INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA ZONA MAYA

INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

GESTIÓN ESTRATÉGICA ORIENTADA A LA MERCADOTECNIA
8º. Semestre, Grupo GC.

Unidad 2. El proceso administrativo aplicado a la mercadotecnia

Actividad 1: Investigación Documental del Análisis Del Entorno Competitivo Y

Global

Integrantes del equipo:

Lara Canul Azael Abimael
Villegas Sotelo Carlos Daniel.

Profesora: Amelia Hoy Cen

CLAVE DE MATERIA: MKG2002

Semestre: Febrero -Julio 2023.

1
 ÍNDICE

2.1 CONCEPTO DE COMPETENCIA.....................................................................................................4

EJEMPLOS DE COMPETENCIA........................................................................................................5
Competencia perfecta...................................................................................................................5
Competencia imperfecta...............................................................................................................5
1. Mercado en monopolio.............................................................................................................5
2. Mercado en oligopolio...............................................................................................................5
3. Mercado en monopsonio...........................................................................................................5
2.1.1 PERSPECTIVAS EN EL ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA...............................................................5
2.1.2 NIVELES EN LA DEFINICIÓN DE COMPETENCIA.........................................................................6
Nivel 1............................................................................................................................................6
Nivel 2............................................................................................................................................6
Nivel 3............................................................................................................................................6
Nivel 4............................................................................................................................................7
2.1.3 Competencia actual y competencia potencial desde la óptica del consumidor........................8
Competencia actual/real...............................................................................................................8
Competencia potencial..................................................................................................................8
2.2 DETERMINANTES DEL GRADO DE RIVALIDAD COMPETITIVA.......................................................8
2.3 MÉTODOS DE IDENTIFICACIÓN DE COMPETIDORES....................................................................9
2.3.1 COMPETIDORES DESDE LA ÓPTICA DE LA EMPRESA...............................................................10
TIPOS DE COMPETIDORES...........................................................................................................11
 Fuerte o débil.......................................................................................................................11
 Similar o diferente...............................................................................................................11
2.3.2. COMPETIDORES DESDE LA ÓPTICA DEL CONSUMIDOR.........................................................11
COMPORTAMIENTO DE LOS CONSUMIDORES................................................................................11
 Cuota de mercado:..............................................................................................................11
 Cuota de notoriedad............................................................................................................11
 Cuota de preferencia...........................................................................................................12
2.3.3 SELECCIÓN DEL NIVEL DE COMPETENCIA PARA LA IDENTIFICACIÓN DE LOS COMPETIDORES
.........................................................................................................................................................12
2.4. ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES.............................................................................................14
2.4.1 FUENTES DE INFORMACIÓN...................................................................................................15
FUENTES PRIMARIAS...................................................................................................................15
LA ENCUESTA...............................................................................................................................16

2
 LOS PANELES................................................................................................................................18
LA OBSERVACIÓN.........................................................................................................................18
LA EXPERIMENTACIÓN.................................................................................................................19
FUENTES SECUNDARIAS...............................................................................................................20
2.4.2 EVALUACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LOS COMPETIDORES.....................................................21
EVALUACION DE LOS OBJETIVOS DE LOS COMPETIDORES..............................................................21
2.4.3 ANÁLISIS DE LOS RECURSOS, CAPACIDADES Y ESTRATEGIAS DE LOS COMPETIDORES...........22
Identificación de los recursos y capacidades...............................................................................22
Identificación de los recursos de la empresa...............................................................................22
 Recursos tangibles...............................................................................................................22
 Recursos intangibles............................................................................................................22
Definición de fuentes de financiamiento.....................................................................................24
Asignación de los recursos financieros........................................................................................25
Recursos humanos.......................................................................................................................25
Ventajas de la planeación de los recursos humanos...................................................................26
Requerimientos de recursos humanos........................................................................................26
Fuentes de reclutamiento de recursos humanos.........................................................................27
Recursos materiales.....................................................................................................................27
Planeación de las instalaciones....................................................................................................27
Recursos técnicos........................................................................................................................29
Planeación de recursos técnicos..................................................................................................29
Adquisición de tecnología............................................................................................................29
Desarrollo en la empresa de su propia tecnología.......................................................................29
Capacitación y desarrollo de personal.........................................................................................29
Identificación de las capacidades: las rutinas organizativas........................................................29
2.4.4 EVALUACIÓN COMPETITIVA COMPARADA O BENCHMARKING..............................................31
Evaluación de los recursos y capacidades....................................................................................31
Implicaciones estratégicas...........................................................................................................33
NUEVAS MODALIDADES:.............................................................................................................35
EL BENCHMARKING.....................................................................................................................35
2.5 EL ANÁLISIS DE LA CARTERA DE PRODUCTO..............................................................................36
CONCLUSIONES...................................................................................................................................37
REFERENCIAS.......................................................................................................................................39

3
 ANALISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO Y GLOBAL
2.1 CONCEPTO DE COMPETENCIA
La competencia es una situación de empresas que rivalizan en un mercado
ofreciendo o demandando un mismo producto o servicio. Por tanto, la palabra
competencia hace referencia al enfrentamiento o la contienda que llevan a cabo
dos o más sujetos respecto a algo. En otras palabras, la rivalidad que existe
entre ellos por pretender acceder a lo mismo.
Es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El
análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la
empresa, así como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su
mercado objetivo

4
EJEMPLOS DE COMPETENCIA
Hemos visto que existen dos grados de competencia, pero también cabe
destacar entre los diferentes tipos de competencia que nos podemos encontrar
en el mercado.

Competencia perfecta
Ocurre cuando hay muchos vendedores de productos casi idénticos. Como un
gran número de compañías venden productos similares, existen sustitutos
disponibles para los consumidores. La consecuencia es que los productos
estén controlados por la oferta y la demanda y tienden a ser bajos.

Competencia imperfecta
Situación en la que los vendedores individuales tienen la capacidad de afectar
de manera significativa sobre el precio de mercado de sus productos o servicio.
En este caso, existen varios tipos de competencia imperfecta, desde el más
externos como el monopolio, hasta una estructura de mercado más común y
libertaria.

1. Mercado en monopolio
Una sola empresa determina el valor de todo el mercado y casi que lo abastece
al completo. La consecuencia son precios normalmente altos, lo que hace que
su barrera de entrada sea tan complicada que otras empresas no puedan
invertir en competir en el mercado.

2. Mercado en oligopolio
Un oligopolio es un mercado en el que hay más de dos competidores, pero no
un número demasiado amplio. Las empresas corren el riesgo de entrar en una
guerra de precios, lo que se traduce en un ejercicio perjudicial para las
compañías y ventajoso para sus consumidores.

3. Mercado en monopsonio
Se trata de una situación excepcional donde el consumidor puede ejercer
influencia en el precio final de un producto. El rol protagonista del usuario le
permite tomar decisiones en el mercado, cambiando o influyendo en las reglas
del juego.

2.1.1 PERSPECTIVAS EN EL ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

Un análisis de la competencia te ayudará a comprender qué te hace único y los
posibles obstáculos para el crecimiento, de modo que puedas reforzar tu
negocio y tus estrategias de marketing cuando sea necesario.

5
También permitirá a tu empresa ser proactiva en lugar de reactiva. Muchos
empresarios actúan basándose en ideas preconcebidas sobre la competencia y
el entorno del mercado, pero estas ideas pueden ser inexactas.
Desafía tus suposiciones, porque los datos cambian todo el tiempo. No esperes
a que un competidor lance un nuevo producto para cambiar tu estrategia, ya
que puedes encontrarte en una posición reactiva a los cambios del mercado.
Pero es más fácil ser proactivo cuando este ejercicio de análisis se hace
regularmente.
2.1.2 NIVELES EN LA DEFINICIÓN DE COMPETENCIA
En la definición de la competencia desde la perspectiva del consumidor pueden
establecerse cuatro niveles: competencia en la forma de producto,
competencia en la categoría de producto, competencia genérica y
competencia a nivel de presupuesto. La figura ofrece un ejemplo real de
estos cuatro niveles, mediante una representación gráfica en círculos
concéntricos, con la marca para la que se trata de definir la competencia
Antes de abordar el estudio de lo-s niveles de competencia, tengamos presente
que hemos definido el producto como un conjunto de atributos sobre los que se
puede cuantificar su grado de presencia o ausencia y que son éstos los que
marcan las similitudes y disparidades entre aquellos.
Nivel 1
El nivel más estrecho de análisis de la competencia que una empresa puede
adoptar es el de la «competencia en la forma de producto». Consideramos
que una forma de producto agrupa a todas aquellas marcas dotadas con los
mismos atributos y con cantidades similares de cada uno de ellos; en
consecuencia, se tratade marcas dirigidas al mismo producto-mercado. Es una
visión muy restrictiva de la competencia, puesto que no es representativa de la
dinámica competitiva que subyace en un mercado. Dadas las similitudes entre
los competidores, en este nivel es donde se generala competencia más severa.
Nivel 2
En la definición del segundo nivel de competencia se agrupan todos aquellos
productos y marcas con similares atributos, pero con diferente grado de
presencia de los mismos, lo que se hadado en denominar la «competencia en
la categoría de producto». Es una definición estrechamente relacionada con
el concepto tradicional de industria o sector.
Nivel 3
El tercer nivel, ya propio de los análisis a medio y largo plazo, se enfoca sobre
las categorías de productos sustituibles. Denominado «competencia genérica
“incluye a todos aquellos productos y marcas que resuelven la misma
necesidad básica del consumidor. Esta perspectiva, bien descrita en el seminal
artículo de Levitt (1965) sobre la miopía del marketing, es esencial cuando la
dirección desea prevenir las amenazas del entorno, a la vez que aprovechar las
oportunidades que se le ofrecen. La competencia genérica se define más allá
de la empresa, tomando como principal referencia los beneficios aportados al

6
consumidor. Incluiría a todos aquellos oferentes que operan en un mismo
mercado de referencia. Se puede asimilar al concepto de «competencia
actual», incluyendo en tal categoría a todos los productos sustitutivos. Una
diferencia crítica entre esta definición de competencia y las otras basadas en
las formas o categorías de producto es que, la primera, está orientada al
mercado, mientras que, las dos últimas, lo están hacia el interior de la empresa,
hacia las características técnicas de los productos elaborados.
Nivel 4
También cabe definir la rivalidad en el mercado en función de la lucha que se
establece por el presupuesto, esto es, considerar como competidores a todos
aquellos productos o servicios que pugnan por el mismo presupuesto del
consumidor. La “competencia a nivel del presupuesto» constituye el cuarto
nivel en la definición de la competencia. Dado el todavía bajo grado de
sustitución, a este nivel lo consideraremos asimilable al de «competencia
potencial”. Hay que matizar que, de alguna forma, toda empresa compite con
cualquier otra; el grado de rivalidad competitiva es una función continua, no
discreta. A pesar de ello, un concepto muy amplio de competencia no es útil
para el director geomarketing porque la cuestión clave no es determinar si dos
productos compiten -con frecuencia la respuesta es positiva-, sino en qué grado
compiten.

Nivel de
Tareas del Marketing
Competencia
Convencer al segmento de mercado
del que la marca propia es mejor
Forma de Producto que cualquiera de las que
constituyen la misma forma de
producto.
Persuadir a los consumidores de
Categoría de que la forma de producto elegida
Producto por la empresa es la mejor en su
categoría
Convencer al mercado de que la
categoría de producto que fabrica la
Genérica
empresa es la más deseable para
satisfacer la necesidad genérica.
Informar a los consumidores de que
invertir en ese producto genérico es
Presupuesto
el modo más satisfactorio de gastar
el presupuesto disponible.

7
2.1.3 Competencia actual y competencia potencial desde la óptica del consumidor
Competencia actual/real: La rivalidad o competencia que sufre la empresa en
un determinado momento. La integran los grupos de oferentes que operan en la
misma industria y a los que fabrican productos sustitutivos. Los productos
sustitutivos no son una amenaza competitiva sino un grado de rivalidad
existente.
Competencia potencial: Todos los oferentes que puedan llegar a participar en el
mismo mercado debido al crecimiento del mercado, a las bajas barreras de
entrada o a la diversificación de los productos de otras empresas.
La terminología tradicional desde la perspectiva de la empresa consiste en
graduar la competencia en una sucesión que va desde:
1. Los competidores que persiguen la misma estrategia o grupo estratégico.
(Sería competencia actual/real)
2. Los competidores en la industria. (Sería competencia actual/real)
3. Los oferentes de productos sustitutivos. (Sería competencia actual/real)
4. Los competidores potenciales. (Sería competencia potencial)

2.2 DETERMINANTES DEL GRADO DE RIVALIDAD COMPETITIVA

Porter (1998), plantea que está determinada por la dotación de los recursos con
los que cuenta un país, los aspectos macroeconómicos que lo caracterizan, así
como los microeconómicos que lo sustentan. Además del conjunto de recursos
naturales, la localización geográfica, el legado histórico-cultural, entre otros.
Esto se refiere a con los que cuenta un país. Esta dotación de recursos es
importante para aumentar la competitividad, ya que presenta la oportunidad de
edificar sobre ellos, Sin embargo, también puede inhibirla si no se avanza en
los otros dos determinantes. Los países que compiten solo sobre la base de su
riqueza en recursos naturales no son altamente competitivos y sus niveles de
crecimiento son erráticos.
México es un país débil en algunos de estos factores, principalmente porque no
realiza innovación tecnológica suficiente para crear ventajas competitivas que

8
promuevan mejores niveles de productividad, eficiencia y calidad. La
competitividad de las empresas ha sido analizada teóricamente por Porter en el
llamado “Diamante de la Competitividad” en donde cuatro determinantes
interrelacionados (condiciones de los factores de producción; condiciones de la
demanda; estrategia, estructura y rivalidad; sectores conexos y de apoyo) y dos
elementos exógenos (gobierno y azar) determinan el potencial competitivo de
una empresa,
La ventaja competitiva se encuentra en la tecnología como factor de
producción, que hace que los anteriores factores puedan desarrollarse e
incluso, crearse nuevos.
Las condiciones de la demanda hacen referencia a la sofisticación de la
demanda interna en la cual las empresas pueden garantizar la máxima calidad
y/o eficiencia de sus productos 1. La estrategia, estructura y rivalidad de las
empresas es el ambiente competitivo microeconómico. Finalmente, en cuanto a
los sectores conexos y de apoyo, las empresas buscan cooperar, pero a la vez
competir actuando como clúster, si se analizan intra sectorialmente (análisis
horizontal), y cadena de valor, si se hacen intersectorialmente (análisis vertical).
Para Porter, el gobierno es exógeno, es decir es un factor que se genera dentro
de otro. Este afecta a los demás determinantes, pero no es afectado por los
mismos. Como el gobierno, el azar afecta los determinantes de la
competitividad (p.ej., guerras, cambios climáticos etcétera), ya que no pueden
ser controlados. Lombana (2006), comenta que para hacer trascender al clúster
al ámbito internacional estos deberán estar ligados a clúster que los apoyen
hacia delante de su cadena de valor. Porter (2011), establece que entre más
sofisticada sea la demanda interna mayores son las posibilidades de
internacionalizar la producción.

2.3 MÉTODOS DE IDENTIFICACIÓN DE COMPETIDORES

Se puede analizar a los competidores adquiriendo información a través del
sistema de inteligencia del MKT y sirviéndose de su cultura de orientación al
mercado. Considerando tanto indicadores internos o financieros como externos
o de mercado. Pero no todas las empresas cuentan con sistemas de recogida
de información. El éxito de un producto provoca un exceso de confianza que
puede reducir el análisis de la competencia (Coca Cola y Pepsi, McDonald’s y
Burger King). La insensibilidad hacia la competencia puede inducirse por la
doble incertidumbre sobre dónde recoger la información y cómo analizarla. Por
otro lado, consideraciones étnicas frenan la creación de un sistema de
vigilancia (espionaje industrial).
Al igual que cualquier otra investigación de mkt el análisis de la competencia
debe iniciarse por el repaso de las cuentes secundarias de información u otras

9
informaciones ya elaboradas. Podemos citar como principales fuentes
secundarias:
1.Las fuentes internas o datos procedentes de anteriores planes de mk,
estudios especiales, información generada en la empresa.
2.La prensa local para competidores clave que fabrican en un determinado
territorio
3.Los informes anuales de publicación obligatoria.
4.Las patentes adquiridas orientan sobre el proceso de fabricación y la
tecnología que se emplea.
5.Las publicaciones especializadas sobre información empresarial general y
sectorial.
6.Las noticias divulgadas por los propios competidores especialmente la
información comercial para estrategias de producto.
7.La propaganda o relaciones públicas.
8.Las consultorías que venden información sobre análisis de diferentes
sectores a empresas particulares.
9.Las asociaciones empresariales, las fuentes gubernamentales
nacionales o locales (Registro de la propiedad, Registro Mercantil, etc.) y las
bases de datos.
Además de las fuentes secundarias la empresa puede recoger información ad
hoc: distribuidores, consumidores, fuerza de ventas, proveedores, etc.

2.3.1 COMPETIDORES DESDE LA ÓPTICA DE LA EMPRESA

Se define como un conjunto de empresas que ofrece productos o clases de
productos que se pueden sustituir unos por otros. Se clasifican según el número
de empresas que lo componen, grado de diferenciación, presencia o ausencia
de barreras de entrada y salida, estructuras de costes, grado de integración
vertical y de globalización.
Grupo estratégico: todo grupo que adopta la misma estrategia en un
determinado mercado objetivo.
Objetivos:

10
  Son muchos los factores que determinan los objetivos de la
competencia: tamaño, trayectoria en el tiempo, equipo directivo y
situación financiera.
 Si el competidor es parte de una gran firma es importante saber si la
empresa matriz persigue conseguir unos objetivos basados en el
crecimiento, en los beneficios o en los ingresos de explotación.

TIPOS DE COMPETIDORES
Una vez que la empresa ha valorado a los consumidores y ha examinado
meticulosamente su competencia ya puede concentrar su ofensiva hacia alguno
de los siguientes tipos de competidores:
 Fuerte o débil. La mayoría de las empresas apuntan sobre los
competidores más débiles porque requiere una menor cantidad de
recursos invertidos por cada punto de cuota ganado.
 Similar o diferente. la mayoría de las empresas compiten con otras que
son más similares a ellas.
Tb debe identificarse competidores más diferentes. Una empresa debería
respaldar a sus competidores “buenos” y atacar a los “malos”. Los
competidores buenos juegan de acuerdo a las normas y reglas existentes en el
sector, hacen cálculos realistas sobre el potencial de crecimiento. Los malos
competidores intentan comprar su cuota de mercado en lugar de ganársela,
asumen riesgos mayores, invierten en exceso de capacidad y desequilibran al
sector.

2.3.2. COMPETIDORES DESDE LA ÓPTICA DEL CONSUMIDOR

COMPORTAMIENTO DE LOS CONSUMIDORES
Podemos presuponer que los competidores rivalizan por maximizar beneficios.
Una presunción alternativa supondría que cada competidor persigue
simultáneamente ciertos objetivos: rentabilidad actual, incremento de cuota de
mercado, flujos de caja, liderazgo tecnológico o liderazgo en servicios. La
empresa debe atender a los planes de expansión de su competencia.
En general las empresas deberían prestar atención a 3 variables al analizar su
competencia:
 Cuota de mercado: cuota que dispone el competidor en el mercado
objetivo.
 Cuota de notoriedad: el % de consumidores que mencionan al
competidor al responder a la pregunta “indique la primera empresa del
sector que le venga a la mente”.

11
  Cuota de preferencia: % de consumidores que mencionaron al
competidor en respuesta a la pregunta “indique la empresa a la que
usted preferiría comprar el producto”.
:

2.3.3 SELECCIÓN DEL NIVEL DE COMPETENCIA PARA LA IDENTIFICACIÓN DE

LOS COMPETIDORES

Como es lógico, gran parte de las estrategias de marketing que implanta una
empresa van dirigidas a los competidores. En estos casos, lo primero es identificar
quienes son los verdaderos competidores de la empresa. En caso contrario se
podrían estar adoptando medidas tomando en consideración otros participantes en
el mercado que en realidad no afectarán nunca al éxito de mercado de la propia
organización; lo que implica que serían recursos perdidos, invertidos inútilmente.
Por otra parte, si se extiende demasiado el concepto de “competidores” se puede
terminar en una situación inmanejable: resultan ser tantos que es imposible darles
seguimiento.

En todos los mercados existen diferentes niveles de competencia, de ahí que se

hayan identificado cuatro categorías de la misma. Es conveniente, pues, antes de
nada, clasificar los posibles “competidores” conocidos en una de las siguientes
categorías (hemos utilizado los ejemplos propuestos por Manera y Rodríguez, que
analizan los diferentes niveles de competidores respecto a Pepsi-Cola Light):

12
 Tipo de
competencia Descripción Ejemplos
Productos que satisfacen las mismas necesidades que los nuestros y tienen Coca-Cola Light, Casera-
1 Directa características y atributos similares a los nuestros. Cola Light
Colas normales,
Limonadas Light,
Colateral o Productos que satisfacen las mismas necesidades que los nuestros, pero Limonadas, Colas con
2 contigua tienen características y atributos parcialmente diferentes a los nuestros. sabor a fruta
Productos que satisfacen necesidades parecidas a las que satisfacen los Cerveza, vino, zumos,
nuestros, pero que no son completamente iguales, con características y agua embotellada, café
3 Indirecta atributos muy diferentes a los nuestros. helado.
Helados, comida rápida,
Todos los productos existentes en el mercado: satisfacen necesidades alquiler de vídeos o DVD,
completamente diferentes con productos diferentes, pero todos los productos espectáculos, cine,
4 Global luchan por los escasos presupuestos de los consumidores. etcétera.

Como se puede ver, la identificación de los competidores implica, necesariamente, definir en cuáles segmentos del mismo
mercado actúan o participan, ya que usualmente se hacen competencia colateral o contigua entre sí, pero no son competidores
directos. Así, por ejemplo, un cosmético de lujo (al estilo Lancôme) no compite con un cosmético popular, de una marca local,
aunque satisfacen la misma necesidad primaria; esto así porque las categorías de precios que se crean en los mercados
(premium, alto, medio, bajo) convierten

13
productos que teóricamente serían competidores directos en competidores
colaterales o contiguos.

Una vez identificados los competidores que tienen influencia significativa en el

mercado o segmento de interés de la empresa, es necesario recopilar la mayor
posible de información sobre estos; a saber, en una lista que no pretende ser
exhaustiva:

 Puntos débiles y fuertes.

 Portafolio de productos.
 Finanzas.
 Capacidad de producción.
 Distribución.
 Ventas.
 Participación de mercado.
 Tendencias.
 Tasas de crecimiento.
 Planes futuros.
 Precios.
 Estrategias y actividades de marketing.
 Imagen de marca.
 Investigación & Desarrollo.
 Y similares.

2.4. ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES

El análisis de la competencia es un estudio de la situación de una empresa
(existente o en proceso de creación) en su entorno de mercado para determinar
la intensidad de la competencia. Es un componente importante de la
investigación de mercado y del análisis estratégico de una organización.
Permite establecer un mapa de los actores presentes en el mercado objetivo e
identificar sus fortalezas y debilidades para adoptar un posicionamiento y una
estrategia diferenciadores.
El análisis competitivo también permite verificar la viabilidad de un proyecto, ya
que este estudio puede revelar una saturación del mercado por la competencia
con demasiadas ofertas en relación con la demanda o la presencia de un
monopolio. En ambos casos resultaría difícil establecerse en el mercado,
incluso con herramientas relevantes y una estrategia de marketing bien
pensada.

14
Por lo tanto, es esencial realizar un análisis de competidores antes de lanzar un
nuevo producto o servicio. Para llevar a cabo este estudio en las mejores
condiciones, es necesario establecer un plan de análisis y dividir el proceso en
4 pasos clave:
 Establecer el marco para el estudio: aclarar los objetivos y saber qué
información se debe recopilar.
 Identificar a los competidores y recopilar datos relacionados con el
estudio
 Analizar la información recogida
 Interpretar los resultados y establecer una estrategia coherente

2.4.1 FUENTES DE INFORMACIÓN

Concepto y clases.
 
Las fuentes de información son aquellos instrumentos de los que puede obtenerse
la información necesaria para efectuar la investigación comercial o estudio de
mercado. Estas fuentes se pueden encontrar dentro de la empresa (fuentes
internas), o bien fuera de ella (fuentes externas).
 
En las investigaciones comerciales, las fuentes de información externas son las más
importantes para la obtención de datos útiles. Estos datos pueden ser de dos tipos:

 Datos primarios: son los datos originales reunidos especialmente para el

estudio en cuestión. Por ejemplo, cuando los investigadores preguntan a los
consumidores por sus preferencias están recabando datos primarios

 Datos secundarios: son aquellos datos recogidos previamente con algún

otro propósito. Por ejemplo, si se consulta información de un censo de
población, se está usando una fuente secundaria.
 
 
FUENTES PRIMARIAS.
Gran parte de la información necesaria para realizar un estudio de mercado se
obtiene a través de las fuentes primarias, más concretamente de las fuentes
primarias externas. Para extraer información de estas fuentes se pueden utilizar una
serie de técnicas, que os comentamos a continuación:

15
LA ENCUESTA.
Constituye el método de recogida de información más utilizado. Se realiza a través
de un cuestionario, por lo que es vital conocer las reglas básicas para
confeccionarlo. La encuesta se puede realizar mediante una entrevista personal,
telefónicamente, o a través del correo. Recientemente, algunas empresas están
utilizando Internet para realizar encuestas a sus clientes potenciales.
 
- La encuesta personal
Consiste en un encuentro con una persona, a iniciativa del entrevistador, con el
objetivo de recoger cierta información a través de la cumplimentación de un
cuestionario.
 
A continuación, se comentan las ventajas y los inconvenientes de la encuesta
personal:
 

VENTAJAS INCONVENIENTES

Se pueden incluir gráficos, fotos, etc., Consume mucho tiempo, y puede

como material complementario al resultar caro si el número de encuestas
cuestionario a realizar es grande o si son extensas

Es necesario controlar la labor de los

Se evita la influencia de terceras
entrevistadores con el fin de asegurar la
personas en las respuestas
fiabilidad de los datos obtenidos

Se sabe con claridad quien es la persona

que ha contestado el cuestionario,
 
pudiendo obtener de la misma datos
adicionales por observación

 
            - La encuesta telefónica -.
 
Consiste en una conversación telefónica con la persona de la que se obtener la
información. La conversación girará en torno al cuestionario, debiendo el
entrevistador anotar las correspondientes respuestas.
 
A continuación, se comentan las ventajas y los inconvenientes de la encuesta
telefónica:
 
 

16
VENTAJAS INCONVENIENTES

El cuestionario tiene que ser corto y

Se puede obtener la información de una las preguntas deben ser breves, ya
forma rápida que la entrevista no puede durar
mucho

Es un método más económico que la Sólo nos podrán responder las

encuesta personal personas que dispongan de teléfono

Falta de sinceridad en las respuestas,

Existe una mayor predisposición a debido a la desconfianza que puede
responder tener el entrevistado respecto al
entrevistador (ya que no le ve)

Permite entrevistar a personas muy

ocupadas y a personas que residen en un  
lugar lejano

 
 
            - La encuesta postal -.
 
Consiste en enviar por correo un cuestionario a una serie de personas, debiendo
éstas devolverlo también por correo, una vez que lo hayan cumplimentado.
El cuestionario se acompañará de una carta de presentación que despierte el
interés del destinatario. En ocasiones, se hace necesario ofrecer algún tipo de
obsequio, como la participación en un sorteo, o algo similar, consiguiendo de esta
forma una mayor implicación.
Se presentan a continuación las ventajas y los inconvenientes de la encuesta postal:
 

VENTAJAS INCONVENIENTES

Los cuestionarios devueltos pueden

ser escasos si no se utiliza un buen
Es un método económico sistema de motivación, ya que todo
el mundo no está dispuesto a perder
tiempo y esfuerzo en rellenarlos.

El cuestionario no puede contener

Se puede enviar masivamente, sin
muchas preguntas con el fin de
importar la distancia
facilitar su cumplimentación

  No se tiene la certeza de que la

persona que contesta sea la

17
 destinataria, y puede ocurrir que el
entrevistado se vea influenciado por
otras personas

 
LOS PANELES.
 
El panel es una muestra de personas que pertenecen a un colectivo del que se
quiere extraer la información. Estas personas se han seleccionado por ser
representativas del colectivo al que pertenecen.
Los datos de la información son registrados por las personas que forman el panel,
normalmente a través de cuestionarios. Una de las principales diferencias con
respecto a las encuestas, es la periodicidad regular que presentan los paneles
(diaria, semanal, mensual, etc.). Los cuestionarios cumplimentados se remiten por
correo o son recogidos por un entrevistador que acude al domicilio del miembro del
panel.
A pesar de que los cuestionarios son el medio más empleado en este método de
recogida de información, existen otros instrumentos que también se pueden utilizar
para esta finalidad. Así, los conocidos “audímetros” son unos aparatos que sirven
para medir la audiencia de programas de radio o televisión
Las principales ventajas y desventajas de los paneles se presentan en la siguiente
tabla:
 

VENTAJAS INCONVENIENTES

Permiten conocer con precisión el

comportamiento de un colectivo, y al ser
La información que se recoge es
la información periódica se conocen
fundamentalmente cuantitativa
también las modificaciones que se
producen en dicho comportamiento

La creación y mantenimiento del panel

  necesita de una estructura compleja, lo
que eleva sustancialmente los costes

LA OBSERVACIÓN.
 
Este método o técnica permite obtener información a través de la observación
directa de las acciones de una persona. La observación la puede realizar otra
persona o a través de medios mecánicos o electrónicos. Es muy útil a la hora de
recoger información específica, tal como el comportamiento de un consumidor en un
establecimiento (punto de venta), ya que no sólo es posible descubrir sus

18
preferencias al comprar, sino también sus reacciones ante los distintos estímulos
que se le pueden presentar.
Sus principales ventajas e inconvenientes son los siguientes:
 

VENTAJAS INCONVENIENTES

La persona en cuestión, no sabe que está Se obtiene información sobre lo que

siendo observada, por lo que se comporta hace el sujeto, pero no sobre por qué lo
con normalidad hace, es decir sobre su motivación

  Puede ser una técnica costosa

 
 

LA EXPERIMENTACIÓN.
 
En ocasiones, es interesante plantear un mercado simulado de pruebas, en el que
un grupo de personas voluntarias (grupo experimental), en una reducida zona
geográfica (zona experimental), reproducen las condiciones que se presentan en el
mercado real.
De esta forma, es posible obtener información directa sobre las preferencias de
estas personas ante un determinado producto o servicio, a través de las acciones
reales que efectúan en ese mercado simulado. Asimismo, se pueden conocer las
variaciones de estas preferencias ante cambios en los atributos del producto o
servicio, ante cambios en los métodos publicitarios, etc.
Las ventajas y desventajas más importantes de la experimentación son:
 

VENTAJAS INCONVENIENTES

Si las condiciones del mercado simulado

se asemejan a las del mercado real, Las mismas personas en diferentes
podremos conocer las preferencias y el situaciones pueden reaccionar de
comportamiento de los individuos, así forma distinta, por lo que hay que tener
como los cambios que se producen en cuidado a la hora de extrapolar los
éstos al modificar alguna de las variables resultados obtenidos
(atributos del producto, publicidad, etc.)

  Es una técnica cara

19
 
 
FUENTES SECUNDARIAS.
 
 Las principales fuentes secundarias de información son las externas. Entre
éstas, se pueden destacar:
 Publicaciones, páginas WEB, bibliotecas y hemerotecas de ministerios,
consejerías de comunidades autónomas y concejalías de ayuntamientos.
 Organismos internacionales como la Organización para la Cooperación y el
Desarrollo Económico (OCDE), la Unión Europea (UE), la Organización de
las Naciones Unidas (ONU), la Organización Internacional del Trabajo (OIT),
la Organización Mundial del Comercio (OMC), etc.
 Publicaciones y páginas WEB del Instituto Nacional de Estadística (INE),
Instituto de Estadística de Castilla-La Mancha, Centro de Investigaciones
Sociológicas (CIS), Banco de España, Cámaras de Comercio e Industria,
Agencia Tributaria, Instituto Nacional de Empleo (INEM), Instituto de
Comercio Exterior, etc.
 Registro Mercantil, Registro de la Propiedad, Oficina Española de Patentes y
Marcas, etc.
 Universidades, asociaciones empresariales, asociaciones de consumidores y
usuarios, sindicatos, etc.
 Boletín Oficial del Estado (BOE), de las comunidades autónomas, de las
diputaciones provinciales, ayuntamientos y ministerios. Diario Oficial de las
Comunidades Europeas (DOCE).
 Anuarios (El País, El Mundo, etc.). También los hay sectoriales (por ejemplo,
el anuario económico de "El País").
 Publicaciones de la Confederación Española de Cajas de Ahorro (CECA), el
Consejo Superior Bancario (CSB) y otras entidades privadas
 Revistas y periódicos económicos o de información general, y libros de
negocios.
 Páginas WEB de empresas del sector, de medios de comunicación (diarios,
emisoras de radio, televisiones,), etc.
 Páginas amarillas: para obtener datos de nuestros competidores.
 

20
2.4.2 EVALUACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LOS COMPETIDORES
EVALUACION DE LOS OBJETIVOS DE LOS COMPETIDORES
Suele ser fácil obtener información de la competencia observándola. Toda
empresa debe entender cuáles son las intenciones que provocan las decisiones
de sus competidores pues conociendo sus objetivos y prioridades para adivinar
sus estrategias y agresividad futura con lo que podrán cambiar estrategias y
reacciones al mercado. Destacan 3 objetivos:
1. Intención de crecimiento. Implica un incremento en la cuota de mercado a
costa de beneficios a corto plazo mediante: recorte de precios, mayor gasto en
publicidad, mayores promociones y ampliación en distribución. En otras
palabras, el competidor invertirá más en comercialización y reducirá si le es
posible el precio.
2. Intención de mantenimiento o consolidación. Se desea mantener la cuota de
mercado. Las señales externas que emite el competidor no son muy claras.
3. Intención de recolección o cosecha. Se plasma en una situación donde el
beneficio tiene una mayor importancia relativa que la cuota de mercado. El
competidor desea beneficios a corto plazo por lo que actuará a la inversa que,
en las anteriores ocasiones, es decir, incrementará o mantendrá el precio y
disminuirá las acciones comerciales.

21
2.4.3 ANÁLISIS DE LOS RECURSOS, CAPACIDADES Y ESTRATEGIAS DE LOS
COMPETIDORES
Identificación de los recursos y capacidades 

El propósito del análisis de los recursos y capacidades es identificar el potencial

de la empresa para establecer ventajas competitivas mediante la valoración de los
recursos y habilidades que posee o a los que puede acceder. Este análisis es
especialmente importante en la formulación de la estrategia de la empresa, sobre
todo por dos motivos:

 Los recursos y capacidades juegan un papel relevante en la definición de la

identidad de la empresa. Ante entornos turbulentos, con incertidumbre,
complejidad, competencia global, acortamiento del ciclo de vida de los
productos, cambios rápidos en gustos y necesidades de los consumidores,
etc., la empresa no se plantea qué necesidades quiere satisfacer sino qué
necesidades puede satisfacer. La orientación externa no puede ser el único
fundamento de la estrategia empresarial.
 El beneficio es tanto consecuencia de las características competitivas del
entorno, como de la combinación de los recursos de la empresa. La habilidad
para competir mejor en los mercados puede descansar sobre factores como
la posesión de plantas de escala eficiente, mejores procesos tecnológicos,
ventajas de localización, propiedad o control sobre marcas o patentes,
amplias redes de distribución, etcétera.

Identificación de los recursos de la empresa 

Los recursos de la empresa pueden definirse como el conjunto de factores de los

que dispone y que controla una empresa. Elaborar un inventario de los recursos de
la empresa no es una tarea fácil. Un punto de partida útil puede ser una clasificación
sencilla de los principales grupos de recursos. Se distinguen dos tipos de recursos:

 Recursos tangibles: Son los más fáciles de identificar y evaluar. Se

encuentran identificados en los balances de la empresa y valorados con
criterios contables. Hacen referencia, por tanto, a los activos físicos y
financieros de la empresa. El principal objetivo en la gestión de estos
recursos es conseguir una aplicación más eficiente de los mismos. Así, los
beneficios obtenidos de ellos pueden verse incrementados de distintas
maneras: pueden ser utilizados de forma más productiva, transferidos a usos
más beneficiosos dentro de la empresa o ser vendidos a otras compañías.
 Recursos intangibles: Suelen permanecer invisibles a la información
contable, debido a la dificultad para su valoración. En la mayoría de los
balances de situación de las empresas, la inclusión de los recursos
intangibles se reduce al "fondo de comercio", siempre que haya habido
operación de adquisición de algún activo de por medio. Por este motivo, el
valor real de una empresa suele diferir bastante de su valor contable.

Recursos, Capacidades Y Ventajas Competitivas

22
    

Recursos

Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente con una
serie de elementos o recursos que, conjugados armónicamente, contribuyan a su
funcionamiento adecuado.

Es importante estudiar los recursos de la empresa porque uno de los fines de la

administración es la productividad, es decir, la relación entre la producción obtenida
y los recursos utilizados para lograrla.

De esta forma, el administrador siempre evalúa la productividad de los recursos,

mismos que se clasifican en:

 Recursos financieros
 Recursos humanos
 Recursos materiales
 Recursos técnicos
 Recursos financieros

Son los elementos monetarios propios y ajenos con que cuenta la empresa,
indispensables para la ejecución de sus decisiones.

Entre los recursos financieros propios están: dinero en efectivo, aportaciones de los
socios y utilidades. Los recursos financieros ajenos son: préstamos de acreedores y
proveedores, créditos bancarios y emisión de valores (bonos, cédulas, etcétera).

23
Todos los recursos tienen gran importancia para el logro de los objetivos de la
empresa. Del adecuado manejo de los mismos y de su productividad dependerá el
éxito de cualquier empresa.

Se refiere a los recursos de carácter económico y monetario que la empresa

necesita para el desarrollo de sus actividades. En la planeación de recursos
financieros se requiere determinar: las necesidades financieras de la empresa,
definir cómo se originan (o adquieren) y cuál será la asignación (o aplicación) de
tales recursos.

El buen funcionamiento es esencial para el éxito de toda empresa. A través de los

presupuestos se puede usar un modelo financiero para hacer las proyecciones de la
cantidad de dinero que estará disponible y cuanto requieran los planes formulados.
Las estimaciones para este presupuesto se preparan una vez que se han
determinado las otras estimaciones, tales como: presupuesto de ventas,
presupuesto de producción, presupuesto de compras, presupuesto de costos de
distribución, etcétera.

El principal propósito del presupuesto financiero es la estimación anticipada de los

ingresos y egresos que tendrá la empresa en un periodo determinado.

Además, auxilia para determinar la cantidad de capital de trabajo necesario para

diversas actividades. Asimismo, se podrá determinar el grado de apoyo financiero
externo, el tiempo y método de pago de obligaciones en que se incurra, las
posibilidades de tener fondos disponibles para compra de equipo, el grado hasta el
cual se conserve el capital en inversiones productivas y los periodos de
disponibilidad de efectivo y también de su escasez. Lo anterior se considera entre
los principales beneficios que pueden obtenerse de las estimaciones y del
presupuesto financiero.

Si el efectivo derivado de las operaciones que se anticipan del negocio es

insuficiente y no se pudieran conseguir prestamos, es necesario revisar las
operaciones, de manera que el financiamiento se adecuado a las circunstancias
específicas.

Definición de fuentes de financiamiento

Se refiere a la forma en que la empresa obtendrá el financiamiento. La planeación

en la administración abarca, principalmente, la selección de los medios de
financiamiento, el manejo del crédito y la determinación del capital de trabajo o
circulante. El gerente de una empresa cuenta con varias formas de financiamiento,
las más comunes se pueden clasificar en: financiamiento a corto plazo (por lo
general hasta 12 meses) y a largo plazo (mayores de 12 meses).

Se puede decir que escoger los medios de financiamiento que convengan a una
empresa constituye una importante decisión del proceso de planeación y deberá
estar fundamentada en un cuidadoso estudio de las circunstancias y su proyección
o futuro. No existe una regla rígida y estricta para la selección del medio de
financiamiento. Los costos relativos al financiamiento se deben tomar muy en

24
cuenta; cuando se pretenden conseguir préstamos sobre bases económicas sucede
que los menos costosos implican restricciones o contienen requisitos indeseables.

Asignación de los recursos financieros

Una vez que se ha determinado la necesidad de los recursos financieros y la forma

de obtenerlos, es pertinente saber que se aplicarán tales recursos. A través de la
asignación se estiman las cantidades de dinero que se erogarán en compras de
maquinaria y equipo, instalaciones, compras de materia prima, material de
empaque, mano de obra directa e indirecta, así como de los distintos costos de
distribución. Esta asignación se hace por periodos bien definidos en los distintos
departamentos de la empresa.

Recursos humanos

Son trascendentales para la existencia de cualquier grupo social, de ellos depende

el manejo y funcionamiento de los demás recursos.

Los recursos humanos poseen características como posibilidad de desarrollo,

creatividad, ideas, imaginación, sentimientos, experiencias, habilidades, etc.,
mismas que se diferencian del demás recurso. Según la función que desempeñen y
el nivel jerárquico que se encuentren dentro de la organización, pueden ser:

 Obreros, calificados o no calificados.

 Oficinistas, calificados o no calificados.
 Supervisores se encargan de vigilar el cumplimiento de las actividades.
 Técnicos, efectúan nuevos diseños de productos, sistemas administrativos,
métodos, controles, etcétera.
 Ejecutivos, se encargan de ejecutar las disposiciones de los directivos.
 Directores. Fijan los objetivos, estrategias, políticas, etcétera.

La administración debe poner especial interés en los recursos humanos, pues el

hombre es el factor primordial en la marcha de una empresa. De la habilidad del
trabajador, de su fuerza física, de su inteligencia, de sus conocimientos y
experiencias, depende del logro de los objetivos de la empresa y el adecuado
manejo de los demás elementos de ella.

Deben llevarse a cabo de manera que al determinar la calidad y el número de

personas necesarias para desarrollar el plan y el momento en que deben reclutarse,
pueda determinarse también el incremento en los ingresos que se obtendrán al
contratar a cada nuevo empleado y, desde luego, el efecto que este reclutamiento
tenga en los costos.

La planeación de los recursos humanos en términos de ingresos y costos, requiere

del uso de una “fusión de respuesta del personal”. Una función de este tipo
relaciona la cantidad de personal asignado a una actividad específica, con las
respuestas obtenidas en esa actividad.

25
Por esto, es necesario conocer a fondo el trabajo y cuantificar hasta donde sea
posible su desempeño.

Los recursos humanos deben planearse en forma de presupuesto, para poder

coordinarlos con los otros presupuestos de la empresa e integrarlos en un
presupuesto general.

La planeación de recursos humanos en sí es una técnica para determinar en

forma sistemática la provisión y demanda de empleados que serían necesarios, el
departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, selección,
capacitación, entre otras.

La planeación le permite al departamento suministrar a la organización el personal

adecuado en el momento adecuado.

Todas las organizaciones deberían identificar sus necesidades de personal a corto y

largo plazos. A corto plazo se determinan las necesidades de personal a un año; a
largo plazo se estiman las condiciones del personal en lapsos de por lo menos cinco
años. El costo de la planeación es elevado, por lo que se ha difundido entre las
empresas grandes. 

Ventajas de la planeación de los recursos humanos:

 Mejorar la utilización de los recursos humanos.

 Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los
objetivos globales de la organización.
 Economizar en las contrataciones.
 Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos.
 Coadyuvar a la implementación de programas de productividad, mediante la
aportación de personal más capacitado.

Requerimientos de recursos humanos

Los pronósticos traducen las causas de la demanda a cálculos específicos, a corto y

largo plazos. Los planes a largo plazo son por necesidad cálculos de necesidades
probables; sin embargo, a medida que se conocen mejor las causas de la demanda
y las técnicas de predicción, los cálculos se hacen más precisos.

Los planes a corto plazo son más específicos y pueden asumir la forma de un
cuadro de contrataciones (que es una lista de necesidades de contratación a corto
plazo, es decir, no más de un año). Puede componerse de cifras específicas o de
niveles aproximados de necesidad. Son aproximaciones de gran utilidad, permiten a
los especialistas en personal afrontar las necesidades más inmediatas e
indirectamente constituyen un instrumento de gran valor para mantener la imagen
del departamento en un grado óptimo de eficiencia.

Cuando cuentan con cálculos específicos de las necesidades futuras de recursos

humanos, los especialistas en personal pueden actuar de manera más activa y
sistémica.

26
Fuentes de reclutamiento de recursos humanos

Una vez evaluada la demanda futura de recursos humanos, el departamento de

personal procede a llenar las vacantes. Existen dos fuentes de suministro de
personal: la interna y la externa.

 El suministro interno se compone de los empleados actuales que pueden ser

promovidos o transferidos o que pueden absorber las funciones que se
requieren llenar.
 El suministro externo se compone de la oferta de mano de obra exterior a la
organización

Recursos materiales

Son aquellos bienes tangibles, propiedad de la empresa, edificios, terrenos,

instalaciones, maquinaria, equipos, elementos, herramientas, materias primas,
materiales auxiliares que forman parte del producto, productos de proceso,
productos terminados, etcétera.

La planeación de recursos materiales en una empresa es aquella que establece los

objetivos y determina un curso de acción a seguir de los siguientes elementos:

1.Instalaciones: edificios, predios, plantas de fabricación, etcétera.

2. Equipo: maquinaria, herramienta, medios de transporte, etcétera.
3. Materiales de producción: materias primas, materiales directos e indirectos.

El objetivo de la planeación de los recursos materiales es la utilización óptima de

éstos para la obtención de una eficaz rentabilidad económica.

Planeación de las instalaciones.

En la planeación de una fábrica se deben analizar los siguientes factores:

Elección de la localización de la planta bajo las siguientes consideraciones:

 Determinación de la región: Proximidad del mercado, de los materiales

necesarios, medios de comunicación, servicios y condiciones climáticas.
 Determinación de la comunidad: Disponibilidad de mano de obra, escala
de salarios, medio industrial instalado, impuestos, leyes, condiciones y nivel
de vida.
 Distribución de la planta: La distribución de la planta tiene como objetivo
establecer una disposición de equipo y área de trabajo que sea la óptima
para la operación a que se destina, para lo cual se debe cumplir con los
siguientes requerimientos:

 Integración global de todos los factores que afecten a la

distribución.
 Mínimas distancias en el movimiento de materiales.
 Circulación del trabajo a través de la planta.

27
  Utilización efectiva de todo espacio.
 Satisfacción y seguridad para todos los trabajadores.
 Disposición flexible que pueda ser fácilmente reajustada.

Planeación de materiales. En la planeación de materiales se consideran:

 Compras.
 Transportes externos. Embarque, tráfico, recibos o entrega.
 Transportes internos. Manejo de materiales.
 Almacenamiento de materiales. Control de inventarios.

Compras

En la función de compras se deben mantener los cuatro factores siguientes:

 Calidad. De acuerdo con especificaciones de ingeniería.

 Cantidad. Según necesidades de producción.
 Tiempo. De acuerdo con programas de producción.
 Precio. Conseguir las mejores condiciones según el mercado.

Transportes externos (embarque, tráfico, recibos)

El embarque se refiere a la preparación de mercancía para su envío al exterior; el

tráfico es el transporte de mercancías y materiales que se reciben y entregan, y el
recibo es la aceptación de los artículos que llegan del exterior.

Transportes internos (manejo de materiales)

Mediante la adecuada aplicación de un sistema de manejo de materiales, es posible

reducir los costos industriales mediante el aumento de la eficiencia de un sistema de
manejo de materiales:

 Disminución del tiempo improductivo de los procesos de producción, gracias

a un movimiento y manejo más rápido de los materiales.
 Reducción de la fatiga humana.
 Reducción del tiempo ocioso de la máquina.
 Incremento de la productividad de los operarios al reducirse la pérdida de
tiempo por el manejo de materiales.
 Aumento de la seguridad en el manejo de materiales al disminuirse la
intervención del factor humano.
 Ahorro del espacio de almacenamiento cuando el equipo mecánico apila los
productos verticalmente. Se utiliza para el manejo de materiales: carros de
manos, tractores, grúas, elevadores, transportadores de rodillos, cadena,
banda, etcétera.

28
Recursos técnicos

Son aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la

coordinación de los otros recursos, sistemas de producción, sistemas de ventas,
sistemas de finanzas, sistemas administrativos, etcétera.

Planeación de recursos técnicos

A esta clase de recursos actualmente se le está dando su debida importancia ya

que se observa que las dimensiones de la empresa mexicana han sufrido en los
últimos años cambios considerables en su estructura, lo cual se debe sobre todo a
la realización de una mayor diversificación de productos y servicios nacionales.

Con el fin de llevar a cabo una adecuada planificación de los recursos técnicos se
debe enfocar en primer lugar el área en donde se manifiestan fundamentalmente:

Adquisición de tecnología

Tradicionalmente este tipo de recursos se ha adquirido del extranjero, con la

consabida venta de tecnología, conocimiento y experiencia diferentes al medio
empresarial mexicano, con las implicaciones negativas para nuestro país. Tal
situación se presenta en alto grado a través de patentes y marcas que al permitir su
uso las empresas extranjeras no arriesgan capital en el país cliente (México), y sí
controlan la producción y los mercados internacionales; además, provocan una
fuerte sangría de divisas por conceptos de regalías por la concesión de patentes y
marcas.

Desarrollo en la empresa de su propia tecnología

Durante los últimos 20 años, las empresas mexicanas han orientado sus esfuerzos
para producir su propia tecnología y como ejemplo de ello se puede citar a Petróleos
Mexicanos, además de otros organismos que desde el punto de vista oficial y
privado fomentan la preparación de técnicos mexicanos en todos sus órdenes, tanto
en el país como en el extranjero, con el fin de propiciar el control en cuantas fugas
de divisas que tienen por este concepto.

Capacitación y desarrollo de personal

Uno de los medios que más ha propiciado el desarrollo de estos recursos son los
avances alcanzados en esta área por la psicología industrial, misma que está
orientada a determinar las capacidades y potencialidades humanas para el
encauzamiento hacia los puestos que pueden desempeñar las personas,
aprovechando al máximo las aptitudes y capacidades propias de cada individuo.

Identificación de las capacidades: las rutinas organizativas

La mayoría de los recursos no tienen un valor intrínseco, sino que su valor deriva de
su capacidad para contribuir a la actividad de la empresa. Pero identificar la
contribución de los recursos individuales al producto final es bastante complejo, ya

29
que los recursos trabajan juntos en grupos complementarios en los que las
aportaciones individuales son difíciles de localizar. Por lo tanto, valorar el potencial
de capacidades de una empresa requiere un análisis de la forma en que los distintos
recursos colaboran en las actividades productivas.

Las capacidades se pueden definir como la forma en que la empresa despliega sus
recursos de forma combinada. Las capacidades se pueden asociar a la idea de
"flujo", mientras que los recursos se asocian con la de "stock". El análisis correcto de
las capacidades es muy importante, ya que una sobrevaloración o infravaloración de
las mismas puede llevar a la empresa a adoptar una estrategia inadecuada para sus
circunstancias.

Para poder examinar las capacidades de la empresa es necesario clasificar

previamente las actividades de la misma, para lo cual es de mucha utilidad la
cadena de valor ya analizada o una clasificación por áreas funcionales.

Al hablar de capacidades, es necesario diferenciar entre este concepto y las

habilidades individuales: las capacidades son las habilidades que la organización ha
hecho suyas con independencia de los individuos que las ejecuten. El proceso por el
cual una habilidad individual pasa a ser una capacidad colectiva recibe el nombre
de rutina organizativa.

Las rutinas organizativas se definen como patrones o modelos regulares y

predecibles de actividades que están formados por una secuencia de acciones
coordinadas por los individuos. El comportamiento de la organización puede así
observarse como una gran red de rutinas; establecer rutinas para desarrollar las
tareas particulares en la organización facilita la dirección de la empresa. Algunas
ideas relacionadas con las rutinas organizativas pueden resumirse en las siguientes:

 Relación entre recursos y capacidades: Las competencias de la empresa

no son simplemente una consecuencia de los recursos individuales que la
empresa controla. El tipo, cantidad y la calidad de los recursos disponibles
para la empresa tienen una importante influencia sobre lo que ésta puede
hacer, ya que suponen una restricción sobre las rutinas organizativas que la
empresa puede desarrollar. Los recursos no determinan exclusivamente lo
que la empresa puede hacer, ya que hay que considerar la habilidad de la
gerencia para conseguir la cooperación entre los recursos requeridos para el
desarrollo de la rutina organizativa y la motivación de las personas.
 Compromiso entre eficiencia y flexibilidad: Las rutinas organizativas
implican un componente alto de conocimiento implícito, lo que limita su
posibilidad de aplicación para desarrollar capacidades. Las rutinas
organizativas, al igual que las habilidades humanas, se atrofian cuando no se
usan, por lo que es difícil para las organizaciones plantear y retener
respuestas coordinadas para problemas que se presentan con poca
frecuencia. De ahí que sea necesario un compromiso entre flexibilidad y
eficiencia. Un conjunto limitado de rutinas puede ser desarrollado con una
eficiencia cercada a la perfección sin que se produzca una intervención
significativa de la alta dirección; sin embargo, esa misma organización puede

30
 encontrar dificultades para dar respuesta a situaciones novedosas, para lo
que se requiere más flexibilidad que eficiencia.
 Economías de experiencia: Al igual que las habilidades individuales se
adquieren a lo largo de un determinado periodo de tiempo, las capacidades
de la organización son desarrolladas a través de la experiencia. La ventaja de
una empresa establecida en la industria respecto de los competidores
potenciales, está en las rutinas organizativas que la primera ha estado
perfeccionando a lo largo del tiempo.
 Complejidad de las capacidades: Algunas capacidades derivan
directamente de los recursos individuales, pero en otros casos una capacidad
puede necesitar de complejas interacciones entre recursos heterogéneos o
conllevar un conjunto integrado de rutinas. A su vez, cada rutina puede ser el
resultado de la combinación de un número determinado de recursos, y así
sucesivamente iríamos ganando en complejidad.

2.4.4 EVALUACIÓN COMPETITIVA COMPARADA O BENCHMARKING

Evaluación de los recursos y capacidades

Las capacidades que permiten a la organización obtener ventajas competitivas

reciben el nombre de capacidades estratégicas. El análisis de los recursos y
capacidades de una empresa, además de identificarlos, debe permitir evaluar:

 La capacidad de la empresa para obtener rentas de sus recursos de donde

se derive una ventaja competitiva.
 La posibilidad de mantener en el tiempo las capacidades y la ventaja
competitiva.

Al identificar los recursos y capacidades de la empresa y establecer así las

fortalezas relativas frente a los competidores, la empresa puede ajustar su
estrategia para asegurar que esas fortalezas sean plenamente utilizadas y sus
debilidades estén protegidas.

Del análisis de la capacidad de la empresa para poder obtener rentas de sus

recursos surge el estudio de un primer criterio de evaluación: la apropiabilidad.

El mantenimiento de la ventaja competitiva en el tiempo implica considerar otros tres

criterios de evaluación de los recursos y capacidades de la empresa: durabilidad,
transferibilidad y reproducibilidad.

Apropiabilidad: Cuando se realiza un inventario de los recursos de la empresa, un

problema inmediato que se plantea es la determinación de los límites de propiedad
de dichos recursos. En los recursos tangibles (activos financieros y físicos) esos
derechos de propiedad son fácilmente identificables. También pueden establecerse
derechos de propiedad en ciertos activos intangibles a través de patentes, registro
de marcas, etc. De todas formas, solamente una parte de la reputación y
conocimiento de la empresa está legalmente protegida. Puesto que la base primaria
de las capacidades de una empresa es la capacitación de sus trabajadores, el

31
problema principal es que dicha capacitación es propiedad de sus empleados y no
suya. Las consecuencias de este hecho para la empresa son dos: los empleados
son trasferibles entre empresas y los empleados pueden colocarse en una posición
que les permita negociar con la empresa sus salarios. Un tema de importancia
estratégica para la empresa es, por lo tanto, la manera por la cual puede asegurarse
el control sobre esos recursos y cerciorarse de que obtiene una proporción
adecuada de los beneficios que esos activos generan. Analizando la empresa como
nexo contractual, es decir, como un conjunto de contratos entre los propietarios y los
factores productivos, el asunto clave será encontrar las fórmulas contractuales que
permitan a la empresa asegurarse a largo plazo la contribución de un recurso
esencial y la apropiación de las rentas. Como consecuencia de la ambigüedad sobre
la propiedad y control de un recurso se plantea la forma de repartir los beneficios
que ese recurso proporciona. Este reparto entre la empresa y los empleados
depende del poder de negociación relativo de cada una de las partes. En resumen,
la capacidad de la empresa para obtener rentas de unos recursos vendrá
determinada por el poder de negociación de la empresa y por la existencia de
recursos específicos.

 Durabilidad: El criterio de durabilidad hace referencia a la facultad de que se

mantenga en el tiempo la ventaja competitiva derivada de la posesión de
ciertos recursos y capacidades. Esta duración varía de unos casos a otros.
Mientras los recursos tangibles tienden a despreciarse con el tiempo, los
intangibles pueden comportarse de muy distinta forma, puesto que mientras
que el valor de las patentes está siendo acortado continuamente por el
desarrollo tecnológico, las marcas y los nombres comerciales están ganando
en durabilidad. Un aspecto importante respecto de las rutinas organizativas
es que tienden a permanecer en el tiempo, e incluso mejorar a medida que se
utilizan repetidamente y se obtiene experiencia en su funcionamiento.
 Transferibilidad: La habilidad de la empresa para sostener su ventaja
competitiva a lo largo del tiempo, depende de la velocidad con la que sus
rivales pueden adquirir los recursos y capacidades necesarios para imitar el
éxito de la misma. Algunos recursos, sobre todo los tangibles, son fácilmente
transferibles entre las empresas (materias primas, componentes, empleados
de baja cualificación, etc.). Otros recursos no son sencillos de transferir.
Incluso tangibles como las grandes plantas y máquinas representan el
problema del transporte. Otros recursos, como los conocimientos
tecnológicos y las marcas, son específicos de una empresa en el sentido de
que su valor se puede reducir cuando se transfieren a otra empresa. La
transferencia de capacidades es especialmente difícil cuando éstas son
consecuencia de un conjunto de recursos que funcionan coordinadamente
como un todo. Para adquirir esta capacidad es necesario transferir todo el
conjunto de recursos. Las empresas cuyas capacidades estén relacionadas
con complejos conjuntos de recursos corren un menor riesgo de que dichas
capacidades sean compradas por sus competidores que aquéllas otras
empresas cuyas capacidades dependen de recursos individuales más
fácilmente transferibles. Los costes de transacción que surgen de la
transferencia de estos recursos y capacidades son elevados. La dificultad de
trasferencia de los recursos se deriva tanto de la especificidad de los activos,
como de las características de intangibilidad.

32
  Reproducibilidad: Una empresa puede obtener los recursos y capacidades
de otra mediante su desarrollo con medios propios. En este sentido, algunos
recursos o capacidades son fácilmente reproducibles, por lo que otras
empresas pueden imitarlos y anular así la ventaja inicialmente obtenida. Si
existen barreras legales a dicha imitación, como es el caso de los productos o
procesos patentados, dicha imitación es más difícil. Probablemente, las
capacidades menos imitables son aquellas que se basan en el ejercicio de
rutinas organizativas altamente complejas. La aportación de la teoría de los
recursos y capacidades al aislamiento de una industria consiste en señalar
que la mejor protección de una empresa es el desconocimiento de las
empresas competidoras acerca de la base sobre la que se asienta esa
ventaja. Se introduce el término ambigüedad causal, que se refiere a la
incertidumbre acerca de las causas que explican las diferencias entre las
empresas.

Implicaciones estratégicas

Nuestro análisis ha ido dirigido a analizar la identificación, valoración y explotación

de los recursos y competencias de la empresa para obtener ventajas competitivas;
no obstante, una aproximación a la estrategia basada en los recursos no solamente
debe estar relacionada con la puesta en práctica de aquellos que ya existen en la
empresa, sino que debe invertir en los recursos que asegurarán el futuro a largo
plazo de la empresa.

Para la estrategia de la empresa es fundamental no sólo la capacidad de explotar

los recursos actuales, sino también analizar cuáles son los recursos y capacidades
que no posee y que necesita para poder ampliar y desarrollar estrategias futuras.

Los recursos y capacidades de la empresa nos permiten racionalizar los procesos

de diversificación e internacionalización. La justificación de una ampliación de las
actividades de la empresa hacia nuevos productos/mercados radica en el exceso de
recursos y capacidades susceptibles de múltiples usos.

En este sentido, se entiende como competencia aquella capacidad organizativa que

trascienden del negocio actual y puede servir de base para introducirse en otros
sectores industriales, para realizar nuevos productos en nuevos mercados con la
misma base tecnológica que los actuales.

Una aportación adicional del modelo permite reconocer la existencia de recursos y

habilidades no necesarios para el desarrollo de la actividad actual. En este caso, la
empresa se puede plantear su venta o su cesión a terceros, o en su caso, la
posibilidad de utilizarlos en nuevos negocios.

La investigación de los competidores

Existe una problemática relativa a los métodos de investigación que se pueden

aplicar sobre los competidores para tratar de igualar sus posiciones competitivas. 
La aproximación se hace desde la perspectiva de aquella empresa que se siente en
una posición desfavorable respecto de otros competidores e intenta compensar

33
dicha situación tratando de imitar (o incluso superar) la actuación de sus
competidores.

Este tipo de investigación, llamado análisis de competidores, lógicamente estaría

más cerca del análisis externo al tratar aspectos ajenos a la empresa sobre los
cuales ésta no puede incidir; sin embargo, al estar relacionado también con los
recursos y capacidades, se puede considerar como la prolongación de dicho
análisis.

Métodos tradicionales

Los métodos tradicionales que se han venido desarrollando a largo de los años para
el análisis de competidores y que aún siguen vigentes son el copiado, su variante
ilegal el espionaje industrial y el análisis financiero:

 El copiado: Consiste en imitar determinados procesos que han sido

desarrollados por otras empresas. Con ello se implanta en nuestra empresa
una capacidad ideada por otro competidor. Todo producto o proceso puede
ser copiado legalmente en tanto sus diseños y componentes no estén
protegidos mediante patentes. Cuando los productos o procesos son de una
cierta complejidad, la copia se puede hacer mediante lo que se conoce
como "ingeniería invertida".
 El espionaje industrial: La variante ilegal del copiado es el espionaje
industrial. Consiste en acceder sin permiso del propietario a la información
confidencial; así, se puede proceder al copiado sin los complicados procesos
de ingeniería inversa. Esta práctica puede darse mediante la sustracción del
secreto por un agente externo o por una traición de un miembro de la
empresa afectada. Tanto el copiado como el espionaje no incluyen
necesariamente la asimilación de las ideas básicas del diseño y la fabricación
del producto para explotarlas adecuadamente. En cualquier caso, el
propietario puede volver a mejorar el producto, con lo que la situación de
desventaja permanece o hay que volver a empezar.
 El análisis financiero: Del análisis de la contabilidad de una empresa puede
conocerse su situación financiera y, consecuentemente, los resultados de las
políticas y estrategias seguidas. Además, pueden extrapolarse los resultados
hacia el futuro. Con ello, se tiene una excelente información de la situación en
la que se encuentra y su comparación con la empresa propia o con otros
competidores. La fiabilidad del análisis financiero suele venir condicionada
por la naturaleza fiscal de la información contable oficial que puede introducir
ciertos "maquillajes" a los efectos del pago de impuestos. Asimismo, la
comparación de datos financieros entre empresas viene dificultada por las
diferencias de tamaño y de cartera de negocios de las empresas, y por la
presentación generalmente poco desglosada de los datos.

34
NUEVAS MODALIDADES:
EL BENCHMARKING

Entre las nuevas modalidades de análisis de los competidores se pueden destacar:

el análisis competitivo y el "benchmarking".

El análisis competitivo se puede asimilar al análisis estratégico (interno y externo),

mediante el cual se trata de poner de manifiesto la posición competitiva de la propia
empresa y de los competidores más directos, para conocer las ventajas o
desventajas relativas a partir de técnicas de diagnóstico. La empresa trataría de
seguir constantemente la actividad de los competidores, captando y filtrando la
información relevante y transmitiéndola a los miembros de la organización
adecuados.

El benchmarking nace cuando en la empresa Xerox se pone en marcha, en 1979,

un programa de reforzamiento de la competitividad que acaba con el desarrollo de
una metodología así denominada. El término deriva de las palabras anglosajonas
"bench Mark" que significan punto de referencia o marca de altura, relativas a las
ideas de que no basta con hacer las cosas bien, sino que se deben hacer mejor que
los demás y, por ello, resulta imprescindible conocerlos a fondo. El benchmarking
puede entenderse como el proceso continuado de medir procesos, servicios y
prácticas contra los competidores más duros o aquellas empresas reconocidas
como líderes en sus respectivas industrias. El benchmarking es un proceso de
superación de competidores. Ahora se busca no sólo información sobre los
competidores y las posibles desventajas, sino aquella empresa que mejor
desempeña la función propia que se considera deficitaria (independientemente del
sector en que opere), se consigue su colaboración para aprender de ella el proceso
en cuestión, y se implanta lo aprendido en la propia empresa.

A partir del análisis competitivo se identifica la función o habilidad en la que se está

en desventaja. Una vez localizado el objetivo y cuantificado el déficit, comienza la
búsqueda de la empresa que destaque en esa operación y que esté dispuesta a
abrir sus puertas a nuestros analistas. Conseguida la colaboración, se reúnen los
datos y se procede al análisis de los procesos y prácticas modélicos (el
aprendizaje). La adaptación de lo aprendido a la realidad de la empresa propia
permite establecer unos objetivos a conseguir y se procede a implantar las mejoras
necesarias para alcanzar el objetivo acordado. Es difícil encontrar una empresa que
voluntariamente esté dispuesta a enseñar a sus competidores cuáles son sus
habilidades mejores en las que se basa su ventaja competitiva. Por ello, habrá que
buscar incentivos o contrapartidas que motiven a la empresa modelo para que su
colaboración sea lo más activa posible. Entre los mecanismos que se pueden
plantear están los siguientes:

 Establecimiento de contratos, con contrapartida monetaria.

 Procesos de integración de empresas, mediante fusiones o adquisiciones.
 Estrategias de alianza, con contrapartidas mutuas que equilibren las
prestaciones de cada uno.
 Contratación de personal clave de la empresa líder.

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  Contratación de empresas de asesoría, que pudieran tener información sobre
la empresa modelo.

Hay que considerar que aparte de conseguir la colaboración de la empresa modelo,

la empresa propia debe tener la disponibilidad de recursos propios (técnicos,
conocimientos, tiempo, etc.) para llevar a cabo el proceso.

2.5 EL ANÁLISIS DE LA CARTERA DE PRODUCTO

Según vamos avanzando en el tiempo, la propia dinámica del mercado nos impone
sus directrices; es entonces cuando empezamos a ver ciertos síntomas de
obsolescencia en algunos de nuestros productos, bien por cambios en las modas,
avances tecnológicos, mejoras en los productos de la competencia, modificaciones
en los materiales o, sencillamente, por desaparecer, en parte, la necesidad por la
que se habían creado. Todo ello lleva a la aparición en el mercado de nuevos
productos que satisfacen mejor o de manera diferente las necesidades que hasta el
momento realizaban los nuestros.

La gran mayoría de las empresas sin óptica de marketing realizan esta labor
únicamente cuando se empiezan a producir importantes pérdidas económicas o
acumulaciones de stocks en sus almacenes. Realmente una compañía que desee
ser competitiva no puede permitirse esos lujos o fallos en su planificación, por lo que
deberá realizar estudios permanentes de la rentabilidad y aceptación de su gama,
con el fin de tomar medidas de cara a la mejor viabilidad comercial de sus
productos.
Sin embargo, y según mi experiencia, puedo decir que la decisión de abandonar un
determinado producto es una tarea difícil y complicada. Hay casos en los que se ha
estado mucho tiempo ligado a un producto determinado. En otros, ese producto es
el verdadero artífice de la consolidación como empresa. Ya lo dice Kotler «... se
dedicarán a inventar procedimientos para disimular su debilidad, redoblarán sus
esfuerzos los vendedores y el producto llegará a los almacenes de los
comerciantes, aunque el cliente no sienta un gran atractivo por él. Para evitar su
desaparición, el área comercial le apoyará, incluso, con el presupuesto de gastos
para tratar de aumentar las ventas artificialmente». Pero esta situación no podrá
mantenerse por mucho tiempo y al final el producto acabará cayendo.

Toda empresa con visión de futuro debe plantearse la obligación de realizar un

análisis periódico y sistemático de su cartera de productos independientemente del
BCG, ya tratado en el capítulo 2; con ello no estamos diciendo que todo aquel
producto que no sea rentable deba desaparecer del mercado, pues existen una
serie de intangibles, como es la imagen de empresa o de marca, que aconsejan que
un determinado producto permanezca en el catálogo. Generalmente, se piensa en el
abandono cuando no es rentable, pero no siempre es recomendable hacerlo de
inmediato, ya que pueden existir una serie de causas internas en la propia empresa
que sean las que motiven la no viabilidad económica del mismo. Por tanto, antes de
realizarlo conviene chequear las siguientes circunstancias:

 Mejora del diseño. Una premisa comercial que parece incuestionable es

que el diseño del producto siempre es mejorable, aunque suele
modificarse a petición o sugerencia directa o indirecta del usuario.

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  Obsolescencia en los métodos de fabricación. La falta de rentabilidad
de muchos productos aquí en España es consecuencia de los bajos
niveles de competitividad en los sistemas de fabricación existentes, por
lo que la solución para obtener costes competitivos será renovar los
sistemas de fabricación antes que abandonar el producto o vender la
empresa a una multinacional, como así está sucediendo.
 Seguridad. Hay productos que no ofrecen plena seguridad a los
usuarios y llevan a la compañía a incurrir en elevadas pérdidas por
indemnizaciones o en un desprestigio comercial y tecnológico, con lo que
su modificación es irrenunciable.
 Profesionalizar la gestión. Otras causas que contribuyen a la escasa
rentabilidad de un producto son una mala gestión de ventas, mala
distribución o escasa labor de marketing, por lo que habría que potenciar
la actividad mediante la formación y/o incorporación de personal más
cualificado.
 Colaboración de terceros. En determinados casos hemos visto cómo
empresas que tenían un buen equipo comercial, un buen producto y un
buen mercado, pero un mal proceso de fabricación, decidían abandonar
el producto por no ser rentable, en lugar de encargar a un tercero la
producción y centrarse en sus puntos fuertes, tendencia muy acentuada
en las empresas multinacionales.

En cualquier caso, una vez realizado ese análisis exhaustivo, que nos ha dado
como respuesta la conveniencia de dejar el producto, deberemos considerar una
serie de acciones antes de su abandono total:

 Colaboradores implicados, que deberán ser reestructurados dentro de la

compañía o cesados.
 Determinar el tiempo de garantías en el servicio.
 Artículos que deben mantenerse en almacenes para posteriores arreglos
y mantenimiento.
 Existencias de materias primas.
 Cuando y cómo han de ser informados los clientes.
 Posible utilidad de la maquinaria e instalaciones que nos sirvió para la
realización del producto.
Indudablemente, podríamos contemplar más acciones si supiéramos de qué
producto se trata; lo común a todos e imprescindible realizar una vez se tenga
decidido el abandono es fijar la fecha límite de ejecución.

CONCLUSIONES
La competencia entre empresas constituye un aspecto muy positivo para el
funcionamiento de la economía por una gran variedad de razones. Entre las
fundamentales se encuentra el hecho de que, en términos generales, la
competencia tiene efectos positivos sobre el nivel de eficiencia productiva y
sobre el nivel de bienestar social. Por su parte, estos elementos adquieren una
gran importancia no sólo a corto plazo, sino que suponen factores
determinantes en el comportamiento de la economía en el largo plazo, siendo

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un factor que contribuye al crecimiento económico, aumentando la producción,
el empleo, la inversión, la calidad y la variedad en los productos.
La existencia de poder de mercado por parte de las empresas implica no sólo
una transferencia de recursos desde los consumidores a las empresas, sino
una pérdida de eficiencia productiva que se traduce en una disminución del
bienestar social. En efecto, tal y como hemos visto en nuestro análisis, la falta
de competencia provoca una pérdida de bienestar de los consumidores y un
aumento en el bienestar de los productores. Desde este punto de vista, el grado
de competencia existente en los distintos mercados tiene importantes
implicaciones en la distribución de los recursos en una economía. Cuanto
mayor sea el poder de mercado de las empresas, mayor será la desviación de
recursos de los consumidores a las empresas. Al margen de estos efectos
sobre la distribución de los recursos, la principal implicación negativa de la falta
de competencia reside en el hecho d que supone una pérdida de bienestar
social, al suponer una situación ineficiente desde el punto de vista productivo.
Estos elementos hacen que el correcto diseño de mecanismos para detectar
prácticas no competitivas sea un elemento fundamental de las políticas de la
competencia. En este trabajo hemos presentado una variedad de herramientas
e instrumentos para estudiar el nivel de competencia de un determinado
mercado y detectar prácticas no competitivas.
Estos instrumentos, no solo son de aplicación para detectar comportamientos
no competitivos en un determinado mercado o industria, sino que también
pueden resultar de gran utilizar para la evaluación del grado de efectividad en
las políticas de competencia que se aplican por parte de las distintas agencias
de la competencia cuando se detectan comportamientos no competitivos.
En primer lugar, hemos presentado una serie de métodos basados en el
análisis del comportamiento de los precios. En este sentido, los precios que se
fijan para un determinado producto contienen toda la información relevante
sobre el funcionamiento del mercado, incluyendo su estructura competitiva. Por
tanto, resulta posible llevar a cabo análisis de estos precios para determinar
posibles comportamientos no competitivos. Tal y como hemos visto
anteriormente, para ello se dispone de diferentes métodos estadísticos y
econométricos a partir de los cuales es posible obtener información sobre la
estructura competitiva de un mercado a partir del comportamiento de los
precios que se fijan en el mismo.
Por otra parte, los índices de concentración tratan de cuantificar el grado
competencia de un determinado mercado en función de la distribución de las
cuotas de mercado de las empresas que operan en dicho mercado. En la
práctica, existe una gran cantidad de diferentes índices de concentración, que
miden de forma diferente el nivel de competencia existente en un determinado
mercado o industria. El análisis de estos índices de concentración y de su
evolución en el tiempo constituye otra herramienta de indudable valor para
detectar prácticas no competitivas y para evaluar la efectividad de las políticas

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de competencia. El trabajo también propone una nueva familia de índices de
concentración que permitirían obtener un mapa general del nivel de
competencia de todas las industrias, cuya investigación y definición pueden
resultar de gran interés para aumentar el nivel de eficacia de las políticas de
competencia.

REFERENCIAS
Abascal Rojas, Francisco.

Cómo se hace un plan estratégico: la teoría del marketing estratégico/ Francisco

Abascal Rojas.

2a edición. -- Madrid: ESIC Editorial, 1998.

, 435 p.: il.; 24 cm. (Colección universidad)

CRAVERS, Hills, (1993). Woodruf. Administración de Mercadotecnia.

México: Cecsa.

FISCHER, Laura, (1993). Mercadotecnia, 2ª ED. México: Mc Graw Hill.

KOTLER Philip, Armstrong Gary, (2001). Marketing. 8a. Edición

México: Prentice Hall.

STANTON, William, Etzel Michael, Walker Bruce. (2000) Fundamentos de

Marketing 11a. Edición México: McGraw Hill.

39