APRENDIZAJE COLECTIVO EN EL SECTOR PBLICO. LA VISIN COMPLEJA Autora: Isabel Sierra, Doctora en Psicologa.

Barcelona (Espaa) Julio de 2011

El entorno laboral que ofrecen las administraciones pblicas es especfico por diversas razones: estructurales, legislativas, normativas y tambin las relativas al propio objeto de trabajo: los asuntos colectivos que afectan a la sociedad. Tanto si su nivel de ejecucin es estatal, como regional o local, existen unas sinergias comunes, ya sea en sus estructuras o en sus dinmicas internas. Estos elementos no slo son determinantes de aspectos internos (como el clima laboral, la promocin profesional, la satisfaccin personal, etc.) sino que afectan muy directamente a la eficacia y eficiencia de la administracin como generadora de valor social. Hacer o no hacer lo que debe, de la forma adecuada, en el tiempo preciso, con el coste mnimo y los resultados deseados son indicadores de la eficiencia de una organizacin mucho ms fciles de identificar en una empresa que en una organizacin pblica. Por qu? Sin precisar un orden de importancia, sealar cinco aspectos bsicos, desde mi punto de vista. En primer lugar, los elementos externos el contexto- es diferente, ms marcado por normativas y procedimientos definidos desde afuera; tambin ms complejo, porque debe integrar mltiples variables para la accin. En segundo lugar, porque los recursos humanos no suelen estar seleccionados en su totalidad en funcin de los perfiles adecuados a la tarea, sino que han de ser adaptados unos a otros (objetivos y personas), con una variabilidad y diversidad de combinaciones demasiado heterognea. En tercer lugar, porque la estabilidad en el objeto y dinmica de trabajo est supeditada a planteamientos polticos que, en el margen de actuacin que permiten las leyes, orientan hacia un sentido u otro la visin y objetivos a medio plazo de la organizacin. En cuarto lugar, la capacitacin tcnica, directiva y poltica no suelen estar alineadas, es decir, responder a grados de compromiso, niveles de capacitacin y orientaciones tericas similares. El desajuste en esos tres niveles organizativos es mucho ms agudo que en cualquier empresa privada e, incluso, puede conducir a procesos de conflicto crnico. En quinto lugar, el cliente no tiene eleccin, ni opcin a opinar, si conoce explcitamente sus derechos y sus opciones para reivindicarlos. A pesar de que, en los ltimos aos, se han hecho esfuerzos para mejorar este conocimiento ciudadano y los mecanismos de participacin y proximidad respecto a los ayuntamientos, en otros niveles de la administracin la distancia es an insuperable, de forma que el dilogo permanente que se da entre mercado-empresa en el sector privado, en el pblico se limita a las elecciones cada cuatro aos. En este artculo, expondr algunas de las oportunidades que nos ofrecen las ms recientes estrategias de gestin del conocimiento, las tecnologas de la informacin, y modelos de aprendizaje colectivo, para favorecer mejoras en la gestin interna de las organizaciones pblicas, en beneficio de las polticas pblicas. Incidir principalmente en dos de las dificultades sealadas, la complejidad y la gestin del conocimiento. Presentar, asimismo y a modo de ilustracin, una experiencia reciente en relacin a la configuracin de un proyecto de cooperacin en el seno de una administracin supra-local en el mbito del urbanismo saludable. Mi perspectiva terica bebe de diversas fuentes, como no puede ser de otro modo en quien intenta hacer avanzar a los sistemas complejos, aunque parte de la Teora General de Sistemas desde hace ms de veinte aos (1) Sus aplicaciones en las ciencias sociales, humanas y de la salud han fundamentado mi actividad profesional

en estos mbitos, tanto en la consultora y desarrollo de proyectos en estos mbitos, como en mis ms recientes trabajos relacionados con las organizaciones, los procesos de mejora y orientacin al cambio, para los que he ido incorporando tambin los conceptos y herramientas utilizados en el coaching sistmico y ontolgico.

1. La complejidad como perspectiva aplicable al sector pblico El espacio de la posibilidad es el lugar en el que viven todas nuestras ideas antes de hacerse realidad. Es real del mismo modo que una organizacin es real: se crea a travs del lenguaje (2) Para abordar la complejidad, hay que reconocerla. No slo comprenderla, sino reconocer su existencia, as como las limitaciones en su comprensin. Ver el todo, para poder trabajar en parcelas si conviene- pero sin caer en el reduccionismo. La perspectiva de la complejidad, que se va fraguando a partir de aportaciones de diversos tericos y disciplinas, est siendo tratada de forma destacada en los ltimos aos por el Human Complex Systems Program, de la Universidad de California: La complejidad hace referencia a la condiciones del universo, integrado y a la vez demasiado rico y variado para que podamos entenderlo mediante los habituales mtodos simples mecnicos o lineales. Mediante tales mtodos podemos entender muchas partes del universo, pero los fenmenos ms amplios y ms intrnsecamente relacionados slo pueden entenderse a travs de principios y pautas; no detalladamente. La complejidad trata de la naturaleza de la emergencia (fenmeno de emerger), la innovacin, el aprendizaje y la adaptacin Por otro lado, la Teora del Caos, que encuentra un exponente en Ilya Prigogine, Premio Nbel de Qumica en 1.977, se plantea que el mundo no sigue el modelo del reloj, previsible y determinado, sino que tiene aspectos caticos: el observador no es quien crea la inestabilidad o imprevisibilidad con su ignorancia, sino que stas existen por s mismas. En este contexto, en los sistemas naturales y tambin los creados por los seres vivos, se pueden dar cambios estructurales globales como resultado de la interaccin con el entorno o a partir de la propia dinmica interna de las unidades (3,4) Estas corrientes, fundamentadas en anteriores avances desde el mundo de la fsica y aplicados despus al mbito de la antropologa y el comportamiento humano (Bateson; Watzlawick..) nos ofrecen un paradigma multivariante que facilita la comprensin de la realidad y el cambio, aunque implica una cierta ruptura con las formas clsicas de generar conocimiento y entender la ciencia. El objeto a comprender, en este contexto, no es el elemento en s, sino la interaccin entre los elementos y los efectos que sta puede tener sobre la propia naturaleza tanto de los elementos como del todo. Aspectos como el equilibrio y el cambio, el todo y las partes, la estructura y la dinmica, por exponer algunos, son los que configuran este universo de comprensin de la realidad, que se ha ido aplicando en los ltimos cincuenta aos a diferentes disciplinas y campos de conocimiento (5) Cmo afecta este paradigma a la comprensin de las organizaciones? En tanto que los sistemas complejos tienen una naturaleza imprevisible, la gestin basada en el orden y control ya no es efectiva. Para manejar la complejidad se proponen dos vas: reducirla o absorberla. Actualmente la absorcin es la ms adecuada, en tanto que la reduccin significa unos esfuerzos que minimizan los resultados, adems de ser prcticamente imposible. La ley de R. Ashby de la variedad (complejidad) requerida (6) advierte que el sistema de control debe tener la misma variedad que el sistema que se controla De este modo, cuando una organizacin empieza a asimilar la inmensa

variedad de sus interacciones con otros agentes est absorbiendo la complejidad. Las metforas biolgicas nos ayudan a la comprensin de las redes y la diversidad como el organismo, un ecosistema: los jardineros saben que no pueden controlar totalmente un jardn; slo pueden compartir su control sobre los insectos y otros elementos de la naturaleza. La teora de la complejidad podra interpretarse como un ataque a la idea de jerarqua, en tanto que resulta difcil de controlar. Las redes necesitan de las jerarquas y viceversa y es fundamental que las relaciones sean correctas, ya que, cuando una jerarqua no funciona, aparece una burocracia opresiva que elimina la red, con la consecuente represin de la innovacin y el aprendizaje. En una organizacin en red se dan unas relaciones horizontales, de igual a igual, sin una jerarqua concreta. La interaccin entre redes y jerarqua produce efectos positivos dinamiza los procesos- y negativos produce tensiones- que deben ser paliados para fomentar la evolucin de la organizacin. Existen dos tipos de jerarquas: naturales y formales. Las primeras son las relacionadas con la autoorganizacin de los sistemas en diferentes niveles, de forma que la funcionalidad de un nivel es el soporte para el siguiente. Las jerarquas formales son anlogas a las naturales en el sentido de que cada nivel tiene una funcin especial, pero se diferencian en la variacin de poder que existe entre los distintos niveles de la jerarqua. Efectos positivos de la jerarqua: Simplificacin: la complejidad del entorno se absorbe a travs de la jerarqua, a partir de unas competencias determinadas, actuando as como un filtro. Conservacin del conocimiento. Los niveles superiores de la jerarqua representan la experiencia acumulada de la organizacin. Cada vez ms, la experiencia acumulada constituye un valor intransferible, ni entre personas, ni entre situaciones. Gestin de lo inesperado. La toma de decisiones que representa la jerarqua permite a la red seguir ocupndose de la construccin, sin invertir tiempo ni riesgo de conflicto en ello. Capacidad de prediccin. Las reglas implcitas a toda jerarqua en una organizacin otorgan una estabilidad a los miembros, dotndoles de un escenario de pronstico con respecto a actividades futuras.

El inconveniente bsico de las jerarquas, exponentes de la estabilidad y la conservacin, es que pueden ser autnticos obstculos en el camino hacia el cambio, en su afn de control. Cuanto ms niveles se den en la jerarqua, ms dificultad habr en mantener el ritmo y la dinmica de las redes, que vern su produccin y su capacidad de adaptacin al entorno severamente comprometida. (2) Segn la estrategia de adaptacin a la complejidad, las organizaciones se han ido diferenciando en un contnuum respecto al grado de aceptacin de la complejidad real. As algunas se han ido adaptando para lograr mejor sus objetivos, que han sido los que han marcado el ritmo de crecimiento (complejidad implcita), otras han reflexionado especficamente sobre el modelo ms adecuado para su desarrollo, como las empresas orientadas a la creatividad y la innovacin, que han puesto en marcha modelos de complejidad explcita, y otras que han mantenido la jerarqua y la estructura por encima de los objetivos, con la consiguiente fijacin a la norma y dificultad para la innovacin. Podramos asegurar que las administraciones pblicas, por los elementos sealados al inicio de este escrito, estn entre la tercera y la primera categora, en el mejor de los casos.

Algunos elementos del estilo abierto a la complejidad seran: una gestin orientada hacia resultados globales y poco centrada en detalles, facilitando libertad para procedimientos y procesos el conjunto de reglas es mnimo, a efectos de mantener el marco de trabajo. Se promueve una interaccin fluida y espontnea. se crean espacios para la creatividad, relegando el control y generando confianza. Es muy difcil que la creatividad aparezca en una organizacin que no sea autoorganizada o con una estructura jerrquica mnima. se fomenta la diversidad y la interconexin de conocimientos y perfiles profesionales. La diversidad proviene de la cantidad de interaccin entre los elementos, de modo que emergen realidades nuevas a partir de la confluencia de las previas. se apoya la iniciativa y la responsabilidad personal. La confianza en la capacidad de la red de trabajo es importante para generar compromiso e identidad con el objeto de trabajo. La sujecin a las normas es contradictoria con la creatividad y la bsqueda de nuevas soluciones.

2. Cambios en la cultura organizativa. Consultoria Activa i TIC Con un cierto retraso respecto el sector privado, los modelos socio-tcnicos estn desarrollndose en la administracin pblica, aunque de forma desigual. En Espaa, la actualizacin tecnolgica, en los diferentes niveles de la administracin pblica, no ha sido una prioridad hasta hace pocos aos, ya sea por el coste econmico que significa la reforma o por una cultura organizativa recelosa de ciertos procesos de renovacin. En cualquier caso, la necesidad est identificada de forma extensa, la aplicacin de las TIC para la gestin ordinaria suficientemente implementada y el diseo de entornos virtuales a nivel interno (intranets) en franco desarrollo. Las entidades ms innovadoras han aplicado las herramientas tecnolgicas tambin para la conexin con la ciudadana, facilitando procesos de participacin en las polticas locales, as como han permitido la agilidad burocrtica, por medio de la centralizacin de trmites y la digitalizacin de procedimientos. La herramienta, sin embargo, no es suficiente para generar cambios en la cultura organizativa, desde el momento en que significa un esfuerzo de adaptacin tanto individual como colectivo, as como el riesgo de simplificar excesivamente procesos o, al contrario, aadir complejidad innecesaria. El acompaamiento del proceso de cambio hacia una cultura interactiva de la organizacin requiere de varios elementos simultneos, en su fase de enmarque e inicio: 1. Definicin clara de la Visin de Cambio, de los objetivos a conseguir, del alcance de la transformacin organizativa y sus fases. Esta rea de decisin, que compete a la direccin, puede ser definida de forma unilateral por parte del director/a, a partir del consenso del equipo directivo, o de forma participada de toda o una parte representativa de la organizacin. 2. Identificacin de los Agentes Clave en la organizacin que deben constituir el motor de cambio: personas que, por la responsabilidad que asumen, mbito

funcional que desarrollan o habilidades especficas respecto al proceso de cambio, han de ser tenidas en cuenta a efectos de promover la transformacin. 3. Diseo de un Mapa de Accin, que incluya las diferentes fases con los objetivos parciales, los puntos crticos, los indicadores de progreso, en relacin al proceso de transformacin. El momento del enmarque e inicio es sustancial al xito del proceso. La oportunidad de la idea de mejora en el momento organizativo, el conocimiento real sobre la situacin de partida (un buen diagnstico), la visin estratgica y la determinacin respecto al cambio son los cuatro elementos bsicos necesarios para un buen inicio. La direccin, en este punto puede requerir, asesoramiento externo para facilitar un espacio de reflexin (un paso atrs) que permita contemplar la propia organizacin y a s misma respecto a sta. Procesos como el coaching ya sea individual o del equipo- as como el conocimiento estructurado con buenas prcticas y metodologas al respecto, facilita la visin realista, la conexin entre deseos y posibilidades y favorece la fuerza y conviccin necesaria para tomar decisiones razonadas. En las fases siguientes al cambio de cultura organizativa es probable, asimismo, que sea necesario un proceso al que llamo de consultora activa, desde el momento en que se estructura de forma circular, inicindose de abajo hacia arriba, tomando informacin, conocimientos y propuestas desde las bases de la organizacin, aunque teniendo siempre presente los objetivos del cambio. La dinmica de este tipo de consultora no puede ser cerrada, sino flexible, desde el momento en que se construye la realidad a partir de los elementos y los agentes significativos y se avanza as hacia los objetivos, ms que a la inversa. Permite un testing permanente con la organizacin, sus reticencias ante el cambio, las personas ms o menos facilitadoras, los nudos en la organizacin y el feed back permanente respecto a los avances que, desde el mismo proceso de mejora, se estn produciendo. El cierre del proceso, previamente pactado, significa un acuerdo explcito que identifique las mejoras realizadas, las dificultades identificadas y las nuevas propuestas a seguir trabajando, con formatos diversos (dinmicas internas, generacin de herramientas o protocolos, formacin del personal, etc.), as como una orientacin estratgica hacia la direccin.

3. Gestin del conocimiento y aprendizaje colectivo

Pasar del paradigma de la formacin clsica al de la gestin del conocimiento significa un cambio sustancial en la forma de ver el capital humano de una organizacin, sea una empresa o una institucin pblica. Si desde la formacin se cubren aquellas reas instrumentales, tcnicas o tericas necesarias para el desempeo de las competencias relacionadas con el trabajo, desde la gestin del conocimiento se reconoce, en primer lugar, el saber colectivo e individual de los elementos de la organizacin para, a partir de ah, disear una estrategia de mejora.

Esta estrategia de mejora debe iniciarse, como mnimo, por compartir el saber y, para definir los lmites de este proceso, es necesario determinar criterios y objetivos concretos, de forma que puedan generarse intersecciones entre los elementos del sistema que tengan sentido y coherencia respecto a la misin de la organizacin en un momento dado. El modelo de gestin del conocimiento de Nonaka y Takeuchi (7) nos permite diferenciar dos tipos de conocimiento a considerar: El conocimiento explcito, basado en datos concretos y que solemos expresar mediante el lenguaje formal y, por tanto, es transferible a otros que tengan las bases suficientes como para poder descodificar la informacin de forma adecuada. El conocimiento tcito, aquel que es especfico del contexto en donde la persona desarrolla su accin, es personal y difcilmente transferible a partir del lenguaje formal, ya que incluye percepciones, sensaciones y otros elementos intangibles que son recibidos y administrados por cada sujeto de forma especfica. Es a lo que hemos dado en llamar el know how, los modelos mentales configurados a partir de la experiencia.

Para Argyris y Schn (8), el aprendizaje hace referencia, tanto a un producto (algo que fue aprendido) como al proceso que permite obtener ese producto. Estos autores hacen una diferencia entre las dos formas de entendimiento del aprendizaje. La primera categora es el producto, esto es entendido por nosotros como: conocimiento. Al proceso que permite obtener ese producto lo entendemos como proceso de aprendizaje. Algunos autores de la escuela de aprendizaje organizacional (9, 10) afirman que el aprendizaje es el proceso de adquisicin del conocimiento. Finalmente Allee (11), de la escuela de administracin de conocimientos, sugiere que cada aspecto del conocimiento tiene una correspondencia con la actividad de aprendizaje que la sostiene. Por lo tanto, podremos decir que el conocimiento es uno de los resultados finales del proceso de aprendizaje, y complementariamente, el proceso de aprendizaje se produce en el momento de crear, compartir y usar el conocimiento (12). En el mbito laboral, el aprendizaje se puede producir en mltiples contextos y ocasiones, tanto formales y explcitamente formativas, como informales, sociales y virtuales. Nuestro inters en el paradigma del aprendizaje colectivo se complementa con las nuevas tendencias del learging by doing, centrado en el aprendizaje circular individual a partir de la experimentacin (13) Adems de los procesos individuales y colectivos que permiten generar aprendizaje, es importante tomar en consideracin los elementos contextuales. El capital humano en una organizacin moderna interacciona con otro tipo de sistemas y elementos organizativos que favorecen o no el desarrollo del potencial colectivo o capital intelectual. El clima laboral, las redes relacionales, un diseo estructural adecuado, la disponibilidad de recursos internos, as como un estilo de direccin constructivista son los elementos que interactuan en el sistema-organizacin, en sus diferentes niveles y facilitan o no la multiplicacin y potenciacin del talento colectivo. Segn un principio general de las redes, con pocas conexiones los elementos individuales se aslan y la informacin no puede transmitirse a travs de la red. Pero con demasiadas conexiones se congestiona la red, y aqu volvemos a retomar el papel de la jerarqua. Stuart Kauffman (14) define la comunicacin basada en el receptor

(CBR) como el proceso segn el cual todos los miembros de un sistema disponen de toda la informacin y cada uno segn su concepto de funcionalidad dentro del sistema- decide qu debe hacer a partir de sta. Cada receptor de la informacin basa su decisin en un concepto general del objetivo del equipo, de forma que se constituye una coordinacin colectiva y una misma entidad de grupo, basada en la tarea conjunta. El grupo, as, slo puede auto organizarse en el contexto del objetivo, generando una identidad especfica. El papel de la jerarqua, aqu, es importante, desde el momento en que debe limitarse a establecer las condiciones del trfico de interacciones, especificar el objetivo y dejar libertad al equipo para decidir cmo hacerlo Para nuestro trabajo, nos ha resultado de gran utilidad que dos escenarios diferentes, como el de la consultora de organizaciones y la de los sistemas de aprendizaje colectivo, se fundamenten en paradigmas conceptuales vinculados a la teora de sistemas y a la visin de la realidad desde la complejidad. El abordaje de determinados retos implica una visin amplia de la realidad y una acertada comprensin de los procesos y dinmicas de desarrollo de las organizaciones. Slo as se pueden configurar, hacer emerger una nueva realidad a partir de elementos dispares.

4. Nuestro modelo aplicado al Urbanismo Saludable Las administraciones supralocales como la Diputacin de Barcelona suelen trabajar con otras organizaciones (ayuntamientos) de forma que el abordaje de la complejidad y la diversidad es uno de sus principales elementos de trabajo, aunque no siempre se sea consciente de estas caractersticas. La oportunidad de conectar con diferentes entidades locales, ya sea por mbitos temticos o por aspectos generales de mejora de la organizacin municipal, facilita un escenario muy oportuno para realizar procesos de benchmarking, aprendizaje colectivo y definicin de estndares de calidad y de buenas prcticas. La metodologa down up es una de las que favorece ms este tipo de procesos, adems de permitir una conexin inter-institucional basada en la cooperacin y el reconocimiento mutuo. En este contexto, se plante a mediados de 2010, una iniciativa para facilitar a los ayuntamientos una o varias herramientas que favoreciesen una de las lneas polticas marcadas como prioritarias: la cooperacin intersectorial para unas polticas urbanas que incluyesen aspectos favorables a la salud de las personas. La argumentacin respecto a sta rea de trabajo sera secundaria en este escrito aunque, a efectos de contextualizacin, aportaremos algunas referencias: 1. En el anlisis y abordaje de la salud de las personas, ha ido emergiendo en los ltimos veinte aos, el conjunto de los determinantes de la salud, es decir, aquellos elementos externos al sistema sanitario- que actan a favor o en contra de la salud de las personas. Entre stos se incluyen los problemas medio ambientales, como la contaminacin del aire y agua, la gestin de residuos urbanos e industriales y el exceso de ruido en el ambiente. Este abordaje tiene un referente claro en la estrategia de Ciudades Saludables, de la Organizacin Mundial de la Salud, que en Europa configura una red de 53 ciudades en la actualidad (15) 2. En el mbito del urbanismo, las recientes aportaciones del ecologismo y la introduccin de los criterios medioambientales en la elaboracin de los diferentes Planes urbansticos, tanto a nivel regional, como supralocal o municipal, han generado un nuevo urbanismo ms centrado en las personas y

sus necesidades, con una visin ms ecosistmica y una nueva conceptualizacin sobre la influencia del entorno fsico en el bienestar personal. (16) 3. En Catalunya, en los ltimos ocho aos, se ha llevado a cabo una iniciativa, amparada por una ley (17) que ha permitido un abordaje integral (por tanto, complejo) de territorios a pequea escala: los barrios. A partir de esta mirada focalizada pero amplia, se han ido construyendo procesos y mecanismos tanto para el anlisis de la realidad, como para la estructuracin de propuestas de intervencin, todas ellas orientadas a un mismo objetivo: regenerar la zona y mejorar la calidad de vida de la poblacin. Los ejes sobre los que se ha configurado la accin se definieron en funcin de la evaluacin previa del entorno, concurrente y comn en barrios de diversas zonas de Catalunya. Estos ejes han sido: la rehabilitacin urbana, la regeneracin econmica y la cohesin social. A partir de esta experiencia, que ha conseguido un amplio alcance y resultados muy positivos, se han ido configurando metodologas y propuestas interdisciplinares, coordinadas e incluso integrales, en mayor o menor medida. 4. Las dinmicas generadas en los municipios y en la propia Diputacin de Barcelona para favorecer estos procesos integrales, han permitido el planteamiento de un paso ms all: introducir la salud como criterio relevante en el diseo y regeneracin de las ciudades. En este ltimo ao (Mayo 2010-Mayo 2011), se ha configurado un proceso de aprendizaje colectivo y de emergencia (segn la terminologa de la complejidad) de nuevos paradigmas y nuevas realidades, a partir de la diversidad de elementos tcnicos y de conocimientos complementarios. En estos momentos, se ha culminado el proceso de inicio y asentamiento del objetivo; la creacin y consolidacin de una identidad colectiva orientada al objetivo; una proyeccin respecto a los escenarios futuros de desarrollo. Describir brevemente estas fases:

Los agentes que han participado hasta esta fase del proceso, segn la denominacin empleada, han sido:

V: Promocin de la Vivienda I: Infraestructuras y Equipamientos M: Oficina de Movilidad S: Salud Pblica y Consumo B: Bienestar Social E: Educacin C: Comercio D: Desarrollo econmico P: Promocin del empleo T: Telecomunicaciones IF: Gestin de la informacin municipal MP: Mapas y herramientas para la gestin del territorio
En total, se han involucrado de forma activa: seis reas polticas, dieciocho unidades orgnicas y sus respectivas jefaturas y cuarenta profesionales. En este momento, Mayo de 2010, hemos alcanzado la fase de propuestas de intervencin a partir de un proceso que identifico como interconocimiento, es decir, un conjunto de conceptos y propuestas emergentes del cruce de diversos equipos pluridisciplinares que han trabajado sobre cuatro ejes vertebrales: 1. 2. 3. 4. La planificacin urbana y los procesos de planificacin. Medio ambiente El espacio urbano, la movilidad, el diseo y la gestin del espacio pblico La planificacin y ejecucin sobre la vivienda en las ciudades Equipamientos y servicios que favorezcan la salud de las personas.

La configuracin de este nuevo conocimiento se ha facilitado a partir, en esta primera fase, de la seleccin de profesionales de diferentes servicios de la organizacin, a partir de un criterio basado en la disciplina, motivacin y disponibilidad. Con este criterio, se ha priorizado la vinculacin de los diferentes tcnicos/as al proceso general, que la calidad y cantidad del conocimiento. Tomamos esta determinacin porque, en el inicio del proceso, nos interesaba abordar dos objetivos de forma simultnea: generar un proceso colaborativo y orientar la mirada hacia el objetivo comn: oportunidades para la salud en la ciudad. Podramos haber definido un mtodo de arriba hacia abajo, segn el cual unos expertos hubiesen configurado unas recomendaciones en base a un documento terico que los tcnicos/as de la organizacin hubiesen debido aplicar. Tambin podramos haber definido un programa especfico a partir del consenso entre la direccin de los dos principales mbitos implicados y, despus, haber comunicado los resultados a otros mbitos. En cualquiera de estos procedimientos habituales en la gestin pblica- el aprendizaje habra sido mnimo, desde el momento en que el constructo mental es ajeno, en cualquier caso. Cada grupo de trabajo ha definido su mbito de anlisis, su metodologa de trabajo, su propio sistema de recogida de la informacin. La direccin ha facilitado tres elementos comunes: 1. Argumentacin terica, tcnica e institucional en relacin a la oportunidad de desarrollo de este proyecto y del beneficio que puede significar tanto para los ayuntamientos, como para la poblacin de la provincia de Barcelona (4 millones de personas) Esto se ha llevado a cabo a partir de sesiones monogrficas de trabajo,

documentacin especfica, peticin de propuestas especficas por parte de los participantes para ampliar o contrastar informacin, etc. 2. Secretara tcnica y coordinacin de acciones en cuanto a calendario, tareas a realizar, instrumentos de soporte tcnico, esquemas de trabajo, bibliografa y archivo documental, referencias de buenas prcticas, etc. Este mbito se ha desarrollado a partir de sesiones de trabajo orientadas a objetivos operativos, consenso respecto a procedimientos comunes, etc. Asimismo, se han configurado tres elementos de soporte a la accin en grupo: - Estructura en rbol en el correo electrnico y procedimiento de difusin de mensajes, segn reas de trabajo y niveles en la toma de decisiones. - Comunidad Virtual para la gestin de la informacin y elaboracin de documentos, con las siguientes aplicaciones: Elaboracin de documentos wiki, con historial de cambios Elaboracin de actas de reuniones y difusin Concertacin de discusiones va CHAT Trfico de documentos propios en proceso de elaboracin Foro para compartir documentacin tcnica, contrastar ideas o compartir aspectos que puedan ser de inters a otro grupo. Convocatorias y calendario de actividades - Carpeta compartida en un directorio especfico, con acceso restringido a los miembros del proyecto. En sta se ha ido configurando una biblioteca virtual generada por todos los miembros que participan en el proyecto y organizada segn criterios comunes. En esta carpeta, adems, se van etiquetando los contenidos que pueden ser de inters para diferentes grupos, en tanto que tratan de aspectos ms globales o bien ms especficos de los que interesan a la persona que lo comparte. De este modo, y a partir de la definicin de criterios de clasificacin y etiquetaje, hemos ido configurando el todo a partir de la nada, en base a conocimientos parciales y a la construccin colectiva del nuevo objeto de trabajo.

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3. Espacio de coordinacin general, que ha actuado como direccin del proceso, haciendo un seguimiento de los trabajos realizados, resolviendo dudas de los grupos, generando los escenarios para el desarrollo de los trabajos, identificando necesidades y analizando, tambin, el contenido de las propuestas. En ese sentido, la especificidad profesional del equipo de coordinacin ha sido determinante en cuanto a la capacidad de aproximacin de dos mbitos disciplinarios tan diferentes, en principio, como son la salud y el urbanismo. El soporte externo a esta coordinacin, por otro lado, ha permitido tres valores esenciales, sin los cuales, creemos, el proceso no hubiese culminado con xito. 1. Ayudar a enfocar el objetivo, definir el resultado esperado y argumentarlo 2. Crear una estructura para la coordinacin, unos contenidos y procesos 3. Definir funciones y segmentos de interaccin necesarios 4. Ayudar a favorecer una direccin plana hacia los equipos de trabajo 5. Crear mecanismos para generar el lenguaje comn 6. Tomar decisiones 7. Facilitar un contexto de estabilidad para favorecer el trabajo de los grupos 8. Ir configurando una identidad colectiva, con respeto a las partes 9. Hacer de conector con la jerarqua real de la organizacin. 10. Definir planes de trabajo y proyeccin hacia escenarios futuros

Todo el proceso seguido hasta la fecha, ha permitido que las personas jefaturas y/o tcnicos- que se manifestaron interesados en participar, en un principio, se hayan mantenido o no. Que la capacitacin profesional para aportar contenidos a la tarea comn se haya puesto en evidencia. Que la motivacin inicial por parte de algunas personas se haya revalidado o no en funcin del rol a jugar en los grupos. Que hayan emergido lderes naturales en la organizacin, desconocidos hasta entonces, al menos, respecto a este mbito de trabajo. Que hayamos podido constatar la flexibilidad y/o rigidez de la organizacin para la realizacin de proyectos complejos. Que hayamos podido contrastar las aptitudes directivas y actitudinales de los /as directivos/as para la delegacin jerrquica, la generacin de sinergias creativas y de espacios de confianza. Podramos decir, en este punto, que de las cuarenta personas que han participado desde un inicio, existen varios niveles de implicacin en el proyecto: directivos/as que no creen en el proceso pero prefieren no quedarse fuera directivos/as que tienen inters en el proceso por la vinculacin de su rea directivos que aspirar a liderar los resultados totales o parciales- del proceso. profesionales expertos/as en las temticas a tratar y que no han tenido ocasin de compartir con otras disciplinas y generar nuevos productos/servicios profesionales que han sido asignados al proyecto pero no tienen inters o creen que no pueden aportar nada.

La generacin, durante estos meses, de dinmicas diversas nos ha llevado a dibujar un entramado de fuerzas constructivas, destructivas y neutras. No entrar ahora en los factores que han podido estar en la base de estas fuerzas porque, probablemente, siguiendo una perspectiva compleja, no seran generalizables. An as, s querra sealar tres aspectos, en esta dinmica del momento de inicio-enfoque que considero relevante para el xito del proceso:

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1.

El espacio de poder que ocupen los directivos/as implicados es una variable determinante a tener en cuenta. Adems de la voluntad de cooperacin, por razones tcnicas o por mandato superior, la proyeccin que cada directivo/a hace respecto a lo que le va a aportar personalmente el nuevo proyecto es muy relevante y, adems, pertenece al mbito de lo no-explicitado. (16) La confianza de los profesionales en relacin a la viabilidad del proyecto est basada, no slo en que sea adecuado, conveniente u oportuno, sino especialmente en que los respectivos ascendentes jerrquicos se posicionen de una u otra forma. En este sentido, las relaciones verticales entre miembros de grupos y sus respectivos directivos/as estn sometidas al criterio de stos ltimos, que normalmente no participan activamente en el proceso, sino que asisten en segundo plano. Si la percepcin de prdida de poder aumenta durante el proceso especialmente si el producto que se va generando con el tiempo es bueno- no puede ser controlada o minimizada, el tcnico/a miembro del grupo ver limitada o ampliada su capacidad de participacin e implicacin. El engranaje no puede funcionar, a no ser que el espacio director o coordinador haya sido capaz de construir una identidad fuerte y reconocida por todas las partes. Durante todo el proceso, se ha de generar un cerebro colectivo, con algn elemento previo pero bsicamente construido a partir de la dinmica propia. La visin compleja, la gestin de procesos tambin complejos, la flexibilidad organizativa y la seguridad son elementos imprescindibles para conseguir la funcionalidad de este ndulo, bsico para el proyecto. En este sentido, la consultora activa, desde afuera, como autoridad tcnica externa, que puede neutralizar los conflictos internos, ponerlos en su contexto, dimensionarlos adecuadamente y redireccionar el objeto de trabajo del equipo es especialmente relevante. Desde el paradigma complejo, podemos decir as, que si el equipo de coordinacin se convierte en un elemento central del sistema global y tiene, asimismo, dinmica propia como sistema especfico, es imposible que se observe a s mismo, por lo que necesita de un observador externo que le ayude a verse y pensarse, para poder seguir actuando con fidelidad a su funcin.

2.

3.

5. Hacia dnde vamos ahora? En los prximos meses, se concretarn los productos identificados como metas: Gua de sugerencias para los ayuntamientos para un urbanismo saludable, Banco de Buenas Prcticas a nivel nacional e internacional, formacin a regidores/as y tcnicos/as. Para la concrecin de estas propuestas, hemos segmentado en dos niveles la participacin inicial: los promotores o motores, formado por profesionales que se han significado por su conocimiento, motivacin y/o aportacin al proyecto y los colaboradores, conocedores del proyecto y facilitadores de los procesos que, en su mbito, deban desarrollar en un futuro:

Promotores
Salud Pblica Urbanismo Medio Ambiente

Colaboradores
Bienestar Social Educacin Comercio Ciudadana Igualdad Informtica Estudios territoriales

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En base a este principio cooperativo y al aprendizaje generado a partir de la conexin de saberes y experiencias, tenemos tres objetivos, a nivel organizacional: 1. Consolidar los espacios de cooperacin interdisciplinaria a dos niveles: ms espacio de trabajo conjunto en el grupo promotor para profundizar en la parte conceptual y operativa del ncleo urbanismo/salud y transformacin de los flujos de intercambio tcnico utilizados hasta ahora para adaptarse a los dos niveles de participacin: promotores y colaboradores. Generar tres espacios de consulta para profundizar, por un lado, en la validez de las propuestas tcnicas emergentes del proyecto (Grupo de Expertos/as) ; avanzar en la viabilidad operativa de stas (Grupo Ayuntamientos) y dotar de instrumentos de evaluacin de proceso y resultados (Grupo Evaluacin) Definir un Plan de Accin a tres aos vista (2012-2015), con objetivos a corto y medio plazo, tanto en lo que se refiere a la creacin de productos especficos para el avance del proyecto, como en la implantacin de ste en los municipios de la provincia de Barcelona.

2.

3.

Los retos con los que nos enfrentamos, para lograrlo, estn en diferentes planos: la diversidad poltica y organizativa de los ayuntamientos, los mrgenes objetivos en la capacidad de stos para modificar sus planes urbansticos e invertir en ese mbito, la innovacin conceptual que significa nuestra propuesta, que puede no ser compartida en una primera instancia por el estamento tcnico de los ayuntamientos, el conflicto de intereses que puede existir entre el sector del urbanismo (y sus criterios de desarrollo) con los objetivos de preservacin y promocin de la salud de las personas, entre otros. Las evaluaciones peridicas, desde un punto de vista objetivo, pueden ayudarnos a obtener argumentos que orienten las decisiones, desde la honestidad conceptual y la persecucin constante de la eficacia. Aspectos de lo intangible, sin embargo, pueden interferir en un periodo relativamente largo para reorientar el proceso, detenerlo o incluso revertirlo. En la medida en que esas variables intangibles pudiesen ser claramente identificadas y medidas (lo que sera un milagro metodolgico, por otro lado), podramos acercarnos ms al centro de la cuestin en lo que afecta a la eficacia en la administracin pblica: por qu, a pesar de disponer de buenos profesionales, vence la inercia de la ineficacia? Responderemos a ello en cuanto lo averigemos o nos encontraremos con nuevas preguntas.

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REFERENCIAS

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