SOCRATES EN LA FABRICA MODERNA

Por Mario Bunge

¿Qué podría hacer Sócrates en una fábrica moderna? A primera vista,

nada. Se
desconcertaría y no entendería las explicaciones técnicas que se le dieran. Esto
se debe a que
casi todo el conocimiento involucrado en la
manufactura moderna fue adquirido más de dos milenios
después de su tiempo. Al fin y al cabo, Sócrates vivió A.C., o sea,
antes de la computadora.
Con todo, dado que Sócrates era curioso y genial, es posible que al cabo
de un tiempo encontrara su nicho en la fábrica. Sospecho que se
ocuparía de un problema que siempre le gustó, y que apasiona en estos
momentos a los expertos en administración: cómo poner en descubierto
el conocimiento tácito.
En un diálogo platónico, Sócrates interroga a un esclavo adolescente
sin letras. A fuerza de
preguntas astutas (y de ponerle
palabras en la boca), Sócrates logra que el joven
"descubra" ciertas verdades geométricas acerca de las cuales no
había tenido previamente
ni la menor idea.

Sócrates supuso que todos nacemos con un bagaje de conocimientos

adquiridos en la existencia anterior. Por esto afirmó que la labor del
maestro es la de partero de ideas: no las concibe ni las transmite,
sino que ayuda a "recordarlas". En términos modernos, el método
socrático (o mayéutico) convertiría al conocimiento tácito en explícito.
Desde ya, salvo Chomsky, nadie cree actualmente en ideas innatas.
Sabemos que el ADN no puede transmitir ideas, ya que éstas son
funciones de complicados sistemas de células nerviosas. En cambio,
nadie duda de que todos utilizamos conocimientos de los que no
tenemos conciencia: éstos son los conocimientos tácitos.
Los conocimientos tácitos son rescoldos de conocimientos explícitos.
Por ejemplo, el físico puede integrar hábilmente funciones
matemáticas pese a haber olvidado la definición
misma de integral, al modo en que el adulto camina sin recordar sus
pininos. No en vano el
gran matemático y físico Leonhard Euler afirmaba que su lápiz sabía
más que él (aunque, desde luego, el lápiz se paralizaba en las manos
de otro).
Sin un abultado bagaje de conocimientos tácitos, de rutinas que
nacieron como ideas originales, no podríamos proceder velozmente
y, por lo tanto, no llegaríamos muy lejos: tropezaríamos a cada paso.
El conocimiento tácito tiene, pues, una enorme importancia práctica. Pero
tiene también
una falla práctica: precisamente por ser tácito no puede transmitirse, de modo
que no
aprovecha al prójimo.

Además, el conocimiento tácito tiene una falla teórica: precisamente por ser
tácito no
sabemos si es verdadero o falso. En efecto, aprendemos a cometer errores con
la misma
facilidad (o dificultad) que aprendemos verdades. Una vez que hemos
aprendido el mal
camino, tenemos tendencia a volver a recorrerlo.
Por esto es tan difícil aprender del error. Por esto es tan lento y por lo tanto
ineficiente el
procedimiento (mal llamado "método") de ensayo y error. Más se aprende
evitando de
entrada el error que corrigiéndolo laboriosamente.
Al no poder identificar con certeza el conocimiento tácito utilizado,
no podemos saber si es verdaderoo falso, ni podemos ponernos a
perfeccionarlo. A medida que adquirimos experiencia, el conocimiento
tácito se acumula indiscriminadamente: los aciertos se apilan
confundidos con los yerros.
Por esto, Sócrates consigue trabajo en una fábrica moderna: porque ayuda a
extraer y
ordenar el conocimiento tácito de sus obreros y empleados. En los EE UU
lo llamarían Mister Tacit
Knowledge o, más brevemente, Mr
TK. Le darían una oficina, dos asistentes, una secretaria y un
auto de la compañía. Uno de los asistentes sería un joven y ambicioso
experto en management, y el otro un filósofo o politólogo sin
ambiciones de negocios pero
aficionado al debate racional.
¿Cómo procederían Mr TK y sus asistentes?
Presumiblemente, no intentarían examinar uno a uno a los
miles de empleados de su empresa. No lo harían porque ni siquiera
sabrían qué
preguntarles. En efecto, ya no se trataría de
los comienzos de la geometría, sino de un puñado de ramas
de la ingeniería moderna, así como de la llamada ciencia de la
administración.

Los problemas técnicos que se presentan en una empresa moderna sólo

pueden ser
abordados por un equipo de especialistas. El papel de Mr TK no podría ser
el de un
especialista más. Tendría que desempeñar el papel tradicional del filósofo:
el del
generalista. Sólo éste se interesa por pautas universales y es capaz de dialogar
con

especialistas en varios campos.

La oficina de Mr TK convocaría cada viernes por la tarde a una veintena de
obreros calificados, contramaestres, ingenieros de mantenimiento, y
administradores que trabajan en un departamento de LA empresa.
Una vez llegadas estas personas, se las invitaría a sentarse sin
formalidades en torno a una gran mesa ovalada provista de bebidas sin
alcohol
y bizcochos. Una vez que todos estuvieran sentados, se les informaría
que se los ha citado
para rastrillarles el cerebro, y se les pediría que hablen con franqueza.

Acto seguido, Mr TK preguntaría qué problemas se presentaron en el

departamento en el curso de la semana anterior, como los abordaron, y
cuáles fueron resueltos y cuáles no.
Presumiblemente, esta invitación desencadenaría una discusión más o
menos desordenada, con los inevitables abusos de los latosos y los
silencios de los tímidos. Pero el
filósofo o politólogo ducho en debates intervendría para encarrilar a los
descarrilados. El
asistente experto en management ayudaría a trazar la trayectoria de la gestión
en cuestión
dentro de la organización. Y la secretaria pediría a los participantes que
reformulen sus
intervenciones con claridad y concisión, para beneficio de las actas de la
reunión.
¿Qué pito tocaría en todo esto Sócrates redivivo (a) Mr TK? Casi el
mismo que el griego antiguo: formularía preguntas. Pero esta vez los
asistentes le ayudarían a reformularlas en forma técnicamente correcta.
Su incomprensión de la jerga técnica serviría de acicate para
aclarar las cuestiones y, por esto mismo, para descubrir oscuridades
en algunas de las
exposiciones.

Conjeturo que, al cabo de una tarde como ésta, se habrán

descubierto algunos problemas antes ocultos, y se habrán tornados
explícitos algunos conocimientos tácitos. Estos resultados sería
analizados por Mr TK y sus asistentes, quienes redactarían un breve
informe preliminar, el que sería objeto de una segunda reunión del mismo
grupo. Si
pareciera conveniente, a esta reunión serían invitados otros miembros
del mismo
departamento o de otras secciones de la empresa.

Lo discutido y resuelto en esta segunda reunión sería materia prima para

elaborar el informe definitivo, el que se elevaría a todos los ingenieros
y administradores de la empresa.
Estos verían qué recomendaciones podrían ensayarse, formularían acaso
nuevas
preguntas, y en todo casolinformarían al grupo sobre las decisiones
tomadas. Se establecería así un feedback loop o lazo de retroacción.
La misma oficina de Mr TK podría comparar la eficacia del método
neosocrático con la de los
círculos de control de calidad de las
empresas japonesas, tales como Toyota, que isité en 1982.
Conjeturo que Mr TK saldría ganador, porque los círculos japoneses no
incluyen a ingenieros ni administradores, ni incluyen un lazo de
retroacción.
Pero ésta no es sino conjetura de aficionado. Las hipótesis sobre management
deben ser
puestas a la prueba de los hechos, al igual que las hipótesis químicas
o sociológicas. Ya es hora de dejar de adoptar ciegamente los oráculos
de los "gurus" en management, que viven
de sus libros antes que de su trabajo como administradores de empresas.
El buen experto en management hace uso de investigaciones en
psicología, sociología y economía. La naturaleza interdisciplinaria de su
campo sugiere la necesidad de agregar un insumo filosófico,
contratando a Mr TK, Sócrates redivivo.