Manual Gestión de La Innovación

GESTIÓN DE LA
INNOVACIÓN
Eva M.ª Royo Sisamón
GRADO EN ADMINISTRACIÓN
Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS
Mención en Creación de empresas
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Universidad Internacional de Valencia
Grado en
Administración y Dirección
de Empresas
Gestión de la innovación
Mención en Creación de empresas
6 ECTS

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Índice
CAPÍTULO 1. LA INNOVACIÓN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.1. Definición. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.2. El cambio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.3. El conocimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.3.1. Datos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.3.2. Información. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.3.3. Conocimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.4. El valor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.5. Adaptación y difusión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.6. La innovación como estrategia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
CAPÍTULO 2. FUENTES DE LA INNOVACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.1. Creatividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.1.1. Creatividad individual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.1.2. Creatividad de la organización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.2. Invención. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.2.1. El inventor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.2.2. Invención por los usuarios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.3. Investigación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.3.1. Investigación realizada por las empresas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
2.3.2. Otras investigaciones: alianzas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
2.4. Proceso creativo de un proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2.4.1. Cuestionamiento y preparación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2.4.2. Incubación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2.4.3. Iluminación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2.4.4. Verificación o evaluación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.5. Obtención del conocimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
2.5.1. Desarrollo interno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
2.5.2. Adquisición. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2.5.3. Alianzas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2.5.4. Benchmarking (adaptación). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2.5.5. Mejora continua (kaizen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
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Índice
CAPÍTULO 3. TIPOS Y PATRONES DE INNOVACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
3.1. Tipos de innovación según sus características. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
3.1.1. Innovación radical versus incremental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
3.1.2. Innovación original versus adaptada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
3.1.3. Innovación en producto versus proceso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
3.1.4. Innovación tecnológica versus mercado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
3.2. Tipos de innovación según su función. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
3.3. Patrones de la innovación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
3.3.1. Lapso temporal de invención a innovación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
3.3.2. Difusión de la innovación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
CAPÍTULO 4. DISEÑO DOMINANTE Y MOMENTO DE ENTRADA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
4.1. Curva de adopción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
4.2. Ventajas y desventajas del descubridor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
4.2.1. Ventajas del descubridor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
4.2.2. Desventajas del descubridor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
4.3. Inteligencia competitiva e imitadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
CAPÍTULO 5. ESTRATEGIA INNOVADORA. EJECUCIÓN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
5.1. Definición y puesta en marcha estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
5.1.1. Visión de la empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
5.1.2. Objetivos de la empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
5.1.3. Creación de la estrategia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
5.1.4. Puesta en práctica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
5.1.5. Niveles de estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
5.1.6. Balanced scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
5.2. Tipos de estrategias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
5.2.1. Estrategia proactiva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
5.2.2. Estrategia reactiva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
5.2.3. Estrategias de baja intensidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
5.3. Alianzas estratégicas: joint ventures, licencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
5.3.1. Joint ventures. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
5.3.2. Licencia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
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CAPÍTULO 6. SISTEMATIZACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE LA INNOVACIÓN. GESTIÓN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

6.1. Diseño de la estructura. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
6.2. Formas organizativas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
6.2.1. Estructura vertical. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
6.2.2. Estructura horizontal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
6.2.3. Departamento I+D: especialidad o proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
6.2.4. Departamento I+D: centralizada o descentralizada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
6.2.5. Organización ambidextra. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
6.3. La start-up. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
GLOSARIO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
ENLACES DE INTERÉS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
BIBLIOGRAFÍA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
7
Capítulo 1
La innovación
Innovación es sinónimo de producir, asimilar y explotar con éxito una novedad, en las esferas
económica y social, de forma que aporte soluciones inéditas a los problemas y permita así
responder a las necesidades de las personas y de la sociedad. (Comisión Europea, 1995, p. 4).
A lo largo de la asignatura vamos a conocer cómo se desarrolla y funciona el proceso innovador en una
empresa:
1. La innovación.
2. Fuentes de la innovación.
3. Tipos y patrones de innovación.
4. Diseño dominante y momento de entrada.
5. Estrategia innovadora. Ejecución.
6. Sistematización y organización de la innovación. Gestión.
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1.1. Definición
Actualmente las palabras “innovación”, “tecnología”, “innovación tecnológica”, “gestión de la innovación”…
están sujetas a múltiples interpretaciones, de ahí que se encuentre interesante la siguiente definición
(Velasco, 2010):
La innovación se concibe como un concepto multidimensional, que va más allá de la inno-

vación tecnológica para abarcar, por ejemplo, nuevos medios de distribución, marketing o
diseño. Por lo tanto, la innovación no solo se limita a los sectores de la economía de alta
tecnología, sino que es un motor omnipresente del crecimiento. (Velasco, 2010. p. 41)
El significado de innovación que aparece en el Diccionario de la lengua española de la Real Academia Espa-
ñola (2020) es: “Acción y efecto de innovar. Creación o modificación de un producto, y su introducción en
un mercado”.
Los pilares que sustentan la innovación son: el cambio como vía, el conocimiento como base y el valor
como meta. Por lo que Mulet (2019) la define como “todo cambio, basado en conocimiento, capaz de crear
valor” (p. RB. 1.1).
Figura 1
Componentes de la innovación
Cambio
Conocimiento Innovación
Valor
El cambio puede ocurrir en cualquier clase de actividad humana (cultural, deportiva, empresarial,
etc.), el conocimiento puede tener cualquier origen (de las ciencias exactas y naturales, de las
socioeconómicas, de las humanidades o de la experiencia personal) y, finalmente, el valor será el
que se le atribuya desde la actividad que justifica el cambio (Mulet, 2019).
Debemos prestar atención al concepto de innovación, ya que, por un lado, es un distintivo de la sociedad
actual; pero, por otro, a lo largo de la historia el cambio no siempre ha sido bien aceptado. Hasta el siglo xviii
un “novador” era alguien sospechoso.
9
Capítulo 1. La innovación
1.2. El cambio
El objetivo del cambio es mejorar la situación actual. En el ámbito empresarial será la generación de un
mayor valor añadido que puede entenderse como la vía para la innovación.
El cambio parte de una oportunidad que da pie a iniciar un largo y arriesgado proceso que concluye con la
innovación. Las oportunidades pueden surgir de diferentes formas según Drucker (1986):
• Suceso inesperado, sea un éxito, un fracaso o algo sorprendente.
• Hecho incongruente con la realidad percibida.
• Nueva necesidad que surge.
• Modificación inesperada de lo que fundamenta una determinada labor.
• Cambios demográficos.
• Cambios en la percepción de las realidades.
• Aparición de nuevos conocimientos.
Diversos autores (Mulet, 2019; Gutiérrez y Baumert, 2018) hacen referencia a la importancia del economista
Joseph Schumpeter y de su obra en relación con los cambios empresariales. Para él, la innovación es una
de las fases del desarrollo del progreso, siendo las otras dos la invención y la difusión.
En este punto, podemos detallar, tal y como señala Drucker, que la innovación determina tanto un proceso
como un resultado.
Si nos centramos en los cambios obtenidos será entendida como resultado (cambios en: producto,
servicio, proceso de producción de bienes, de acceso a nuevos mercados, de incorporación de recursos
y de organización empresarial…). Es decir, no se tiene en cuenta el proceso de innovar, el “invento
aparecía” (Velasco, 2010).
Ello se debe a que para que una idea se transforme en innovación es necesario que se le encuentre una
utilidad y que alcance el éxito comercial.
Ejemplo
El hongo de la penicilina, descubierto en los años 20 por Alexander Fleming, fue una innovación
cuando se descubrió que fuese el bactericida que se estaba buscando, pero el hongo había exis-
tido mucho antes.
Los cambios no siempre son bien aceptados por las organizaciones y por sus individuos, por lo que es
importante en este punto hacer referencia a los ocho pasos para hacer que el cambio suceda propuestos
por el profesor de la Universidad de Harvard John Kotter, en su libro Leading the Change publicado en 1996
y reeditado en 2012 (Kotter, 2012), los cuales son resumidos y mencionado por varios autores (Mulet, 2019;
Jiménez, 2016).
10
Figura 2
Los ocho pasos del cambio establecidos por John Kotter en su libro
Leading the Change
1. Crear sentido
de urgencia
8. Anclar el cambio
2. Formar una
a la cultura de la
coalición creíble
empresa
Ocho pasos
7. Construir sobre de John Kotter 3. Crear visión
el cambio (1995) para el cambio
6. Asegurarse
4. Comunicar la
triunfos a corto
visión
plazo
5. Eliminar los
obstáculos
1. Crear sentido de urgencia

Desarrollar un sentido de urgencia sobre la necesidad del cambio para despertar la motivación.
Identificar qué podría suceder si no se cambiara (potenciales amenazas, escenarios y oportuni-
dades) y escuchar las opiniones y posiciones del entorno. Los estudios de Kotter demostraron que
para que el cambio prospere deben estar de acuerdo tres cuartas partes de las personas influ-
yentes de la organización.
2. Formar una coalición creíble

Liderar el cambio, convencer a las personas de que el cambio es necesario y crear un equipo de
personas influyentes que trabajen por el cambio. Buscar el compromiso emocional de los líderes de la
organización.
3. Crear visión para el cambio

Establecer una visión clara que motive el cambio, al principio habrá una visión general, habrá que
determinar los valores que fundamentan el cambio y crear una estrategia basada en ellos que pueda
ser explicada en cinco minutos, ya que conviene repetirla a lo largo del proceso.
4. Comunicar la visión
Comunicación constante del cambio y responder abierta y honestamente a las preocupaciones de
las personas. La visión debe estar constantemente en la cabeza de quienes llevan a cabo el cambio
y debe estar acompañada de una actitud de quienes la defienden coherente con lo que se persigue.
5. Eliminar obstáculos
Vigilar la aparición de los obstáculos y tomar medidas para reducir sus efectos. Mirar la estructura
orgánica, puestos y sistemas de recompensa para asegurar que estén en consonancia con la visión.
Identificar personas que se resistan al cambio e identificarlas.
11
6. Asegurarse triunfos a corto plazo

El éxito es fuente de motivación, cuanto antes se aprecien victorias parciales más fácil será lograr
el cambio y se evitarán posibles críticas. Para poder conseguir este punto es aconsejable evitar
proyectos costosos y difíciles en las primeras etapas y reconocer los esfuerzos que llevan al éxito de
estas primeras etapas.
7. Construir sobre el cambio

Debe analizarse cada éxito de las primeras etapas.
8. Anclar el cambio a la cultura de la empresa

Conseguir que los cambios se incorporen a la cultura de la empresa haciendo realidad lo que se ha
conseguido, manteniendo la filosofía del cambio constante. Todo este proceso de cambio resultará
en una innovación.
Figura 3
El cambio
1.3. El conocimiento
El cambio es la vía para la innovación, al que se llega gracias al conocimiento.
El conocimiento es la base de la innovación, la experiencia adquirida facilita que sea posible alcanzar los
objetivos perseguidos, evitando así el fracaso. Es importante diferenciar: datos, información y conocimiento.
1.3.1. Datos
Los datos son observaciones sobre los acontecimientos que las personas realizan por sí mismas. Los datos
si no se tratan no tienen una importancia intrínseca.
12
1.3.2. Información
La información es un bien económico, valioso y, en ocasiones, costoso. Es el resultado del tratamiento de

los datos, dotándolo de relevancia y propósito, como indica Drucker (1988).
La transformación dato-información va a depender de la persona que utilice esos datos, de sus experiencias
previas y de sus capacidades subjetivas. Generalmente los categoriza, analiza…
Es interesante hacer referencia al filósofo y científico norteamericano Thomas Kuhn (1922-1996), quién en
su libro The Structure of scientific revolutions (1962) establece que un paradigma es “un sistema de creen-
cias, principios, valores y premisas que determinan la visión que una determinada comunidad científica tiene
de la realidad, el tipo de preguntas y problemas que deben estudiarse y los métodos apropiados para ello”
(González, 2004, p. 32). Por lo que según quién use los datos, obtendremos una información u otra.
Hoy en día tenemos acceso a una gran cantidad de información gratuita en internet, de modo que es impo-
sible analizarla en su totalidad. Por ello existen motores de búsqueda o expertos que la filtran. Existen herra-
mientas técnicas para el análisis de datos.
1.3.3. Conocimiento
El conocimiento puede definirse como la suma de información, experiencia, contexto, interpretación y

reflexión. Por lo que podemos tomar decisiones basándonos en él.
El conocimiento puede ser:
a. Conocimiento explícito o know why. Se trata de conocimiento formal y sistemático, obtenido de la

investigación. Learning-by-studying. Es importante saber que, en las empresas, a pesar de que el
conocimiento explícito esté codificado, este se traslada con los individuos.
b. Conocimiento tácito o know how. Se trata de la habilidad práctica acumulada para realizar una
función sin dificultad con eficiencia; la experiencia. Learning-by-doing.
c. Conocimiento colectivo. Se entiende por aquel que el individuo comparte con otros y pasa a ser
parte de la organización. Puede ser un conocimiento de equipo tácito por las tareas que realizan
juntos o bien explícito por la comprensión de las tareas que deben desarrollar. Se genera un conoci-
miento sostenido, porque se utiliza un lenguaje común y un comportamiento. La forma de divulgar
este conocimiento es aumentando el número de miembros del equipo.
d. Cuando la aplicación del conocimiento se repite, se obtiene la rutina organizativa, que son pautas
regulares y predecibles de actividad, integradas por una secuencia de decisiones.
Para la innovación, el conocimiento necesario para obtener el resultado innovador es la base, es decir, el
conocimiento total como bien indivisible del conocimiento teórico y experiencia.
Con relación al conocimiento, pueden existir en las organizaciones spillovers (derrames de conocimiento),
filtraciones de información a terceras partes.
Por todo lo anterior, hay quienes clasifican las innovaciones en función del conocimiento que las respalda,
es decir: tecnológicas o no tecnológicas. Las primeras son aquellas que se basan en el conocimiento de las
ciencias exactas y naturales, y en la tecnología derivada de ellas. Las innovaciones no tecnológicas tendrán
como base cualquier otro tipo de conocimiento.
13
Figura 4
Clasificación de la innovación según el conocimiento que las respalda
Tipo de innovación
según procedencia del
conocimiento
Tecnológica No tecnológica
Organizativa
Comercial
o gerencial
Nota. Adaptado de Los fundamentos de la innovación empresarial por J. Mulet, 2019,

Civitas-Thomson Reuters (Legal) Limited, (p. RB1.3).
1.4. El valor
El cambio es la vía para la innovación, al que se llega gracias al conocimiento para obtener el objetivo final
que es la generación de valor.
El objetivo final de la innovación es la generación de valor, que debe ser reconocido por aquellos que sean
capaces de otorgárselo.
Ejemplo
El invento del patinete eléctrico:
• Éxito: si tiene éxito y aceptación, hace que la empresa incremente sus beneficios; en ese
caso es una innovación.
• Fracaso: pero si no tiene aceptación en el mercado, puede ser considerado una buena idea
o una invención, nada más.
El valor se define como una cualidad que hace a una cosa digna de aprecio. El valor no tiene por qué ser
solo económico, puede ser por la mejora de un proceso, de los servicios, deportivo, artístico… La innovación
se basa en que estos avances lleguen a quienes los necesiten (Bayer, 2020).
Según establece Mulet (2019) “el valor que genera la innovación permite también calificar las innovaciones,
en cierta manera coincidente con la naturaleza del cambio que provoca” (p. RB-1.4).
14
Ejemplo
Investiga: avión supersónico Concorde
Veamos el siguiente ejemplo que muestra que el valor siempre lo fija el mercado, en las innova-
ciones empresariales.
Enlace de interés
En el siguiente enlace, podrás leer un artículo de El Economista sobre los problemas
legales a los que se enfrentó el Concorde.
https://www.eleconomista.es/actualidad/noticias/11353755/08/21/Por-que-llevamos-18-
anos-sin-construir-otro-avion-supersonico-como-el-Concorde.html
En definitiva, la innovación empresarial debe suponer un incremento de valor tanto para la empresa como
para el mercado.
1.5. Adaptación y difusión

En la fase de adaptación se unen el proceso creativo y el innovador, damos el salto a la innovación, predo-
minando aspectos racionales relacionados con la viabilidad de la idea, su conocimiento por el mercado y
comercialización.
En la fase de difusión el producto sigue en proceso de mejora con el fin de ir adaptándose mejor a las nece-
sidades de los diferentes consumidores.
1.6. La innovación como estrategia

Si una empresa opta por establecer la innovación como su estrategia competitiva debe tener claro cómo
organizar y dirigir sus recursos hacia ese fin, ya que va a ser necesario según establecen Torre de la,
Hernández y Velaz (2008): “aumentar la creación de nuevos conocimientos, generar ideas técnicas para
producir nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes y la transferencia de esas
mismas ideas a las fases de producción, distribución y uso” (p. 7).
Los mencionados autores proponen una forma de sistematizar la gestión de la innovación basada, como se
demuestra en la Figura 5, en:
• Objetivos: veremos a través de qué sistemas la empresa puede establecer sus objetivos innovadores
y sus fortalezas competitivas. Reto innovador.
• Ideas: generar ideas y clasificar las más acordes al objetivo esperado y a la filosofía de la empresa.
• Lista de ideas: aprenderemos cómo elegir aquellas más relevantes y viables.
• Plan: concretar la idea en un anteproyecto a través de un análisis exhaustivo de viabilidad,

oportunidad…
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• Ejecución del proyecto. Esta fase es la más compleja, ya que en ella debemos aplicar técnicas de:
– Gestión del proyecto: planificación y control de los recursos, así como búsqueda de fuentes de
financiación.
– Explotación del resultado: asegurar la innovación a través de las patentes, explotación de la innova-
ción y gestión del conocimiento.
Figura 5
Proceso modular del proceso innovador
Objetivos: Lista de ideas:

Proyectos por
factores selección de
empezar
competitivos anteproyectos
Generación de Anteproyectos
ideas: aplicar
criterios de
clasificación
Nota. Adaptado de Guía práctica de gestión de la innovación. Planteamiento modular por J. R. de la Torre, J. Hernández y D. Velaz,
2008, Asociación de la Industria Navarra, (p. 7).
16
Capítulo 2
Fuentes de la innovación
Una vez hemos definido la innovación, en este capítulo vamos a detallar sus principales fuentes: creatividad,
invención, investigación y conocimiento.
2.1. Creatividad
Como se ha visto, la innovación comienza con la generación de nuevas ideas. La creatividad se define
como la habilidad de producir algo nuevo y útil, bien sea la solución de un problema, un nuevo método… que
se utilice por primera vez. La novedad introducida debe ser diferente a lo existente y no puede ser el paso
lógico a lo ya existente.
Según Mulet (2019) en el estudio de la creatividad surgen, por lo menos, cuatro cuestiones que merecen ser
atendidas:
• El producto creativo, donde la nota característica es su novedad.

• El proceso mental por el cual se llega a las nuevas ideas.
• La personalidad del que posee esta capacidad.
• El contexto más favorable para que aflore la creatividad.
Lo novedoso puede ser a nivel individual, local o social. Puede haber algo que sea nuevo para una persona,
pero conocido para los demás, en ese caso, sería una reinvención. Algo que sea novedoso para un público
cercano pero conocido en otras partes del mundo.
17
Capítulo 2. Fuentes de la innovación
La creatividad es un proceso previo y necesario que da lugar a la innovación. A través de ella, los
individuos y las organizaciones generan ideas nuevas y útiles, que son el resultado de la aplicación
de habilidades intelectuales, conocimiento, estilos de pensamiento, rasgos personales, motivación
intrínseca y entorno (Schilling, 2017, p. 37).
2.1.1. Creatividad individual
La creatividad individual es una característica innata en la personalidad del individuo. La capacidad creativa
se basa, según detalla Schilling (2017), en:
a. La habilidad intelectual
La habilidad intelectual que se necesita es la de considerar los problemas de un modo diferente, iden-
tificar qué ideas merece la pena seguir y cuáles no, articularlas y conseguir convencer a los demás
de que merecen la pena.
b. El conocimiento
El conocimiento es necesario para poder comprender lo que se está buscando o lo que se puede
conseguir, puede ser una base para la creación de nuevas ideas. Pero puede suceder que una
persona tenga grandes conocimientos o ninguno:
• Persona con grandes conocimientos: puede quedar atrapada en el conocimiento conocido y no
avanza ni crea nuevos contenidos.
• Persona sin conocimientos: puede suceder que una persona sin tener conocimientos descubra
algo por un accidente inesperado, por poseer la simple cualidad de ser capaz de advertirlo y valo-
rarlo, lo que hoy se conoce como serendipia. Se trata de una forma especial de creatividad, es
una palabra nacida hace 250 años de una referencia de escritor inglés Horace Walpole (1717-
1797) al cuento de hadas persa Los tres príncipes de Serendip. Muchos descubrimientos cientí-
ficos tienen este origen. Entre ellos se incluyen el episodio de la manzana de Newton, el
descubrimiento de la penicilina por Alexander Fleming o el de América por Colón (Mulet, 2019).
c. La forma de pensar o estilo de innovación
La forma de pensar de las personas creativas hace que puedan discriminar entre problemas impor-
tantes y no importantes, buscando además ideas nuevas ante las situaciones que les surgen. Según
Kirton (1976) podemos distinguir adaptadores e innovadores.
d. La personalidad
Los creativos son personas seguras de sí mismas, eficientes, con tolerancia a la ambigüedad, con
deseo de sobreponerse a los obstáculos y correr riesgos. Personas con sentido crítico suficiente
para decir “esto es bueno, voy a llevarlo adelante” como estableció Csikszentmihalyi (como se citó en
Fernández, 2010).
e. La motivación
La motivación intrínseca de los creativos por el interés, la satisfacción y el reto del trabajo en sí mismo,
y no por una motivación extrínseca, de la que el dinero es la máxima expresión como señala Amabile
(como se citó en Fernández, 2010).
18
f. El entorno
Las personas son más creativas cuando trabajan en entornos donde están interesados y disfrutan.
Además, es interesante que la empresa proporcione recompensas y reconocimientos a las ideas
creativas.
El creativo, ¿se nace o se hace? Los investigadores no han conseguido ponerse de acuerdo en si la crea-
tividad es una cualidad innata o con posibilidad de ser aprendida. Para Picasso: “la inspiración existe, pero
tiene que pillarte trabajando”.
2.1.2. Creatividad de la organización
La creatividad de la organización no es solo la suma de las creatividades de los individuos, es la variedad de

procesos sociales y factores que dan lugar a la forma de relacionarse de esos individuales creativos. Por lo
que, las rutinas, estructura e incentivos de una empresa pueden fomentar o disminuir la creatividad.
Para enriquecer la organización en términos de creatividad es necesario que adopte las siguientes carac-
terísticas según Fernández (2010):
a. Cultura adaptativa
Un método común para potenciar la creatividad es el buzón de sugerencias, utilizado por primera vez
en 1895 por John Patterson, fundador de NCR (National Cash Register), que se consideró revolucio-
nario. Además, aquellos cuyas ideas se adoptaban eran premiados con 1 $, y en 1904 los empleados
habían realizado 7000 sugerencias, de las cuales se habían incorporado un tercio.
Otras empresas han desarrollado a lo largo del tiempo nuevas formas y sistemas para generar ideas y
fomentar la creatividad de sus empleados, así como para implementar esas ideas.
b. Comunicaciones abiertas
Mantener permanentemente comunicaciones abiertas, tanto vertical como horizontalmente. Se
utilizan sistemas a través de la intranet de las empresas, creación de prototipos, colaboración entre
las ideas de todos… La creatividad mejora cuando toda la organización la respalda.
c. Orientación al mercado
Mejorar la competitividad y estar abierta al entorno y a la adaptación al cambio.
Ejemplo
Los fabricantes de las máquinas de escribir no se percataron del avance tecnológico informático,
pensaron que no iba con su producto y acabaron quedando fuera del mercado.
d. Liderazgo facilitador y transformador

Los lideres de la compañía deben hacerlo de tal modo que los individuos sientan seguridad para
proponer sus ideas, sin temer a la censura y otorgando a cada uno un rol en el que se sienta mejor y
sea capaz de dar más.
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e. Organización flexible
Es un tipo de organización que elimina niveles jerárquicos, agilizando los procesos de toma de deci-
siones y manteniendo la dirección mejor informada sobre los problemas que surgen. La innovación
no es responsabilidad solo de un departamento. Favorece e trabajo en equipo.
f. Compartir conocimiento
El conocimiento puede compartirse a través de informes, visitas y eventos internos de la empresa,
ya que si el conocimiento no está compartido a través de la organización es posible que en deter-
minado momento dos personas trabajen sobre la misma idea. Es una forma de facilitar la creatividad
para todos.
g. Tolerancia al fracaso
Las organizaciones innovadoras tienden a ser flexibles con el fracaso, puesto que es normal que si
se prueba algo, se pueda fracasar. Lo importante después de cometer un error debe ser buscar el
motivo, para evitar que vuelva a suceder y no reprimir a los individuos por sus errores.
Es aconsejable realizar un análisis sistemático de éxitos y fracasos para aprender de ellos y que el segui-
miento esté disponible para toda la organización. El denominado aprender fallando, learning by failing.
h. Empoderamiento o empowerment
Sistema de organización que consiste en proporcionar mayor autonomía a los trabajadores para que
tengan más libertad. Se consigue:
• Compartiendo información relevante de la empresa con ellos.
• Dándoles el control sobre factores que afectan al rendimiento en el trabajo y la capacidad para
tomar decisiones sustantivas.
• Facultándoles para coordinar su trabajo y el ajeno.
• Y gratificándoles con una mayor remuneración o incentivo por ello.
El éxito de este sistema es que los trabajadores normalmente conocen mejor que los directivos
cómo mejorar el proceso de trabajo, por lo que es más ágil el proceso innovador si los gerentes no
tienen que pedir permiso antes para las labores cotidianas.
i. Incentivos y recompensas
Las compensaciones motivadoras pueden ser intrínsecas, de una persona por su interés propio por
el trabajo, o extrínsecas, como incentivos en efectivo, promociones…
La empresa puede organizar una estructura basada en la compensación adicional por la realización
de las funciones, en el caso de la innovación sería entregando bonos a los empleados basados en
nuevas patentes o publicaciones.
j. Dimensión controlada
Para mantener la cultura de empresa, hay que controlar su crecimiento. El acceso constante de
nuevas personas a la organización hace que se pueda perder la esencia. De ahí que normalmente
las empresas innovadoras creen nuevos emplazamientos y divisiones, para evitar grandes construc-
ciones y facilitar la creatividad a través del “sentirse como en casa”.
k. Diseño interno del espacio físico
El tipo de entorno va a ayudar al comportamiento de las personas en las organizaciones, cuanto más
abiertos y cercanos estén los grupos de trabajo más fácil será la comunicación y el flujo de informa-
ción y colaboración. Se recomienda buscar puntos estratégicos, coworking, pizarras en las máquinas
de café… Estimular a través de frases motivadoras, olores, colores, peceras…
20
Figura 6
Entorno adecuado para fomentar la colaboración y la creatividad de la organización
Enlace de interés
En el siguiente enlace, podrás encontrar cómo se potencia la creatividad en Google.
https://www.thinkwithgoogle.com/intl/es-es/futuro-del-marketing/creatividad/los-ocho-pilares-
de-la-innovacion/
Descarga de archivo
En Campus virtual > Aula de la asignatura > Recursos y materiales, podrás encontrar la transcrip-
ción de la entrevista en inglés sobre la innovación que se utiliza en Google. (archivo: 8-pillars-of-
innovation_articles_Susan Wojcicki.pdf).
2.2. Invención
La innovación es más que la generación de ideas, es la implementación de estas en un nuevo producto o
proceso. Por lo tanto, es necesaria una combinación de ideas creativas y experiencia o habilidad que lo
haga viable. Surgen varias posibilidades: innovaciones realizadas por un inventor, por un usuario que busca
una solución a un problema o bien a través de la investigación.
La invención es una forma de innovación que implica la aparición de un producto genuino fruto de la creati-
vidad, basado en unas ideas concretas o una nueva organización de medios con un objetivo.
2.2.1. El inventor
Generalmente, la figura del inventor se asemeja a la de un científico excéntrico y obstinadamente persis-

tente, como detalla Schilling (2017), con un interés por el pensamiento abstracto y teórico, un inusual entu-
siasmo por la resolución de problemas y con un carácter introvertido. Por lo que para unos es una cualidad
innata y para otros los inventores se hacen, no nacen.
21
Las características del inventor según Schilling (2017):
• Domina las aplicaciones básicas y operaciones del campo en el que inventa, pero no está especiali-
zado solo en esa área, lo que le da perspectiva.
• Es una persona curiosa, más interesada en problemas que en soluciones.
• Cuestiona las asunciones o afirmaciones realizadas por otros en el ámbito del invento.
• Busca soluciones globales, más que individuales. Es generalista por naturaleza.
Figura 7
Thomas Edison
Enlace de interés
En el siguiente enlace, podrás encontrar la historia de Thomas Edison como ejemplo de inventor,
quien inventó la bombilla, entre otras muchas cosas.
https://gestion.pe/fotogalerias/thomas-edison-inventos-los-10-inventos-de-thomas-edison-que-
cambiaron-el-mundo-para-siempre-noticia/
Ejemplo
Investiga: personas motivadoras
¿Conoces a Manuel Jalón Corominas?
2.2.2. Invención por los usuarios
Otra forma de innovación surge cuando los usuarios generan soluciones para sí mismos. Los productores
normalmente buscan la innovación en aquello que les haga ganar más dinero, pero el usuario buscará satis-
facer sus necesidades independientemente de la rentabilidad económica de la idea.
22
Ejemplo
Schilling (2019) recuerda el invento del barco de vela Laser.
Este barco tan famoso y común fue creado por tres antiguos navegantes olímpicos (Ian Bruce,
Bruce Kirby y Hans Vogt) que buscaban simplicidad, máxima utilidad, transportabilidad, durabilidad
y un precio bajo. Por lo tanto, no fue fruto de una investigación de mercados al uso. El resultado
fue un barco muy exitoso durante los años 1970 y 1980.
Figura 8
Barco de vela Laser
Nota. Recuperado de https://pixabay.com/es/photos/raza-l%c3%a1ser-bote-agua-2940087/
Ejemplo
Investiga
¿Cómo apareció el snowboard?
2.3. Investigación
Como se ha visto, la innovación es más que la generación de ideas, es la implementación de estas en un
nuevo producto o proceso. Por lo tanto, es necesaria una combinación de ideas creativas y experiencia o
habilidad que lo haga viable. Otra vía para obtener ideas es a través de la investigación.
23
2.3.1. Investigación realizada por las empresas
Las siglas I+D hacen referencia a la investigación científica y el desarrollo tecnológico, que comprende el
trabajo creativo e intelectual llevado a cabo de forma sistemática con el objetivo de incrementar el volumen
de conocimientos, así como su uso para crear nuevas aplicaciones. Engloba tres tipos de actividades: inves-
tigación básica, investigación aplicada y desarrollo tecnológico o experimental, como define la Funda-
ción Española para la Ciencia y la Tecnología (2021).
El origen de las siglas I+D (R&D en inglés) proviene de un informe de 1945 que el presidente estadounidense
Roosevelt solicitó a Vannevar Bush, profesor de la Universidad de Harvard y director de la Office of Scientific
Research and Development durante la Segunda Guerra Mundial, titulado Science, The Endless Frontier.
Se distinguen tres tipos de investigación según el Manual de Frascati (OECD, 2015): investigación básica,
investigación aplicada y desarrollo experimental.
1. Investigación básica. Trabajo experimental o teórico realizado principalmente para adquirir nuevos
conocimientos de los fundamentos subyacentes de los fenómenos y hechos observables, sin
ninguna aplicación o uso particular o comercial previsto.
2. Investigación aplicada. Trabajo experimental o teórico realizado para adquirir nuevos conocimientos
para una aplicación o necesidad concreta, específica y práctica. En la práctica, supone la creación
de un nuevo proyecto para explorar los resultados prometedores de un proyecto de investigación
básica. Si tiene finalidad empresarial genera tecnología.
3. Desarrollo tecnológico o experimental. Actividades que aplican el conocimiento para producir
materiales, aparatos y procesos útiles, en esta etapa se generan nuevos conocimientos y suele
acabar con un prototipo. Es diferente del desarrollo del producto.
2.3.2. Otras investigaciones: alianzas
Alianzas: clientes, proveedores, universidades, competidores y complementores
Las empresas a veces crean alianzas con clientes, proveedores, universidades, competidores y comple-
mentores con el fin de investigar, intercambiar información y obtener o descubrir nuevas vías de innovación.
Normalmente, suelen crearse con los tres primeros.
Respecto a las colaboraciones con competidores, en ocasiones sucede que dos empresas son compe-
tidoras en un producto y colaboradoras en el desarrollo de otro. Como ocurre con algunas empresas de
videojuegos y consolas.
Instituciones públicas: universidades y Gobiernos
Son una fuerte fuente de innovación a través de oficinas de transferencia tecnológica, laboratorios e incu-
badoras de ideas.
Las universidades con el fin de favorecer la investigación y el éxito comercial de la misma crean oficinas de trans-
ferencia tecnológica, para potenciar la creación de patentes de sus investigadores, profesores y estudiantes.
La mayoría de los gobiernos fomentan y financian la investigación e innovación a través de parques tecnoló-
gicos, incubadoras, laboratorios...
24
Las incubadoras son centros de investigación en los que se aúnan objetivos y fondos de entidades públicas,
privadas, universidades y empresas.
Ejemplo
Reflexiona sobre estas frases:
• “Cuanto más inteligente, más creativo”.

• “Los jóvenes son más creativos que la gente mayor”.
• “La creatividad no se puede gestionar”.
2.4. Proceso creativo de un proyecto

El proceso creativo, como se ha visto, generalmente no es un hecho aislado, sino que pueden establecerse
cuatro fases en el proceso creativo (Figura 9).
Figura 9
Proceso creativo
Cuestionamiento Evaluación o
Incubación Iluminación
y preparación verificación
Nota. Adaptado de Estrategia de innovación por E. Fernández, 2010, Paraninfo.
Como se ha visto, no se ha llegado a un acuerdo entre los estudiosos sobre si la creatividad es innata o se
puede entrenar, vamos a exponer una serie de técnicas que pueden servir para fomentarla.
2.4.1. Cuestionamiento y preparación
En esta fase se combinan la racionalidad con la intuición. El individuo se centra en cuestiones problemá-
ticas, interesantes y curiosas. Es decir, parte de la búsqueda de una solución a algún problema o cuestión
que le genere interés, para iniciar el proceso creativo debe basarse en datos, la percepción de las cosas y en
su conocimiento para generar ideas y escenarios diferentes que aporten.
Figura 10
Técnicas para la fase de preparación y cuestionamiento creativo
1. Preparación
Dar la vuelta a nuestras Ideas de otros mundos

Mapas mentales Escenarios futuros
asunciones (TRIZ)
Nota. Creación propia a partir de los datos facilitados en la Guía práctica. La gestión de la innovación en ocho pasos, por J. R. de la
Torre, J. Hernández y D. Velaz, 2008, Asociación de la Industria de Navarra.
25
Técnicas útiles para desbloquear la creatividad según la Agencia Navarra de Innovación (en adelante ANAIN), son:
1. Dar la vuelta a nuestras asunciones: para desbloquear nuestra creatividad.

2. Mapas mentales: tomar ideas por separado y unirlas sobre un papel haciendo un mapa. Se obtienen
ideas, caminos o posibles soluciones o no.
3. Escenarios futuros: plantear posibles escenarios basándonos en la novedad (tecnológica, nuevo
producto, competencia...). Se pueden descubrir y valorar nuevas oportunidades de negocio en cada
escenario.
4. Buscar ideas en otros mundos: buscar soluciones a problemas similares que se den en otro medio,
como por ejemplo la naturaleza. Los principios TRIZ son una buena alternativa.
Ejemplo
Los principios TRIZ (Tieoriya Riesheniya Izobrietatielskij Zadach) son el acrónimo de teoría de
resolución de problemas de inventiva, en ruso. El ingeniero y científico ruso Genrich Altshuller
analizó cerca de 200 000 patentes, clasificándolas por su principal invento, obteniendo 40 princi-
pios de inventiva a través de 39 parámetros técnicos.
Es decir, presenta una matriz con el objetivo de la invención y la solución aplicada por otros en
las patentes reduciendo la prueba-error, fomentando la innovación, superando la inercia psico-
lógica y orientando hacia una solución como establece Torrubiano (2013).
Un ejemplo práctico sería (recuperado de Adigai Innovation, 2021):
Producto: la máquina de afeitar eléctrica.
• ¿Cuál era la necesidad?

Rediseñar una máquina de afeitar eléctrica que genere una mejor experiencia de uso.
• ¿Cuál era la situación de partida?

Los usuarios de la máquina de afeitar eléctrica se quejaban de que el mecanismo para la
extracción de vello, en ocasiones, atrapaba y tiraba de la piel, lo que era bastante doloroso.
Además, el producto requería mucho tiempo para su limpieza.
• ¿Cuál fue el resultado obtenido?

Después de hacer un análisis cuidadoso de la situación de partida se formuló la siguiente
contradicción física: “Durante el uso, el cabezal de afeitado tiene que estar tan expuesto
como sea posible para extraer el vello, y tan oculto como sea posible para evitar que la piel
entre en contacto con los discos rotatorios del cabezal”.
Empleando los principios de separación se obtuvo la solución: el cabezal gira al descubierto

entre dos soportes, pero en la parte posterior, en la zona de posible interacción con la piel, una
pieza entre los soportes la protege de entrar en contacto con el cabezal. De esta forma, se evita
el posible atrapamiento de la piel (y el dolor ocasionado) y, al estar el cabezal totalmente expuesto,
se puede limpiar fácilmente colocándolo debajo de un grifo.
26
2.4.2. Incubación
El individuo deja de pensar conscientemente en el tema e intuitivamente va a tratar de buscar la solución a la

cuestión que estudia. A veces, es necesaria nueva información, de ahí la incubación, para reposar las ideas.
2.4.3. Iluminación
Se trata del clásico momento eureka de Arquímedes, en que todas las piezas del rompecabezas encajan.
Figura 11
Técnicas para la incubación e iluminación en el proceso creativo
2-3. Incubación e iluminación
Relajación y Fraccionar
Analogías Método SCAMPER Brainstorming
visualización problemas
Nota. Creación propia a partir de los datos facilitados en la Guía práctica. La gestión de la innovación en ocho pasos, por J. R. de la
Torre, J. Hernández y D. Velaz, 2008, Asociación de la Industria de Navarra.
Las técnicas óptimas para las fases de incubación e iluminación según ANAIN son:
1. Relajación y visualización: la relajación facilita la claridad mental y la amplitud de percepciones.

2. Analogías y provocaciones: buscar en áreas que aparentemente no están relacionadas da otra
visión del problema.
3. Fraccionar problemas: si lo convertimos en problemas pequeños, seguramente encontremos
nuevas ideas.
4. Método SCAMPER (sustituir, combinar, adaptar, modificar, poner otro uso, eliminar y reorganizar):
creado por Bob Eberlee, consiste en generar ideas para un determinado reto (producto, proceso,
servicio…) a través de una serie de preguntas que realiza el facilitador como explican en Design
Thinking España (2021). Para que sea efectivo este método debe definirse claramente el reto, buscar
ideas que den soluciones SCAMPER en un tiempo determinado. Puede servir como entrenamiento
del brainstorming que explicaremos a continuación.
Ejemplo
Vamos a aplicar el método SCAMPER a las siguientes situaciones (adaptado de Design Thinking
España, 2021):
• Sustituir. ¿Cómo podríamos crear una videoconsola para toda la familia?

Sustituyendo los mandos con muchos botones por uno más sencillo. Origen Wii.
• Combinar. ¿Cómo podríamos limpiar mejor el suelo sin hacernos daño?

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>>>
27
>>>
• Adaptar. ¿Cómo podríamos mejorar la productividad en la oficina?
........................................................................................................................................................................................
• Modificar. ¿Cómo podríamos motivar a los alumnos?

........................................................................................................................................................................................
• Dar otro uso. ¿Cómo podríamos hacer de nuestra oficina un lugar rentable?
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• Eliminar. ¿Cómo podríamos fomentar la conciliación en el trabajo?

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• Reorganizar. ¿Cómo podríamos sacar más rendimiento a nuestro espacio de coworking?

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5. Brainstorming: técnica de aportación de ideas alocadas y creativas por un grupo de personas con el
fin de encontrar la idea correcta. Alex Osborn lo popularizó en su libro Applied Imagination basán-
dose en el aplazamiento del juicio y en que la cantidad llama a la calidad.
En una empresa de Silicon Valley dedicada al diseño, en la sala donde se suele realizar el brainstorming
están los principios de este método como señala Gendron: “respete las opiniones; amplíe las ideas de
los demás, que solo haya una conversación al mismo tiempo; manténgase centrado en el tema;
aliente las ideas raras” (como cita Fernández, 2010, p. 103).
El líder anota las ideas en una pizarra, como pistas para buscar la idea. Una vez recopiladas las ideas,
un grupo de control las valora teniendo en cuenta otras variables (costes, habilidades, personal…).
Pero, a pesar de ser un método conocido y muy utilizado, no es completamente eficiente debido a:
• Holgazanería social: la tendencia a no esforzarse en grupo; al no reconocerse el logro individual,
las personas se esfuerzan menos.
• Aprensión a la evaluación: el temor a ser juzgado bloquea las ideas.
• Bloqueo de la producción: al tener que respetar el turno de palabra.
28
A pesar de ello, es un método muy utilizado y que ha encontrado soluciones a través del brainstorming
electrónico, es decir, cada individuo con un ordenador delante puede teclear sus ideas anónima-
mente y con pleno acceso a las ideas de los demás, así pueden incluirse personas que trabajen en
distintitos lugares (Furnham, 2001), de este modo el anonimato reduce el bloqueo y alivia la aprensión
a la evaluación.
2.4.4. Verificación o evaluación
En esta fase el individuo debe decidir si la intuición es valiosa y merece la pena. Por lo que vuelve a primar la
racionalidad y la crítica sobre los resultados obtenidos en la fase previa, por lo que se debe:
• Eliminar ideas que no resuelvan el problema.
• Revisar el cumplimiento de requisitos de costes, tiempo, aceptación de mercado…
Figura 12
Técnicas para la verificación del proceso creativo
4. Verificación
Análisis modal de fallos y

El semáforo del consenso
efectos (AMFE)
Nota. Creación propia a partir de los datos facilitados en la Guía práctica.

La gestión de la innovación en ocho pasos, por J. R. de la Torre,
J. Hernández y D. Velaz, 2008, Asociación de la Industria de Navarra.
Las técnicas óptimas según ANAIN para la última fase del proceso creativo son:
1. El semáforo del consenso: supone la realización de acuerdos en términos de recursos y tiempo

por todas las partes implicadas en el proceso creativo, por todo el equipo de trabajo. Es aconsejable
ir realizando verificaciones ordenadas y consensuadas.
2. Análisis modal de fallos y efectos o matriz AMFE: técnica para estimar y predecir los fallos poten-
ciales que pueden suceder en un producto que se encuentra en fase de diseño. Clasificándolos en
función de su importancia, dándole una puntuación según el riesgo. Se trata pues de una técnica
para prevenir y eliminar problemas y riesgos cuando se está en la fase de desarrollo.
Es un método introducido en 1940 por el ejército americano, utilizado en el programa espacial del
Apolo 13 e implantado por Ford en los años 70. Se trata de un método de organización militar y utili-
zado en el sector aeronáutico para la gestión de proyectos que trata de prevenir y mejorar el proceso
de prototipo por lo que pretende:
• Reducir los plazos e incrementar la eficacia de los proyectos en el desarrollo de nuevos productos.
• Analizar y evaluar la eficiencia de las acciones que se llevan a cabo.
• Familiarizar y educar al personal en el trabajo en equipo.
Es decir, se centra en las preguntas: qué puede fallar (producto, servicio, software…) y cuáles son los
efectos de ese fallo sobre el cliente. A partir de ahí, se valora la severidad, la ocurrencia, la detección
y la criticidad de ese fallo (Isotools.org, 2019).
29
Ejemplo
Un ejemplo sobre cómo usar el método AMFE al diseño de una lámpara (ejemplo adaptado de
Jimeno, 2013).
Figura 13
Diseños de lámparas
Los pasos para desarrollar el análisis serían:
1. Enumerar modos de fallo

Nuestro equipo de expertos ha acordado que los fallos potenciales de nuestra lámpara son
los siguientes:
• Que se desconche la pintura (fallo estético).

• Que se rompa el interruptor y no se encienda la bombilla (fallo funcional).
• Que se rompa la estructura de la lámpara (fallo funcional).
• Que se rompa el cristal-carcasa que protege la bombilla (fallo estético).
• Que haya un cortocircuito en los cables (fallo funcional y de seguridad).
• Que se caiga al suelo la lámpara y se rompa la bombilla (fallo funcional por un mal uso).
• Que el usuario ponga una bombilla de demasiada potencia y se derrita el casquillo por
el calor (fallo funcional y de seguridad por un mal uso).
• Que el interruptor no esté a la vista y el usuario no sepa cómo encender la lámpara (no
es un fallo, pero lo podemos considerar como tal, ya que este tipo de cosas pasan más
de lo que debería).
2. Establecer índice de prioridad

Ahora asignamos para cada modo de fallo sus valores de S (nivel de severidad), O (nivel de
incidencia) y D (nivel de detección). Posteriormente calculamos el NPR (número de prio-
ridad de fallo) en una hoja Excel para obtener un valor para cada fallo.
NPR = S × O × D
• Que se desconche la pintura: S = 1 (poco grave para el usuario / al usuario no le importa

demasiado), O = 8 (bastante frecuente, más de un 2 % de los casos), D = 2 (fácil de detectar,
ya que podemos comprobar si la pintura está bien aplicada antes de vender la lámpara).
NPR = 1 × 8 × 2 = 16
>>>
30
>>>
• Que se rompa el interruptor y no se encienda la bombilla: S = 9 (grave para el usuario, ya
que quedará insatisfecho), O = 2 (poco frecuente, no suele suceder en más de un 0,2 %
de los casos), D = 3 (fácil de detectar al probar la lámpara antes de venderla).
NPR = 9 × 2 × 3 = 54
• Que haya un cortocircuito en los cables: S = 10 (muy grave, pone en riesgo al usuario y
la lámpara deja de funcionar), O = 1 (muy poco frecuente, menos del 0,05 % de los
casos), D = 8 (difícil de detectar, ya que es un fallo que puede suceder meses después de
vender el producto por diversas razones).
NPR = 10 × 1 × 8 = 80
3. Buscar soluciones para los modos de fallo más importantes

Una vez calculados los NPR (entre 1 y 1000) de todos los modos de fallo, estudiamos los
que mayores valores hayan dado.
• Que haya un cortocircuito en los cables: NPR = 80. Es el modo de fallo más grave.
Podríamos tomar acciones para disminuir S usando cables más resistentes o podríamos
disminuir D haciendo pruebas más rigurosas a la lámpara antes de sacarla al mercado.
• Que se rompa el interruptor y no se encienda la bombilla: NPR = 54. Para disminuir su NPR
tendríamos que disminuir su S usando un interruptor más robusto que dé menos fallos.
• Que se desconche la pintura: NPR = 16. No es un modo de fallo prioritario, por lo que no
hace falta tomar ninguna acción.
Es importante definir el NPR objetivo en cada modo de fallo tras las acciones de mejora efec-
tuadas, según si afecta a seguridad, aspecto…
Según un estudio reciente de la de la Asociación de Gestión y Desarrollo de Productos (PDMA) las empresas
aplican este sistema de detección de fallos en un 40 % de los proyectos.
2.5. Obtención del conocimiento

En el Capítulo 1 se define el conocimiento como la base de la innovación, a lo largo de este apartado vamos
a ver las formas de obtención del conocimiento por parte de la empresa como fuente de ideas e innovación.
2.5.1. Desarrollo interno
Generalmente, las empresas poseen un departamento de I+D, si son grandes, o bien simplemente investigan
los propios trabajadores. En las grandes empresas, la creación de departamentos estancos ha generado
situaciones de incomprensión entre la parte activa de la empresa con la parte investigadora, puesto que en
ocasiones pueden hablar “lenguajes diferentes” por tener conocimientos distintos.
De ahí que las empresas cada vez prefieren crear grupos multidisciplinares para la transmisión del conoci-
miento expreso y tácito por todos los miembros, enriqueciendo así el conocimiento de la organización.
31
2.5.2. Adquisición
Fernández (2010) establece que existen tres maneras de adquirir el conocimiento:
a. El conocimiento puede comprarse en el mercado

Posiblemente sea la forma más cómoda y rápida de obtener el conocimiento, pero este
también puede estar al alcance de la competencia, por lo que de esta manera no se consigue
una diferenciación.
En el ámbito de la tecnología, están surgiendo tendencias como el adquirir y desarrollar (A&D), es

decir, una start up desarrolla el conocimiento y una empresa consolidada lo distribuye en el mercado.
Por lo que se está creando e investigando para converger, no para competir.
b. Contratar personal
En la contratación de empleados debe tenerse en cuenta no solo la experiencia y conocimientos
actuales del trabajador para un puesto determinado, sino también su actitud hacia el aprendizaje y
su entusiasmo. Es interesante mencionar que determinadas compañías creen que debe contratarse a
personas que saben sobre alguna materia que no aplica en la empresa por si puede existir una vía de
innovación en ese conocimiento previo del candidato.
c. Formar a los trabajadores

Un trabajador formado es uno de los principales activos de una empresa. La formación si está bien
estructurada favorece que las personas desarrollen su espíritu crítico y fomentando la creatividad
empresarial, por lo que la formación será no solo de capacitación, sino también de desarrollo.
2.5.3. Alianzas
Se ha mencionado la tendencia del A&D, pero en ocasiones es preferible crear alianzas porque la empresa
que obtiene el conocimiento no está en venta.
Las ventajas de la alianza frente a la adquisición según Porter y Fuller (1986) son:
• Elimina los costes de adquisición.

• Mantiene la independencia de los equipos de gestión.
• Cumplen las normas de cada país de origen (requisitos legales que puedan existir).
• Representa un compromiso menos irreversible.
2.5.4. Benchmarking (adaptación)
El benchmarking es una herramienta de aprendizaje continuo e investigación dirigida a descubrir, analizar,

adoptar y poner en práctica las mejores prácticas del sector. Contribuye a la mejora de la competitividad
(Fernández, 2010, p. 139).
Se trata de un sistema de ingeniería inversa, un proceso riguroso, en el que se parte del producto creado
por la competencia, se analiza desde un enfoque técnico, comercial… para poder crear una copia creativa,
es decir, trata de reproducir lo que hacen los demás por un lado pero, por otro, le aportamos mejoras.
32
Es una fuente de aprendizaje que se apoya en la observación y en el análisis, además de ser una herramienta
de apoyo a la estrategia competitiva.
El modelo de benchmarking definido por Watson (citado en Fernández, 2010) debe responder a unas preguntas
en relación a los producto y procesos; y según Mulet (2019) los pasos recomendados para llegar a una defini-
ción de la estrategia tecnológica son por regla general tres: análisis, elección y planificación estratégica.
• Análisis. Pretende dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿Qué se podría hacer? ¿Qué se debería
hacer? ¿Cuándo? Y, ¿por qué?
• Elección. Consiste en determinar lo que se hará, su porqué y, por supuesto, cómo se equilibra el riesgo
que se vaya a asumir y el beneficio esperado, lo que de alguna manera supone conocer la capacidad
de hacerlo mejor y diferente.
• Planificación estratégica. Establece cómo hacer realidad la estrategia y cómo se podrán evaluar los
resultados, aventurando posibles cambios en el escenario asumido.
Figura 14
Proceso de benchmarking establecido por Watson que puede entenderse como una forma de obtener una perspectiva
externa
Productos, resultados, elementos de éxito
¿Qué establecer ¿Quién /

como comparativa benchmark? En qué es mejor?
Nosotros
Análisis de datos
Ellos
¿Cómo lo hacemos nosotros? ¿Cómo lo hacen ellos?
Procesos, métodos
Nota. Adaptada de Estrategia de innovación, por E. Fernández (2010), Ediciones Paraninfo, p. 141.
2.5.5. Mejora continua (kaizen)
Es un método de mejora continua japonés, que consiste en solucionar los problemas presentes de toda la
organización, basándose en la excelencia y en la calidad del proceso.
Las mejoras a las que puede dar lugar son incrementales (kaizen) o radicales (saltos cuánticos).
El objetivo en su origen es hacer cosas simples, pero hacerlas muy bien, con el fin de lograr metas y obje-
tivos de forma gradual. Con este método se pretende reducir el desperdicio y aumentar la calidad en todo el
proceso, ocasiona un gasto y un cambio relativamente pequeño. Es un método de rutinas.
33
El origen surge en Toyota con el fin de crear lugares de trabajo más organizados, limpios y productivos: clasi-
ficar para mantener solo lo necesario, organizar lo útil en un lugar fijo, limpiar a diario para el bienestar, estan-
darizar la higiene personal, fomentar la autodisciplina para que los trabajadores apliquen el kaizen también en
su hogar.
Figura 15
Resumen del método kaizen
Documentar
la nueva realidad
Repetir Identificar ineficiencias
Celebrar el éxito Eliminar pasos

KAIZEN innecesarios
Estandarizar el proceso Comprobar

la realidad
Medir los resultados Hacer cambios
Verificar que los cambios

funcionan
En la práctica, para aplicar esta filosofía empresarial de mejora continua se utiliza el método del círculo de
Deming (PHVA por las siglas de planificar, hacer, verificar y actuar):
a. Planificar: definición del problema y reunión de datos, identificar causas y fijar metas claras y
alcanzables.
b. Hacer: formación de los trabajadores y puesta en práctica. Implementar el plan definido con base en
un calendario de ejecución organizado por prioridades.
c. Verificar: revisar la ejecución.
d. Actuar: aplicar las medidas correctoras, mejorar y estandarizar.
34
Una buena alternativa es combinar kaizen y saltos cuánticos para no quedarse atrás frente a los competi-
dores, se desarrolla en el Capítulo 3 sobre los distintos tipos de innovación (Bizneo, 2021).
Figura 16
EL ciclo de Deming, mejora continua, PHVA
Planificar
Actuar Mejora continua Hacer
Verificar
35
Capítulo 3
Tipos y patrones de innovación
En los capítulos anteriores hemos visto la definición de innovación como el acto de crear algo nuevo o de
aportar alguna novedad o mejora al producto o proceso, pero se debe detallar que hay muchos tipos
de innovaciones.
Según la OCDE, en el Manual de Oslo (2005) se detallan diferentes tipos de innovación (Figura 17).
Figura 17
Resumen de los tipos de innovación según el Manual de Oslo
Tipos de innovación en Tipos de innovación para
• Producto
• Empresa

• Proceso
• Mercado local
• Organización
• Mercado interacional
• Comercialización

Podemos enumerar los siguientes tipos de innovación, como bien detallan Fernández (2010) y Velasco
(2010) según sus características y según su función.
36
3.1. Tipos de innovación según sus características

3.1.1. Innovación radical versus incremental
1. Innovación radical: son acciones completamente diferentes, cambios revolucionarios.
• El conocimiento necesario para aplicarla es muy diferente al existente.
• Schumpeter las define como una nueva función de producción, destrucciones creativas. Ruptura
con las formas establecidas: nuevo bien, nuevo método, apertura de un nuevo mercado, nueva
materia prima, nueva organización.
• Tiene riesgo de fracaso, porque vuelve no competitivo lo actual, o al ser radicales, tardan en ser
aceptados por el mercado.
2. Innovación incremental: supone leves cambios y mejoras que contribuyen a un marco de continuidad.
• El conocimiento necesario se basa en el conocimiento en uso.
• Mejoras sobre lo existente, pero evitando el síndrome “ornamentación” o no dedicar el tiempo
necesario.
Cuando se realiza una innovación radical, por el lanzamiento de un nuevo producto al mercado, pueden
surgir una serie de innovaciones incrementales realizadas por los competidores que mejoran el producto.
3.1.2. Innovación original versus adaptada
1. Innovación original: surge de ideas novedosas tanto para la empresa, como para el mercado.
2. Innovación adaptada: surge de la búsqueda de soluciones o mejoras en el mercado, por lo que es
una innovación para la empresa, pero no para el mercado.
3.1.3. Innovación en producto versus proceso
1. Innovación en producto: modificaciones a las características de los productos existentes que tiene
lugar en el momento de la comercialización o aparición de nuevos productos.
2. Innovación en proceso: tiene lugar en la producción, son avances técnicos que reducen el coste de
fabricar productos actuales. Normalmente comienzan mecanizando algunas actividades o mejoras.
Las innovaciones de proceso radicales de impacto duradero suelen emerger desde dentro del sector
industrial.
Normalmente estas dos innovaciones van de la mano, los productos innovadores necesitan de procesos
innovadores.
Tabla 1
Innovación modular de Henderson y Clark
Componentes
Actuales Nuevos
Relaciones Incremental: mejora de los componentes Modular: modificar algún
Actual
de los actuales. componente.
componentes
Arquitectónica: utiliza componentes
Nueva Radical: algo totalmente nuevo.
conocidos con una nueva configuración.
37
Capítulo 3. Tipos y patrones de innovación
3.1.4. Innovación tecnológica versus mercado
1. Tecnológica: es aquella innovación que modifica el proceso de fabricación o distribución del bien,
pero que no modifica la relación del cliente final con el bien.
2. Innovación de mercado: aquella innovación que afecta al cliente y a su satisfacción con el producto.
Si ponemos en relación ambas innovaciones obtenemos que existen innovaciones: regulares, creadoras de
nichos, revolucionarias y arquitectónicas.
Tabla 2
Innovación tecnología-mercado de Abernathy y Clark
Tecnológica
Actual Nueva
Regular:
Revolucionaria:
• Cambios incrementales, que aumentan
Actual • Nueva tecnología aplicada a mercados
las competencias.
actuales.
Mercado • Poco riesgo.
Arquitectónica:
Creadora de nichos:
• Nueva tecnología para nuevo mercado,
Nueva • Utilizando la tecnología existente abrir
creación de una nueva industria.
nuevos mercados.
• La más arriesgada.
3.2. Tipos de innovación según su función

a. Innovaciones tecnológicas. La innovación tecnológica es un producto nuevo o sensiblemente
mejorado introducido en el mercado (innovación de producto) o la introducción dentro del estableci-
miento de un proceso nuevo o sensiblemente mejorado (innovación de proceso). Este tipo de innova-
ción suele ir acompañado de cambios organizativos y estructurales (Velasco, 2010, p. 46). Para
Fernández (2010) los tipos de innovación tecnológica pueden ser:
• Productos nuevos para el mundo: totalmente originales para la empresa y para el mundo.
Por ejemplo, la introducción al mercado del magnetófono de Sony (Figura 18).
• Nuevas líneas de productos: la empresa entra por primera vez en un mercado ya conocido.
Por ejemplo, la entrada de BIC en las maquinillas de afeitar.
• Incorporaciones a líneas de productos ya existentes: productos nuevos que complementan.
Por ejemplo, la hamburguesa vegetariana incorporada por Burguer King a sus menús.
• Mejoras en los productos ya existentes: aportan mejorías y sustituyen a los existentes.
Por ejemplo, los teléfonos móviles, cada día tienen más prestaciones.
• Reposicionamiento: dirigir productos existentes a nuevos mercados. Por ejemplo, el nailon
empezó siendo un material militar, hoy en día se utiliza para medias, neumáticos, alfombras…
• Reducción en costes: proporcionar un rendimiento similar a los productos existentes. Por ejemplo,
la fabricación de medicamentos genéricos.
La mayoría de las innovaciones tecnológicas son extensiones o modificaciones de productos
existentes.
38
Figura 18
Magnetófono, producto en su momento original para la empresa y para el mundo
b. Innovaciones comerciales. Se entienden como resultado del cambio en cualquiera de las variables
del marketing (nuevas formas de distribución de un producto, nuevas campañas publicitarias, nuevos
envases…).
c. Innovaciones administrativas. Hace referencia a innovaciones en normas, de organización y gestión.
d. Innovaciones financieras. Aspectos relacionados con la compra/venta que conceden a la empresa
una originalidad sobre el resto (Fernández, 2010, p. 59).
e. Innovaciones en recursos humanos. Las empresas pueden introducir nuevas políticas tanto para el
reclutamiento como en la motivación y la retención (Fernández, 2010, p. 59).
f. Innovaciones institucionales. Innovaciones que mejoran una industria o una nación.
g. Innovaciones organizativas. El cambio se produce en la dirección y organización bajo la cual se
desarrolla la actividad productiva.
3.3. Patrones de la innovación

3.3.1. Lapso temporal de invención a innovación
Los inventos no conducen necesariamente a innovaciones. De hecho, la mayoría de ellos no lo hacen. Que
se invente algo no significa, por lo tanto, que vaya a ser o deba ser comercializado de modo inmediato
(Fernández, 2010, p. 59).
No todos los inventos se convierten en innovaciones, ya que son necesarias técnicas capaces de apli-
carla, una comunicación efectiva entre el inventor y potencial explotador y entidades interesadas en el valor
económico que potencialmente pudiera crearse.
Para Trott, la innovación se debe entender como la aplicación comercial y práctica de ideas o invenciones
(Velasco, 2010, p. 44).
39
Figura 19
Elementos de la innovación según Trott
Concepción teórica
Innovación
Explotación comercial Invención técnica
Se estima que, entre la invención de la fotografía y la aparición de la industria fotográfica, transcurrieron

111 años, pero en el caso de la bicicleta solo fueron 21, como se demuestra en la Tabla 3.
Tabla 3
Inventos que condujeron a innovaciones
Años Innovación Invención Diferencia

Locomotoras 1824 1769 55
Cemento Pórtland 1824 1756 68
Cloruro de potasio 1831 1777 54
Telégrafo 1833 1793 40
Fotografía 1838 1727 111
Bicicleta 1839 1818 21
Generador eléctrico 1849 1820 29
Calefacción de gas 1875 1780 95
Producción de ácido sulfúrico 1875 1819 56
Lámpara de incandescencia 1879 1800 79
Locomotora eléctrica 1879 1841 38
Antiséptico de yodo 1880 1822 58
Teléfono 1881 1854 27
Calefacción eléctrica 1882 1859 23
Motor de gasolina 1886 1860 26
Transformador 1885 1831 54
Soldadura eléctrica 1886 1841 45
Aspirina 1898 1853 45
Telefonía de larga distancia 1910 1893 17
Radio 1922 1887 35
Insulina 1922 1889 33
Celofán 1926 1900 26
Neopreno 1932 1906 26
Nota. Adaptado de Los fundamentos de la innovación empresarial (Capítulo 2) por J. Mulet, 2019, Civitas - Thomson Reuters (Legal)
Limited [versión Thomson Reuters Proview].
40
Puede suceder que en el proceso de comercialización surjan inconvenientes, o bien que no se encuentre
mercado para el producto o proceso con el objetivo para el que se diseñó, pero se le dé otra utilidad.
Otras veces, el problema puede surgir en la producción, bien porque no haya tecnología suficiente para
producir en cadena o bien porque no se tengan los materiales necesarios o suficientes, a pesar de haberse
realizado el desarrollo en el laboratorio. Las actitudes y valores sociales a veces pueden ser un freno,
porque la innovación va a suponer un cambio social, en términos de necesidad de personas, de recursos…
Ejemplo
Fernández (2010) hace mención a estos ilustrativos ejemplos:
1. En el siglo xv el gremio de escribientes de París consiguió retrasar la introducción de la

imprenta en esa ciudad veinte años (Fernández, 2010).
2. Henry Ford tardó años en lograr que un banco financiara el nuevo sistema de producción
diseñado para fabricar coches, ya que los competidores de Ford presionaban a los bancos
para que no financiaran su invento de la cadena de montaje.
Ejemplo
Investiga
Busca información sobre el sofá Dalilips desde su creación hasta su fabricación.
Un mal uso de las patentes puede desincentivar la innovación, tanto si para el desarrollo de una idea es
necesaria una tecnología protegida, como en sentido contrario, si no es posible garantizar la patentabilidad
de la idea que se desea desarrollar.
Fernández (2010) también recuerda que otro factor que puede afectar es el miedo a la canibalización de los
productos, el proceso por el que un producto de una empresa quita ventas a otro y expone el ejemplo de Gillette.
Ejemplo
La empresa Gillette retrasó la presentación de la nueva hoja de afeitar de acero inoxidable de alta
calidad por temor a que dicha hoja, que permitía mas afeitados que la hoja “súper azul” que arro-
jaba grandes beneficios, la canibalizase. Solo cuando los competidores audaces presentaron sus
propias hojas de acero, Gillette se animó a hacer lo mismo. Pero debido a la falta de decisión a la
hora de presentar la innovación, la participación de Gillette en el mercado de las maquinillas de
doble hoja pasó de un 90 a un 70 %, nunca llegó a recuperar en su totalidad esta pérdida de posi-
ción competitiva (Hartley en Fernández, 2010, p. 65).
41
Otras veces, la introducción de nueva tecnología y aprender a usarla hace que sea costoso deshacerse de
la antigua.
Finalmente, puede ser un retraso deliberado por la empresa por cuestiones financieras, estratégicas, cambio
en el precio de los materiales…
3.3.2. Difusión de la innovación
Para Schumpeter es la última fase del desarrollo del progreso, como se vio en el Capítulo 1. Schumpeter
establece las fases de invención, innovación y difusión.
La difusión o expansión en el mercado dota de verdadera relevancia económica a la innovación,

para lograr una rápida penetración en el mercado y apropiarse de los beneficios resultantes.
Las curvas en S demuestran que la innovación es cíclica, como ya avanzó Schumpeter, reflejan el proceso
de destrucción creativa. Rogers (1962) considera que el proceso de adopción de la innovación durante un
periodo de tiempo sigue una curva normal con forma de campana y con forma de S cuando se utilizan datos
acumulados.
Figura 20
Modelo de difusión de la innovación
Nota. Innovators: innovadores. Early adopters: adopción temprana. Early majority: mayoría temprana. Late majority: mayoría tardía.
Laggards: adopción retrasada.
En primer lugar, se detallan, en relación con la difusión de la innovación, rasgos propios de la innovación,
factores competitivos y, finalmente, la posible necesidad de reinvención de la innovación.
42
Hay rasgos propios de la innovación que según Rogers van a favorecer el acceso del producto al mercado
como: la ventaja relativa que aportan, compatibilidad con el mercado y valores, complejidad de uso, divisibi-
lidad si puede probarse en pequeños nichos o ser observable por otros.
Por otro lado, existen factores competitivos:
• Efecto red: un producto se convierte en valioso si otro usuario lo adopta, puede verse como ocurre
con aplicaciones o programas informáticos.
• Alcanzar un estándar: hace que una vez establecido se convierta en dominante.
• Productos complementarios.
• Precio.
• Tácticas legales de la tecnología asentada.
Finalmente, el último factor relevante de la fase de difusión es la posible reinvención de la innovación, que
supone la necesidad de introducir algún cambio sobre la innovación, en este aspecto hay disparidad de
opiniones por los distintos autores. Para Schumpeter el proceso de difusión es la mera imitación; sin embargo
Rosenberg considera que es solo el comienzo del proceso de difusión y que serán necesarias modifica-
ciones progresivas (Fernández, 2010).
Es importante saber comunicar y hacer llegar al usuario las características de la innovación y las ventajas
que representa. Así, será interesante utilizar medios de comunicación, tanto personales como impersonales,
pero siempre prestando atención al proceso comunicador para hacer que esta sea efectiva.
Figura 21
Proceso de la comunicación
Retroalimentación: Fuente: inicia

respuesta mensaje; forma
Efectos: Mensaje:
cambios información
Receptor: Canal:
audiencia medio
Se puede concluir que no solo las características y rasgos de la innovación son importantes, sino también la
percepción que el consumidor tenga de ella para que facilite y favorezca su penetración en el mercado.
43
Capítulo 4
Diseño dominante y momento de entrada
Como se ha estudiado en el capítulo anterior, la difusión no es instantánea por lo que es interesante profun-
dizar en su dimensión temporal y analizar sus efectos en función de la reacción de los consumidores o
usuarios tanto para la compañía, como para el mercado y los competidores.
4.1. Curva de adopción

Schewing establece una estructura de cinco etapas para explicar el proceso de adopción (Fernández,
2010, pp. 75-76):
1. Consciencia: el usuario potencial se entera de la existencia de la novedad.

2. Interés/información: el usuario se interesa suficientemente, como para pedir información.
3. Evaluación: el usuario analiza la información para ver si merece la pena probarlo (ensayo mental).
4. Prueba: el usuario ensaya o prueba el producto, etapa crítica.
5. Aceptación: decisión final de convertirse en usuario.
Las categorías de adoptantes dependen de factores económicos, espíritu aventurero, integración social,
cosmopolitismo, entre otros son:
• Innovadores: primer 2,5 % de los adoptantes

Dispuestos a asumir riesgos, en este momento el más destacado sería el riesgo social, es decir, posibilidad
de perder su prestigio innovador si el grupo de referencia rechaza la innovación. Espíritu aventurero.
44
• Primeros adoptantes: el próximo 13,5 %

Personas jóvenes que suelen estar informadas con fuentes objetivas. Son relevantes para el proceso
de adopción y proceso de difusión. Líderes de opinión.
• Primera mayoría: próximo 34 %

Personas divulgadoras que deciden adoptar la innovación cuando lo han hecho los iguales.
• Mayoría tardía: siguiente 34 %

Personas escépticas que adoptan una innovación después de que gran parte de las personas lo
hayan probado.
• Tradicionalistas o rezagados: 16 % final

Solo adoptan el cambio cuando se ha convertido en tradición. Poca influencia en los demás (Rogers,
1962).
Se puede determinar como tasa de adopción la velocidad relativa con que una innovación se adopta por
los miembros de un sistema social, que además puede verse afectado por posibles cambios que se esperan
(normativas gubernamentales, incertidumbres…) (Rogers, 1962).
4.2. Ventajas y desventajas del descubridor

Apropiarse una innovación supone una serie de beneficios o privilegios para el descubridor mientras mantiene
el monopolio de ese producto o proceso como expone Fernández (2010), pero también puede suponer una
serie de desventajas, ya que los competidores tendrán parte del proceso hecho (Schilling, 2010).
4.2.1. Ventajas del descubridor
1. Protección de la innovación
Desde hace más de dos siglos, los Gobiernos han reconocido la utilidad social de los
inventos, concediendo al inventor una ‘patente de invención’, que es un derecho
exclusivo que permite utilizar y explotar su invención e impedir que terceros la
utilicen sin su consentimiento, ofreciendo además la posibilidad de licenciarla a
terceros. (Mulet, 2019, pp. RB 2-3)
La duración de la patente es de 20 años desde la fecha de solicitud, es necesario pagar tasas
anuales para mantener vigencia. Una vez pasado este periodo de tiempo, la patente puede ser explo-
tada libremente, lo que afecta directamente a los ingresos de la empresa innovadora.
2. Secreto industrial
Una parte del producto o del proceso productivo no patentado pero que no se revela.
3. Efecto experiencia
La repetición de una función o tarea hace que esta se haga más rápida y eficientemente, es una
función cuantificable y predecible, a medida que una empresa duplica el número acumulado de
productos fabricados, su coste en términos reales disminuye a una tasa o porcentaje constante.
45
Capítulo 4. Diseño dominante y momento de entrada
4. Tiempo de liderazgo
Se trata de una ventaja natural por el simple hecho de ser el primero en realizar algo, ya que hay un
tiempo en el que los competidores van a estar investigando e invirtiendo en descubrir cómo producir
el bien que la empresa ya tiene en el mercado.
5. Colaboraciones
Las empresas pueden establecer acuerdos con competidores, complementores, proveedores y
clientes para lograr que su tecnología se vuelva estándar beneficiándose del efecto red.
También son importantes cuando existen bienes complementarios necesarios (cintas para videos,
carretes para las cámaras...).
6. Retención de los trabajadores

Con el fin de evitar la difusión de la tecnología, a la empresa innovadora y además dominante le inte-
resa retener a sus trabajadores y su conocimiento.
7. Estándar tecnológico o diseño dominante

Lograr la estandarización en la tecnología garantiza la viabilidad a largo plazo.
Concepto introducido por Utterback y Abernathy (1975) que hace referencia a que un
diseño dominante en una clase de producto es el que le gana la lealtad del mercado,
al que los competidores e innovadores tienen que adherirse si esperan poseer unas
ventas significativas en el mercado. (Fernández, 2010, p. 86)
4.2.2. Desventajas del descubridor
1. Tasa de fracaso
El que da el primer paso en el mercado tiene más riesgo de éxito, pero también de fracaso, ya que no
se sabe si la novedad será aceptada por el público como se presenta.
2. Gasto de investigación y desarrollo

Generalmente estos gastos son sufragados por el descubridor, siendo que los seguidores copian su
investigación a través de la ingeniería inversa, aprovechando el trabajo realizado por el innovador.
3. Canales de distribución y suministro subdesarrollados

Al tratarse de un producto nuevo no hay fluidez y rapidez en la cadena de suministro y procesos.
4. Complementos y tecnologías inmaduras

Como ya se ha explicado, en el caso de necesitar bienes complementarios estos no están desarro-
llados o son bienes escasos, lo que dificulta la popularización del bien.
5. Incertidumbre sobre los requisitos y necesidades de los clientes ante el producto

Los clientes no son conscientes del coste en esfuerzo y dinero de una novedad o innovación, por lo
que van a ser críticos y realistas ante el nuevo producto, que puede no gustar o requerir mejoras o
adaptaciones que los seguidores ya sabrán de antemano.
46
Ejemplo
Tabla 4
Ejemplos de empresas innovadoras-seguidoras en la batalla del mercado
Innovador Seguidor relevante

Producto Winner
(first mover) (follower)
Cámara instantánea Polaroid Kodak Innovador
Ordenador personal MITS (Altair) Apple/IBM Seguidores
Redes sociales Sixdegrees.com Myspace/Facebook Seguidores
Microsoft (MS Word) /
Procesador de texto MicroPro (Wordstar) Seguidores
Word Perfect
Nota. Adaptado de Strategic Management of Technological Innovation por M. A. Schilling, 2017, p. 98, McGraw-Hill
Education (original publicado en 2008).
4.3. Inteligencia competitiva e imitadores

La inteligencia competitiva es un proceso para recopilar información y datos de los competidores. Dicha
información da lugar a nuevos productos, mejoras de los actuales… La Society of Strategic & Competitive
Intelligence Professionals (SCIP) establece en su web:
La inteligencia competitiva es una disciplina que permite a las organizaciones reducir el

riesgo estratégico y aumentar las oportunidades de ingresos al tener un conocimiento
profundo de lo que ha sucedido, lo que está sucediendo y lo que puede suceder en su
entorno operativo. Los profesionales de la inteligencia competitiva están capacitados para
recopilar información de forma ética de diversas fuentes, utilizar una variedad de técnicas
analíticas estructuradas y comunicar conocimientos a las partes interesadas de múltiples
maneras. (Society of Strategic & Competitive Intelligence Professionals, 2021, párr. 1)
Hoy en día puede obtenerse mucha información a través de:
• Observación y análisis de la evidencia: siempre respetando la ética profesional, buscando informa-

ción a través de internet, analizando los productos de la competencia y sus componentes.
• Documentos públicos: información publicada y pública en revistas económicas (entrevistas a direc-
tivos), oficina de patentes u ofertas de empleo de la competencia (en portales de empleo), pueden dar
acceso a información sobre la estrategia de la competencia.
• Clientes y proveedores: analizar qué tipo de clientes tienen o buscan o qué suministros buscan.
• Empleados de la competencia: hay empresas que ofertan puestos de trabajo con el objeto de entre-
vistar a trabajadores de la competencia y así obtener información, ya que el candidato en ese ambiente
de confianza expondrá sus bondades y las de su trabajo actual, otras veces hay empresas que
presentan role plays con problemas reales y se quedan con las soluciones aportadas por los candi-
datos, pero no con los candidatos en sí mismos.
47
Capítulo 4. Diseño dominante y momento de entrada
Cuanta más información tenga una empresa sobre sus competidores, recuerda Fernández (2010), es más
probable que implante estrategias eficaces, detectando fortalezas de los competidores como amenazas y
sus debilidades como oportunidades.
Figura 22
Inteligencia competitiva
Debilidades Oportunidades
de la competencia para la empresa
Inteligencia
competitiva
Fortalezas Amenazas
de la competencia para la empresa
Ejemplo
Investiga
¿Esto es inteligencia competitiva?
https://www.expansion.com/blogs/peon-de-dama/2021/01/22/los-5-grandes-casos-de-
espionaje.html
De modo que tal vigilancia del mercado implica que los competidores cuando perciben una alta rentabilidad
de un nuevo producto comienzan a invertir en esa dirección, dando lugar a lo que se conoce como la “ebulli-
ción” e inicia la ingeniería inversa de los competidores.
Como vimos en el Capítulo 2, la ingeniería inversa es el proceso que pretende identificar las partes de un
proceso a través de un análisis exhaustivo de su estructura, funciones y operaciones. Permite a los fabri-
cantes comprender cómo se diseñó una pieza para replicarla, realizar modificaciones o mejoras (Creaform,
2021). Pero no siempre imitan con rapidez, puede suceder que si se espera haya más imitadores y los factores
productivos o tecnológicos necesarios sean más económicos.
Si bien hay que decir que para imitar los productos de los competidores la empresa necesita un cierto nivel
de conocimientos afines (capacidad de absorción) (Fernández, 2010).
Para poder detectar estas oportunidades y estas amenazas es importante que se obtenga información y
tomar consciencia de ello, además hay que mencionar que la percepción del consumidor es crucial para
determinar la difusión de un innovación en el mercado y en consecuencia afectará a su penetración en él.
48
Capítulo 5
Estrategia innovadora. Ejecución
En este capítulo, vamos a analizar una empresa para ver cuál es el mejor modo de desarrollar y elegir la estra-
tegia innovadora, aprendiendo distintos planteamientos, formas de estrategia y el cuadro de mando integral.
5.1. Definición y puesta en marcha estratégica

Las empresas para elegir la estrategia ante la innovación, en primer lugar, deben hacer un trabajo introspec-
tivo sobre su visión como empresa, los objetivos que se persiguen con la innovación y las medidas y factores
críticos que se puede encontrar en los distintos niveles de evolución de la estrategia.
5.1.1. Visión de la empresa
La visión es una imagen mental de un estado futuro posible y deseable de la organización, que proporciona
una guía para poder distinguir entre aquello que la organización debe preservar y lo que a lo largo del tiempo
es susceptible de cambio. Es un compromiso corporativo (Fernández, 2010, p. 279).
La visión debe ser clara y coherente, creada por el líder para influir en los trabajadores y los recursos cultu-
rales de la empresa. Debe compartirse y comentarse entre los distintos miembros de la organización, para
inculcarla.
Lo que faculta esta visión es que las decisiones no solo sean claras y coherentes, sino que también vayan
todas en una misma dirección.
49
Capítulo 5. Estrategia innovadora. Ejecución
Dentro de la visión debemos establecer dos aspectos relevantes:
• Propósito: valores y creencias de la empresa permanentes. La razón de ser establecida por los crea-
dores, su responsabilidad social.
• Misión: proporciona descripciones generales de los productos que la empresa quiere generar. Qué
hago, para qué sirve y cómo lo hago.
5.1.2. Objetivos de la empresa
Los objetivos muestran lo que la empresa pretende alcanzar a medio plazo para mantener la visión y mante-
nerse en el mercado frente a los competidores.
Los objetivos de la empresa deben estar alineados con todos los departamentos de la organización para
que todo fluya en una misma dirección, por lo tanto, es necesaria una coherencia vertical y horizontal, es
decir, de procesos y entre departamentos.
Puede suceder que un departamento tenga un objetivo y cree un plan para el departamento de produc-
ción, mientras que ventas o contabilidad tengan otro y creen un plan contrario. Es muy importante la alinea-
ción de objetivos corporativos para fomentar y mantener la credibilidad de la empresa, siendo además
realista.
La meta es la medida cuantificable del objetivo, que sirve como guía o fin de la acción, debe ser clara,
medible y objetiva.
Los individuos cuando persiguen un objetivo concreto de producción, de venta, de fabricación… se sienten
más motivados.
Las metas se fijan anualmente y los objetivos a plazo más largo, cinco años, normalmente.
5.1.3. Creación de la estrategia
La estrategia es el cómo se logran los objetivos propuestos teniendo en cuenta:
a. Mi alcance en relación con mi tipo de negocio

b. Los recursos que necesito para alcanzar una fortaleza competitiva.
c. La ventaja competitiva que obtengo frente a terceros al generar valor y adaptarme al entorno.
d. Las sinergias que pueda generar en mi propia organización, sacar lo mejor de uno mismo.
Todas estas respuestas dependerán de las fortalezas y debilidades de la empresa, las amenazas y oportuni-
dades del entorno, la historia de la empresa, personalidad y ambiciones de los directivos, grupos de interés y
la cultura de la empresa.
Es importante, en relación con el entorno, recordar a Porter (1980) quien establece que la rentabilidad indus-
trial proviene de la acción conjunta de proveedores, clientes, rivales, sustitutos y competidores potenciales
(Fernández, 2010).
La realidad demuestra que lo planificado nunca se lleva a cabo; pero si tenemos una ruta, se suceden
cambios estratégicos incrementales y la estrategia se adapta a los sucesos.
50
5.1.4. Puesta en práctica
Es necesaria una organización capaz de llevar a cabo la estrategia planeada, por lo que necesitaremos una
estructura organizativa para llevar a cabo la estrategia innovadora a través de la asignación de roles, divi-
sión del trabajo y coordinación e integración entre departamentos, grupos de trabajo… Todo ello dependerá
del grado de complejidad de la empresa.
Es importante recordar en la puesta en práctica la importancia de la cadena de valor creada por la innova-
ción, que no solo inspira, sino que también motiva (BBVA, 2021):
Según el investigador Michael E. Porter, la cadena de valor es una forma de análisis de la

actividad empresarial mediante la cual una empresa desagrega su actividad global en dife-
rentes partes, con el objetivo de identificar fuentes de ventaja competitiva en las activi-
dades que generan valor. Mediante este análisis se concreta un conjunto de funciones que
añaden valor a los productos y servicios de una empresa y se intenta, en cada una de esas
funciones, obtener la máxima rentabilidad posible, reduciendo todo lo que sea superfluo.
De esta forma, si la empresa lo logra, consigue desarrollar e integrar las actividades de su
cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales.
Figura 23
De misión a estrategia en las organizaciones
Misión
Objetivo central
de la organización
Valores
Principios atemporales
que sirven de guía
Visión
La palabra que engloba
el ideal de futuro
Estrategia
Tu plan para alcanzar el éxito
Mapa de la estrategia
Presentación gráfica de los objetivos clave
Cuadro de mando integral

Medidas de desarrollo, objetivos e iniciativas
Medidas cascada
Medidas que deben tomarse para alinear
los objetivos de la organización
Sistema estratégico de gestión

Une el cuadro de mando integral con los procesos
por desarrollar como presupuestos, reportes…
51
5.1.5. Niveles de estrategia
Principalmente, los niveles de estrategia se van a basar en tres niveles, en cada uno de ellos debe verse refle-
jada la visión, los objetivos y las estrategias. Fernández (2010) las define:
• La estrategia corporativa se basa en las actuaciones necesarias para obtener una ventaja competitiva.
• La estrategia de negocio define cómo crear y reforzar la competitividad a largo plazo.
• La estrategia funcional es el conjunto de actividades que se llevan a cabo para desplegar los recursos
de un departamento concreto.
5.1.6. Balanced scorecard
Con el fin de crear y establecer una estrategia, es importante conocer la herramienta de gestión balanced
scorecard o cuadro de mando integral introducida por Robert Kaplan y David Norton en 1996, ya que aúna
en un documento todas las variables analizadas hasta ahora para establecer la estrategia innovadora.
Según Kaplan y Norton (1997) es una herramienta de gestión empresarial muy útil para medir la evolución
de la actividad de una compañía, sus objetivos estratégicos y sus resultados, desde un punto de vista estra-
tégico y con una perspectiva general. Gerentes y altos cargos la emplean por su valor al contribuir de forma
eficaz en la visión empresarial, a medio y largo plazo.
Esta herramienta alinea los objetivos de la empresa con:
1. Finanzas: se analizan los rendimientos y rendimientos estimados de las operaciones y el valor añadido
que se va a generar por la incorporación de la innovación a la organización.
2. Procesos internos: análisis y propuesta de mejora de los procesos internos en términos de calidad,
coste, tiempo de respuesta a los clientes o interdepartamentales e introducción de los nuevos
productos, aspecto crucial en la innovación como se estudió en el capítulo anterior.
3. Formación y crecimiento: análisis de la satisfacción de los empleados con la adopción de la innova-
ción en su puesto de trabajo y facilitar recursos para la formación e información sobre la novedad.
4. Clientes: análisis de las necesidades de los clientes con el objetivo de buscar su satisfacción y
conseguir la retención de los mismos.
Figura 24
Infografía sobre balanced scorecard
Número de
Resultados actividades Alinear
financieros Flujos por función procesos
1 2
de caja
Retornos Procesos Automatización
Finanzas
de inversión internos de los procesos
Balanced
scorecard 4
Tasa de retención
del cliente
Rotación 3
del personal
Aprendizaje y Clientes
crecimiento del Calidad dirigida
personal Oportunidades al cliente
de aprendizaje Tasa de
y formación satisfacción
Satisfacción laboral
del cliente
52
5.2. Tipos de estrategias

Las características de este tipo de estrategias se detallan a continuación.
Tabla 5
Tipos de estrategia tecnológica según Porter (1980)
Estrategia proactiva Estrategia reactiva
• Ser pionero en el diseño de un producto • Bajar el coste de los productos o de las

de menor coste. actividades de valor, aprendiendo de la
Liderazgo en costes • Ser el primero en efecto experiencia. experiencia del líder tecnológico.
• Crear formas de bajo coste para realizar • Imitar creativamente el producto del
actividades de valor. innovador.
• Ser el primero en introducir en el mercado

• Adaptar el producto a las necesidades
un nuevo producto.
Diferenciación del cliente, aprendiendo de la
• Innovar en otras actividades para
experiencia del líder tecnológico.
aumentar el valor del comprador.
5.2.1. Estrategia proactiva
La base de esta estrategia es identificar nuevas necesidades de los mercados y descubrir la manera de
satisfacerlas, asumiendo riesgos que espera que le reporten una elevada rentabilidad, porque va a trabajar
más que los seguidores.
Como se vio en el tema anterior, obtienen efecto experiencia, efecto red, selección de canales de distribu-
ción… Y como desventajas: fracaso, reputación…
5.2.2. Estrategia reactiva
Normalmente basado en la política de evitar los riesgos de la innovación tecnológica radical y aprove-
charse de las experiencias de los demás. Desarrollando productos diferenciados, basándose en el desarrollo
del pionero y a costes menores.
La empresa espera conseguir el liderazgo competitivo mediante mejoras radicales e incrementales en los
productos. La ventaja de la estrategia reactiva es que no va a copiar o imitar los fracasos del pionero, pero sí
los éxitos.
Normalmente las empresas grandes no necesitan ser pioneras, sino diferentes, inercia, publicidad anticipada…
5.2.3. Estrategias de baja intensidad
Las empresas que adoptan este tipo de estrategia, en lugar de ir a competir con el pionero, buscan una posición
del mercado que nadie quiere pero que tiene potencial. Es una estrategia dependiente, imitativa y de peaje.
53
5.3. Alianzas estratégicas: joint ventures, licencias

El objetivo de las alianzas estratégicas es lograr una ventaja competitiva. Se puede aumentar el valor de la
actividad, aprender del socio o que el socio del mismo sector no copie a la empresa con la que se alía, si no
que esté interesado en colaborar y prosperar con ella.
5.3.1. Joint ventures
Una joint venture consiste en la constitución de empresas independientes en las que cada socio aporta
recursos y las obligaciones de cada parte son compromisos o acuerdos informales (pactos de caballeros).
• Las alianzas normalmente refuerzan la imagen de los socios, facilitan las sinergias y la creación de
tecnología, ya que ambas partes adquieren un conocimiento común.
• Los inconvenientes son la constante negociación, el comportamiento oportunista de una de las
partes, riesgo cultural, riesgo competitivo.
5.3.2. Licencia
La licencia es un acuerdo de colaboración utilizado por todo tipo de empresas (Fernández, 2010, p. 379).
Es de utilidad para empresas que quieren innovar, pero no tienen la tecnología suficiente. El licenciante debe
proporcionar el know how y la contraprestación se llama royalties.
54
Capítulo 6
Sistematización y organización de la innovación.

Gestión
En este capítulo se va a profundizar en las distintas formas organizativas que favorecen el proceso innovador
de las empresas.
6.1. Diseño de la estructura

La organización de cualquier función empresarial responde a muy diferentes condicionantes y la de la
función de innovación no es una excepción. Por lo que es muy importante establecer una correcta estruc-
tura organizativa de los medios materiales y humanos de la empresa con el fin de obtener el éxito
competitivo. Se debe buscar respuesta a las siguientes preguntas y la organización debe intentar responder
según Mulet (2019) a:
• ¿Quién va a hacer qué? Con esto se reconoce la especialización de las personas y de los medios que
se le asignan.
• ¿Quién va a informar a quién? Con esto se establecen las relaciones de autoridad entre las personas,
con objeto de asignar las responsabilidades de las decisiones.
• ¿Cómo van a estar relacionadas las personas y las actividades? Se trata de definir cómo se agrupan
y ordenan los recursos disponibles de cualquier tipo.
• ¿Cómo se pueden definir las relaciones de superior-subordinado mediante las asignaciones de
tareas y delegación de autoridad? Con esto quedan establecidas las reglas de comunicación formal
y las relaciones de información y comunicación.
55
Capítulo 6. Sistematización y organización de la innovación. Gestión
Figura 25
Objetivos de la organización de empresa
Dividir el
trabajo
Comprensión objetivos Asignar
y estrategia obligaciones
Diseño
Establecer
Facilitar seguimiento organizativo
mecanismos
y control
formales
Evitar Impulsar cooperación

duplicidades y coordinación
Nota. Elaboración propia a partir de Mulet (2019).
El diseño de la estructura organizativa debe intentar:
1. Dividir en actividades específicas el trabajo total que se va desarrollar.

2. Asignar obligaciones y responsabilidades.
3. Establecer los mecanismos de relación formal.
4. Impulsar la cooperación y la coordinación.
5. Evitar duplicidades con objeto de conseguir eficiencia.
6. Facilitar el seguimiento y el control de los trabajos.
7. Facilitar la comprensión de la relación entre los objetivos generales de la empresa y la estrategia a la
que responde la organización.
En las empresas de cierto tamaño, se hace con frecuencia necesario decidir dónde se sitúa la función de
innovación, y no es poco frecuente que sigan tendencias contradictorias en diferentes momentos históricos.
El diseño de la estructura organizativa conlleva:
• Sistema vertical: línea jerárquica de quien informa.

• Agrupación horizontal de tareas en departamentos.
• Mecanismos de integración no basados en la supervisión directa.
En relación con el I+D específicamente, se puede realizar una división más:
• Estructuras centralizadas de la función de I+D.

• Estructuras descentralizadas de la función de I+D.
El hecho que determinará que la empresa elija una organización u otra es la búsqueda de un reparto óptimo
de la función entre un centro corporativo y las unidades de negocio.
En todo caso, está demostrando que el I+D se mueve inevitablemente donde los negocios y los mercados están
creciendo, y motivada por diferentes razones que tienen en cada situación peso distinto. Entre ellas la cercanía
a la producción o a los clientes, los costes, la facilidad de contratación de personal o la diversidad cultural.
56
6.2. Formas organizativas

6.2.1. Estructura vertical
Para poder comprender la organización con una estructura vertical debemos hacer hincapié en: la jerar-
quía, la centralización, la formalización y la complejidad.
Está basado en la cadena de mando que define la línea de autoridad que une a las personas de la organización,
debe tenerse en cuenta que cuantas más capas jerárquicas haya más se dificulta el proceso innovador, por lo
que la complejidad de la organización y un exceso de formalismo hacen más duro el proceso innovador.
La centralización de la autoridad hace que la persona al mando tenga sobrecargas, por lo que es interesante
que se distribuya la autoridad mediante la delegación.
6.2.2. Estructura horizontal
La estructura horizontal agrupa las actividades por departamentos según conocimientos y uso de los
recursos.
La ventaja de esta estructura es que permite la especialización por departamentos, facilitando la eficiencia
de los recursos limitados y desarrollando el efecto experiencia fomentando el aprendizaje y la transmisión de
conocimiento.
El inconveniente de este tipo de departamentalización es que cada departamento solo se preocupe de sí

mismo y el espíritu transversal se pierda.
De ahí que sean interesantes los mecanismos integradores, enlaces horizontales entre los departamentos y,
de cara a la innovación, el contacto entre todos, como se ha visto, puede ser una fuente de ideas.
Figura 26
Ejemplo de estructura horizontal
Director
Comunicación Redactor
Community manager
Director
Director Publicidad Creativos
Cuentas
Director comercial
Ventas Jefe de ventas
Comercial
Nota. Adaptado de Cómo hacer un organigrama de empresa, Bizneo

https://www.bizneo.com/blog/organigrama-de-una-empresa/
57
Capítulo 6. Sistematización y organización de la innovación. Gestión
6.2.3. Departamento I+D: especialidad o proyecto
Además de la importancia de la estructura de la organización en sí misma, es importante si se opta por un

departamento de I+D estructurado por especialidades o por proyectos.
Generalmente, se agrupan por especialidad, ya que fomenta la adquisición de conocimientos generando

un estímulo intelectual ya que el departamento comparte el mismo interés, lo que hace que los individuos se
identifiquen con la organización.
Como inconveniente supone una barrera de coordinación en caso de la realización de un proyecto, ya que
en él convergen distintos departamentos.
Por lo que, en ocasiones, es más interesante organizarse por proyecto cuando es un momento innovador
para un proceso puntual, el equipo autónomo será más competitivo.
6.2.4. Departamento I+D: centralizada o descentralizada
La gran mayoría de las empresas mantienen departamentos de I+D corporativos y divisionales, es decir el
corporativo trabaja para varias divisiones o departamentos de la empresa, creando know how.
Tabla 6
Centralización o descentralización el departamento I+D
Centralización Descentralización
Diseño de productos globales Mercados locales
Necesidad de proteger la tecnología especifica Regulación de los Gobiernos
Lograr masa crítica Interacción de I+D con mercado objetivo
Minimizar costes de coordinación Acceso a recursos clave
Evitar duplicidad de trabajos
Facilitar la formación de grupos
Orientar a productos nuevos y definir cómo competir
Nota. Adaptado de Estrategia de innovación por E. Fernández, 2010, Paraninfo, pp. 447-448.
6.2.5. Organización ambidextra
Es un tipo de organización novedosa que crea un entorno en el que, tanto el negocio establecido como
el innovador crecen en paralelo, es decir, el producto pasa a colocarse en la parte superior de la estructura,
desarrollando dos estructuras departamentales en paralelo.
Las organizaciones ambidextras necesitas directivos y personal ambidextro, capaces de entender y

responder a las necesidades de clases muy diferentes de actividad.
58
6.3. La start-up
No todos los innovadores forman parte de organizaciones bien estructuradas y departamentalizadas, a
veces son científicos o investigadores que trabajan en incubadoras y universidades, por lo que es intere-
sante hacer referencia a la start-up.
Según la Cámara de Comercio de España son:
Una startup es una empresa de nueva creación o edad temprana que presenta grandes
posibilidades de crecimiento y comercializa productos y servicios a través del uso de las
tecnologías de la información y la comunicación.
Es relevante saber distinguir entre pyme convencional y startup. Las pymes convencio-
nales salen al mercado tras haber invertido una cierta cantidad de dinero y deben esperar un
tiempo para comenzar a disfrutar de beneficios. Las startups, en cambio, salen rápidamente
al mercado para lograr el crecimiento y financiación necesarios a través de la transforma-
ción digital. (Cámara de Comercio de España, 2020, párr. 1-2)
Por lo que se puede decir que este tipo de empresas también es fuente importante de innovación.
Ejemplo
Investiga
¿Qué start-ups conoces?
Finanzas
Proyecto
emprendimiento.
Start up.
Marketing
Organización
Idea
59
Glosario
Análisis modal de fallos y efectos o matriz AMFE
Técnica para estimar y predecir los fallos potenciales que pueden suceder en un producto que se encuentra
en fase de diseño. Se valora la severidad, la ocurrencia, la detección y la criticidad de ese fallo, dando así
una puntuación al riesgo de que suceda. Se trata pues de una técnica para prevenir y eliminar problemas y
riesgos cuando se está en la fase de desarrollo.
Aprender fallando (learning by failing)
Sistema de aprendizaje en el que se aprovechan los errores como vía de aprendizaje y descubrimiento, para
evitar que no vuelvan a suceder.
Balanced scorecard o cuadro de mando integral
Herramienta de gestión empresarial muy útil para medir la evolución de la actividad de una compañía, sus
objetivos estratégicos y sus resultados, desde un punto de vista estratégico y con una perspectiva general.
Benchmarking
Herramienta de aprendizaje continuo e investigación dirigido a descubrir, analizar, adoptar y poner en prác-
tica las mejores prácticas del sector. Contribuye a la mejora de la competitividad.
Brainstorming
Método de generación de ideas en grupo, basado en la aportación de ideas por asociación mental, sin
enjuiciamiento y respetando el turno de palabra.
Complementores
Productores de bienes o servicios complementarios.
Conocimiento explícito o know why (learning by studying)
Se trata de conocimiento formal y sistemático, obtenido de la investigación y el esfuerzo.
Conocimiento tácito o know how (learning by doing)
Se trata de la habilidad práctica acumulada para realizar una función sin dificultad y con eficiencia, basado
en la experiencia.
Creatividad
Capacidad de producir un trabajo nuevo y útil.
60
Datos
Observaciones sobre los acontecimientos que las personas realizan por sí mismas.
Diseño dominante
Un producto o proceso que domina la categoría de ese producto en el mercado, normalmente 50 % o más
de la cuota de mercado. Es un diseño estándar por la industria.
Estrategia competitiva
Conjunto de características internas que la empresa tiene que desarrollar para obtener y reforzar una
posición superior respecto a las empresas competidoras.
Estructura organizativa
Instrumento que puede utilizar la alta dirección para influir en el proceso de planificación estratégica.
Idea
Algo que imaginamos o surge en nuestra mente.
Incubadoras
Instituciones potenciadoras del desarrollo de nuevos negocios que, de no ser por estos centros, carecerían
de financiación o seguimiento. Potenciadores de desarrollo.
Información
Datos tratados y dotados de relevancia y propósito. Es bien económico, valioso y costoso.
Ingeniería inversa
Proceso que pretende identificar las partes de un proceso a través de un análisis exhaustivo de su estruc-
tura, funciones y operaciones. Permite a los fabricantes comprender cómo se diseño una pieza para repli-
carla, realizar modificaciones o mejoras.
Innovación
Acción y efecto de innovar. Creación o modificación de un producto y su introducción en un mercado.
Inteligencia competitiva
Disciplina que permite a las organizaciones reducir el riesgo estratégico y aumentar las oportunidades de
ingresos al tener un conocimiento profundo de lo que ha sucedido, lo que está sucediendo y lo que puede
suceder en su entorno operativo.
61
Glosario
Invención
Una forma de innovación que implica la aparición de un producto genuino fruto de la creatividad, basado en
unas ideas concretas o una nueva organización de medios con un objetivo.
Investigación básica
Trabajo experimental o teórico realizado principalmente para adquirir nuevos conocimientos de los funda-
mentos subyacentes de los fenómenos y hechos observables, sin ninguna aplicación o uso particular o
comercial previsto.
Investigación aplicada
Trabajo experimental o teórico realizado para adquirir nuevos conocimientos para una aplicación o
necesidad concreta, específica y práctica.
Joint ventures
La constitución de empresas independientes en las que cada socio aporta capital y recursos. Las obliga-
ciones de cada parte son compromisos o acuerdos informales (pactos de caballeros).
Oficinas de transferencia tecnológica
Órgano de la institución responsable de la protección y gestión de las invenciones, resultado de un trabajo

intelectual de profesores, empleados, prestadores de servicios o alumnos asociados a la institución.
Patente de invención
Documento en que oficialmente se le reconoce a alguien una invención y los derechos que de ella se
derivan.
Serendipia
Forma especial de creatividad, capacidad de hacer caso a un accidente inesperado gracias al cual se
descubre algo que en realidad no se estaba buscando.
Visión
Imagen mental de un estado futuro posible y deseable de la organización, que proporciona una guía para
poder distinguir entre aquello que la organización debe preservar y lo que a lo largo del tiempo es suscep-
tible de cambio, es un compromiso corporativo.
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Enlaces de interés
Asociación Española de Dirección Integrada de Proyecto
Asociación profesional para fomentar la gestión de proyectos, a través de la información, formación y coor-
dinación de los profesionales, autónomos o no, encargados de la gestión de proyectos. Es interesante por
las sinergias profesionales que comparte.
https://aedip.org/
Cámara de Comercio de España
Organismo oficial encargado de fomentar y ayudar al comercio, a la innovación y al desarrollo del tejido
empresarial y tecnológico español.
https://www.camara.es/la-camara-de-espana/comisiones/comision-de-investigacion-e-innovacion
Fundación Cotec
La Fundación Cotec para la innovación es una organización privada sin ánimo de lucro cuya misión es
promover la innovación como motor de desarrollo económico y social.
https://cotec.es/
63
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GESTIÓN DE LA

Eva M.ª Royo Sisamón

Eva M.ª Royo Sisamón

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1.5. Adaptación y difusión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

1.6. La innovación como estrategia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

CAPÍTULO 2. FUENTES DE LA INNOVACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

2.1.1. Creatividad individual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

2.1.2. Creatividad de la organización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

2.2.2. Invención por los usuarios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

2.3.1. Investigación realizada por las empresas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

2.3.2. Otras investigaciones: alianzas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

2.4. Proceso creativo de un proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

2.4.1. Cuestionamiento y preparación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

2.4.4. Verificación o evaluación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

2.5. Obtención del conocimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

2.5.1. Desarrollo interno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

2.5.4. Benchmarking (adaptación). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

2.5.5. Mejora continua (kaizen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

CAPÍTULO 3. TIPOS Y PATRONES DE INNOVACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

3.1. Tipos de innovación según sus características. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

3.1.1. Innovación radical versus incremental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

3.1.2. Innovación original versus adaptada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

3.1.3. Innovación en producto versus proceso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

3.1.4. Innovación tecnológica versus mercado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

3.2. Tipos de innovación según su función. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

3.3. Patrones de la innovación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

3.3.1. Lapso temporal de invención a innovación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

3.3.2. Difusión de la innovación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

CAPÍTULO 4. DISEÑO DOMINANTE Y MOMENTO DE ENTRADA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

4.1. Curva de adopción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

4.2. Ventajas y desventajas del descubridor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

4.2.1. Ventajas del descubridor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

4.2.2. Desventajas del descubridor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

4.3. Inteligencia competitiva e imitadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

CAPÍTULO 5. ESTRATEGIA INNOVADORA. EJECUCIÓN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

5.1. Definición y puesta en marcha estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

5.1.1. Visión de la empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

5.1.2. Objetivos de la empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

5.1.3. Creación de la estrategia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

5.1.4. Puesta en práctica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

5.1.5. Niveles de estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

5.1.6. Balanced scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

5.2. Tipos de estrategias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

5.2.1. Estrategia proactiva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

5.2.2. Estrategia reactiva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

5.2.3. Estrategias de baja intensidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

5.3. Alianzas estratégicas: joint ventures, licencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

5.3.1. Joint ventures. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

CAPÍTULO 6. SISTEMATIZACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE LA INNOVACIÓN. GESTIÓN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

6.2. Formas organizativas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

6.2.1. Estructura vertical. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

6.2.2. Estructura horizontal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

6.2.3. Departamento I+D: especialidad o proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

6.2.4. Departamento I+D: centralizada o descentralizada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

6.2.5. Organización ambidextra. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

3. Tipos y patrones de innovación.

4. Diseño dominante y momento de entrada.

5. Estrategia innovadora. Ejecución.

6. Sistematización y organización de la innovación. Gestión.

La innovación se concibe como un concepto multidimensional, que va más allá de la inno-

• Suceso inesperado, sea un éxito, un fracaso o algo sorprendente.

• Hecho incongruente con la realidad percibida.