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DOI: https://doi.org/10.21158/01208160.n84.2018.1918
Cómo citar este artículo / To reference this article / Comment citer cet article / Para citar este artigo:
Llamas Fernández, F. J. y Fernández Rodríguez, J. C. (2018). La metodología Lean Startup: desarrollo y aplicación para el
emprendimiento. Revista EAN, 84, (pp 79-95). DOI: https://doi.org/10.21158/01208160.n84.2018.1918
Resumen
El presente artículo tiene como objetivo realizar una exposición sobre la aplicación de la metodología
Lean Startup y revisar los distintos puntos y acciones que comprende. Lean Startup es una metodología
con gran auge en el medio emprendedor que posibilita implementar negocios evitando desperdiciar
tiempo, recursos y esfuerzos inútiles. Propone como paso previo a la creación de una empresa, lanzar
una Startup, un experimento, que permita al emprendedor buscar un modelo de negocio rentable
antes de crear una empresa. En la contabilidad de la metodología Lean Startup el principal beneficio
a conseguir es el aprendizaje validado. Un aprendizaje empírico que parte de unas hipótesis que se
validan a través de un producto con las características mínimas para facilitar al emprendedor los datos
necesarios que permitan descubrir el modelo de negocio viable y dar el salto a la empresa, minimizando
el miedo al fracaso que impide a muchos emprendedores convertir sus ideas en negocios.
Palabras clave
Emprendimiento, Startup, modelo de negocio, Lean Startup, metodologías ágiles, Producto Mínimo
Viable (PMV), pivotar, iterar.
1
Doctorando en Ciencias Sociales, Universidad Pontificia de Salamanca; Magister en Marketing Digital y Publicidad,
Universidad Nebrija. Fundador y director académico, European School of Leadership (EUschool)
2
Doctor en Psicología por la Universidad Complutense de Madrid. En la actualidad es director del grado de psicología
de la Universidad Antonio de Nebrija. Ha sido profesor en varias universidades españolas y profesor invitado en varias
universidades latinoamericanas. ORCID: https://orcid.org/0000-0003- 3312-861X
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Artículos científicos
1. Introducción
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Se lo contó a los inversores de Silicon Eric Ries, como muchos de los emprende-
Valley y entusiasmados con la idea le finan- dores, sufrió la experiencia de trabajar muy
ciaron nada más y nada menos que USD 120 duro en la creación de productos que luego
millones, con los cuales, Juicero, creó el expri- fracasaban en el mercado. Estaba cansado de
midor perfecto, prodigio de la ingeniería, con perder tiempo e inversión, hasta que decidió
piezas hechas a la medida, lector de códigos experimentar con un nuevo enfoque que
El clima organizacional en el emprendimiento sosteni
QR para identificar la bolsa de zumo, un chip posteriormente denominaría Lean Startup
wifi para conectar el aparato a internet de las (Ries, 2012).
cosas y un procesador capaz de generar una
potencia increíble para sacar hasta la última Lano
metodología Lean Startup
habian graficas solo se centra
tablas.
gota de la bolsa de zumo; en conclusión, un en un circuito de tres pasos que se deben
aparato que costaba USD 700. Hasta aquí recorrer en el menor tiempo posible y con
todo perfecto, si no fuera porque este aparato la mínima inversión. Se comienza por crear
parece no haber interesado a los potenciales un producto, se miden los resultados, y se
El método Lean Startup: desarrollo y aplicación para el empre
clientes. Otro de los periódicos, titulaba la aprende (Figura 2).
noticia: «Cierra Juicero, el inútil exprimidor
de 700 dólares» (Jiménez, 2017).
Figura 2.
Circuito Lean Startup
()
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Figura
3. Fases por las que atraviesa una Startup
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Artículos científicos
Búsqueda Ejecución
Perseverar o Pivotar
()
Fuente. Blank y Dorf (2013).
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Idea
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En síntesis, se podría decir que los tres desarrollar el producto desde la óptica del
pilares esenciales en los que se fundamenta cliente, aprendiendo y validándolo desde el
la metodología Lean Startup son: i) crear valor continuo contacto con él; y iii) desarrollar ese
para el cliente, entendido como la eliminación producto de una forma ágil, flexible, iterativa,
de desperdicio, ofreciéndole lo que realmente incorporando nuevas funcionalidades a
demanda, con la calidad correspondiente; ii) medida que se desarrolla.
La secuencia se inicia con el primer elemento El objetivo principal de aplicar este metodo-
indispensable en el planteamiento del negocio: logía es obtener un aprendizaje validado, saber
las hipótesis, que no son sino las suposiciones qué elementos de la estrategia funcionan y
sobre las que el emprendedor fundamenta la conocer qué es lo que quiere el consumidor.
viabilidad de su idea. Para comprobar dichas Este aprendizaje permitirá medir el progreso
hipótesis, el emprendedor se ayudará de un de la Startup y descubrir si el modelo de
PMV con el que experimentará, y sobre todo, negocio que se busca es viable, rentable y
aprenderá de su público objetivo qué aceptación escalable; características fundamentales que
tiene su oferta. Pero para que este aprendizaje debe tener una Startup antes de convertirse
en una empresa (Figura 5).
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Validación de Creación de Creación de
clientes clientes empresas
Perseverar o Pivotar
Idea
Hipótesis
PMV
Medir
Pivotar
Pivotar o
Hipótesis no Iterar
probada
Hipótesis probada
Iterar
ó
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¿qué valor entregamos al cliente? ¿qué tipo de relación espera que estblezcamos y ¿para quién estamos creando valor?
¿quiénes son nuestros socios clave? ¿qué actividades clave requiere nuestra propuesta de valor? ¿cuál de los problemas de nuestro cliente vamos a ayudarle mantengamos ¿quiénes son nuestros clientes más importantes?
¿quiénes son nuestros suministradores clave? ¿nuestros canales de distribución? a resolver? cada uno de nuestros segmentos de cliente?
¿qué recursos clave vamos a adquirir de nuestros socios? ¿nuestras relaciones con clientes? ¿que paquetes de productos y servicios ofrecemos a cada ¿cuáles hemos establecido? mercado de masas
mercado de nicho
¿qué actividades clave realizan los socios? ¿nuestras fuentes de ingresos? segmento de cliente? ¿cómo están integrados con el resto de nuestro modelo segmentado
¿qué necesidades del cliente estamos satisfaciendo? de negocio? diversificado
motivaciones para socios Categorías plataforma multilateral
optimización y economía producción
¿cuánto cuestan?
reducción de riesgo e incertidumbre resolución de problemas Características
adquisición de recursos y actividades particulares plataforma / red novedad
rendimiento Ejemplos
peronalización asistencia personal
“hacer el trabajo” aistencia personal dedicada
diseño autoservicio
marca / status servicios automatizados
precio comunidades
reducción de coste co-creación
reducción de riesgo
accesibilidad
conveniencia / usabilidad
¿cuáles son los costes más importantes inherentes a nuestro modelo de negocio? ¿para qué valor están realmente dispuestos a pagar nuestros clientes?
¿qué recursos clave son los más caros? ¿para qué pagan actualmente?
¿qué actividades clave son las más caras? ¿cómo están pagando ahora?
¿cómo preferirían pagar?
es tu negocio más: ¿cuánto contribuyen cada fuente de ingresos a los ingresos totales?
basado en coste (estructura de coste más escueta, propuesta de valor de precio bajo, máxima
automatización, outsourcing extensivo) tipos precio fijo precio dinámico
basado en valor (centrado en creación de valor, propuesta de valor premium) venta de activos lista de precios negociación (regateo)
pago por uso dependiente de la funcionalidad del producto gestión de rendimientos
características de ejemplo: cuota de suscripción dependiente del segmento de cliente mercado en tiempo real
costes fijos (salarios, rentas, utilidades) préstamo/alquiler/leasing dependiente del volumen
costes variables licencias
economías de escala tasas de intermediación
economías de alcance publicidad
Como se pudo ver, Osterwalder y Pigneur una de las técnicas más importantes del Lean
en Generación de modelos de negocio (2011),
é
ó Startup, que Ries define como «la versión de
facilitan una herramienta muy interesante un nuevo producto que permite a un equipo
para testar las hipótesis más arriesgadas que
Adquisición recoger la máxima¿Cómocantidad de aprendizaje
te encuentran
ponen en juego la viabilidad del negocio. Se los usuarios?
validado, acerca de sus clientes, con el mínimo
siga esta herramienta o cualquier otra, los esfuerzo» (2009, p. 91).
creadores del negocio necesitan transformar
Activación
¿Tienen los usuarios una
las hipótesis o los supuestos en hechos tan Para Blank primera
y Dorf (2013), el PMV
experiencia consiste
buena?
pronto como sea posible, saliendo a la calle, en «una síntesis concisa del conjunto más
preguntando a los clientes siRetención
las hipótesis son pequeño posible de características que podrían
¿Los usuarios vuelven?
correctas y rápidamente cambiar aquellas que funcionar como producto independiente
estuvieran equivocadas (Blank y Dorf, 2013). resolviendo al menos el problema principal y
Ingresos demostrando el valor
¿Cómo ganas dinero?del producto» (p.136).
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Artículos científicos
características desde el inicio y, por eso, quiera probar, por ejemplo, en la prueba del
los primeros esfuerzos se centran en un Mago de Oz se trata de proporcionar un lado
grupo muy pequeño que algunos llaman visible del producto al cliente para que pueda
evangelistas, early adopters o pioneros. comprarlo, pero se satisface el propósito del
Son aquellos clientes que quieren ser los producto de forma manual, como prueba,
primeros y están dispuestos a adoptar el antes de lanzarlo online. Es famoso el ejemplo
producto o servicio en sus fases iniciales. de Zappos, que se originó utilizando esta
Clientes visionarios, con interés por el técnica. En Delivering happiness: A path to profits,
producto (Rogers, 2003). passion, and purpose, Hsieh (2011) cuenta
cómo un día Nick Swinmurn estando en un
Para construir un producto viable mínimo, centro comercial no podía encontrar un par de
no hay una fórmula exacta. Lo importante botas Airwalk Desert y pensó: «¿Por qué no
es que ese producto mínimo haga posible al montar una tienda online de calzado?». Tras
emprendedor conocer su viabilidad; dicho lo cual se acercó a algunas tiendas locales de
de forma muy sencilla, permitir saber si el calzado y les propuso sacar fotos y ponerlas
producto tiene futuro o no. Por eso, es muy en una sencilla web y, si la gente lo solicitaba,
interesante el apartado de experimentos se los compraría al mismo precio a la tienda
de viabilidad de Cooper y Vlaskovits en El de calzado. Nick corría a la zapatería local y
emprendedor Lean: cómo los visionarios compraba el artículo y se lo enviaba al cliente.
crean nuevos productos, desarrollan proyectos En 1999, estaba utilizando esta prueba. Poste-
innovadores y transforman los mercados riormente, con financiación, y no exento de
(2014, p. 183), en el que plantean que en el dificultades, desarrolla un portal de comercio
diseño de un PMV es fundamental conocer la electrónico, Zappos, que diez años después
viabilidad antes de construir el producto. Lo sería comprado por Amazon por la cantidad
ilustran con un sencillo ejemplo: de USD 1200 millones.
Si quieres abrir un restaurante, ¿no deberías
Exovite es un ejemplo muy ilustrativo de
comprobar si a la gente le gusta este tipo de
Startup que, aprovechando la impresión 3D,
comida? Antes de lanzar un primer intento
diseñó, como producto mínimo viable, una
de producto al mercado, que crea valor a un
férula de plástico para sustituir la escayola o
segmento concreto de clientes, es importante
yeso que tradicionalmente deben llevar los
realizar experimentos que validen los aspectos
pacientes cuando sufren un traumatismo.
del modelo de negocio.
Después de probarlo en numerosos pacientes,
De estas pruebas algunas son populares: con la asesoría y acompañamiento de médicos
landing page, la prueba del conserje, la creación expertos, Exovite ha dejado de ser una Startup
de prototipos, la prueba del crowdfunding o la para convertirse en una empresa de biotecno-
prueba del Mago de Oz (Macías, 2017). Todas logía especializada en sistemas de rehabili-
ellas son interesantes, dependiendo lo que se tación (Figura 7).
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específicos?
4. Entrega
¿cómo llevamos la propuesta de valor a los clientes?
5. Postventa
¿cómo proporcionamos soporte post-venta a los clientes?
¿cuáles son los costes más importantes inherentes a nuestro modelo de negocio? ¿para qué valor están realmente dispuestos a pagar nuestros clientes?
¿qué recursos clave son los más caros? ¿para qué pagan actualmente?
¿qué actividades clave son las más caras? ¿cómo están pagando ahora?
¿cómo preferirían pagar?
es tu negocio más: ¿cuánto contribuyen cada fuente de ingresos a los ingresos totales?
basado en coste (estructura de coste más escueta, propuesta de valor de precio bajo, máxima
automatización, outsourcing extensivo) tipos precio fijo precio dinámico
basado en valor (centrado en creación de valor, propuesta de valor premium) venta de activos lista de precios negociación (regateo)
pago por uso dependiente de la funcionalidad del producto gestión de rendimientos
características de ejemplo: cuota de suscripción dependiente del segmento de cliente mercado en tiempo real
costes fijos (salarios, rentas, utilidades) préstamo/alquiler/leasing dependiente del volumen
costes variables licencias
economías de escala tasas de intermediación
economías de alcance publicidad
Activación
¿Tienen los usuarios una
primera experiencia buena?
¿Por qué el empleo de métricas piratas? • Activación: según Megias (2013), se trata
Vicent Esteve (2015), asesor de Startups, de convertir a un potencial interesado en
apunta un doble motivo: por un lado, las un cliente potencial. Mide el porcentaje
métricas piratas son un sistema de análisis de potenciales interesados que han
cuantitativo de un modelo de negocio hecho la acción necesaria para conver-
comúnmente aceptado por la mayor parte de tirse en cliente potencial. Por ejemplo,
Startups; y por otro, los costes de ir llevando al rellenar un formulario, darse de alta en
cliente potencial a cerrar una venta vinculan una plataforma, registrarse en una app.
el modelo de generación de ingresos con una Indica la capacidad de despertar interés
de las partes más importantes de la estructura en el interesado para que vuelva a contac-
de costes de Startups, que es la inversión en tarnos. Está muy relacionada con la
captación de clientes. experiencia que haya tenido. Se calcula
dividiendo los usuarios que se consideran
De forma práctica, el embudo de las activados, los que descargaron la app,
métricas piratas tomado de McClure (2010) entre los usuarios adquiridos.
seguiría la siguiente secuencia:
• Retención –engagement–: por decirlo
• Adquisición: responde a la pregunta de forma muy coloquial, se trata de lo
¿cómo llega el cliente o usuario a conocer enganchado que está el cliente. ¿Vuelve
la oferta del negocio? Por tanto, se deben el usuario? ¿Recurre? Es importante
identificar los canales de adquisición y los entender el porqué de la fidelidad de
costes asociados, en el caso de que se haya cliente o su abandono.
hecho una campaña SEM –search engine
marketing ‘marketing en buscadores’– o un • Referencia: esta métrica indica el número
mailing u otro tipo de actividades offline, de clientes que vienen por recomendación
como pudiera ser el caso de una feria. o por viralidad. Usualmente, el cliente
referido no tiene un coste y eso influye
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4. Conclusiones
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Startups-fail-says-harvard.html
Megias, J. (2013, mayo 28). Validation Board, una
herramienta para gestionar tus hipótesis [Entrada
blog]. Recuperado de http://javiermegias.com/
blog/2013/05/validation-board-herramienta-
validar-hipotesis-pivotar/
Rev. esc.adm.neg. 95