Unidad 2: Fase 3 - Aplicaciones de las funciones gerenciales

ESTUDIANTES:

Dilia María Villalobos Sierra.

Cód. 64703499

Ruth Rebeca Cardona.

Cód.1.100.692.980

Yaira Marie More

Cód. 32.895.178

Dunia Margoth González

Cód. 64.892.712

Claudia Porto Ucros.

Cód. 63.462.533

Grupo: 102033_59

TUTOR:
Mario Zubiría Lara

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA-UNAD

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
CEAD COROZAL
NOVIEMBRE DE 2019
 Tabla de contenido

Introducción.................................................................................3
Objetivos.....................................................................................4
General.......................................................................................4
Específico.....................................................................................4
Desarrollo del trabajo....................................................................5
Conclusiones...............................................................................10
Bibliografía.................................................................................11
 Introducción

Un Gerente debe de estar enfocado al cargo de “dirigir y gestionar los

asuntos de una empresa, de una sociedad o una organización”, debe
coordinar los recursos internos, es quien controla las metas y objetivos,
finalmente es quien representa a la compañía frente a terceros. Para
nosotros como futuros profesionales de las ciencia administrativa, es de
gran relevancia saber que el proceso de toma de decisiones implica
visualizar la empresa como un todo compuesto, y a su vez por un
subsistema que interactúan entre sí de forma recíproca respondiendo a
objetivos propios, la Misión, teniendo trazado un horizonte a futuro,
siendo este la Visión, con una participación limitada en la distribución de
los recursos de acuerdo a prioridades establecidas dentro de la
estrategia general de la organización, y de acuerdo a los
condicionamientos de la alta gerencia.
En el presente trabajo, el grupo colaborativo presentaremos nuestro
trabajo basado en alcaldía municipal de Santiago de tolú – Sucre,
identificando como está definida actualmente la cultura organizacional e
identificar las actividades importantes en cada una de las fases del Ciclo
administrativo (planeación, organización, dirección y control) y la
interrelación en la práctica de los funcionarios.
 Objetivos

General
Determinar la cultura organizacional y los procesos administrativos, de
la alcaldía del municipio de Santiago de tolú – Sucre.

Específico
 Descubrir el clima organizacional en la alcaldía municipal de
Santiago de tolú.
 Desarrollar la descripción de las actividades importantes en cada
una de las fases del Ciclo administrativo (planeación, organización,
dirección y control), de la alcaldía del municipio de Santiago de
tolú – Sucre, y como se interrelacionan en la práctica cada una de
estas funciones.
 Evaluar cómo se relacionan las funciones administrativas
(planeación, organización, dirección y control) con el Modelo
Integrado de Planeación y Gestión MIPG, teniendo en cuenta sus 7
dimensiones (decreto 1499 del 2017)
 Desarrollo del trabajo

1. Describa qué actividades importantes se realizan en cada

una de las funciones del Ciclo administrativo (planeación,
organización, dirección y control), en la alcaldía escogida, y
como se interrelacionan en la práctica cada una de estas
funciones, tiene la opción de tomar como modelo una sola
dependencia para la realización de esta tarea.

DESCRIPCIÓN DEL CICLO ADMINISTRATIVO DE LA ALCALDÍA DE

SANTIAGO DE TOLÚ

Planeación:
Se planean las actividades a realizar mediante un orden establecido.

Objetivos y métodos:
Producir un cambio en cada una de las áreas de trabajo de la alcaldía.
Se hace honor al slogan: todos por el cambio.

Estrategias:
Se establecen objetivos a largo plazo (4 años) cuya principal acción es
que se produzca una renovación, un cambio en todos los aspectos.
Desde la infraestructura, áreas de trabajos, modos de atención,
eficiencia en sus funcionarios, agilidad en la atención. En términos
generales que se produzca un cambio radical.

Políticas:
Tener una renovación total para ser competitivo y nacional
Programas:
Creación de la nueva empresa de alumbrado público, cuyo objetivo es
mejorar la calidad de vida de la población.
Redistribuir sus proyectos para el mejoramiento de escenarios
deportivos, culturales y educativos.
Contar con el primer centro de servicios integrales, el cual concentrara
16 puestos de atención, además de instituciones como el DANE, el
Agustín codaci y la unidad de víctimas.
Santiago de Tolú será la vitrina comercial agroindustrias y cultural del
departamento de sucre.

Presupuesto:
Todo está debidamente presupuestado para conseguir los objetivos
propuestos. La renovación.

Organización:
Cada actividad requerida esta identificada con una numeración, se pide
la cita en recepción donde se le asigna su turno respectivo. Cada
actividad esta agrupada para así de esta forma se puedan cumplir los
objetivos propuestos.
El alcalde es la máxima autoridad administrativa del municipio de
Santiago de Tolú, sin embargo, este ha delegado al gerente municipal.
La administración del municipio está bajo la dirección y responsabilidad
Del gerente municipal, quien es funcionario de confianza del alcalde se
apicara una coordinación vertical, ya que se basa en la autoridad, es
decir, existe un ejecutivo que ejerce una autoridad sobre los titulares de
los departamentos y así de esta forma decente se pasa la autoridad y
responsabilidad, esta orden directa la ejerce el alcalde.
Cada puesto de trabajo tiene sus obligaciones y requisitos que recae en
cada persona que lo ejerce.
Dirección:
Se ejerce una veeduría para que las cosas se hagan bien. Se puede
decir que es el punto neurológico de la labor directiva.
Se nota que hay eficacia en cada uno de los subordinados.
Se destacan aspectos como la motivación, comunicación y liderazgo;
además cada subordinado está en capacidad de comprender y contribuir
con efectividad al logro de las metas. Las metas y los objetivos es la
renovación, para lograrlo se han utilizado algunos aspectos como:
- Utilización de incentivos correctos
- Motivación adecuada
- Orientación en el desarrollo de sus tareas
- Hacer bien las cosas

Control:
se ha ejercido un buen control de lo planeado, razón por la cual los
resultados son evidentes.
Ningún objetivo podrá cumplirse correctamente sino se controla la forma
como trabajamos en pos de él. Todo control carecerá de valides sino
existe un plan contra el cual compararlo.
El control es la vigilancia y la supervisión, tanto de lo que se esta
ejecutando como de lo que se ha proyectado.
En realidad, se puede decir que ha sido algo digno de admirar, existe
una renovación extraordinaria, se puede decir que dio un giro de 360
grados, el cambio es total, existe un orden espectacular, especialmente
en los puestos de trabajo. Digno de admirar.
Existe una interrelación entre estas funciones. Lo que se planea tiene
una inadecuada con la organización, la dirección y el control. Debe
haber quien dirija lo planeado y también quien controle para hacer
correlaciones.
La organización existente se refleja en los buenos resultados, ejerciendo
una dirección a través de la vedaría y controlando para que todo salga
bien.
En términos generales la renovación de esta organización es producto
de la interrelación practica en cada de las funciones descritas en el
presente escrito.

2. Evalúe cómo se relaciona las funciones administrativas

(planeación, organización, dirección y control) con el
Modelo Integrado de Planeación y Gestión MIPG, teniendo
en cuenta sus 7 dimensiones (decreto 1499 del 2017).
Apoyado en la información contenida en el entorno de
conocimiento.
El objetivo de cada entidad de carácter público debe tener como fin
principal el de proporcionar beneficios visibles y medibles los
ciudadanos; por lo tanto, es deber del gobierno hacer un seguimiento a
todas las entidades con el fin de generar valor, satisfacción y confianza.
Todo eso trae como resultado el surgimiento de un modelo integrado de
planeación y gestión (MIP6) cuyo fin es fortalecer la medición del
desempeño de la administración pública.
El MIP6 o modelo integrado de planeación y gestión se toma como
referencia para planear, organizar, dirigir y controlar la gestión de los
planes de desarrollo y que resuelvan las necesidades y problemas de los
ciudadanos con integridad y calidad en los servicios.
El MFP6 tiene su aplicabilidad en organismos y entidades de las ordenes
nacional y territorial de la rama ejecutiva del poder público y entidades
descentralizadas con capital público en qué estado no posea mas del
90% de capital social.
En este orden de ideas las entidades planean priorizar los objetivos y
metas, formulan estrategias, definen acciones y responsables,
asegurando recursos para luego ejecutar lo planeado.
Se crea una estructura organizacional adecuada, cada recurso es
optimizado a través de normativas.
También concretas acciones para la participación ciudadana en gestión
pública, facilitar la rendición de cuentas con control social y una
adecuada y transparente interlocución con los grupos de valor.
El MFP6 actúa a través de 7 dimensiones, como son el talento humano,
considerado el factor principal, o más importante con que cuentan las
entidades. Todos los que laboran en la administración pública
contribuyen con sus trabajos, dedicación y esfuerzo al cumplimiento de
la misión estatal, a garantizar los derechos y a responder las demandas
de los ciudadanos.
La gestión con valores para el resultado, en este caso el MFP6 facilita
que la gestión de las entidades este orientada hacia el logro de
resultados en el marco de la integridad.
En lo que tiene que ver con la evaluación de resultados el MFP6
promueve que las entidades conozcan permanentemente los avances en
su gestión y los logros de los resultados.
En cuanto a la información y comunicación, esta articula todas las
demás pues facilita la ejecución de sus operaciones a través del ciclo de
gestión.
De otra parte, la gestión del conocimiento, el MFP6 propone que la
dimensión de gestión del conocimiento fortalece de forma transversal a
todas las dimensiones en tanto promueva aprendizaje y evolución así
mismo, en cuanto al control interno, para el MFP6 es la clave para
asegurar que todas las dimensiones cumplan su propósito.
El control interno establece acciones, métodos y procedimientos de
control y de gestión de riesgo.
De todo lo anterior es importante destacar con la expedición del decreto
1499 de 2007, es recomendable que las entidades empiecen a revisar
sus procesos de planeación, gestión y evaluación para identificar
oportunidades de mejora y para empezar la implementación del MFP6,
es muy importante que las entidades públicas se acojan al modelo
integrado de gestión con el fin de integrar todas sus estrategias y
enfocarla en generar resultados visibles y medibles para la ciudadanía.
 Conclusiones

Los Procesos Administrativos tienen en nuestra vida cotidiana un efecto

que en general vivimos todos los días, y la mayoría de las veces ni
caemos en cuenta que todo lo que realizamos gira alrededor de una
secuencia o mejor un cronograma de actividades que a diario
organizamos para poder llevar a cabo nuestros objetivos, pero en
realidad, para poder dar cumplimiento a cada meta que tenemos en
mente, siempre se debe tener en cuenta los pasos del Proceso
Administrativo.
En general, cada persona debe tener clara su misión y su visión, debe
tener capacidad de adaptarse a nuevos cambios; debido a que todos en
algún momento de nuestras vidas hemos sido forasteros y nos ha
tocado enfrentar situaciones a las cuales no estamos preparados
Bibliografía

Álvarez C. &, Chica V. (2008), Gestión de las organizaciones públicas. Escuela

Superior de Administración Pública – ESAP. Recuperado de
http://www.esap.edu.co/portal/wp-content/uploads/2017/10/3-Gestion-de-las-
Organizaciones-publicas.pdf

DAFP (2018). Modelo integrado de planeación y gestión MIPG. Recuperado de

http://www.funcionpublica.gov.co/web/mipg

Jiménez, O. (2018). Proceso administrativo. Unidad 2. [Archivo de vídeo].

Recuperado de http://hdl.handle.net/10596/22366

Jones, L., & Thompson, F. (1999). Un modelo para la nueva gerencia pública:
lecciones de la reforma de los sectores público y privado. Reforma y democracia, 15, 233-
276. Recuperado de http://www.cedet.edu.ar/Archivos/Bibliotecas_Archivos/Clad
%20Revista%20-%20Jones.pdf

Johannes, H. & Kiviniemi, M. (2014). The Principles of Public Administration.

Recuperado de http://www.sigmaweb.org/publications/principles-public-administration-
overview-nov2014.pdf

Waissbluth, M. (2008). Gestión del cambio en el sector público. Comparative and

General Pharmacology. Recuperado de
http://www.logotec.cl/descargas/gestion_del_cambio.pdf