CASO PRÁCTICO EMPRENDIMIENTO E INNOVACIÓN

“LUMI – SCHWATT”

La empresa española de iluminación, “Lumi”, estudia una cooperación con otra empresa del
mismo sector en Alemania, “Schwatt”.

Lumi inició su actividad en España en los años 40 como un pequeño taller de fabricación de
lámparas clásicas. La empresa tenía un total de 6 empleados poco profesionalizados y solo
vendía en su ciudad. A finales de los años 70, coincidiendo con el desarrollo de la economía
española y con el desarrollo de nuevas soluciones de iluminación como los focos y los carriles
electrificados, la empresa tuvo mucho éxito. Estos nuevos sistemas de iluminación los
compraban a una empresa con la que habían pactado un margen del 28% y la distribución en
exclusiva para Lumi.

A los pocos años ya no fabricaban lámparas clásicas y ambas empresas se fusionaron. Lumi
observó la oportunidad de crecer por toda España en base a dos factores: los cambios en la
distribución y, la actualización y mejora de sus productos.
Hasta aquel momento en los almacenes de venta a electricistas no existían los productos que
vendía Lumi, pero poco a poco logró introducirse en este canal mediante alianzas con otras
industrias que comercializaban productos parecidos pero que no eran competencia.
Lumi consiguió convencer a una empresa de cables eléctricos, otra de transformadores y otra de
grapillones, para sujetar los cables a la pared, para crear una red de agentes comerciales libres
pero que trabajaban simultáneamente los productos de las cuatro empresas.

Lumi comenzó con dos delegaciones en Madrid y Barcelona, y viendo que funcionaban las
cuatro empresas aperturaron 15 más. El representante facturaba una comisión que al constituir
un variable no representaba un costo fijo anual. Además, los costes de los productos eran muy
bajos con lo que el precio de venta al almacén eléctrico era tres veces el coste de producción. La
entrada en los almacenes eléctricos se produjo por el buen trato personal con los representantes,
pero, sobre todo, por la amplia gama de productos y un 10% de comisión frente al 5% que le
daban otras empresas. A finales de los años 80 Lumi ostentaba el 30% del mercado español
de iluminación interior de acento.

Sin embargo, en los años 90 multitud de empresas se instalaron en España en este mercado
presionando a la baja tanto la cuota de mercado de Lumi como sus márgenes que pasaron del
30% al 15% en dos años. Viendo que el mercado en España no permitía el crecimiento en un
producto tan especializado como el de la iluminación de acento, Lumi compró un edificio en
Paris y otro en Lyon con el objetivo de iniciarse en el mercado francés.

Pasado apenas un año los directivos de Lumi se percataron que inocentemente se habían metido
en un mercado que no conocían. Los resultados de un estudio más sosegado de las necesidades
del mercado francés concluyeron que era muy difícil vender en Francia si no se disponía de una
oferta de productos integrada, completa y coherente. En otras palabras, la oferta de Lumi estaba
compuesta por iluminación de acento, esto es, carriles electrificados y sus focos, focos
empotrables o “downlights”, lámparas de fluorescencia suspendida, auto conectable; pero
carecían de plafones fluorescentes empotrables (usados en oficinas), de elementos de
iluminación industrial (para iluminación de fábricas) y de cualquier tipo de iluminación de uso
al aire libre.

Existían dos opciones: o limitarse al mercado español y desinvertir en Francia, o invertir en la

fabricación del nuevo tipo de productos que le faltaban en la cartera.

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Decidieron iniciarse en la segunda opción con algunos de los nuevos productos subcontratados.
Pero pronto se dieron cuenta que el canal en el que ellos estaban presentes en España, es
decir, el de los mayoristas para electricistas no compraban este tipo de productos. Eran
demasiado sofisticados y requerían un estudio luminotécnico complejo adaptado a las distintas
necesidades decorativas. Por tanto, el papel de los prescriptores aquí era fundamental
(arquitectos, ingenieros, decoradores e interioristas).

Lumi comenzó a acudir a estos prescriptores, pero únicamente conseguían un proyecto de cada
diez a los que se presentaban. Lumi se dio cuenta que la imagen que tenía frente a estos
prescriptores no era la adecuada, además, requerían de comerciales muy formados con el fin de
resolver sus problemas de iluminación, también requerían buenos showrooms y folletos con
descripciones técnicas abundantes. Para solucionar parte de estos problemas compraron dos
locales propios, uno en Madrid y otros en Barcelona con showrooms y un comercial en
cada uno que visitaba a los prescriptores. Además, Lumi acudía anualmente a la mayor feria de
Europa de su sector.

Cuatro empresas europeas se pusieron en contacto con Lumi durante el año 2005 con el fin de
asociarse. Curiosamente, las cuatro querían prácticamente lo mismo: poder disponer de la
iluminación de acento de Lumi a fin de ofrecer una oferta más amplia ya que no disponían de
productos propios en este campo. Los directivos de Lumi pensaron que, si estas cuatro empresas
no se atrevían a fabricar por sí mismas los productos que Lumi producía, ellos mismos debían
plantearse el no fabricar los que aquellos ya vendían. Esto hizo que se plantearan seriamente el
escuchar las propuestas de las cuatro empresas.

1.- Contactos con la empresa italiana: los directivos de Lumi visitaron la fábrica de la
empresa italiana y quedaron impresionados, pero querían comprar el 30% de Lumi para
convertir a Lumi en su división de interior decorativo técnico. Pero los directivos de la empresa
española no eran propensos a vender su autonomía por lo que su respuesta fue todo o nada. Los
contactos se rompieron porque los directivos de Lumi no estaban interesados en vender si no era
a cambio de una prima muy elevada.

2.- Contactos con la empresa belga: lo que pretendía esta empresa era comprar los productos
de Lumi y comercializarlos bajo su marca. La empresa belga ya tenía cierta gama de
iluminación de acento y quería potenciarla. A pesar de que esta propuesta daría a la empresa
mayor volumen, los directivos de Lumi temían una pérdida de identidad y una dependencia
excesiva hacia esta empresa. Finalmente, se llegó al acuerdo por el cual Lumi fabricaría para los
belgas un adaptador y un transformador que se diseñó exclusivamente para ellos. Esta relación
funcionó bien pero no adquirió demasiada importancia ya que no era la pretensión de los
directivos que aumentara la dependencia con clientes que querían comercializar bajo su propia
marca. Lumi no buscaba más aliados de estas características.

3.- Contactos con una empresa inglesa: eran los mayores fabricantes de lámparas clásicas de
Europa y pretendían vender los productos de Lumi a través de su red comercial. Los directivos
de Lumi vieron que la cultura luminotécnica de esta empresa no iba a permitir que la alianza
funcionara ya que se dedicaban exclusivamente a fabricar lámparas clásicas. Por otra parte, los
contactos con los directivos de la empresa alemana ya estaban avanzados y se sentía una mejor
sintonía con estos.

4.- Contactos con la empresa alemana: esta empresa formaba parte de un holding que también
estaba presente en otros sectores como el de los electrodomésticos, automóvil y la aviación. El
área de iluminación técnica de esta empresa cubría toda la gama de productos tanto de interior
como de exterior, y de iluminación para oficinas y naves industriales. Desde el primer momento
la propuesta fue muy clara: firmar un acuerdo en el que recíprocamente cada una de las
empresas disfrutaba del derecho no exclusivo a comercializar los productos de la otra empresa.

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Por tanto, su objetivo no era comprar a Lumi sino conseguir la gama de productos de esta que
ellos no fabricaban. Sus clientes de Alemania les pedían este tipo de elementos de iluminación,
pero ellos no querían fabricarlos ya que ello precisaba una gran inversión que no amortizarían.

Al principio los contactos fueron dubitativos: visitas a fábrica e informales mediante almuerzos.
Sin embargo, la negociación se aceleró cuando el director comercial fue ascendido a presidente
de la compañía. Era una persona muy sencilla y clara, transmitía honestidad y creaba un clima
de confianza. La negociación fue llevada personalmente por esta persona hasta el final de esta.
Fue una negociación basada en la relación humana y no sin dificultades ya que determinados
directivos de Lumi no se desenvolvían muy bien en inglés.

Los directivos de la empresa alemana habían apreciado que Lumi tenía diseños atractivos, una
buena capacidad industrial tanto propia como subcontratada, buenos precios, una buena gama de
iluminación de acento y todo ello en una empresa seria tanto desde el punto de vista humano
como económico. Los directivos alemanes eran conscientes de que Lumi era solo un embrión de
distribuidor suyo en España y Alemania. Pero, quizás era el mejor distribuidor que tenían a su
alcance.

Las negociaciones incluso fueron divertidas en ciertos momentos. En ocasiones surgieron las
normales preocupaciones generadas por la idea de que Lumi dependería en exceso y que cuando
estornudaran en Alemania, Lumi podría coger una pulmonía. En estos casos, el presidente de los
alemanes para desencallar la negociación establecía un role play en el que un directivo de Lumi
se ponía en la piel de uno alemán y a la inversa. Se identificaban acciones que podían poner en
peligro a Lumi y en cada una el presidente alemán exponía una acción protectora o defensiva
que podía emprender Lumi con el fin de desarmar la objeción. El presidente alemán captó
rápidamente la idiosincrasia de Lumi.

Lo que más influyó para Lumi fue conseguir comercializar los productos de acento en Alemania
a través de sus 60 comerciales. Otro factor fue el hecho de que, los alemanes poseían en toda
Europa filiales y éstas estarían obligadas a comprar los productos de acento de Lumi. Sin
embargo, si los directivos de Lumi entendían que alguna de estas filiales no fuera
suficientemente adecuada, podían declinar esta opción y escoger cualquier otra fórmula de
comercialización.

Por otro lado, Lumi también veía importantes las ventajas de distribuir en España y en Francia
los productos alemanes. Los productos alemanes tenían una muy buena imagen y ayudarían a
posicionar a los productos de Lumi como productos de prestigio, aunque no consiguieran un
alto margen como su distribuidor. Por otra parte, les ayudaría a completar la gama de productos
de iluminación técnica necesarios para todo un edificio nuevo o para un proyecto arquitectónico.

Los costes de comercializar los productos alemanes no vendrían de la parte de ventas sino de los
costes de financiación de mantener un mayor stock y mayores necesidades de espacio físico de
almacén.

Sin embargo, durante la redacción del articulado se vivieron momentos de tensión que incluso
hubieran podido romper la relación:

1. Uno de esos momentos fue cuando había que fijarse los objetivos y compromisos de
volúmenes de compra de cada empresa respecto a los productos de la otra.

2. Otra de las dificultades fue cuando el gerente de Lumi manifestó que no estaba dispuesto a
dejar de suministrar los productos de Lumi a un pequeño distribuidor alemán competidor de
Schwatt, pues éste buscaba la exclusividad en Alemania de la iluminación de acento. Lumi
quería mantener una facturación relativamente importante en Alemania para el caso de que la

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relación se malograse. Finalmente, llegaron al acuerdo de que se le vendería a este distribuidor
los productos menos sofisticados si éste lo consentía.

3. En el folleto de venta aparecería la marca alemana, aunque con la inscripción “designed by

Lumi”. En el contrato figuraba que en los productos que se vendieran en Alemania deberían
figurar la marca alemana Schwatt, aunque en los catálogos se señalara “designed by Lumi”.

Durante el día de la firma del contrato el gerente de Lumi, descendiente del fundador,
mientras se afeitaba en la mañana reflexionaba sobre sus preocupaciones relacionadas
con la situación.

1.- Por un lado, tenía el complejo de “el grande se comerá al chico”. Pensaba que, si las
compras de la empresa alemana llegaban a ser un día muy elevadas, éstos tendrían
demasiado poder y terminarían absorbiéndolos. ¿Era éste un verdadero peligro? ¿Cómo
impedirlo?

2.- Por otro lado, no sabía hasta qué punto debía comprometerse, ¿Debía ser una alianza
puramente comercial o englobar otros aspectos? ¿Cómo podían sacar el máximo partido de
ella? ¿Qué otras sinergias existían que no estaban aprovechando?

3.- También se preguntaba qué hacer con el distribuidor alemán más pequeño y si podía
haber agenda oculta por parte del nuevo aliado.

4.- Finalmente, pensaba si podría rebobinar: no firmar con Schwatt y diseñar otra estrategia
de expansión, pero ¿cuál sería ésta?...

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VENTAS ANUALES DE LUMI EN EL EJERCICIO