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1 © Asturias Corporación Universitaria

Índice

1 Introducción .......................................................................................................................... 3
2 Elementos del Análisis de la Competencia .................................................................. 3
3 Sistemática del Análisis de la Competencia................................................................ 5

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 1 Introducción
El tercer y último núcleo en el análisis de situación es el estudio de la
competencia. Muchos autores incluyen este aparatado dentro del análisis del
mercado; sin embargo, este análisis tiene entidad propia y su importancia hace
que lo diferenciemos claramente.

2 Elementos del Análisis de la Competencia

El análisis de la competencia debe hacerse de forma genérica, intentando obtener
una visión global de sus características más destacables, y de forma particular,
competidor por competidor, para luego incorporar esa información al proceso de
toma de decisiones estratégicas.
Una referencia no exhaustiva de los factores que es necesario estudiar de los
competidores, podría ser la siguiente:
a) Datos generales y situaciones concretas a destacar.
b) Productos.
c) Organización comercial.
d) Distribución comercial.
e) Comunicación.
Todo ello desde un punto de vista histórico. Si conseguimos averiguar de la
competencia todos los aspectos señalados, tendremos más que suficiente para
poder tomar decisiones incorporando sus posibles actuaciones.
Sin querer ahondar en cada aspecto concreto, los elementos más importantes
podrían ser:
a) Datos generales
Información sobre la historia de la empresa competidora, su organización
funcional, su estructura financiera y las estrategias generales de crecimiento y
competitividad.
b) Productos

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 El análisis de los productos de la competencia, al igual que se hará después con
la propia estructura interna de la empresa, se construye sobre dos dimensiones
diferenciadas:
• Dimensión técnica: Consta de todos aquellos aspectos relacionados con sus
propiedades físicas (materiales, calidad objetiva, etc.).
• Dimensión comercial: En la que se realizan todos los aspectos relacionados
con su comercialización (precios, ciclo de vida, estacionalidad, tamaños,
presentaciones, etc.).
c) Organización comercial
Es, sin duda, una de las áreas más importantes (si no la más importante) de la
empresa, y no siempre recibe el interés que requiere. En este caso, conviene
conocer su organización funcional, su cobertura, su volumen, etc.
d) Distribución comercial
La distribución comercial se ha convertido en pocos años en un aspecto clave
para competir, pero en el que las decisiones de la mayoría de las empresas no
son tales. De hecho, la mayor parte se encuentran en una situación de inferioridad
negociadora, que hace que quien tome realmente las decisiones sea el canal.
De esta forma, los dos gigantes franceses de la distribución, Carrefour y
Promodés, se unieron para formar el segundo grupo mundial de distribución
(después del norteamericano WalMart).
Los fabricantes, por su parte, no paran de buscar fórmulas tradicionales y así
aumentar el control sobre el proceso y también los márgenes. En cualquier caso,
los aspectos más destacables a estudiar podrían ser la participación por canales,
el volumen de ventas, etc.
e) Comunicación
La inversión en comunicación hace que ésta sea la parte más costosa de la
inversión en marketing de las organizaciones y, paradójicamente, la menos
estudiada. Esta área requiere un análisis detallado de las estrategias de cada
competidor, inversiones en publicidad, acciones de promoción, relaciones
públicas, etc.
En general, se suele pensar que es muy difícil localizar toda esta información
sobre la competencia. Nada más lejos de la realidad. De hecho, hay empresas que
conocen a su competencia mejor de lo que se conocen a ellos mismos.

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Las fuentes para obtener información son inagotables y, afortunadamente, su
número está aumentando. Las más usuales son las siguientes:
a) Las asociaciones de usuarios.
b) Prensa especializada e informes comprados.
c) Tests ciegos.
d) Pruebas de producto (propiedades físicas, calidad…).
e) Visitas a fábricas.
f) La propia red de ventas.
g) Los propios clientes actuales o potenciales.
h) Nielsen, Infoadex, Dympanel y todo tipo de informes comerciales.
i) Servicios de análisis de contenidos aparecidos en los medios.
j) Etcétera.
Esta lista no es más que una muestra de las fuentes disponibles, algunas de ellas
sin ningún coste asociado, y que satisfacen todos los puntos necesarios para
evaluar las actuaciones de la competencia.

3 Sistemática del Análisis de la Competencia

La sistemática del análisis de la competencia supone la determinación de
aspectos clave como:
• Identificación de los competidores actuales y potenciales. Es decir,
determinar quiénes son y dónde están.
• Objetivos de los competidores. Implica conocer cómo actúan y
evolucionan los competidores, y cómo afectan sus decisiones a la propia
empresa.
• Puntos fuertes y débiles de los competidores. Los puntos fuertes son
capacidades, recursos, posición alcanzada y, en definitiva, ventajas
competitivas de los competidores que pueden servir para explotar
oportunidades o superar amenazas. Los puntos débiles, en cambio, limitan
o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la
empresa, constituye una amenaza para la organización y deben, por tanto

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 ser superados. Los puntos fuertes o débiles pueden proceder de los
productos y servicios ofertados, la penetración del mercado alcanzada, los
costes de producción, los precios fijados, el sistema de distribución
establecido, la promoción desarrollada, la tecnología, recursos humanos o
financieros, la organización o la capacidad directiva disponible o los
beneficios obtenidos.
El análisis de la competencia, en general, ha de suponer un completo
benchmarking, es decir, una comparación de los niveles de eficiencia de la
organización con los estándares externos. Este análisis ha de permitir
identificar oportunidades de innovación y mejora y facilitar la realización de
cambios efectivos en la organización que lleven a alcanzar niveles de excelencia y
conseguir los resultados de rentabilidad deseados.
El análisis de la competencia implica hacerlo sobre el sector de actividad en el
que se ubique la empresa. Esto supone considerar los aspectos siguientes:
• Localización del sector.
En una era de competencia global, con mercados abiertos y grandes
“El análisis de la competencia ha de posibilidades de comunicación, la localización parece que, en teoría, no
permitir identificar oportunidades de debería ser una fuente de ventaja competitiva. Sin embargo, la práctica
demuestra que la localización permanece como algo central para competir.
innovación y mejora y facilitar la
Como pone de relieve Porter, en el mapa económico actual aparecen
realización de cambios efectivos en la
clusters o masas críticas de industrias, empresas suministradores e
organización que lleven a alcanzar
instituciones localizadas en un lugar determinado, que gozan de un éxito no
niveles de excelencia y conseguir los usual en un campo particular. Los ejemplos más famosos son Silicon Valley
resultados de rentabilidad deseados.” y Hollywood, para hay otros más. La existencia de estos clusters afecta a la
competencia de tres modos: incrementan la productividad de las empresas
situadas en el área, marcan la dirección y pauta de la innovación y
estimulan la creación de nuevos negocios dentro del clusters. La
proximidad geográfica, cultural e institucional proporciona accesos
especiales, relaciones más estrechas, mejor información, incentivos
mayores y otras ventajas que son difíciles de alcanzar desde la distancia.
• Estructura del sector.
Identificación y características de las empresas que integran el sector,
número y características de los proveedores, organización del sector
(asociaciones, convenios), número y tipo de clientes y canales de
distribución.

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 • Orientación del sector.
“El análisis de la competencia y en Tecnología, materiales de fabricación, procedimientos de fabricación y
especial la determinación de sus tendencias en la innovación.
puntos fuertes y débiles permitirán
• Barreras de entrada.
conocer también, al igual que el
Las barreras de entradas son dificultades existentes en un sector
análisis del entorno y del mercado,
industrial para la entrada de nuevas empresas, que colocan en una
las amenazas y riesgos con los que
situación competitiva desventajosa a las empresas que accedan a él. Estas
puede enfrentarse nuestra propia
barreras pueden ser debidas a la existencia de economías de escala, es
organización” decir, reducción en los costes unitarios cuando se alcanzan volúmenes de
producción elevados. También pueden ser una barrera de entrada los costes
marginales reducidos que consiguen las empresas establecidas, debido a la
experiencia adquirida con la producción acumulada, y que se refleja en la
curva de experiencia. La inversión necesaria es otra barrera de entrada así
como la diferenciación del producto, el dominio de los canales de
distribución o la capacidad de negociación con los suministradores que
poseen las empresas existentes en el sector. Finalmente, la tendencia en el
crecimiento del mercado y la fase actual del ciclo de vida del producto
pueden suponer, asimismo, barreras de entrada.
El análisis de la competencia y en especial la determinación de sus puntos fuertes
y débiles permitirán conocer también, al igual que el análisis del entorno y del
mercado, las amenazas y riesgos con los que puede enfrentarse nuestra propia
organización y las oportunidades de negocio (nuevos productos o mercados) que
puedan presentarse.

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