Capitulos y Anexos

TITULO TENTATIVO:
“IMPORTANCIA DE LA METODOLOGIA DEL BALANCED SCORECARD

PARA MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE GESTIÓN COMERCIAL EN LAS
ENTIDADES PRESTADORES DEL SERVICIO DE AGUA Y SANEAMIENTO-EPS
GRAU SA. – PIURA”
AUTOR:
GUTIERREZ CHAMBILLA, Pamela Anali
LUGAR DONDE SE VA A DESARROLLAR LA TESIS.

Se realizara en el Departamento de Tacna. Su capital y ciudad más poblada es la
homónima Piura. Está ubicado al noroeste del país, limita al norte con Tumbes y
Ecuador, al este con Cajamarca, al sur con Lambayeque y al oeste con el océano
Pacífico. Fue fundado el 30 de marzo de 1861.
Cuenta con una población 1 676 315 habitantes de acuerdo a los resultados del
undécimo censo nacional de población y sexto de vivienda, llevado a cabo en el Perú en
el 2007, por el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), siendo su
densidad poblacional de 46,7 hab/km².
El departamento de Piura, está dividido en ocho (8 ) provincias y son las siguientes:
Piura – Capital: San Miguel de Piura; Sullana – Capital: Sullana; Talara – Capital:
Talara; Paita – Capital: Paita; Morropón – Capital: Chulucanas; Sechura – Capital:
Sechura;. Huancabamba – Capital: Huancabamba; Ayabaca – Capital: Ayabaca.
El desarrollo de las ciudades se encuentra ligado a los servicios públicos, por eso el
presente estudio se circunscribe a la gestión de la Empresa Prestadora de Servicios de
Agua y Saneamiento EPS GRAU S.A., quien presta el servicio público a cinco (5)
provincias del Departamento de Piura. EPS GRAU S.A., es una empresa municipal de
derecho privado que se rige por la Ley Orgánica de Municipalidades (Ley 27972), la
Ley de la Actividad Empresarial del Estado (Ley 24948), la Ley General de Sociedades
(Ley 26887), la Ley General de Servicios de Saneamiento (Ley 26338) y su reglamento
(D.S. 009-95-PRES), sus estatutos, su Reglamento de Prestación de Servicios, el TUO
de las normas con rango de Ley para la promoción de la inversión privada en los
servicios públicos (D.S. 059-96-PCM), su reglamento (D.S. 060-96-PCM), la Ley
General del Sistema Concursal (Ley 27809) y demás normas pertinentes.
La unidad de estudio de la presente investigación, es el sistema comercial de la EPS
GRAU S.A., que tiene como objetivo central dar el acceso regularizado a los habitantes
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de las Provincias que están bajo su Jurisdicción a los servicios de agua potable y
alcantarillado brindados por las áreas operativas de la Empresa.
La Gestión Comercial de la EPS GRAU S.A., se realiza en las cinco provincias que son:
PROVINCIAS LOCALIDADES
 PIURA Piura, Castilla, Catacaos y Las Lomas
Bellavista, Marcavelica, Salitral, Querecotillo y Lancones
 SULLANA
 TALARA Talara, Negritos, Lobitos, El Alto, Los Órganos y Máncora
Paita, Pueblo Nuevo, Colan, El Arenal, La Huaca, Amotape,

 PAITA Tamarindo, Vichayal, Viviate, Miramar y Yacila y El
Tambo.
 MORROPON Chulucanas y Morropón
I. DESCRIPCION DEL PROYECTO
1.1. ANTECEDENTES
Antecedentes Contextuales:
Las organizaciones, al igual que los individuos, tienen necesidades, y existe una
compatibilidad potencial entre las necesidades de la organización y las necesidades
individuales. Es claro que la mayor efectividad se logrará en la medida en que la
organización se estructure de manera que los colaboradores que la compongan puedan
satisfacer a través de sus labores las necesidades propias y las de la empresa.
Cuando una empresa carece de un preciso sentido de dirección, se convierte en
un sistema reactivo que simplemente responde a las fuerzas que actúan sobre ella. Se
diluye en “apagar incendios” y los costos de operación se vuelven tan críticos que
fácilmente la organización desaparece. Llaman la atención los altísimos costos
emocionales que implica para los funcionarios el hecho de trabajar sin la dirección
adecuada.
Normalmente la consigna de las empresas es elaborar sus productos o prestar sus
servicios a como dé lugar, y se pierde de vista el hecho de cómo se logró el
cumplimiento del objetivo propuesto, es decir, de qué manera se utilizaron los recursos
que se emplearon en el proceso productivo.
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Toda empresa debe tener la necesidad de ser Efectivos, es decir que se logren
los objetivos a través del mejor método, y el más económico .Se lograra la satisfacción
de los clientes con la óptima utilización de los recursos. Hoy en día se considera que lo
que mantiene una organización viva ya no es la existencia de una demanda real o
potencial, sino la efectividad de su gestión. Jaramillo (1996, p.11-14).
EFECTIVIDAD EFICIENCIA + EFICACIA
Los actuales entornos competitivos en los que se desarrolla la actividad

empresarial, junto a la necesidad de responder de forma adecuada a los continuos
cambios y constante incertidumbre a los que las organizaciones han de enfrentarse,
conllevan una significativa modificación en lo que a la gestión empresarial se refiere,
resultando esencial en este sentido, el papel del control de gestión, que como elemento
del proceso de dirección, es el que más contribuye a mejorar las actuaciones de
cualquier sistema.
Las empresas deben tomar decisiones estratégicas adecuadas que permitan
alcanzar alguna ventaja competitiva en la búsqueda de la excelencia empresarial a través
de un proceso flexible de mejora continua. Salgueiro (2001,pp 41-42)
La experiencia nos está demostrando que sin procesos operativos y de
gobernabilidad excelentes, la estrategia –incluso la más visionaria- no puede ser puesta
en ejecución. Inversamente, sin una visión y dirección estratégicas, la excelencia
operacional no es suficiente para lograr, y menos aún sostener, el éxito en un sistema de
gestión estratégica, que propicie el mejor uso de los recursos para alcanzar o superar los
resultados esperados y que posibilite, oportunamente, tomar las medidas necesarias para
las acciones correctivas que se requieran realizar
Con la globalización de los mercados, el desarrollo de la tecnología y las

comunicaciones, las organizaciones tienen que identificar y desarrollar ventajas
competitivas, para brindar servicios de alta calidad, siendo necesario que las
organizaciones se encuentren en óptimas condiciones desde el interior de las mismas,
permitiendo la satisfacción en los trabajadores e impacto en la calidad del servicio
ofrecido.
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Siempre nos hemos sentido orgullosos de ser un país marcado por nuestros
contrastes y nuestra diversidad geográfica y biológica, que hacen del Perú un país de
infinitas oportunidades. Sin embargo, existen otros tipos de contrastes de los que no
podemos estar orgullosos pese a que somos uno de los diez países con mayor
disponibilidad de recursos hídricos en el mundo, gran parte de nuestra población no
tiene acceso adecuado a servicios de agua potable y saneamiento.
En Cerro de Pasco, como revelo un informe publicado, según el INEI el índice de
pobreza es de 46.6%, los habitantes consumen el agua más cara del país. Esto se debe a
que el servicio de agua potable solo se brinda durante dos horas al día y quienes allí
viven se ven obligados a comprar agua de camiones - cisterna, pagando hasta 50 veces
más que las poblaciones que cuentan con acceso a una red de alcantarillado que brinde
un servicio continuo. Esta misma situación se da en Nasca, que solo tiene cuatro horas
de agua continua, y en Talara y Sullana, que solo tienen diez, por lo que también en esas
zonas se deben pagar elevados precios por el agua.
La causa de todo esto no es, de ninguna manera, la escasez del recurso; como ya
mencionamos, el Perú cuenta con vastos recursos hídricos.
No obstante que el agua es un elemento esencial para la vida. Sin esta ninguna
forma de vida es posible. La superficie terrestre está cubierta de agua en un 70 por
ciento, al igual que nuestro cuerpo. Los árboles y los animales también necesitan agua
para su existencia y sin el líquido elemento no podrían vivir.
En el mundo el 97.5 por ciento de agua es salada mientras que solo el 2.5 por
ciento es dulce y solo es consumible el 1 por ciento. Gran parte del agua dulce está
congelada en los glaciares y otro poco se presenta como humedad en el suelo o
permanece en capas acuíferas subterráneas.
Se estima que en el mundo unos 1 100 millones de personas carecen de suficiente

agua potable y que otros 2.400 millones no tienen acceso al saneamiento. (PNUMA,
2014).
Se calcula que para el año 2050 al menos una de cada cuatro personas vivirá en un
país afectado por la escasez crónica o recurrente de agua dulce, escasez que se debe a su
deficiente uso, a la degradación del agua por la contaminación o sobreexposición de los
acuíferos subterráneos.
La Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura
(FAO), ubica al Perú a nivel mundial en el puesto 17, en relación con la cantidad de
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agua disponible por persona y el Banco Mundial en el puesto 14 en acceso al agua a
nivel de América Latina.
Según datos del Ministerio del Ambiente el Perú cuenta con 106 cuencas
hidrográficas por las que escurren 2 046 287 millones de metros cúbicos al año (MMC).
Así mismo, cuenta con 12,200 lagunas en la sierra y más de 1,007 ríos. (Ministerio del
Ambiente, 2013)
Sin embargo, por acción de la naturaleza, la distribución de los recursos hídricos
es muy desigual.
En la vertiente amazónica reside el 26 por ciento de la población y cuenta con
97.7 por ciento de agua mientras que en la vertiente del Pacífico reside el 70 por ciento
de la población y cuenta tan solo con el 1.8 por ciento de agua.
Sin embargo, Millones de personas en el Perú carecen de acceso a los servicios de
agua potable y alcantarillado, no obstante, la importancia vital de estos servicios para la
calidad de vida de las personas.
Precisamente esta importancia ha determinado que el derecho internacional haga
un reconocimiento explícito del derecho al agua potable para todos los seres humanos.
A pesar de ello, y no obstante que el texto constitucional también permite el
reconocimiento de un derecho al agua para todos los peruanos, las empresas que prestan
estos servicios está en el mal manejo que desde hace varios años vienen prestando las
empresas públicas de saneamiento (EPS) , manejo que no le permite a la mayoría de
estas mantener sus redes y mucho menos invertir en su ampliación, pues gran parte de
ellas se encuentra quebrada. De hecho, muchas EPS no tienen ni siquiera la capacidad
de cobrar por buena parte de los servicios que prestan; por ejemplo, en las EPS
medianas el nivel de micro medición (es decir, el nivel de exactitud de la medición del
uso del agua) es de apenas 44%, lo cual dificulta la eficiencia para el cobro. Así, del
100% de agua producida en el país solo se cobra el 58%.
Encima de eso, actualmente la brecha en infraestructura en este sector supera los
S/. 53 mil millones. En tal sentido, el Ministro de Vivienda Construcción y Saneamiento
ha reconocido que nos encontramos ante una situación crítica.
Asimismo, el ministro ha señalado que el financiamiento de las inversiones es
insuficiente y que el modelo de gestión municipal ha fracasado
El derecho al agua ha sido objeto de interés para la sociedad civil y para los
gobiernos a partir del III Foro Mundial del Agua, en el que se propuso buscar los
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mecanismos para garantizar este derecho y desde que se planteó como una de las metas
del milenio. Previo a este interés de insistir en su carácter de derecho humano, de
considerar el derecho al agua un derecho universal, los estudios se realizaban desde la
teoría del servicio público, según la cual el Estado es el que garantiza su prestación
(capel, 2000, 19). Si bien ésta es una de las funciones del Estado, en los últimos años se
ha hecho hincapié en la participación del sector privado en la gestión de los servicios
públicos ante la crisis del Estado de bienestar, con la finalidad de proveer de mejor
manera estos servicios, en vista de la creciente incapacidad del Estado para cumplir con
sus cometidos. Esta propuesta surge a la luz de criterios de eficiencia económica y fue
promovida por varias instituciones internacionales (OCDE, BM, BID, CEPAL); su
aplicación acarreó varios conflictos debido a la inequidad y los abusos del mercado en
la gestión del agua y su cobro.
Desde la teoría del servicio público este modelo es cuestionado por no garantizar
el acceso universal al agua, por el ejercicio de funciones públicas de la iniciativa
privada sin control ni responsabilidad, y por una gestión no democrática del agua
(Helfrich et al., 2006, 26).
El agua es de dominio público y de uso común en la mayoría de los países, y

particularmente en nuestro derecho pertenece a la nación; con los esquemas mal
diseñados de participación de la iniciativa privada se ha llegado en ocasiones a la casi
privatización del recurso, como lo demuestran numerosos ejemplos en Latinoamérica.
El Segundo informe sobre la situación de los recursos hídricos de la UNESCO

(2006) mostró una retirada de la iniciativa privada, sin embargo, hoy en día vuelven a
tomar fuerza los planteamientos de que este sector privado es más eficiente.
Si la crisis del agua no es, al menos en muchas regiones del mundo, una crisis de
escasez sino más bien de gestión —como ya se ha aceptado en el ámbito internacional
—, esto quiere decir que se trata de un problema de gobernabilidad del recurso hídrico y
la cuestión que se busca resolver se centra primordialmente en la revisión de la gestión
del agua. La respuesta a esta crisis se ha visto en la gestión integrada de los recursos
hídricos: (GWP, 2005) y concretamente en el tema que nos ocupa, la llamada gestión
del ciclo del agua(disponibilidad, agua potable, drenaje y alcantarillado, y
reutilización); algunos precisan del agua urbana, pero veremos que cuando este tema se
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vincula con el derecho al agua resulta más extensivo, por cuanto los déficit de cobertura
en Perú se sitúan en las zonas periurbanas y rurales.
Los estudios más recientes se orientan al análisis del derecho humano al agua y la
inclusión del derecho al saneamiento (COHRE, 2005, 2008), centrándose en el papel de
los actores, más que en la distinción público-privado (Tercer informe sobre la situación
de los recursos hídricos, UNESCO).
El derecho al agua ha sido reconocido en varios tratados internacionales, tal como
lo muestra Embid Irujo con el recuento histórico de los tratados que lo incluyen. Así lo
encontramos en tratados de derechos civiles y políticos, de población y desarrollo, de
guerra, sobre grupos vulnerables o en los ambientales (Irujo, 2006, 19-33).
En 1977, en el marco de la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Agua, se
reconoció que, independientemente del nivel de desarrollo económico, todos los pueblos
"tienen derecho a acceder al agua potable en cantidad y calidad iguales para las
necesidades esenciales de todos". La Observación General número 15 de la ONU al
Pacto Internacional sobre Derechos Económicos y Sociales y Culturales (PIDESC)
constituye el documento oficial que establece que "los Estados deberán asegurar que
todas las personas puedan disponer de agua suficiente, salubre, aceptable, accesible y
asequible para el uso personal y doméstico. Esto incluye los usos necesarios para
prevenir la muerte por deshidratación, para reducir el riesgo de las enfermedades
relacionadas con el agua, para satisfacer las necesidades de consumo y cocina, y las
necesidades de higiene personal y doméstica" (WHO, 2003, 12). Otros acuerdos
internacionales relativos a los derechos civiles y políticos, de los niños, o de la mujer
respaldan este derecho humano, relacionándolo con otros derechos como el de la salud.
Es verdad que su declaración no resuelve el problema, pero es necesaria para poder
exigirlo y sobre todo para impulsar la participación de otros actores cuando no se provee
este recurso. De ahí que se ponga interés en su inclusión en los derechos nacionales.
El derecho al agua implica garantizar su disponibilidad, es decir el abastecimiento
continuo y suficiente para uso personal y doméstico (ONU, OG 15, párr. 12a), que
según la OMS es entre 50 y 100 litros diarios por persona; la calidad, que consiste en
que el agua debe ser salubre, con color, olor y sabor aceptables; su acceso, el alcance
físico y seguro, dentro o cerca de cada vivienda, escuela o lugar de trabajo, con la fuente
de agua a una distancia máxima de un kilómetro, para responder a las necesidades de los
diversos grupos (indígenas, mujeres, niños, etc.); finalmente, la asequibilidad, es decir,
no reducir la capacidad de adquisición de otros bienes esenciales de las personas como
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alimento, vivienda, educación o servicios de salud, lo que supone subvenciones o su
gratuidad en algunos casos (COHRE, 2005, 4-5). Además, hoy en día podemos
considerar que este derecho incluye también la garantía de información de cuestiones
vinculadas con el agua.
Para los gobiernos, esta visión de derecho entraña la obligación de cumplir, hacer
y respetar el derecho al agua; en principio, garantizar la no discriminación en el acceso
y, por lo tanto, de hacer lo necesario para garantizar el trato con equidad,
de respetar los usos tradicionales del agua y de proteger a los grupos vulnerables. La
Observación General núm. 15 expresamente dice que los gobiernos nacionales deben
asegurar que las autoridades locales, de quienes depende el servicio público del
agua tengan suficientes recursos para mantener y extender los servicios y facilidades
del agua, y en nuestro sistema este fortalecimiento lo debe garantizar la autoridad
gubernamental
En la Observación General núm. 15 el derecho al agua se centra en el uso personal
y doméstico, pero comprende también otros usos como los ambientales o culturales, la
producción de comida, el empleo o la vivienda (WHO, 2003, 18-21), que no
abordaremos en este momento, pero que es necesario destacar para tener una idea
completa de su contenido.
El derecho al agua como derecho humano implica garantizar el acceso seguro al

agua y el derecho al saneamiento, este último ha sido entendido por varios organismos
(UNEP, WSSCC, JMP UNICEF, WHO) como:
El acceso, el uso de instalaciones para disponer de las aguas residuales y las
excretas y los servicios para asegurar la privacidad y la dignidad, un ambiente limpio y
saludable para todos. Las instalaciones y servicios deben incluir la recolección, el
transporte, el tratamiento y la disposición final de los residuos domésticos, las aguas
residuales y los residuos sólidos, y debe ir asociado a la promoción de la higiene para
preservar las condiciones ambientales locales (COHRE, 2008, 2).
Se ha cuestionado si el derecho al saneamiento es un derecho humano o no, pues
ni el derecho al agua ha logrado plasmarse explícitamente en las legislaciones
nacionales; no obstante, el debate en torno a los problemas ambientales y la salud
humana intentan configurar un acceso seguro más amplio, y en el V Foro Mundial del
Agua quedó asentada la prioridad de que así sea considerado.
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El análisis que considera el saneamiento como un derecho humano permite pasar
de las discusiones técnicas a aquellas que se dan en el ámbito político y legislativo, que
es donde radica el problema. Mirarlo como un problema de gobernanza garantiza que no
se trate como un asunto de caridad, sino de un derecho legal, proveyendo la base para
exigir responsabilidades, compartir información, lograr una efectiva participación en la
toma de decisiones sobre el aprovisionamiento de este servicio y orientarlo a la atención
de los grupos vulnerables y marginados; asimismo, proporciona los mínimos
requerimientos para el saneamiento, y puede servir de marco para el desarrollo de
reformas a los planes y políticas públicas, para priorizar recursos financieros y para
monitorear los cambios que se presentan (COHRE, 2008, 5).
Esto significa adoptar una perspectiva diferente, pues tradicionalmente la falta de
saneamiento se ha visto como un síntoma de la pobreza, cuando debería abordarse como
necesario para el desarrollo y la superación de la misma. La simple provisión del agua
no garantiza una mejor salud, de ahí que se haga hincapié en que ésta deber ser segura y
en las condiciones antes mencionadas; el acceso al saneamiento es necesario para
asegurar la calidad del agua, pero la provisión de este servicio es más complicada, pues
depende de más niveles de autoridad y repercute en la salud y el medio ambiente.
Se han dado algunos reconocimientos políticos de este derecho (International
Conference on Population and Development, Cairo, 1994; Asia-Pacific Water
Summit, Japón, 2007) y en algunos países se ha incorporado a la legislación interna:
Sudáfrica (1997), Uruguay (2004), honduras (2005), Algeria (2005), Bangladesh
(2005), Kenya (2007) y Sri Lanka (2007), pero falta aún por desarrollar los mecanismos
que permitan su exigibilidad a las autoridades responsables.
El derecho al saneamiento está contenido en el artículo 11 del PIDESC (Pacto

Internacional de Derechos Económicos, Sociales y Culturales):
1. Los Estados partes en el presente pacto reconocen el derecho de toda persona a

un nivel de vida adecuado para sí y su familia, incluso alimentación, vestido y vivienda
adecuados, y a una mejora continua de las condiciones de existencia. Los Estados partes
tomarán medidas apropiadas para asegurar la efectividad de este derecho, reconociendo
a este efecto la importancia esencial de la cooperación internacional fundada en el libre
consentimiento.
15
La Observación General núm. 14 al PIDESC de las Naciones Unidas, que clarifica
este artículo, da las pautas para saber qué se entiende por vivienda adecuada, derivada
de una interpretación que no es restrictiva o aislada de otros derechos, concretamente
una vivienda debe contener:
b) Disponibilidad de servicios, materiales, facilidades e infraestructura. Una
vivienda adecuada debe contener ciertos servicios indispensables para la salud, la
seguridad, la comodidad y la nutrición. Todos los beneficiarios del derecho a una
vivienda adecuada deberían tener acceso permanente a recursos naturales y comunes, a
agua potable, a energía para la cocina, la calefacción y el alumbrado, a instalaciones
sanitarias y de aseo, de almacenamiento de alimentos, de eliminación de desechos, de
drenaje y a servicios de emergencia.
Siguiendo esta interpretación, el derecho al saneamiento puede exigirse ligado a
otros derechos que sí son reconocidos expresamente por los documentos internacionales
o nacionales, en este caso, a la vivienda.
Expresamente la Agenda hábitat, adoptada durante la Segunda Conferencia sobre
Asentamientos humanos de las Naciones Unidas de 1996 (hábitat II) dispone que:
Una vivienda adecuada significa algo más que tener un techo bajo el que
guarecerse. Significa también disponer de un lugar privado, espacio suficiente,
accesibilidad física, seguridad adecuada, seguridad de tenencia, estabilidad y
durabilidad estructurales, iluminación, calefacción y ventilación suficientes, una
infraestructura básica adecuada que incluya servicios de abastecimiento de agua,
saneamiento y eliminación de desechos, factores apropiados de calidad del medio
ambiente y relacionados con la salud, y un emplazamiento adecuado y con acceso al
trabajo y a los servicios básicos, todo ello a un costo razonable.
Además, si se liga al derecho a la salud existen más argumentos para configurarlo

como un derecho, pues la falta de higiene provoca la muerte de las personas más
vulnerables. Varios documentos internacionales lo han reconocido así, y existen bases
jurídicas (aun cuando se trate de soft law) que permiten afirmar la existencia de un
derecho humano al saneamiento para poder disfrutar de una calidad de vida adecuada.
El reconocimiento del derecho no está exento de problemas de aplicación, por lo

que es necesario clarificar en qué condiciones procede su exigibilidad; se han
identificado tres componentes: la promoción de la higiene y la gestión de las excretas y
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de las aguas residuales, y la remoción de las aguas de lluvia. Es importante conocer el
contenido y el alcance de este derecho para definir los roles de las distintas
administraciones y gobiernos. El cuadro 1 es de gran utilidad en este sentido.
Cuadro Nª 1: Errores conceptuales sobre el derecho al agua y al saneamiento.
F
u
e
n
t
e
:
Cohre, AAAS, Consude y UN-Habitat (2007) Manual sobre el Derecho al Agua y al Saneamiento.
Cuadro Nª 2: Meta 10: Reducir a la mitad el porcentaje de personas que carezcan de

acceso sostenible a agua potable y a servicios básicos de saneamiento para
el año 2015.
En el ámbito nacional este derecho plantea los cuestionamientos sobre la

obligación de garantizarlo en asentamientos irregulares, pues se trata de personas que
17
viven fuera del ordenamiento urbanístico; la respuesta internacional es que debe
proveerse independientemente de esta situación de hecho por ser inherente a la dignidad
de la persona. A nivel nacional ha habido una tendencia a la regularización, cambiando
los planes urbanos, pero la geografía donde se ubican estos asentamientos humanos —la
mayoría de las veces en zonas de conservación ambiental o en zonas de alto riesgo— no
siempre permite que se provea del servicio de agua. En ese sentido, el cuadro Nª1 es
muy útil para los tomadores de decisiones públicas, ya que muestra los alcances del
derecho.
En cuanto a la forma de medir el cumplimiento del Estado en la provisión del

agua, el indicador que se deriva de los objetivos del milenio se basa en la proporción de
personas con acceso al agua potable y a servicios básicos de saneamiento, pero
establece ciertos parámetros. Perú tiene déficit en la cobertura de estos servicios en el
sur del país, pero en términos generales el objetivo siete se reportó como cumplido. En
cuanto al saneamiento, el criterio para reportar la cobertura es cuestionable, pues según
la metodología de los objetivos del milenio se considera cubierto cuando se cuenta con
acceso formal a drenaje y alcantarillado.
Podemos hacer muchas precisiones sobre este cumplimiento, que es más bien
relativo por varias razones, a saber: 1) si bien se amplió la cobertura de 1990 a 2005, en
muchos casos no se provee un mejor acceso o mejores servicios; 2) no se atiende
adecuadamente a las poblaciones vulnerables (mujeres, niños, escuelas) o incluso no
son objeto de la política de agua y saneamiento; 3) la provisión de agua no se realiza
con potabilización sino en su mayoría se trata de agua clorada, como lo reconocen las
propias autoridades del agua y con las implicaciones que puede tener el exceso de cloro
para la salud; 4) en materia de saneamiento aún hay dos problemas por superar: el
impacto ambiental de la cobertura de drenaje y alcantarillado (PNUD, 2006) y los
criterios para considerar que se cuenta con red pública de drenaje y alcantarillado.
Así también se deben reconsiderar las propuestas de ingeniería de saneamiento
para dar cabida a los usos tradicionales o alternativos de provisión o de gestión del agua
que resultan en ocasiones más eficaces, sobre todo en zonas difíciles para conectar
tubería o en localidades pequeñas, dispersas entre sí.
1.2. PROBLEMA (DESCRIPCIÓN Y FORMULACION)

DESCRIPCION DEL PROBLEMA
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Las empresas prestadoras de agua y saneamiento son alrededor de 50 EPS
distribuidas en todo el territorio nacional, constituyéndose en monopolios de servicio
público y en donde el gobierno es el principal accionista. Los servicios de saneamiento
que se brindan a los usuarios son deficientes y la imagen que proyectan estas empresas
prestadoras de agua y saneamiento hacia la comunidad es cada vez más deteriorada.
Como consecuencia de no existir un modelo de gestión que cuente con un mecanismo
de control estratégico para su supervisión, evaluación y monitoreo; empresas con fácil
politización, burocratización; encontrándose en un caos económico y financiero.
En general las empresas prestadoras del ámbito urbano presentan serios

problemas de gestión y se caracterizan por una severa restricción financiera, lo que les
impide atender las necesidades de expansión del servicio y de mejora de la calidad.
Cabe señalar que durante los años 90’ se ejecutaron muchas obras de agua potable
y alcantarillado con financiamiento de FONAVI. En muchas empresas estas obras han
sido incorporadas en su patrimonio contable. En tal situación, los indicadores de
rentabilidad reflejan una situación financiera agravante.
Dado que las empresas prestadoras de servicios de saneamiento no reciben

recursos del Tesoro Público, su fuente de financiamiento son sus recursos propios. La
crítica situación financiera por la que atraviesan las empresas les impide ser sujetas de
crédito, además que se requiere autorización del MEF para endeudarse, la cual es muy
difícil de obtener; y al no generar utilidades dichas empresas les resulta imposible
financiar los elevados requerimientos de inversión para satisfacer las necesidades de
mayor cobertura y mejor calidad del servicio.
Los serios problemas de gestión que enfrentan las empresas prestadoras de

saneamiento, las pérdidas técnicas y comerciales del agua son mayores al 40% de lo
producido, y en algunos casos superan el 50%. Sumado a ello la morosidad, excepto en
SEDACUSCO y EPSASA (Ayacucho), es superior a los 4 meses de facturación y en
otros casos supera los 6 meses, lo que representa más del 50% de la facturación anual.
Es evidente que si las empresas lograran reducir las pérdidas de agua y redujesen la
morosidad ello les permitiría obtener mayores ingresos. Estos dos indicadores son sólo
una muestra de las grandes ineficiencias de gestión de las empresas prestadoras de
19
servicios de saneamiento, que se reflejan también en otros aspectos, por ejemplo, en el
exceso de trabajadores con relación al número de conexiones. Pero sería errado asumir
que la causa de las dificultades financieras sólo son las deficiencias de gestión en las
empresas, hay otras causas muy importantes como es su irracional política tarifaria. En
efecto, la gran mayoría de empresas cobran una tarifa promedio que es insuficiente para
cubrir sus costos operativos reales.
Sin embargo, esta situación de tarifas artificialmente bajas implica que no se

realicen inversiones de impacto de reposición ni nuevas, y que el capital invertido se
consumirá en el tiempo. Un gran problema en las empresas de agua es que los ingresos
son tan bajos y las ineficiencias de gestión tan grandes que también se ha visto afectado
el mantenimiento y operación de equipos e infraestructura y, en consecuencia, la pobre
calidad de la prestación de los servicios para los que ya tienen acceso.
Esta situación, además, crea un círculo vicioso porque para mejorar la eficiencia
de gestión se requieren recursos que las dificultades financieras impiden tener
disponibles. Por ejemplo, para reducir el agua no contabilizada se requiere invertir en
Sectorización operacional, en macro medidores para zonas de captación de agua cruda,
Macro medidores en agua producida y tratada para ser distribuida, macro medidores en
la entrada y salida de cada sector operacional y en micro medición para conexiones
domiciliarias. Asimismo, para reducir la morosidad se requiere invertir y realizar el
catastro Comercial georeferenciado, monitoreo y control de las conexiones activas y de
las ilegales (clandestinas). Todo esto implica grandes inversiones que basado en tan solo
como fuente de financiamiento sus recursos Propios, impiden atender en calidad,
cantidad, continuidad, cobertura y ejecutando las inversiones en los procesos críticos de
las EPS en los : Sistema de Operaciones(Plantas de Tratamiento y/o ampliación de la
capacidad de diseño en el tratamiento de agua potable, Reservorios de Almacenamiento
de Agua potable en Planta de Tratamiento, Sectorización Técnica para la óptima
Distribución y Control del Agua Potable Producida, Plantas de tratamiento de aguas
residuales (PTAR); Sistema Comercial (Ejecución y Actualización del Catastro
Comercial Georeferenciado para una óptima Facturación y efectiva categorización en
función a su real actividad económica, Reposición, Mejoramiento y Ampliación del
Parque de Medidores con tecnología de Punta, Elaboración e implantación de un
Software Comercial Integrado Standard a nivel nacional);
Mantenimiento( Rehabilitación, Reposición y ampliación de Redes de Agua y
20
Alcantarillado), y Reducción del Agua No Facturada (ANF) a los estándares
Internacionales.
Pero el bajo nivel de las tarifas promedio se explica, en buena medida, por la
aplicación de un sistema de subsidios indiscriminado, que favorece a la gran mayoría de
usuarios domésticos generada por el tinte político por ser municipalizadas.
Lo dramático del problema es que usualmente los sectores más pudientes reciben
un servicio de mejor calidad, usualmente de 24 horas, mientras que los sectores más
pobres pueden recibir un servicio de apenas 2 ó 3 horas por día o interdiario. Cuando se
hace el balance entre el servicio recibido y el monto pagado se puede encontrar que,
debido a la menor calidad del servicio que reciben con relación al monto que pagan, los
usuarios más pobres pueden estar subsidiando a los más ricos. Peor aún, porque el
subsidio otorgado a las familias pudientes impide que las empresas puedan obtener los
ingresos necesarios para ampliar la cobertura y mejorar la calidad del servicio. De este
modo, el subsidio a los más ricos se otorga a costa de negar el acceso o una mejor
calidad del servicio a los más pobres.
Más aún, la injusticia de la política de subsidios vigente alcanza niveles
extremos en el caso de la denominada “tarifa social”. La tarifa social es la que se aplica
a familias, usualmente pobres, que reciben servicios en piletas o en viviendas
multifamiliares donde existe un solo caño común fuera de la casa. Por tanto, ésta no es
realmente una tarifa “social” que se otorgue para favorecer a los más pobres, sino que
corresponde a un servicio fuera del domicilio, que objetivamente es de una calidad
mucho menor, y que por ello debería tener un precio menor. Sin embargo, en muchas
ciudades esta tarifa social es igual a la tarifa para el primer bloque de consumo de
cualquier usuario doméstico. Por ejemplo en Lima, la tarifa social es la misma que se
aplica hasta 20 m3 de consumo en cualquier zona de Lima, incluyendo los distritos
donde habitan las familias más pudientes del país. No obstante que esta situación ha
sido señalada en diversas oportunidades, hasta la fecha no se ha hecho nada por corregir
tamaña injusticia. Cabe destacar que en las campañas realizadas en contra de la
participación privada en los servicios de saneamiento el problema de las bajas tarifas
promedio y el de los subsidios indiscriminados se mantiene fuera de la agenda. Esto
revela que la corrección de los problemas tarifarios de las empresas resulta poco
atractiva políticamente, no obstante que su continuidad afecta severamente a las familias
más pobres, que no tienen acceso a los servicios, o que reciben un servicio de muy baja
calidad.
21
Como puede apreciarse, la corrección del subsidio indiscriminado podría
permitir a las empresas obtener mayores ingresos y aliviar su situación financiera, lo
que las pondría en mejores condiciones para ampliar el servicio a las familias más
necesitadas. Ciertamente, se requiere también mejorar la gestión de las empresas, o de
lo contrario los mayores ingresos podrían ser dilapidados en mayores ineficiencias, pero
es claro que pretender mejorar la gestión sin elevar la tarifa promedio sería una
respuesta incompleta.
Cuadro Nª 03: Los requerimientos de Inversión y la Participación Privada
Fuente: SUNASS
Uno de los principales problemas para el desarrollo de este sector ha sido la

insuficiente inversión realizada en los últimos años y los elevados requerimientos para
alcanzar las Metas del Milenio: de reducir a la mitad las personas que carecen de acceso
a los servicios de agua y alcantarillado. El siguiente cuadro muestra los elevados
requerimientos de inversión en el sector, lo cual evidencia que difícilmente el Estado
dispondría de recursos suficientes para alcanzar las metas planteadas. En este contexto,
la participación de inversionistas privados es una opción que, se ha planteado, podría
aportar recursos para realizar las inversiones requeridas, y a la vez podría permitir
superar las severas deficiencias de gestión que caracterizan a las empresas municipales.
La participación privada en los servicios de agua y alcantarillado ha generado
mucha controversia e incluso se ha formado un movimiento opositor que plantea
diversos argumentos para sostener su rechazo a dicha participación. De un lado se ha
afirmado que la naturaleza de bien público y social del agua sería incompatible con la
posibilidad de entregar los servicios de agua potable y alcantarillado al sector privado.
Así, un documento publicado por Alternativa y Cedal (2004: p.53) sostiene que el agua
sería “...un recurso fuente de vida, único, particular, de naturaleza distinta a todos los
22
demás –excepto el aire y el sol- al que los seres humanos han de recurrir para satisfacer
sus necesidades vitales, individuales y colectivas. Su carácter único está ligado, entre
todos los factores al de ser insustituible”. Ciertamente el agua tiene características
particulares, como muchos otros bienes, y también es insustituible; sin embargo tales
propiedades no son exclusivas del agua, el aire y el sol, como se afirma. También se
puede entender que el suelo agrícola es un recurso insustituible, ya que sin éste no se
podrían producir los alimentos que sostienen la vida humana. Sin embargo, no por ello
se argumenta que el suelo no pueda o no deba ser de propiedad privada. En verdad
existen muchos bienes que serían insustituibles para el ser humano como el vestido o el
techo, y aunque las personas puedan subsistir sin ropa y sin techo en ciertos lugares del
planeta, es evidente que ello sería imposible en los lugares fríos. Por tanto, incluso estos
bienes también son insustituibles, y no por ello se considera que no podrían ser de
propiedad privada. El caso de las medicinas es similar, aunque se reconoce un derecho
fundamental a la salud, no por ello se plantea que las medicinas, de las cuales puede
depender la vida de las personas, deban ser necesariamente producidas por el Estado.
En el actual contexto que se encuentran estas organizaciones se requiere que se
implemente un modelo de gestión estratégico moderno y dinámico que permita medir y
que permita mejorar la gestión en el acto, el que deberá medir los resultados desde el
punto de vista cuantitativo y cualitativo, teniendo como el principal impulsor para el
cambio la perspectiva de personal el que impulsará a la perspectiva de procesos para la
revisión y mejora de los procesos de comercialización, que permita cambiar la
perspectiva del cliente vista desde el punto del marketing estratégico, a través de la
reducción de costos en los servicios, permita brindar una calidad de atención a los
clientes, mejorar la imagen que actualmente se tiene con respecto a la
empresa ,implantar la comunicación como el broche en la cadena de la planificación,
porque, no hay estrategia, que sea exitosa si no tiene presente a la comunicación como
herramienta de gestión, establecer en todos los niveles la perspectiva del
fortalecimiento de capacidades y por ende mejorar la perspectiva Financiera.
La tendencia a futuro es convertir las empresas de saneamiento en empresas
modernas y efectivas (eficientes y eficaces), para luego venderlas o en su defecto ser
compradas por las empresas de saneamiento transnacionales de agua y saneamiento que
cada vez están conquistando el mercado de saneamiento como son los casos de Chile,
Bolivia y Argentina. La guerra de los países en los próximos años será por el agua
23
debido a su escasez y calidad, siendo el Perú uno de los países con el mayor potencial
hídrico.
INDICADORES DE GESTIÓN QUE MUESTRAN LA SITUACIÓN DE LOS

SERVICIOS DE AGUA Y SANEAMIENTO.
Para el cumplimiento de sus funciones, la SUNASS requiere información de las
EPS para generar indicadores de gestión que muestren la situación de los servicios de
saneamiento, como son: cobertura de agua potable y alcantarillado, continuidad,
micromedición, presión y agua no facturada. Asimismo, a partir de estos indicadores se
realiza una evaluación comparativa del desempeño de las 50 EPS, esto es, se elabora un
benchmarking.
Grafico Nª 01: Empresas Prestadoras de Servicios de Agua y Saneamiento.
Fuente: Elaboración propia - Informe de Gestión de OTASS
Grafico Nª02: Clasificación de las EPS Según Número de Conexiones
Fuente: Benchmarking SUNASS 2015

Situación del servicio en cuanto a Cobertura de Agua y Alcantarillado.
Para el caso de la cobertura de agua potable y alcantarillado bajo administración de las
EPS a nivel nacional, alcanzó en promedio 90.5% y 83.57%, respectivamente.
Situación del servicio en cuanto a Continuidad.
24
En lo que respecta a la continuidad del servicio, se obtuvo un promedio de 18.67
horas/día a nivel nacional.
Situación del servicio en cuanto a Presión Promedio.
Con respecto a la presión promedio, fue de 19.84 mca.
Situación del servicio en cuanto al Agua No Facturada (ANF)
El promedio de agua no facturada se encontró en 36%.
Situación del servicio en cuanto a la Micromedicion.
Con relación a la micromedición, se obtuvo un nivel promedio de 66.36%.
Cuadro Nª 04: Principales Indicadores de gestión a nivel nacional.
Fuente: Sunass- Benchmarking
En el cálculo del benchmarking se utilizaron 14 indicadores, clasificándose dichos

indicadores en: Indicadores de Incremento y en Indicadores de Reducción.
Se debe entender por indicadores “de reducción”, aquellos que son mejores al tener un
menor valor, y “de incremento”, aquellos indicadores que son mejores cuando tienen un
mayor valor.
Cuadro Nª 05: Clasificación de indicadores del benchmarking regulatorio
TABLA DE CALIFICACIÓN DE RESULTADOS OBTENIDOS
25
Con el puntaje referencia por EPS se procede a calificarlos en función a los datos del
cuadro siguiente:
Cuadro Nª 06: Calificación de los puntajes referenciales.
Asimismo en términos globales se puede apreciar la evolución de la Calificación de las

EPS con respecto al periodo anterior.
El benchmarking regulatorio califica a las EPS entre A+ y D- según el puntaje obtenido,
el cual puede variar de 0 a 100 puntos.
En el grafico siguiente se puede observar la disminución del número de EPS con
calificación C+ y B+ y en el incremento de aquellas con calificación C-, D+ y D-
Grafico N ª 03 : Evolución de la Calificación de las EPS
Los resultados de la evaluación muestran que SEDAPAL S.A. ocupa el primer lugar
entre las 50 EPS. En el grupo de las EPS Grandes 1, la mejor calificación corresponde a
SEDAPAR S.A. y en las Grandes 2 a EPS TACNA S.A.; en el grupo de EPS Medianas
26
y Pequeñas las mejores fueron EPS ILO S.A. y EMUSAP AMAZONAS S.R.L,
respectivamente.
Cuadro Nª
07:
Resumen
del
Benchmarking
Lo cual nos demuestra que la EPS GRAU S.A., que pertenece al grupo de las EPS
Grandes 1, continúa rezagada (Penúltima ubicación) en los resultados de la evaluación y
muy cercano al puntaje promedio (57.35) como puede observarse:
Grafico Nª 04 : Puntaje del Benchmarking.
27
Fuente: Sunass- Benchmarking.
EVOLUCIÓN DE PRINCIPALES INDICADORES
Es necesario precisar que los promedios nacionales de los indicadores son calculados
considerando el número de conexiones administradas por cada EPS.
De este modo, también se muestra la evolución de los indicadores de acuerdo al tamaño
de las EPS: Grandes, Medianas y Pequeñas; así como la diferencia respecto al promedio
nacional.
1. ACCESO A LOS SERVICIOS:
La población bajo el ámbito de las EPS fue aproximadamente 19.2 millones de
habitantes, de los cuales 17.4 millones contaban con el servicio de agua potable y 16
millones con el servicio de alcantarillado.
Grafico Nª 05: Población Estimada con acceso a los servicios
28
COBERTURA DE AGUA POTABLE POR EPS
Se observa que 28 EPS presentaron coberturas mayores a 90% (el promedio nacional es
de 90.5%), mientras que 5 EPS tuvieron coberturas menores a 70%. El valor mínimo
fue de 47.1% (EMSAPAYAULI S.R.L.), mientras el valor máximo fue 99.9%
(EMUSAPABANCAY S.A.C.).
Grafico Nª 06: Histograma de Cobertura de Agua Potable
COBERTURA DE AGUA POTABLE SEGÚN TAMAÑO DE LAS EPS

Según el tamaño de las EPS, se tiene que la cobertura en SEDAPAL alcanzó el
91.62%15. En el caso de las EPS Grandes, la cobertura promedio llegó a 90.84%,
mientras que en las EPS Medianas alcanzó 83.11% y en las EPS Pequeñas llegó a
86.4%
Grafico Nª 07: Evolución de la cobertura de agua potable según tamaño de EPS.
29
Grandes 1, en cuanto a cobertura de agua potable, se encuentra muy por debajo del
promedio nacional ( 90.5%).
COBERTURA DE ALCANTARILLADO POR EPS
En cuanto a la cobertura de alcantarillado, se observa que solo 10 EPS tuvieron
coberturas mayores al 90%, mientras que 14 EPS tuvieron coberturas menores de 70%.
La mayor frecuencia se da en el rango de 80% a 90% (15 EPS). El valor mínimo fue
38.7% (EMSAPA YAULI S.R.L.) y el máximo fue 99.3%(EMAPAVIGS S.A.C.).
Grafico Nª 08 : Histograma de Cobertura de Alcantarillado
Fuente: Sunass- Benchmarking 2014

COBERTURA DE ALCANTARILLADO SEGÚN TAMAÑO DE LAS EPS
La cobertura en SEDAPAL alcanzó el 88.4%16 , mientras que, en el caso de las EPS
Grandes, este indicador llegó en promedio a 80.11%, en las EPS Medianas alcanzó
73.1% y en las EPS Pequeñas llegó a 76.2%.
Grafico Nª09 : Evolución de la cobertura de alcantarillado según tamaño de EPS
30
Grandes 1, en cuanto a cobertura de alcantarillado, se encuentra muy por debajo del
promedio nacional ( 83.6%).
2. CALIDAD DE LA PRESTACIÓN DE LOS SERVICIOS
Respecto a la calidad de la prestación de los servicios de saneamiento, la Ley General
de los Servicios de Saneamiento (LGSS), establece que está intrínsecamente relacionada
con la continuidad del servicio, la que a su vez está vinculada a la presión.
Así, en el Gráfico siguiente se muestra la evolución de la continuidad y la presión del
servicio de agua potable a nivel nacional en los últimos cinco años.
Grafico N ª 10 : Evolución de la continuidad y presión promedio a nivel nacional.

Como puede observarse, los indicadores de continuidad del servicio y presión
alcanzaron valores promedio de 18.7 horas/día y 19.8 mca, respectivamente.
EVOLUCION DE LA CONTINUIDAD PROMEDIO A NIVEL NACIONAL

Se observa que cinco EPS prestan el servicio de agua potable con una continuidad
menor a 8 horas/día, y en el otro extremo se observa que 18 EPS presentan una
continuidad por encima del promedio nacional (18.7horas/día), situándose entre 20 y 24
horas/día. La continuidad promedio mínima se dio en EPSSMU S.R.L. con 1.6 hora
diaria, mientras el valor máximo lo presentan EMAPAT S.R.L. y EMSAPA YAULI
S.R.L. con 24 horas diarias.
Grafico N ª11: Histograma

de la continuidad
31
EVOLUCIÓN DE LA CONTINUIDAD SEGÚN TAMAÑO DE EPS

El Gráfico muestra la evolución de los últimos 5 años de la continuidad por grupo de
EPS, la cual ha sido creciente para las EPS Medianas ya que de un promedio de 16
horas de servicio ahora alcanzan 18 horas. Por su parte, las EPS Grandes y Sedapal
aumentaron su continuidad de 15.1 a 16 horas y de 21.6 a 21.9 respectivamente. Caso
contrario se observa en las EPS pequeñas ya que la continuidad se redujo de 16.2 a 15.7
horas.
Grafico Nª 12: Evolución de la Continuidad según tamaño de EPS
Grandes 1, en cuanto a continuidad del servicio, se encuentra muy por debajo del
promedio nacional ( 18.7 horas).
32
PRESIÓN DEL AGUA POTABLE.
Respecto a la presión del agua potable, debe señalarse que, de acuerdo al Reglamento
Nacional de Edificaciones, este indicador debe situarse entre 10 mca. y 50 mca.
Sobre este aspecto, el Gráfico siguiente muestra que 13 EPS tuvieron una presión
promedio por debajo del mínimo requerido (10 mca.). Además, solo 17 EPS (34%)
mantuvieron una presión por encima del promedio nacional (19.8 mca.). La presión
mínima correspondió a EMAPA PASCO S.A. con 4.0 mca. y la presión máxima fue
35.7 mca. en EMUSAP S.R.L.
Gráfico Nª 13: Histograma de la Presión.
EVOLUCIÓN DE LA PRESION SEGÚN TAMAÑO DE EPS

Con relación a la presión del agua potable, el mayor crecimiento se observa en las EPS
Medianas, que aumento de 17.03 a 19.43 mca., mientras que las EPS Pequeñas
presentan el menor incremento (de 15.76 a 16.60 mca.).
Grafico Nª 14: Evolución de la Presión según tamaño de EPS
33
Grandes 1, en cuanto a presión de agua potable, se encuentra muy por debajo del
promedio nacional (19.8 mca).
3. EFICIENCIA EN LA GESTIÓN DE LAS EPS

Sobre este aspecto, comprende los indicadores de micromedición y agua no facturada
por estar relacionadas con las pérdidas del agua en la producción y/o facturación.
Respecto al indicador micromedición, es necesario señalar la obligatoriedad de los
usuarios en contar con equipos de medición, según la Ley General de los Servicios de
Saneamiento (LGSS). La utilización de medidores de agua potable contribuye a un
consumo racional de este recurso y refleja un pago pertinente por los servicios
efectivamente prestados.
Asimismo, estos indicadores son utilizados para el establecimiento de las metas de
gestión de las EPS, por lo que las tarifas fijadas por la SUNASS están asociadas a la
mejora de estos.
EVOLUCION DE LA MICROMEDICION Y EL AGUA NO FACTURADA
Como podemos observar estos dos indicadores están correlacionados negativamente. El

nivel de micromedición promedio a nivel nacional aumentó de 54.6% a 66.4% en los
últimos cinco años, mientras que el agua no facturada promedio disminuyó de 42.1% a
36.0% en el mismo periodo.
34
Gráfico Nª 15 : Evolución de la micromedición y el agua no facturada.
MICROMEDICION
Podemos observar en el respectivo histograma que 10 EPS tuvieron un nivel de

micromedición inferior a 20% mientras que 12 EPS presentaron un nivel mayor a 80%.
Gráfico Nª 16 : Histograma de micromedición.

EVOLUCIÓN DE LA MICROMEDICIÓN SEGÚN TAMAÑO DE EPS.
Al analizar la evolución de la micromedición por tamaño de EPS, se observa que la
micromedición aumentó en los últimos 5 años para Sedapal, las EPS Grandes y
Medianas. No obstante, las EPS Pequeñas, en promedio presentaron una disminución
con respecto a años anteriores. Es importante resaltar que el mayor crecimiento del nivel
de micromedición lo presenta Sedapal (de 69.20% a 82.61%).
35
Grandes 1, en cuanto a micromedicion, se encuentra muy por debajo del promedio
nacional ( 66.4 mca).
Gráfico Nª 17: Evolución de la micromedición según tamaño de EPS
AGUA NO FACTURADA ( ANF )

En el caso del agua no facturada, si bien se está reduciendo, muestra que el 36% del
volumen de agua producida no estaría siendo facturado, por factores como fugas de
agua, roturas de redes, conexiones clandestinas, entre otros.
Como se puede observar en el siguiente gráfico, 12 EPS presentaron un nivel de agua
no facturado superior a 50%, es decir, más de la mitad de lo que producen no es
facturado, y solo 4 EPS presentaron un nivel inferior a 20%.
Gráfico Nª 18 : Histograma de agua no facturada.
EVOLUCIÓN DEL AGUA NO FACTURADA SEGÚN TAMAÑO DE EPS

El porcentaje de agua no facturada para los distintos grupos de EPS ha venido
disminuyendo desde el año 2009. En particular, Sedapal registra la mayor disminución
de agua no facturada en relación con los demás grupos, logrando reducir
aproximadamente 10% dichas pérdidas.
36
Grandes 1, en cuanto al Agua No Facturada (ANF), se encuentra muy distante del
promedio nacional (36%).
Gráfico Nª 19 : Evolución del agua no facturada según tamaño de EPS
RESULTADOS DEL BENCHMARKING REGULATORIO

Los resultados del benchmarking calculado sobre la base de 14 indicadores y con la
metodología descrita en el acápite anterior, se muestran por grupo de EPS en el
siguiente cuadro.
Cuadro Nª 08: Resultados del benchmarking por grupo de EPS.
En lo que se refiere al grupo de las EPS Grandes 1, SEDAPAR S. A. obtiene el primer

lugar, estando EPSEL S.A. en el segundo lugar. Es importante recalcar que la
evaluación del desempeño se realiza sobre la base de los 14 indicadores seleccionados,
por lo que otros aspectos que también podrían ser materia de evaluación no son tomados
en consideración.
37
Grandes 1, en cuanto a los resultados del Benchmarking, no se encuentra liderando,
encontrándose en el penúltimo lugar en dicho grupo, con una calificación de C+.
38
Cuadro Nª 09 : Resultados del benchmarking regulatorio.

Notas: a) “El símbolo “…” es que la EPS no tiene dato válido o no remitió información, b) El símbolo “-“, significa que el indicador es 0.
39
COMPETITIVIDAD Y CALIDAD DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS
Los 14 indicadores del benchmarking se han separado en 7 de competitividad y 7 de
calidad de prestación de servicios, tal como se puede observar en el cuadro siguiente.
Cuadro Nª 10: Indicadores de competitividad y calidad de prestación de servicios.
En los indicadores de calidad de la prestación de servicios se ha seleccionado aquellos

que involucran directamente a los clientes de las EPS,
Del mismo modo, para definir la competitividad, se seleccionó aquellos indicadores que
muestran el desempeño económico, el compromiso con el medio ambiente, así como la
gestión interna de la empresa.
Los cuadrantes han sido numerados en el sentido antihorario, siendo la interpretación
que se dará a los gráficos la siguiente:
 En el primer cuadrante estarán las EPS mejor calificadas, con elevados niveles de
competitividad y de prestación del servicio.
 En el segundo cuadrante se ubicarán las EPS con altos niveles de prestación del ser-
vicio, pero bajos niveles de competitividad.
 En el tercer cuadrante se encontrarán las EPS con peor desempeño, es decir, bajos ni-
veles de competitividad y de prestación del servicio.
 En el cuarto cuadrante estarán las EPS con bajos niveles de prestación
del servicio, pero elevados niveles de competitividad.
40
Gráfico Nª 20: Cuadrantes de la competitividad y calidad de prestación del
Servicio.
Es evidente que el cuadrante ideal para la sociedad en general es que las EPS
mayoritariamente se ubiquen en el cuadrante I (Verde), en donde se evidenciaría no
sólo que dichas empresas estarían en mejor posición competitiva, sino que también
exhibirán buenos niveles de calidad de prestación del servicio.
Las EPS con los peores puntajes se ubican en el cuadrante III(Rojo) y las EPS con
puntajes intermedios se ubican en los cuadrantes II y IV (Amarillo).
Grafico Nª 21: Competitividad y calidad de prestación del servicio.
Como puede apreciarse la ubicación de la EPS GRAU S.A., que pertenece al grupo de
las EPS Grandes 1, en cuanto a los indicadores de calidad de la prestación de servicios y
de los indicadores de Competitividad, no se encuentra en el cuadrante ideal para la
sociedad. Según sus resultados de sus indicadores de Prestación del servicio y
41
Competitividad se ubica en el Cuarto cuadrante donde están las EPS con puntajes
intermedios es decir con bajos niveles de prestación del servicio, pero elevados niveles
de competitividad.
Las EPS mejor calificadas tienen mejores resultados en los indicadores clasificados
como prestación del servicio que en competitividad.
Grafico Nª 22: Ficha del Benchmarking de la EPS GRAU S.A.
La Empresa Prestadora de Servicios de Agua y Saneamiento - EPS GRAU S.A;,

actualmente se encuentra inmersa en el Proceso Concursal, donde sus acreedores han
decidido optar por la Reestructuración y es precisamente allí donde se va a realizar el
presente trabajo de investigación, tomando como unidad de estudio el Sistema
Comercial.
Los resultados empresariales alcanzados hasta la fecha por la EPS GRAU S.A, no
son nada alentadores, por lo que se debe mejorar aún más y poder posicionar a la
empresa en un nivel de empresa eficiente con solidez económica.
42
Cuadro Nª 11: Evaluación preliminar si incurre en causal para aplicación del Régimen
de Apoyo Transitorio.
La EPS GRAU S.A., está clasificada por su número de conexiones como una EPS
Grande I.
Se presenta un diagnóstico detallado de la Unidad de estudio en donde se va a

realizar el Trabajo de Investigación que corresponde al Sistema Comercial de la Entidad
Prestadora de Servicios de Saneamiento EPS GRAU S.A., es una Unidad Orgánica de
Línea,
A partir de este diagnóstico se podrá identificar los principales procesos críticos del
sistema comercial para su posterior determinación de la viabilidad de un nuevo modelo
de gestión:
ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA COMERCIAL.

La gestión comercial de la EPS GRAU S.A., es realizada por medio de la
Gerencia Comercial, conjuntamente con sus tres (03) Departamentos; y por las cinco
jefaturas zonales (Piura, Paita, Sullana, Talara y Morropon), a través de Coordinadores
Comerciales y Equipos funcionales.
43
La Gerencia Comercial al igual que las Jefaturas zonales depende
jerárquicamente de la Gerencia General.
LA GERENCIA COMERCIAL
La gerencia comercial es el órgano estratégico – normativo y de control, es un
órgano de línea, que le compete planear, organizar, dirigir, coordinar, evaluar, controlar
y normar los procesos del Sistema Comercial en lo relacionado a la Cobranza, Atención
al Cliente y Facturación que tiene las funciones adscritas de Catastro y Medición.
Grafico Nª 23: Unidad orgánica del Sistema Comercial
Fuente: Oficina de Planificación - EPS GRAU S.A.
OBJETIVOS DE LA GESTION COMERCIAL

La gestión comercial de la EPS GRAU S.A., tiene como objetivo central dar el
acceso a los habitantes de las Provincias que están bajo su Jurisdicción, como son Piura,
Paita, Sullana, Talara y Morropon, de los servicios de Agua y Saneamiento, brindados
por las áreas operativas de la Empresa.
Para lograr este objetivo, la gestión comercial se orienta a:
 Brindar a los clientes una adecuada atención posible en términos tanto de calidad
como oportunidad.
 Incrementar continuamente el número de clientes vinculados en forma legal a los
servicios de agua y alcantarillado.
 Mantener debidamente actualizada la información del catastro de clientes.
 Reducir el número de conexiones clandestinas.
 Fomentar los procesos educativos de apropiación, respeto y uso racional por parte
de los clientes de los servicios prestados por EPS GRAU S.A.
44
 Lograr una cobranza eficiente y reducir la cartera pesada y morosa.
 Incrementar en forma continua y permanente la proporción de clientes medidos y
mantener en condiciones operativas el parque de medidores
SEDE CENTRAL
Departamento de Cobranza:
Es el responsable funcional de diseñar, normar , cautelar y monitorear directa e
indirectamente el proceso de implementación de las políticas, estrategias, objetivos,
indicadores, estudios, lineamientos generales del Proceso de Cobranza con manejo del
personal adscrito al proceso de cobranza de cada jefatura zonal; así como de evaluar y
consolidar la información de gestión del Proceso de Cobranza en cada una de las
Jefaturas Zonales, proponiendo a la Gerencia Comercial los mecanismos y alternativas
para la mejora continua de la productividad y calidad del Proceso de Cobranza.
Departamento de Atención al Cliente:

Es el responsable funcional de diseñar, normar , cautelar y monitorear directa y
indicadores, estudios y lineamientos generales del proceso de Atención al Cliente con
manejo del personal adscrito al proceso de Atención al cliente de cada jefatura zonal, así
como evaluar y consolidar la información de gestión del Proceso de Atención al Cliente
en cada una de las Zonales, proponiendo a la Gerencia Comercial los mecanismos y
alternativas para la mejora continua de la productividad y calidad del proceso de
Atención al Cliente.
Departamento de Medición, Catastro, Facturación:
Es el responsable funcional de diseñar, normar , cautelar y monitorear directa e
indicadores, estudios y lineamientos generales del Proceso de Medición, Catastro y
Facturación con manejo del personal adscrito al proceso de Facturación de cada jefatura
zonal; así como de evaluar y consolidar la información de la gestión del Proceso de
Facturación ( Medición, Catastro y Facturación) en cada una de las Jefaturas Zonales,
proponiendo a la Gerencia Comercial los mecanismos y alternativas para la mejora
continua de la productividad y calidad del Proceso de Facturación (los Procesos de
Medición, Catastro y Facturación)
Organiza, supervisa y monitorea, las actividades del Taller de Medidores.
45
JEFATURAS ZONALES
Las Jefaturas Zonales son los órganos Táctico-Operativos Desconcentrados que
se encargan de la operación de los servicios de agua potable y alcantarillado, de las
localidades a su cargo y del mantenimiento del sistema, así como de la eficiente
presentación de la programación, administración, ejecución y control de las actividades
comprendidas en los procesos de gestión, correspondientes de los Sistemas de:
Operación, Administración, Contabilidad, Finanzas y Comercial; dentro del ámbito de
su competencia.
Las Jefaturas Zonales dependen linealmente de la Gerencia General y
funcionalmente de los grandes sistemas de la Sede Central: Sistema Administrativo –
Financiero, Sistema Comercial, Sistema Operacional, Sistema de Asesoramiento -
Planeamiento, Sistema Informático, Sistema de Imagen Institucional.
El ámbito jurisdiccional de cada Jefatura Zonal es:
Cuadro Nª 12: Órganos desconcentrados del sistema comercial.
JEFATURA ZONAL LOCALIDADES

 PIURA Piura, Castilla, Catacaos y Las Lomas
Paita, Pueblo Nuevo, Colan, El Arenal, La Huaca,
 PAITA – EL ARENAL Amotape, Tamarindo, Vichayal, Viviate, Miramar y
Yacila y El Tambo.
Bellavista, Marcavelica, Salitral, Querecotillo y
 SULLANA Lancones
 TALARA Talara, Negritos, Lobitos, El Alto, Los Órganos y
Máncora
 MORROPON Chulucanas y Morropón
Fuente: Oficina de Planificación
Las Jefaturas Zonales tienen la siguiente desagregación estructural:
 Coordinación Comercial
 Equipo Funcional de Proceso Administrativo ( a excepción de la Jefatura Zonal
Piura).
 Coordinación Operacional.
 Sistema de Producción El Arenal (sólo para el caso de las Jefatura Zonal Paita – El
Arenal
La Coordinación Comercial de la Jefatura Zonal:
46
Es la encargada de programar, conducir, coordinar y participar en el desarrollo de
las funciones comerciales desconcentradas, en sus diferentes procesos: Facturación
(Medición, Catastro), Cobranza y Atención al Cliente; de acuerdo a las normas y
procedimientos establecidos y a los programas establecidos por la Gerencia Comercial y
aprobados por la Gerencia General.
 Proceso de Facturación de la Jefatura Zonal.
Su función básica del Proceso de Facturación es: Implementar las políticas,
estrategias, objetivos, indicadores, estudios y lineamientos generales del
Proceso de Medición, Catastro y Facturación, así como de evaluar y consolidar
la información de la gestión de dichos procesos, proponiendo al Coordinador
Comercial los mecanismos y alternativas para la mejora continua de la
productividad y calidad de los Procesos de Medición, Catastro y Facturación en
la Zonal:
 Proceso de Cobranza de la Jefatura Zonal
Su función básica del Proceso de Cobranza es: Implementar las políticas,
estrategias, objetivos, indicadores, estudios, lineamientos generales del Proceso
de Cobranza; formulados por la Gerencia Comercial de la Sede Central; así
como evaluar y consolidar la información de gestión de dichos Procesos en la
Jefatura Zonal, proponiendo al Coordinador Comercial los mecanismos y
alternativas para la mejora continua de la productividad y calidad del Proceso
de Cobranza.
 El Proceso de Atención al Cliente de la Jefatura Zonal
Su función básica del Proceso de Atención al Cliente es: Organizar,
administrar y controlar la adecuada atención de los reclamos; así como, de las
actividades de promoción de los servicios a los usuarios, a fin ampliar la
cobertura de la población servida y contribuir a los ingresos de la empresa
Equipo Funcional de Proceso Administrativo de la Jefatura Zonal:
Es la encargada de programar, ejecutar y controlar las actividades expresamente
delegadas de administración de Recursos Humanos, de Logística, de Contabilidad y
Finanzas e Informática y aquellas que le encargue el Jefe Zonal, de acuerdo a las
políticas, normas y procedimientos establecidos por la Gerencia Administrativa
Financiera.
Coordinación de Operación y Mantenimiento de la Jefatura Zonal:
47
Es la encargada de organizar, administrar y operar los Sistemas de Producción de
Agua Potable, Alcantarillado Sanitario y Pluvial, y Disposición Sanitaria de Excretas;
para cuyo efecto programa, ejecuta y controla las actividades de captación,
almacenamiento, producción de agua potable, control de calidad, distribución,
operación y mantenimiento de las estaciones y redes de agua potable y alcantarillado
sanitario. Asimismo, le corresponde organizar y mantener actualizado el Catastro de
Redes y Equipos y un Sistema de Informaciones Operacionales.
Sistema de Producción El Arenal:
Es el órgano encargado de la administración del agua producida en la planta de
tratamiento el Arenal para las zonales de Paita y Talara.
RELACIÓN DE LA GERENCIA COMERCIAL AL INTERNO COMO AL

EXTERNO DE LA EMPRESA
La Gerencia Comercial de la EPS GRAU S.A., se relaciona e interactúa
principalmente mediante las informaciones con las diferentes gerencias y oficinas, con
la finalidad de alcanzar los objetivos globales de la empresa.
Partiendo del principio de que el sistema Comercial es aquel que representa la
relación EMPRESA / CLIENTE, este debe actuar estructurado de tal manera que sus
funciones e informaciones atiendan todas las necesidades de los diferentes Sistemas de
la Empresa, tal como se muestra en el siguiente gráfico.
Grafico Nª 24 : Relación del sistema comercial interna y stakeholders
Fuente: Oficina de Planificación
GERENCIA DE OPERACIONES E INGENIERIA (GOI)

48
Esta Gerencia, es responsable de todas las operaciones del sistema de
abastecimiento de agua y desagüe, efectúa también el mantenimiento de todas las
conexiones existentes y ejecuta todos los servicios solicitados por los clientes.
Para ejercer sus funciones, principalmente la de abastecimiento o
solicitudes de servicio, y su programa de actividades, es necesaria la información
de datos catastrales de la conexión del cliente, así como la localización del
inmueble y la situación de la conexión.
Todas estas informaciones se obtienen por la GOI a través de la
interrelación con el subsistema de Catastro de Clientes del Sistema Comercial.
OFICINA DE PLANIFICACION.
Esta Oficina tiene por objeto efectuar el planeamiento de todas las

actividades de la empresa, para ejecutar sus funciones requiere información del
Sistema Comercial tanto global como específica, de forma periódica o esporádica.
La información gerencial tiene como función brindar a los niveles de
gerencia toda la información que facilite la toma de decisiones por parte de los
gerentes.
También esta Oficina se encarga de la elaboración de los estudios de
evaluación y actualización de las tarifas de agua y de los servicios colaterales, con
los cuales la Gerencia Comercial debe facturar los servicios prestados a los
clientes.
Para facilitar estas tareas, la gerencia comercial contribuye con
informaciones de toda su base de datos de forma global o específica, y en la
periodicidad deseada.
La información principal utilizada por la Oficina de Planeamiento abarca
el total de conexiones, volumen consumido, comportamiento de los consumos,
volumen facturado, volumen recaudado y otros según su necesidad.
Esta información es proporcionada por la Gerencia Comercial.
OFICINA DE INFORMATICA.
Esta Oficina está encargada de programar, coordinar, controlar y evaluar

el diseño, desarrollo e implementación del Sistema de Gestión Comercial de la
EPS GRAU S.A., con la finalidad de efectuar todos los procesos mecanizados de
49
la gestión comercial y de esta manera obtener los estadísticos correspondientes
GERENCIA ADMINISTRATIVA - FINANCIERA (GAF)

Esta gerencia tiene por función de efectuar los controles financieros de
toda la empresa. Asimismo, requiere de la Gerencia Comercial toda la
información a nivel global de la EPS GRAU S.A., que permita la transparencia y
el control de los ingresos
La GAF, tiene por función efectuar toda la contabilidad de la empresa,
distribuyendo y controlando los ingresos y los gastos a nivel de cuentas dentro de
una planificación establecida.
Para ejercer sus actividades, necesita a nivel comercial, información
global consolidada referente al volumen facturado por mes, las facilidades
concedidas y la recaudación efectuada, de forma consolidada para efectuar los
asientos contables y financieros.
OFICINA DE IMAGEN INSTITUCIONAL.
La oficina de imagen institucional y educación sanitaria son asuntos
específicos de relaciones públicas y tiene como objetivo central crear conciencia
en la población que la EPS GRAU S.A., es un organismo de servicio público.
Deben realizar eficientemente los trabajos a su cargo y educar a los clientes, en
general, a los habitantes de las localidades atendidas por la empresa, para hacer
buen uso del agua potable y evitar su desperdicio generando cultura sanitaria.
Para que este sistema pueda atender sus objetivos con eficiencia, recibe
información y orientación del Sistema Comercial de forma variada, según las
necesidades en la elaboración de sus programas tanto institucionales como
educativos.
STAKEHOLDERS
El sistema comercial de la EPS GRAU S.A. debe mantener una estrecha relación
con el Gobierno Regional y sus dependencias descentralizadas, Con todos los Gobiernos
Locales jurisdiccionales donde se presta el servicio de agua y saneamiento, Empresa de
Energía Eléctrica o Telefónica, y demás empresas Publicas que actúan en el ámbito de
EPS GRAU S.A., obteniéndose principalmente a través de informaciones, medios y
condiciones para alcanzar el objetivo global de la Empresa.
50
FUNCIONES ESPECIFICAS DE LAS COORDINACIONES COMERCIALES
EN LAS JEFATURAS ZONALES.
Para administrar los servicios de agua potable y alcantarillado en las cinco (5)
zonales baja la jurisdicción de EPS GRAU S.A., el personal Comercial se distribuye en
Procesos Comerciales de Facturación, Cobranza, Atención al Cliente y el Proceso de
Control y Seguimiento de Clientes, cada uno de los cuales está comprometido con
funciones comerciales específicas, tal como se detalla a continuación:
Equipo del Proceso de Facturación en la Jefatura Zonal.
Grafico Nª 25: Organización del Proceso de Facturación en las Jefaturas Zonales
Fuente: Elaboración Propia.
Son funciones del Equipo del Proceso de Facturación:
 Programar, ejecutar, controlar y supervisar el Proceso de Catastro de Clientes en lo

concerniente a las actividades de planimetría, actualización y mantenimiento catas-
tral e inspección domiciliaria, en concordancia con los planes, estrategias, normas,
políticas y procedimientos establecidos por la Gerencia Comercial;
 Programar, ejecutar, controlar y supervisar el proceso de medición y control de con-
51
sumos de acuerdo con los planes, estrategias, normas, políticas y procedimientos
establecidos por la Gerencia Comercial;
 Programar, ejecutar, controlar y supervisar el Proceso de Facturación, en lo concer-
niente a las actividades de procesamiento de facturación, y de emisión y control de
las órdenes de corte y reconexión en concordancia con los planes, estrategias, nor-
mas, políticas y procedimientos establecidos por la Gerencia Comercial;
 Elaborar reportes y/o suministrar la información requerida por la Gerencia Comer-
cial de la Sede Central, relacionada con su correspondiente ámbito funcional;
 Controlar y autorizar los Procesos de Refacturación;
 Conducir y ejecutar adecuadamente los procesos de emisión de recibos y/o valores
por consumo de agua, servicios colaterales y/o créditos sujetos a recuperación en
ciclos y periodos pre establecidos;
 Incorporar las modificaciones en relación con las categorías de los clientes o usua-
rios;
 Emitir periódicamente informes estadísticos sobre facturación, Catastro y Medi-
ción.
Equipo del Proceso de Medición en la Jefatura Zonal
La estructura organizativa del equipo de medición está inmersa dentro de los
niveles que regularmente se maneja en la empresa, es decir Coordinación Comercial,
Jefe de Equipo Funcional de Facturación, el cual está integrado por los analistas de
Medición, Catastro y Facturación.
Este equipo cuenta con el apoyo informático, de la Oficina de informática (OFIN)
quien brinda el soporte informático oportuno a todas las zonales. En lo que respecta a
las actividades propias de medición se cuenta con el apoyo del Laboratorio de
Medidores, el cual si bien depende de la Gerencia Comercial también brinda sus
servicios a todas las zonales; por tanto, la ejecución y desarrollo de las actividades de
medición debe propiciar, por un lado, se facture avisos de cobranzas más justos y
también por otro lado inducir al cliente al consumo de agua potable con racionalidad y
equidad social.
ACTIVIDADES DEL EQUIPO DE MEDICION

Las actividades que viene desarrollando el equipo de Facturación, en su componente de
medición son:
 Instalación de Medidores
52
 Lectura de Medidores
 Adecuación de las Cajas físicas del Medidor.
 Retiro de Medidores para su mantenimiento Preventivo y Correctivo (de Medidores).
 Monitoreo del Parque de medidores
Instalación de Medidores:
La instalación física de los medidores consiste en ubicarlos fuera del predio

domiciliario, en la vereda o la que haga sus veces; y en el interior de una caja de registro
provista de tapa para su resguardo.
Previo al proceso de instalación de medidores la empresa comunica el cliente por
escrito respecto al programa que viene ejecutando, sin costo alguno para el cliente.
Recomienda asimismo arreglar lo antes posible las instalaciones sanitarias defectuosas,
para lo cual pone en conocimiento los servicios del Programa Gasfitero del Hogar y del
Aguafono para cualquier consulta o reclamo que el cliente quisiera notificar a la
empresa. Este tipo de comunicación con el cliente es de primera calidad y mayormente
es recepcionada con bastante satisfacción.
Lectura de Medidores:
Se realiza cotidianamente todos los meses entre los días 18 y 22 de cada

mes en todas las zonales.
Adecuación Física de las cajas de Medidores:
Se realiza la adecuación física de la caja de Control, previo a la instalación

de los medidores.
Laboratorio de Medidores:
EPS GRAU S.A., cuenta dentro de sus instalaciones con un laboratorio de

medidores, el cual está bajo el control y la supervisión del Departamento de Medición,
Catastro y Facturación de la Gerencia Comercial y tiene entre sus principales funciones
el control de calidad, de los medidores que serán recepcionados, almacenados, y
finalmente instalados en los inmuebles de los clientes. Asimismo, ante la ausencia de
contrastadoras privadas, el laboratorio de medidores brinda el servicio de aferición de
medidores por concepto de reclamos de un cliente en presencia del mismo.
53
El laboratorio de medidores está bien implementado con equipos y accesorios
Certifcados por INDECOPI, para cumplir su función, y a su vez la disposición de sus
instalaciones permite operar cómodamente.
Las principales actividades que efectúa son:
 Pruebas a nuevos medidores (recepción y aprobación de nuevos lotes)
 Mantenimiento correctivo de medidores, de diámetro hasta 2”.
 Pruebas de contrastación por control.
 Atención a altos consumidores.(Hasta 2”)
 Investigación en nuevas tecnologías de medición.
 Monitoreo del parque de medidores
 Mantenimiento del laboratorio de Medidores.
Equipo Funcional de Catastro de la Jefatura Zonal
Grupo encargado de la administración de registros, formulación, propuesta,

control y evaluación de aplicación de normas de registros de clientes, predio y
conexiones. Entre las principales tareas podemos describir las siguientes:
 Actualización catastral de clientes, predios y conexiones, reales, factibles y poten-
ciales.
 Formulación y proposición de normas, procedimientos y guías para el manteni-
miento catastral, conexiones clandestinas y tratamiento de medidores.
 Actualización y mantenimiento de planimetría digital (AGUASIG)
 Detección de conexiones clandestinas.
Equipo del Proceso de Cobranza en la Jefatura Zonal
Son funciones del Equipo Funcional de Proceso de Cobranza:
 Programar, ejecutar, controlar y supervisar el Proceso de Cobranza, en lo concer-

niente a las actividades de procesamiento de cobranza, en concordancia con los
planes, estrategias, normas, políticas y procedimientos establecidos por la Geren-
cia Comercial;
 Efectuar la cobranza, recuperación de los valores emitidos en su ámbito;
 Emitir los avisos de cortes de servicio a los usuarios de acuerdo a la normatividad
vigente;
 Ejecutar directamente o a través de terceros los cortes y reinstalación de servicios;
54
 Emitir y mantener información estadística, registrando montos recuperados y sal-
dos;
 Efectuar las modificaciones de los valores emitidos, sustituyéndolos por otros con
las debidas modificaciones del caso, sin perjuicio de los Manuales y Procedimien-
tos internos establecidos;
 Efectuar directamente o través de terceros la ejecución de la cartera morosa, en
concordancia con los planes, estrategias, políticas y procedimientos establecidos
por la Gerencia Comercial, y elaborar los informes respectivos;
 Recomendar las acciones para mejorar la cobranza morosa, evaluando periódica-
mente las medidas adoptadas;
 Proponer para implementar locales propios o de terceros como Centros de Cobran-
za Autorizada;
 Propiciar la interconexión de Centros de Cobranza Autorizada con la
 Emitir periódicamente informes estadísticos sobre cobranzas efectuadas y pen-
dientes (totales y desagregados);
 Efectuar el control de recaudación;
 Verificar que los Centros de cobranza autorizadas sigan las políticas establecidas
por la, evaluando periódicamente la eficiencia de los mismos y emitiendo infor-
mes estadísticos sobre su eficiencia.
Equipo del Proceso de Atención al Cliente de la Jefatura Zonal.
Son funciones del Equipo del Proceso de Atención al Cliente:
 Efectuar acciones con los clientes para una racional y eficiente utilización de los
servicios que presta la empresa;
 Revisar, resolver y/o canalizar a otras instancias los reclamos de los clientes, veri-
ficando que estos sean solucionados en concordancia con la normatividad vigente
y con la situación y condición actual del servicio prestado;
 Inspeccionar permanentemente el uso de los servicios por los clientes induciéndo-
los al cumplimiento de las disposiciones legales vigentes;
 Imponer sanciones a los clientes que infrinjan las disposiciones legales vigentes,
en cuanto estos sean facultados por ley;
 Coordinar con el Sistema Comercial y la Oficina de Asesoría Jurídica la aplica-
55
ción de las disposiciones legales vigentes;
 Propiciar la buena imagen ante la comunidad;
 Educar a los clientes en lo referente a educación sanitaria y haciéndoles conocer
las disposiciones legales vigentes del Reglamento de Prestación de Servicios en
coordinación con la Oficina de Imagen Institucional;
 Aplicar las políticas, normas y estrategias de promoción de ventas dirigida a captar
a los clientes potenciales y factibles;
 Verificar y proponer técnicas para la óptima atención del cliente;
 Canalizar las solicitudes de nuevas conexiones, confeccionando los presupuestos
en coordinación con el Coordinador de Operaciones;
 Tramitar la suscripción de los contratos de nuevos clientes, llevando un control ac-
tualizado;
 Efectuar la identificación y clasificación de clientes potenciales y factibles;
 Efectuar campañas para la incorporación de clientes potenciales y factibles en
coordinación con la Gerencia Comercial y la Oficina de Imagen Institucional.
Equipo del Proceso de Incorporación de nuevos clientes en la Jefatura Zonal.
El Proceso de incorporación de usuarios a nuestro catastro de clientes, abarca

todas las actividades que la empresa debe realizar para ingresarlos al sistema y registrar
en su base de datos a los nuevos clientes.
El tiempo que transcurre desde el momento en que el cliente presenta la solicitud
de acceso a los Servicios de Saneamiento hasta la instalación resulta incierto, pues
depende entre otros, de la gestión que el propio cliente factible realice ante terceros para
obtener documentación y autorizaciones exigidas por EPS GRAU S.A.
El Proceso se inicia con la presentación del expediente y de cumplir con los
requisitos solicitados, se le extiende un presupuesto aproximado por cada servicio
solicitado y se le admite la solicitud de acceso a los Servicios de Saneamiento,
inmediatamente cancelara el derecho de la factibilidad de los servicios cuyo original
del recibo de pago se adjunta al expediente y el gestor de atención al cliente lo deriva al
Jefe de Proceso de Catastro a fin de verificar que el inmueble a servir no tenga código
registrado y deuda con la empresa. De no tener registro ni deuda se deriva al
Coordinador de Mantenimiento de redes, para que determine la factibilidad técnica de
los servicios requeridos, de ser factible técnicamente, emitirá el Informe de Factibilidad
56
Positiva y lo remitirá al gestor de atención al cliente, el mismo que procederá a elaborar
los presupuestos reales de cada servicio solicitado con Factibilidad positiva para
hacerle llegar al solicitante adjuntándole: i) El Informe de Factibilidad Positiva, ii)El
Contrato de Prestación de servicios para que lo suscriba, iii) El N° de cuenta para que el
usuario cancele en el banco, la autorización de rotura de pavimento y adjunte el
voucher original de pago. Si el solicitante requiere la instalación de los servicios
entregara el expediente con la documentación requerida a los Gestores de Atención al
Cliente quienes procederán a evaluar la documentación. Si el Informe de Factibilidad
Positiva tiene una vigencia menor a los seis meses verificara el voucher original de
pago en la cuenta corriente de la empresa, el recibo de pago original de los servicios
solicitados y se procederá a tramitar la autorización ante el municipio de la jurisdicción,
una vez cancelada y obtenida la autorización del Municipio admitir y registrar la
solicitud de nueva conexión y derivara al Jefe de Proceso de Cobranza para que
disponga al SERVICE proceda a instalar los servicios solicitados. El SERVICE una
vez ejecutado las conexiones deriva el expediente al Jefe de Proceso de Catastro para
que asigne el Código Catastral y registre el número de Contrato de Prestación de los
servicios y mantenga en custodia.
Este proceso resulta fundamental para que el nuevo usuario pase a ser facturado
por el sistema.
Desde la presentación de la factibilidad hasta la instalación de la conexión, el
tiempo máximo de trámite interno es de 15 días.
Cuadro Nª 13: Eficiencia de Conexiones Activas
Eficiencia de
Conexiones Conexiones
Conexiones
Reales Activas
Zonal Activas
Piura 92.369 71.243 77,13%
Sullana 42.795 31.019 72,48%
Paita 18.927 15.339 81,04%
Talara 27.389 19.855 72,49%
Chulucanas 11.045 8.769 79,39%

Fuente: Gerencia
Comercial - Informe de Gestión
57
Como se puede observar la Zonal de Sullana tienen la menor eficiencia de
Conexiones Activas; de 42,795 conexiones reales que tiene, solamente facturan a
31,019 conexiones, es decir que solo factura al 72,48% del total de conexiones con que
cuenta. Observándose además que el resto de Zonales no llegan a facturar a su totalidad
de conexiones reales.
Grafico Nª 26: Distribución de Conexiones por modalidad de Facturación.
Asignado
Promedio
Fuente: Gerencia Comercial - Informe de Gestión
 DJDD
El componente que tiene mayor incidencia es la facturación por volumen
Medido que representa el 66% en volumen facturado.
INDICADORES A NIVEL DE EMPRESA

FACTURACION
La facturación es uno de los principales procesos del Sistema comercial.
Mediante la Facturación se calcula el importe a cobrar al cliente por el consumo
mensual de agua, por el servicio de alcantarillado se realizara aplicando al importe a
facturar por agua potable el % de recargo establecido por la SUNASS en la estructura
tarifaria respectiva y el 18% por IGV. Adicionalmente se facturan cargos varios
generados (por ejemplo: cierres, moras, abonos, etc) durante el período de facturación,
que normalmente es de 30 días.
Las políticas de facturación se basan en:
58
 El Reglamento para la prestación de servicios de agua potable y alcantarillado
sanitario de EPS GRAU S.A. .
 La Normatividad emitida por la Superintendencia Nacional de Servicios de
Saneamiento (SUNASS).
 Normatividad emitida por la Alta Dirección de EPS GRAU S.A..
La facturación se realiza en base al Cronograma de Procesos Comerciales durante

un (01) ciclo mensual, por cada zonal y localidades.
TIPOS DE FACTURACIÓN
Se distinguen dos tipos de facturación, según su regularidad temporal que son:
 Continua
 Discontinua
La facturación Continúa (o en ciclo) es aquella que se realiza en su ciclo, según
Cronograma, y no presenta anomalía alguna.
La Facturación Discontinúa (fuera de ciclo): Es aquella que se realiza fuera del
ciclo del Cronograma por presentar algún tipo de anomalía de facturación. Aplicable
también a la facturación de cuotas de acuerdo y refacturaciones. Estos casos se procesan
en forma diaria y semanal.
Las anomalías de facturación son casos de suministros que han sido separados de
la facturación continúa para su revisión manual e individual por parte de un Gestor.
Las Cuotas de acuerdo, son facturaciones de la cuota inicial o las cuotas
mensuales de un acuerdo de pago a plazos.
La refacturación consiste en volver a facturar un importe de consumo pagado o no
pagado por el cliente.
La facturación continúa se realiza en proceso nocturno centralizado (batch) en el
Equipo Informática. En Cambio la Facturación discontinua se efectúa en el día, Igual
procedimiento se aplica a la facturación de las anomalías y las cuotas de acuerdo (con
excepción de la cuota inicial).
La cuota inicial de las cuotas de acuerdo y las refacturaciones se facturan de modo
descentralizado (on-line) en cualquiera de sedes de los zonales.
MODALIDADES DE DETERMINACIÓN DEL CONSUMO
59
Existen tres modalidades de determinación del consumo a facturar que son :
 Lectura (Micromedición)
 Promedio
 Asignación Máxima de Consumo.
La modalidad Lectura se aplica a todos los suministros que cuentan con medidor,
determinándose el consumo a facturar por diferencia de dos lecturas consecutivas en un
período comprendido entre 28 a 32 días.
Los principales problemas que impiden la facturación por lectura son el retraso en
el programa de instalación masiva de medidores (por los problemas de orden financiero
en el proceso de adquisición) y el Vandalismo y robo de medidores.
La modalidad promedio se aplica a todos los suministros que cuentan con medidor
y que presentan algún impedimento de lectura. Estos consumo a facturar se determinan
promediando el consumo de las seis últimas diferencias de lecturas válidas, y que no se
encuentren en reclamo.
La modalidad asignación máxima de consumos se aplica a todas las suministros
que no cuentan con medidor y tienen conexión directa (niple). El consumo a facturar a
cada predio es predeterminado y establecido por la SUNASS en base a dos variables:
 Tarifa (Social, Domestica, Comercial, Industrial y Estatal).
 Por Ámbito
Cuadro Nª 14: Facturación Acumulada (S/.)

Zonal Programado Ejecutado
Piura 56.711.820 99,29%
Sullana 15.766.635 91,29%
Paita 19.660.285 97,94%
Talara 18.005.082 96,28%
Chulucanas 4.127.723 96,19%
De la facturación programada ninguna zonal ha cumplido, siendo la zonal de Su-
llana con el menor porcentaje de facturación ejecutada
CATASTRO DE CLIENTES
Se denomina catastro de clientes al conjunto de registros y procedimientos que

permiten la exacta identificación y localización del cliente, asi como todas las
60
informaciones y datos útiles para cumplir bien los objetivos de atender a la población
con los servicios de agua y alcantarillado, Posee toda la información necesaria de los
clientes reales, factibles y potenciales, sirviendo de apoyo a los otros subsistemas y
sistemas de la empresa en la ejecución de sus actividades.
Inicialmente la información de los trabajos de catastro desarrollado en EPS

GRAU S.A., principalmente en la ciudad de Piura, se manejaba en forma de base de
datos, actualmente toda esta información de base de datos, está relacionada con
información Planimetrica, a través del código catastral geográfico es decir, relacionada
a información cartográfica.
PROGRAMA DE ACTUALIZACION CATASTRAL
El programa de actualización catastral se efectuó en la ciudad de Piura en el año

2000, comprendiendo el empadronamiento de 70,000 predios de Piura y Castilla. En el
año 2004 se dio inicio al catastro comercial de la Ciudad de Sullana, el cual a diciembre
del 2007 tenia coberturado el 100% de la ciudad de Sullana y Anexos. Así mismo se ha
empadronado el 100% de las Localidades de Chulucanas y Morropon, la Ciudad de
Paita y el 40% de la Ciudad de Talara. Para el año ( 2008) se programo concluir con el
100% de las conexiones registradas bajo el ámbito jurisdiccional de EPS GRAU S.A.
hecho que no se llevo a cabo y que hasta la fecha no se cuenta un catastro actualizado
que permita detectar conexiones clandestinas que se incorporaran a la cartera de clientes
en algunos casos y otros casos para retirarles las conexiones.Este hecho es uno de los
factores fundamentales que con lleva a tener un alto porcentaje de agua no facturada.
TARIFAS
REORDENAMIENTO TARIFARIO.
La Resolución de Consejo Directivo Nº 009-2007-SUNASS-CD1 aprobó los

Lineamientos para el Reordenamiento de Estructuras Tarifarias, los cuales tienen como
objetivo alcanzar estructuras tarifarias que promuevan la eficiencia económica y
suficiencia financiera de las EPS y que, al mismo tiempo, contribuyan al logro de los
principios de equidad, transparencia y simplicidad.
En cumplimiento a estos Lineamientos Generales se propuso para la EPS GRAU
una estructura tarifaria que se caracterice por:
61
 Perfeccionamiento de los subsidios cruzados.
 Establecimiento de una tarifa binomial.
 Simplificación de la asignación de consumo, asignando un solo volumen a cada
categoría.
 Definición de dos clases: Residencial y No Residencial.
 La clase Residencial incluirá las categorías: social y doméstico.
 La clase No Residencial incluirá a las categorías: comercial, estatal e industrial.
 Eliminación de los consumos mínimos.
Así, en esta Primera Etapa del Reordenamiento Tarifario se buscará la simplificación de

la estructura tarifaria vigente mediante la eliminación del consumo mínimo, el
perfeccionamiento del sistema de subsidios cruzados y a la incorporación de una nueva
forma de tarificación: la tarifa binomial.
Teniendo en cuenta la existencia de usuarios sin medidor, la estructura tarifaria
mantendrá el concepto de asignación de consumo. Cabe destacar que el monto total a
pagar por el usuario no medido también incluye el cargo fijo.
La estructura tarifaria, luego de aplicar la primera etapa del reordenamiento tarifario
tiene la siguiente composición:
Cuadro Nª 15: Estructura Tarifaria EPS GRAU S.A.
Fuente: Sunass.
62
Determinación del Cargo Fijo:
El cargo fijo calculado para EPS GRAU S.A. está asociado a los costos fijos
eficientes que no dependen del nivel de consumo y que se asocian a la lectura de
medidores, facturación, catastro comercial y cobranza de las conexiones activas.
En aplicación de la fórmula, el cargo fijo para el quinquenio resulta de S/. 2.20 por
recibo emitido. La propuesta plantea un cargo fijo único e igual para todos.
Determinación de la Asignación de Consumo
El volumen de agua a ser asignado a un usuario que no cuenta con medidor se

calculó con base en el valor máximo del primer rango de consumo que tiene un usuario
medido en cada categoría.
La facturación de la EPS es mensual para todas las categorías de clientes. Puede

observarse que el cuadro tarifario presenta rangos por m 3 de agua que se aplican
posteriormente a tres tipos de consumo, que se indican a continuación:
 Consumo Medido: correspondiente a los clientes que cuentan con micro medidor.
 Consumo Promedio: que se aplica a aquellos clientes a los cuales se les ha estimado
un consumo promedio mensual de agua.
 Consumo Asignado: que se aplica a aquellos clientes que no cuentan con micro
medidor, a los cuales se les “asigna” una cantidad de metros cúbicos mensuales de
consumo.
Las “categorías de clientes” a los cuales se aplican los rangos son las siguientes:
 Clase Residencial.
Aquellas unidades de uso que son regularmente utilizadas como viviendas o casa
habitación. La clase Residencial comprende dos categorías: La categoría
Domestica y la categoría Social.
 Categoría Doméstica: corresponde a las casas y apartamentos destinados
exclusivamente a la habitación, en forma permanente y sin fines de lucro. En
estos casos, el uso del agua potable es para satisfacer las necesidades
domesticas de las familias
 Categoría Social: corresponde a aquellas unidades de uso (i) que se
encuentran a cargo de instituciones de servicio social, o (ii)en las que se
63
albergan personas en situación de abandono o en extrema pobreza, o (iii) en
las que residen personas que prestan apoyo a la sociedad. Para los casos (i),
(ii) y(iii), se requiere el reconocimiento por la autoridad correspondiente
como institución de apoyo social.
Adicionalmente, están comprendidos dentro de esta categoría, los solares,
callejones y quintas abastecidas mediante un servicio común, y piletas
públicas, así como los cuarteles del Cuerpo General de bomberos, las iglesias
de diferentes credos, parroquias, monasterios, conventos e internados.
 Clase No Residencial
Consideradas aquellas unidades de uso que, contando con un punto de agua y/o
desagüe, están dedicadas a una determinada actividad económica considerada en
la Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU) de todas las actividades
económicas. La Clase No Residencial comprende las siguientes categorías:
Comercial y Otros, Industrial y Estatal:
 Categoría Comercial y Otros : aquellas unidades de uso en cuyo interior se
desarrollan las actividades de comercializan de bienes que aparecen
consignadas en la sección G de la CIIU, o en cuyo interior se prestan los
servicios comprendidos en las secciones H,I,J,K,M,N,O,Q de la CIIU,
excepto el Grupo 923 de la Sección O de dicha Clasificación, así como la
prestación de servicios de educación y salud a cargo del Estado. Las
panaderías, pastelerías y bagueterias artesanales que simultáneamente
comercializan otros productos al por menor serán considerados dentro de esta
categoría.
Corresponde la categoría comercial a todas las unidades de uso utilizadas para
el funcionamiento de instituciones civiles con fin social o no lucrativo y
organizaciones y asociaciones de la División 91 de la Sección O de la CIIU
cuando estas realicen alguna actividad comercial o cuando en todo o parte del
predio se realizan actividades clasificadas en la mencionada categoría.
Se incluyen en esta categoría otras unidades de uso que no estén incorporadas
expresamente en otras categorías.
 Categoría Industrial: Aquellas unidades de uso en cuyo interior se
desarrollan actividades de extracción, fabricación y transformación física de
64
materiales, y que estén comprendidas en las Secciones A, B, C, D, E y F de la
CIIU.
 Categoría Estatal: Aquellas unidades de uso destinadas al funcionamiento
de entidades y reparticiones del Gobierno Central, Gobierno Regional,
Gobiernos Locales. Esta Categoría comprende a la sección L de la CIIU o
incluye a las instituciones del Estado que presten servicios públicos de
educación y salud Se excluye la actividad empresarial del Estado.
Agua No Facturada (ANF)

El uso racional del agua es de vital importancia, sobre todo en ciudades como la
nuestra donde hay escasez de agua y de recursos financieros que impiden
mantener un suministro regular y permanente a los actuales clientes y ponen en
riesgo el suministro de la población futura de la ciudad.
El índice de agua no contabilizada en EPS GRAU S.A., está por el orden del
53.33% con respecto al agua producida y distribuida (facturada).
FORMULA PARA CALCULAR EL ANF
%ANF=Vol. Producido - Vol. Facturado
Vol. Producido
Cuadro Nª 16: Agua No Facturada (%)

Zonal Producción(M3) Facturación (M3) ANF
Piura 41.898.536 19.492.301 53,48%
Sullana 15.193.322 6.720.615 55,77%
Paita 9.604.995 4.402.467 54,16%
Talara 10.670.642 5.167.013 51,58%
Chulucanas 2.599.432 1.535.475 40,93%
Se puede apreciar que en todas las zonales hay un alto porcentaje (%) de agua
producida que no se logra facturar, siendo alto este porcentaje con respecto al estándar
internacional que es por el orden del 25 al 30% de ANF.
65
Este índice se debe principalmente a la problemática en la administración de los siste-
mas de distribución, ya que la no existencia plena de micro medición impide conocer el
destino final del total del agua que se produce y distribuye.
La forma más efectiva y debidamente orientada por el mercado para racionalizar el con-
sumo de agua es contar con un sistema de medición de consumo que permita saber con
exactitud la cantidad de agua que se produce y suministra a la red y es consumida por
los clientes.
COBRANZA
PROCEDIMIENTO DE COBRANZA
Para cumplir con las labores de cobranza EPS GRAU S.A. ha suscrito contratos
con diversas CARS (Centro Autorizados de Cobranza) tanto en la ciudad de Piura como
en las Ciudades y localidades bajo su jurisdicción, a fin de poder contar con mayores
puntos de cobranza, asimismo con instituciones Financieras como los Bancos entre los
cuales tenemos: Banco de Credito, Continetal, Banco de la Nacion; y, Cajas
Municipales entre las cuales se pueden mencionar la CMAC Paita.
Cuadro Nª 17: Cobranza Acumulada (S/.)
Zonal Programado Ejecutado
Piura 55.115.251 96,36%
Sullana 15.322.767 87,80%
Paita 19.106.797 97,94%
Talara 17.498.191 98,31%
Chulucanas 4.011.516 98,07%
De los Ingresos programados ninguna zonal ha cumplido, siendo la Zonal de

Sullana con el menor porcentaje de Ingresos ejecutados.
Grafico Nª 27: Cuentas por cobrar Diciembre 2013/Diciembre 2014
66
Fuente: Oficina de Informática.
Como puede apreciarse las Cuentas por cobrar a Dic. 2014 se ha incrementado
con relación a las Cuentas por Cobrar a Dic 2013 en S/.760.783,50, lo cual refleja
debilidad en la Gestión de Cobranza con la misma tendencia a la fecha.
En cuanto se refiere a la cancelación normal de los avisos de cobranza, esto se

realiza hasta por dos meses consecutivos de incumplimiento de pago por parte del
cliente.
Los recibos de cobranza tienen consigo dos espacio de comunicación con el
cliente, espacio que son utilizado para indicarle al cliente que:
Al primer impago: Se le comunica que se ha atrasado en el pago indicando el
monto de deuda, y a su vez se muestra un mensaje en el recibo, indicando el corte del
servicio al vencimiento del mismo.
Los usuarios con dos meses impagos, tienen la posibilidad de:
 Cancelar toda la deuda, regularizando su situación con la Empresa antes del corte,
posterior a ello pagarán la reconexión.
 Cancelar sólo un mes y dejar pendiente de pago el segundo mes, con lo cual no es
sujeto a corte del servicio.
 Solicitar fraccionamiento, pago de la primera cuota del número total de cuotas
pactadas y continuar teniendo el servicio de agua potable.
Cierre de los Servicios
67
El procedimiento de cierre se aplica cuando el usuario deja de cancelar dos (02)
meses consecutivos o al adeudo de tan solo una cuota de convenio . Sobre el particular,
la limitada capacidad operativa del área Comercial para realizar los cortes de servicio,
motiva que ésta actividad sea ejecutada con por un SERVICE contratado expresamente
para este fin y otras actividades de gestión comercial.
ATENCIÓN AL CLIENTE
La atención al cliente, en cuanto a la solución de los reclamos que pudiesen

presentarse tienen como base, el Estatuto de EPS GRAU S.A. , el Manual de
Organización y Funciones , la Ley de Procedimiento Administrativo General N° 27444
y principalmente el Reglamento General de Reclamos de Usuarios de Servicios de
Saneamiento y Documento de Analisis de Impacto Regulatorio aprobado mediante la
Resolución de Consejo Directivo N° 066-2006-SUNASS-CD y sus correspondientes
Modificatorias, asi tambien el Reglamento de Calidad de la Prestacion de Servicios de
Saneamiento aprobado mediante Resolución de Consejo Directivo N°011-2007-
SUNASS-CD.
Se entiende por reclamo a los problemas que puedan presentarse en la prestacion
de los servicios de saneamiento trayendo como consecuencia la percepcion de
insatisfaccion en el cliente por la prestacion y por la calidad del servicio que la EPS
GRAU S.A., brinda.
Existen Tres (03) tipos de Reclamos :
 Reclamo Comercial Relativo a la Facturacion.
Es Aquel originado por los problemas que tienen incidencia directa en el monto a
pagar por el usuario.
 Reclamo Comercial No Relativo a la Facturacion.
Es aquel originado por la falta de solucion de los problemas que afectan
indirectamente a la facturacion o limitan el acceso individual a los servicios.
 Reclamo Operacional.
Es aquel originado por los problemas operacionales, es decir, aquellos referidos a
aspectos de ingenieria e infraestructura de los servicios de saneamiento prestados
por la EPS.
QUIENES PUEDEN SOLICITAR LA ATENCION DE PROBLEMAS OPERACIONALES Y
CUANDO UTILIZAN LOS SIGUIENTES MEDIOS
ALTERNATIVOS
QUIENES PUEDEN SOLICITAR LA ATENCION DE
N° PROBLEMAS OPERACIONALES Y PROBLEMAS SOLICITUD SOLICITUD
SOLICITUD POR WEB
COMERCIALES NO REFERIDOS A LA FACTURACION POR POR
(No implementado en
ESCRITO TELEFONO
68 (MAC) (AGUAFONO)
EPS)
1 El Propietario del Predio Afectado X

2 El Titular de la Conexión Dom iciliaria X X X
3 El Usuario Efectivo del Servicio Afectado X
La persona natural o juridica que haya solicitado el
4 acceso al servicio X X X
PROBLEMAS COMERCIALES NO RELATIVOS A LA FACTURACION.
QUIENES PUEDEN INTERPONER RECLAMOS COMERCIALES RELATIVOS A LA
FACTURACION SEGÚN LAS FORMAS DE PRESENTACION.
CUANDO UTILIZAN LAS SIGUIENTES FORMAS DE

PRESENTACION
QUIENES PUEDEN INTERPONER RECLAMOS
N°
COMERCIALES REFERIDOS A LA FACTURACION POR POR POR WEB
ESCRITO TELEFONO (No implementado en
(MAC) (AGUAFONO) EPS GRAU S.A.)
1 El Propietario del Predio Afectado X

2 El Titular de la Conexión Domiciliaria X X X
3 El Us uario Efectivo del Servicio Afectado X
La pers ona natural o juridica que haya solicitado el
4 acces o al s ervicio
LOS USUARIOS PUEDEN HACERSE REPRESENTAR.
La representación podrá recaer en una persona Natural o Jurídica.

QUIEN LOS REPRESENTARA
Poder Especial
Asociacion de
N° DESCRIPCION Persona designada por la Poder General con firma
Consumidores
Junta de Propietarios o por firmado por el legalizada por
reconocidos por
la mayoria de residentes reclamante Fedatario o por
INDECOPI
Notario
Para Facturacion No individualizada en inmuebles con
1 varias unidades de uso(Edificios Multifamiliares) X
2 Solo los Asociados que hayan otorgado poder X
3 Para la Tramitacion Ordinaria de Problemas y Reclamos X
Para el desestimiento, para la Negociacion y para el
4 cobro de dinero X
Si no se
especifica
Plazo de vigencia del poder Seis (6) meses
plazo sera
5 Indefinido
RECEPCIÓN, ADMISIBILIDAD Y OTROS:

1. Los gestores del MAC recepcionaran y están en la obligación de revisar e
informar al usuario el defecto o la omisión de alguno de los requisitos de
validez del acto administrativo de no hacerlo causan la nulidad de pleno
derecho.
Le concederán un plazo máximo de dos (2) días hábiles para que subsane y de
no subsanar en el plazo no se le podrá admitir su peticion.(Inciso 2 del
articulo 113° de la Ley del Procedimiento Administrativo General Ley Nª
27444).
2. Las Personas Juridicas, actúan a través de sus representantes legales, quienes
actúan premunidas de los respectivos poderes (Art. 53ª de la Ley del
69
Procedimiento Administrativo General Ley Nª 27444). Aquel que no actúa con
sus respectivos poderes no esta facultado para interponer reclamo.,
otorgandole un plazo maximo de dos (2) dias habiles para subsanar.
El defecto o la omisión de alguno de los requisitos de validez del acto
administrativo causan la nulidad de pleno derecho (Art. 10° de la Ley de
Procedimiento Administrativo General, Ley N° 27444)
3. Los gestores del MAC y los conciliadores, según corresponda deberán de
requerir la acreditación que demuestra ser el representante legal que lo
faculta para negociar, para interponer el reclamo (Art. 125.1, numeral 125.1 de
la Ley del Procedimiento Administrativo General, Ley N° 27444).
4. Los escritos que presentan los usuarios deben contener “la expresión concreta
de lo pedido, los fundamentos de hecho que lo apoye y, cuando le sea
posible, los de derecho”( Inciso 2) Art. 113 de la Ley de Procedimiento
Administrativo General, Ley N° 27444)
5. El Recurso de Apelación debe ser interpuesto por la Parte Accionante quien
fue el que presento el reclamo (Formato N° 2), caso contrario, los gestores del
MAC deberán requerir al usuario que se presenta a interponer la Apelacion la
acreditación que demuestre ser el Representante Legal De La Parte
Accionante que lo faculta para interponer el mencionado recurso de Apelacion
(Art. 125.1 de la Ley del Procedimiento Administrativo General , Ley N°
27444)
6. Las personas naturales o jurídicas propietarias, que deseen contar con la
titularidad de la conexión domiciliaria de agua y desagüe en su predio, deben
de adjuntar:
 Para predios inscritos en registros públicos: Copia simple de la partida
registral de inscripción de la propiedad del inmueble en la que figure como
propietario actual.
 Para predios no inscritos en Registros Públicos. Certificado de búsqueda
catastral emitido por la oficina de registros públicos de la jurisdicción
pertinente, que certifique que el predio no ha sido inscrito; y,
Copia simple de la Escritura Publica del Contrato de compra-venta del
inmueble en la que figura como propietario actual.
(Art. 10° de la RCD N°011-2007-SUNASS-CD)
70
7. En la etapa de Investigación los Conciliadores deben de contar con los
medios probatorios según la Tipologia Del Reclamo si no se han recopilado
todos los medios probatorios el reclamo si o si será fundado.( Numeral 1 del
Art. 12 de la RCD N° 066-2006-SUNASS-CD)
8. Para la Tipología Consumo Medido cuando el usuario considera que ha
efectuado un consumo MENOR al volumen facturado no queda mas que la
ZONAL debe de acreditar que ha adoptado las medidas de control operacional
debiendo Emitir y Entregar a los Conciliadores el Informe Del Area
Operacional que contemple el sector donde se encuentra posicionado el
inmueble objeto de reclamo.
9. Solo Si ha Existido Discontinuidad o Interrupciones del servicio en el
sector donde se encuentra posicionado el inmueble objeto de reclamo
Adicionaran a lo solicitado en el numeral 8), un Plano Con Las Curvas De
Nivel que contemple el SECTOR donde se encuentra posicionado el inmueble
objeto de reclamo y en dicho plano debe de REFLEJARSE la ubicación de las
Valvulas De Purga De Aire En La Red y adicionaran además UN INFORME
que certifique la Operatividad, Inoperatividad Y/O Inexistencia de las
Válvulas de purga de aire.
1 Expedición de Resolución.
1. Reclamos comerciales por problemas que afectan directamente a la fac-
turación:
La resolución de primera instancia deberá expedirse dentro de los treinta
(30) días hábiles siguientes de presentado el reclamo.
2. Reclamos comerciales por problemas Operacionales y problemas no re-
lativos a la facturación.
La resolución de primera instancia deberá expedirse dentro de los diez (10)
días hábiles siguientes de presentado el reclamo.
3. En cada caso (1 y 2), debe indicarse dentro de la resolución el plazo para ser
impugnada.
4. La notificación se realizará dentro de los diez (10) días hábiles posteriores
de expedida la resolución para cada caso (1 y 2).
2 Recursos.
1. Dentro de los Quince (15) días hábiles siguientes a la fecha de notificación
de la resolución el usuario podrá presentar contra esta:
71
i. Recurso de Reconsideración, que se sustentara en nueva prueba
(Formato N° 8)
ii. Recurso de Apelación, en base a una diferente apreciación de las
pruebas actuadas o en cuestiones de puro derecho(Formato N° 9).
2. En los casos de recursos de Reconsideración o Apelación interpuestos
contra resoluciones Notificadas Por Debajo De La Puerta, el cómputo
para la presentación de ambos recursos se iniciara a partir del día siguiente
de vencido el Plazo Máximo para resolver y notificar la resolución impug -
nada.
3. Los recursos de reconsideración la zonal se encargará de resolverlo por ser
de su competencia exclusiva.
La Resolución deberá expedirse dentro de los quince (15) días hábiles
siguientes de presentado el recurso.
La notificación de la resolución se realizará dentro de los cinco (5) días
hábiles posteriores a su emisión.
4. Los recursos de apelación la ZONAL se encargará de Elevar El Expe-
diente A La Sunass, dentro de los cinco (5) días hábiles siguientes de pre-
sentado, a fin de que el TRASS lo resuelva por ser de su competencia única
y exclusiva.
3 NOTIFICACIONES DE LAS RESOLUCIONES
1. La notificación se efectuará en el domicilio procesal que el reclamante hu -
biere señalado por escrito al momento de presentar el reclamo por defecto
se realizara en el domicilio donde se remiten los recibos por el servicio que
reclama.
2. Cuando no es posible realizar la notificación por que la persona que recibe
se niega a recibir la documentación se niega a brindar información requerida
o no se encontrara en el domicilio ninguna persona capaz se dejara aviso
INDICANDO el día establecido para una Segunda Visita con el objeto de
notificar la Resolución.
3. Si en la nueva fecha tampoco es posible se procederá a dejar la Resolución
o el documento a notificar Por Debajo De La Puerta antes dejaran cons-
tancia en la cedula consignando el hecho, la fecha, la hora, las característi -
cas de la fachada del inmueble signado como domicilio que razonablemente
permitan identificarlo y consignar el número de suministro eléctrico.
72
4. El notificador deberá suscribir la cedula, indicar su nombre y el número de
su DNI.
4 SILENCIO ADMINISTRATIVO POSITIVO (SAP)

1. Vencido el plazo establecido en los numerales 4,5 y 6 operará el SAP en
consecuencia el reclamo se Entenderá Fundado.
2. El plazo para que la zonal ejecute el SAP es de Diez (10) días hábiles. De
no ejecutarse en ese plazo el usuario solicitara la ejecución del SAP e iniciar
las acciones para sancionar al responsable o puede interponer una QUEJA
ante el TRASS quien ordenara la ejecución del SAP.
El TRASS podrá aplicar de oficio el SAP y ordenar su ejecución cuando lo advierta
durante el trámite de un Recurso De Apelación .
5 PROCEDIMIENTO PARA EL REGISTRO, ADMISIBILIDAD Y TRAMI-
TACION DE RECLAMOS.
RESPONSABLE DESCRIPCION
(MAC/GESTOR MAC). (1) Usuario afectado presenta reclamo y deberán verificar si está dentro
del plazo y si se ajusta a lo establecido en el numeral 6.4 y/o 6.5 del
presente procedimiento (MAC/GMAC).
(MAC/GESTOR MAC). (2) Recepcionar y revisar documentación (MAC/GMAC).
i. Si esta fuera de plazo ir al paso (3)
ii. Si está conforme en el plazo y requisitos ir al paso (4)
ii. Si no es conforme en requisitos otorgarle 02 días para que
complete requisitos y mantenerlo en archivo físico temporal
iii. Si no alcanzó requisitos dentro de los 02 días ir al paso (31).
iv. Si alcanzó requisitos dentro de los 02 días ir al paso (4)
(MAC/GESTOR MAC). (3) Admitir reclamo y derivar A CONCILIADORES para que emitan la
resolución declarándolos IMPROCEDENTE sin mayor trámite
(MAC/GESTOR MAC) ir al paso 31
(MAC/GESTOR MAC ) (4) Admitir el reclamo y emitir el Formato N° 2, si adjunta un escrito
verificar que allí exprese en forma concreta lo reclamado es decir
referido solo a una de las once (11) tipologías y entregar cargo.
(MAC/GMAC).
(MAC/GESTOR MAC ) (5) El Formato N° 2 debe firmarlo cada gestor que atendió al usuario y
debe constar la Fecha y Hora de la Inspección, de la Negociación y la Fe -
cha Máxima de Notificación de la resolución (MAC/GMAC).
(MAC/GESTOR MAC ) (6) Verificar si el reclamo se refiere a las siguientes tipologías
(MAC/GMAC).
i. Consumo Medido ir al paso 7 y proceder
ii. Pago no procesado ir al paso 11 y proceder
iii. Resto de Tipologías ir al paso 13 y proceder
(MAC/GESTOR MAC) (7)Si el reclamo es de la Tipología de Consumo Medido informaran al
usuario el derecho que tiene de solicitar la contrastación de su
medidor (MAC/GMAC).
i. Si el usuario solicita prueba de contrastación ir al paso (8)
ii. Si el usuario no solicita prueba de contrastación ir al paso (9)
(MAC/GESTOR MAC) (8) Inmediatamente emitir Formato N° 7 y anexar copia del Formato N°
73
2 y remitir al área de Medición y otra copia del Formato N° 7
adjuntaran al expediente.
(MAC/GESTOR MAC) (9) Arma Expediente y derivar a Servicie para que ejecute Inspección
(MAC/GMAC).
LABORATORIO (10)Los conciliadores deberán de contar ANTES de la NEGOCIACION (10°
MEDIDORES día) con los resultados del Laboratorio (Lab Med). Ir al paso 15
(MAC/GESTOR MAC) (11) Arma Expediente y derivar a Cobranzas para que ejecute Inspección
de gabinete (MAC/GMAC).
ANALISTA DE COBRANZAS (12) Los conciliadores deberán de contar ANTES de la NEGOCIACION (10°
día) con los resultados de gabinete (Cobranzas).
(MAC/GESTOR MAC) (13) Arma Expediente y derivar a Servicie para que ejecute Inspección
(MAC/GMAC).
SERVICIE 14)Los conciliadores deberán de contar ANTES de la NEGOCIACION (10°
día) con los resultados de las Inspecciones (SERVICIE).
(MAC/CONCILIADOR (15) Los resultados de la reunión deben constar en el Formato N° 4 (Acta
de Conciliación) de ser fundado derivar a Facturación para que
refacture (Conciliadores).
(MAC/CONCILIADOR) (16) En caso de Inasistencia, falta de acuerdo o de acuerdos parciales
expedir resolución que no deberá de exceder de 30 días hábiles
contados desde la presentación del reclamo. (Conciliadores).
SERVICE (17) Deberá de Notificarse dentro de los Diez (10) hábiles posteriores a la
emisión de la Resolución (SERVICE).
USUARIO (18)Si usuario está disconforme con el dictamen plasmado en una
Resolución presentara: (Usuario)
i. Reconsideración ir al paso (19)
ii. Apelación ir al paso (27)
(MAC/GESTOR MAC) (19) deberán verificar si está dentro de los 15 días hábiles siguientes a la
fecha de notificación de la resolución (MAC/GMAC).
i. Si esta fuera del plazo, ir al paso (3)
ii. Si está dentro del plazo, ir al paso (20)
USUARIO (20)El recurso de reconsideración (Formato N° 8)se sustentara en nueva
prueba (USUARIO).
i. Si no se sustenta en nueva prueba, ir al paso (3)
ii. Si se sustenta en nueva prueba, ir al paso (21)
(MAC/CONCILIADORES) (21) Por ser de su competencia la zonal resolverá el Recurso de
Reconsideración dentro de los 15 días hábiles siguientes de
presentado el recurso (Conciliadores)
SERVICIE (22) La Notificación al usuario se realizará dentro de los 5 días hábiles
posteriores a la fecha de emisión de la resolución. (SERVICIE)
74
SERVICIE (23)La notificación de las resoluciones tanto del reclamo como la del
recurso de reconsideración se efectuará en el domicilio procesal del
reclamante que hubiere señalado por escrito al momento de
presentar el reclamo Formato N° 2 de no ser así se notificará en la
dirección que figura en el recibo. (Servicie).
i. Si la persona se negara a recibir la resolución, se negará a brindar
información requerida o no se encontrará ninguna persona capaz
se dejará aviso indicando el día para una SEGUNDA VISITA con el
objeto de notificar la resolución
ii. Si en la nueva fecha tampoco es posible notificar la resolución se
procederá a notificar POR DEBAJO DE LA PUERTA dejando
constancia en la cedula consignando el hecho, la fecha, la hora,
las características de la fachada del inmueble que permitan
identificarlo y consignar el número de suministro eléctrico el
notificador del SERVICIE indicará su nombre, DNI y suscribir la
cedula.
SERVICIE (24) Vencido los plazos establecidos tanto para emitir la resolución como
el plazo de notificación operara el SILENCIO ADMINISTRATIVO
POSITIVO.(SERVICIE).
(MAC/CONCILIADORES) (25)El plazo para ejecutar el Silencio Administrativo Positivo (SAP) es de
Y ANALISTA DE Diez (10) días hábiles, de no ejecutarse en el plazo será pasible de
FACTURACION sanción a quien o quienes resulten responsables.
(Conciliadores/facturación).
(MAC/GESTOR MAC) (26) Deberán verificar si esta dentro de los 15 días hábiles siguientes a la
fecha de notificación de la resolución (MAC/GMAC).
i. Si esta fuera del plazo, ir al paso (3)
ii. Si esta dentro del plazo, ir al paso (27).
USUARIO (27)El recurso de Apelación (Formato N° 9) en base a una diferente
apreciación de las pruebas actuadas o en cuestiones de puro derecho
(USUARIO).
(MAC/GESTOR MAC) (28) Recepcionar y revisar documentación (MAC/GMAC).
ii. Si esta conforme en el plazo y requisitos ir al paso (29).
iii. Si no es conforme en requisitos (No acredita ser representante de
la persona que presento el reclamo primigenio) otorgarle 02 días
para que complete requisitos y mantenerlo en archivo físico
temporal
iii. Si no alcanzó requisitos dentro de los 02 días ir al paso (31).
iv. Si alcanzó requisitos dentro de los 02 días ir al paso (29)
(MAC/GESTOR MAC) (29) Admitir recurso de apelación y elevar EL EXPEDIENTE AL TRASS dentro
de los cinco (5) días hábiles siguientes de presentado a fin de que el
TRASS lo resuelva por ser de su COMPETENCIA única y exclusiva.
(MAC/GMAC).
(MAC/GESTOR MAC) (30)En los casos de Recursos de Reconsideración o Apelación notificadas
POR DEBAJO DE LA PUERTA el computo del plazo para la presentación
de ambos recursos se iniciara a partir del día siguiente de vencido el
PLAZO MAXIMO para resolver y notificar la resolución impugnada.
(MAC/GMAC)
(31) FIN
6 PROCEDIMIENTO PARA EL REGISTRO, ADMISIBILIDAD Y

TRAMITACION DE RECLAMOS REFERIDOS A LA FACTURA -
CION VIA AGUAFONO.
75
(MAC/G.AGUAFONO). (1) Usuario afectado presenta reclamo y deberán verificar si está dentro del
plazo y si es EL TITULAR DE LA CONEXIÓN DOMICILIARIA (G.
AGUAFONO).
ii. Si está dentro del plazo y es el Titular de la Conexión ir al paso (3)
(MAC/G.AGUAFONO). (2) No Admitir reclamo y manifestarle que al haber vencido el plazo su
petición es IMPROCEDENTE(G.AGUAFONO) ir al paso 6
(MAC/G.AGUAFONO). (3) Admitir reclamo y emitir el Formato N° 2, y dentro de los tres (3) días
hábiles siguientes NOTIFICARLO dándole a conocer de la recepción y
reiterarle la fecha y hora de la inspecciones y notificación la misma que
aparece en el Formato N° 2 que debe adjuntarlo. (G. AGUAFONO).
(MAC/G.AGUAFONO). (4) El Formato N° 2 notificado al reclamante debe firmarlo al igual que cada
gestor de AGUAFONO que atendió al usuario y debe constar la Fecha y
Hora de la Inspección, de la Negociación y la Fecha Máxima de
Notificación de la resolución (G.AGUAFONO).
(MAC/G.AGUAFONO). (5) Se tramitara y se proseguirá con el procedimiento establecido para
reclamos recibidos vía MAC (G.AGUAFONO)
(6).Fin.
7 PROCEDIMIENTO PARA EL REGISTRO, ADMISIBILIDAD Y TRAMITACION DE

PROBLEMAS OPERACIONALES Y NO RELATIVOS A LA FACTURACION
VIA MODULO DE ATENCION AL CLIENTE .
(MAC/GESTOR MAC). (1) Usuario afectado presenta PROBLEMA y deberán verificar si cumple los
requisitos establecidos en el numeral 6.2 (MAC/GESTOR MAC).
i. Si no cumple requisitos ir al paso (2)
ii. Si cumple requisitos ir al paso (3)
(MAC/GESTOR MAC). (2) No Admitir problema y manifestarle que no está dentro de los que pueden
solicitar atención de problemas operacionales y/o no relativos a la
facturación(MAC/GESTOR MAC) ir al paso 16
(MAC/GESTOR MAC (3) Verificar problema, admitirlo y emitir el Formato N° 1, e Indicarle el código
del formato y emitir la Orden de servicio. (MAC/GESTOR MAC)
i. Si el problema es Operacional ir al paso 4
ii. Si el problema es No relativo a la Facturación ir al paso 10.
(MAC/GESTOR MAC (4) Derivar El Formato N° 1 y la orden de servicio al área operacional para su
atención en el plazo establecido según la tipología del problema
operacional (Ver plazo Anexo N°2 RCDN°066-2006-SUNASS-CD)
(MAC/GESTOR MAC).
i. Si el problema fue solucionado, ir al paso 5
ii. Si el problema no fue solucionado, ir al paso 7
SOLICITANTE Y (5) El solicitante y el representante del equipo operacional firmaran el
OPERACIONES Formato N°1 en señal de conformidad. (Solicitante y Operaciones).
OPERACIONES (6) Operaciones remitirá dicho formato al MAC para descargar en el sistema,
ir al paso 16 (Operaciones)
(MAC/GESTOR MAC) (7) De no haberse solucionado el problema operacional, el afectado podrá
presentar su reclamo, el mismo que lo hará una vez transcurrido Diez (10)
días después de incumplido el plazo para la solución del problema
operacional. Si no lo hace dentro del plazo estipulado será declarado
improcedente sin mayor trámite. (MAC/GESTOR MAC).
(MAC/GESTOR MAC) (8) Los gestores informaran al reclamante el CODIGO DE RECLAMO que será
76
el código de la solicitud NO ATENDIDA. (MAC/GESTOR MAC).
(MAC/GESTOR MAC) (09)Se procederá a dar el tratamiento a la de un reclamo relativo a la

facturación debiendo solicitar la Carta de justificación al Equipo
Operacional de su no atención oportuna y anexar a expediente. Ir al paso
16(MAC/GESTOR MAC).
(MAC/GESTOR MAC) 10) Derivar El Formato N° 1 y la orden de servicio a los Equipos Comerciales
para su atención en el plazo establecido según la tipología del problema
No relativo a la facturación (Ver plazo Anexo N°2 RCD N° 066-2006-
SUNASS-CD) (MAC/GESTOR MAC).
SOLICITANTE Y EQUIPO (11)El solicitante y el representante del Equipo Comercial firmaran el
COMERCIAL Formato N°1 en señal de conformidad. (Solicitante y Equipo Comercial).
EQUIPO COMERCIAL (12) Equipo Comercial remitirá dicho formato al MAC para descargar en el
sistema, ir al paso 16 (Equipo Comercial).
(MAC/GESTOR MAC) (13) De no haberse solucionado el problema No relativo a la facturación, el
afectado podrá presentar su reclamo, el mismo que lo hará una vez
transcurrido Dos (2) meses después de incumplido el plazo para la
solución del problema. Si no lo hace dentro del plazo estipulado será
declarado improcedente sin mayor trámite. (MAC/GESTOR MAC).
(MAC/GESTOR MAC) (14) Los gestores informaran al reclamante el CODIGO DE RECLAMO que
será el código de la solicitud NO ATENDIDA. (MAC/GESTOR MAC).
(MAC/GESTOR MAC) (15)Se procederá a dar el tratamiento a la de un reclamo relativo a la
facturación debiendo solicitar la Carta de justificación al Equipo
Comercial de su no atención oportuna y anexar a expediente. Ir al paso
16(MAC/GESTOR MAC).
(16) Fin.
8 PROCEDIMIENTO PARA EL REGISTRO, ADMISIBILIDAD Y TRAMI-

TACION DE PROBLEMAS OPERACIONALES Y NO RELATIVOS A LA
FACTURACION VIA AGUAFONO.
(MAC/GESTOR (1) Usuario afectado presenta PROBLEMA y deberán verificar si ES EL
AGUAFONO). TITULAR DE LA CONEXIÓN o QUIEN HAYA PRESENTADO SOLICITUD DE
ACCESO (MAC/G AGUAFONO).
i. Si NO es el sujeto que puede solicitar la atención de problemas, ir al
paso (2)
ii. Si ES el sujeto que puede solicitar la atención de problemas, ir al
paso (3)
(MAC/GESTOR (2) No Admitir problema y manifestarle que no está dentro de los sujetos
AGUAFONO). que pueden solicitar la atención de problemas operacionales y/o no
relativos a la facturación(MAC/ G AGUAFONO) ir al paso 16
(MAC/GESTOR (3) Verificar problema, admitirlo y emitir el Formato N° 1, e Indicarle el
AGUAFONO). código del formato y emitir la Orden de servicio. (MAC/ G. AGUAFONO)
77
i. Si el problema es Operacional ir al paso 4
ii. Si el problema es No relativo a la Facturación ir al paso 10.
(MAC/GESTOR (4)Derivar El Formato N° 1 y la orden de servicio al área operacional para
AGUAFONO). su atención en el plazo establecido según la tipología del problema
operacional (Ver plazo Anexo N° 2 RCDN°066-2006-SUNASS-CD) (MAC/ G
AGUAFONO).
SOLICITANTE Y (5) El solicitante y el representante del equipo operacional firmaran el
OPERACIONES Formato N°1 en señal de conformidad. (Solicitante y Operaciones).
OPERACIONES (6) Operaciones remitirá dicho formato al AGUAFONO para descargar en el

sistema, ir al paso 16 (Operaciones)
(MAC/GESTOR (7) De no haberse solucionado el problema operacional, el afectado podrá
AGUAFONO). presentar su reclamo, el mismo que lo hará una vez transcurrido Diez
(10) días después de incumplido el plazo para la solución del problema
operacional. Si no lo hace dentro del plazo estipulado será declarado
improcedente sin mayor trámite. (MAC/ G AGUAFONO).
(MAC/GESTOR (8) Los gestores informaran al reclamante el CODIGO DE RECLAMO que será
AGUAFONO). el código de la solicitud NO ATENDIDA. (MAC/ G AGUAFONO).
(MAC/GESTOR (9)Se procederá a dar el tratamiento a la de un reclamo relativo a la
AGUAFONO). facturación debiendo solicitar la Carta de justificación al Equipo
Operacional de su no atención oportuna y anexar a expediente. Ir al
paso 16(MAC/ G AGUAFONO).
(MAC/ GESTOR 10) Derivar El Formato N° 1 y la orden de servicio a los Equipos Comerciales
AGUAFONO) para su atención en el plazo establecido según la tipología del problema
No relativo a la facturación (Ver plazo Anexo N°2 RCD N° 066-2006-
SUNASS-CD) (MAC/ G AGUAFONO).
(Solicitante y Equipo (11)El solicitante y el representante del Equipo Comercial firmaran el
Comercial) Formato N°1 en señal de conformidad. (Solicitante y Equipo Comercial).
(EQUIPO COMERCIAL) (12) Equipo Comercial remitirá dicho formato al AGUAFONO para descargar
en el sistema, ir al paso 16 (Equipo Comercial).
(MAC/GESTOR (13) De no haberse solucionado el problema No relativo a la facturación, el

AGUAFONO). afectado podrá presentar su reclamo, el mismo que lo hará una vez
transcurrido Dos (2) meses después de incumplido el plazo para la
solución del problema. Si no lo hace dentro del plazo estipulado será
declarado improcedente sin mayor trámite.(MAC/ G AGUAFONO)
(MAC/GESTOR (14) Los gestores informaran al reclamante el CODIGO DE RECLAMO que
AGUAFONO). será el código de la solicitud NO ATENDIDA. (MAC/ G AGUAFONO).
MAC/GESTOR (15)Se procederá a dar el tratamiento a la de un reclamo relativo a la

AGUAFONO). facturación debiendo solicitar la Carta de justificación al Equipo
Comercial de su no atención oportuna y anexar a expediente. Ir al paso
16(MAC/ G AGUAFONO).
(16) Fin.
9 PROCEDIMIENTO DE GESTORES DE AGUAFONO DE SEDE CEN-
78
TRAL.
MAC/GESTOR (1) A partir de las 17 horas atenderán también a usuarios de Zonales, infor-
AGUAFONO). mando en las primeras horas de cada mañana al Agua fono de Cada Zo-
nal respectiva para que procedan a su regularización y atención inme-
diata de las ocurrencias de problemas operacionales, problemas no re-
lativos a la facturación. (MAC/G. AGUAFONO).
MAC/GESTOR (2) De presentarse una emergencia operacional en cada zonal en ese hora-
AGUAFONO). rio y que afecte el servicio de agua y alcantarillado inmediatamente de
conocido el hecho, comunicaran directamente al Jefe Zonal y al Coordi-
nador Operacional para que dispongan las acciones inmediatas de aten-
ción en cada una de su sede.(MAC/G:AGUAFONO)
(3) Fin.
10 PROCEDIMIENTO DE UNA QUEJA PRESENTADA EN LA ZONAL
MAC/GESTOR (1) Recepcionar la queja (MAC/GESTOR MAC)
AGUAFONO).
MAC/GESTOR (2) Registrar en el sistema (MAC/GESTOR MAC)

AGUAFONO).
MAC/GESTOR (3) Entregar constancia de registro (MAC/GESTOR MAC)

AGUAFONO).
MAC/GESTOR (4) Organizar expediente de queja y REMITIRLO al TRASS- SUNASS en el

AGUAFONO). plazo de 5 días hábiles de recepcionada la queja, adjuntando los DES-
CARGOS debidamente documentados. (MAC/GESTOR MAC)
(5) Fin.
RECLAMOS
En el mes de Diciembre 2016, los reclamos recepcionados ascienden a 20,523,
con relación a los reclamos atendidos en el periodo de Diciembre 2,015 fueron de
19,792.
Cuadro Nª 18: Reclamos Recepcionados, Atendidos, Fundados e infundados
79
Zonal Recibidos Atendidos Fundados Infundados
Piura 12407 11941 7766 4175
Sullana 2157 2115 1531 584
Paita 513 509 468 41
Talara 2464 2434 2217 217
Chulucanas 1201 1182 552 630
Fuente: Gerencia Comercial - Informe de Gestión.

Con relación a los reclamos Atendidos Fundados se puede observar en el cuadro
de Reclamos, que existe un alto porcentaje (92% ) de los atendidos que los declaran
fundados, eso corrobora que la gestión en cuanto a la prestación del servicio sea este
Operativo y/o Comercial, es ineficiente en sus procesos teniendo un bajo porcentaje de
Infundados.
El Período Promedio de Solución de Reclamos para el periodo 2016 fue de 25

días promedio, para el total de la empresa.
RESULTADOS DE ENCUESTA DE PERCEPCION DE LA PRESTACION Y

CALIDAD DEL SERVICIO.
Se realizó una encuesta para medir la calidad del servicio de brindado y las causas
del atraso en sus pagos de los clientes. El número de encuestas realizadas en cada uno
de los centros de servicios fueron:
Cuadro Nª 19: Encuestas
Fuente: Elaboracion propia
Se realizaron 1,344 encuestas distribuidas en las Zonales de Sullana(530 encuestas),

Chulucanas ( 142 encuestas) y Piura (672 encuestas).
En lo concerniente a la satisfacción del servicio de agua potable se midió los

aspectos relacionados a horas de servicio, presión y calidad, así como lo referente al
sistema de facturación que se aplica.
Al respecto existen dos grandes diferencias, una es lo relativo a las causa y/o
razones del por que los clientes no cancelan los servicios de agua potable, en el que
80
señalan principalmente la necesidad de que se le otorguen mayores facilidades y otra es
lo relativo a la calidad del servicio brindado en la que se observan su disconformidad
con las horas de abastecimiento y con la presión brindada en su servicio.
NIVEL DE SATISFACCION: HORAS DE SUMINISTRO
Grafico Nº 28 : Continuidad - Horas de Suministro Chulucanas.
Fuente: Encuesta de percepcion de la prestacion y calidad del servicio
Grafico Nº 29 :Continuidad - Horas de Suministro Sullana
Grafico Nº 30:Continuidad - Horas de Suministro Piura
81
De las encuestas realizadas, el 56% en Chulucanas, el 61% en Sullana y el 65% de

Piura, se muestran totalmente insatisfechos con el servicio recibido.
A la pregunta de ¿por qué está insatisfecho con las horas de servicio?
Grafico Nª 31: Razones de Insatisfaccion en Chulucanas
Fuente:
Encuesta de
percepcion de
la prestacion y
calidad del servicio
Grafico Nª 32: Razones de Insatisfaccion en Sullana
Grafico Nª 33: Razones de Insatisfaccion en Piura
82
Tanto en Chulucanas como en Sullana y Piura los usuarios requieren mayor horas
de abastecimiento, Por ejemplo en Chulucanas del 100% de los clientes insatisfechos, el
16.67% atribuye que las hora de abastecimiento se da entre 3 a 4 horas, el 24.07% entre
5 a 9 horas, 3.7% entre 10 a 15 horas, el 24.07% requiere que las horas de suministro
sean más de 15 horas y 31.48% no sabe/no opina.
Por su parte en Sullana del 100% de los clientes que se encuentran insatisfechos,
el 60.82% consideran que ,la EPS brinda el servicio entre 2 y 4 horas, correspondiendo
el 41.38%, fundamentalmente en los asentamientos humanos y el 19.44% a los anexos.
En Piura el 29% de los usuarios encuestados que manifiestan su insatisfacción y
afirman que este se debe por que el servicio se da entre 2 y 4 horas, el 35% por que se
da entre 5 y 9 horas, un 5% entre 10 y 15 horas y existe un 14% que solicita un
abastecimiento mayor a 14 horas
NIVEL DE SATISFACCION: PRESION DE AGUA
Grafico Nª 34: Nivel de Satisfaccion con la Presion Chulucanas
Grafico Nª 35: Nivel de Satisfaccion con la Presion Sullana
83
Grafico Nª 36: Nivel de Satisfaccion con la Presion Piura
Se tiene que en el caso de Chulucanas, el 78.13% de clientes opinan estar satisfechos

con la presión de agua potable. El 21.88% se encuentra insatisfecho. Por su parte en
Sullana, el 46.82% de clientes opinan estar satisfechos con la presión de agua y el
53.18% se encuentra insatisfecho y en Piura el 24% manifiesta su insatisfacción con la
presión de agua y el 76%manifiesta su satisfacción con la presión existente.
COMUNICACION E INFORMACION
AGUAFONO
El Aguafono fue implementado en el mes de Diciembre de 2000, y sirve para

atender a los clientes y usuarios de EPS GRAU S.A. de manera personalizada; se
absuelven consultas rutinarias de carácter comercial y operativo.
Los procedimientos que comprende el servicio de Aquafono son:

 Reclamos y requerimientos de nuestros clientes
Los principales beneficios del Aquafono son :
84
 Optimización y estandarización de los procesos y flujos de trabajo relacionados a
la atención del cliente.
 Reducción de tiempos de atención al cliente.
 Disminución de colas en las centros de Servicios.
 Disponibilidad de mayor información para la gestión.
 Fortalecimiento de la Imagen Institucional.
SISTEMAS DE SOPORTE A LA GESTION COMERCIAL
SISTEMA DE GESTION COMERCIAL
Descripción del sistema
El Sistema Comercial Integrado (SICI) en un sistema de información para

empresas de servicios, que integra todos los procesos y funciones implicadas en la
gestión comercial en un único sistema. Utiliza como plataforma FoxPro, sus datos se
encuentran almacenados en Base datos Fox, teniendo dos ambientes de aplicación; el
acceso en línea (tiempo real), a través de toda la infraestructura de red de la empresa,
desarrollado en lenguaje de programación FoxPro que se ejecuta diariamente, y
mediante el cual se permite la ejecución de procesos como la facturación.
El SICI no es considerado un Sistema de Información Gerencial, básicamente por

no contar con reportes estadísticos, cuadros comparativos, proyecciones, alarmas o
indicadores, ayudas que faciliten la visualización de la información.
Durante la Implantación del SICI en Zonales, se presentaron problemas que han
sido solucionados progresivamente por ajustes en la implantación, presentándose esta
situación por efecto del impacto en la implantación de sistemas informáticos de esta
envergadura, y por demanda permanente de cambio y mejoras.
A la fecha existen problemas en el funcionamiento normal de los procesos
comerciales en el SICI que son producto de la implantación y nuevos requerimientos,
que conjuntamente con los problemas, se vienen coordinando entre las zonales de la
Empresa, Equipo de Gestión Comercial y el Equipo de Informática, los cuales se vienen
solucionando e incorporando con la puesta a producción de las nuevas versiones del
Sistema de Gestión Comercial.
85
Administración Del Sistema
El Personal Informatico del Sistema comercial, así como la Oficina de
Informática (OFIN) proporcionan apoyo informático en la búsqueda de la optimización
de los trabajos repetitivos que día a día se realizan, utilizando diversos aplicativos y
software para el control comercial de nuestros clientes. OFIN es el órgano directriz
sobre informática, entre las Zonales para la solución de los problemas que se presentan
con el SICI, tratando de ser el medio más adecuado de solución en la búsqueda de
información.
FORMULACION DEL PROBLEMA
1.2.1 Problema Principal:
 ¿ En qué medida la Influencia del Balance Scorcard mejora la
Efectividad de Gestión del Sistema Comercial de la Entidad Prestadora de
Servicios de Agua y Saneamiento EPS GRAU S.A. Piura?
1.2.2 Problemas Secundarios:
 ¿En qué medida la Influencia del Mapa Estratégico, incide en la
efectividad de los Objetivos Estratégicos del Sistema Comercial de la
Entidad Prestadora de Servicios de Agua y Saneamiento EPS GRAU
S.A. Piura?
 ¿Cómo la Influencia de los Programas de Acción se relaciona en la
efectividad de las Estrategias del Sistema Comercial de la Entidad
Prestadora de Servicios de Agua y Saneamiento EPS GRAU S.A. Piura?
 ¿Cómo la Influencia de la Tabla Balanceada incide en la firmeza de las
Metas del Sistema Comercial de la Entidad Prestadora de Servicios de
Agua y Saneamiento EPS GRAU S.A. Piura?
1.2.3 Justificación DE LA INVESTIGACION

De persistir con el actual modelo anacrónico de gestión, cuyos resultados
descritos en la que refleja una deficiente gestión con un claro incumplimiento de las
metas establecidas en el periodo analizado y de una negativa percepción en la
prestación y calidad del servicio cuyos resultados son de insatisfacción y con una baja
calificación C+ en la gestión en el benchmarketing por parte del órgano regulador
(SUNASS), puede suceder:
 El incremento del servicio deficiente.
 El incremento de una mala imagen institucional hacia la comunidad.
86
 Continuar con una gestión sin ninguna herramienta de gestión colectiva
descentralizada y sincronizada.
 La visión de la empresa seguirá siendo etérea sin transmitirla ni comunicada, y no
se podrá generar el enlace entre las metas individuales, la estrategia y el
presupuesto; y no se tendría el compromiso de los colaboradores a llevarla a cabo
por medio de acciones concretas.
 Incremento de los costos en los servicios.
 Incremento de la mala calidad de atención a los clientes.
 Continuar gestionando a la organización tan solo con indicadores financieros.
 No permitirá tomar medidas previsoras o correctoras si no se cuenta con un
instrumento o metodología de gestión que permita una mejora cualitativa y
cuantitativa de las actividades del sistema comercial
 Seguir utilizando una metodología tradicional de gestión que no proporciona el
feedback a la empresa sobre su estrategia, si está funcionando o no y si los
objetivos estratégicos definidos son o no lo suficientemente ambiciosos.
 Seguir gestionando sin contar con un cuadro de mando para la unidad orgánica del
sistema comercial y no poder determinar cómo puede contribuir a alcanzar la visión
reflejada en el cuadro de mando integral, al más alto nivel.
 No contribuirá a la mejor toma de decisiones de los gerentes al no poder identificar
las alternativas y tampoco poder seleccionar las más adecuadas en el acto.
 Se continuara con un catastro desactualizado, limitando el accionar para obtener
rentabilidades optimas, dado que el catastro de usuarios es una herramienta útil y
primordial para tener un sistema confiable de facturación, reparto de recibos,
cobranza y control de estado de las conexiones.
 Se continuaria con la la existencia de un alto nivel de perdida de masa, al no existir
inversiones en la sectorizacion del sistema operacional de distribucion del agua
potable así como una injusta facturación a los clientes , a quienes se les factura
mayormente por volumen asignado como consecuencia tambien de un bajo nivel de
micromedicion .
 Creciente descontento por mal servicio y no atención de reclamos oportunamente.
 No disminuiría el Alto porcentaje de morosidad de la cobranza dudosa.
 Persistirían las Tarifas inadecuadas y no equilibradas con los costos totales de pro-
ducción.
 Continuaría la Baja cobertura de micro medición.
87
 Se mantendría el Alto porcentaje de conexiones clandestinas.
 Continuaría el Alto porcentaje de agua no contabilizada debido fundamentalmente a
la falta de Macro y Micro medición y existencia de conexiones clandestinas; y, a
pérdidas por conducción.
 Se seguiría contando con el sistema de facturación que no cuenta con información
relativa al comportamiento de la demanda referida a conexiones, consumos y
montos facturados y recaudados que permitan evaluar adecuadamente la
comercialización de los servicios.
 La Empresa continuaría afrontando un proceso de estrangulamiento de su liquidez,
debido a la alta morosidad de su cartera de Cuentas por Cobrar.
 El proceso para los reajustes tarifarios seguiría interrumpiéndose por criterios
políticos que originaron atrasos tarifarios, mermando la capacidad de
autofinanciamiento.
 Se continuaría con la Inadecuada distribución del servicio de abastecimiento de
agua por:
 Mal estado de válvulas en redes.
 Deficiente sectorización de redes.
 Antigüedad de redes.
 Falta de Mantenimiento preventivo y correctivo.
 Los Sistemas de disposición final de desagüe seguirían funcionando
inadecuadamente, las aguas servidas directamente arrojandose a los cursos de agua
generando problemas de impacto ambiental.
 Se continuaría desconociendo la composición de los desagües industriales y
hospitalarios que ingresan a los colectores.
 Se seguiría no contando con un Sistema de Gestión Integral en la Empresa que
permita un nivel adecuado de información para la toma de decisiones. La existencia
de Sistemas independientes obedece al cumplimiento de las funciones asignadas a
cada área y no a un planeamiento integrado
 Se seguiría con el mismo problema en los Recursos Humanos, es decir:
 Con escaso número de profesionales con estudios de Posgrado( Maestría y Doctora-
do) y con limitado personal titulado permanente con relación al total de Trabaja-
dores de la Empresa.
 Con limitado número de profesionales capacitados para la operación y mantenimien-
88
to de los sistemas de tratamiento de agua / desagüe, así como en el manejo de pa-
quetes informáticos.
 Con escasa competencia y capacitación en el personal gerencial, profesional,
técnico y administrativo
Ante esta problemática existente, nos conlleva a realizar la presente investigación

tendiente a mejorar la gestión del Sistema Comercial de las entidades prestadoras de
servicio de agua y saneamiento.
1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN.

1.3.1 Objetivo General:
Evidenciar la Influencia del Balance Scorcard en la Efectividad de
Gestión del Sistema Comercial de la Entidad Prestadora de Servicios de
Agua y Saneamiento EPS GRAU S.A. Piura.
1.3.2 Objetivos Específicos:

 Evidenciar la Influencia del mapa estratégico en la efectividad de
los Objetivos estratégicos del Sistema Comercial de la Entidad
Prestadora de Servicios de Agua y Saneamiento EPS GRAU S.A. Piura.
 Establecer la Influencia de los Programas de Acción en la efectividad
de las Estrategias del Sistema Comercial de la Entidad Prestadora de
Servicios de Agua y Saneamiento EPS GRAU S.A. Piura.
 Conocer la Influencia de la Tabla balanceada en la efectividad de las
Metas del Sistema Comercial de la Entidad Prestadora de Servicios
de Agua y Saneamiento EPS GRAU S.A. Piura.
1.4 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA.

1.4.1 Justificación
Las razones y motivos que me impulsaron al presente trabajo de investigacion es
producto de la problemática existente siendo mi deseo contribuir a la Gobernabilidad
del Pais, a traves de la Gobernabilidad del sector y a reflotar la Gobernanza de la
Empresa Prestadora de Servicios de Agua y Saneamiento lo cual pretendo proponer lo
siguiente:
89
 Implantar una nueva herramienta de gestión basado en el Balanced Scorecard que
facilitara el establecimiento de la estrategia de una forma eficiente y que
proporcionara el marco, la estructura y el lenguaje adecuado para comunicar o
traducir la misión y la estrategia en objetivos e indicadores, organizados en cuatro
perspectivas: Finanzas, clientes, procesos internos y formación & crecimiento, que
permita que se genere un proceso continuo de forma que la visión se haga explicita,
compartida y que todo los colaboradores canalicen sus esfuerzos,energías hacia la
consecución de la misma.
 Desarrollar e Implantar un cuadro de mando para el sistema comercial que
contribuirá a alcanzar la visión reflejada en un cuadro de mando integral al más alto
nivel.
 Realizar reingeniería a los procesos y a los procedimientos del sistema comercial.
 Facilitar la comunicación en el sistema comercial. La gestión comunicacional debe
empezar por el ámbito interno pues son los colaboradores los principales vehículos
comunicacionales con los que cuentan las organizaciones y su efecto multiplicador
es inmediato e insospechado. El desatenderlos implica pisotear activos intangibles
como el clima organizacional, la cultura corporativa, las relaciones interpersonales,
liderazgo, trabajo en equipo, junto a otros tantos que siempre deben ser
considerados en la planificación corporativa.
 Aplicar a los procesos en todo su conjunto del sistema comercial la tecnología de
información y Comunicación (TICs) para una gestión interactiva On Line.
 En el marco de evaluación de la gestión de una entidad pública, es fundamental el
desarrollo en los niveles de gestión, destinadas a mejorar el desempeño con el fin
de propiciar una gestión empresarial efectiva.
 Cuando la gestión de la organización no ha sido efectiva en llevar a cabo su
mandato (suministro del servicio de agua y saneamiento) es necesario
intervenciones como la sugerida en la presente investigación: una herramienta de
gestión colectiva descentralizada y sincronizada que facilite la implantación de la
estrategia de una forma efectiva.
Además, justifico Teórica, Practica, metodológica y Socialmente la presente
investigación:
1.4.1.1 Justificación Teórica
Considerando, nuestra adecuación a una de las grandes políticas
de estado, como es la cobertura de los servicios de agua y alcantarillado
90
para toda la población, debe aplicarse la estrategia de atención al usuario
con un criterio de inclusión, en este sentido el Sistema Comercial debe
tener un rol preponderante para que gerencie a los colaboradores del
sistema comercial, recurso importante en prestar los servicios con la
calidad requerida al usuario, este enfoque moderno lleva al Sistema
Comercial a un concepto amplio, que va más allá de la tradicional
administración porque integrara a cuatro grandes perspectivas como son
finanzas, procesos, clientes y Formación & Desarrollo.
La diversidad de alternativas que ofrece el mercado y la
complejidad creciente de la misma, exige colaboradores cada vez más
capacitado más comprometido, lo que en conjunto hace más significativo
la gestión del Sistema Comercial, en la presente investigación se evaluará
a través de un Instrumento de recolección de datos (encuesta), orientada a
tener información de la actual herramienta de gestión, con estos resultados
y los proporcionados por los métodos estadísticos, se planteara una nueva
herramienta de gestión que mejore la efectividad de gestión comercial, el
cual no solo podrá ser utilizado por el Sistema Comercial de la EPS
GRAU S.A., sino por los Sistemas Comerciales de las diferentes Empresas
Prestadoras de Servicios de Agua y Saneamiento del País.
En consecuencia resulta prioritaria Implantar una herramienta de
gestión basado en el Balanced Scorecard que facilitaría el establecimiento
de la estrategia de una forma eficiente y que proporcionara el marco, la
estructura y el lenguaje adecuado para comunicar o traducir la misión y la
estrategia en objetivos e indicadores, organizados en cuatro perspectivas:
Finanzas, clientes, procesos internos y formación & crecimiento, que
permita que se genere un proceso continuo de forma que la visión se haga
explicita, compartida y que todo el personal canalice sus esfuerzos
energías hacia la consecución de la misma, permitiendo Desarrollar e
Implantar un cuadro de mando para el sistema comercial que contribuirá a
alcanzar la visión reflejada en un cuadro de mando integral al más alto
nivel.
1.4.1.2 Justificación Práctica
91
Esta investigación es importante debido a que trata de solucionar
un problema crítico de gestión del sistema comercial de las empresas del
sector particularmente de EPS GRAU S.A., frente al incumplimiento de
las metas establecidas, a la percepción de Insatisfacción en la prestación y
calidad del servicio deficiente, a una mala imagen institucional, a una
deficiente rentabilidad producto de que se continua gestionando solo con
indicadores financieros y contando con un catastro Comercial
desactualizado , con una baja calificación en su gestión (C+ ), al
deficiente compromiso y formación de los colaboradores, a un elevado
costo en la prestación del servicio , a una mala calidad de atención a los
usuarios del servicio y al uso de una metodología tradicional de gestión
que no proporciona el feedback a la empresa sobre su estrategia, para
determinar si está funcionando o no y si los objetivos estratégicos
definidos son o no lo suficientemente ambiciosos y concordantes con el
presupuesto, con una toma de decisiones gerenciales deficientes al no
poder identificar las alternativas de solución y tampoco poder seleccionar
las más adecuadas sobre la marcha y ser cautivos de la existencia de un
alto nivel de perdida de masa, al no existir inversiones en la sectorizacion
del sistema operacional de distribucion del agua potable así como también
a un bajo nivel de macro y micromedicion.
Por lo que la mejor manera de alcanzar en la prestación del

servicio la calidad y excelencia, es teniendo una adecuada herramienta de
gestión gerencial que permita a la vez medir permanentemente sus
procesos a fin de mejorarlos, por ello la relevancia de la investigación que
se propone.
1.4.1.3 Justificación Metodológica:

El tipo de investigación planteado en este estudio, es
Observacional, Retrospectivo, Transversal, Analítico, Básica pura y
ubicado en el nivel Investigativo: Explicativo.
El diseño de la investigación será en base a la validación de
Instrumentos.
92
La evaluación permanente de la gestión, como es el caso del
Sistema Comercial, lograra revertir esta situación problemática, porque
descubre los puntos críticos en todas las perspectivas y fortalece la toma
de decisiones sobre la marcha.
1.4.1.4 Justificación social.
Permitirá medir la forma en que los usuarios percibirán a la
empresa, si se están satisfaciendo sus necesidades y expectativas; y si se
hace de la manera y forma por ellos requeridos. En si los usuarios son los
que reflejan el posicionamiento de la empresa en el mercado o, de manera
más concreta, en los segmentos de mercado en los que se compite.
Asimismo, se establecerán metas para cada una de las categorías
que les preocupa a los usuarios (calidad, desempeño, cantidad, continuidad
y costos) y se trasladaran a indicadores específicos de control.
Gran parte del esfuerzo se dirige a determinar la forma de
incrementar y asegurar la fidelidad de los usuarios. Si la empresa no puede
entregar los servicios adecuados para satisfacer a los usuarios, no se
generaran más ingresos y la empresa enfrentara la quiebra a corto y
mediano plazo.
1.4.2 Importancia de la Investigación:
El estudio realizado una vez concluida la Investigación servirá a las
Empresas Prestadoras de Servicios de Agua y Saneamiento porque les permitirá
brindar una solución social al sector saneamiento, porque gran parte de nuestra
población no tiene acceso adecuado a servicios de agua potable y saneamiento
cuya gestión está a cargo de dichas empresas, que tienen una imagen totalmente
deteriorada.
Asimismo solucionar el problema que es la gestión a través de un modelo
de gestión eficaz, eficiente e innovador y superar el mal manejo que desde hace
varios años vienen prestando las empresas públicas de saneamiento (EPS), manejo
que no le permite a la mayoría de estas mantener sus redes y mucho menos
invertir en su ampliación, pues gran parte de ellas se encuentra quebrada. De
hecho, muchas EPS no tienen ni siquiera la capacidad de cobrar por buena parte
de los servicios que prestan, del 100% de agua producida solo se cobra el 64%.
Además, porque el que el modelo de gestión municipal ha fracasado, por
lo que es necesario cambiarlo y establecer un modelo de gestión que genere valor
93
a las EPS y poder fomentar la participación del sector privado interesados en
asegurar la calidad y eficacia de los servicios.
Ante esta situación, la única forma viable de garantizar su sostenibilidad
en un principio es a través de la aplicación de una herramienta de gestión
colectiva descentralizada, sincronizada y que facilite la implantación de la
estrategia de la empresa de una forma efectiva. Dado este contexto se fundamenta
la metodología propuesta y desarrollada por los autores Robert Kaplan y David
Norton, denominada Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral), por ser un
instrumento o metodología de gestión para hacer frente al presente ya que tiene
implicaciones de futuro, al definir objetivos estratégicos y factores clave con los
cuales la gestión comercial será efectiva.
1.4.3 Limitaciones de la Investigación.

Entre los aspectos que limitarían el desarrollo de nuestro trabajo de
investigación, serian lo siguiente:
 Limitados trabajos de investigación en el sector saneamiento, relacionadas al
tema en investigación.
 Limitada Bibliografía en idioma español.
 Limitado acceso a la bibliografía especializada.
 La falta de interés de la Alta Dirección de las EPS para compartir y facilitar
información para realizar trabajos de investigación de esta naturaleza que se
requieren para fortalecer la gestión y viabilizar su implementación en el corto,
mediano y/o largo plazo.
Sin embargo, ante las probables limitaciones, la investigación será factible de
realizarse por contar con el aporte de los especialistas en la materia y de los
profesionales que laboran en la Empresa EPS GRAU S.A., complementado y
articulado con la Academia, para fortalecer el presente trabajo de investigación.
II. MARCO TEÓRICO
2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION
Antecedentes Bibliográficos
94
Se han efectuado revisiones de la bibliografía existente en la Universidad Privada
de Tacna, en la Universidad Nacional Jorge Basadre, en la Universidad Nacional del
Callao, en la Universidad Nacional de Piura, no encontrándose trabajo de investigación
directamente relacionados al tema a desarrollar para las Empresas Prestadoras de
Servicios de Agua y Saneamiento.
Igualmente al revisar la página web no se han encontrado Tesis relacionados
directamente al tema, sin embargo se han ubicado trabajos de investigaciones
científicas, presentadas según detalle:
GONZALES ALISTE, Pablo Alberto en su tesis: “Planificación Estratégica

y Diseño de un Sistema de Control de Gestión para la Sección de Construcción de
Idiem”, presentada en el año 2008 en la Universidad de Santiago de Chile, Chile , para
optar el Título de Ingeniero Civil Industrial, dice lo siguiente:
Desarrollar una planificación estratégica basado en una herramienta de medición
y control para la gestión de la sección de construcción (SCO) de Idiem.
Utilizando la metodología propuesta por Arnold Hax y Nicolás Majluf se parte
definiendo una nueva Visión y Misión para la SCO, para continuar con una clasificación
de los negocios de la empresa en Unidades Estratégicas de Negocio (UEN). Luego se
realiza un análisis interno y externo hasta llegar a un diagnostico FODA para determinar
posibles estrategias a implementar en la SCO. Finalmente, se diseña un sistema de
control de gestión usando la metodología del Balanced Scorecard de Norton y Kaplan.
Una Unidad Estratégica de Negocios (UEN) es “un órgano independiente y

gestionable que consiste en un par producto- segmento de mercado relativamente
homogéneo. Dicho en forma más general es una serie diferenciada de servicios que son
vendidos a grupos uniformes de clientes, disputando a un conjunto bien definido de
competidores”.
Una empresa puede tener una o más UEN, lo que permite un proceso de
planificación autónomo y una asignación de costos e inversiones equitativa. Es por ello
que las estrategias y actividades de una UEN pueden ser independientes de otras UEN.
La UEN es la organización con la que hay que competir y ofrece los criterios
básicos que ayudan, entre otras cosas, a la valoración de la competitividad.
Las claves para definir una UEN son seis:
Los competidores:
95
La UEN debería tener un solo conjunto de competidores.
Los Precios:
Todos los productos pertenecientes a una UEN deberían verse afectados en
forma similar por los cambios de precios.
Los Clientes:
Deberían tener un solo conjunto de clientes bien definidos.
Calidad/estilos:
Cualquier cambio en la calidad y el estilo afecta los productos de una UEN en
forma similar.
Sustitución:
Todos los productos en una UEN deberían ser sustitutos cercanos entre sí.
Desinversión o liquidación:
Todos los productos de una UEN, deberían estar en condiciones de sustentarse
solos como una unidad autónoma económicamente viable.
Los Factores Críticos de Éxito (FCE) son aquellos factores que inciden en el
cliente para elegir un producto.
Se pueden presentar el caso que distintos clientes posean los mismos FCE frente
a un producto (servicio), por lo cual deberían formar parte de la misma UEN.
Los FCE se pueden determinar mediante estudios de mercados, conversaciones
con clientes, gerentes, personal de marketing y en general con cualquier funcionario que
este constantemente con el contacto con clientes.
Concluyendo que las principales estrategias definidas fueron generar un plan de
marketing, estrategia de diferenciación enfocada en la calidad del servicio y estrategia
de RR.HH. Los principales objetivos estratégicos fueron incrementar las utilidades,
fortalecer las ventas y la gestión operativa y contar con personal comprometido con la
empresa, para finalmente definir como indicadores de gestión más relevantes la
variación del margen de contribución, los porcentajes de ventas del equipo; y de
satisfacción y compromiso del empleado.
CRUZ LOPEZ, Carlos Christian en su tesis: “Empresas Inteligentes

“,presentada en el año 2011 en el Instituto Tecnológico de Tuxtla Gutiérrez de Chiapas,
México, para optar el Título de Ingeniero en Gestión empresarial, dice lo siguiente:
Una empresa inteligente se construye fundamentalmente con la calidad de su
recurso humano.
96
Esto exige que algunos empleados asuman el rol de ser líderes transformadores,
convirtiéndose en personas capaces de no solo entrenar a sus subordinados, si no
también que sean capaces de delegar en ellos ciertas actividades, orientando siempre los
resultados en función de los objetivos de la Empresa, aprendiendo a trabajar en equipo a
través de una comunicación eficaz, y asumiendo que este aprendizaje es una actividad
continua y creativa de todos los componentes humanos de la empresa, y que debe
transformarse continuamente como respuesta a las necesidades de los mismos
individuos que la componen y también de la misma empresa u organizaciones y de otros
individuos con las que esta se relaciona.
Para lograr una empresa inteligente es indispensable ser una empresa con
capacidad de aprendizaje o bien que quiera aprender. Las empresas aprenden, en
ocasiones, como le llamamos comúnmente a golpes, ya que es indispensable en el
entorno actual aprovechar al máximo todos sus recursos, haciendo destacar a su capital
humano; por lo cual se requiere una dirección adecuada.
Es así que las empresas van comprendiendo que una de las claves para el éxito
se encuentra en el sistema de dirección de capital humano. Para lo cual es necesario
dotar, dentro de una cultura de colaboración, aprendizaje y sentido de responsabilidad, a
la organización y a las personas de: Buen Liderazgo, comunicación, Motivación, visión
estratégica, coordinación.
Otros elementos indispensables dentro de las empresas inteligentes son el
desarrollo de la creatividad y la innovación, tanto en forma institucional como
individual, es decir, lograr que sus empleados de cualquier nivel produzcan
conocimiento de sus áreas.
Todo lo que se vuelve obsoleto en la empresa tiene remedio; los métodos, las
políticas, etc.; lo único que no tiene remedio es cuando la obsolescencia llega a la
mente del empresario allí ya no hay nada que hacer.
Según HERNANDEZ CELIS, Domingo en su tesis “Empresas Publicas de

Saneamiento: Control interno para la eficiencia, eficacia y economía de los
recursos”; presentada en el año 2007 en la Universidad Nacional Federico Villareal de
Lima, Perú para optar el grado de Doctor en Contabilidad, dice lo siguiente: El Diseño
de un modelo de control interno, sobre la base del informe COSO, Modelo COCO y las
Normas de Control interno para el Sector Publico, facilitara la eficiencia, eficacia y
97
economía de los recursos y además proporcionara un grado de seguridad razonable en
cuanto a la consecución de objetivos operacionales, financieros y normativos.
De acuerdo con el informe COSO, el entorno de control aporta el ambiente en el
que las personas desarrollan sus actividades y cumplen con sus responsabilidades de
control. Sirve como base de los otros componentes. Dentro de este entorno, los
directivos evalúan los riesgos relacionados con el cumplimiento de determinados
objetivos. Las actividades de control se establecen para ayudar a asegurar que se pongan
en práctica las directrices de la dirección para hacer frente a dichos riesgos. Mientras
tanto, la información relevante se capta y se comunica por toda la empresa. Todo este
proceso es supervisado y modificado según las circunstancias.
El Modelo COCO busca proporcionar un entendimiento del control y dar
respuesta al impacto de la tecnología y el recorte de las estructuras organizacionales, la
creciente demanda de informar públicamente acerca de la eficacia del control y el
énfasis de los directivos para establecer controles, como una forma de proteger los
intereses de accionistas y la comunidad en general. El modelo prevé criterios agrupados
en cuanto al propósito, compromiso, aptitud y evaluación del aprendizaje.
Según ROCA PESANTES, Desiree; EDUARDO TAPIA ,Faggioni, en su

Tesis: “El Cuadro de Mando Integral como Herramienta de Gestión Para una
Pequeña Empresa de la Industria Ecuatoriana de Servicios Educativos”;
presentada en el año 2002 en la Universidad Santa María, de Guayaquil, para optar el
Titulo de Ingeniería en Informática de Gestión y de Ingeniero Comercial, dicen lo
siguiente: El problema que motiva a la investigación del Cuadro de Mando Integral
como herramienta de gestión para las PYMEs en general y particularmente en el
Ecuador es la tendencia que se observa en estas hacia un crecimiento desorganizado, sin
una estrategia clara y sin visión a largo plazo. Sumado a esto, la ausencia de objetivos
medibles y de indicadores de control adecuados, causan que la empresa pierda el rumbo.
Además la falta de comunicación interna contribuye al aislamiento de los miembros de
la organización hacia la misión y visión de la misma.
Dada la situación actual de las PYMEs en el Ecuador, es necesario buscar
herramientas de gestión que les permitan competir en un mercado globalizado. Para que
las empresas sobrevivan en la competencia de la era de la información, deben utilizar
sistemas de medición y gestión como derivados de sus estrategias y capacidades; no
simples indicadores financieros. Un énfasis excesivo en la consecución y
98
mantenimiento de buenos resultados financieros a corto plazo, puede hacer que las
empresas inviertan excesivamente a corto plazo y demasiado poco a la creación de
valor a largo plazo; especialmente, por lo que respecta a los activos intangibles e
intelectuales de las mismas que generan un crecimiento futuro.
El Cuadro de Mando Integral (CMI) proporciona a los ejecutivos un amplio
marco que traduce la visión y estrategia de una empresa en un conjunto coherente de
indicadores de actuación; utiliza las mediciones para informar a los empleados sobre los
causantes del éxito actual y futuro. Esta herramienta transforma la misión y la estrategia
en objetivos e indicadores organizados en cuadro perspectivas: Financieras, de Clientes,
de Procesos Internos y de Formación y Crecimiento.
FLORES KONJA, Adrián Alejandro, en su Tesis: “Metodología de Gestión

para las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas en Lima Metropolitana”;
presentada en el año 2004 en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, de
Perú, para optar el Grado de Doctor en Ciencias Contables y Empresariales, dice lo
siguiente: Propone una Metodología de Gestión a nivel de las Micro, Pequeñas y
Medianas Empresas conducentes a obtener Ventaja Competitiva para así contribuir al
desarrollo de la Sociedad y del País. Refleja los cambios a nivel social y tecnológico
que ha afectado al proceso evolutivo de la Sociedad.
De igual manera, la Metodología de Gestión propuesta, comprende un análisis
de enfoques como la Planeación Estratégica, el Cuadro de Mando Integral y el Sistema
de Información Gerencial a través de Evaluación por Áreas Claves de Resultados.
A, ello adiciona toda una información sobre Indicadores de Gestión a nivel de
Alta Dirección, Áreas Funcionales y Operativas, también comprende la aplicación
práctica sobre los siete pasos de Control de Calidad para la solución de problemas.
Todo ello en conjunto e interactuando sinérgicamente debe brindar a la
Empresa un alto grado de eficacia a nivel de gestión con suficiente capacidad de
respuesta de manera tal que le permita afrontar y adaptarse a los cambios del mundo
actual inmerso en el proceso de la globalización.
El impacto de los cambios es muy inmediato, sorprende y, cuando menos se
espera, altera las relaciones entre los individuos de una sociedad y en particular entre los
miembros de un sistema organizacional, así como también altera las relaciones entre las
distintas instituciones, nacionales y extranjeras.
99
Con relación al Nuevo Ambiente Global: Las Empresas enfrentan una paradoja,
tienen oportunidades nunca antes vistas para aprovechar los nuevos mercados, y entre
tanto, los mercados tradicionales cambian de manera sustancial, reduciéndose o
haciéndose intensamente competitivos. Además, los reducidos márgenes de beneficios,
paralelos a las crecientes exigencias del cliente por productos y servicios de calidad,
determinan presiones inexorables en muchas empresas.
Asimismo existen publicaciones de artículos científicos de los cuales se
presentan a continuación:
Según MALAVER RODRIGUEZ, Florentino en su artículo “La

Investigación en Gestión Empresarial” publicado en la revista Latinoamericana de
Administración de la ciudad Bogotá, en el año 1999, en las paginas 62-77 dice lo
siguiente: Las exigencias de mayores capacidades gerenciales, derivadas de la
agudización de la competencia, incrementaron las demandas por capacitación gerencial
de más alto nivel. Por otra parte, la necesidad de identificar los efectos de esas
transformaciones en las organizaciones reclamo mayores esfuerzos de investigación de
la realidad empresarial. Así, aumentaron las demandas por nuevos conocimientos sobre
la dinámica de las prácticas empresariales, con el fin de enriquecer tanto la capacitación
gerencial como las estrategias empresariales y las políticas orientadas a mejorar su
competitividad.
(http://www.redalyc.uaemex.mx/src/inicio/ArtpdfRed.jsp/accedido7Mayo2014).
Según PEREZ CAMPAÑA, Marisol; en su artículo: “El sistema de control

de gestión ” publicado en la revista Gestiopolis, Cuba, en el año 2003,en la página 9,
dice lo siguiente : Estos cambios de entorno han desencadenado en las empresas un gran
número de cambios internos, en variables tales como la orientación hacia el cliente, el
desarrollo tecnológico y la innovación, el papel rector de la dirección estratégica, los
enfoques de calidad, el rol de los recursos humanos en la organización, la gestión de la
información y otros. El éxito empresarial por lo tanto, exige una continua adaptación de
la empresa a su entorno y la competitividad se convierte en el criterio económico por
excelencia para orientar y evaluar el desempeño dentro y fuera de la empresa.
Por la imperiosa necesidad de las empresas de obtener productos y servicios con
una eficiencia relevante como vía de solución a la crisis económico-financiera y a la
inserción en el mercado internacional, se requiere de un alto grado de competitividad.
100
Las empresas están obligadas a definir estrategias que le permitan el acceso al
mundo competitivo de hoy, y si estas estrategias no van acompañadas de las
herramientas de gestión que garanticen su materialización, los esfuerzos serán inútiles.
En tal sentido un adecuado diseño del Sistema de Control de Gestión es de vital
importancia.
(http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/67/siscontrges.htm/ accedido 9
Mayo 2014).
Según GUTIEREZ PONCE, Herenia y PEREZ CALDERON, Esteban; en

su artículo: “Un Cuadro de Mando Integral para la Gestión Táctica y estratégica
del Patrimonio Tangible e Intangible ” publicado en la revista Instituto Internacional
de Costos ,Madrid, en el año 2009,en la página 9, dice lo siguiente: El CMI
guardaría una alta correlación con las pretensiones de medición-valoración y gestión,
tanto táctica como estratégica, relativa a los recursos y activos intangibles, de manera
que podamos guiar a las empresas en cuanto a cómo competir en un entorno tan
dinámico como el actual y a cómo informar sobre aquellos factores que se han
convertido en máximos condicionantes de la creación de valor para la empresa desde el
conjunto de Interesados de la firma, nos referimos a los intangibles (Santos y Fidalgo,
2004:86).
El CMI además de ser una herramienta de medición nos apoyará en el proceso
de control de la gestión llevada a cabo, al describir el modelo de negocio con las
relaciones que se establecen causa-efecto de los recursos implicados en los resultados
financieros obtenidos (Roos et al., 2005:302; Ballvé y Amat, 2006:63). Para satisfacer
las necesidades informativas a este respecto y centrándonos en lo referente a los
intangibles, nuestra propuesta consistiría en diseñar un CMI que tenga en cuenta a los
intangibles no reconocidos por la Contabilidad Financiera en el momento de diseño y
ejecución de la estrategia.
Siguiendo con la filosofía del CMI original, el sistema de información que se
necesita para la gestión y planificación en las empresas debe conseguir que las medidas
financieras tradicionales convivan con diversos indicadores no financieros (cuantitativos
y cualitativos), capaces de visualizar la rentabilidad sostenida de la empresa. Se trata de
un sistema de medidas de rendimiento de corto plazo en simbiosis con aquellas otras
que se sitúan en un horizonte temporal del largo plazo definido desde el plan estratégico
(Gutiérrez, 2000: 3).
101
El CMI+I también debería recoger, junto con los indicadores financieros y no
financieros de proyección de la compañía, aquellos otros que midieran de algún modo
todos los riesgos que puedan afectar en un futuro a los inductores de intangibles, a los
resultados o a la generación de riqueza.
En nuestra opinión, partiendo de propuestas como las realizadas por los padres
de esta metodología Kaplan y Norton (1992) o la del profesor López (2003), las cinco
perspectivas que deberían contemplarse para la gestión del patrimonio tangible e
intangible serían:
 Perspectiva Financiera: los indicadores encargados de reflejar la situación y
proyección de este enfoque tienen que incluir ratios financieros, tasas, porcentajes,
resultados, revalorizaciones de acciones…
 Perspectiva Humana: capacidades y habilidades humanas, motivación, flexibilidad,
talento, trabajo en equipo, satisfacción…
 Perspectiva Interna (Estructural y Organizacional): procesos internos de creación de
valor (producción, innovación, explicitar habilidades y capacidades).
 Perspectiva Comercial: clientes, competencia, colaboradores, aliados y
proveedores…
 Perspectiva Social: referida a actuaciones de responsabilidad social, con el medio
ambiente, respecto a trabajadores, accionistas, clientes, sociedad en general,
asociaciones, instituciones, acción filantrópica, buen gobierno, entre otras.
(http://www.revistaiic.org/articulos/num4/Articulo2_esp.pdf/ accedido 9 Mayo 2014).
Según CODINA, Alexis; en su artículo, Eficiencia vs Eficacia. Un cambio de

paradigma, publicado en la revista de Gerencia, Habana-Cuba, en el año 2005,en las
páginas 10-12, dice lo siguiente:
La eficiencia es muy importante. Sin ella, no habría organizaciones; con ella
hay menos organizaciones...los expertos en eficiencia están más contentos cuando hay
menos costos, incluso si esto implica que haya menos clientes..”.- Minztberg.
En un artículo anterior comentamos algunos cambios de paradigmas que se han
producido en los sistemas empresariales, derivados de las transformaciones profundas
que se han producido en el entorno en el que se mueven las organizaciones en las
últimas tres décadas. Por su significación especial se omitió lo que muchos especialistas
consideran como el principal cambio de paradigma en los sistemas empresariales en los
últimos años, el tránsito de la eficiencia a la eficacia.
102
La eficiencia actúa en el ámbito interno de la empresa, ahí es donde usted
puede trabajar para reducir sus gastos. Pero ¿qué pasa en un entorno turbulento? se
preguntan los especialistas, donde usted tiene que estar al tanto de lo que está pasando
“afuera” de la empresa, para ajustar sus estrategias y acciones de manera que pueda
aprovechar las oportunidades o neutralizar las amenazas que se presenten.
Ante esto, Drucker dice “No basta con hacer las cosas correctamente
(eficiencia), hay que hacer las cosas correctas (eficacia)...”. Menguzzato, especialista
española, en su libro sobre Dirección Estratégica expresa: “...la experiencia demuestra
que el éxito y supervivencia a largo plazo de la empresa depende más de los progresos
en su eficacia que en su eficiencia...”.
Si usted se preocupa sólo de la eficiencia, puede llegar a ser el productor más
eficiente de algo que no le interese a la gente.
La eficiencia hace énfasis en: los medios, hacer las cosas correctamente,
resolver problemas, ahorrar gastos, cumplir tareas y obligaciones, capacitar a los
subordinados, aplica un enfoque reactivo.
La eficacia hace énfasis en: los resultados, hacer las cosas correctas, lograr
objetivos, crear más valores (principalmente para el cliente), proporcionar eficacia
(empowerment) a los subordinados, aplica un enfoque proactivo, es decir, en lugar de
reaccionar, anticiparse.
La eficiencia se concentra en cómo se hacen las cosas, de qué modo se ejecutan.
La eficacia en: para qué se hacen las cosas, cuáles son los resultados que se persiguen,
qué objetivos se logran. La pregunta básica de la eficiencia es ¿Cómo podemos hacer
mejor lo que estamos haciendo?. La de la eficacia es: ¿Qué es lo que deberíamos
estar haciendo?.
En el proceso de formulación de la estrategia de una empresa el enfoque que
debe prevalecer en la formulación de objetivos y estrategias es el de la “eficacia”. El
enfoque de la eficiencia “entra” en el momento en que se definan los planes, los
presupuestos y las acciones para poner en práctica la estrategia. La eficacia se centra en
el “¿Qué?”, la eficiencia en el “¿Cómo?”.
Centrarnos en la eficiencia puede conducirnos a “bajar costos a toda costa”.
Basta con recorrer todo el proceso de la empresa y determinar dónde “debemos” rebajar
los costos. Trabajar por la eficacia es más difícil, hay que pensar
en lo que sucede afuera, en cómo generar valor para
103
los clientes, y con esto, para la propia empresa, qué
tendencias podemos avizorar, qué está haciendo la
competencia, entre otras cuestiones.
Éxito = Eficacia + Eficiencia + Innovación y cambio

(http://www.degerencia.com/articulo/eficiencia_vs_eficacia_un_cambio_de_paradigma/
accedido 13 Mayo 2014).
 Según MORA VENEGAS, Carlos; en su artículo, Gerencia y Eficiencia,

publicado en la revista Articuloz, Venezuela, en el año 2008,en las páginas 12 -15, dice
lo siguiente:
Las empresas dado a las características determinantes que se manifiestan en los
escenarios económicos en donde la competitividad desempeña un rol muy importante,
requieren contar con una buena gerencia, que además de estar avalado con los
conocimientos modernos de la ciencia administrativa, experiencia , garanticen con su
eficiencia, resultados que permitan alcanzar con sus objetivos, especialmente para el
caso venezolano en un escenario que además es turbulento, riesgoso, de incertidumbre,
pero que presentan oportunidades que debe ser aprovechadas .
En un interesante escrito sobre este tópico de Alexis Codina en un artículo
publicado en deferencia.com, hace la referencia, que se debe tener bien clara la
diferencia entre eficacia y eficiencia, al respecto señala la eficiencia es “hacer más de lo
mismo, pero más barato”; mientras que la eficacia requiere “hacer nuevas cosas que
generen valor”. La eficiencia requiere buena administración; la eficacia, liderazgo y
creatividad.
 El desempeño de un gerente puede medirse o partir de dos conceptos : eficiencia y
eficacia.
 La eficiencia es un nivel que marca la efectividad de nuestros trabajos y acciones.
 La eficiencia es la obtención de los objetivos con la cantidad mínima de recursos.
 Debemos preparar al equipo de trabajo para que actúe eficientemente no importa
quien falte.
 Cuando más se divide el trabajo, dedicando a cada empleado a una actividad más
limitada y concreta se obtiene de él eficiencia, destreza y precisión en mayor grado.
(http://www.articuloz.com/administracion-articulos/gerencia-y-eficiencia-
335179.html/accedido 15 Mayo 2014).
104
 Según DE LA RICA ENRIQUE, ; en su artículo, Gestión del
Conocimiento: Caminando hacia las Organizaciones Inteligentes , publicado en la
Red Iberoamericana de Investigación para la Gestión del Conocimiento, en el año
2011, dice lo siguiente:
"... ¿Quién es el propietario del conocimiento? ¿Se posee el conocimiento de los
empleados o se alquila? ¿El conocimiento está en las cabezas de los empleados o es
propiedad del patrón? ¿Qué pasa con el conocimiento archivado en ordenadores,
ficheros electrónicos, etc.? ¿Qué ocurre con el conocimiento que aportan ¡os
consultores mientras están realizando actividades de consultoría en una empresa? ¿Y
con el conocimiento de los empleados subcontratados?.
Son pocas las empresas que tienen políticas definidas al respecto de estos
problemas. Aumenta la movilidad en los puestos de trabajo. Los empleados se mueven
cada día más rápidamente. Surgen nuevos trabajos y nuevas organizaciones.
La distinción entre la vida en el trabajo y la vida particular es más efímera. Si el
conocimiento se está convirtiendo realmente en el recurso más valorado en las
organizaciones, cabe esperar que en adelante se prestará mayor atención a los aspectos
legales de la gestión del conocimiento."
(http://www.profesionalesdelconocimiento.com/profcon/index.php/accedido 22 Mayo
2014).
 Según RODRIGUEZ MONROY, Carlos y FUENTES - PILA, Joaquín;
en su artículo: “Cuadro de Mando Integral y Gestión del Conocimiento en las
Empresas Agroalimentarias ” publicado en Research Gate, Madrid, en el año 2006,
sostienen lo siguiente:
Esta investigación se basó en un estudio sobre el Cuadro de Mando Integral
(CMI) como una herramienta de gran utilidad para las empresas agroalimentarias al
permitirles identificar aquellos indicadores que son esenciales para conseguir sus metas,
proporcionándoles unas referencias para prácticas subsiguientes de Benchmarking que
les permiten acelerar la adopción de las mejores prácticas. El CMI es en esencia, una
red de indicadores vinculados que articula la estrategia de la empresa en torno a un
conjunto de relaciones causa-efecto. El CMI vincula y relaciona indicadores financieros
y no financieros, métricas tangibles e intangibles, aspectos internos y externos,
inductores de desempeño y resultados. La combinación de indicadores financieros y no
financieros en el CMI permite que las empresas agroalimentarias desarrollen estrategias
105
específicas que se ajusten al entorno de negocios del sector agroalimentario. La
implantación del enfoque del CMI puede ayudar a que las empresas agroalimentarias
desarrollen, implanten y hagan un seguimiento de sus estrategias de reestructuración. El
aprendizaje y el crecimiento son la clave para una estrategia exitosa y los fundamentos
para el futuro de la empresa. Una organización que aprende y crece es una organización
en la que las actividades de Gestión del Conocimiento se difunden y expanden con
objeto de potenciar la creatividad de todos los integrantes de la organización.
http://www.researchgate.net/publication/
237268324_Cuadro_de_Mando_Integral_y_Gestion_del_Conocimiento_en_las_Empre
sas_Agroalimentarias/accedido22 Mayo2014.
Antecedentes de artículos científicos
Asimismo existen publicaciones de artículos científicos de los cuales se presentan a
continuación:
Según MALAVER RODRIGUEZ, Florentino en su artículo “La Investigación en

Gestión Empresarial” publicado en la revista Latinoamericana de Administración de la
ciudad Bogotá, en el año 1999, en las páginas 62-77 dice lo siguiente:
Las exigencias de mayores capacidades gerenciales, derivadas de la agudización de la
competencia, incrementaron las demandas por capacitación gerencial de más alto nivel.
Por otra parte, la necesidad de identificar los efectos de esas transformaciones en las
organizaciones reclamo mayores esfuerzos de investigación de la realidad empresarial.
Así, aumentaron las demandas por nuevos conocimientos sobre la dinámica de las
prácticas empresariales, con el fin de enriquecer tanto la capacitación gerencial como
las estrategias empresariales y las políticas orientadas a mejorar su competitividad.
(http://www.redalyc.uaemex.mx/src/inicio/ArtpdfRed.jsp/ accedido7Mayo2014).
Según PEREZ CAMPAÑA, Marisol; en su artículo: “El sistema de control de
gestión” publicado en la revista Gestiopolis, Cuba, en el año 2003,en la página 9, dice
lo siguiente :
Estos cambios de entorno han desencadenado en las empresas un gran número de
cambios internos, en variables tales como la orientación hacia el cliente, el desarrollo
tecnológico y la innovación, el papel rector de la dirección estratégica, los enfoques de
calidad, el rol de los recursos humanos en la organización, la gestión de la información
y otros. El éxito empresarial por lo tanto, exige una continua adaptación de la empresa a
106
su entorno y la competitividad se convierte en el criterio económico por excelencia para
orientar y evaluar el desempeño dentro y fuera de la empresa.
Por la imperiosa necesidad de las empresas de obtener productos y servicios con una
eficiencia relevante como vía de solución a la crisis económico-financiera y a la
inserción en el mercado internacional, se requiere de un alto grado de competitividad.
Las empresas están obligadas a definir estrategias que le permitan el acceso al mundo
competitivo de hoy, y si estas estrategias no van acompañadas de las herramientas de
gestión que garanticen su materialización, los esfuerzos serán inútiles. En tal sentido un
adecuado diseño del Sistema de Control de Gestión es de vital importancia.
(http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/67/siscontrges.htm/ accedido 9
Mayo 2014).
Según GUTIEREZ PONCE, Herenia y PEREZ CALDERON, Esteban; en su

artículo: “Un Cuadro de Mando Integral para la Gestión Táctica y estratégica del
Patrimonio Tangible e Intangible” publicado en la revista Instituto Internacional de
Costos ,Madrid, en el año 2009,en la página 9, dice lo siguiente:
El CMI guardaría una alta correlación con las pretensiones de medición-valoración y
gestión, tanto táctica como estratégica, relativa a los recursos y activos intangibles, de
manera que podamos guiar a las empresas en cuanto a cómo competir en un entorno tan
dinámico como el actual y a cómo informar sobre aquellos factores que se han
convertido en máximos condicionantes de la creación de valor para la empresa desde el
conjunto de Interesados de la firma, nos referimos a los intangibles (Santos y Fidalgo,
2004:86).
El CMI además de ser una herramienta de medición nos apoyará en el proceso de
control de la gestión llevada a cabo, al describir el modelo de negocio con las relaciones
que se establecen causa-efecto de los recursos implicados en los resultados financieros
obtenidos (Roos et al., 2005:302; Ballvé y Amat, 2006:63). Para satisfacer las
necesidades informativas a este respecto y centrándonos en lo referente a los
intangibles, nuestra propuesta consistiría en diseñar un CMI que tenga en cuenta a los
intangibles no reconocidos por la Contabilidad Financiera en el momento de diseño y
ejecución de la estrategia.
Siguiendo con la filosofía del CMI original, el sistema de información que se necesita
para la gestión y planificación en las empresas debe conseguir que las medidas
financieras tradicionales convivan con diversos indicadores no financieros (cuantitativos
107
y cualitativos), capaces de visualizar la rentabilidad sostenida de la empresa. Se trata de
un sistema de medidas de rendimiento de corto plazo en simbiosis con aquellas otras
que se sitúan en un horizonte temporal del largo plazo definido desde el plan estratégico
(Gutiérrez, 2000: 3).
El CMI+I también debería recoger, junto con los indicadores financieros y no
financieros de proyección de la compañía, aquellos otros que midieran de algún modo
todos los riesgos que puedan afectar en un futuro a los inductores de intangibles, a los
resultados o a la generación de riqueza.
En nuestra opinión, partiendo de propuestas como las realizadas por los padres de esta
metodología Kaplan y Norton (1992) o la del profesor López (2003), las cinco
perspectivas que deberían contemplarse para la gestión del patrimonio tangible e
intangible serían:
 Perspectiva Financiera: los indicadores encargados de reflejar la situación y
proyección de este enfoque tienen que incluir ratios financieros, tasas, porcentajes,
resultados, revalorizaciones de acciones…
 Perspectiva Humana: capacidades y habilidades humanas, motivación, flexibilidad,
talento, trabajo en equipo, satisfacción…
 Perspectiva Interna (Estructural y Organizacional): procesos internos de creación de
valor (producción, innovación, explicitar habilidades y capacidades).
 Perspectiva Comercial: clientes, competencia, colaboradores, aliados y
proveedores…
 Perspectiva Social: referida a actuaciones de responsabilidad social, con el medio
ambiente, respecto a trabajadores, accionistas, clientes, sociedad en general,
asociaciones, instituciones, acción filantrópica, buen gobierno, entre otras.
(http://www.revistaiic.org/articulos/num4/Articulo2_esp.pdf/ accedido 9 Mayo
2014).
Según CODINA, Alexis; en su artículo, Eficiencia vs Eficacia. Un cambio de

paradigma, publicado en la revista de Gerencia, Habana-Cuba, en el año 2005,en las
páginas 10-12, dice lo siguiente:
La eficiencia es muy importante. Sin ella, no habría organizaciones; con ella hay menos
organizaciones...los expertos en eficiencia están más contentos cuando hay menos
costos, incluso si esto implica que haya menos clientes..”.- Minztberg.
108
En un artículo anterior comentamos algunos cambios de paradigmas que se han
producido en los sistemas empresariales, derivados de las transformaciones profundas
que se han producido en el entorno en el que se mueven las organizaciones en las
últimas tres décadas. Por su significación especial se omitió lo que muchos especialistas
consideran como el principal cambio de paradigma en los sistemas empresariales en los
últimos años, el tránsito de la eficiencia a la eficacia.
La eficiencia actúa en el ámbito interno de la empresa, ahí es donde usted puede
trabajar para reducir sus gastos. Pero ¿qué pasa en un entorno turbulento? se preguntan
los especialistas, donde usted tiene que estar al tanto de lo que está pasando “afuera” de
la empresa, para ajustar sus estrategias y acciones de manera que pueda aprovechar las
oportunidades o neutralizar las amenazas que se presenten.
Ante esto, Drucker dice “No basta con hacer las cosas correctamente (eficiencia), hay
que hacer las cosas correctas (eficacia)...”. Menguzzato, especialista española, en su
libro sobre Dirección Estratégica expresa: “...la experiencia demuestra que el éxito y
supervivencia a largo plazo de la empresa depende más de los progresos en su eficacia
que en su eficiencia...”.
Si usted se preocupa sólo de la eficiencia, puede llegar a ser el productor más eficiente
de algo que no le interese a la gente.
La eficiencia hace énfasis en: los medios, hacer las cosas correctamente, resolver
problemas, ahorrar gastos, cumplir tareas y obligaciones, capacitar a los subordinados,
aplica un enfoque reactivo.
La eficacia hace énfasis en: los resultados, hacer las cosas correctas, lograr objetivos,
crear más valores (principalmente para el cliente), proporcionar eficacia (empowerment)
a los subordinados, aplica un enfoque proactivo, es decir, en lugar de reaccionar,
anticiparse.
La eficiencia se concentra en cómo se hacen las cosas, de qué modo se ejecutan. La
eficacia en: para qué se hacen las cosas, cuáles son los resultados que se persiguen, qué
objetivos se logran. La pregunta básica de la eficiencia es ¿Cómo podemos hacer
mejor lo que estamos haciendo?. La de la eficacia es: ¿Qué es lo que deberíamos
estar haciendo?.
En el proceso de formulación de la estrategia de una empresa el enfoque que debe
prevalecer en la formulación de objetivos y estrategias es el de la “eficacia”. El enfoque
de la eficiencia “entra” en el momento en que se definan los planes, los presupuestos y
109
las acciones para poner en práctica la estrategia. La eficacia se centra en el “¿Qué?”, la
eficiencia en el “¿Cómo?”.
Centrarnos en la eficiencia puede conducirnos a “bajar costos a toda costa”. Basta con
recorrer todo el proceso de la empresa y determinar dónde “debemos” rebajar los costos.
Trabajar por la eficacia es más difícil, hay que pensar en lo que sucede afuera, en cómo
generar valor para los clientes, y con esto, para la propia empresa, qué tendencias
podemos avizorar, qué está haciendo la competencia, entre otras cuestiones.
Éxito = Eficacia + Eficiencia + Innovación y cambio
(http://www.degerencia.com/articulo/eficiencia_vs_eficacia_un_cambio_de_paradigma/
accedido 13 Mayo 2014).
Según MORA VENEGAS, Carlos; en su artículo, Gerencia y Eficiencia, publicado

en la revista Articuloz, Venezuela, en el año 2008,en las páginas 12 -15, dice lo
siguiente:
Las empresas dado a las características determinantes que se manifiestan en los
escenarios económicos en donde la competitividad desempeña un rol muy importante,
requieren contar con una buena gerencia, que además de estar avalado con los
conocimientos modernos de la ciencia administrativa, experiencia , garanticen con su
eficiencia, resultados que permitan alcanzar con sus objetivos, especialmente para el
caso venezolano en un escenario que además es turbulento, riesgoso, de incertidumbre,
pero que presentan oportunidades que debe ser aprovechadas .
En un interesante escrito sobre este tópico de Alexis Codina en un artículo publicado en
deferencia.com, hace la referencia, que se debe tener bien clara la diferencia entre
eficacia y eficiencia, al respecto señala la eficiencia es “hacer más de lo mismo, pero
más barato”; mientras que la eficacia requiere “hacer nuevas cosas que generen valor”.
La eficiencia requiere buena administración; la eficacia, liderazgo y creatividad.
 El desempeño de un gerente puede medirse o partir de dos conceptos : eficiencia y
eficacia
 La eficiencia es un nivel que marca la efectividad de nuestros trabajos y acciones.
 La eficiencia es la obtención de los objetivos con la cantidad mínima de recursos.
 Debemos preparar al equipo de trabajo para que actúe eficientemente no importa
quien falte.
110
 Cuando más se divide el trabajo, dedicando a cada empleado a una actividad más
limitada y concreta se obtiene de él eficiencia, destreza y precisión en mayor
grado.
(http://www.articuloz.com/administracion-articulos / gerencia -y-eficiencia-
335179.html/accedido 15 Mayo 2014).
Según DE LA RICA ENRIQUE, ; en su artículo, Gestión del Conocimiento:

Caminando hacia las Organizaciones Inteligentes , publicado en la Red
Iberoamericana de Investigación para la Gestión del Conocimiento, en el año 2011,
dice lo siguiente:
"... ¿Quién es el propietario del conocimiento? ¿Se posee el conocimiento de los

empleados o se alquila? ¿El conocimiento está en las cabezas de los empleados o es
propiedad del patrón? ¿Qué pasa con el conocimiento archivado en ordenadores,
ficheros electrónicos, etc.? ¿Qué ocurre con el conocimiento que aportan ¡os
consultores mientras están realizando actividades de consultoría en una empresa? ¿Y
con el conocimiento de los empleados subcontratados?.
Son pocas las empresas que tienen políticas definidas al respecto de estos problemas.
Aumenta la movilidad en los puestos de trabajo. Los empleados se mueven cada día
más rápidamente. Surgen nuevos trabajos y nuevas organizaciones.
La distinción entre la vida en el trabajo y la vida particular es más efímera. Si el
conocimiento se está convirtiendo realmente en el recurso más valorado en las
organizaciones, cabe esperar que en adelante se prestará mayor atención a los aspectos
legales de la gestión del conocimiento."
(http://www.profesionalesdelconocimiento.com/profcon/index.php/accedido 22 Mayo
2014).
Según RODRIGUEZ MONROY, Carlos y FUENTES - PILA, Joaquín; en su

artículo: “Cuadro de Mando Integral y Gestión del Conocimiento en las Empresas
Agroalimentarias” publicado en ResearchGate, Madrid, en el año 2006, sostienen lo
siguiente:
Esta investigación se basó en un estudio sobre el Cuadro de Mando Integral (CMI)

como una herramienta de gran utilidad para las empresas agroalimentarias al permitirles
identificar aquellos indicadores que son esenciales para conseguir sus metas,
111
proporcionándoles unas referencias para prácticas subsiguientes de Benchmarking que
les permiten acelerar la adopción de las mejores prácticas. El CMI es en esencia, una
red de indicadores vinculados que articula la estrategia de la empresa en torno a un
conjunto de relaciones causa-efecto. El CMI vincula y relaciona indicadores financieros
y no financieros, métricas tangibles e intangibles, aspectos internos y externos,
inductores de desempeño y resultados. La combinación de indicadores financieros y no
financieros en el CMI permite que las empresas agroalimentarias desarrollen estrategias
específicas que se ajusten al entorno de negocios del sector agroalimentario. La
implantación del enfoque del CMI puede ayudar a que las empresas agroalimentarias
desarrollen, implanten y hagan un seguimiento de sus estrategias de reestructuración. El
aprendizaje y el crecimiento son la clave para una estrategia exitosa y los fundamentos
para el futuro de la empresa. Una organización que aprende y crece es una organización
en la que las actividades de Gestión del Conocimiento se difunden y expanden con
objeto de potenciar la creatividad de todos los integrantes de la organización.
http://www.researchgate.net/publication/
237268324_Cuadro_de_Mando_Integral_y_Gestion_del_Conocimiento_en_las_Empre
sas_Agroalimentarias/accedido22Mayo2014.
2.2 BASES TEORICAS ESPECIALIZADAS SOBRE EL TEMA

En esta parte de la investigación se desarrollara el marco teórico de las variables de
la investigación.
2.2.1 Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral (VI)
Según Mario H. Vogel, es un sistema de control de gestión que incluye
variables financieras y no financieras para medir la evolución de una gestión o
negocio.
El BSC fue desarrollado por el Profesor Robert kaplan y Harvard y el
consultor David Norton de la firma Nolan y Norton.
El BSC es considerado el más importante de los avances en gestión estos
últimos años
Es un sistema de control que de gestión que traduce la estrategia y la misión
en un conjunto de objetivos relacionados entre sí, medidos a través de indicadores
y ligados a planes de acción que permiten alinear el comportamiento de todos los
miembros de la organización.
112
El BSC es un sistema de medición de desempeño que más aceptación ha
tenido entre los directivos de la organización tanto públicos como privados.
El BSC es un sistema de gestión organizacional nacidos a inicios de los años

90 cuyo objetivo es comunicar la estrategia de la organización a sus diferentes
niveles operativos y de este modo reflejarla en los procesos de negocio.
EL BSC es utilizado como un modelo de gestión, una herramienta de
comunicación y en sus mejores implantaciones, una herramienta de cambio
organizacional.
Este modelo de gestión parte de un principio básico enunciado como “solo
se puede gestionar lo que se puede medir “.
EL BSC es una herramienta que traduce la estrategia en acción ya que
proporciona el marco, la estructura y el lenguaje adecuado para comunicar o
traducir la visión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro
perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos y formación & crecimiento, que
permiten que se genere un proceso continuo de forma que la visión organizacional
se haga explícita, compartida y que todo los colaboradores canalicen sus energías
hacia la consecución de la misma.
En otras palabras, la empresa se ve obligada a controlar y vigilar las

operaciones de hoy, porque afectan al desarrollo de mañana. Por tanto, se basa en
tres dimensiones: ayer, hoy y mañana
Grafico Nª 37: Perspectivas y Dimensiones de la empresa
Fuente: http://ciberconta.unizar.es/LECCION/cgevodidi/cgevolucion.pd
El BSC, es una herramienta utilizada por las corporaciones, organizaciones

e instituciones, cuyos resultados han generado un impacto positivo en las
113
empresas privadas y públicas a nivel nacional e internacional. Se deriva de la
traducción del The Balanced Scorecard (BSC al español como CMI). En tal
sentido, el investigador realiza un bosquejo sobre su significado, es por ello que se
cita como un término técnico-gerencial, de aceptación en el mercado empresarial
moderno, ya que si observamos la traducción en inglés del The Balanced
Scorecard, es para muchos estudiosos de la materia, tablero de mando o tablero de
control; palabra que en la actualidad es muy usada en Internet, y divulgada por un
portal virtual denominado http://www.tablero-decomando.com, y publicitada
virtualmente en muchas empresas norteamericanas y latinoamericanas.
Los antecedentes del CMI provienen de su aplicación práctica en muchas
empresas internacionales y nacionales. Los estudios internacionales ubican la
primera experiencia en Analog Devices, que aplicó el CMI con el fin de aumentar
el valor de las acciones, realizar mediciones de productividad-calidad, y establecer
nuevos planes de compensación. Más tarde, un grupo de investigadores llevó a
cabo un estudio multidimensional, que incluyó empresarios como Norman
Chambers, Larry Brady, Robert S. Kaplan y David P. Norton, quienes buscaban
algo más comprometedor para sus necesidades, y experimentaron con algunas
empresas tales como Rockwater, FMC Corporation, Metro Bank, Pioneer
Petroleum, National Insurance y Renaissance Solutions (IRS). Mediante esta
nueva expansión del experimento, estaba basada en las cuatro perspectivas antes
mencionadas para ofrecer asesoría a organizaciones con el fin de guiar sus
estrategias empresariales. El empleo del CMI se diseñó de forma tal, que se
colaboraba con las empresas en la traducción y puesta en práctica de las
estrategias. Es importante señalar que en el campo de investigación, docencia y
consultoría, Kaplan centra su estudio en el desarrollo de nuevos sistemas de
evaluación de costos y desempeños y, fundamentalmente, en el costeo por
actividad y en el tablero de control. Además ofrece asesoramiento y seminarios
regularmente en toda América, Europa, Asia, e Israel. En Latinoamérica, en
especial en Argentina, se ha difundido muy bien el CMI o BSC, mediante las
exposiciones hechas por el Dr. Mario H. Vogel, presidente del Club Tablero de
Comando que tiene un portal virtual en Internet donde están inscritos más de
97.500 socios de acuerdo a datos registrados hasta agosto de 2005 quienes
interactúan a nivel del ciberespacio con el fin de compartir conocimientos.
114
Características del Balanced Scorecard.
Entre las características del Balanced Scorecard (BSC), se pueden destacar:
 Sirve para la identificación y previsión de las posibles desviaciones que se
puedan producir, con el fin de tomar las medidas previsoras o correctoras que
permitan una mejora cualitativa y cuantitativa de la actividad de una unidad de
trabajo considerada. Es decir, es una herramienta de gestión colectiva
descentralizada y sincronizada, que permite dirigir el funcionamiento y
evolución de diferentes zonas de responsabilidad de la empresa adaptándolas a
los objetivos estratégicos de la misma.
 Se encuentra en conexión con la estrategia de la empresa y, además, es un
instrumento para la puesta en práctica de la misma. Esto es importante, porque
sitúa en el centro la estrategia y no el control, se vincula al largo plazo y se
fundamenta en supuestos tanto financieros como operativos.
 Es la herramienta que permite trasladar el Plan Estratégico a la acción. Permite
que la Estrategia sea de todos, todos los días, al traducir el Plan Estratégico en
Objetivos.
 A través de la sincronización de los procesos con la estrategia, el Balanced
Scorecard permite que se trabaje de un modo sincrónico y alineado con la meta
de hacer realidad la Visión de la organización.
 El Balanced Scorecard presenta cuatro perspectivas y cada una de ellas tiene
un conjunto de objetivos, indicadores, inductores, metas y planes de acción que
ayudan a lograr los objetivos y la Visión del Plan Estratégico. La organización
esta así alineada en torno a una estrategia clara y concisa.
 La Estrategia es lo que alimenta al Balanced Scorecard, el Plan Estratégico
tiene que ser construido identificando los objetivos reales que provienen de los
Factores Críticos de Éxito(FCE), que son los determinantes de los resultados
que la organización espera lograr. Definir objetivos sin antes haber definido los
Factores Críticos de Éxito (FCE) es como conducir de noche un carro sin luces.
Los FCE deben ser analizados como Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas de la organización a través de un análisis FODA objetivo, racional y
con rigor científico dado que a partir de él se definirá el curso de acción de la
organización para los próximos tres o cinco años.
115
Aportaciones del Balanced Scorecard.
Entre las principales aportaciones del Balanced Scorecard (BSC), cabe destacar
las siguientes:
 Pretende traducir la estrategia de una organización en un conjunto de
indicadores que informan de la consecución de los objetivos y de las causas
que provocan los resultados obtenidos.
 Establece un sistema de comunicación de abajo-arriba y de arriba-abajo, que
posibilita canalizar las habilidades y conocimientos específicos, a través de la
fijación de objetivos realistas con los de la empresa, pudiendo estar ligados los
mismos a una política de incentivos, coherente con la cultura de la
organización y el perfil de los colaboradores.
 Constituye un instrumento de aprendizaje individual, al permitir que cada
responsable tenga una visión más rica de su situación interna y externa.
Además, los indicadores de una sección no son definidos por la dirección
general, sino que son locales pero coordinados con los existentes a nivel
superior. De esta forma, el conocimiento puede ser transferido de un ámbito de
la empresa a otro, favoreciendo el aprendizaje estratégico.
La metodología del BSC está orientada por cuatro perspectivas:

Las FINANZAS, CLIENTES, PROCESOS INTERNOS YCRECIMIENTO &
DESARROLLO, cuales se deben manejar bajo una alineación estratégica, y
utilizarse en forma coherente para la ejecutar la planificación y alcanzar los
objetivos. El CMI, es una herramienta de gestión que viene aplicándose en la
dirección estratégica y evaluación del desempeño, ha dado resultados importantes
y ha sido eficiente en la aplicación de estrategias corporativas. Este modelo
conjuga perfectamente el equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo, entre
medidas financieras y no financieras, entre indicadores provisionales e históricos,
y entre perspectivas de actuación externas e internas.
Además, incluye la configuración de un mapa estratégico denominado matriz
causa efecto, que puede ser adoptada por cualquier empresa, institución, industria
o departamento funcional.
Según Apaza (2005), los cambios ocurridos en el campo de las

transacciones empresariales han originado la necesidad de una mejora sustancial y
116
sostenida de los resultados operacionales y financieros de las empresas, lo que ha
llevado a la progresiva búsqueda y aplicación de nuevas y más eficientes técnicas
y prácticas gerenciales de planificación y medición del desempeño del negocio.
Estas herramientas deben permitir identificar cuáles son las estrategias que se
deben seguir para alcanzar la visión de la empresa y expresar dichas estrategias en
objetivos específicos cuyo logro sea medible a través de un conjunto de
indicadores de desempeño del negocio en un proceso de transformación para
adaptarse a las exigencias de un mundo dinámico y cambiante. El Balanced
Scorecard (BSC) o cuadro de Mando Integral (CMI), es una metodología que
logra integrar los aspectos de la gerencia estratégica y la evaluación del
desempeño de la empresa. El autor dice, que reconocidas corporaciones
internacionales han obtenido excelentes resultados con esta metodología y desde
su divulgación en 1992 ha sido incorporado a los procesos de gerencia estratégica
de un 60% de las grandes corporaciones en los Estados Unidos, extendiéndose su
uso a varias corporaciones europeas y asiáticas. Para medir el desempeño, es claro
que las empresas no pueden concentrarse únicamente en el corto plazo. Medir la
capacidad de innovación y la participación en el mercado les permitirá dar mejor
seguimiento al largo plazo. El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es
un enfoque probado en varias empresas de gran tamaño que permite incorporar los
objetivos estratégicos en el sistema administrativo a través de los mecanismos de
medición del desempeño. El Cuadro de Mando Integral traslada la visión y la
estrategia, al método que motiva al seguimiento de las metas establecidas al largo
plazo. El aspecto más significativo del Cuadro de Mando Integral, radica en la
interrelación de las distintas perspectivas que permite definir una estrategia de
formación y crecimiento para las líneas de actuación desde la perspectiva interna
de los procesos. De igual forma los objetivos internos alcanzados inciden en la
perspectiva interna de los clientes, lo cual se traduce en los resultados desde la
perspectiva financiera. El Cuadro de Mando o Tablero de comando como también
se le denomina, es un sistema de medición que ayuda a las empresas a administrar
mejor la creación de valor en el largo plazo. Busca realzar los inductores no
financieros de creación de valor como son las relaciones estratégicas con
proveedores, los procesos internos críticos, los recursos humanos y los sistemas
de información, entre otros. La metodología del Cuadro de Mando, comprende
cuatro etapas: 1) Diseño de la tabla; 2) Elaboración de indicadores; 3)
117
Recolección de datos; y, 4) Presentación y análisis. El diseño del tablero depende
de la visión de la empresa, de la definición del negocio y de sus objetivos, de su
estrategia, del concepto de management de sus gerentes, de sus estilos de
conducción y de los factores contextuales que influyan sobre la empresa
(culturales, legales, etc.).
Segun Flores (2003), refiere “el BSC, es una herramienta gerencial, que aplica la
gerencia con la finalidad de determinar su ventaja competitiva y ventaja
comparativa, dentro de un entorno competitivo y globalizado. Esta herramienta,
proporciona a la gerencia información sobre el futuro de la empresa a través de
objetivos estratégicos relacionados entre sí. Continúa el autor, indicando que los
objetivos estratégicos comprenden cuatro elementos básicos: 1) Los clientes; 2) El
negocio interno; 3) la innovación y aprendizaje; y, 4) La perspectiva financiera. El
objetivo del Cuadro de Mando, es proporcionar información para controlar la
política comercial, la situación financiera y económica de la empresa. A través de
un Cuadro de Mando eficiente, se puede valorizar a la empresa. Para elaborar el
Cuadro de Mando, se requieren datos cuantitativos y cualitativos como:
información financiera y económica, políticas empresariales (de ventas, contables,
financieras, administrativas, etc.), data sobre todos los aspectos relacionados con
las ventas, información sobre el entorno competitivo, datos sobre costos, gastos y
precios de bienes y servicios, información sobre el ciclo de vida de los productos
o servicios que se ofertan, prospectiva de nuevos productos y servicios,
investigación de mercados y otros aspectos empresariales”
Según Johnson & Scholes (1997) de hecho el BSC es una herramienta estratégica.
El Balanced Scorecard resulta una herramienta excelente para comunicar a toda la
organización la visión de la compañía. El Balanced Scorecard (BSC) fue
originalmente desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el
consultor David Norton de la firma Nolan & Norton, como un sistema de
evaluación del desempeño empresarial que se ha convertido en pieza fundamental
del sistema estratégico de gestión de las firmas alrededor del mundo. Los
directivos empresariales han acogido muy bien el BSC ya que les permite dar
cumplimiento a la visión de sus firmas y por la misma vía, la consecución de los
objetivos y metas trazados en sus planes estratégicos. Aunque la planeación
118
estratégica es una herramienta muy usada en las empresas, comúnmente la visión
que se presenta en los planes estratégicos empresariales no se traduce en términos
operativos que permitan hacerla conocer al interior de toda la organización,
algunos estudios muestran que la visión es muy poco conocida entre la gerencia
media (40% la conoce) y los empleados (10%).
Según Kaplan & Norton (1992), el BSC busca fundamentalmente complementar

los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeño de las
empresas, combinando indicadores financieros con no financieros, logrando así un
balance entre el desempeño de la organización día a día y la construcción de un
futuro promisorio, cumpliendo así la misión organizacional. Una buena estrategia
no es suficiente: incluso la estrategia mejor formulada fracasa si la organización
no puede implementarla. BSC no es una moda más, es una herramienta que sin
poner las operaciones normales de la empresa en apuros, se complementa muy
bien con lo ya construido en la organización. El BSC conjuga los indicadores
financieros y no financieros en cuatro diferentes perspectivas a través de las
cuales es posible observar la empresa en su conjunto. La mayoría de sistemas de
medición actuales en las compañías se caracterizan por estar casi o totalmente
enfocados en los indicadores financieros. Cuando una compañía se enfoca
principalmente en indicadores financieros, en la mayoría de los casos, su
desempeño corporativo se refleja en los Reportes Financieros, los cuales se basan
en hechos pasados, colocan el énfasis en los resultados y en el corto plazo.
Podríamos comparar los reportes financieros en una compañía con el marcador de
un partido de fútbol o de béisbol, simplemente nos dan un resultado, si ganamos o
perdimos. Igualmente podríamos comparar los reportes financieros con manejar
un avión con un solo instrumento (por ejemplo la altitud). Nadie va a ganar un
partido fijándose solamente en el marcador y tampoco llegará a su destino
exitosamente con un solo instrumento de su panel de control. El BSC es un
modelo integrado porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una
empresa o área de la empresa como un todo, luego de dos investigaciones de 1
año de duración: una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996,
se ha podido establecer que son estas las 4 perspectivas básicas con las cuales es
posible lograr cumplir la visión de una compañía y hacerlo exitosamente. Es
balanceado porque busca el balance entre indicadores financieros y no financieros,
119
el corto plazo y el largo plazo, los indicadores de resultados y los de proceso y un
balance entre el entorno y el interior de la firma, ese es el concepto clave y
novedoso sobre el cual se basa el nombre "Balanced Scorecard": Sistema de
indicadores balanceados. Lo importante aquí es que los indicadores de gestión de
una compañía estén balanceados, es decir existan tanto indicadores financieros
como no financieros, de resultado como de proceso y así sucesivamente.
Según Toso (2004), coincide con Kaplan & Norton (1992) cuando indican que el
BSC es una herramienta estratégica porque se trata de tener indicadores que están
relacionados entre sí y que cuenten la estrategia de la compañía por medio de un
mapa de enlaces causa-efecto (indicadores de resultado e indicadores impulsores).
La mayoría de empresas tienen indicadores aislados, definidos
independientemente por cada área de la compañía, los cuales buscan siempre
fortalecer el poder de las mismas, fortaleciendo cada vez más las islas o
compartimientos (silos) funcionales. Lo que requieren hoy en día las empresas son
indicadores relacionados (cruzados) construidos entre todas las áreas en forma
consensuada, buscando siempre negociar los trade-offs no permitiendo que un
área sobresalga a costa de otra u otras áreas de la empresa.
Según Flores (1990), el BSC -Balanced Scorecard- es una sigla que se traduce al
español como "Indicadores Balanceados de Desempeño". Esta metodología deriva
de la gestión estratégica de empresas y presupone una elección de objetivos e
indicadores que no deben ser restringidos sólo al área financiera. De este modo,
los resultados financieros serán fruto de la sumatoria de acciones generadas por
personas a través del uso de las mejores tecnologías, que vinculadas a las mejores
prácticas y procesos internos de la organización logran maximizar la Propuesta de
Valor ofrecida al cliente. Este proceso se denomina "crear valor a través de
activos intangibles" Balanced Scorecard ofrece una visión integrada y balanceada
de la empresa y permite desarrollar la estrategia en forma clara. Esto se logra a
través de objetivos estratégicos identificados en 4 perspectivas: financiera,
clientes, procesos internos y aprendizaje e innovación. Cada una de las
perspectivas se vincula con las demás mediante relaciones de causa y efecto. BSC
promueve, además, el alineamiento de los objetivos estratégicos con indicadores
de desempeño, metas y planes de acción para hacer posible la generación de
120
estrategias en forma integrada y garantizar que los esfuerzos de la organización se
encuentren en línea con las mismas.
Según Apaza (2005), el Balanced Scorecard representa un modelo de medición

de la actuación de la empresa que equilibra los aspectos financieros y no
financieros en la gestión y planificación estratégica de la organización
empresarial. Es un Cuadro de Mando coherente y multidimensional que supera las
mediciones tradicionales de la contabilidad. El Cuadro de Mando de Kaplan &
Norton desarrolla cuatro perspectivas:
La perspectiva financiera: Sus indicadores varían según la fase del producto; por
ejemplo, la fase de crecimiento (porcentaje de aumento de ventas); fase de
sostenimiento (rentabilidad), fase de cosecha (cash flow).
La perspectiva del Cliente: Las mediciones clave son: grado de satisfacción,
retención, adquisición y rentabilidad de los clientes. Para satisfacer a los clientes o
usuarios no sólo deberá actuar en disminuir costos, sino también mejorar la
calidad, flexibilidad, plazos de entrega y servicio de postventa.
La perspectiva del proceso interno: Tiene por objeto identificar los procesos
críticos de éxito para mejorarlos, eliminar los despilfarros y reducir costos a fin de
satisfacer mejor a los clientes y aumentar la rentabilidad de la empresa.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Proporcionan la infraestructura
necesaria para que las tres primeras perspectivas alcancen sus objetivos. Son los
inductores esenciales para conseguir unos resultados excelentes en las
perspectivas anteriores. Las medidas principales son: empleados (grado de
satisfacción, aprendizaje, motivación, retención y productividad); sistema de
información (su capacidad y adecuación a la empresa); innovación (productos
nuevos, tiempo de lanzamiento, etc.).
2.2.2 Gestión (VD)

El sistema de gestión está representado por todas las actividades realizadas
por una o más personas con la finalidad de lograr resultados de calidad Ivancevich
(1997).
Por su parte Beltrán (1998) señala el término gestión como un conjunto de
decisiones y acciones que conducen a lograr los objetivos planteados, La gestión
está determinada por todas las actividades que se efectúan en el día a día de las
121
organizaciones para alcanzar los objetivos y para esto se puede tomar en las
organización la gestión en tres niveles Estratégica, táctica y operativa.
1. Gestión estratégica: Se desarrolla en la dirección y tiene como función
principal definir el marco del negocio, tomando en cuenta la relación con el
entorno, Los objetivos y el impacto de las decisiones son a largo plazo.
2. Gestión Táctica: Se Desarrolló basándose en la gestión estratégica para definir
las funciones y de organización y coordinación .Los objetivos y el impacto son
a mediano plazo.
3. Gestión Operativa: Se desarrolla en función de la gestión táctica, básicamente
tiene que ver con la ejecución y el control. Los objetivos y el impacto de las
decisiones son a corto plazo.
La administración (gestión) es un fenómeno social, desarrollado de manera

consciente para conducir a las empresas hacia el logro de los propósitos deseados.
La antigüedad de la administración es la del hombre y sus sociedades estando
presente en la necesidad de liderar inteligentemente las acciones colectivas de las
personas, sin embargo, adquiere nivel científico a partir de los estudios de Taylor
y Fayol, ambos ingenieros, que proporcionaron enfoques complementarios sobre
manejo de las organizaciones empresariales.
La propuesta de Taylor, estaba basada en el estudio de las tareas y en la

consideración de la productividad del trabajo por conciliación de tiempos y
movimientos, con lo cual asume la paternidad del estudio de la Ingeniería de
Métodos, sin embargo, la visión de Taylor (Taylor, Frederick (1975) Principios
de la Administración científica. México D.F. Herrero Hnos SA) tenía una
connotación muy humana pues proponía buscar un consenso entre colaboradores
y Gerencia, sosteniendo que la finalidad de la administración consistía
“asegurar la máxima prosperidad para la empresa, junto con la máxima
prosperidad para cada uno de los colaboradores”, aclarando que esta relación
debía mantenerse si se deseaba asegurar rendimientos de máxima efectividad y
calidad, por parte del colaborador y eficiencia de costos por parte de la empresa.
La propuesta de Fayol, ponía el acento en la gerencia, postulando que la

alta dirección era la única que podría organizar el gobierno empresarial para lo
cual, el eje de una buena gestión radicaba en el estudio de las operaciones
122
empresariales y en el desempeño del gerente, el cual basaría su actuación en la
práctica de principios fundamentales. Fayol planteaba que toda empresa cumple
con ejecutar seis grupos de operaciones: i) Técnicas (producción, fabricación,
transformación); ii) comerciales (compras, ventas, cambios); iii) financieras
(búsqueda y gerencia de capitales); iv) seguridad (protección de bienes y
personas); v) Contabilidad (estados financieros, costos y estadísticas); vi)
administrativas (previsión, organización, dirección, coordinación y control). Este
conjunto de funciones empresariales quedó incorporada a la teoría de las
organizaciones (TO), perteneciendo a la doctrina de la llamada Escuela clásica
que lo reconoce como su fundador.
Estas definiciones sobre administración (gestión) han tenido una vasta

evolución, hasta nuestros días, variando según Chiavenato (Chiavenato,
Idalberto (1989) Introducción a la Teoría General de la Administración. Sao
Paulo. Mc. Graw Hill.) desde el enfoque operacional en la tarea, pasando por el
diseño de grandes estructuras jerárquicas, al estudio del factor humano como
elemento vivo y central de la sociedad empresarial y principal responsable del
rendimiento, la generación y empleo de nuevas tecnologías de fabricación de
bienes y servicios, hasta el enfoque contingente del ambiente; en la convicción
de que cada variable representó un conjunto de problemas de época que
propiciaron la aparición de teorías administrativas en la sociedad.
Bajo este contexto se origina la dirección estratégica, que no es otra cosa

que aplicar un conjunto de estrategias al gerenciamiento empresarial. Dichas
estrategias puede ser en relación con el personal, los bienes, los servicios y otros
elementos relacionados con el fin de obtener los mejores indicadores de
productividad.
Según Johnson & Scholes (Johnson, Gerry & Scholes, Kevan (2004) Dirección
Estratégica. México. Prentice Hall.), la dirección estratégica es un proceso que
consiste en tomar decisiones estratégicas. El alcance de la dirección
estratégica es mucho más amplio que el de cualquiera de las áreas de la
dirección funcional. A la dirección estratégica le concierne la complejidad que
surge de situaciones ambiguas y no rutinarias, con implicaciones en toda la
amplitud de la organización en lugar de específicamente funcionales. Este es un
123
reto fundamental para los directivos que están acostumbrados a dirigir los
recursos que controlan día a día. El directivo que aspira dirigir, o influenciar la
estrategia, debe desarrollar, la capacidad de adoptar una perspectiva integral,
para conceptuar el todo en lugar de solo las partes de la situación que arrastra
una organización.
Para desarrollar la habilidad de estratega se requiere que el directivo sea capaz

de conceptuar los factores estratégicos clave. La mayoría de los aspectos de la
dirección implican. I) el análisis y planificación requeridos para recoger y
organizar información sobre la cuestión; ii) La acción para emprender tareas:
éstas pueden variar desde la acción en forma de preparación para llevar a cabo el
análisis hasta la acción con el fin de asegurarse de que el cambio tiene lugar; iii)
La Conceptualización de los problemas y elecciones: esto no es simplemente un
tema de análisis, sino que va encaminado a que tenga sentido la situación.
Ya que la dirección estratégica se caracteriza por su complejidad, es necesario

tomar decisiones y realizar juicios basados en la conceptuación de cuestiones
difíciles. Sin embargo con frecuencia la formación inicial de un directivo
consiste en emprender acciones o planificaciones y análisis en detalle.
Según Stoner (Stoner Freeman, Gilbert (2000) Administración. México.

Prentice Hall.), el proceso de administración estratégica se puede dividir en
cinco componentes diferentes.
a) la selección de la misión y las principales metas corporativas;
b) El análisis del ambiente competitivo externo de la organización para
identificar las oportunidades y amenazas;
c) El análisis del ambiente operativo interno de la organización para identificar
las fortalezas y debilidades de la organización;
d) La selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas en la
organización y que corrijan sus debilidades con el fin de tomar ventaja de
oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas; y
e) La implementación de la estrategia. La tarea de analizar el ambiente interno
y externo de la organización para luego seleccionar una estrategia
apropiada, por lo general, se llama formulación de estrategias. En contraste,
la implementación de estrategias en forma típica involucra el diseño de
124
estructuras organizacionales apropiadas y sistemas de control a fin de poner
en acción la estrategia escogida.
Según Johnson & Scholes (Johnson Ferry & Scholes Kevan Dirección
Estratégica. México. Prentice may.2004), la dirección estratégica y el cambio
estratégico, se ocupan también del proceso de dirección y de la acción de los
directivos. Basado en los mecanismos para la dirección del cambio en áreas
como el reclutamiento y la formación y la importancia de diseño y el
comportamiento de la organización.
Un aspecto importante en la administración estratégica es la determinación de
los objetivos.
Según Terry (Terry George Principios de Administración. Compañía

editorial Continental. SA- México 2004) , dice que mediante una organización
adecuada, un gerente espera obtener más que la suma de los esfuerzos
individuales. Espera que se dé un SINERGISMO, el cual es la acción simultánea
de unidades individuales separadas que juntas proporcionan un efecto mayor a la
suma de los componentes individuales.
Otro punto a enmarcar esta sinergia, queda establecida cuando toda autorización
representa una función del directorio directamente asociada con la
responsabilidad de alcanzar los objetivos de la empresa y constituye el punto de
partida para el establecimiento del control de las transacciones.
Cuando la gestión establece un sistema de procedimientos de autorización y de
registro que sea suficiente para proporcionar un control razonable sobre el
activo, pasivo y sobre los ingresos y gastos, está estableciendo una sinergia con
el control para alcanzar los objetivos empresariales.
La necesidad de ser Efectivos en la gestión.
No es suficiente, aunque es posible, ser solamente eficaces o ser solamente

eficientes. Ser Efectivos significa que se logran los objetivos a través del mejor
método, y el más económico. Se logra la satisfacción de los clientes con la
óptima utilización de los recursos.
Por tanto la Efectividad, es la relación entre los resultados logrados y los

resultados que nos habíamos propuestos, y da cuenta del grado de cumplimiento
125
de los objetivos que hemos planificado: cantidades a producir, clientes a tener,
órdenes de compras a colocar, etc.
Hoy en día se considera que lo que mantiene una organización viva ya no es

la existencia de una demanda real o potencial, sino la efectividad de su
gestión.
Esto implica integrar de forma óptima el Modelo Organizativo, los Procesos

y la gestión de todo el conjunto.
La necesidad de ser Eficientes.

Normalmente la consigna de las empresas es elaborar sus productos o
prestar sus servicios a como dé lugar, y se pierde de vista el hecho de cómo se
logró el cumplimiento del objetivo propuesto, es decir, de qué manera se
utilizaron los recursos que se emplearon en el proceso productivo.
La eficiencia se relaciona entonces con el grado de aprovechamiento de los
recursos para producir bienes o servicios.
La necesidad de ser Eficaces

Toda empresa tiene la necesidad de ser eficaz o de cumplir con sus
objetivos. Los resultados se asimilan a la satisfacción del cliente a través del
producto y servicio. Producto que cumple con los requisitos del cliente, los cuales
se agrupan actualmente en calidad, servicio y precio.
Estrategia y ventaja competitiva Empresarial.

Los conceptos de estrategia y ventaja competitiva tienen significativas
diferencias a nivel empresarial y a nivel de las regiones y países. Aquí, debemos
tener en cuenta que una empresa tiene como objetivo central maximizar
utilidades mediante la obtención de una mayor participación en el mercado,
reinversión y disminución de costos, así como mediante la combinación de cinco
elementos: i)Dirección y gestión de la empresa; ii)Introducción de innovaciones
en el proceso productivo, en el producto o en la organización interna;
iii)Coordinación en las fases del proceso de producción; iv) Organización de la
empresa en cuanto a competencia y cooperación; y v) Aprovechamiento de una
política Industrial activa que coadyuve el uso creativo y formativo del mercado.
(Best, 1990,cit. por Sobrino, J., 2005).
126
En este contexto, Porter (1999), señala que la estrategia competitiva de
una empresa consiste en ser diferente. Significa elegir deliberadamente un
conjunto de actividades diferentes para prestar una combinación única de valor y
que la esencia de la formulación de una estrategia competitiva empresarial
consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente. Bajo este enfoque, el
aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en las
cuales compite y que el desempeño y competitividad de una empresa en un sector
industrial depende de cinco fuerzas competitivas, las que determinan la
rentabilidad potencial: proveedores, competidores potenciales, competidores
reales en el sector industrial, compradores y sustitutos.
En la misma línea, Ohmae (1991) señala que estrategia es darle valor

sostenible al usuario, cuyo sello es la creación de una ventaja competitiva para
derrotar a la competencia y que lo que distingue a todos los demás tipos de
planificación en los negocios es la ventaja competitiva. Al mismo tiempo sostiene
que , la estrategia debe basarse en un triángulo estratégico : Clientes ,
Competidores y Empresa, al que debe agregársele el entorno creado por los
gobiernos y las posibles fluctuaciones de las tasas de cambio de la moneda
( Ohmae, K., 1985; 1991).
Por otro lado, para Porter (1996), la ventaja competitiva está relacionada
con la capacidad de una empresa para crear y generar valor para sus clientes, y al
mismo tiempo superar a sus competidores a través de dos tipos de ventaja
competitiva: liderazgo en costos y diferenciación (Porter, M;1996).
Es decir, la ventaja competitiva de una empresa se va a medir y evaluar en

el mercado por el valor que entregue a sus clientes y el nivel de preferencia y
participación de mercado que pueda alcanzar.
Como lo confirma Gilbert y Strebel (1995) “ (…) las ventajas

competitivas son el resultado de la habilidad para utilizar el sistema de negocio y
proporcionar a los clientes finales el valor percibido deseado al más bajo costo de
distribución…”.
En el proceso por tratar de explicar los aspectos determinantes de la

estrategia empresarial, se ha pasado del método basado en el entorno al método
127
de los recursos y capacidades, donde el capital humano juega un papel clave en la
creación y formulación de la estrategia.
Por esta razón, la calidad de la gestión se asocia cada vez más con las
fuentes de ventajas competitivas. (Doz y Prahalada, 1998, cit.por Prahalad,C.K,
2006).
Finalmente, a nivel microeconómico podemos indicar que la esencia de la

estrategia consiste en elegir o decidir los clientes que se deben buscar y los que no
se deben buscar; los productos o servicios que se ofrecerán y los que no se
ofrecerán; y como se realizaran cada una de las actividades para venderles a los
clientes escogidos los productos elegidos con el valor que proponemos entregar
(Markides, C,2000).
Creatividad e Innovación.
El concepto de creatividad está estrechamente ligado al de innovación. Sin
creatividad, no puede haber innovación, y, sin innovación, una organización no
puede mantener ni alcanzar un alto nivel de desarrollo.
La única manera segura de generar opciones es a través de una <<actividad
creativa>> permanente.
La creatividad se define a través de los resultados producidos por la
<<actividad creativa desplegada>>.Algo que permite allanar el camino para los
nuevos<<estrategas de la creación y la innovación>> es tener muy claro algunas
de las funciones y los bloqueos con los que se puede encontrar.
El proceso creativo requiere de una mente estratégica al mismo tiempo de
una mente liberada para combatir las fuerzas restrictivas de la creatividad.
La creatividad tiene muchos detractores, pero si usted quiere construir un
mundo mejor, más productivo y efectivo no tiene más camino que gestionar
creatividad e innovación de manera tangible y sólida.
Gestión del conocimiento
La Gestión del Conocimiento (GC) es la combinación de sinergias entre

datos, información, sistemas de información, y la capacidad creativa e innovadora
de seres humanos” (Malhotra). Ésta es una visión estratégica de la gestión del
128
conocimiento que considera la sinergia entre lo tecnológico y lo humano, basada
en la distinción entre el “old world of business” y el “new world of business”.
¿Cuál es el reto más importante para las empresas en lo que a la gestión del
conocimiento se refiere? Asegurar el enfoque en la sinergia entre datos e
información procesada por las tecnologías de la información, y la capacidad
creativa e innovadora de sus colaboradores.
Una de las tareas prioritarias de la Gestión del Conocimiento (GC), según
informe realizado por Roldan (2000) es la definición de los beneficios que se
pretende alcanzar, y que suelen variar en función de la estrategia de cada
organización, la cual se basa fundamentalmente en los siguientes objetivos:
 La mejora de los procesos.
 La innovación y el desarrollo de nuevos productos y servicios.
 La mejora de las relaciones con los usuarios.
De igual forma Rowley (2000), describe que una buena Gestión del
Conocimiento proporciona nuevas herramientas de gestión, facilita la tarea de
motivación del personal, promueve la innovación y el desarrollo de nuevos
productos y servicios como también contribuye a mejorar la conectividad y las
relaciones con los clientes.
Se debe tener en cuenta que la Gestión del conocimiento aporta a la
empresa: a) El fomento de la I+D+i (Investigación, Desarrollo e Innovación, b)
Mayor conocimiento e información de los mercados y de los clientes; c)
Valoración de las personas y el fomento de la cultura corporativa; d) Alineación
de los procesos y sinergias con la estrategia del negocio.
Si bien la productividad es indiscutiblemente una de las bases de la
competitividad, la capacidad de innovar es otro factor relevante que no todos
los expertos han advertido. La Ciencia, Tecnología, Innovación y la Gestión del
Conocimiento, se han convertido en un factor fundamental en la mejora de la
competitividad de las empresas.
Más aun, hoy que se compite principalmente con velocidad, la
competitividad exige dinámica; es decir, no solo se trata de innovar, se trata de
hacerlo con rapidez de acuerdo a las exigencias del mercado y gestionar el
conocimiento cuyo beneficio aportado para las empresas es sin duda, la creación
de valor, que permitirá obtener una propuesta de valor superior a la competencia.
129
La Gestión del Conocimiento, une tres principales ejes en la empresa. El
conocimiento adquirido por el personal, el buen desarrollo de los procesos y la
utilización de tecnología adecuada.
Gestión del cambio organizacional

Todo cambio organizacional empieza con una apertura mental de los
colaboradores que trabajan en la organización. Solo los colaboradores cambian
sus habilidades, conductas y relaciones, y solo pueden hacerlo en el trabajo real
que desempeñan. Nadie ni un jefe, ni un subordinado, ni un proveedor, ni un
usuario, pueden tomar la responsabilidad del cambio de otra persona. De otro
lado, la experiencia nos enseña que casi siempre la mayoría de nosotros cambia
más fácil y rápidamente las habilidades, conductas y relaciones de trabajo cuando
de ello dependen los resultados concretos y específicos del desempeño. Por lo
tanto, cualquier cambio se inicia con la construcción de un modelo organizacional
enfocado en los resultados del desempeño de toda organización; un modelo que
podrá después siempre ser afinado y pulido, pero que sirve para asegurar que cada
colaboradora y colaborador sepa porque su desempeño y cambio es importante
para el propósito de toda organización.
2.3 MARCO CONCEPTUAL

2.3.1 Conceptos relacionados a las Variables
El Tablero de Comando:
No es más que un grupo de indicadores bien distribuidos para las perspectivas
descritas, con el fin de medir los objetivos establecidos en el mapa estratégico.
Los objetivos fijados en cada perspectiva tienen el indicador estructurado en una
forma numérica para medir los resultados, tal es el caso de: KPI(Indicadores
Clave de Desempeño), medida expresada en Nº, Gº, %, Pts., Mts., Kg. El peligro,
medida que indica el incumplimiento de un objetivo y se le asigna el color rojo.
Luego sigue la precaución, medida o rango que indica cuándo el objetivo está en
un término medio, o en un poco más del 50% de cumplimiento y se identifica con
el color amarillo o verde. Más adelante se describe la meta medida que identifica
que estamos teniendo éxito en el objetivo establecido y se configura con el color
azul. Después se encuentra el logro que es el verdadero resultado cuando se revisa
o se evalúa el objetivo y que se debe enunciar en un color determinado, se da en el
tiempo gracias a la herramienta de Microsoft Excel. Este tablero de comando no
130
es más que una matriz de doble entrada, que se puede diseñar fácilmente y que
está disponible en todas las empresas, la cual se puede colocar en red con una
intranet e inclusive definirlo en una extranet.
Este cuadro orienta el norte que busca la institución. El tablero de comando, se
puede asimilar a un ejecutivo o funcionario vigila los indicadores de medición de
sus departamentos, sencillamente porque al igual que un vehículo o avión tiene
una consola frente al asiento de conducir. En este caso el funcionario lo que tiene
es una computadora, para manejar un grupo de indicadores que midan una serie de
objetivos que están formulados para cumplir con la misión y así cumplir una
estrategia pautada. En el caso del vehículo, como es obvio, éste tiene una serie de
indicadores que hacen efectiva su marcha, es decir, independientemente del
conductor del vehículo, cualquier persona se puede concentrar en los instrumentos
para orientar el vehículo hacia su destino; entre estos indicadores tenemos: el
medidor de la gasolina, la temperatura, la velocidad, las revoluciones del motor, el
aire de las llantas, las luces, entre otros. Así, cuando la persona se dirige hacia un
destino, está en constante supervisión de la buena marcha de los indicadores. Es a
partir de la creación de esta matriz que el funcionario, gerente, director o
presidente, acude a la gerencia interactiva, llevando el control y supervisión de sus
objetivos, sin necesidad de estar pendiente, vigilando como se hacía en la época
tayloriana, por tanto, la toma de decisiones se hace más precisa Según Mario
Voguel (2005).
Estrategia Solida.
Si se mira de cerca el funcionamiento interno de las empresas exitosas y
líderes en el mercado, rápidamente se llegara a la conclusión de que todas ellas
tienen una Estrategia de Negocio basada en cuatro fundamentos esenciales:
Valores, Misión, Visión y Propuesta de Valor para el cliente, todos ellos
claramente articulados.
Es sorprendente como todavía hay organizaciones que no tienen en cuenta
este punto al momento de crear su Estrategia Empresarial.
Valores:
Los Valores representan las creencias básicas compartidas que rigen el
comportamiento individual y grupal en cualquier organización. Definen y
representan la forma en que hay que hacer las cosas y , en consecuencia, forman la
base de los objetivos estratégicos, Cada acción que se lleva a cabo una
131
organización debe estar alineada con sus Valores básicos establecidos. De hecho,
la diferencia entre el éxito y el fracaso de las organizaciones es que las exitosas
consideran sus valores todo el tiempo en todo lo que hacen. Es importante
observar que los Valores de la empresa permanecen estables en el tiempo.
Para que los colaboradores de una organización tengan en cuenta los
Valores cada día, es necesario elaborar una lista corta, enfocada a no mas de 5
conceptos. Esa lista, no solo debe identificar los Valores fundamentales de la
organización sino que, además, debe describirlos.
Al definir sus valores en términos útiles, se facilita a los empleados la toma
de decisiones y se los ayuda a que se comporten de manera alineados con los
valores fundamentales de la empresa. Crear Indicadores que midan los valores.
¿Cuál es el sentido de crear como valor el Respeto, sí la organización no tiene
un indicador que mida si en ella se toman decisiones y se actúa con respeto?
Además de definir los Valores que serán base para la Estrategia de una
Organización, es importante también contar con indicadores que midan esos
Valores. Las organizaciones exitosas realizan una evaluación del desempeño de
los colaboradores frente a los Valores fundamentales como parte de los procesos
de revisión de rendimiento.
Misión.
La Misión de la organización define su razón de ser, es decir para que
existe la misma. Describe de qué se trata el negocio y afirma su valor agregado.
Una buena Misión no solo comunica el propósito de la organización sino que
además se alinea con sus Valores fundamentales. La declaración de la Misión
puede perdurar en el tiempo y no cambiar, a menos que una modificación en la
dirección organizacional dé como resultado un cambio en la naturaleza del
propósito de la organización.
Una organización que tiene su Misión alineada con sus valores centrales está
preparando el escenario para el desarrollo de una Estrategia de Negocios más
coherente.
Visión.
La Visión de una organización está construida sobre sus Valores y es
una extensión de su Misión.
Debe incluir un plazo claro (a menudo un horizonte de tres a cinco años) y actuar
como una señal en el camino para lograr a la misión. Es un panorama claro y
132
medible de lo que la empresa quiere lograr hacia el futuro. Como resultado, la
Visión proporciona una forma tangible de evaluar sus avances estratégicos en un
periodo de tiempo específico.
La Visión es una imagen de la organización y ayuda a comprender por qué y
cómo los actores relacionados a ella pueden apoyarla para lograr sus objetivos y
metas. El logro de la Visión implica un progreso en el logro de la Misión de la
organización. Y porque es de tiempo limitado, la declaración de Visión puede
cambiar después de haber finalizado el periodo que comprende.
La Visión es o debería ser la meta más importante de una Organización, ya que
marca el norte a lograr .Es tan importante el rumbo estratégico que impulsa que
amerita que se la valide matemáticamente para asegurar que realmente creará
valor.
Propuesta de Valor.
Una Propuesta de Valor es el conjunto de beneficios que se darán al
cliente. En otras palabras, es la gran promesa por la cual los clientes de una
organización la reconocen frente a sus competidores.
La clave del éxito de una propuesta de valor es conocer al cliente objetivo
y las propuestas de valor de los competidores, de manera de poder diferenciarse.
Hay tres propuestas de valor clásicas, que varían ligeramente según el
sector empresarial. Pero generalmente giran en torno a las mismas tres ideas:
 Excelencia operacional (ofrecer productos y servicios a un menor precio).
 Liderazgo de producto o servicio (actualizar continuamente productos y
servicios
 Personalización (personalización de productos y servicios para satisfacer
las necesidades únicas de cada cliente).
Las organizaciones exitosas identifican claramente su propuesta de Valor y cada
colaborador dentro de la organización la conoce. Además, alinean la propuesta de
Valor con la Misión, la Visión y los Valores para definir y ejecutar una
Estrategia de Negocios exitosa.
Lamentablemente, este cuarto fundamento de la Estrategia, es el que más
frecuentemente se omite en el proceso de creación de la misma. Crear una
Estrategia sin innovar es más de lo mismo.
133
Objetivos Estratégicos
Con los 4 elementos fundamentales de la Estrategia ya definidos, es el momento
de identificar los Objetivos Estratégicos en atención a las siguientes cuestiones:
1) Financiera: ¿Cómo debemos manejarnos financieramente y que retorno
debemos ofrecer a nuestros accionistas?
2) Cliente: ¿Qué demos hacer por nuestros clientes y qué beneficios debemos
darle para premiar su lealtad?
3) Proceso Interno: ¿Qué procesos debemos mejorar para dar a nuestros
clientes lo que ellos necesitan y esperan de nosotros?
4) Capacidades organizacionales: ¿Aqué habilidades, capacidades, gente,
cultura, tecnología, herramientas e infraestructura debemos acceder para
ejecutar nuestros procesos y ofrecer a nuestros clientes la Proposición de
Valor?
Esto se presenta a través de objetivos vinculados entre sí y distribuidos en las 4

perspectivas. Cada objetivo estratégico tendrá, a su vez, 1 ó 2 indicadores
asociados con metas y planes de acción
El Objetivo estratégico representa la situación óptima deseada y es un componente
esencial del mapa estratégico.
Facilitan la posterior Valoración - medición de la gestión.
Han de ser congruentes con la misión-visión definida y consistente con el resto de
objetivos.
Son el resultado del consenso y el trabajo en equipo
A nivel de personas son un elemento clave de la evaluación del desempeño.
Modelo Organizativo:
Representa la forma de organizarse la empresa para, de manera efectiva, hacer
frente al mercado y al modelo de negocio.
 Alto Nivel: Recoge los reportes directos del máximo responsable de la
empresa, incluido éste.
 Medio Nivel: Integra el segundo y tercer nivel de reporte. Por definición se
encuentran en este nivel los puestos que tienen responsabilidad sobre
colaboradores y/o procesos dentro de la empresa.
134
 Bajo Nivel: Agrupa las posiciones con menor nivel de reporte y cuya
responsabilidad alcanza actividades y/o tareas dentro de procesos. Se
incluyen también los puestos en condición de “staff”.
Procesos:
Son definidos como un conjunto de actividades entrelazadas que, partiendo de una
o más entradas (inputs), integran una transformación de las mismas y generan un
resultado (output).
Se distinguen tres tipos de procesos:
 Procesos Claves: Recogen las funciones y actividades nucleares de la
organización. Son por definición la esencia de la misma.
 Procesos integradores: Recogen las funciones y actividades que actúan como
correa de transmisión en los procesos claves.
 Procesos Soporte: Recogen las funciones y actividades que “ayudan” al
desarrollo de los procesos clave.
Estrategia
Por ende, estrategia significa adoptar un conjunto de decisiones trascendentales
con implicancias en el largo plazo. Es decir, la definición de una estrategia
competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cómo la empresa va a
competir, cuáles deben ser sus objetivos y que políticas serán necesarias para
alcanzar tales objetivos. (Porter, 1982).
Líneas Estratégicas.
Las líneas estratégicas son el medio para lograr alcanzar los objetivos estratégicos
marcados por la organización.
Mapa Estratégico.
En todo Proyecto de Balanced Scorecard debe elaborarse un Mapa Estratégico
que describa, en forma clara, la Estrategia de la organización
Metas
Es la cuantificación del objetivo que se pretende alcanzar en un tiempo señalado,
con los recursos necesarios, de tal forma que permite medir la eficacia del
cumplimiento de un programa.
Generalmente las metas de la organización cumplen tres funciones principales:
135
1. Establecen el estado futuro deseado que la organización quiere alcanzar, por
lo que constituyen principios generales que deben ser seguidos por los
miembros de la organización.
2. Proporcionan una lógica o razón fundamental para la existencia de la
organización
3. Proporcionan un conjunto de estándares con los que se puede contrastar el
rendimiento organizativo.
Plan de acción
Un plan de acción es un tipo de plan que prioriza las iniciativas más importantes
para cumplir con ciertos objetivos y metas. De esta manera, un plan de acción se
constituye como una especie de guía que brinda un marco o una estructura a la
hora de llevar a cabo un proyecto.
Dentro de una empresa, un plan de acción puede involucrar a distintos
departamentos y áreas. El plan establece quiénes serán los responsables que se
encargarán de su cumplimiento en tiempo y forma. Por lo general, también
incluye algún mecanismo o método de seguimiento y control, para que estos
responsables puedan analizar si las acciones siguen el camino correcto.
Perspectiva.
Circunstancia que puede preverse en un asunto o un negocio, en especial si es
beneficiosa.
Tablero Balanceado:
Forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y
suministrar la dirección futura de la compañía, que le permitirá convertir la visión
en acción por medio de un conjunto coherente de objetivos, indicadores e
iniciativas.
Cuadro de Mando integral (BSC).
El BSC es un sistema de gestión estratégica, estableciendo relaciones de causa
efecto que conectan las 4 perspectivas a través del mapa estratégico y que
mediante la tabla balanceada de objetivos, indicadores, metas, iniciativas deben
cubrir balanceadamente dichas perspectivas esenciales y con un mapa de
iniciativas o planes de acción enfocados en la estrategia
136
El benchmarking.
Concordamos con Prat (Prat Canet, José, Benchmarking: Un método para
aprender de las mejores empresas. Barcelona. GRANICA Editores,2004) ,
cuando dice que gracias a la búsqueda continua de mejoras, se llega a encontrar
formas de aplicación que se traducen en resultados positivos para las empresas.
Tal es el caso del BENCHMARKING (comparación referencial) que nació a
partir de la necesidad de saber cómo se están desempeñando, en nuestro caso, las
otras universidades, para tener información que sirva para mejorar los procesos y
entrar en un amplio nivel de competitividad.
El Benchmarking es una herramienta de productividad. Se trata de un
método sistemático y continuo que permite evaluar productos, servicios y
procesos de trabajo de las otras empresas o dependencias similares que son
reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el fin de obtener
progresos dentro de nuestra dependencia.
Existen dos proverbios que justifican la existencia del Benchmarking uno de
ellos es de origen chino y data de hace más de dos mil años y fue escrita por el
General Sun Tzu: “Si conoces a tu enemigo y te conoces a ti mismo, no tienes por
qué temer el resultado de 100 batallas”. El otro proverbio se originó en Japón y
proviene de la palabra dantotuzu que significa “luchar por ser el mejor de los
mejores”.
El objetivo del Benchmarking es aportar elementos de juicio y conocimiento
a la empresa que le permita identificar cuales enfoques son los mejores ejemplos
que conduzcan a la optimización de sus tácticas y estrategias y sus procesos
productivos. Para lograr este propósito es preciso el enfoque de vigilancia del
entorno que permita observar si en alguna otra dependencia se está utilizando
prácticas y procedimientos con unos resultados que pudieran ser considerados
como excelentes y si su forma de proceder pudiera conducir a una mayor eficacia
en la universidad.
El Benchmarking interno, se lleva a cabo dentro de la propia empresa. De
seguro existen Órganos que pueden ofrecer informaciones excelentes, porque
tienen procesos modelo, porque recogen información de los usuarios y
competidores con los cuales tratan y tienen procesos similares. Este tipo de
Benchmarking es más sencillo de realizar, ya que la información es fácilmente
disponible.
137
El Benchmarking externo, se realiza de dos formas, mediante la recolección
de datos de dominio público (normalmente fuentes bibliográficas y documentales)
o a través de investigaciones originales (descubrir respuestas a interrogantes
previamente establecidas mediante la aplicación de técnicas como el cuestionario,
la entrevista y la observación). Cada fuente de datos que se utilice deberá
evaluarse en relación con: la fiabilidad, exactitud, disponibilidad, cobertura,
oportunidad, utilidad, valor práctico, respaldo y los recursos disponibles.
Una vez que se conoce y se dispone de todos los datos necesarios, se
procede a diseñar los planes de acción. Estos planes están destinados a la puesta
en marcha de experiencias piloto en las que deben figurar y desarrollarse los
siguientes aspectos: la identificación de los responsables de la acción, el fin u
objetivo que se perseguirá con dicha acción, los recursos que se emplearán, el
momento del inicio y la duración continua del ensayo y por último los informes de
evolución del proceso.
El Benchmarking puede ser y es aconsejable que sea, un proceso continuo
de mejora, porque proporciona información, motivación, innovación y
concentración del capital humano.
Reingeniería.
Que ocurre cuando:
¿Tiene la competencia un proceso sensiblemente superior al nuestro, en costos,
eficacia, tiempos, etc.? .
¿No cumplimos regularmente los requerimientos de los clientes?
¿Los clientes no están satisfechos, porque no cubrimos sus expectativas?
¿El mercado ha evolucionado rápidamente y nosotros no?
En estos casos y en muchos otros, debemos considerar cambiar drásticamente las
formas de “hacer”. En otras palabras, debemos hacer una reingeniería del proceso.
La Reingeniería significa un cambio esencial en el modo de trabajar de una
organización para lograr mejoras radicales en cuanto a velocidad, costo, calidad,
cuota de mercadeo y rendimiento de la inversión.
Reingeniería significa abandonar procedimientos establecidos hace mucho
tiempo y examinar otra vez. Mediante la Reingeniería, las actividades se volverán
a diseñar.
Este rediseño debe significar para la empresa un cambio que le otorgue a los
clientes lo que desean, como y cuando lo quieran y a un precio competitivo.
138
Cuando el cambio es beneficioso, se presentan tres factores interdependientes:
 Mayor preocupación por los clientes y la calidad.
 Introducción de nuevas tecnologías
 Ventaja competitiva debido a la reducción de costos.
Principios de la Reingeniería.
1. Mejoras drásticas en resultados.

El objetivo es llevar a cabo cambios profundos que puedan mejorar los
resultados radicalmente.
2. ¿Qué cambiar? en vez de ¿En qué mejorar?
Debemos tener una visión general del proceso con idea de cambiar, suprimir,
etc. Actividades o conjunto de actividades del mismo, en vez de mejorarlas
poco a poco.
3. Cambio Enérgico
Si un cambio radical no lo hacemos con fuerza, lo lógico es que no tenga éxito.
La implantación del cambio debe ser, en muchos casos, de golpe y rotundo. Es
recomendable hacer una prueba piloto y a veces una duplicidad del proceso.
4. Implicación de la Alta Dirección.
La dirección debe participar activamente y comprometerse hasta sus últimas
consecuencias.
5. Procesos Horizontales VS Verticales
La visión debe ser interfuncional, evitando duplicidades, conflictos
departamentales y desviación de los objetivos de empresa.
6. Cultura de cambio.
La organización debe asumir cambios en los procesos, organigramas, funciones
y misiones de manera que se puedan llevar a cabo los cambios requeridos, sin
conflictos en la motivación y satisfacción de los colaboradores. Es
recomendable un curso de capacitación referido al cambio, dirigido a todo los
colaboradores.
7. Aceptación del Riesgo.
La realidad apunta a un elevado número de fracasos en reingenierías mal
realizadas. Esto es debido a que no existe una metodología “de receta” y con
139
garantías. Es aconsejable; hacer pruebas piloto y/o llevar a cabo el sistema,
área o proceso, por duplicado durante una primera fase.
8. La perspectiva del cliente como único enfoque
El principio básico es considerar al cliente como eje básico del negocio.
¿Cómo vamos a mejorar drásticamente un proceso, sin empezar por preguntar,
conocer y medir los requerimientos de los clientes del proceso?
9. Atención a los cambios externos, tecnología, mercado, etc.
La tecnología ofrece constantemente los medios necesarios para desarrollar la
transformación empresarial. Por ejemplo, los avances en la informática, están
modificando constantemente los procesos de muchas organizaciones.
10. Uso de Técnicas y herramientas.
La reingeniería no ofrece un proceso específico que se distinga de la mejora
continua. Las técnicas y herramientas son totalmente válidas y necesarias para
el éxito de una reingeniería de procesos.
Gestión por competencias:
Enfatiza que el éxito de la organización depende del equipo de trabajo, del grado
de integridad de los recursos humanos, del buen desarrollo del personal, y de la
capacidad de la Empresa en invertir en capacitación y aprovechar las cualidades
(innatas o adquiridas) de todo su personal.
La Gestión por la respuesta eficiente del consumidor (ECR):
Permite tener una eficiente respuesta del cliente, mediante el empleo de tecnología
en relación a funciones de producción, logística y marketing.
El Outsourcing:
Consiste en reconocer cuáles son las actividades de apoyo que la Empresa puede
externalizar o delegar a otras instituciones, respecto a limpieza, seguridad,
administración de personal, contabilidad, investigación y otros.
El Customer Management,
Contempla enfocar atención sobre la satisfacción de los clientes, para conseguir su
fidelidad o lealtad, y mantener una buena y permanente relación comercial
Evaluación
140
Para KATZ, FM, 1986; y KROEGER, A., 1992, la evaluación es un proceso
que trata de determinar en forma sistémica y objetiva la estructura, el proceso y
los resultados de los servicios de salud, los programas y los planes. La evaluación
es un juicio de valor que utiliza diferentes metodologías basados en el método
científico
Para TAMAYO, J. 2000, la evaluación, es calcular o apreciar el valor de algo; es
decir, emitir un juicio de valor al comparar dos situaciones. La situación presente
respecto al pasado, midiendo lo realizado en relación a lo programado a base de
indicadores o estándares establecidos; la situación presente respecto al futuro,
calculando lo que falta por hacer.
El monitoreo:
Está muy vinculado con la evaluación. Es una forma de seguimiento continuo, y
lo realiza el propio personal de la organización.
La Gestión Administrativa, de un Servicio X (TAMAYO, J. 2000),
Comprende: Planeamiento Estratégico, Organización, Dirección y Liderazgo,
Coordinación, Control y Evaluación; es decir, las funciones de Gerencia
Operativa respectiva.
El Planeamiento estratégico (Mendoza A.P. – Robles 6. L, 2000).

Es un proceso que analiza la gestión organizacional del Servicio, usando el
planeamiento estratégico, para poder encontrar el camino creativo de su futuro; es
decir su Visión.
 La Misión, describe con calidad la razón de ser del Servicio; es decir, su
propósito [¿Quiénes somos?, ¿Qué hacemos?, ¿Por qué lo hacemos?, ¿Qué
caracteriza lo que hacemos?]
 La Visión, es la descripción detallada del futuro de la Organización del
Servicio [¿A dónde se quiere llegar?]
 En el Análisis Situacional, el Análisis del Entorno comprende: el Entorno
Organizacional Inmediato y Mediato:
 El E. Inmediato abarca: Clientes, Proveedores y Productos.
 El E. Mediato comprende: Factores sociales, económicos, políticos y
tecnológicos.
 El Análisis del Entorno se efectúa de la Estructura, de los Procesos y de los
Resultados.
141
 El Análisis FODA, sintetiza y correlaciona en una matriz de consistencia
vertical: Las Fortalezas, las Oportunidades, las Debilidades y las Amenazas de
la Organización del Servicio.
 Los Objetivos, son enunciados que describen claramente y con precisión el
resultado de las acciones de la Organización del Servicio.
 Las Metas, son expresiones cuantificables, medibles y numéricas de los
objetivos.
 Las Estrategias, en el Servicio son decisiones que se toman para asegurar el
éxito. Las Estrategias Cooperativas, facilitan conseguir lo que se quiere,
teniendo en cuenta el poder técnico, el poder administrativo y el poder político.
 Las estrategias Competitivas o de Mercado, permiten captar un segmento
importante del mercado, y que los clientes prefieran al Servicio.
 La Programación Anual de Actividades del Servicio X es un método de trabajo
que determina: ¿Qué actividades se van a realizar? ¿Con qué recursos se va a
contar?, y ¿Cuál será la producción de actividades que se espera lograr en el
período.
 La programación Anual de Logística del Servicio, consolida la programación
de abastecimiento de materiales y de capacidad instalada de todos los sectores
del servicio.
 Los recursos materiales y de capacidad instalada comprenden:
 Los Bienes que se deprecian como: La Planta física (ambientes),
instalaciones y equipos;
 Los insumos que se consumen durante el proceso como: materiales y
artículos fungibles de todo tipo.
 La etapa de Programación Presupuestal, determina y consolida los Programas
con las metas de actividades del POA (Programa Operativo Anual) del
Hospital, así como los gastos e ingresos por recursos propios y de otro tipo.
 La etapa de Formulación Presupuestal, tiene por objeto organizar la
presentación del Anteproyecto de Presupuesto del Hospital, en base a la
información recogida en la etapa de Programación.
Efectividad
Es lograr los objetivos a través del mejor método, y el más económico. Se logra
la satisfacción de los clientes con la óptima utilización de los recursos.
Control
142
El control es un proceso por medio del cual se modifica algún aspecto de un
sistema para que se alcance el desempeño deseado en el mismo. La finalidad del
proceso de control es hacer que el sistema se encamine completamente hacia sus
objetivos. El control no es un fin en sí mismo, es un medio para alcanzar el fin, o
sea mejorar la operación del sistema.
Control Estratégico
Se basa en la planificación estratégica, por consiguiente es a largo plazo y se
centra en los aspectos ligados a la adaptación al entorno, comercialización,
mercados, recursos productivos, tecnología, recursos financieros.
Eficiencia:
La eficiencia se relaciona con el grado de aprovechamiento de los recursos.
Eficacia:
Los resultados se asimilan a la satisfaccion del cliente a traves del producto y
servicio.Producto que cumple con los requisitos del cliente, los cuales se agrupan
actualmente en calidad,servicio y precio.
Gestión:
Es llevar a cabo diligencias que hacen posible la realización de un anhelo
cualquiera y que tiene como objetivo primordial el conseguir aumentar los
resultados óptimos de una compañía, depende fundamentalmente de cuatro pilares
básicos(estrategia, cultura, estructura y ejecución) para conseguir que se cumplan
las metas marcadas, los objetivos estratégicos y enfocados a la estrategia
corporativa.
Conocimiento
Es un conjunto de información almacenada mediante la experiencia o el
aprendizaje (a posteriori), o a través de la introspección (a priori). En el sentido
más amplio del término, se trata de la posesión de múltiples datos
interrelacionados que, al ser tomados por sí solos, poseen un menor valor
cualitativo
2.4 MARCO LEGAL

2.4.1 Normas Internacionales
La Organización Internacional para la Estandarización o ISO, nacida
tras la Segunda Guerra Mundial (23 de Febrero de 1947), es el organismo
encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de
143
fabricación, comercio y comunicación para todas las ramas industriales a
excepción de la eléctrica y la electrónica. Su función principal es la de
buscar la estandarización de normas de productos y seguridad para las
empresas u organizaciones a nivel internacional.
La ISO es una red de los institutos de normas nacionales de 162 países,
sobre la base de un miembro por país, con una Secretaria Central en
Ginebra (Suiza) que coordina el sistema.
ISO 9000 Sistema de Gestión de la Calidad es un conjunto de normas
sobre calidad y gestión continua de calidad, establecida por la
Organización Internacional de Normalización (ISO).Se pueden aplicar en
cualquier tipo de organización o actividad orientada a la producción de
bienes o servicios. Las normas recogen el contenido mínimo como las
guías y herramientas específicas de implantación, como los métodos de
auditoria. El ISO 9000 especifica la manera en que una organización opera
sus estándares de calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio.
ISO 14000 Sistema de Gestión Ambiental, es una norma
internacionalmente aceptada que expresa como establecer un Sistema de
Gestión Ambiental (SGA) efectivo. La norma esta diseñada para conseguir
un equilibrio entre el mantenimiento de la rentabilidad y la reducción de
los impactos en el ambiente, va enfocada a cualquier organización, de
cualquier tamaño o sector, que este buscando reducir los impactos en el
ambiente y cumplir con la legislación en materia ambiental.
ISO 18000 Salud y Seguridad en el Trabajo. Las normas OHSAS 18000
son una serie de estándares voluntarios internacionales relacionados con la
gestión de seguridad y salud ocupacional. Participaron en su desarrollo las
principales organizaciones certificadoras del mundo .Estas normas buscan
a través de una gestión sistemática y estructurada asegurar el mejoramiento
de la salud y seguridad en el lugar de trabajo.
2.4.2 Normas Nacionales

 La Constitución Política del Perú, de 1993, es la Carta Magna que
establece la competencia de las municipalidades en la organización,
reglamentación y administración de los servicios públicos locales de
su responsabilidad.
144
 Ley N° 27972. Ley Orgánica de Municipalidades, promulgada en
Mayo 2003.La cual establece la competencia de los gobiernos locales
(Municipalidad Provincial, Municipalidad Distrital y Municipalidad
de Centros Poblados Menores) sobre los servicios de saneamiento de
su ámbito.
 Ley N° 26284. Ley General de la Superintendencia Nacional de
Servicios de Saneamiento, promulgada 18.01.1994.Señala que la
SUNASS tiene como finalidad garantizar la prestación de los servicios
de agua potable, alcantarillado sanitario y pluvial y disposición de
excretas, en las mejores condiciones de calidad, tanto en el ámbito
urbano y rural, contribuyendo a la preservación del ambiente y la
salud de la población
 Ley N° 26338, Ley General de Servicios de Saneamiento, promulgada
el 24 de Julio 1994. Que norman y establecen un sistema de gestión
nacional de los servicios de saneamiento.
 Decreto Supremo N°023-2005-Vivienda,Reglamento de la Ley
General de Servicios de Saneamiento, promulgado el 01 de Diciembre
de 2005.La Entidad Prestadora de Servicios de Saneamiento deberá
contar con un sistema de información integrado que permita
proporcionar información exacta, concreta y oportuna, acerca de todos
los aspectos relacionados con el funcionamiento de la misma, de
manera que permita el control de gestión, la toma de decisiones y el
cumplimiento de la normatividad establecida.
 Decreto Supremo N° 007-2006-VIVIENDA, Plan Nacional de
Saneamiento 2006-2015, promulgado el 19 de Marzo 2006. Contiene
los objetivos, estrategias, metas y políticas para el desarrollo de dicho
sector, a corto, mediano y largo plazo, así como los programas,
inversiones y fuentes de financiamiento consiguientes. El Plan
Nacional del Sector Saneamiento es un marco de orientación para
integrar y armonizar las acciones de los diversos agentes que de una
u otra forma intervienen en el desarrollo del sector saneamiento.
 Resolución de Consejo Directivo N° 036-2004-SUNASS-
CD,Reglamento de Infracciones y Sanciones y Escala de Multas
145
aplicable a las Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento y su
Exposición de Motivos, promulgado el 13 Diciembre de 2004. La
regulación de los servicios públicos prestados en condiciones
monopólicas consiste esencialmente en generar –en la medida de lo
posible- condiciones semejantes a las de un mercado en competencia.
Ello debería implicar, en cada caso, la creación de un sistema de
incentivos y desincentivos que propicie entre los operadores una
gestión empresarial eficiente y una conducta diligente y responsable
hacia los usuarios.
 Resolución de Consejo Directivo N° 011-2007-SUNASS-CD,
Reglamento de Calidad de la Prestación de Servicios de Saneamiento,
promulgado el 05 de Febrero de 2007. Regular las características de
calidad que debe tener la prestación de los servicios de saneamiento
bajo el ámbito de competencia de la SUNASS, empezando por el
acceso, e incluyendo aspectos técnicos, comerciales, de facturación y
medición de consumo, hasta el cierre de los servicios, así como los
derechos y las obligaciones de las EPS y sus usuarios y las
consecuencias de sus incumplimientos.
 Decreto Supremo N 09 – 95 – PRES, Reglamento de la Ley General de
Saneamiento y sus modificatorias
 Decreto Legislativo Nª 1280-Ley Marco de la Gestión y Prestación de
los servicios de Saneamiento, publicado el 29/12/2016. A través de
esta norma, se declara de necesidad publica y de interés nacional la
gestión y la prestación de los servicios de saneamiento con el
propósito de promover el acceso universal de la población a servicios
sostenibles y de calidad, proteger su salud y el ambiente.
 Ley Nº 28611 – Ley General del Ambiente
 Ley 26338 - Ley de Sociedades,
 Ley Nº 27809 – Ley General del Sistema Concursal.
2.5 MARCO FILOSOFICO

Con la ejecución de este trabajo pretendo contribuir a la ampliación del
conocimiento de los colaboradores que trabajan en la organización, orientadas a buscar
146
el cambio de actitudes organizacionales; y, con la finalidad de plantear alternativas que
les permita contar con: Pensamiento sistémico, dominio personal, nuevos modelos
mentales, visión compartida y aprendizaje en equipo.
En las Organizaciones Inteligentes, en donde los colaboradores expanden
continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos
y. expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad,
y donde continuamente aprenden a aprender en conjunto. SENGE, Peter, 1992; LA
QUINTA DISCIPLINA; Talleres Gráficos Soler, España, p. 11.
La organización inteligente es la que vincula el trabajo con el aprendizaje
permanente para responder a la interconexión del mundo, a las dinámicas aceleradas de
los cambios, a las complejidades contemporáneas y los desarrollos científicos y
técnicos. Es decir es aquella que auto descubre cómo aprovechar el entusiasmo y la
capacidad de aprendizaje de sus colaboradores en todos los niveles de la organización.
Y que se reflexiona a si misma sintiéndose articulada a contextos y sistemas más
amplios”. HUERTA, Ebroul: 2000, La Administración Del Municipio Como
Organización Inteligente, Colombia, p. 37.
El pensamiento sistémico es una disciplina que actúa sobre las personas
animándolas a hacer un cambio de perspectiva, en vez de considerar que un factor
externo causa nuestros problemas, los invita a percibir nuestra responsabilidad en
nuestro destino y que los problemas que surgen en nuestro caminar por la vida son las
consecuencia de nuestros actos. Lo mismo puede transmitirse a las empresas en las
cuales, los colaboradores que trabajan en ellas descubre continuamente como crean su
realidad y la posibilidad de modificarla.
Denomino al pensamiento sistémico, como la quinta disciplina porque es la
piedra angular conceptual de las cinco disciplinas de aprendizaje. Todas se relacionan
con un cambio de enfoque: ver totalidades en vez de partes. En vez de ver a las personas
como seres que se limitan a reaccionar con impotencia, las vemos como participes
activos en la modelación de la realidad. En vez de reaccionar ante el presente, se crea el
futuro. Sin pensamiento sistémico, no hay incentivos ni medios para integrar las
disciplinas de aprendizaje una vez que se introducen en la práctica. Como quinta
disciplina, el pensamiento sistémico constituye la piedra angular del modo en que una
organización inteligente piensa acerca del mundo. SENGE, Peter, 1992; LA QUINTA
DISCIPLINA; Talleres Gráficos Soler, España, p. 91.
147
La estructura sistémica, que algunos piensan que la estructura de una organización
es el organigrama; Otros piensan que la estructura alude al diseño del flujo de trabajo y
los procesos empresariales. Pero en el pensamiento sistémico, la “estructura” es la
configuración de interrelaciones entre los componentes claves del sistema. Ello puede
incluir la jerarquía y el flujo de los procesos, pero también incluye actitudes y
percepciones, la calidad de los productos, los modos en que se toman las decisiones, y
cientos de factores más. Las estructuras sistémicas suelen ser invisibles, hasta que
alguien las señala”.
Las organizaciones, solo aprenden a través de individuos que aprenden.
El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay
aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual.” IBID p. 179.
Los directivos deben redefinir su tarea. Deben abandonar el viejo dogma de
planificar, organizar y controlar, para comprender el carácter casi sagrado de su
responsabilidad por la vida de tantas personas. La tarea fundamental de los directivos,
consiste en brindar las condiciones que capaciten a los colaboradores para llevar vidas
enriquecedoras”. O’Brien: Citado por SENGE, Peter, 1992; LA QUINTA
DISCIPLINA; Talleres Gráficos Soler, España, p. 180.
Cuando el dominio personal se transforma en disciplina, encarna dos movimientos
subyacentes. El primero consiste en clarificar continuamente lo que es importante para
nosotros. El segundo consiste en aprender continuamente a ver con mayor claridad la
realidad actual.
La yuxtaposición entre visión (lo que deseamos) y una clara imagen de la realidad
actual (donde estamos en relación con donde deseamos estar) genera lo que
denominamos tensión creativa; una fuerza para unir ambos puntos causada por la
tenencia natural de la tensión a buscar resolución. La esencia del dominio personal
consiste en aprender a generar y sostener la tensión creativa en nuestras vidas.”
Visión personal: La visión personal nace por dentro,… visión no es lo mismo que
propósito. Propósito es similar a dirección, a un encabezamiento general.
La visión es un destino específico. La imagen de un futuro deseado. El propósito
es abstracto. La visión es concreta, la visión es multifacética. Hay facetas materiales de
nuestras visiones, como donde queremos vivir, cuánto dinero queremos tener en el
banco. Hay facetas personales como la salud, la libertad, la fidelidad a nosotros mismos.
Hay facetas de servicio, como ayudar a otros a contribuir a mejorar el conocimiento en
148
una especialidad. Sea como fuere, el trabajo con miles de personas nos indica que las
visiones personales abarcan estas y otras dimensiones.
Sostener la tensión creativa: La tensión creativa constituye el principio central del
dominio personal, e integra todos los elementos de la disciplina. Las emociones
negativas que pueden surgir cuando hay tensión creativa no constituyen la tensión
creativa en sí misma, sino la tensión emocional.
Conflicto estructural: el poder de la impotencia: Dada la creencia en nuestra
impotencia o indignidad, el conflicto estructural implica la presencia de fuerzas
sistémicas que nos impiden tener éxito toda vez que vamos en pos de una visión.
Compromiso con la verdad: El compromiso con la verdad no significa la
búsqueda de la verdad, la palabra final absoluta ni la causa última. Significa empeño
para extirpar las maneras en que nos limitamos o nos engañamos, impidiéndonos ver lo
que existe, y para desafiar continuamente nuestras teorías acerca de por qué las cosas
son como son. Ello significa ensanchar continuamente nuestra percepción. También
significa ahondar continuamente nuestra comprensión de las estructuras que subyacen
a los hechos.
Específicamente, las personas con alto nivel de dominio personal ven mejor los
conflictos estructurales que subyacen a su propia conducta. SENGE, Peter, 1992; LA
QUINTA DISCIPLINA; Talleres Gráficos Soler, España, p. 182.
Los modelos mentales son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e
imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar.
A menudo no tenemos conciencia de nuestros modelos mentales o los efectos que
surten sobre nuestra conducta. Los modelos mentales de conducta empresarial también
están profundamente arraigados.
La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia
adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la
superficie y someterlas a un riguroso escrutinio. También incluye la aptitud para
entablar conversaciones abiertas donde se equilibre la indagación (actitud inquisitiva)
con la persuasión, donde los colaboradores manifiestan sus pensamientos para
exponerlos a la influencia de otros. SENGE, Peter, 1992; LA QUINTA DISCIPLINA;
Talleres Gráficos Soler, España, p. 17.
Visión compartida, Si una idea sobre el liderazgo ha inspirado a las
organizaciones durante miles de años, es la capacidad para compartir una imagen del
futuro que se procura crear.
149
Cuando hay una visión genuina (muy opuesta a la familiar formulación de la
visión), los colaboradores no sobresalen ni aprenden porque se lo ordenen sino porque
lo desea. Pero muchos líderes tienen visiones personales que nunca se traducen en
visiones compartidas y estimulantes. Con frecuencia, la visión compartida de una
organización gira en torno del carisma del líder, o de una crisis que acicatea a todos
temporalmente. Pero dada la opción, la mayoría de los colaboradores prefiere perseguir
una meta elevada, no solo en tiempos de crisis sino en todo momento.
Lo que faltaba era una disciplina para traducir la visión individual en una visión
compartida: no un recetario, sino un conjunto de principios y prácticas rectoras.
La práctica de la visión compartida supone aptitudes para configurar visiones
del futuro compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero
acatamiento.” SENGE, Peter, 1992; LA QUINTA DISCIPLINA; Talleres Gráficos
Soler, España, p. 18.
La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el dialogo, la capacidad de
los miembros del equipo para suspender los supuestos e ingresar en un auténtico
pensamiento conjunto.
El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en
las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Aquí es donde la llanta
muerde el camino, si los equipos no aprenden, la organización no puede aprender.
SENGE, Peter: OBCIT, p. 19.
La característica fundamental de un equipo relativamente no alineado es el
desperdicio de energía. Los colaboradores pueden poner mucho empeño, pero sus
esfuerzos no se traducen eficazmente en una labor de equipo. Por el contrario, cuando
un equipo logra mayor alineamiento, surge una dirección común y las energías
individuales se armonizan. Hay menos desperdicio de energía. Hay un propósito común,
una visión compartida que permite complementar los esfuerzos.
El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de
un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean. Se construye
sobre la disciplina de desarrollar una visión compartida. También se construye sobre el
dominio personal, pues los equipos talentosos están constituidos por individuos
talentosos. Pero la visión compartida y el talento no son suficientes, deben saber trabajar
juntos.
Los individuos aprenden todo el tiempo y sin embargo no hay aprendizaje
organizacional. Pero si los equipos aprenden, se transforman; en un microcosmos para
150
aprender a través de la organización. Los nuevos conceptos se llevan a la práctica. Las
nuevas actitudes se pueden comunicar a otros individuos y otros equipos (aunque no
hay garantía de que se propaguen). Los logros del equipo pueden fijar el tono y
establecer una pauta para aprender conjuntamente para la organización.
Por último, la disciplina del aprendizaje en equipo, como cualquier otra disciplina,
requiere práctica. SENGE, Peter, 1992; LA QUINTA DISCIPLINA; Talleres Gráficos
Soler, España, p. 294.
La contribución del conocimiento entendido como intangible clave que puede ser
sometido a distintas actividades de gestión , para mejorar los resultados en las
organizaciones, basados en sistemas de indicadores que mida tanto los procesos
internos(producción, rendimiento, productividad, clima laboral, eficiencia, eficacia,
cumplimiento de las normas, etc), como los externos(rendimientos de los proveedores,
precios, innovaciones y satisfacción al cliente).
En este sentido, el propósito que se persigue alcanzar con esta investigación es la
aplicación del Balanced scorecard, que va a medir la contribución de las estrategias
aplicadas por la empresa en materia de conocimiento, como este se relaciona con las
estrategias operativas y determinar el efecto que produce en los resultados
III. HIPÓTESIS
III.1 Hipótesis Principal.
“La Influencia del Balance Scorcard incide en la Efectividad de
Gestión del Sistema Comercial de la Entidad Prestadora de Servicios de
Agua y Saneamiento EPS GRAU S.A. Piura”.
III.2 Hipótesis Secundarias.
H.1 “La Influencia del mapa estratégico se relacióna con la efectividad
de los Objetivos estratégicos del Sistema Comercial de la Entidad
Prestadora de Servicios de Agua y Saneamiento EPS GRAU S.A.
Piura”.
H.2 “La Influencia de los Programas de Acción incurre en la efectividad
de las Estrategias del Sistema Comercial de la Entidad Prestadora
de Servicios de Agua y Saneamiento EPS GRAU S.A. Piura”.
151
H.3 “La Influencia de la Tabla balanceada incide en la efectividad de las
Metas del Sistema Comercial de la Entidad Prestadora de
Servicios de Agua y Saneamiento EPS GRAU S.A. Piura.”.
152
III.3 Operacionalizacion de las variables.
VARIABLES DEFINICION DEFINICION DIMENSIONES INDICADORES PREGUNTAS ESCALA
CONCEPTUAL OPERACIONAL DEL
INSTRUMENTO
INDEPENDIENTE Confianza en la estrategia
Es un sistema de gestión es-
(X) Implantación de la
tratégica, estableciendo re- 1,7
Balance Scorcard Es la correspon- estrategia
laciones de causa efecto
dencia sistémica Dirección de la estrategia
que conectan las 4 perspec- 1= Totalmente de
del mapa estratégi- Mapa estratégico Iniciativas asociadas 3
tivas a través del mapa es- acuerdo
co, tabla balancea- Procesos internos 8
tratégico y que mediante la
da y el Plan de ac- Formación y crecimiento
tabla balanceada de objeti- 2= De acuerdo
ción, alineada con
vos, indicadores, metas, ini- Plazos previstos.
la visión, misión y
ciativas deben cubrir balan-
estrategia, determi- Programas de Priorización de iniciativas 3=Ni de acuerdo ni
ceadamente dichas
nada a través de un Acción Responsables de su en desacuerdo
perspectivas esenciales y cumplimiento
cuestionario.
con un mapa de iniciativas
Medir el progreso actual. 4=En desacuerdo
o planes de acción enfoca-
Tabla Suministrar la dirección
dos en la estrategia.
Balanceada futura 5=Totalmente en
Rendimiento Corporativo desacuerdo
DEPENDIENTE Gestionar para ha- Legitimidad
Es llevar a cabo diligencias
(Y) cer posible la reali- Transparencia
que hacen posible la reali-
Gestión zación primordial Equidad
zación de un anhelo cual-
de aumentar los re-
quiera y que tiene como ob-
sultados óptimos Líneas estratégicas 2
jetivo primordial el conse- Objetivos
de la empresa para Líneas de crecimiento
guir aumentar los resultados estratégicos
conseguir que se Perspectivas.
óptimos de una compañía,
cumplan las metas
depende fundamentalmente Nivel de impacto
marcadas, los obje-
de cuatro pilares básicos(es- Estrategias Herramienta de dirección. 4,5,6
tivos estratégicos
trategia, cultura, estructura
y enfocados a la Patrón de decisiones.
y ejecución) para conseguir
estrategia corpora- Nivel de desempeño. 11
que se cumplan las metas
tiva, determinada a Futuro deseado. 9,12
marcadas, los objetivos es-
través de un cues- Efectividad de 10
tratégicos y enfocados a la Metas
tionario. cumplimiento
estrategia corporativa
153
IV. METODO
IV.1 Tipo-Nivel:
La presente investigación es de tipo Observacional, porque no existirá
intervención de ningún tipo por parte del investigador, de manera que los datos
observados y la información consignada reflejara la evolución natural de los
eventos. Asimismo la presente investigación es retrospectiva, porque utilizara
datos secundarios y será de corte transversal, porque su estudio no es mayor de
cuatro años, se tomara datos que serán medidas en una sola ocasión del periodo
2014, además la investigación es cuantitativa y pura o básica, ubicándose la
investigación en el nivel investigativo Explicativo donde se pretenderá
demostrara una relación de causalidad entre la Variable Independiente y la
Dependiente.
IV.2 Diseño.
Al ser el presente estudio retrospectivo no requiere instrumentos de medición
porque utilizara datos ya registrados (Datos Secundarios), por esta razón, se
utilizara la técnica de recolección de datos a través de un instrumento
documental con validez de contenido es decir una validez racional, validez
avalado por los expertos en el tema de investigación quienes han ayudado a
evaluar la idoneidad de los ítems que se han redactado en función a la
suficiencia, pertinencia y claridad con la que estén redactados.
IV.3 Estrategia de Prueba de Hipótesis
Cuando planteamos estudios de causa y efecto como lo es nuestro trabajo de
investigación, pretendemos probar la existencia de la relación causal es decir
predecir la consecuencia (variable Dependiente) a partir de la causa (Variable
Independiente). La deducción será la hipótesis racional del Investigador, que
desde el punto de vista matemático, la hipótesis tiene dos proposiciones: la
hipótesis nula (Ho) y la hipótesis alterna (H1), la hipótesis al ser una
proposición deberá ser sometida a contraste para poder calificarla como
verdadera y falso.
La hipótesis alterna (H1) corresponde al valor de verdad de verdadero, y la
hipótesis nula (Ho) corresponderá al valor de verdad de falso; por lo tanto la
hipótesis alterna (H1) será la hipótesis del investigador que deseamos demostrar,
154
y se da por verdadera cuando rechazamos a la hipótesis nula (Ho) por lo que
tenemos que estimar la probabilidad de que esto ocurra.
Por lo tanto la hipótesis nula (Ho) será la hipótesis de trabajo, porque es la
alternativa que se someterá a contraste., es decir, si se rechaza o no se rechaza.
Formulación de contraste
El objetivo estadístico a utilizar será el objetivo comparativo, y habitualmente
cuando pensamos en comparar, partimos del principio de que los grupos son
iguales y debemos descartar ese hecho. De manera que es natural que
busquemos la diferencia entre los grupos, lo cual corresponde a una hipótesis de
dos colas por ser un estudio observacional.
Así mismo se establecerá la magnitud de error que estaremos dispuestos a
aceptar para tomar la decisión de quedarnos con la hipótesis del investigador
(H1), que es la razón de ser del estudio, es lo que deseo demostrar.
Pondré a prueba la hipótesis enfocándome únicamente en la hipótesis alterna
(H1), por ser una afirmación anticipada, lo cual es equivalente a decir que
rechazaremos la hipótesis nula (Ho) o conocida también como hipótesis de
trabajo si esto sucede estaríamos frente a un error Tipo I.
De no ser así, es decir si no rechazamos la hipótesis nula (Ho) estaríamos frente
a un error Tipo II.
Además, se cuantificara la magnitud del error o la probabilidad de que ocurra el
error; a esta probabilidad de equivocarse se le denomina p-valor; es decir, el p-
valor será la probabilidad de equivocarse al aceptar la hipótesis del investigador
(H1) como verdadera, es decir, la probabilidad de cometer un error tipo I y
nunca la probabilidad de cometer un error tipo II.
El p-valor no es tan sencillo de calcular cuando trabajamos con dos o más
variables; por lo que contaremos con el apoyo del software estadístico donde
nos permitirá conocer el p-valor con todas sus cifras decimales.
En síntesis tenemos que calcular la probabilidad de error a todas nuestras
afirmaciones.
Además, todas las decisiones que tomamos diariamente tienen una probabilidad
de error, sin embargo, ejecutamos estas acciones porque creemos que la
probabilidad de este error es lo suficientemente baja como para correr el riesgo;
entonces, surge la necesidad de establecer un límite para este error, por debajo
del cual consideramos que nuestras decisiones son acertadas.
155
Este límite de error que estaríamos dispuestos a aceptar para dar como válida a
la hipótesis del investigador (H1) se conoce como Nivel de Significancia, y es el
límite máximo de error que estamos dispuestos a aceptar cada vez que tomamos
una decisión.
El nivel de significancia es un concepto integrado a la prueba de la hipótesis,
una vez planteada nuestra hipótesis alterna (H1), y le asignamos el valor de
verdad de verdadero, al tomar esta decisión existirá la probabilidad de
equivocarnos (de cometer un error), entonces, decidiremos estimar la
probabilidad de cometer este error; y solo podrá afirmar su proposición si el
error está por debajo del nivel de significancia. Por lo tanto, el siguiente paso
natural será el establecimiento del nivel de significancia o establecer el límite del
error que estaría dispuesto a aceptar para dar como válida nuestra hipótesis que
de acuerdo a nuestra conocida línea de investigación se planteara como nivel de
significancia un 5%= 0.05. El nivel de significancia es un valor convencional o
acordado.
Además, se debe tener en cuenta que cuando rechazamos la hipótesis nula (Ho)
significa aceptar a la hipótesis alterna o hipótesis del investigador (H1) como
verdadera, pero no rechazar la hipótesis nula (Ho) no significa aceptar la
hipótesis nula (Ho), eso sería una interpretación errónea.
Contraste de hipótesis
Se le conoce también como el ritual de la significancia estadística planteada por
Fisher y en la presente investigación se cumplirá con los cinco pasos establecidos; es
decir:
1. Plantearemos el sistema de hipótesis: Es decir, plantear en primer lugar la
hipótesis alterna (H1) y luego oponiéndose a ella, plantear la hipótesis nula (Ho).
2. Estableceremos el nivel de significancia: Es decir nos basaremos a lo establecido
según Fisher, este nivel de significancia estadística equivale a la magnitud del
error que se está dispuesto a correr. El nivel de significancia ( α) será del
5%=0,05
3. Elegiremos el estadístico de prueba: La prueba de hipótesis se realizara con el
estadístico Correlación de Pearson y con el Chi cuadrado de Independencia.
4. Daremos lectura al p-valor calculado: El dar lectura al p-valor no es tomar una
decisión, es solamente informar la magnitud del error es decir el grado de
error ,que no es otra cosa que el resultado obtenido con el software del p-valor.
156
5. Tomaremos la decisión estadística: En base a la magnitud del p-valor obtenido,
donde mientras menor sea su magnitud, mayores serán nuestras probabilidades
de éxito. Por lo tanto, la toma de decisión tiene que ver también con el nivel de
significancia estadística establecido. Si la magnitud calculada del p-valor es
menor del nivel de significancia (α), entonces, tomaremos la decisión que está
relacionada con el planteamiento de la hipótesis derivada del objetivo
estadístico, el de aceptar la hipótesis del investigador (H1).
Luego procederíamos a la interpretación que está relacionada al propósito del
estudio.
De esta manera solo existe la probabilidad de cometer un error tipo I, y nunca un
error tipo II.
IV.4 Variable de estudio

Es la :
Variable Dependiente = Y = Gestión =Variable de Estudio
Para medir el grado de correlación de la variable Independiente con mi variable de
estudio se plantea el sistema de Hipótesis siguiente:
Ho= La Influencia del Balance Scorcard NO incide en la Efectividad de Gestión

del Sistema Comercial de la Entidad Prestadora de Servicios de Agua y
Saneamiento EPS GRAU S.A. Piura.
H1= La Influencia del Balance Scorcard incide en la Efectividad de Gestión del
Sistema Comercial de la Entidad Prestadora de Servicios de Agua y
IV.5 Población y Muestra
IV.5.1 Universo
El universo está constituida por las Cincuenta (50) EPS, distribuidas a nivel
nacional y agrupado según el número de conexiones.
157
Cuadro Nª 20: Cantidad de EPS a Nivel Nacional
Fuente: Elaboración propia
IV.5.2 Técnicas e Instrumentos y/o fuentes de recolección de datos

De acuerdo con Chávez (2000, p.173), los instrumentos de investigación son los
medios que permiten al investigador medir el comportamiento de las variables
de estudio. Según Blanco (2000), la recolección de información es uno de los
momentos fundamentales en el proceso de investigación. De igual modo, la
misma autora señala que el primer paso que debe realizar un investigador, es
clasificar los datos dependiendo de si son fáciles de observar o no y si han sido
procesados o no.
Bajo esta clasificación, los datos pueden ser objetivos, es decir, que son
observables y fácilmente comprobables; o subjetivos, los cuales son no
observables directamente, pero según Blanco (2000) se pueden obtener a través
de expresiones verbales, entre otras. En cuanto a los datos procesados o no, la
misma autora señala que se subdividen en primarios si se encuentran en su
ambiente y estado natural; además, deben ser proporcionados directamente por
los sujetos a través de algún tipo de interacción, o secundarios si han sido
procesados previamente por otros investigadores.
Adicionalmente señala la autora, que la utilización de datos primarios o
secundarios requiere de estrategias de acción distintas por parte del investigador
y por lo tanto, diseños de investigación que refieren sustancialmente, pero que
no se oponen entre sí.
En conformidad con lo planteado, para esta investigación se utilizara el
Tipo de Instrumento de medición de las variables, el Cuestionario,
Instrumento documental, destinado a medir las magnitudes lógicas de dichas
variables subjetivas, para lo cual se realizara la validez de contenido por
expertos.
158
El cuestionario se utilizara en la Técnica de Recolección de Datos Secundarios,
llamada Encuesta, que se aplicara a la muestra de la población objeto de
estudio. Este tipo de recolección de datos según Blanco (2000), son instrumentos
de recolección de información, que suponen su aplicación a través de la técnica
de la encuesta , la interacción verbal entre el entrevistador y el entrevistado,
respetando un formato o conjunto estructurado de preguntas organizadas
previamente y aplicadas con el mismo orden, así como términos para todos los
sujetos.
Esta técnica se utilizó para recabar la información de los ciento veintiuno (121)
encuestas a Gerentes (06), Jefes de Departamento (03), Coordinadores
Comerciales (05) Profesionales (51) y técnicos (56).
IV.5.3 Validación de los Instrumentos por juicio de expertos

IV.5.3.1 Validación del Instrumento
Según Vara H; A. (2008) la validez es el grado o nivel en que un
instrumento de recolección de datos mide determinadas variables. Por
consiguiente, en el presente trabajo de investigación se aplicara la validez
por juicio de expertos. Los encargados de evaluar las propiedades métricas
del instrumento serán profesionales con bastante experiencia tanto en el
ejercicio profesional en el sector saneamiento y específicamente que hayan
laborado en la unidad de estudio, como también se recurrirá a
profesionales de la academia para el constructo del instrumento, quienes
revisaran y determinaran la pertinencia de los ítems propuestos en el
instrumento de recolección de datos en función a la claridad, objetividad,
actualidad, organización, suficiencia, intencionalidad, consistencia,
coherencia y metodología.
Los resultados a emitir por los expertos serán contrastados con el
siguiente cuadro cuyos valores y niveles de validez están fundamentados
en la obra del Autor Arístides Vara Horna.
159
Valores de los niveles de Validez.
VALORES NIVELES DE VALIDEZ

0 - 20 % DEFICIENTE
21- 40 % REGULAR
41 – 60 % BUENO
61 – 80% MUY BUENO
81 – 100% EXCELENTE
IV.5.3.2 Fiabilidad del Instrumento

Según Sanchez y Guarisma (1995) plantean que una medición es
confiable o segura, cuando aplicada repetidamente a un mismo individuo o
grupo, o al mismo tiempo por investigadores diferentes, da iguales o
parecidos resultados” (p. 85).
Según Hernández, R; Fernández, C. y Del Pilar, M.(2010) la confiabilidad

es el grado o nivel en que un instrumento produce resultados coherentes,
consistentes y objetivos.
Por consiguiente en la presente investigación se optara por utilizar la
“consistencia interna”, cuyo coeficiente, Alfa de Cronbach, es el
encargado de determinar la coherencia interna del instrumento, analizando
la correlación existente de una variable con todas las demás que la integra,
por lo tanto, este coeficiente permite cuantificar el nivel de fiabilidad de
una escala de medida.
Según Vara H; A.(2008) el Alfa de Cronbach puede tomar valores que

oscilan entre el cero(baja o nula confiabilidad) y uno ( alto o máximo de
confiabilidad).
Por consiguiente cuanto más se acerca el coeficiente a cero, mayor o más
elevado será el error en la medición; por oposición, mientras más se
acerque a uno (1 ) , será más fiable.
160
Relación entre rangos y valores de confiabilidad
COEFICIENTE DE CRONBACH
RANGOS DE CONFIABILIDAD VALORES DE CONFIABILIDAD
Inaceptable:
0.0 a < 0.8
El Instrumento presenta una variabilidad heterogénea en
sus ítems.
Aceptable :
De 0,8 a 1.00
Se trata de instrumento fiable que hace mediciones
consistentes.
Para conocer la confiabilidad del instrumento, se ejecutara una prueba piloto

a colaboradores profesionales con trayectoria en el sector saneamiento que no
serán considerados en la muestra, quienes presentan las mismas características y
condiciones que los seleccionados en la muestra del actual trabajo de
investigación. Luego se aplicara el instrumento en la prueba piloto y se utilizara la
técnica de la encuesta para aplicarse a cada profesional. Asimismo se empleara el
“alfa de Cronbach” y se utilizara el software SPSS (Statistical Product and Service
Solutions) versión 22, para luego obtener un promedio y conocer el nivel de
confiabilidad.
IV.5.4 Población.
Definir la población objeto de estudio es importante para cualquier
investigación, debido a que permite clasificar el universo de personas y ayuda a
centrar al investigador en los grupos donde se deben recolectar los datos
necesarios para el desarrollo del trabajo.
En este orden de ideas, la población es definida por Perdomo (2005, p. 115),
“como la totalidad de un grupo de objetos que poseen alguna característica
común, la cual es el objeto de la investigación.”
Por otro lado Chávez (2000, p.162), señala que la población está definida como
el universo total de la investigación tomándola en cuenta como base, para
generalizar los resultados a modo de considerarla como poseedora de
características homogéneas necesarias para la realización del estudio. Las
poblaciones se clasifican en dos tipos:
(a) Finitas, constituidas por menos de 100.000 unidades, e (b) Infinitas, a las
que exceden esa cantidad.
De igual manera Bavaresco (2006, p.91), define población como el conjunto
total de unidades de observación que se consideran en el estudio; es decir la
161
población es la totalidad de los elementos que forman un conjunto. Las
unidades pueden ser: a) Información, de la cual se extrae; y b) Análisis,
conjunto de elementos acerca de los cuales se desarrolla la investigación.
En este sentido, la población sobre el cual se centrara la investigación, estará
conformada por todos los colaboradores del Sistema Comercial por ser la
unidad de estudio en el presente trabajo de investigación y adheridos a las
cinco (5) Gerencias Zonales y a la Gerencia Comercial como ente normativo de
la Sede Central, de la Empresa Prestadora de Servicios de Agua y Saneamiento
EPS GRAU S.A.
Partiendo de las definiciones anteriores, para la selección de la población de la
unidad de estudio, se consideraron los aportes teóricos conceptuales que
soportan la investigación, relacionada a la herramienta de gestión como el
Balanced Scorecard para mejorar la efectividad de gestión del sistema
comercial en las entidades prestadoras del servicio de Agua y Saneamiento-
EPS GRAU SA. – PIURA.
En este sentido, la población sobre el cual se centró la investigación, estaría
conformada tal como se aprecia en el cuadro siguiente:
Cuadro Nª 21: Total de Colaboradores del sistema comercial por cada zonal
Zonales Unidad de Estudio Nª de colaboradores
PIURA 57
SULLANA SITEMA COMERCIAL DEL 39
PAITA SERVICIO DE AGUA Y 24
TALARA SANEAMIENTO EPS GRAU 46

S.A.
CHULUCANAS-MORROCON 9
Total 175
Fuente : Elaboración Propia

IV.5.5 Muestra
Chávez (2000), señala que la muestra de una investigación, es una porción
representativa de la población, que permite generalizar sobre esta los resultados
de una investigación.
En el mismo orden de ideas señala el autor (2000, p.164) que la muestra es la
conformidad de unidades, dentro de un subconjunto, que tiene por finalidad
162
integrar las observaciones (sujeto, objetos, situaciones, instituciones u
organizaciones o fenómenos), como parte de una población. Su propósito
básico es extraer información imposible de estudiar en la población total dado
su tamaño
Conocido el marco muestral (N); se procederá a determinar la muestra de
estudio, para tal efecto se aplicará la técnica de muestreo probabilístico
denominado: Muestreo estratificado proporcional se utilizara para evitar los
sesgos de selección.
El muestreo estratificado es un procedimiento de muestreo en el que el objetivo
de la población se separa en segmentos exclusivos, homogéneos (estratos), y
luego una muestra aleatoria simple se selecciona de cada segmento (estrato).
El tamaño de la muestra para cada estrato (Zonal) la obtenemos aplicando la
siguiente formula
ZONAL Ni Pi Qi PiQi NiPiQi Wi

Piura 57 0,5 0,5 0,25 14,25 0,33
Sullana 39 0,5 0,5 0,25 9,75 0,22
Paita 24 0,5 0,5 0,25 6,00 0,14
Talara 46 0,5 0,5 0,25 11,50 0,26
Chulucanas-Morropon 9 0,5 0,5 0,25 2,25 0,05
Total 175 43,75 1,00
 
 
 Ni   Ni 
Calculando la muestra en cada estrato = ni  n l  n   nWi 
  N
  Ni 
 i1 
163
Zonal Wi ni ni
Piura 0,33 39,2 39
Sullana 0,22 26,8 27
Paita 0,14 16,5 17
Talara 0,26 31,6 32
Chulucanas-Morropon 0,05 6,2 6
Total 1,00 120,2 121
La muestra total seleccionada corresponde a 121 colaboradores, distribuidos según

cada estrato (Zonal), a quienes se les recabara la información basado en el
instrumento (Cuestionario) de recolección de datos, utilizando la técnica de la
Encuesta entre Gerentes, Jefes de Departamento, Coordinadores Comerciales,
Profesionales y Técnicos de la entidad prestadora de servicio de agua y
saneamiento EPS GRAU S.A.
IV.5.6 Técnicas de procesamiento de los Datos

El procesamiento de la información, se realizara a través del Software
estadístico Statistics Package for the Social Sciences (SPSS), versión 22, el
cual genera a través de estadísticas descriptivas las frecuencias absolutas, que
según González (2003), son el número de veces en que se repite un dato y las
relativas que son la proporción entre la frecuencia de un intervalo y el número
total de datos de cada ítems, según lo señala la misma autora, así como también
la moda de cada caso, que es valor donde se concentra la mayor cantidad de
datos.
IV.5.7 Técnicas de Análisis e Interpretación de la Información

Como dice Encinas (1993), los datos en sí mismos tienen limitada importancia,
es necesario "hacerlos hablar", en ello consiste, en esencia, el análisis e
interpretación de los datos.
164
En el presente estudio se utilizara para el análisis e interpretación de la
información, la técnica del Análisis Descriptivo, cuyos resultados con este
tipo de análisis se presentaran mediante Tablas y Gráficos.
Asimismo se utilizara la técnica del Análisis Inferencial Estadístico del
estudio, haciendo uso de la técnica estadística como la correlación de Pearson,
las pruebas de significación, entre otras.
IV.5.8 Diseño Estadístico.

Los diseños estadísticos son los principios y procedimientos que
permiten obtener los datos pertinentes.
El diseño estadístico que se utilizara para la presente investigación será el
diseño estadístico de la Encuesta por muestreo.
El tratamiento estadístico partirá con la frecuencia simple (número de
frecuencia de los datos e información y porcentaje) del dato e información de cada
una de las variables.
El dato e información se tabulara considerando la "matriz de base de
dato" (m.b.d)expresándose en valor absoluto de las variables para luego
determinar el número de la frecuencia y poder elaborar los cuadros o tablas que
se deseen de acuerdo al tratamiento que se quiera dar.
Toda investigación busca el dato e información, es el insumo para la
investigación; el dato e información correspondiente a cada variable que
conforma el problema objeto de estudio.
Una vez obtenido el dato e información, se tabulara, se ordenara y se
procesara de acuerdo al tratamiento estadístico que hemos determinado,
considerando también la base tecnológica para su procesamiento.
La encuesta por muestreo, es el tipo general de diseño estadístico a los que se
hace referencia cuando se protocoliza una investigación. En cada caso se
especificara algunos elementos clave como población objetivo, unidades de
estudio, variables a medir, escalas y métodos de medición, tamaño de muestra,
control local, etc.
La caracterización adecuada de estos elementos define el diseño particular de la
investigación y establece la estructura de la base de datos con lo que se
bosquejara la metodología de análisis estadístico o de procesamiento de los
165
datos. Todo esto se debe establecer en el proyecto de investigación, siempre
seguido de un marco teórico, revisión de antecedentes y definición de objetivos.
166
V. Cronograma.
2017
ORDEN ETAPAS Y ACTIVIDADES
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE
I PLANEAMIENTO
Identificacion de la Linea de
Investigacion , determinacion del
1
problema , formulacion del problema y
Justificacion de la Investigacion.
Determinacion de la Poblacion de
2
estudio y del Nivel Investigativo.
Determinacion del proposito del estudio
según el Nivel Investigativo, de las
3 Variables Analiticas, de la Unidad de
estudio, Delimitaciones y Determinacion
del Enunciado.
4 Operacionalizacion de las variables.
Redaccion de los objetivos de la

5 Investigacion:Objetivo especifico y
objetivos operacionales.
Desarrollo del Marco Teorico:Definicion
de la variable de estudio , otras
variables según la necesidad del
6
estudio, Antecedentes relacionados con
la Investigacion y bases teoricas
cientificas.
Planteamiento de la Hipotesis
7
Estadistica y su plan de contraste.
Elaboracion de las tecnicas e
8
instrumentos de Recoleccion de Datos
9 Bibliografia,Linkografia, revisada
Elaboracion y Presentacion del Plan de

10
Investigacion.
II TRABAJO DE CAMPO
Aplicación del instrumento de

11
Recoleccion de Datos
Organización y procesamiento de los
12
datos.
Analisis e interpretacion de datos y
13
resultados
Formular, redactar y corregir el
14
borrador de la Tesis.
15 Presentacion de la Tesis
167
VI. PRESUPUESTO
VI.1 Recursos
VI.1.1 Humanos.
Recursos Humanos cantidad
Especialista Informático 01
Encuestadores 19
Digitadoras 02
Total 22
VI.1.2 Físicos.
Recursos Físicos cantidad
Oficina de digitación y procesamiento de datos 01
Total 01
VI.1.3 Económicos.
VI.1.3.1 Bienes.
Bienes Cantidad
Material Bibliográfico(Libros y Revistas 05
Especializadas )
Material-Papel Bond 80gr (Millar) 03
Impresora 01
Toner para Impresora 02
Memoria Externa 01
Total 12
VI.1.3.2 Servicios.
Servicios Cantidad
Movilidad Local y Provincial 152
Empastado 04
Fotocopias 1200
Alquiler de Equipo de Computadora 01
Servicios de Agua y Energía Eléctrica 02
Total 1359
168
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
VII.1 Referencias Bibliográficas.
 APAZA MEZA, M(2005) ,Balanced Scorecard-Gerencia estrategica y del valor. Lima. Pacifico
Editores,Primera Edicion.Tomo I 1107 Pags.
 ANDRADE ESPINOZA.Simon,2002, Planeación estratégica, Lima, Editorial y Librería Lucero.
 CRUZ LOPEZ, Carlos Christian,2011,Empresas Inteligentes, Tesis para Titulo de Ingeniero en
Gestión Empresarial, Tecnológico de Tuxtla Gutiérrez de Chiapas, México.
 CAPEL, H. (2000), "El agua como servicio público", a propósito del seminario Internacional "Faire
parler les reseaux: l'eau, Europe-Amérique Latine", CNRS, 32 pp.
 DESAFÍOS DEL DERECHO HUMANO AL AGUA EN EL PERÚ”, Alternativa y CedaI , 2004,
Lima, Perú, p.48
169
 COHRE (Centre on housing Rights and Evictions) (2005), "A Framework for Developing Indicators",
documento de asuntos globales núm. 14, Heinrich Böll Foundation, brot für die Welt (bread for the
World) y Centre on Housing Rights and Evictions, Berlín
 IRUJO EMBID, ANTONIO (dir.) (2006), El derecho al agua, Navarra, Aranzadi, 316 pp
 INTERNATIONAL CONFERENCE ON POPULATION AND DEVELOPMENT, Cairo,
1994; Asia-Pacific Water Summit, Japón, 2007
 FLORES KONJA, Adrián Alejandro, 2004, Metodología de Gestión para las Micro, Pequeñas y
Medianas Empresas en Lima Metropolitana; Tesis de Doctor en Ciencias Contables y
Empresariales, Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Lima-Perú.
 GONZALES ALISTE, Pablo Alberto,2008, Planificación Estratégica y Diseño de un Sistema de
Control de Gestión para la Sección de Construcción de Idiem, Tesis para Titulo Ingeniero Civil
Industrial, Chile.
 HERNANDEZ CELIS, Domingo, 2007, Empresas Publicas de Saneamiento: Control interno para la
eficiencia, eficacia y economía de los recursos, Tesis de Doctor en Ciencias Contables y Empresariales,
Universidad Nacional Federico Villareal, Lima-Peru.
 HERNÁNDEZ SAMPIERI, Roberto, et al, 2006, Metodología de la investigación, México. Edit. Mc
Graw Hill.
 Kaplan Robert S. y Norton, David P. (2001). Cómo Utilizar el Cuadro de Mando Integral. Gestión
2000.Barcelona España
 KAPLAN, Robert S y NORTON, David P, 2000, Cuadro de Mando Integral. Barcelona, Editorial
Gestión.
 LUSTHAUS, Charles; ADRIEN, Marie; ANDERSON, Gary; CARDEN, Fred y LINIO
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Servicios Educativos, Tesis para Titulo de Ingeniería en Informática y de Gestión; y , de Ingeniero
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170
 SALGUEIRO, Amado, 2001,Indicadores de Gestión y Cuadro de Mando, Madrid, Editorial, Díaz de
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 Supo, Jose, 2014, Seminarios de Investigación Científica-Metodología de la Investigación para las
ciencias de la salud, Perú; Editorial ,Bioestadistico Eirl.
 SMITH, Walter. 2000 Herramientas de Planeamiento Estratégico, Perú, Editorial, ADS impresiones.
 VENTO RODRIGUEZ, Juan y SANABRIA GARCIA, Carlos. 2004 ¿Cómo hacer un Proyecto de
Investigación Científica ?, Perú, Editorial Editores S.A.C..
 WHO (2003), Right to water, health and human Rights Publication Series, núm. 3, World health
Organization
VII.2 Referencias Hemerograficas
 Aprueban Disposiciones Para La Implementación De Los Estándares Nacionales De Calidad Ambiental
(Eca) Para Agua. Decreto Supremo N°023-2009-Minam. El Peruano 19.12.2009.
 Aprueban Limites Máximos Permisibles Para Los Efluentes De Plantas De Tratamiento De Aguas
Residuales Domesticas O Municipales. Decreto Supremo N°003-2010-Minam.El Peruano 17.03.2010.
 Aprueban Metodología Para Determinar El Pago Adicional Por Exceso De Concentración De Los
Parámetros Fijados En Anexo 1 Del Decreto Supremo N° 021-2009-Vivienda Y Modifican El
Reglamento De Calidad De La Prestación De Los Servicios De Saneamiento. Resolución De Consejo
Directivo N°025-2011- SUNASS-CD. El Peruano. 20.07.2011.
 CODINA, Alexis; Eficiencia vs Eficacia. Un cambio de paradigma, publicado en la revista de
Gerencia ,Habana-Cuba, ,en las páginas 10-12, 2005.
 Gestión Integral Del Cambio Para Empresas De Saneamiento. Revista De Proyecto De
Perfeccionamiento Profesional De Gestión, Inwent, 2002.
 GUTIEREZ PONCE, Herenia y PEREZ CALDERON, Esteban; Un Cuadro de Mando Integral
para la Gestión Táctica y estratégica del Patrimonio Tangible e Intangible, Revista Instituto
Internacional de Costos ,Madrid, en en la página 9 , 2009,
 Ley General De La Superintendencia Nacional De Servicios De Saneamiento Ley N° 26284. El
Peruano 18.01.1994.
 Ley General De Servicios De Saneamiento. Ley N°26338, El Peruano. 24.07.1994
 Ley Orgánica De Municipalidades. Ley N° 27972. El Peruano 27.05.2003
 Ley Para Optimizar La Gestión De Las Entidades Prestadoras De Servicios De Saneamiento. Ley
N°28870, El Peruano. 12.08.2006
171
 MALAVER RODRIGUEZ, Florentino, La Investigación en Gestión Empresarial, Revista
Latinoamericana de Administración de la ciudad Bogotá, en las paginas 62-77,1999.
 Modifican Artículos Del Reglamento De Calidad De La Prestación De Servicios De Saneamiento.
Resolución De Consejo Directivo N°061-2010-SUNASS-CD, El Peruano. 06.01.2010.
 Modifican El Reglamento General De Reclamos De Usuarios De Servicios De Saneamiento, Aprobado
Por Resolución De Consejo Directivo N°066-2006-Sunass-Cd. Resolución De Consejo Directivo N°088-
2007- SUNASS-CD. El Peruano. 31.12.2007.
 Modifican Reglamento De La Calidad De La Prestación De Los Servicios De Saneamiento. Resolución
De Consejo Directivo N°034-2010- SUNASS-CD, El Peruano. 03.09.2010.
 Modifican Reglamento General De Reclamos De Usuarios De Servicios De Saneamiento Y El
Reglamento De Calidad De La Prestación De Los Servicios De Saneamiento. Resolución De Consejo
Directivo N°064-2009- SUNASS-CD, El Peruano. 31.12.2009.
 MORA VENEGAS, Carlos; Gerencia y Eficiencia, Revista Articuloz, Venezuela,en las páginas 12 -
15, 2008.
 PEREZ CAMPAÑA, Marisol; El sistema de control de gestión , Revista Gestiopolis, Cuba, en la
pagina 9, 2003.
 Plan Nacional De Saneamiento 2006-2015.Decreto Supremo N° 007-2006-Vivienda, El Peruano
19.03.2006
 Reglamento De Calidad De La Prestación De Servicios De Saneamiento. Aprobado Con Resolución De
Consejo Directivo N°011-2007- SUNASS-CD. El Peruano. 05.02.2007.
 Reglamento De Infracciones Y Sanciones Y Escala De Multas Aplicable A Las Empresas Prestadoras
De Servicios De Saneamiento Y Su Exposición De Motivos. Resolución De Consejo Directivo N°036-
2004- SUNASS-CD, El Peruano. 13.12.2004.
 Reglamento De La Ley General De Servicios De Saneamiento, Ley N° 26338. Decreto Supremo N°023-
2005-Vivienda, El Peruano. 01.12.2005
 Reglamento De Prestación De Servicios De Agua Potable Y Alcantarillado De La Entidad Prestadora
De Servicios De Saneamiento Grau S.A.-EPS Grau S.A., Aprobado Por Resolución De Gerencia
General N°077-2008-SUNASS-GG. El Peruano. 07.09.2008.
 Reglamento General De Reclamos De Usuarios De Servicios De Saneamiento Y Documento De Análisis
De Impacto Regulatorio. Aprobado Con Resolución De Consejo Directivo N°066-2006- SUNASS-CD.
El peruano. 14.01.2007.
172
VII.3 Referencias Electrónicas
 CONSTITUCION POLITICA DEL PERU DE 1993
http://www.tc.gob.pe/legconperu/constitucion.htm/ accedido 8 Noviembre 2011
 INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICA E INFORMATICA
http:// www.inei.gob.pe / accedido 10 Noviembre 2011
 SUPERINTENDENCIA NACIONAL DE SERVICIOS DE SANEAMIENTO
http://www.sunass.gob.pe/ accedido 11 Noviembre 2011
 UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLAREAL
http://www.unfv.edu.pe./ accedido 12 Noviembre 2011
 UNVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
http://www.unmsm.edu.pe/ accedido 12 Noviembre 2011
 VOGEL, Héctor Mario (2007).metodología de implantación del BSC.
http://www.tablero-decomando.com/ accedido 14 Noviembre 2011.
 INEI:PERÚ:ANUARIO DE ESTADÍSTICAS
Ambientales:http://www.inei.gob.pe/biblioineipub/bancopub/Est/Lib1037/Libro.pdf
 UNESCO (2006), El agua: Una responsabilidad compartida, Segundo Informe de las Naciones Unidas
sobre el Desarrollo de los Recursos Hídricos en el Mundo, 52 pp., disponible en
http://www.unesco.org/water/wwap/wwdr/wwdr2/table_contents_es.shtml
173
Anexo Nª 01: Matriz de Consistencia
PROBLEMA OBETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES

Problema Principal Objetivo General Hipótesis Principal (X) DE VARIABLE Balanced Scorecard (X)
¿En qué medida la Influencia del Evidenciar la Influencia del Balance La Influencia del Balance Scorcard Balance Scorcard INDEPENDIENTE  Confianza en la estrategia
Balance Scorcard mejora la efectividad Scorcard en la efectividad de Gestión incide en la efectividad de Gestión del ( X)  Implantación de la estrategia
de Gestión del Sistema Comercial de la del Sistema Comercial de la Entidad Sistema Comercial de la Entidad (Y)
Gestión
 Dirección estratégica
Entidad Prestadora de Servicios de Agua Prestadora de Servicios de Agua y Prestadora de Servicios de Agua y Mapa Estratégico (X)
Mapa Estratégico
y Saneamiento EPS GRAU S.A. Piura.? Saneamiento EPS GRAU S.A. Piura. Saneamiento EPS GRAU S.A. Piura.  Iniciativas asociadas
 Procesos internos
Problemas Secundarios Objetivos Específicos Hipótesis Secundarias ( X) Planes de Acción  Formación y crecimiento
¿En qué medida la Influencia del Mapa Evidenciar la Influencia del mapa La Influencia del mapa estratégico se Mapa Estratégico Programas de acción (X)
Estratégico, incide en la efectividad de estratégico en la efectividad de los relaciona con la efectividad de los  Plazos previstos
(Y) Tabla Balanceada
los Objetivos Estratégicos del Sistema Objetivos estratégicos del Sistema Objetivos estratégicos del Sistema  Priorización de iniciativas
Objetivos  Responsables de su cumplimiento.
Comercial de la Entidad Prestadora de Comercial de la Entidad Prestadora de Comercial de la Entidad Prestadora de
Estratégicos
Servicios de Agua y Saneamiento EPS Servicios de Agua y Saneamiento EPS Servicios de Agua y Saneamiento EPS Tabla Balanceada (X)
GRAU S.A. Piura.? GRAU S.A. Piura. GRAU S.A. Piura.  Medir el progreso actual
 Suministrar la dirección futura
 Rendimiento corporativo
¿Cómo la Influencia de los Programas Establecer la Influencia de los Progamas La Influencia de los Programas de (X) DE VARIABLE Gestión (Y)
de Acción se relaciona en la efectividad de Acción en la efectividad de las Acción incurre en la efectividad de las Programas de DEPENDIENTE  Legitimidad
de las Estrategias del Sistema Estrategias del Sistema Comercial de la Estrategias del Sistema Comercial de Acción ( Y)  Transparencia
Comercial de la Entidad Prestadora de Entidad Prestadora de Servicios de Agua y la Entidad Prestadora de Servicios de
(Y) Objetivos
 Equidad
Servicios de Agua y Saneamiento EPS Saneamiento EPS GRAU S.A. Piura. Agua y Saneamiento EPS GRAU S.A. Objetivos estratégicos (Y)
Estrategias. Estratégicos
GRAU S.A. Piura? Piura.  Líneas estratégicas
Estrategias  Líneas de crecimiento
¿Cómo la Influencia de la Tabla Conocer la Influencia de la Tabla La Influencia de la Tabla Balanceada (X)  Perspectivas
Balanceada incide en la firmeza de las Balanceada en la efectividad de las incide en la efectividad de las Metas Tabla Balanceada Metas Estrategias (Y)
Metas del Sistema Comercial de la Metas del Sistema Comercial de la del Sistema Comercial de la Entidad  Nivel de impacto
(Y)  Herramientas de dirección
Entidad Prestadora de Servicios de Agua Entidad Prestadora de Servicios de Agua y Prestadora de Servicios de Agua y
Metas.
y Saneamiento EPS GRAU S.A. Piura.? Saneamiento EPS GRAU S.A. Piura. Saneamiento EPS GRAU S.A. Piura.  Patrón de decisiones
Metas (Y)
 Nivel de desempeño
 Estado futuro deseado
 Efectividad de gestión
174
METODO POBLACION Y MUESTRA INSTRUMENTOS Y TECNICAS ESTADISTICA DESCRIPTIVA E
INFERENCIAL
TIPO DE INVESTIGACION: POBLACION INSTRUMENTO DESCRIPTIVA:
La presente investigación será : La población sobre el cual se centrara la Los instrumentos de investigación son los medios que Los resultados serán analizados con la
investigación, estará conformada por todos los permiten al investigador medir el comportamiento de las estadística descriptiva.
Observacional
colaboradores del Sistema Comercial por ser la variables de estudio. En conformidad con lo planteado,
Retrospectivo INFERENCIAL:
Transversal unidad de estudio en el presente trabajo de para esta investigación se utilizara el Tipo de Instrumento Las variables Balance Scorcard y Gestión,
Analítico investigación y adheridos a las cinco (5) Gerencias de medición de las variables, el CUESTIONARIO, serán analizadas mediante las tablas de
Básica Zonales y a la Gerencia Comercial como ente Instrumento documental, destinado a medir las magnitudes contingencia, para determinar la correlación
normativo de la Sede Central. La selección de la lógicas de dichas variables subjetivas, para lo cual se de causalidad entre las variables.
población de la unidad de estudio es de 175 realizara la validez de contenido por expertos.
colaboradores entre Gerentes, Jefes de Departamento,
Coordinadores Comerciales, Profesionales y
Técnicos.
NIVEL MUESTRA TECNICA

El nivel de la Investigaciónes Conocido el marco muestral (N=175); se procederá a El cuestionario se utilizara en la Técnica de Recolección
Explicativo determinar la muestra de estudio, para tal efecto se de Datos Secundarios, llamada ENCUESTA, que se
aplicará la técnica de muestreo probabilístico aplicara a la muestra de la población objeto de estudio.
estratificado que se utilizara para evitar los sesgos de Esta técnica se utilizara para recabar la información de los
selección. ciento veintiuno (121) colaboradores que es la muestra
Luego de aplicar el muestreo estratificado y calcular estratificada resultante, dichas encuestas se distribuirán
la muestra aleatoria por cada estrato que para el entre los Gerentes (06), Jefes de Departamento (03),
presente estudio ha sido de cinco (5) estratos que Coordinadores Comerciales (05), Profesionales (51) y
DISEÑO hacen una muestra de 121 colaboradores a aplicarse técnicos (56).
El diseño de la Investigación será de el instrumento de recolección de datos.
Validación de Instrumentos.
175
Anexo Nª 2: Instrumento de Recolección de Datos
ESTUDIO: Importancia de la Metodología del Balance Scorcard para mejorar la

Efectividad de Gestión del Sistema Comercial en las Entidades Prestadoras del Servicio de
Agua y Saneamiento EPS GRAU S.A. Piura.
CUESTIONARIO
Buenos días estimados colegas, estoy realizando un trabajo de investigación para mejorar
la gestión del Sistema Comercial, implantando un nuevo modelo de Gestión basado en el
Balance Scorcard.
Motivo por el cual solicito su valiosa colaboración dando respuesta a las preguntas que se
formulan. Los datos son anónimos y serán utilizados solo para la presente investigación,
por tal motivo les pido proporcionar respuestas objetivas.
Explicación Previa: Por favor, lea detenidamente las siguientes preguntas y responda
según la siguiente escala que mejor exprese su punto de vista.
( ) Totalmente de acuerdo ( ) De acuerdo ( ) Ni de acuerdo ni en desacuerdo
( ) En desacuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo.
Gerente ( ) Jefe Dpto.( ) Coordinador Comercial ( ) Profesional ( ) Técnico ( )
1. El actual modelo de gestión comercial, permite determinar la Dirección estratégica

que permita tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se están
encaminando las acciones para alcanzar la visión.

2. El actual modelo de gestión comercial, describe en forma clara la línea estratégica de
la organización, que permita lograr los objetivos estratégicos comerciales.
3. El actual modelo de gestión comercial, permite priorizar iniciativas asociadas que
puntualicen el cómo lograr los objetivos estratégicos comerciales.
176
4. El actual modelo de gestión comercial, es una herramienta de dirección que permi-
te precisar la estrategia de la organización.
5. La gestión comercial requiere de una herramienta de dirección que transforme la
estrategia de la organización en una tarea de todos los colaboradores del sistema co-
mercial
6. El sistema comercial cuenta con una herramienta de dirección que le permita pun-
tualizar las perspectivas del negocio que abarquen a todos los procesos necesarios
para el correcto funcionamiento del sistema comercial.

7. El actual modelo de gestión del sistema comercial, suministra la dirección estratégi-
ca futura, focalizada en la creación de valor.
8. El actual modelo de gestión del sistema comercial cuenta con procesos internos,
identificados por los Directivos, que les permite conseguir los objetivos de accionis-
tas y clientes.
9. La actual herramienta de gestión del sistema comercial suministra la dirección futu-
ra deseada que la organización quiere alcanzar.

10. El modelo actual de gestión permite convertir la visión en acción a través de un con-
junto coherente de indicadores agrupados en determinadas perspectivas para medir la
efectividad de cumplimento de los procesos claves identificados en el sistema co-
mercial.

177
11. La actual herramienta de gestión, permite el equilibrio entre los indicadores de cada
perspectiva definida y que mediante el análisis de los indicadores balanceados se
toma acciones preventivas o correctivas para que el nivel de desempeño global del
sistema comercial no se vea afectado.

12. El Sistema comercial debe implementar un modelo de gestión, que ayude a la organi-
zación a traducir la visión y estrategia en acción, facilitando la alineación de los cola-
boradores hacia el futuro deseado de la empresa.

AGRADECEMOS SU PARTICIPACION Y COLABORACION

GRACIAS
178
Anexo N° 3: Validación de Instrumento
ESTUDIO: Importancia de la Metodología del Balance Scorcard para mejorar la Efectividad de
Gestión del Sistema Comercial en las Entidades Prestadoras del Servicio de Agua y
Presentado por: . xxxxxxxxxxxxxxxx.
I. Datos Generales del Experto
1.1 Apellidos y Nombres: ………………………………………………………………………..
1.2 Grado Académico:
……………………………………………………………………………
1.3 Cargo e Institución donde labora: …………………………………………………………….
1.4 Nombre del Instrumento motivo de Evaluación: CUESTIONARIO
Muy
Deficiente Regular Bueno Excelente
Indicadores Criterios bueno
0-20% 21-40% 41-60% 81 -100%
61-80%
1. Claridad Está formulado con lenguaje
apropiado
2. Objetividad Esta expresado en conducta
observable.
3. Actualidad Adecuado al alcance de la ciencia
y tecnología.
4. Organización Existe organización lógica.
5. Suficiencia Comprende los aspectos de

cantidad y calidad.
Adecuado para valorar aspectos
6. Intencionalidad del sistema metodológico y
científico.
Se basa en aspectos teóricos-
7. Consistencia científicos acordes a la
tecnología.
8. Coherencia Entre indicadores y dimensiones.
9. Metodología Responde al propósito del trabajo
bajo los objetivos a lograr.
I. Opinión de Aplicabilidad:
El instrumento está bien estructurado y su presentación es pertinente tanto funcionarios y
colaboradores, considera los indicadores de mayor trascendencia en el proceso de autoevaluación.
II. Promedio de Valoración: ……%
III. Recomendaciones:
Debe Ser aplicado a la muestra seleccionada e identificada en su proyecto de tesis
Lima, 13 de Junio del 2017.
_______________________________
Nombres y Apellidos
Cargo actual
179

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TITULO TENTATIVO:

“IMPORTANCIA DE LA METODOLOGIA DEL BALANCED SCORECARD

LUGAR DONDE SE VA A DESARROLLAR LA TESIS.

Paita, Pueblo Nuevo, Colan, El Arenal, La Huaca, Amotape,

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EFECTIVIDAD EFICIENCIA + EFICACIA

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INDICADORES DE GESTIÓN QUE MUESTRAN LA SITUACIÓN DE LOS

Fuente: Elaboración propia - Informe de Gestión de OTASS

Grafico Nª02: Clasificación de las EPS Según Número de Conexiones

Fuente: Benchmarking SUNASS 2015

Cuadro Nª 04: Principales Indicadores de gestión a nivel nacional.

Fuente: Sunass- Benchmarking

En el cálculo del benchmarking se utilizaron 14 indicadores, clasificándose dichos

Cuadro Nª 05: Clasificación de indicadores del benchmarking regulatorio

Fuente: Sunass- Benchmarking

TABLA DE CALIFICACIÓN DE RESULTADOS OBTENIDOS

Fuente: Sunass- Benchmarking

Asimismo en términos globales se puede apreciar la evolución de la Calificación de las

Grafico N ª 03 : Evolución de la Calificación de las EPS

Fuente: Sunass- Benchmarking

Fuente: Sunass- Benchmarking

Grafico Nª 04 : Puntaje del Benchmarking.

EVOLUCIÓN DE PRINCIPALES INDICADORES

Fuente: Sunass- Benchmarking.

Fuente: Sunass- Benchmarking.

COBERTURA DE AGUA POTABLE SEGÚN TAMAÑO DE LAS EPS

Fuente: Sunass- Benchmarking

Fuente: Sunass- Benchmarking 2014

Grafico Nª09 : Evolución de la cobertura de alcantarillado según tamaño de EPS

Fuente: Sunass- Benchmarking

Fuente: Sunass- Benchmarking

EVOLUCION DE LA CONTINUIDAD PROMEDIO A NIVEL NACIONAL

Grafico N ª11: Histograma

EVOLUCIÓN DE LA CONTINUIDAD SEGÚN TAMAÑO DE EPS

Grafico Nª 12: Evolución de la Continuidad según tamaño de EPS

Fuente: Sunass- Benchmarking 2014

Fuente: Sunass- Benchmarking

EVOLUCIÓN DE LA PRESION SEGÚN TAMAÑO DE EPS

3. EFICIENCIA EN LA GESTIÓN DE LAS EPS

EVOLUCION DE LA MICROMEDICION Y EL AGUA NO FACTURADA

Como podemos observar estos dos indicadores están correlacionados negativamente. El

Fuente: Sunass- Benchmarking.

Podemos observar en el respectivo histograma que 10 EPS tuvieron un nivel de

Gráfico Nª 16 : Histograma de micromedición.