Los procesos de gestión de recursos humanos

En esta lectura, aprenderemos sobre la administración de recursos humanos, en

tanto responsabilidad de línea y función de staff. Así, hablamos del nivel de
autoridad para decidir, actuar y mandar entre los recursos. Pero para que los
procesos de distribución de trabajo se mantengan alineados a estrategias
organizacionales debidamente comunicadas e implementadas, se requiere una
asesoría en el desarrollo de las políticas, para solucionar problemas específicos del
personal, con el suministro de datos que le permitan tomar decisiones al jefe.
Asimismo, con el desarrollo de servicios especializados debidamente solicitados. 

Responsabilidad de línea y función de staff

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Referencias
LECCIÓN 1 de 3

Responsabilidad de línea y función de staff

Para iniciar el desarrollo de esta lectura, necesitamos explicar el rol que desempeña el departamento de
recursos humanos en una organización, el cual es tratado en detalle por el autor Chiavenato (2011). 

Cuando decimos “responsabilidad de línea”, nos referimos a que la administración del personal es una
responsabilidad de cada jefe. Cuando hablamos de “función de staff”, nos referimos a la asesoría que el
área de Recursos Humanos brinda a cada jefe (Administración de empresas, s.f.).

De este modo, cuando decimos que cada jefe de departamento tiene responsabilidad de línea para con sus
subordinados, estamos haciendo referencia a su nivel de autoridad para decidir, actuar y mandar entre
estos. 

Sin embargo, para que los procesos de distribución del trabajo se mantengan alineados a estrategias
organizacionales debidamente comunicadas e implementadas, se requiere una figura de asesoría idónea en
el desarrollo de políticas para la solución de problemas específicos del personal, con el suministro de datos
que permitan tomar decisiones al jefe de línea. Asimismo, en el desarrollo de servicios especializados,
debidamente solicitados.

En esta última función es donde se ubica el departamento de recursos humanos, en el cual el jefe presenta
una responsabilidad de línea entre el personal que pertenece a dicho departamento y una autoridad de staff
con el resto de los departamentos.

Figura 1: Responsabilidad de línea de staff

 Fuente: Elaboración propia

En esta figura, puede observarse cómo cada supervisor mantiene una relación directa de autoridad hacia el
personal que compone su área y cómo, a la vez, el área de recursos humanos conserva una función de
servicio y asesoría (o autoridad staff) frente a las distintas gerencias que componen la organización.

Podemos decir, entonces, que la autoridad del departamento de recursos humanos se vincula con la
asesoría del resto de los gerentes de la organización para que estos tomen decisiones alineadas a la
estrategia delimitada por esta.

El tipo de autoridad con la que cuenta el departamento de recursos humanos

frente al resto de las áreas es una autoridad funcional.

Falso, ya que el departamento de recursos humanos posee una autoridad staff que le
permite asesorar y acompañar al resto de las áreas.
 Verdadero, ya que a la organización le es útil que el departamento de recursos
humanos tenga responsabilidad sobre los temas que nadie quiere atender.

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A continuación, exploremos en el caso de una empresa ya conocida por nosotros estos conceptos teóricos.

La organización Papel Uno Sociedad Anónima (S. A.) no dispone de un departamento de recursos humanos
que asista en la gestión de las personas. Como vimos, hay solo dos niveles jerárquicos delimitados (la
Dirección y el sector operativo) y un Departamento staff, vinculado con la contabilidad de la organización.

Frente a esto, las decisiones de incorporación de personas no siguen una planificación estipulada y las
prácticas implementadas de selección no se rigen bajo un criterio profesional, sino más bien bajo la
intuición de la Dirección.

Asimismo, la distribución del trabajo está dada mediante amplias brechas jerárquicas. El sector operativo
ejecuta las políticas que se diseñan desde la Dirección, pero no se mantiene entre ambos sectores una
comunicación óptima y destinada al desarrollo en conjunto.

Los dueños reconocen que no implementan acciones vinculadas a la retención de personas. La rotación y el
ausentismo está presentándose como un problema cada vez mayor, pero lo atribuyen a que el grupo de
operarios es cerrado y poco amigable. Los salarios son acordes al convenio, y, en la compañía, no disponen
de reconocimientos (tanto extrínsecos como intrínsecos) que alienten el desempeño y el desarrollo de
nuevas competencias entre su personal.

De este modo, tampoco registran necesidades de capacitación. La instrucción de los recién llegados está a
cargo del personal efectivo, pero los dueños afirman no estar muy al tanto de la información que les facilitan
a estos últimos. 
Se registran diversos errores en la producción, los cuales tienen un fuerte impacto en las utilidades finales,
pero desde la Dirección suponen que puede tener que ver con contingencias o accidentes difíciles de
manejar.

Por último, se ejerce un control sobre el ausentismo, enviando un médico al domicilio cuando los operarios
informan de alguna enfermedad. Fuera de esta acción, Marcos y Ezequiel explican que no es posible
detectar los responsables cuando dentro de la fábrica se comete algún error, ya que los empleados se
cubren entre ellos.

Procesos de gestión
Para que exista un acompañamiento profesionalizado, Chiavenato (2011) delimita cinco procesos básicos
de la gestión de recursos humanos, los cuales cumplen con finalidades y propósitos específicos en esta
función de asesoría. Analicemos cada uno:

Proceso de provisión
–
Es el que implementa estrategias afines a la incorporación de personas. La finalidad que persigue es
sumar personal calificado y acorde al perfil requerido por la organización, implementando todos los
mecanismos necesarios para garantizar la asertividad en los procesos de búsqueda.  
Como podemos observar en nuestro caso de análisis, Papel Uno no dispone de personas calificadas para
la selección de su recurso humano. Asimismo, la planificación sobre las incorporaciones es rudimentaria e
intuitiva y no sigue un fundamento alineado a la distribución del trabajo y a la estrategia organizacional. El
hecho de no contar con profesionales capacitados para reclutar y seleccionar (interna o externamente) trae
como consecuencia la incorporación de personas que pueden no estar calificadas para el puesto y que por
esta condición recurran a la renuncia temprana (o, en su defecto, a la desvinculación).

Proceso de aplicación
–
Es el que busca implantar el orden dentro de la organización, delimitando con claridad los deberes, las
funciones y las responsabilidades. Procura desplegar estrategias que faciliten la adaptación de las
personas a sus puestos de trabajo y al entorno, el conocimiento y la claridad en cuanto al lugar que ocupan
dentro de la organización y la medición del éxito alcanzado en el logro de los objetivos propuestos. 

Este subsistema también se presenta de forma rudimentaria dentro de Papel Uno S. A. Las diferencias
jerárquicas son amplias y el cúmulo de actividades operativas son asignadas al sector de producción sin
una clara distribución de roles, deberes, funciones y responsabilidades. Todo esto repercute no solo en la
ausencia de instrumentos básicos para gestionar el recurso humano (como lo son las descripciones de
puestos), sino también entorpece factores centrales, como el clima, la satisfacción y la motivación de cada
uno de los integrantes.

Proceso de mantenimiento
–
Persigue la finalidad de mantener dentro de la organización aquellos recursos que son valiosos. Para ello,
trabaja en el diseño de planes de beneficios que motiven a los empleados a seguir perteneciendo, cuida la
relación con los sindicatos y se mantiene atento al manejo de la salud ocupacional, como también a las
políticas de seguridad e higiene. 

Como se ha comentado en nuestro caso de análisis, Papel Uno S. A. no diseña estrategias de retención de
personas, básicamente, porque no las considera como un recurso importante y necesario de mantener
dentro de la compañía. El reemplazo de operarios se da de forma automática, sin considerar la pérdida de
conocimiento a la que llegan cada vez que se retiran empleados que fueron entrenados durante un período
de tiempo en sus funciones. Asimismo, la ausencia de inversiones en planes de beneficios genera un
clima de trabajo que intercede con una producción competitiva, a sabiendas de que los empleados más
satisfechos son los que mejor desempeño alcanzan.

Proceso de desarrollo
–
Trabaja con la finalidad de potenciar las capacidades de los recursos humanos de la organización.
Despliega estrategias vinculadas con el entrenamiento, tanto en el desarrollo de aptitudes y actitudes
como en el de habilidades, y genera planes de carrera alineados a las instrucciones ofrecidas y a la
disponibilidad de crecimiento que presenta cada organización. 
En nuestro caso de análisis, no se detectan políticas destinadas al entrenamiento formal de los empleados
ni a la construcción de planes de carrera que permitan un crecimiento vertical (u horizontal) dentro de la
compañía. La instrucción dentro del sector operativo queda al mando de los mismos operarios, quienes
son conscientes que, aunque acumulen formación extra fuera de la organización, ocuparán siempre la
misma posición en virtud de que no existe un puesto entre la Dirección y la línea de base. Tampoco hacen
referencia los directores a las instancias de capacitación formal que les permita innovar en nuevos
procedimientos o incorporar prácticas más competitivas, según los avances tecnológicos y la fuerte
competencia que hay en el mercado.

Proceso de seguimiento y control

–
Destinado a monitorear la productividad organizacional y a alertar en la necesidad de realizar ajustes
cuando el desempeño del recurso humano se está distanciando de los objetivos previamente delimitados. 

En Papel Uno, el control rige de forma autoritaria solo en relación con los ausentismos. Fuera de esto, no
hay medidas de desempeño estipuladas que le permitan conocer a las personas si están llegando a los
objetivos o si estos se encuentran fuera de su alcance. La retroalimentación surge como un término
desconocido (y hasta innecesario) para la dirección de esta compañía. No hay contacto con el personal, lo
que, además de interrumpir la sana convivencia entre los integrantes, tampoco fomenta la responsabilidad
de estos para tener actuaciones asertivas dentro del ámbito laboral (ya que no son observadas ni
reconocidas).

Tabla 1: Los procesos básicos de la administración personal

 Fuente: Elaboración propia, con base en Chiavenato, 2011, p. 118.

En esta tabla, se mencionan las actividades centrales que se ejecutan en cada subsistema de gestión, con
el detalle de los objetivos que cada uno persigue.

La relación con los sindicatos es una actividad que le compete al subsistema:

Mantenimiento.

Provisión.
 Aplicación.

Desarrollo.

Control.

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Evolución de los procesos de gestión

A lo largo del tiempo, las empresas han evolucionado en la gestión de sus recursos, implementando
prácticas que van desde las más tradicionales a las más modernas. Estos cambios tienen una íntima
relación con las modificaciones que en el mercado de trabajo se están produciendo, al cual las
organizaciones deben adaptarse para seguir compitiendo.

En nuestro análisis de la dimensión histórica, dijimos que el recurso humano fue durante mucho tiempo
considerado un engranaje más de la máquina. Con el afán de mantener una mirada científica hacia el
estudio del comportamiento humano, se generó una deshumanización del recurso y, por esto, fueron
desatendidos aspectos centrales para una correcta gestión.

En la actualidad, la satisfacción, la motivación, el clima, la cultura, etcétera, son dimensiones de

conversación permanentes. Se incluye el factor humano como pieza central en la búsqueda de
productividad, lo que lleva a las organizaciones a generar estrategias cada vez más adaptadas hacia las
personas para obtener todo el potencial que ellas disponen.

Veamos, en la siguiente tabla, cómo se han modificado las políticas de gestión de recursos humanos y su
impacto en cada proceso.
Figura 2: Políticas de gestión

Fuente: Elaboración propia, con base en Chiavenato, 2011, p. 120

En la siguiente figura, puede observarse cómo ha evolucionado el modo de operar en cada subsistema de
gestión, desde la etapa de la administración científica hasta la actualidad. 

Si tenemos en cuenta el caso de Papel Uno S. A., podemos decir que la organización persiste con la
implementación de modelos de gestión de personas que, a causa de los malos resultados que han arrojado,
en la actualidad están cayendo en desuso. La selección de las personas está orientada solo a un sector de
la compañía, manteniendo una mirada desintegrada de las áreas y desconectadas entre sí. El énfasis está
puesto en la producción (cantidad de bolsas producidas) y no en la eficiencia del trabajo ni en los factores
motivacionales. El desarrollo de las personas es inexistente y el seguimiento que le ofrecen a ellas se
desarrolla desde la restricción y el autoritarismo, validando la teoría X como estrategia de gestión de
personas. Por último, no se observa una transferencia desde el modelo autoritario inicial que utilizaba el
fundador de la compañía a un sistema participativo. Esto mantiene a la Dirección de la compañía con una
mirada subdesarrollada y rudimentaria hacia su gente, lo que hace peligrar la supervivencia en el mercado,
dada también la constante visión orientada hacia el pasado.

Dimensiones del mercado de trabajo

Siguiendo a Chiavenato (2011), podemos decir que el mercado de trabajo presenta tres aspectos centrales.
Estos son:

Todo mercado se caracteriza

Dimensión de espacio     por un área física, geográfica o
territorial.
 Todo mercado depende de
Dimensión de tiempo
una época.

Todo mercado se
caracteriza por la oferta o
Dimensión de oferta y
demanda
la disponibilidad de algo y,
simultáneamente, por la
demanda de algo.

Fuente: Arosemena de Cerrud, 2014: https://bit.ly/36ehuAd

De acuerdo con cómo se presenten estos aspectos, las organizaciones adoptarán un comportamiento
específico, el cual tendrá un impacto directo en la gestión de los recursos humanos. 

Sabemos, entonces, que hay diversas zonas geográficas que resultan poco atractivas para trabajar (por
ejemplo, en la zona sur de nuestro país, los extremos fríos complejizan no solo las prácticas laborales, sino
también la vida cotidiana de quienes habitan dicho espacio). Frente a esto, las organizaciones suelen
adoptar estrategias de atracción compensatorias, pagando sueldos más atractivos que motiven a las
personas a residir y trabajar en lugares con condiciones geográficas como la mencionada.

Pero, por el contrario, a veces y por aspectos de oferta y demanda, las organizaciones suelen encontrarse
con exceso de personas calificadas para poder contratar, lo que las lleva a realizar bajas inversiones en
políticas de retención y a no competir por el personal más calificado.

Tabla 2: Comportamiento de las organizaciones en función del mercado de

trabajo
 Fuente: Elaboración propia, con base en Chiavenato, 2011, p. 132.

En esta tabla, se detalla el comportamiento organizacional desde los conceptos de oferta y demanda del
mercado de trabajo. Todo esto nos permite reforzar la concepción de organización como un sistema, en
donde todos los procesos de gestión interactúan e impactan unos en otros, pero a la vez se mantiene abierto
a un entorno que, teniendo en cuenta sus características, va a influenciar y condicionar los procesos que
internamente se desarrollan en cada compañía.
LECCIÓN 2 de 3

Revisión del módulo

Hasta acá aprendimos

Dimensión histórica
–
En este segmento se desarrollaron los momentos centrales de la historia mundial, que marcaron cambios
sustanciales en la gestión de los recursos humanos de las organizaciones, desde la concepción del trabajo
como tal hasta la actualidad.

Planificación estratégica
–
En esta lectura, se explicaron los pasos que deben ejecutarse en un proceso de planificación estratégica de
los recursos humanos, dentro de las organizaciones.

Sistema de administración de recursos humanos

–
En este concepto, se resaltó la Administración de los Recursos Humanos como un sistema, compuesto
por subsistemas que mantienen influencia y relación permanentes entre sí.
Procesos de gestión de recursos humanos
–
En este concepto, se desarrollaron los procesos que se ubican dentro de cada subsistema de gestión de
recursos humanos, desde una concepción sistémica de las organizaciones.
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Referencias

Administración de empresas (s.f.).  Admin de RRHH como responsabilidad de Linea y de Staff. Recuperado
de http://admindeempresas.blogspot.com/2008/05/admin-de-rrhh-como-responsabilidad-de.html

Arosemena de Cerrud, A. (2014). Módulo integración de recursos humanos mercado de trabajo. Recuperado
de https://es.slideshare.net/ap540621/mdulo-integracin-de-recursos-humanos-mercado-de-trabajo-
32355790  

Chiavenato, I. (2011). Administración de recursos humanos (9.a ed.). México D. F., MX: McGraw Hill.