La organizacin no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que le rodea; as que el anlisis externo permite

fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organizacin. El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera: a- Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podran tener alguna relacin con la organizacin. Estos pueden ser: De carcter poltico:

Estabilidad poltica del pas. Sistema de gobierno. Relaciones internacionales. Restricciones a la importacin y exportacin.

De carcter legal: 1. Tendencias fiscales

Impuestos sobre ciertos artculos o servicios. Forma de pago de impuestos. Impuestos sobre utilidades.

2. Legislacin

Laboral. Mantenimiento del entorno. Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas.

3. Econmicas

Deuda pblica. Nivel de salarios. Nivel de precios.

Inversin extranjera.

De carcter social:

Crecimiento y distribucin demogrfica. Empleo y desempleo. Sistema de salubridad e higiene.

De carcter tecnolgico:

Rapidez de los avances tecnolgicos. Cambios en los sistemas.

b- Determinando cules de esos factores podran tener influencia sobre la organizacin en trminos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la organizacin podra aprovechar, ya sea para desarrollarse an ms o para resolver un problema. Tambin puede haber situaciones que ms bien representen AMENAZAS para la organizacin y que puedan hacer ms graves sus problemas. Oportunidades Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa? De qu tendencias del mercado se tiene informacin? Existe una coyuntura en la economa del pas? Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado? Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando?

Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando? Amenazas Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearla. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: A qu obstculos se enfrenta la empresa? Qu estn haciendo los competidores? Se tienen problemas de recursos de capital? Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa? ANALISIS INTERNO Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis DAFO corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepcin de los consumidores, entre otros. El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente. Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes tcnicas que permitan identificar dentro de la organizacin qu atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.

Fortalezas Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: Qu ventajas tiene la empresa? Qu hace la empresa mejor que cualquier otra? A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso? Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza? Qu elementos facilitan obtener una venta? Debilidades Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organizacin. Tambin se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos Financieros, Aspectos de Mercadeo, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control. Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Matriz DAFO Fortalezas Debilidades

Recursos y capacidades Capacidades distintas escasas Anlisis Ventajas naturales Resistencia al cambio Interno Recursos superiores Problemas de motivacin del personal Oportunidades Anlisis Nuevas Amenazas tecnologas Altos riesgos - Cambios

Externo Debilitamiento competidores Posicionamiento estratgico

de en el entorno

De la combinacin de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales sealan las lneas de accin ms prometedoras para la organizacin. Las limitaciones, determinadas por una combinacin debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia. de

Mientras que los riesgos (combinacin de fortalezas y amenazas) y los desafos (combinacin de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinacin de factores, exigirn una cuidadosa consideracin a la hora de marcar el rumbo que la organizacin deber asumir hacia el futuro deseable. El ambiente externo de la empresa El entorno de la empresa son todos los elementos ajenos a la organizacin que son relevantes para su funcionamiento. El administrador eficaz hace frente al medio externo. Cada vez que los administradores hacen planes deben tomar en cuenta las necesidades y los deseos de los miembros de la sociedad externa de la empresa, as como las necesidades de recursos materiales y humanos, tecnologa y otros requerimientos que provienen del ambiente que los rodea. Todos los administradores sin importar el tipo de empresa tienen que considerar en diversos grados los elementos y las fuerzas de su elemento externo. Aunque quiz lo que haga no evitar la repercusin de esas fuerzas externas sobre la empresa, su nica alternativa es responder a ellas. Deben identificar, evaluar y

reaccionar ante las fuerzas ajenas a la empresa que quiz afecten sus operaciones. El entorno contiene muchos recursos de los cuales dependen las empresas lo que provoca que inevitablemente se vean afectadas por lo que ocurre en ese entorno. Es necesario evaluar el ambiente externo actual y futuro en trminos de amenazas y oportunidades. La evaluacin se centra en factores econmicos, sociales, polticos, legales, demogrficos y geogrficos. A su vez debe explorarse ese ambiente en busca de elementos que sean de utilidad a la empresa tales como avances tecnolgicos, productos y servicios en el mercado, y buscar otros factores necesarios para determinar la situacin competitiva de la empresa. Clasificacin del entorno por su naturaleza Entorno fsico El entorno fsico se refiere a los recursos naturales que rodean a la empresa, tales como: el rgimen de lluvias, las plagas, la especial capacidad de la tierra para un determinado producto, la topografa, el potencial de pesca, el potencial hidroelctrico. Tales recursos se aprovecharn acorde a las actividades de la empresa. Entorno econmico Condiciones y tendencias generales de la economa que pueden ser factores relevantes en las actividades de la organizacin. Como parte del entorno econmico podemos encontrar los siguientes: Capital, trabajo, niveles de precios, polticas fiscales y tributarias, clientes.

Capital. Casi todas las organizaciones necesitan capital como maquinaria, edificios, inventarios de bienes, equipos de oficina, herramientas de todo tipo y efectivo. Existen organizaciones que son capaces de producir su propio capital, por ejemplo cuando una empresa construye su propia maquinaria. Tambin se pueden producir dentro de la organizacin recursos en efectivo para comprar bienes de capital en el exterior.

Las empresas organizadas generalmente resuelven sus necesidades de capital con diversos proveedores, cuyo trabajo es producir los materiales y otros bienes de capital que requiere la organizacin para operar. Es decir todas las clases de operaciones dependen de la disponibilidad y de los precios de los bienes de capital que necesitan.

Trabajo. Otro insumo importante del medio econmico es la disponibilidad, la calidad y el precio de la fuerza laboral.

El precio de la mano de obra es un factor econmico importante para la empresa, aunque la automatizacin disminuye los altos costos.

Niveles de precios. Los cambios de precios repercuten en la inflacin y estos a su vez no slo desequilibran a las empresas, sino que tambin distorsionan todo tipo de organizaciones por sus efectos sobre los costos de la mano de obra, los materiales y otros artculos. Polticas fiscales y tributarias. Repercuten econmicamente en gran manera sobre todas las empresas. El control gubernamental de la disponibilidad de crditos mediante su poltica fiscal tiene efectos significativos no slo sobre los negocios sino tambin sobre operaciones que no se le relacionan. En forma similar la poltica de

impuestos de gobierno afecta cada segmento de la sociedad.

Clientes. El factor ms importante para que una empresa tenga xito son sus clientes sin ellos el negocio no puede existir.

Es evidente que las expectativas de la demanda de diversos pblicos a quienes atienden las empresas reciben la influencia de factores econmicos y no econmicos. Las principales son las actitudes, los deseos y las expectativas de las personas muchas de las cuales son producto de patrones culturales del ambiente social. Entorno tecnolgico. Uno de los factores de mayor efecto sobre el ambiente es la tecnologa. La ciencia proporciona el conocimiento y la tecnologa lo usa. Tecnologa se refiere a la suma total del conocimiento que se tiene de las formas de hacer las cosas. Sin embargo su principal influencia es sobre la forma de hacer las cosas, cmo se disean, producen, distribuyen y venden los bienes y los servicios. La repercusin de la tecnologa se manifiesta en nuevos productos, nuevas mquinas, nuevas herramientas, nuevos materiales y nuevos servicios. Algunos beneficios de la tecnologa son: mayor productividad, estndares ms altos de vida, ms tiempo de descanso y una mayor variedad de productos. Sin embargo, deben ponderarse los beneficios de la tecnologa contra los problemas que conllevan estos avances, un claro ejemplo son los embotellamientos de trnsito y la contaminacin del agua y del aire. Se requiere un enfoque equilibrado que la aproveche y al mismo tiempo disminuya algunos de sus efectos colaterales indeseables.

Categoras del cambio tecnolgico La tecnologa a causado amplios y fuertes repercusiones, tanto as que a sus distintos avances se le denominan revoluciones Para comprender mejor los cambios tecnolgicos consideremos las siguientes categoras:

Mayor capacidad para dominar el tiempo y la distancia para el moviendo de carga y pasajeros. Ej. ferrocarriles, autos, aeroplanos. Mayor capacidad para generar, almacenar, transportar y distribuir energa. Ejs. rayo lser, electricidad. Mayor capacidad para disear nuevos materiales y cambiar las propiedades de otros para satisfacer mejor las necesidades. Ej. Aleaciones de acero, fibras sintticas, nuevas medicinas, plsticos. Mecanizacin o automatizacin mentales. Ej. computadoras. de ciertos procesos

Ampliacin de la capacidad humana para percibir cosas. Ej. : radar, microscopio electrnico. Una mayor comprensin del comportamiento individual y de grupo y de cmo hacerle frente. Ej. bases psicolgicas de la motivacin, mejores tcnicas administrativas. Mayor comprensin de las enfermedades y de su tratamiento. Ej. vacunas, transplantes, tratamiento de infecciones con antibiticos.

Entorno socio-cultural El ambiente social se compone de actitudes, formas de ser, expectativas, grados de inteligencia y educacin, creencias y

costumbres de determinados.

las

personas

de

un

grupo

sociedad

El concepto de la responsabilidad social requiere que las organizaciones consideren las repercusiones de sus acciones sobre la sociedad. El entrelazamiento de estos elementos ambientales dificulta en extremo su estudio y comprensin. Pronosticarlos para que el administrador pueda anticiparse y prepares para los cambios resulta incluso ms complejo. Los deseos, expectativas y presiones sociales dan lugar a leyes y estndares de tica. Se ha criticado a los administradores de diversas empresas por no mostrar sensibilidad hacia las actitudes, creencias y valores sociales de personas, grupos o sociedades en particular. Sin embargo, las actitudes y los valores difieren entre los diversos grupos sociales. Esta variedad complica a los administradores el diseo de un ambiente propicio para el desempeo y la satisfaccin. Y es ms difcil an de responder a estas fuerzas cuando se encuentra fuera de la empresa. Pero los administradores no tienen otra alternativa que considerarlas a la hora de tomar decisiones. Aunque hay muchos valores fundamentales en una sociedad, los tiempos destacan preocupaciones diferentes. Con frecuencia, los valores sociales se reflejan en las preocupaciones de las empresas. Cada vez ms las compaas estn proporcionando servicios tales como instalaciones para la atencin de los nios, adems de oportunidades para compartir empleos y un horario flexible de trabajo. Entorno poltico-jurdico Se encuentra estrechamente entrelazado con el entorno social. En general las leyes se aprueban como resultado de las presiones y los problemas sociales.

Ambiente poltico Las actitudes y las acciones de los legisladores y lderes polticos y gubernamentales cambian con el flujo y reflujo de las demandas y creencias sociales. El gobierno afecta prcticamente a todas las empresas y todos los aspectos de la vida. En cuanto a lo referente a los negocios, desempea dos papeles principales: los fomenta y los limita. Cabe tambin mencionar que el gobierno tambin es el mayor cliente, pues compra bienes y servicios. Ambiente legal. El otro papel del gobierno es restringir y regular los negocios. Todo gerente de esta rodeado de una maraa de leyes, reglamentos y jurisprudencia, no slo a nivel nacional sino tambin estatal y municipal. Es relativamente poco lo que puede hacer el gerente de cualquier empresa que no est en cierta forma relacionado y con frecuencia, controlado por una ley o norma. Numerosas leyes y normas son necesarias, aunque muchas se vuelven obsoletas. Pero representan un ambiente complejo para todos los administradores. Se espera que conozcan las restricciones y requisitos legales aplicables a sus acciones. Por lo tanto, es comprensible que los administradores de toda clase de organizaciones, en especial en los negocios y en el gobierno, tengan cerca de ellos un experto legal para tomar decisiones. Los administradores perceptivos no slo deben responder a las presiones sociales sino tambin necesitan prever y hacer frente a las polticas e incluso a las posibles presiones legales. Por lo tanto es evidente que no es una tarea fcil para ningn administrador.

Entorno tico La tica en los negocios se relaciona con la verdad y la justicia y tiene diversos aspectos, tales como las expectativas de la sociedad, la competencia justa, la publicidad, las relaciones pblicas, las responsabilidades sociales, la autonoma del consumidor y la conducta corporativa en el pas de origen as como en el extranjero. tica se puede definir como: la disciplina que se relaciona con lo bueno y lo malo y con el deber y la obligacin moral. Todas las personas, tanto si se encuentran en el rea de los negocios, en el gobierno, en una universidad o en cualquier tipo de organizacin deben preocuparse por la tica. Existen tres tipos de teoras morales en el campo de la tica normativa. Teora utilitaria: sugiere que los planes y acciones se evalan segn sus consecuencias, es decir que deben producir el mayor bien para el mayor nmero de personas. Teora basada en los derechos: sostiene que todos los seres humanos tienen derechos bsicos. Teora de la justicia: exige que la justicia y la equidad y la imparcialidad guen a quienes tomas las decisiones. Los administradores se enfrentan a muchas situaciones que requieren de juicios ticos. Los administradores tienen la responsabilidad de crear un ambiente organizacional que fomente la correcta toma de decisiones mediante la institucionalizacin de la tica. Es decir, que se apliquen e integren los conceptos ticos a las acciones

diarias. La forma ms comn de institucionalizar la tica es establecer un cdigo de tica (cdigo es una declaracin de polticas, principios o reglas que guan el comportamiento). Los cdigos de tica no se aplican slo a las empresas de negocios; deben guiar el comportamiento de las personas en todas las organizaciones y en la vida diaria. Existen dos factores ticos que elevan los estndares ticos: a) la exposicin pblica y la publicidad y b) la creciente preocupacin de un pblico bien informado. Estos factores estn ntimamente relacionados con regulaciones del gobierno y la educacin para aumentar el profesionalismo de los gerentes de negocios. Para que los cdigos ticos sean eficaces se deben tomar medidas para hacerlos cumplir. Para esto se requiere de un comportamiento tico coherente y del respaldo de la alta direccin. Cualquier persona, ya sea en la actividad privada, en el gobierno, en una universidad o en alguna otra organizacin est consciente de que los estndares ticos y legales difieren, en particular entre naciones y sociedades. En sntesis los administradores operan en un ambiente complejo. Este les afecta y, a su vez, hasta cierto grado, influyen sobre el mismo. Al tomar decisiones los administradores tienen que considerar el entorno de la empresa, el entorno econmico en cuanto a lo referente a capital, trabajo, niveles de precio, polticas fiscales y tributarias del gobierno y las necesidades de los consumidores. El entorno tecnolgico el cual proporciona muchos beneficios pero tambin algunos problemas. Tambin existe gran cantidad de factores sociales. Por lo tanto el gerente debe comprender las creencias sociales que prevalecen en un pas. El entorno

poltico cambia de acuerdo con las demandas y creencias sociales lo que provoca que todas las organizaciones se vean afectadas por las leyes, regulaciones y decisiones de los tribunales. La responsabilidad social de la empresa exige que las organizaciones estudien seriamente la repercusin de sus acciones sobre la sociedad. En forma similar, la sensibilidad social consiste en relacionar las operaciones y polticas de la empresa con el entorno social de tal forma que resulten beneficiosas para la compaa y la sociedad. La determinacin de las relaciones apropiadas entre diversas organizaciones y la sociedad no es una tarea fcil, por lo cual se pueden presentar argumentos tanto a favor como en contra de la participacin de las empresas. En cuanto a la tica esta se relaciona con lo bueno y lo malo y con el deber y la obligacin moral. Los gerentes tienen que hacer elecciones difciles cuando hay diferencias en los estndares de diversas sociedades. CMO PODEMOS DEFINIR EL ENTORNO? Podemos definirlo como aquellos factores externos a la organizacin que son susceptibles de incidir directa o indirectamente, en las tendencias a corto y largo plazo de la empresa. El anlisis del entorno general estudia los factores socio-culturales, poltico-legales, ecolgicos y medioambientales de forma agrupada. ENTORNO GENERAL: ANLISIS PEST Y USOS DE

ESCENARIOS El anlisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de un mercado, y en consecuencia, la posicin, potencial y direccin de un negocio. El anlisis PEST se centra en analizar:

Poltico y Legal Legislacin antimonopolio, Leyes de proteccin del medioambiente, Polticas impositivas, Regulacin del comercio exterior, Regulacin sobre el empleo, Promocin de la actividad empresarial, Estabilidad gubernamental. Es importante tener en cuenta el entorno Poltico-Legal, pero debemos centrar nuestro anlisis en aquellos factores que nos afecten de un manera directa, y especialmente dentro de nuestro mbito de actuacin. Econmico Tasa inflacin: es, la tasa en que se incrementan los precios de los productos y servicios. Cuanto mayor, es ms se devala el dinero y reduce el consumo de las familias. Las empresas por el lado de los costes tienen una subida de las materias primas y tiende a reducir sus beneficios. Otros aspectos como las tasas de desempleo, el dficit pblico, o la poltica fiscal y tributaria, afectan sobre las posibilidades competitivas de las empresas. Por ejemplo, una crisis en los pases latinoamericanos Tipos de intereses: Cuanto mayor sean ms caro le resultar a las empresas financiar sus proyectos de inversin, y por lo tanto, ms costosa le ser a los consumidores la adquisicin de bienes mediante pagos aplazados. En consecuencia, tanto la inversin como el consumo tendern a decrecer. Socio-Cultural Evolucin demogrfica: condicionan enormemente el potencial de desarrollo de numerosos sectores y condenan a su desaparicin o a la marginalidad a otros. Por ejemplo, el crecimiento de la esperanza de vida de la poblacin, est propiciando nuevos sectores orientados a la tercera edad. Distribucin de la renta, Movilidad social, Cambios en el estilo de vida, Actitud consumista, Nivel educativo, Patrones culturales. Tecnolgico Gasto pblico en investigacin, Preocupacin gubernamental y de industria por la tecnologa, Grado de obsolescencia, Madurez de

las tecnologas convencionales, Desarrollo de nuevos productos, Velocidad de transmisin de la tecnologa. El objetivo del anlisis del entorno es la captacin de la

informacin para aportar fuentes de oportunidades y amenazas, en el desarrollo presente y futuro de las estrategias de la empresa. Es necesario contar con herramientas especficas orientadas a facilitar la recopilacin y el anlisis de la informacin. Han de ser, preciso y simple, un exceso de informacin, puede ser inviable de analizar y asimilar. Adems, el anlisis del entorno ha de prestar una especial atencin a su desarrollo futuro, a largo plazo. Y esto, porque es en este mbito temporal en el que han de plantearse las decisiones estratgicas. En este sentido, es necesario contar con instrumentos de anlisis adecuados.

Escenarios
Es una tcnica prospectiva .Trata de crear posibles situaciones futuras reales, considerando la mayor parte de los elementos posibles y analizando su coherencia interna. El objetivo es crear representaciones determinado variables de futuribles (empresa, importantes (futuros entorno, que posibles) grupo, lo de un sistema ms sector, definen.

mercado,...), a partir de las evoluciones ms probables de las Se caracteriza por tres rasgos: 1) Considera que los problemas no son unidimensionales, es necesario abordar el anlisis del entorno de una manera global y comprensiva. 2) Es un mtodo de prospectiva a largo plazo.

3) Considera fenmenos no lineales ni evolutivos, apoyando procesos de innovacin y cambio radicales. Pueden distinguirse dos tipos de escenarios:

La Previsin
Consiste en la prolongacin hacia el futuro de una situacin pasada con ciertas estimaciones cuantitativas de probabilidad, y realizada de acuerdo con determinadas hiptesis de extrapolacin de tendencias. Mtodo apropiado en entornos estables y de baja incertidumbre.

La Prospectiva
Consiste en la elaboracin de un panorama de futuros posibles, denominados escenarios. Los escenarios son situaciones futuras. Son ms adecuados ante entornos muy cambiantes e inciertos requiriendo creatividad. Entorno Competitivo: Anlisis Estructural De Las Fuentes Competitivas El anlisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El anlisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, as como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo. Este anlisis es la base sobre la que se disear la estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible: La naturaleza y el xito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor. La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratgicos que otras empresas puedan iniciar. La reaccin y adaptacin a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los diversos competidores.

La competencia est integrada por las empresas que actan en el mismo mercado y realizan la misma funcin dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la tecnologa empleada para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un producto genrico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo pblico objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser competencia los parques temticos, ya que ambos estn enclavados dentro del ocio. Para dar una idea exacta de la importancia del anlisis competitivo, debemos referirnos al proceso de planificacin de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas clave: Dnde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer un anlisis de la situacin que nos responde la posicin que ocupamos. Adnde queremos ir? Supone una definicin de los objetivos que queramos alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos. Cmo llegaremos all? En este punto es donde debemos sealar el desarrollo de acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si podremos aguantar el ritmo. Con respecto al anlisis de la situacin, del cual partimos para la realizacin del proceso de planificacin estratgica, y del que podremos determinar las oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas de la organizacin, debemos centrarnos, a su vez, en dos tipos de anlisis: Anlisis Externo. Supone el anlisis del entorno, de la competencia, del mercado, de los intermediarios y de los suministradores. Anlisis Interno. Supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa, y de los recursos y capacidades con las que cuenta. Anlisis de las fuerzas competitivas de Porter. Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en el mundo empresarial: Amenaza de nuevos entrantes.

 Rivalidad entre competidores. Poder de negociacin con los proveedores. Poder de negociacin con los clientes. Amenaza de productos o servicios sustitutivos. La accin conjunta de estas cinco fuerzas competitivas es la que va a determinar la rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas van a depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre las empresas, a mayor rivalidad, menor beneficio. La clave est en defenderse de estas fuerzas competitivas e inclinarlas a nuestro favor. Los factores cruciales en la competencia de una compaa segn Porter, de la siguiente manera: Barreras de entrada y de salida La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes en el sector. Estas barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que quiere acceder a un determinado sector. Cuanto ms elevadas son las barreras de entrada, mayor dificultad tiene el acceso al sector.

Barreras de entrada:
Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada: Economas de escala. Se refieren a la disminucin en costes unitarios de un producto cuando aumenta el volumen de compra. Diferenciacin de producto. Significa que las empresas establecidas tienen identificacin de marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de entrada ya que fuerza a los posibles entrantes a gastarse fuertes sumas en constituir una imagen de marca. Requisitos de capital. Necesidad de invertir recursos financieros elevados, no slo para la constitucin de la empresa o instalaciones sino tambin para conceder crditos a los clientes, tener stocks, cubrir inversiones inciales, etc. Acceso a los canales de distribucin. Necesidad de conseguir distribucin para su producto. La empresa debe persuadir a los canales para que acepten su producto mediante disminucin de precio, promociones... reduciendo beneficios.

Curva de aprendizaje o experiencia. El know how o saber hacer de toda empresa marca una importante limitacin a los posibles competidores que tienen que acudir de nuevas a ese mercado concreto. Poltica del gobierno. Puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con controles, regulaciones, legislaciones, etc.

Barreras de salida:
Las barreras de salida son factores econmicos estratgicos y emocionales que hacen que las empresas sigan en un determinado sector industrial, aun obteniendo bajos beneficios e incluso dando prdidas. Hay seis fuentes principales de barreras de salida: Regulaciones laborales. Suponen un alto coste para la empresa. Activos poco realizables o de difcil reconversin. Activos altamente especializados con pequeo valor de liquidacin. Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes. Por los cuales debemos permanecer ms tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la fabricacin, los costes de produccin, etc. Barreras emocionales. Suponen una resistencia emocional por parte de la direccin a una salida que est econmicamente justificada y que no se quiere llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la prdida de prestigio, por orgullo, etc. Interrelaciones estratgicas. Las interrelaciones entre unidades de negocio y otras en la compaa en trminos de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados financieros... son la causa de que la empresa conceda una gran importancia estratgica a estar en una actividad concreta. Restricciones sociales y gubernamentales. La negativa del gobierno a decisiones de salida, debido a la prdida de puestos de trabajo, a efectos econmicos regionales, etc. Productos sustitutivos Los productos sustitutivos limitan el potencial de una empresa. La poltica de productos sustitutivos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma funcin que el que fabrica la

empresa en cuestin. Este concepto es el que hace que entre en competencia directa con el producto al que se le presenta como sustitutivo, ya que cumple la misma funcin dentro del mercado y satisface la misma necesidad en el consumidor. Los productos sustitutivos que entran en mayor competencia son los que mejoran la relacin precio-rentabilidad con respecto al producto de la empresa en cuestin. Estrategia de actuacin frente a la competencia Segn adoptemos una postura u otra frente a la competencia, podemos diferenciar cuatro tipos distintos de estrategias: Estrategia de lder. El lder es aquel que ocupa una posicin dominante en el mercado reconocida por el resto de las empresas. Un lder se enfrenta a tres retos: el desarrollo de la demanda genrica, desarrollando la totalidad del mercado captando nuevos consumidores o usuarios del producto, desarrollando nuevos usos del mismo o incrementando su consumo; proteger la participacin del mercado, con respecto a la cual puede adoptar diversas estrategias como la innovacin, la distribucin intensiva, la confrontacin abierta con respecto a los precios...; y ampliar la participacin del mercado, aumentando la rentabilidad de sus operaciones sin incurrir en posiciones monopolsticas. Estrategia de retador. Consistente en querer sustituir al lder, ya que no se domina el mercado. Con ello trata de incrementar su participacin de mercado mediante estrategias agresivas. stas pueden consistir: Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el lder. Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos ms dbiles del competidor, pudiendo adoptar varias formas como el desbordamiento, el acercamiento, la guerrilla, etc. Estrategia de seguidor. El seguidor es aquel competidor que tiene una cuota de mercado ms reducida que el lder. Su estrategia consiste en alinear sus decisiones con respecto a las del lder. No ataca, coexiste con l para repartirse el mercado. Trata de desarrollar la demanda genrica concentrndose en

segmentos del mercado en los que posee una mayor ventaja competitiva, con una estrategia propia. Estrategia de especialista. El especialista es aquel que busca un hueco en el mercado en el que pueda tener una posicin dominante sin ser atacado por la competencia. Se concentra en un segmento del mercado, dominndolo y sirvindolo con una gran especializacin y obteniendo suficiente potencial de beneficio.

Anlisis DAFO
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados. El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en ingls SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas. Fortalezas: Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Debilidades: Son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin. Ejemplo: Comenzar con una pequea empresa consultora podra llevarnos a realizar el siguiente anlisis FODA: Fortalezas: Estamos capacitados para proveer respuestas muy rpidamente como si no existiera burocracia o no necesitramos de la aprobacin de ninguna autoridad de nivel superior, etc. Podemos dar una atencin al cliente realmente buena, de acuerdo a la pequea cantidad de trabajo que tenemos podemos inferir que contamos con tiempo suficiente para dedicarnos a los clientes. Nuestra consultora asociada tiene buena reputacin en el mercado. Podemos cambiar de direccin rpidamente si encontramos que nuestras acciones de marketing no estn funcionando. Tenemos bajos costos operativos por lo que le podemos dar mayor valor a los clientes.

Debilidades: Nuestra empresa no tiene presencia ni reputacin en el mercado. Tenemos un equipo pequeo de gente con habilidades poco desarrolladas en muchas reas.

 Somos vulnerables a que nuestra gente de vital importancia no se encuentre a gusto, se vaya, etc. Nuestro flujo de fondos est recin en sus primeras instancias.

Oportunidades: Nuestro sector de negocios est en expansin, con muchas oportunidades futuras de xito. Nuestro gobierno quiere estimular a las empresas locales trabajando con ellas en lo que sea posible. Nuestra competencia es lenta para adoptar nuevas tecnologas.

Amenazas: Los desarrollos futuros en tecnologa cambian el mercado ms all de nuestra habilidad para adaptarnos? Un pequeo cambio en el enfoque de nuestro mayor competidor puede destruir cualquier posicin conseguida en el mercado. La consultora debe, por lo tanto, especializarse en responder rpidamente y en servicios de buen valor para las empresas locales. Las acciones de marketing deberan ser apuntadas hacia una buena seleccin de publicaciones locales, para dar la mayor presencia posible en el mercado con el presupuesto de publicidad con el que contamos. La consultora debera mantenerse actualizada con los cambios en tecnologa cuando sea posible. PARA RECORDAR

El anlisis FODA es una gua para el anlisis de nuestras fortalezas y debilidades, y de las oportunidades y amenazas que debemos enfrentar. Debe ayudarnos a enfocar y apoyarnos an ms en nuestras fortalezas, minimizar las debilidades, y tomar las mayores ventajas posibles de las oportunidades posibles.

Analisis del Ambiente Interno

Llamado tambin Clima Organizacional, son grupos o elementos de inters interno que ejercen influencia directa en las actividades de la organizacin y caen dentro del mbito y responsabilidad de un director o sus gerentes. El medio Ambiente interno esta compuesto por todos los subsistemas que sinrgicamente hacen posible la organizacin. Medios Interno de la Empresa Los elementos dentro de la organizacin que estn disponibles para ser usados en el cumplimiento de sus metas, son los recursos organizacionales. Estos son: Recurso Fsico Recurso Humano Recurso Tecnolgico Recurso Financiero Recurso Humano.- Es el trabajo que aporta en conjunto los empleados o colaboradores de una organizacin. Este recurso se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organizacin.

El objetivo de este recurso es alinear las polticas de RRHH con la estrategia de la organizacin es decir que permitir implantar la estrategia a travs de las personas. Recurso Fsico.- Son todos los bienes tangibles en poder de la empresa, que son susceptibles de ser utilizados para el logro de los objetivos de la misma. Ejemplos: Bienes inmuebles: Oficinas, terrenos etc. Maquinaria Automviles y camiones Materiales de Oficinas Recurso Financiero.Todas las organizaciones requieren

recursos financieros para permitir sus operaciones actuales y para tener fondos para el crecimiento de la empresa. Estos fondos se llaman Utilidades Retenidas es decir esta es la manera mas barata de financiar el crecimiento de la misma. Existen 2 fuentes generales de financiamiento para la empresa: Capital de Adeudo y Capital Propio. Capital de Adeudo.- Es el dinero prestado a la organizacin para usarse en los negocios ejemplos: Los prstamos bancarios, las lneas de crdito y los bonos corporativos. Todos estos son forma de deuda por parte de la empresa que prestan fondos bancarios y tambin son tenedores de bonos. Capital Propio.- Es cuando una empresa vende acciones; Una vez que la empresa vende una accin no tiene obligacin de recomprarla.

Recurso Tecnolgico.- Se refiere a la suma total conocimiento que se tiene de las formas de hacer las cosas.

del

La repercusin de la tecnologa se manifiesta en nuevos productos, nuevas mquinas, nuevas herramientas, nuevos materiales y nuevos servicios. Algunos beneficios de la tecnologa son: mayor productividad, estndares ms altos de vida, ms tiempo de descanso y una mayor variedad de productos.

Analisis de la Cadena Valor

La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo terico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial generando valor al cliente final descrito y popularizado por Michael Porter. Tanto People Express como United Airlines compiten en la industria area: Ejemplo, pero ambos tienen cadenas de valor muy diferentes representando diferencias importantes en operaciones de puertas de embarque, polticas de tripulacin y operaciones en la nave. La cadena de valor de una empresa en un sector industrial puede variar algo para artculos diferentes en su lnea de productos, o compradores diferentes, reas geogrficas, o canales de distribucin. Las cadenas de valor para estos subconjuntos de una empresa estn sin embargo, estrechamente relacionadas, y pueden ser solo comprendidas en el contexto de la cadena de unidad de negocios. ACTIVIDADES PRIMARIAS Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, su venta y el servicio posventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:

 Logstica Interna. Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminacin de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programacin de vehculos y retorno a los proveedores. Operaciones. Actividades asociadas con la transformaci6n de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresin u Operaciones de instalacin. Logstica Externa. Actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operacin de vehculos de entrega, procesamiento de pedidos y programacin. Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promocin, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio. Servicio. Actividades asociadas con la prestacin de servicios para realzar o mantener el valor del producto, como la instalacin, reparacin, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto. Cada una de las categoras puede ser vital para la ventaja competitiva, dependiendo del sector industrial. Para un distribuidor, la logstica interna y externa son lo mas crtico. Para una empresa que proporciona el servicio en sus instalaciones, como un restaurante o un minorista, la logstica externa puede casi no existir y ser las operaciones, la categora vital. Para un fabricante de copiadoras de alta velocidad, el servicio representa una fuente clave de ventaja competitiva. Sin embargo, en cualquier empresa todas las categoras de las actividades primarias estarn presentes hasta cierto grado y jugarn algn papel en la ventaja competitiva.

ACTIVIDADES DE APOYO. Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector industrial pueden dividirse en cuatro categoras distintas que son especficas para un sector industrial dado. Desarrollo Tecnolgico: El desarrollo de la tecnologa consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso. Toda actividad de valor encierra en si misma tecnologa. El conjunto de tecnologas empleadas en la mayora de empresas es muy amplio yendo desde tecnologas utilizadas para preparar documentos y transportar bienes, hasta las tecnologas incorporadas en procesos y equipos o en el propio producto por ejemplo, las actividades discretas podran incluir el diseo de componentes, diseo de caractersticas, pruebas de campo, ingeniera de proceso y seleccin tecnolgica. Abastecimiento: El abastecimiento se refiere a la funcin de comprar insumos que sern usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en s. Los insumos comprados incluyen materias primas, provisiones y otros artculos de consumo, as como los activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. Aunque los insumos comprados se asocian comnmente con las actividades primarias. Por ejemplo, las provisiones de laboratorio y los servicios independientes de pruebas son insumos comnmente comprados en el desarrollo de tecnologa, mientras que la contabilidad de la empresa es un insumo comnmente comprado con la infraestructura. Como todas las actividades de valor, el abastecimiento emplea una "tecnologa", como los procedimientos para tratar con los vendedores, reglas de calificacin, y sistemas de informacin. El abastecimiento tiende a esparcirse en toda la empresa. Algunos artculos, como la materia prima, se compran por el

tradicional departamento de compras, mientras que otros artculos son comprados por los gerentes de planta (ej. Mquinas) El desarrollo de tecnologa es importante para la ventaja competitiva en todos los sectores industriales, siendo la clave en algunas. Administracin de Recursos Humanos. La administracin de recursos humanos consiste de las actividades implicadas en la bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos del personal. Respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo (ej. contratacin de ingenieros) y a la cadena de valor completa (ej. negociaciones laborales.) Las actividades de administracin de recursos humanos ocurren en diferentes partes de una empresa, como sucede con otras actividades de apoyo, y la dispersin de estas actividades puede llevar a polticas inconsistentes. Adems, sus costos acumulativos son rara vez bien comprendidos, as como tampoco los intercambios en sus diferentes costos, tales como el salario, comparado con el costo de reclutar y entrenar, debido a la rotacin. La administracin de recursos humanos afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa, a travs de su papel en determinar las habilidades y motivacin de los empleados y el costo de contratar y entrenar. Infraestructura de la Empresa. La infraestructura de la empresa consiste de varias actividades, incluyendo la administracin general, planificacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administracin de calidad. La infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena de valor y no a actividades individuales. Dependiendo de si la empresa est diversificada o no, la infraestructura de la empresa puede ser auto contenido, o estar dividida entre una unidad de negocios y la corporacin matriz. En las empresas diversificadas, las actividades de infraestructura se dividen clsicamente entre la unidad de negocio y los niveles de corporacin (ejemplo, el financiamiento

se hace con frecuencia a un nivel de corporacin, mientras que la administracin de calidad se hace al nivel de unidad de negocio). Muchas actividades de infraestructura ocurren, sin embargo, tanto en el nivel de unidad de negocio como corporacin. La infraestructura de la empresa se considera algunas veces solo como "general", pero puede ser una fuente poderosa de ventaja competitiva. Similarmente, la administracin apropiada de los sistemas de informacin puede contribuir significativamente a la posicin de costos, mientras que en algunos sectores industriales la alta gerencia juega un papel vital en el trato con el comprador. VISION DE LA EMPRESA BASADA EN LOS RECURSOS Es decir, la explicacin a las diferencias en rentabilidad radica al interior de las empresas, no en el exterior. Las competencias esenciales El xito de una empresa en una determinada industria depende de factores internos a ella, una empresa puede ser ms rentable y exitosa que otras dependiendo de: El stock de recursos especiales que posea la empresa: 1. Activos especficos de la firma (como patentes, imagen de marca, acceso a materias primas, maquinaria, tecnologa, etc.) 2. Activos Humanos (liderazgo, experiencia, buenas relaciones, motivacin) Sus capacidades distintivas: algo que la empresa hace mejor que el resto. RECURSOS DE LA EMPRESA Los recursos de las empresas son: Humanos Materiales

Tecnolgicos Y capital ERP (Enterprise Resource Planning)- Sistemas de Planeacin de los Recursos de la Empresa. El sistema de planeamiento de la empresa, mejor conocido como ERP por sus siglas en ingls Enterprise Resource Planning ERP . Es un sistema estructurado que busca satisfacer la demanda de soluciones de gestin empresarial, basado en el concepto de una solucin completa que permita a las empresas unificar las diferentes reas de productividad de la misma. En la actualidad, la implantacin de sistema de gestin, que sirve de soporte para la realizacin de una administracin eficiente, ha adquirido un auge significativo en el mercado empresarial, ya que las empresas buscan maximizar sus beneficios, minimizando sus costos y es utilidad de estos sistemas (ERP), brindar el soporte necesario para alcanzar los objetivos deseados. Son sistemas que integran todos los aspectos funcionales de la empresa: gestin comercial, gestin financiera, gestin de entradas / salidas, gestin de produccin, control de almacenes etc. De esta forma el ahorro de tiempo y la minimizacin de errores son mximos, al no existir aplicaciones diferentes entre las cuales transferir datos, proceso que en muchos casos resulta imposible. . Para usar un buen ERP no es necesario que la empresa sea una Transnacional, sino que sta quiera entrar en un proceso de documentacin, organizacin y capacitacin tal, que le permita conocerse ms y aprovechar las oportunidades que pueda presentar el mercado. Y dentro de stas oportunidades, ltimamente se presenta el hecho de la vinculacin con otras empresas, en relaciones de tipo ganar-ganar en las que se comparte informacin a travs del ERP. Estas relaciones, tambin llamadas alianzas o clusters son muy comunes hoy en da

y llegan a tener servicios especializados en comunicaciones y manejo de informacin, que sera muy difcil que una empresa tuviera en forma separada. VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE Cuando una empresa obtiene beneficios econmicos superiores al promedio del sector, no slo alcanza ventaja competitiva, sino que tambin atrae competidores deseosos de dividirse el pastel. As como la buena miel atrae a las moscas, un negocio rentable es apetecible por todo aquel que se sienta capaz de hacer lo mismo. Esto quiere decir que sostener en el tiempo la ventaja competitiva no es tarea fcil. Siendo uno de los pilares bsicos sobre el que se asienta la enseanza de estrategia, es importante reflexionar sobre las bases y consecuencias de este concepto. El objetivo de esta nota tcnica es resumir la literatura estratgica ms reciente sobre la ventaja competitiva sostenible. Comenzaremos ofreciendo una definicin de este concepto para luego dar paso a los factores que la amenazan y terminar sealando las acciones estratgicas concretas, sugeridas por la literatura, para hacer frente a esas amenazas y conseguir que la ventaja competitiva perdure a travs del tiempo. COMO EVALUAR EL RENDIMIENTO DE LA EMPRESA Para ello las empresas deben seguir siete reglas que debern aplicarse en la planificacin y la ejecucin. Actuar de acuerdo con estas reglas permite evaluar de forma objetiva cualquier dficit en el rendimiento y determinar si es producto de la estrategia, del plan, de la ejecucin o de las capacidades de los empleados. Estas reglas pueden parecer sencillas, incluso obvias, pero, cuando se siguen de forma estricta y colectiva, pueden transformar tanto la calidad de la estrategia de una empresa como su capacidad para alcanzar los resultados.

Regla 1. Mantener lo simple, hacer lo concreto. Las empresas deben evitar las descripciones interminables de pomposos objetivos y ceirse a un lenguaje claro para describir su curso de accin. Regla 2. Debatir supuestos, no previsiones. Las empresas con gran rentabilidad consideran la planificacin de un modo totalmente diferente. Quieren que sus previsiones impulsen el trabajo que de hecho ya realizan. Para lograrlo, tienen que asegurarse de que los supuestos subyacentes a sus planes a largo plazo reflejan tanto la economa real de sus mercados como la experiencia de rendimiento de la empresa con relacin a la competencia. Regla 3. Utilizar un marco riguroso y hablar un mismo lenguaje. Para que sea productivo, el dilogo entre el centro corporativo y las unidades de negocio sobre las tendencias del mercado y los supuestos se debe desarrollar dentro de un marco riguroso, con un lenguaje comn (uno que entiendan y utilicen los equipos de estrategia, marketing y finanzas). Regla 4. Debatir la asignacin de recursos al inicio. El hecho de plantear a las unidades de negocio el reto de cundo es necesario implementar nuevos recursos centra el dilogo sobre la planificacin en aquello que realmente es necesario que

tenga lugar en la empresa con el fin de ejecutar la estrategia de cada unidad.

Regla 5. Identificar claramente las prioridades. Las empresas lderes hacen explcitas estas prioridades de manera que todos los directivos tengan una idea clara de hacia dnde deben dirigir sus esfuerzos. Regla 6. Analizar constantemente el rendimiento. Supervisar constantemente los patrones de asignacin de recursos y sus resultados frente al plan, utilizando un continuo feedback para volver a fijar los supuestos de planificacin y reasignar recursos. Regla 7. Recompensar y desarrollar las capacidades de ejecucin. Las empresas tienen que motivar y desarrollar a su personal; al fin y al cabo, ningn proceso puede ser mejor que las personas que tienen que hacer que funcione. El premio por cerrar la brecha entre estrategia y rendimiento es elevado: un aumento en el rendimiento de entre el 60% y el 100% para la mayora de las empresas. Sin embargo, esto casi con toda seguridad minimiza los verdaderos beneficios. Las empresas que crean estrechos vnculos entre sus estrategias, sus planes y, en ltimo lugar, su rendimiento experimentan con frecuencia un efecto cultural multiplicador. ANLISIS FUNCIONAL

El primer paso es conocerse a s mismo. Si conoces a los dems y te conoces a t mismo, ni en cien batallas corrers peligro; si no conoces a los dems, pero te conoces a t mismo, perders una batalla y ganars otra; si no conoces a los dems ni te conoces a t mismo, corrers peligro en cada batalla. El anlisis funcional tiene por objeto conocer cada una de las acciones que tienen lugar dentro de nuestra actividad, sin llegar a determinar cuales representan nuestros puntos fuertes o dbiles. Se trata de un proceso de identificacin. Parece un proceso sencillo, pero que nos descubrir mtodos pocos perceptibles a primera vista dentro de nuestra actividad. Tambin nos proporcionar una visin global de la empresa y de los procesos que intervienen en ella y, ser un buen momento para disear nuestro organigrama si es que no disponemos de l o lo tenemos obsoleto. Cmo articulamos dicho anlisis? En primer lugar, identificar las diferentes reas funcionales de la empresa. En caso de no estar definidas pero si claramente identificadas, convendra establecer divisiones funcionales claras para poder seguir adelante con el Plan. Tras la identificacin de las diferentes reas funcionales extraeremos qu aspectos clave de las mismas han de ser objeto de anlisis, es decir, subfunciones y actividades a someter a estudio.

Bibliografa
http://www.fing.edu.uy/iimpi/academica/grado/adminop/Teorico /AO_8porter2.pdf http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor

www.google.com

ndice
Introduccin.. Objetivos Generales. Objetivos Especficos. Analisis Externo e Interno de la Empresa Ambiente Externo. Pg. 3 Pg.4 Pg.1 Pg.2 Pg.2

Entorno General: Concepto y Naturaleza Pg.5 Entorno General: Analisis PEST y Uso de los Escenarios.. Pg. 14 Entrono Competitivo: Analisis Estructural de las fuentes competitivas Pg. 17 Analisis DAFO. Pg. 22 Analisis del Ambiente Interno. Pg. 25 Analisis de la Cadena de Valor: Actividades Primarias y de Apoyo Pg. 27-28 Recursos de la empresa y Ventajas Competitivas Pg.32-33 Como evaluar el rendimiento de la empresa Pg.33 Analisis Funcional Pg.36 Visin de la empresa basada en los recursos (Empresa general). Pg.31

Objetivos Generales

Contribuir a maximizar el Valor Agregado al Accionista. Estandarizacin de los procesos y mejora continua de nuestros productos. Presupuestar cualquier trabajo a fin de reducir la mala utilizacin de los recursos y presupuesto. Disponer del personal profesionalmente idneo, motivado, satisfecho e integrado. Lograr integracin con los clientes para mejorar la Venta y Distribucin de nuestros productos.

Objetivos Especficos

Promover y Mantener Negocios Rentables con Terceros Garantizar Volumen a Tiempo y en Especificacin Integrar armnicamente la empresa al entorno Optimizar Reservas en materia prima Optimizar la utilizacin de activos Preservar el ambiente Implantar Sistema de reconocimiento adecuado Adoptar tecnologas alineadas al negocio Reforzar cultura y valores

Introduccin
Segn Foss (1997a), la dcada de los noventa ha sido testigo de un importante desarrollo del campo de la direccin estratgica, siendo la aparicin de la teora de la empresa basada en los recursos uno de los factores clave, al permitir, por un lado, la integracin de las diversas perspectivas sobre la estrategia y la organizacin, y, por el otro, el renovado inters de los profesionales por la direccin estratgica, en cuanto que esta teora identifica las condiciones que deben cumplir los recursos y capacidades para que contribuyan a la performance organizativa. La perspectiva basada en el conocimiento, por su parte, es la confluencia del inters por el estudio de la incertidumbre y del conocimiento con varias corrientes de investigacin novedosas en el campo de la direccin de empresas. En concreto, al centrarse en el estudio del concerniente como el recurso estratgicamente ms importante de las empresas, realmente representa una ampliacin de la teora de la empresa basada en los recursos. Sin embargo, la perspectiva basada en el conocimiento se extiende ms all de la direccin estratgica, al abarcar aspectos tales como la coordinacin intraorganizativa, la estructura organizativa, el rol de la direccin y la asignacin de los derechos para tomar decisiones. Por otra parte, sealar que para muchos el aprendizaje organizativo puede ser la nica fuente de ventaja competitiva sostenible y, por tanto, la capacidad ms importante que puede tener una empresa. En tal sentido, la mayora de los autores relevantes del campo consideran al aprendizaje organizativo como un proceso duradero y lo vinculan a la adquisicin de conocimiento. En este artculo presentamos una revisin actualizada de las tres perspectivas tericas que, junto a la Gestin de la Calidad Total, parecen estar teniendo una mayor presencia en las principales publicaciones sobre la direccin de empresas y fundamentalmente, en la literatura sobre direccin estratgica.

Conclusin
La teora de la empresa basada en los recursos, la perspectiva basada en el conocimiento y la literatura sobre el aprendizaje organizativo se han convertido, junto a las aportaciones de la Gestin de la Calidad Total, en las perspectivas dominantes en el campo de la direccin estratgica. El presente trabajo de investigacin representa un marco integrador de estos tres planteamientos tericos. La visin integral de la empresa que se plantea en este artculo incluye las premisas y aportaciones de los tres marcos tericos previamente reseados. Un resumen de las mismas, junto con las principales crticas recibidas por cada teora o perspectiva, viene recogido en l. Las premisas bsicas de estas corrientes tericas giran en tomo a la concepcin de la empresa como institucin, por lo que realmente pretenden constituirse en autnticas teoras de la empresa. Atendiendo a la teora basada en los recursos, las empresas tratan de incrementar, aunque no necesariamente maximizar, su performance, para lo que integran recursos y capacidades con el objeto de obtener una ventaja competitiva. Ms concretamente, el conocimiento, segn la perspectiva del conocimiento, y el aprendizaje, segn la visin del aprendizaje organizativo, podran constituir los recursos y capacidades ms relevantes de cualquier empresa. En tal sentido, frente a la interpretacin puramente contractual de la naturaleza de la empresa, una visin integral de las tres perspectivas anteriores sugiere que las empresas existen, frente al mercado, gracias a su capacidad para integrar recursos, en particular el conocimiento, y aprender. Las tres perspectivas tericas presentadas en este estudio estn realizando aportaciones relevantes y novedosas a la literatura sobre direccin de empresas. Todas ellas se centran en la identificacin de las fuentes de ventaja competitiva,

intentando explicar el origen y la dinmica de la ventaja competitiva mediante el anlisis de los recursos y capacidades en el caso de la teora basada en los recursos, el conocimiento en el caso de la visin basada en el conocimiento y el aprendizaje organizativo en el caso de la perspectiva basada en el aprendizaje. No obstante, otras lneas de investigacin incluyen, por ejemplo, las estrategias de diversificacin, las alianzas estratgicas, la innovacin tecnolgica, y la transmisin de la tecnologa y del conocimiento. Sin embargo, tambin son relevantes las crticas que estas perspectivas estn recibiendo, entre las que destaca el escaso consenso en cuanto a sus preceptos y propsitos. Adems, para muchos, constituyen visiones de la empresa complementarias a las ya existentes, as como entre ellas mismas. Precisamente, esta ltima crtica ha motivado la elaboracin del presente estudio.

Glosario
Abastecimiento: Es cuando la empresa cuenta con suficiente Parques temticos: Es el nombre genrico que se utiliza para denominar a un recinto con un conjunto de atracciones, espacios para el ocio, entretenimiento, educacin y cultura, normalmente organizadas en torno a una lnea argumental que les sirve de inspiracin. Reconversin: Conjunto de decisiones y acciones de adaptacin de una empresa a las necesidades de la coyuntura ya la limitacin y condicionamiento externos. Recorte Descenso ligero de las cotizaciones. Beneplcito: Aprobacin, permiso Unidimensional: Es esencialmente, el nmero de grados de libertad para realizar un movimiento en el espacio. Comnmente, las dimensiones de un objeto son las medidas que definen su forma y tamao. Perspectiva: Llegar a querer a ser

Previsin: Consiste en la prolongacin hacia el futuro de una

situacin pasada.

Prospectiva: Consiste en la elaboracin de un panorama de

futuros posibles.

Facultad de Administracin, Finanzas e Informtica

Integrantes del Grupo # 2: Tatiana Tonal Coloma Ivis Tello Rizzo Gladys lava Vaca Ericka Moyano Arteaga Curso: VA Ing. Com. Catedrtico: Ing. Washington Pazmio