excepto donde se indique) 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Unidades ('000)
Estados Unidos 61.263,4 64.104,4 67.137,1 70.380,4 71.142,0 71.410,2
% Cambiar 4,6% 4,7% 4,8% 1,1% 0,4%
Europa 15.315,9 16.667,1 18.127,0 19.706,5 20.986,9 22.137,2

% Cambiar 8,8% 8,8% 8,7% 6,5% 5,5%
Italia 2,718.9 2.832,2 2.940,5 3.074,6 3.273,6 3.482,5

% Cambiar 4,2% 3,8% 4,6% 6,5% 6,4%
Millones de USD precios actuales
Estados Unidos 5.794,7 6.012,4 6.386,9 6.862,9 6.886,9 6.921,7
% Cambiar 3,8% 6,2% 7,5% 0,3% 0,5%
europeo 1,997.4 2,386.8 2,519.8 2.683,3 3,502.2 4.274,1

% Cambiar 19,5% 5,6% 6,5% 30,5% 22,0%
Italia 755.7 861.0 887.8 934.5 1.149,3 1.336,4

% Cambiar 13,9% 3,1% 5,3% 23,0% 16,3%
Millones de USD precios constantes
Estados Unidos 5.794,7 5.855,6 6.016,2 6.262,6 6.107,3 5.959,4
% Cambiar 1,1% 2,7% 4,1% (2,5%) (2,4%)
europeo 1,945.4 2,335.5 2.499,8 2,691.4 3,540.2 ESO
% Cambiar 20,0% 7,0% 7,7% 31,5%
Italia 736.1 820.5 829.7 855.3 1.030,2 ESO
% Cambiar 11,5% 1,1% 3,1% 20,5%
a
Convertido anualmente a los siguientes tipos de cambio: EUR /
US$ 0,8854 0.8051 0.8045 0.7970 0.7308 0.6834
Fuente: Euromonitor International y estimaciones del autor del caso.
Anexo 5 Pronóstico de ventas de productos de tratamiento de aire (incluidos enfriadores), 20092013
Millones de USD (excepto donde se indique) 2009 2010 2011 2012 2013
Unidades ('000)
Estados Unidos 72.391,6 73.911,5 75.532,5 77.253,8 79.130,0
% Cambiar 1,4% 2,1% 2,2% 2,3% 2,4%
Europa 22.441,4 23.651,7 24.925,7 26.266,3 27.695,5

% Cambiar 5,4% 5,4% 5,4% 5,4%
Italia 3.692,2 3.910,4 4.128,6 4.347,9 ESO
% Cambiar 6,0% 5,9% 5,6% 5,3%
Millones de USD precios actuales
Estados Unidos 7.013,6 7.139,2 7.287,8 7.462,0 7.632,0
% Cambiar 1,3% 1,8% 2,1% 2,4% 2,3%
europeo 4.249,4 4.687,6 5.106,9 5.486,5 ESO
% Cambiar 10,3% 8,9% 7,4%
Italia 1.328,1 1.414,9 1.493,2 1.558,7 ESO
% Cambiar (0,6%) 6,5% 5,5% 4,4%
aConvertidos anualmente a los siguientes tipos de cambio:
EUR/USD 0.7389 0.7389 0.7389 0.7389 0.7389
Fuente: Euromonitor International y estimaciones del autor del caso.
Anexo 6 Economía de la planta de Brescia
Millones de USD (excepto donde se indique) 2004 2005 2006 2007 2008 1S09

Unidades 348.0 372.0 382.0 386.0 375.0 155.0
Ingresos Italia 67.1 73.2 76.7 79.0 76.0 29,9
Contribución a Clayton SpA 53,7% 55,3% 55,6% 55,7% 56,6% 55,2%
Otrosa 10.9 11.3 11.1 11.3 11.5 4.1

Total 75.2 82.4 86.7 89.6 86.7 34,0
Gasto operativo
Materiales directos 19.7 23.7 29.2 37.5 50.1 18.5
Mano de obra 16.1 16.6 16.9 15.3 15.7 7.2
Gastos generales Fijo 29,0 31.3 32.2 34,9 33.6 15.7
Total 64.8 71.5 78.3 87.6 99.4 41.3
EBITDA 10.4 10.9 8.4 2.0 (12.8) (7.3)

Margen EBITDA 13,8% 13,2% 9,7% 2,3% (14,7%) (21,5%)
Los gastos de capital 10.8 11.2 2.3 2.8 3.0 0.8
Margen de gastos de capital
14,4% 13,6% 2,7% 3,1% 3,5% 2,3%
Número de empleados 190 196 204 208 204 203
aConvertido anualmente a los siguientes tipos de cambio: EUR /
US$ 0,8051 0.8045 0.7970 0.7308 0.6834 0.7389

Clayton Industries

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Millones de USD (excepto donde se indique) 2004 2005 2006 2007 2008 1S09

Clayton N. América (EE. UU./Canadá/México) 565.7 577.1 590.0 598.1 557.7 216.6

% Cambio 2,0% 2,2% 1,4% (6,8%) (22,3%)

Clayton SA (Bélgica/Francia/Países Bajos) 107.5 118.6 129.7 142.3 148.7 68.0

% Cambiar 10,3% 9,3% 9,8% 4,4% (8,5%)

Clayton SpA (Italia/Alemania/Suiza) 125.0 132.5 138.0 141.8 134.3 54.1

% Cambiar 6,0% 4,2% 2,7% (5,3%) (19,4%)

Clayton SA (España/Portugal/Norte de África) 58.1 62,9 68.1 72.3 72.2 36,0

% Cambio 8,1% 8,4% 6,2% (0,1%) (0,3%)

Clayton Ltd (Reino Unido/Escandinavia) 39.3 42.8 45,9 48.3 48.6 21.6

% Cambiar 8,9% 7,2% 5,2% 0,6% (11,1%)

Total 895.7 933.8 971.7 1.002,8 961.4 396.3

% Cambiar 4,3% 4,1% 3,2% (4,1%) (17,6%)

Clayton N. América (EE. UU./Canadá/México) 70.7 69.2 53.1 47.8 27,9 6.5

% Margen 12,5% 12,0% 9,0% 8,0% 5,0% 3,0%

Clayton SA (Bélgica/Francia/Holanda) 20.2 21.3 17.5 17.1 11.1 3.1

% Margen 18,8% 18,0% 13,5% 12,0% 7,5% 4,5%

Clayton SpA (Italia/Alemania/Suiza) 25.1 24.5 18.1 5.2 (12.8) (7.6)

% Margen 20,1% 18,5% 13,1% 3,7% (9,5%) (14,1%)

Clayton SA (España/Portugal/N. África) 10.0 10.4 8.4 6.9 6.6 3.2

% Margen 17,2% 16,5% 12,4% 9,5% 9,1% 8,9%

Clayton Ltd (Reino Unido/Escandinavia) 7.0 7.3 5.9 4.8 2.9 0.7

% Margen 17,9% 17,2% 12,9% 9,9% 6,0% 3,4%

Total 133.0 132.8 103.0 81.8 35.8 5.9

% Margen 14,8% 14,2% 10,6% 8,2% 3,7% 1,5%

Clayton N. América (EE. UU./Canadá/México) 31.1 28,9 11.8 (6,0) (22,3) (17,3)

% Margen 5,5% 5,0% 2,0% (1,0%) (4,0%) (8,0%)

Clayton SA (Bélgica/Francia/Holanda) 8.9 9.5 10.1 10,2 5.9 0.7

% Margen 8,3% 8,0% 7,8% 7,2% 4,0% 1,0%

Clayton SpA (Italia/Alemania/Suiza) 10.8 10.5 6.0 (1,1) (11,9) (6,7)

% Margen 8,7% 7,9% 4,4% (0,8%) (8,8%) (12,3%)

Clayton SA (España/Portugal/N. África) 4.1 4.1 3.7 1,9 0,2 0,0

% Margen 7,1% 6,5% 5,4% 2,6% 0,3% 0,1%

Clayton Ltd (Reino Unido/Escandinavia) 2.9 2.9 2.6 1.3 (0.3) (0,9)

millones de dolares 2004 2005 2006 2007 2008 1S09

Activos circulantes $ 277.0 $ 291.6 $ 303.8 $ 308.8 $ 284.2 $ 254.4

Clayton SpA $ 9.0 $ 54,1 $ 58.7 $ 62.6 $ 61.6 $ 59.6

Clayton SpA $ 50,4 $ 54,6 $ 48.9 $ 44.7 $ 40.7 $ 38.0

Clayton SpA $ 12.3 $ 16.8 $ 17.6 $ 20.0 $ 17.5 $ 19.1

Clayton SpA $ 111.6 $ 125.5 $ 125.2 $ 127.2 $ 119.7 $ 116.7

Pasivo circulante $ 204.3 $ 224.3 $ 238.6 $ 255.3 $ 251.7 $ 255.4

Clayton SpA $ 28.5 $ 32.9 $ 36.7 $ 41.2 $ 42.7 $ 45.5

Deuda a largo plazo $ 310.5 $ 340.9 $ 362.6 $ 388.0 $ 382.5 $ 388.2

Clayton SpA $ 43.3 $ 50.0 $ 55,8 $ 62.7 $ 64.9 $ 69.1

Capital contable $ 267.9 $ 245.5 $ 212.3 $ 177.9 $ 129.6 $ 87.6

Clayton SpA $ 37.4 $ 32.2 $ 23.1 $ 12.2 $ (0.9) $ (14,8)

Pasivo total y patrimonio $ 782.7 $ 810.7 $ 813.4 $ 821.2 $ 763.8 $ 731.2

Clayton SpA $ 109.2 $ 115.0 $ 115.6 $ 116.1 $ 106.7 $ 99.8

Millones de USD (excepto donde se indique) 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Europa 15.315,9 16.667,1 18.127,0 19.706,5 20.986,9 22.137,2

Italia 2,718.9 2.832,2 2.940,5 3.074,6 3.273,6 3.482,5

europeo 1,997.4 2,386.8 2,519.8 2.683,3 3,502.2 4.274,1

Italia 755.7 861.0 887.8 934.5 1.149,3 1.336,4

europeo 1,945.4 2,335.5 2.499,8 2,691.4 3,540.2 ESO

% Cambiar 20,0% 7,0% 7,7% 31,5%

Italia 736.1 820.5 829.7 855.3 1.030,2 ESO

% Cambiar 11,5% 1,1% 3,1% 20,5%

Millones de USD (excepto donde se indique) 2009 2010 2011 2012 2013

Europa 22.441,4 23.651,7 24.925,7 26.266,3 27.695,5

Italia 3.692,2 3.910,4 4.128,6 4.347,9 ESO

% Cambiar 6,0% 5,9% 5,6% 5,3%

europeo 4.249,4 4.687,6 5.106,9 5.486,5 ESO