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LIDERAZGO LOCAL
Manual de entrenamiento
Volumen 2
Porque hacerlo bien… no es suficiente
DR. YOSELMAN R. MIRABAL

AÑO 2017
LIDERAZGO LOCAL
MANUAL DE ENTRENAMIENTO
Volumen 2
Dr. Yoselman R. Mirabal

Derechos Reservados 2017
www.produccionesmirabal.com
Producciones Mirabal
Ministerio de Publicaciones Cristianas, Inc.
C/ Respaldo 4 #142, Las Palmas, Herrera,
Santo Domingo Oeste, Rep. Dom.
www.produccionesmirabal.com
E-mail: yomirabal@yahoo.com
Tels: 809-334-4063 / 829-683-6821
ISBN: 978-9945-9080-0-8
Diagramación:
Yancarlos Medrano
Fotografía:
Kenny Yoel Alcántara Feliz
Corrección y estilo:
Rev. Jerson Carvajal, M. A.
Dr. Francisco Pablo Fortuna
Corrección de citas bíblicas

Lic. Edward Cifre
Primera edición: 5,000 ejemplares

Santo Domingo, Santo Domingo Oeste,
República Dominicana
Año 2017
Impreso en la editora La Unión

C/ 1° #1, Reparto Rosa, Las Palmas de Herrera,
Santo Domingo Oeste, Rep. Dom. • Tel: 809-537-4711
Ustedes deben considerarnos como simples servidores de Cristo, encargados de dar a
conocer los planes que Dios tenía en secreto. Los que están encargados de alguna tarea
deben demostrar que se puede confiar en ellos. A mí, en lo personal, no me importa si
ustedes, o un tribunal de justicia de este mundo, se ponen a averiguar si hago bien o mal.
Ni siquiera me juzgo a mí mismo. Y aunque no recuerdo haber hecho nada malo, eso no
significa que yo esté del todo libre de culpa. Pero el único que tiene derecho a juzgarme es
Dios. Por eso, no culpen a nadie antes de que Jesucristo vuelva. Cuando él venga, dará a
conocer todo lo que está oculto y todo lo que piensa cada uno de nosotros.
Entonces Dios nos dará el premio que merezcamos.
He hablado de Apolo, y de mí mismo, para que aprendan de nuestro ejemplo lo que sig-
nifica el dicho: «No hay que hacer ni decir más de lo que dice la Biblia» Así que no anden
presumiendo de que un servidor de Dios es mejor que otro. No hay nada que los haga a
ustedes más importantes que otros. Todo lo que tienen, lo han recibido de Dios. Y si todo
se lo deben a él, ¿por qué presumen, como si ustedes solos lo hubieran conseguido?
1 Corintios 4:1-7
Traducción en lenguaje actual (TLA
Índice de contenidos
Ideas centrales ............................................................................ 17

Prólogo ......................................................................................... 19
Presentación................................................................................. 21
Antes de empezar........................................................................ 23
• Antecedentes ...................................................................... 23
• Pronóstico situacional........................................................ 24
• Justificación......................................................................... 25
• Objetivo general.................................................................. 26
• Objetivos específicos.......................................................... 26
PRIMERA PARTE:
INTRODUCCIÓN AL LIDERAZGO LOCAL
Introducción
1. Conceptos sobre liderazgo.......................................... 33
2. Teorías del liderazgo..................................................... 37
2.1. Teoría de los grandes hombres....................................... 39

2.2. Teoría de los rasgos........................................................... 40
2.3. Teorías del enfoque conductual...................................... 42
2.3.1. Enfoque del comportamiento............................. 42
2.3.2. Enfoque gerencial................................................. 43
2.3.3. Enfoque del liderazgo situacional..................... 43
2.3.4. Enfoque de la trayectoria a la meta................... 44
2.4. Teoría de la atribución del liderazgo............................. 45
2.5. Teoría del liderazgo carismático..................................... 46
3. Raíces del liderazgo latinoamericano................... 49
4. Bases fundamentales del liderazgo........................ 53
4.1. Bíblicas......................................................................... 54
4.2. Teológicas.................................................................... 56
4.3. Filosóficas.................................................................... 58
12 Dr. Yoselman Rodwin Mirabal
4.4. Sociológicas................................................................. 60
4.5. Culturales..................................................................... 61
4.6. Psicológicas................................................................. 62
4.7. Económicas.................................................................. 63
4.8. Éticas y estéticas........................................................ 64
4.9. Pedagógicas................................................................. 65
5. Hermenéutica del liderazgo....................................... 67
6. Principios para el liderazgo de la iglesia local...... 71
6.1. El principio de la visión............................................. 72
6.2. El principio del amor................................................. 73
6.3. El principio de la perseverancia.............................. 74
6.4. El principio de la comunicación............................. 76
6.5. El principio del modelaje o ejemplo...................... 78
7. Liderazgo y brecha generacional............................. 81
7.1. Importantizar a todas las personas....................... 82
7.1.1. Los recursos humanos de ayer..................... 83
7.1.2. Los recursos humanos de hoy..................... 84
7.2. Transformar la dinámica interna
de la iglesia................................................................ 85
7.3. Eliminar las trabas en la dinámica
interna de la iglesia................................................... 87
7.3.1. La concentración de los poderes................. 87
7.3.2. Los dogmas o normas institucionales...... 88
7.3.3. El protagonismo............................................. 88
7.3.4. El bajo nivel cognoscitivo............................. 89
7.3.5. El abuso de poder.......................................... 89
7.4. Fomentar la tolerancia entre generaciones......... 89
8. Género y liderazgo local............................................... 91
SEGUNDA PARTE:
MODELOS AVANZADOS DE LIDERAZGO
Introducción
1. Liderazgo emprendedor............................................... 101
1.1. ¿Qué es el liderazgo emprendedor?........................ 102
1.2. Características de un líder emprendedor.............. 103
Liderazgo Local: Manual de entrenamiento Volumen 2 13
1.3. Qué espera la iglesia local de un líder

emprendedor............................................................... 105
1.4. Desafíos del liderazgo emprendedor
en la iglesia local........................................................ 108
1.5. Cómo ser un líder emprendedor............................. 110
2. Liderazgo transformacional...................................... 113
2.1. ¿Qué es el liderazgo transformacional?................ 115
2.2. Características personales del líder
transformacional....................................................... 116
2.3. Objetivos del liderazgo transformacional............ 120
3. Liderazgo servicial......................................................... 123

3.1. ¿Qué es el liderazgo servicial?................................ 124
3.2. El gran dilema: líder-siervo.................................... 127
3.3. ¿Por qué siervos?...................................................... 128
3.4. Perfil del líder-siervo................................................ 131
3.4.1. Experiencia salvífica genuina..................... 132
3.4.2. Guía-facilitador............................................. 132
3.4.3. Dedicación..................................................... 133
3.4.4. Humildad....................................................... 133
3.4.5. Dominio básico de las Escrituras............. 134
3.4.6. Entendimiento de otras áreas del saber..... 134
3.4.7. Objetividad.................................................... 135
3.4.8. Nivel espiritual adecuado.......................... 136
4. Liderazgo rural y urbano............................................ 139
TERCERA PARTE:
PERSONALIDAD DEL LÍDER
Introducción
1. ¿Qué es el carácter?......................................................... 149
1.1. Cómo se construye la personalidad......................... 150
1.2. Cómo debe ser el carácter del líder local............... 155
1.3. El inconsciente y subconsciente.............................. 158
1.4. Cómo modificar el carácter del líder local............. 160
2. El carácter de los dirigidos......................................... 163
2.1. Diferentes caracteres................................................ 164

2.2. Factores que influyen en el comportamiento
de los dirigidos........................................................... 168
2.3. Los mecanismos de defensa.................................... 170
2.4. El lenguaje corporal................................................... 174
3. Psicología aplicada en el ejercicio
del liderazgo local.............................................................. 177
3.1. ¿Qué es la psicología?................................................ 178
3.2. Objetivos básicos de la psicología.......................... 179
3.3. Incidencia de la percepción en el ejercicio
del liderazgo local....................................................... 180
3.4. Jesús el mayor de los psicólogos............................ 183
4. La ética en el liderazgo local........................................... 185
4.1. ¿Qué es la ética?.......................................................... 188
4.2. Los fundamentos de la ética.................................... 189
4.3. La ética y las presiones familiares del líder local..... 191
4.4. Código de ética para líderes de la iglesia local..... 193
5. La espiritualidad del líder local.................................... 199
5.1. ¿Qué es ser espiritual?............................................... 200
5.2. Cualidades espirituales del líder local................... 201
5.3. Consejos espirituales prácticos
para los líderes locales............................................. 202
5.3.1. Construir una idea sólida de lo que es
bueno o malo............................................................. 203
5.3.2. Identificar las debilidades y fortalezas..... 205
5.3.3. Hacer del dominio propio el mejor aliado
cada día............................................................ 206
5.3.4. Huir de las pasiones no santas y evitar
situaciones tentadoras................................ 208
5.3.5. Amar a Dios sobre todas las cosas........... 210
5.3.6. Guardar el corazón....................................... 211
5.3.7. Esforzarse en guardar los mandamientos
de Dios............................................................. 214
5.3.8. No descuidar los ejercicios espirituales.... 215
5.3.9. Evitar la ociosidad........................................ 218
5.3.10. Tomar las decisiones conforme a la buena
voluntad de Dios, agradable y perfecta.... 219
6. Consejería y liderazgo local........................................ 223

6.1. ¿Qué es la consejería?............................................... 224
6.2. El valor de la consejería........................................... 225
6.3. El líder local como consejero.................................. 227
6.4. Técnicas de consejería.............................................. 228
6.5. La iglesia local como comunidad terapéutica..... 231
CUARTA PARTE:
ESTRATEGIAS PARA EL LIDERAZGO LOCAL
Introducción
1. Organización personal y gestión del tiempo..... 245
1.1. ¿Qué es la organización personal?............................. 246
1.2. Las fases de la organización personal....................... 248
1.3. Mayordomía del tiempo en el liderazgo local......... 251
1.4. La gestión del tiempo................................................... 252
1.4.1. Conocer los hábitos....................................... 253
1.4.2. El control de las interrupciones.................. 255
1.4.3. Los procesos de delegación.......................... 256
2. Habilidades y técnicas directivas para el
liderazgo local................................................................... 259
2.1. El rol directivo del líder local...................................... 261
2.1.1. Capacidades directivas................................ 262
2.1.2. Las funciones básicas del líder local
como directivo.............................................. 263
2.2. Las actitudes de un directivo eficaz......................... 264
2.2.1. Conceptos de actitud...................................... 264
2.2.2. Componentes de las actitudes..................... 265
2.2.3. Modificación de actitudes en base a
identificación de necesidades...................... 266
2.3. Herramientas para la gestión de grupos
en la iglesia local.......................................................... 267
2.3.1. Cómo llevar a cabo una presentación
en grupo........................................................... 268
2.3.2. Cómo resolver conflictos interpersonales.... 270
3. Estrategias de motivación para el liderazgo local... 273
3.1. Conceptos de motivación............................................ 274

3.2. Tipos de motivaciones................................................. 275
3.3. Los miembros de la iglesia local según
la motivación................................................................ 276
3.4. La motivación en la iglesia local............................... 277
3.5. Técnicas de motivación.............................................. 279
4. Estrategias para organizar un ministerio de
parejas en la iglesia local ................................................ 281
4.1. ¿Qué es el ministerio de parejas?............................. 282
4.2. Visión, misión y objetivos del ministerio
de parejas .................................................................... 284
4.3. Pasos necesarios para establecer un ministerio
de parejas en el la iglesia local ................................. 285
5. Planificación estratégica................................................. 287
5.1. ¿Qué es la planificación estratégica?........................ 289
5.2. Importancia de la planificación estratégica........... 292
5.3. Necesidad de la planificación estratégica............... 293
5.4. Liderazgo estratégico para una planificación
estratégica.................................................................... 295
5.5. Preparándose para la planificación estratégica..... 296
5.6. Cómo formular la misión y visión del plan
estratégico.................................................................... 302
5.7. Cómo elaborar un plan estratégico para
la iglesia local............................................................... 306
6. Etiqueta y protocolo para el líder local...................... 311
6.1. ¿Qué es la etiqueta y el protocolo?................................. 312
6.2. Etiqueta y protocolo en la iglesia local......................... 314
6.3. Pautas básicas generales sobre etiqueta y protocolo... 315
OTROS LIBROS DEL AUTOR

Ideas centrales
• La realidad actual sobre el ejercicio del «liderazgo cristiano» a ni-
vel local, requiere ser contextualizado. Lo cierto es que, aun cuan-
do la composición de la membresía de las iglesias ha cambiado
radicalmente en los últimos 30 años, las formas de ejercer el «li-
derazgo local» no han cambiado. Esto no solo es preocupante, sino
triste y lamentable.
• Hay que contar con un «liderazgo local» bien preparado y actuali-

zado, conforme a la realidad y necesidad de cada iglesia o grupo en
particular, la cual va cambiando, fruto de una sociedad en constan-
te evolución. Por tanto, se deben adaptar las «formas de liderazgo»
a las realidades del momento en que se vive.
• La no adecuación y actualización del «accionar» del liderazgo

interno de las iglesias, está produciendo «inercia» o «apatía» entre
los creyentes, no solo hacia el «liderazgo local», sino en la integración
a las actividades que internamente se realizan y el cumplimiento
de la «gran comisión». Todo esto ha creado un deterioro y hasta
la desaparición o ausencia de personas para ejercer «funciones
locales» cuando llega la hora de las elecciones en la iglesia, dado el
poco entendimiento de la misión o labor del «liderazgo local».
• Un ejercicio de «liderazgo» netamente «local» es el que promueve

el desarrollo personal y general de la iglesia, tomando en cuenta el
propio contexto. Es un liderazgo que influencia a los colaboradores
de tal manera, que el continuo compromiso, entrega y capacidad
conduzcan consistentemente a un óptimo desempeño y resultado.
• La realidad del mundo actual demanda un estudio cuidadoso, el

cual permita una comprensión cabal de la situación espiritual, a
fin de que los líderes de la iglesia local se sitúen adecuadamente,
y así poder «influenciar» de manera más efectiva por medio de un
ejercicio de liderazgo que beneficie a la comunidad. Si la iglesia
local no está avanzando en cumplir el propósito de Dios, es porque

los líderes de la iglesia local están fallando en el ejercicio de las
funciones principales.
• Un «modelo de liderazgo» es una forma de concebir la práctica de

los procesos que se dan en torno a la labor de los líderes de la iglesia
local en cualquier nivel, área o latitud. Comprende los procesos
relativos a las cuestiones «administrativas» de cómo se debe dirigir
y las estrategias metodológicas más adecuadas para la efectiva
labor del «líder local», así como de los conocimientos, habilidades y
valores; y las consideraciones epistemológicas en torno al quehacer
interno de la iglesia, en la cual se aplican «técnicas modernas» que
permiten la evaluación de los resultados en ese sentido.
• La «personalidad del líder» de la iglesia local es un entramado

relativamente consistente con su forma de pensar, sentir y
actuar. Es la suma total de los patrones actuales o potenciales,
de pensamientos, sentimientos y conducta. El estudio de la
«personalidad» es abordado desde distintas perspectiva. Cada
una de ellas presenta argumentos significativos, los cuales,
probablemente, ninguna de ellas sea más importante que otra,
dado que todas contribuyen a la comprensión última de lo que
es la personalidad.
• La realidad actual indica que es necesaria la aplicación de una

serie de «estrategias» que permitan una gestión de «liderazgo
local» que sea efectiva en todo el sentido de la palabra, y la
iglesia como una «empresa administrable» no escapa a esta
realidad. El uso oportuno y sabio de una serie de «tecnicismos»
en el manejo de muchas áreas claves de la iglesia puede ayudar a
que la «tarea administrativa local» sea más efectiva y coherente
a los nuevos tiempos.
• Se espera que este volumen 2 de la presente obra, enfocada al

entrenamiento del «liderazgo local», sirva para «dinamizar» el
quehacer interno de las iglesias y «revitalizar» el accionar de los
«líderes locales» hacia una transformación de la iglesia en todo el
sentido de la palabra, ya que ha sido escrita en un lenguaje sencillo
y práctico. ¡Amen!

Prólogo
E
l Dr. Yoselman R. Mirabal, pastor, teólogo, escritor, maestro, con-
ferencista; ha sido (por décadas) un instrumento de Dios, dotado
de las «cualidades naturales» necesarias para el entrenamiento del
liderazgo eclesiástico; en un tiempo en el que el mundo se transforma
aceleradamente, y donde se observa una «desintegración» familiar, ecle-
siástica y socio-espiritual.
En ese sentido, Dios le ha motivado a la escritura de otra «excelente

obra», para suplir, con ella, la gran necesidad de formación, presente
en el «liderazgo local», los cuales tienen la responsabilidad, junto a los
pastores, de darles respuestas claras, atinadas y llenas de sabiduría, al
pueblo que ha sido sacado del mundo y traído al Reino de Dios; ante la
realidad de la «desintegración integral» que se vive en este tiempo.
Este libro, titulado: «Liderazgo Local, manual de entrena-

miento, volumen 2», llega al público por un «estímulo de
Dios» al Dr. Mirabal, como una de las «herramientas» que Él
ha estado usando en este tiempo. Creo que, aunque no es el
único instrumento, ocupa un lugar visible e importante; como
una «luz renovada», en medio de las grandes necesidades de
«formación» en el ámbito del liderazgo cristiano, el cual sirve
de apoyo para la labor que deben realizar los líderes de la igle-
sia local en este tiempo.
En esta obra se encuentran «pautas» sobre cómo responder en cada
una de las realidades propias del liderazgo en la iglesia local. Todo esto,
desde una perspectiva integral, con bases bíblicas, y un léxico llano y en-
tendible a cualquier grupo social. Es una literatura cuyo contenido cum-
ple exactamente con la presentación titular «Liderazgo Local, manual de
entrenamiento, volúmen 2».
Aunque trabaja de manera puntual el carácter personal del «líder»,

también se refiere al «carácter» de los que son dirigidos; haciéndolo con
mucha altura y profesionalidad. Es fácil procesar el contenido; leyéndolo,
se siente como una «luz» que va penetrando en el pensamiento, la cual va
produciendo cambios en la manera de pensar. Por lo cual, se comenzará
a ver lo que antes no veía, alternativas y soluciones para el «ejercicio del
liderazgo» que antes no se veían; se sentirá que se ha entrado a un «esce-
nario» que se ha deseado, pero que no sabía cómo llegar a él.
En este manual se presentan diferentes «teorías» sobre el lide-

razgo y lo relacionado a la necesidad de trabajar la transición
entre una generación de liderazgo a otra. De un «liderazgo es-
tático», sin muchas posibilidades o alternativas de cambios; a
un «liderazgo dinámico» y exitoso, además de transformador
y emprendedor. Se presentan «herramientas» para «transfor-
mar» el carácter de las personas que se lideran, destacando
cuáles podrían ser los resultados de esa transformación.
Recomiendo leer esta obra con mucha atención, analizando cada

uno de los conceptos presentados, con una mente abierta y dispuesta
a recibir la «iluminación» que Dios trae, dentro del contexto en el cual
cada tema se presenta. Dios les bendiga y deseo el mayor de los éxitos
en el ejercicio del «liderazgo» en cualquier área, nivel o dimensión en la
iglesia local.
Rubén David Pacheco, M. A.

Pastor, teólogo, terapeuta y catedrático de la
Universidad Nacional Evangélica, UNEV
República Dominicana
Presentación
P
or muchos años se ha vendido la idea de que los líderes de la igle-
sia local son «pequeños ángeles» bajados del cielo, que no pueden
mostrar signos de debilidad y que siempre tienen para «dar». Más
aún, la gente con la que se trabaja en la iglesia local espera de los líde-
res más de lo que ellos pueden darles. El tema del «liderazgo local» ha
sido tímidamente manejado por la iglesia cristiana, ya que comúnmen-
te cuando se habla de «liderazgo», el enfoque se hace hacia arriba, fuera
y en grande, descuidando la «formación de líderes» con una visión y
misión netamente local.
Aun con todo esto, los «líderes de la iglesia local» son los que
cargan con las críticas que se hacen a la iglesia; tienen la res-
ponsabilidad de tomar decisiones difíciles; no pueden disponer
fácilmente de tiempo para la familia. Además, los «líderes» su-
fren «desilusiones» producto de seguidores que prometen mu-
cho y que no siempre viven conforme a lo esperado, y algunos
(inclusive) se alejan; grupos que parecen crecer, empiezan a de-
clinar en número y en visión. Pero también, están las tentacio-
nes personales que el enemigo utiliza para «atacar» a todos los
creyentes, en especial a los líderes locales.
Por otro lado, es necesario reconocer que el ejercicio del «liderazgo
local» representa un gran desafío para todos aquellos que Dios ha llama-
do, preparado y enviado, ya que a través del mismo se puede «influir»
directa o indirectamente, sea positiva o negativamente en las personas
con las que se trabaja. De ahí, la necesidad de hacerlo con altura, digni-
dad, pasión, responsabilidad y conciencia plena de lo que esto implica.
Este libro, «Liderazgo Local, manual de entrenamiento, volumen 2»,

es un compendio de temas puntuales vinculados al ejercicio del lideraz-
go, que no fueron abordados en el primer volumen. Recoge además, las
experiencias del autor alcanzadas en el ejercicio del liderazgo en diver-
sas posiciones, tanto a nivel local, regional e internacional. Este segundo
volumen, escrito en un lenguaje sencillo y práctico, presenta una serie

de «ideas puntuales» sobre el ejercicio del «liderazgo» y la labor de los
«líderes en la iglesia local», pero desde una perspectiva más amplia y
avanzada que en el primer volumen.
Este libro ha sido concebido y elaborado para el entrenamiento

del «liderazgo local», no solo para los que ya están en el ejer-
cicio del liderazgo. También es de gran utilidad para los que
«recién inician», así como a los que aún no forman parte del
liderazgo de la iglesia local, sea este formal o informal.
El contenido está organizado en cuatro partes: La primera inicia con

una introducción al quehacer del «liderazgo local»; la segunda se enfoca
en los modelos avanzados de liderazgo; la tercera se centra en la perso-
nalidad del «líder local»; y la cuarta en las estrategias para el «lideraz-
go local». Se espera que el presente manual sirva para «dinamizar» el
quehacer interno de las iglesias y «revitalizar» el accionar de los líderes
hacia una transformación del «accionar interno» de la iglesia local en
todo el sentido de la palabra. ¡Amen!
Los editores
Antes de empezar
E
n la realidad actual, el ejercicio del «liderazgo cristiano» a nivel lo-
cal, requiere ser contextualizado. Lo cierto es que, aun cuando la
composición de la membresía de las iglesias ha cambiado radical-
mente en los últimos 30 años, las formas de ejercer el «liderazgo local»
no han cambiado. Esto no solo es preocupante, sino triste y lamentable.
¿A qué se debe el hecho de que si hoy se cuenta con tantas per-

sonas preparadas en diferentes ámbitos del saber, aun persis-
tan esas formas arcaicas de dirigir y ejercer el liderazgo en las
iglesias cristianas? Más aún, ¿Por qué los líderes (los cuales lle-
van décadas ejerciendo el «liderazgo local») no se actualizan e
integran a su repertorio nuevas formas de ejercer el liderazgo?
A continuación, algunas razones por las cuales esta situación
persiste en la actualidad en casi todas las iglesias cristianas de
este tiempo. ¡A ver!
ANTECEDENTES
Una de las cosas en que la mayoría está de acuerdo, es que la reali-
dad socio-espiritual de la iglesia cristiana ha cambiado en todo el sen-
tido de la palabra. El escenario no es el mismo, la composición de los
miembros de las iglesias locales es muy diversa y compleja, creando a la
vez realidades que deben ser «lideradas» con mayor eficiencia y altura
por quienes tienen la encomienda de hacerlo. Los procesos de desarrollo
y transformación que se vienen experimentando a lo interno de las igle-
sias, han demostrado que, es vital la labor e interacción de los «líderes
locales» para suplir eficazmente las necesidades del nuevo escenario.
Los «líderes locales» son los pilares fundamentales para la procla-

mación del Reino de Dios, y la formación y preservación del carácter
de Cristo en los creyentes. También, son un ente de moderación y es-
tabilización moral y espiritual. Para lograr esto, deben utilizar «herra-
mientas» o «formas» para dirigir adecuadamente a los demás. Pero para
alcanzarlo, se requiere tomar en cuenta la realidad que vive la iglesia de
Jesucristo en este tiempo.
Unos líderes con «baja preparación para el puesto», no contribuyen

eficazmente con el accionar interno y externo de la iglesia en sentido
general. Por el contrario, unos líderes con «buena preparación para el
puesto», permiten desarrollar o alcanzar unos determinados resultados,
capaces de que los demás entiendan más fácilmente cuál es la misión y
logren un mejor entendimiento de lo que se espera de ellos.
Por tanto, hay que contar con un «liderazgo local» bien pre-
parado y actualizado, conforme a la realidad y necesidad de
cada iglesia o grupo en particular, la cual va cambiando, fruto
de una sociedad en constante evolución. Hay que adaptar las
«formas de liderazgo» a las realidades del momento en que
se vive. En los últimos años, la necesidad de tener «líderes
locales» bien preparados y eficientes ha aumentado, dado el
interés de muchos por incursionar en estas áreas. Esto es bue-
no, ya que sigue aumentando esa tendencia en algunas de las
iglesias locales.
Sin embargo, en el caso específico de los «líderes locales» de las
iglesias cristianas en la República Dominicana, estos carecen de cierta
«identidad» y «arraigo local», ya que los mismos son, casi en la totali-
dad, expuestos y sometidos a principios y parámetros propios del «lide-
razgo global», los cuales no necesariamente aplican a nivel local, ya que
estos vienen de escenarios, realidades y necesidades muy distintas a las
de iglesias locales. Todo esto crea «confusiones» y «conflictos» que de-
ben ser superados para un mejor accionar interno del «liderazgo local».
PRONÓSTICO SITUACIONAL
Dado lo antes expresado, así como las demandas y realidades

del mundo moderno, se entiende que los pastores, directores
de departamentos o ministerios, líderes en sentido general, así
como todos los interesados en ser o formar parte del «lideraz-
go local», deben ser orientados y equipados para desarrollar
una visión de «liderazgo local» que atienda de manera efectiva
y contextualizada las necesidades de los miembros de la iglesia
local y las comunidades a las que pertenecen, a fin de dar res-
puestas contextualizadas que permitan el aprovechamiento
efectivo y pleno de la labor del «liderazgo local».
La no adecuación y actualización sobre el accionar del «liderazgo

interno» de las iglesias está produciendo «inercia» o «apatía» entre los
creyentes, no solo hacia el «liderazgo local», sino en la integración a las
actividades que internamente se realizan, y el cumplimiento de la «gran
comisión». Todo esto ha creado un deterioro y hasta la desaparición o
ausencia de personas para ejercer «funciones locales» cuando llega la
hora de las elecciones en la iglesia, dado el bajo rendimiento y poco en-
tendimiento de la misión o labor del «liderazgo local».
Lo antes expuesto inspira o mueve a pensar si vale la pena seguir

esa «tendencia decadente» que se puede observar en el «liderazgo lo-
cal» en muchas de las iglesias. La realidad es que, es necesario preparar
«líderes locales» con una visión clara, para que desarrollen una labor a
partir del interés y basándose en las realidades y necesidades de cada
iglesia en particular.
Por tanto, es necesario proveer o canalizar una serie de «ideas»

que permitan sacar de esa «inercia» en la que se encuentran la
mayoría de las iglesias; preparando «líderes locales» capaces de
«dirigir» y «edificar» adecuadamente a los creyentes, a fin de
evitar estancamientos que traigan como resultado una «paráli-
sis» del accionar interno y externo de las iglesias cristianas de
este tiempo.
Pero además, es necesario proveer «orientaciones» oportunas y ade-

cuadas a los nuevos «líderes locales», a fin de que se ayuden en el intento
de contribuir en la labor de la iglesia de Cristo en sentido general, lo-
grando que estos alcancen un alto grado de conciencia sobre lo que se
espera de ellos, así como de la misión y visión de la iglesia local.
JUSTIFICACIÓN
En las iglesias cristianas de la República Dominicana, al igual que
en otros países, existe la necesidad de tener «líderes locales», capaces de
desarrollar la labor de manera efectiva y contextualizada. Esto permiti-
rá el renacimiento del amor por la proclamación del Evangelio y la labor
interna y externa de la iglesia local. El presente libro sobre «liderazgo
local, manual de entrenamiento, volumen 2», busca ofrecer una serie de
«ideas puntuales» que orienten el ejercicio de un «liderazgo local» que,
de manera concreta, pueda hacer mejor lo que otros hacen bien, para
beneficio de la iglesia en sentido general.
Un ejercicio de «liderazgo» netamente «local» es el que promueve el

desarrollo particular y general de la iglesia, tomando en cuenta el pro-
pio contexto. Es un liderazgo que «influencia» a los colaboradores de tal
manera, que el continuo compromiso, entrega y capacidad conduzcan
consistentemente a un óptimo desempeño y resultado.
Consiste además, en el desarrollo de habilidades y capacidades

específicas, de aquellos que tienen o ejercen algún liderazgo en
la iglesia local, sin importar el nivel o rango; con el objetivo de
facilitar el desempeño, proveer recursos, guiando y apoyando
a los demás, con el fin de maximizar los resultados esperados y
remover los obstáculos que dificultan lograrlo.
Por otro lado, es importante destacar que este manual de entrena-

miento es el primero que se prepara con una visión muy particular, al
«liderazgo local». El mismo se constituye en un instrumento importante
y necesario a favor del accionar del «liderazgo interno» de las iglesias en
sentido general. Además, como guía para el entrenamiento de las «nue-
vas generaciones» de personas que desean ser líderes y contribuir con el
accionar general de la iglesia local.
OBJETIVO GENERAL
Proveer a los pastores, directores de departamentos o ministe-

rios, líderes en sentido general, así como a todos los interesados
en ser o formar parte del «liderazgo local», los conocimientos,
metodologías, técnicas y herramientas que les permitan a és-
tos, desarrollar o fortalecer las habilidades y competencias,
para así orientar de manera efectiva el liderazgo o gestión des-
de una perspectiva local.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Entrenar a hombres y mujeres con estilos de «liderazgo

local», para que impulsen de manera firme y decidida las
transformaciones que se necesitan a lo interno de la iglesia.
2. Brindar herramientas para la comprensión de los elementos
culturales, sociales, políticos, psicológicos, económicos y re-
ligiosos que giran en torno al ejercicio del liderazgo, como
base para la construcción de una «idea integral» de la labor

de la iglesia local.
3. Proponer que el «liderazgo local» sea un ejercicio parti-
cipativo que atraviese la totalidad de las metas u objeti-
vos asumidas por la iglesia local y del reino de Dios en
sentido general.
4. Presentar un marco teórico sobre qué es y cómo se ejerce un
«liderazgo local eficaz» que tome en cuenta la perspectiva
bíblica, y que involucre una alta valoración de la dignidad de
cada individuo en la dimensión particular.
5. Motivar a las iglesias cristianas al establecimiento, en ellas,
de una «escuela de liderazgo» con una visión y misión local
bien definidas, ofreciendo una serie de «indicaciones» pun-
tuales sobre cómo conducir dicha «escuela», que responda a
las necesidades de cada iglesia en particular.
PRIMERA PARTE
Introducción al Liderazgo Local
Introducción
L
a realidad del mundo actual demanda un estudio cuidadoso, el cual
permita una comprensión cabal de la situación espiritual, a fin de
que los líderes de la iglesia local se sitúen adecuadamente, y así
poder «influenciar» de manera más efectiva, por medio de un ejercicio
de liderazgo que beneficie a la comunidad. Si la iglesia local no está
avanzando en cumplir el propósito de Dios, es porque los líderes de la
iglesia local están «fallando» en el ejercicio de las funciones principales.
El «líder local» es clave para que la iglesia cumpla el propósito

de ser «luz» a las naciones y «sal» de la tierra. Porque si los «lí-
deres locales» tienen visión y misión claras, la iglesia avanzará
junto con ellos; si el líder es una persona de oración, la iglesia
será una iglesia de oración; si el «líder local» tiene visión mi-
sionera, definitivamente la iglesia tendrá pasión por alcanzar a
los «no alcanzados» con el mensaje del Evangelio de Jesucristo.
En ese sentido, el líder es siempre un elemento importante, y donde
se hace más evidente es en la iglesia local. La efectividad, el testimonio
y la salud de una iglesia es, en la mayoría, un reflejo de los líderes, en
especial del pastor(a) y la filosofía ministerial que este tenga y ejerza.
Por tanto, esta primera parte da inicio con algunos conceptos

sobre liderazgo y las teorías que sobre este tema en particular
se han elaborado, entre ellas: la teoría de los rasgos, del en-
foque conductual, comportamiento, gerencial, la del liderazgo
situacional, la trayectoria a la meta, atribución del liderazgo
y la teoría del liderazgo carismático. Luego se aborda el tema
sobre las «raíces» del liderazgo latinoamericano y las bases que
fundamentan el ejercicio del liderazgo en la iglesia local.
El tema sobre la «hermenéutica del liderazgo» es nuevo y requiere

de mucha atención, por eso se introduce para la consideración
del lector. El liderazgo tiene una serie de principios que deben ser
conocidos y observados. Entre ellos se destacan: el principio de la
visión, del amor, la perseverancia y el modelaje o ejemplo, los cuales
se explican brevemente.
Además, se destaca el tema del liderazgo y la «brecha genera-

cional», como tareas pendientes de la iglesia cristiana de este
tiempo, donde se plantea que se debe importantizar a todas
las personas, transformar la «dinámica interna» de la iglesia,
eliminar las «trabas» en la iglesia local y fomentar la «tole-
rancia» entre generaciones. Se hace un cierre de esta primera
parte con el tema: género y liderazgo local, destacando: ¿Qué
son los estereotipos de género? Cómo influye el «género» en el
liderazgo de la iglesia local, los avances y logros sobre la pers-
pectiva de género en el «liderazgo local», las desigualdades en
las funciones de las mujeres en la iglesia local y el fomento de
la igualdad de género entre mujeres y hombres en el ejercicio
del liderazgo en la iglesia local.
Capítulo I
CONCEPTOS SOBRE LIDERAZGO
E
xiste una gran cantidad de estudios, libros y artículos sobre el tema
del liderazgo, así como un número amplio de definiciones de lo que
es un líder. Esas definiciones tienen distintos «fundamentos teóri-
cos», derivados de las ciencias sociales, administrativas, psicosociales,
entre otras. Si bien las definiciones en los diccionarios orientan acerca
del concepto general de un término utilizado en el habla común, no pre-
cisan de manera clara el significado, y menos aún se puede usar como tal
para efectos de «investigación» en donde, de acuerdo a los cánones, se
necesita no solo precisar las variables que lo componen, sino, además,
hacerlas operativas.
Ahora bien, el «liderazgo», en sentido básico, es el conjunto de

«habilidades» gerenciales o directivas que posee un individuo,
tendentes a «influir» en la forma de ser o actuar de las perso-
nas o en un grupo de trabajo determinado, haciendo que estos
trabajen con entusiasmo hacia el logro de las metas y objetivos.
También, se entiende como la «capacidad» de tomar la iniciati-
va, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar
un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea este personal, ge-
rencial o institucional.
Roberto Lloyd (2004), luego de revisar la literatura sobre el tema,
advierte que «existen tantas definiciones de liderazgo como personas
que han intentado definir el concepto». Por tanto, en vez de tratar de
escoger alguna en particular, se trata mejor de centrar la atención en las
características o elementos que parecen estar presentes en la mayoría de
las que pueden consultarse en cualquier texto especializado acerca del
tema. En ese sentido, el citado autor sugiere once perspectivas desde las
cuales se define el liderazgo. Estas son:
1. Una función de los procesos de grupo

2. Parte de la personalidad
3. El arte de buscar consenso
4. La capacidad de influir
5. Una forma de persuadir
6. Conductas o comportamientos específicos
7. Una relación de poder
8. Un instrumento para obtener los objetivos
9. Un efecto de la interacción
10.Un papel o rol
11. El inicio de una estructura 1
El liderazgo, por tanto, es un «fenómeno» que involucra al menos los

siguientes componentes esenciales:
• Proceso interpersonal de influencia

• Relación entre una persona (líder) y un grupo específico
(seguidores)
• Entorno sociocultural relativamente delimitado
• Situación particular
• Logro de un propósito común como criterio para la efectividad
del proceso
Es indudable que en la actualidad se está en presencia de nuevos e

importantes aportes en cuanto al estudio del liderazgo y de los variados
efectos en las organizaciones, sean estas cristianas o no. Sin embargo,
no hay que olvidar que, en suma, el «liderazgo» es todavía difícil de defi-
nir y aún más difícil de cuantificar, porque es parte propósito, parte pro-
ceso y parte producto; parte el por qué y parte el cómo; parte artístico e
intuitivo y, solo en parte, un asunto meramente administrativo.
Muchas veces la noción de «liderazgo» está asociada al nombre

de aquellos personajes que han hecho gala de una profunda
habilidad para «transformar» la realidad humana. Pensamos
en Stalin, en Gandhi, en Hitler, en Martin Luther King, en
Mao Tse Tung, en Abraham Lincoln o en Fidel Castro; y en
términos bíblicos en: Moisés, Josué, Nehemías, Juan, Pedro,
Pablo, y naturalmente, Jesucristo.
No caben dudas que se omiten los ideales o propósitos para recoger

de ellos unas capacidades comunes, entre ellas: un excepcional olfato
para detectar los anhelos y ansiedades latentes del pueblo; una habilidad
sin igual para comunicar, captar, retener la atención, provocar y alimen-
tar los ánimos; un talento poco común para «influir» en las creencias y
acciones de los otros, y una fuerza y osadía insuperables para movilizar
a una masa en torno a ciertos propósitos.
Sin embargo, el «liderazgo cristiano» no es ni debe ser algo

misterioso, exclusivo o previsto para unos pocos «escogidos o
iluminados». En esencia, el «liderazgo» no es condición o pri-
vilegio de unos pocos, sino la característica potencial de todos
para crecer y lograr grandes transformaciones.
Los principios del «liderazgo cristiano» están disponibles y al al-

cance de todos, incluso para los que no tienen el llamado a un oficio
técnicamente bíblico ni enmarcado en el Texto Sagrado. Estos principios
«influyen» en los dones de las personas, con o sin títulos. A los que Dios
ha llamado para el liderazgo, Pablo les dice: «Toda la Escritura es ins-
pirada por Dios, y útil para enseñar, para redargüir, para corregir, para
instruir en justicia, a fin de que el hombre (y la mujer) de Dios sea per-
fecto, enteramente preparado para toda buena obra» (2 Timoteo 3:16-17
RVR 1960).
En cuanto a la palabra «líder», se debe reconocer que en muchos

escenarios tiene un olor elitista. Por lo general, se suele asociar con un
ser «súper especial» y «carismático» al que siguen el resto de los medio-
cres mortales. Se piensa que el «liderazgo» es un «gen», algo así como
un «designio» muy particular, y que los pocos «llamados a ejercerlo»,
tienen, por esa «virtud», el derecho a hacer con ella lo que se les antoje.
Sin embargo, el «líder cristiano» es aquel que dirige «inspirando» a

los individuos, transfiriendo «poder» para tomar decisiones y para que
estos se constituyan en una pieza clave de la iglesia u organización. Es
aquel que tiene «influencia» en otras personas, que es capaz de «liderar
un grupo», ser escuchado y generar admiración. En esencia, un «líder»
debe conjugar competencias técnicas, humanas y espirituales, propiciar
la confianza de los otros para ejercer una autoridad legítima, tener una
visión que fije el norte, y una misión que dé sentido a las acciones, ges-
tionar el cambio y abordar positivamente el conflicto.
Por mucho tiempo, en las investigaciones acerca del «liderazgo», las

preocupaciones centrales han sido las características y los comporta-
mientos del «líder»; la «influencia» de los seguidores y las condiciones
específicas en las que se presenta el fenómeno. Hoy en día preocupan,
además, las cuestiones relacionadas con el género, la multiculturalidad y
el liderazgo compartido y en red, así como la eficacia y contextualización
del ejercicio del liderazgo a lo interno de las iglesias cristianas, lo cual
amerita una urgente revisión y actualización.
Capítulo II
TEORÍAS DEL LIDERAZGO
H
ablar de las «teorías» sobre el liderazgo, lleva a retomar lo que en
torno a ello se ha avanzado; obviamente, aquellos «intentos teóri-
cos» de perfilar a los «líderes» como individuos con característi-
cas de personalidad, cualidades superiores y dotados de un gran «caris-
ma» o, incluso, con medidas físicas especiales, han quedado superados
en la medida en que, en términos reales, no es posible determinar un
conjunto de «atributos» que puedan caracterizar en diferentes momen-
tos a un líder.
A partir de ello, los «esfuerzos teóricos» se centran en destacar

el comportamiento de las personas y las diversas situaciones
en que se constituyen como líderes. El avance que se logra con
esta perspectiva teórica, es que el liderazgo no es una «cualidad
innata» sino que es sujeto de aprendizaje, dado que se trata del
desarrollo de ciertas habilidades y conductas.
Ahora bien, la realidad que vive la iglesia cristiana de este tiempo en

cuanto al ejercicio del «liderazgo local», requiere de la detección y for-
mación de hombres y mujeres que sean capaces de encontrar los nuevos
rumbos y opciones en materia de liderazgo. Este contexto en el que vive
la iglesia local, presenta nuevos retos, según Julio Gómez Pomar (2004),
entre ellos:
1. Es urgente encontrar nuevas formas de «inspirar» y «dirigir»

en el seno de la iglesia local del actual escenario; se requieren
nuevas visiones y metas que motiven e integren el esfuerzo de
los miembros de las iglesias locales hacia niveles superiores de

realización de las actividades internas.
2. Se necesitan nuevas formas de «visualizar» el futuro de la igle-
sia local, ya que se está en una pequeña aldea global, gracias a
los medios masivos de comunicación, los cuales han hecho caer
las barreras del tiempo y las fronteras que dificultaban el inter-
cambio de información. Hoy, se recibe información instantánea
de los puntos más alejados del planeta.
3. En la dirección y conducción de las iglesias locales se ve como
fundamental la formación de «líderes» para poder enfrentar el
reto de la competitividad, la innovación y la adaptación al cam-
bio acelerado.
4. El crecimiento generalizado de la población, ciudades e igle-
sias cristianas, hace necesaria una nueva forma de participa-
ción, para que las personas no se «masifiquen» ni se convier-
tan en simples espectadores o números estadísticos, sino que
sean actores y artífices del medio ambiente, como una posi-
bilidad viable de participación e integración a la labor interna
de la iglesia local. 2
Por tanto, la misión básica de todo «líder local» es «dirigir» a un

grupo hacia las metas deseadas y propuestas. Todo dirigente debe mo-
verse entre dos variables básicas para lograr el cometido: 1) saber moti-
var, promover, orientar, negociar y relacionarse con las personas; y ser
capaz al mismo tiempo de 2) definir, proponer y hacer lograr las tareas
y objetivos.
El «liderazgo» se está dando, hoy por hoy, en un «nuevo con-

texto» y en un nuevo mundo, en el que la información y el co-
nocimiento cobran una nueva dimensión; así como el valor de
las personas retoma una «nueva perspectiva» con relación a los
medios de producción. Estos cambios generan nuevas concep-
ciones teóricas y «modelos» para conducir a las organizacio-
nes, a los grupos y a las iglesias cristianas en sentido general.
Históricamente, el abordaje del «liderazgo» ha ido tomando cursos

relativamente distintos, que se suceden a veces como olas constantes
que retoman ciertos énfasis y disminuyen el valor de otros. Algunos «en-
foques» han evolucionado y agregado nuevos elementos a las premisas
o teorías planteadas por concepciones anteriores. Se puede decir que las
explicaciones más antiguas sobre el «liderazgo» estuvieron vinculadas a

las características personales e invariables de los individuos poseedores
de dicha cualidad.
Al hacer una revisión a las «teorías sobre el liderazgo», se encuen-

tran múltiples explicaciones y enfoques. Algunos de estos apuntes son
muy interesantes, de los cuales se han seleccionado una parte como
muestra de la gran diversidad de «posturas» sobre esta temática. Si hay
un argumento común en los «enfoques» de esta sección, ése es que todos
reducen el énfasis de la «complejidad teórica» y en la forma en que el
individuo promedio concibe el tema del liderazgo. ¡A ver!
2.1. TEORÍA DE LOS GRANDES HOMBRES
La teoría del «gran hombre» procede del siglo XIX e indica que la
historia se justifica en gran medida por el impacto de «grandes hom-
bres», o héroes, prestos a definirse como individuos altamente influ-
yentes que, gracias al carisma personal, inteligencia, sabiduría, o dotes
políticos, utilizaron el poder de tal manera, que éste tuvo un impacto
histórico decisivo.
La idea básica es que los «líderes» de los grandes procesos

históricos nacieron para ello, no fue el contexto histórico, ni
socio-económico el que los formó: «Los líderes nacen, no se ha-
cen». Esa es la premisa básica de esta teoría. La teoría del gran
hombre se le atribuye al historiador y ensayista inglés Thomas
Carlyle. Según él, «La historia del mundo no es otra que la
biografía de los grandes hombres». Esta «teoría» se formuló al-
rededor de algunas figuras militares, masculinas por supuesto,
que fueron decisivas para el transcurso de la historia.
Además de las grandes figuras militares, como Alejandro Magno
o Napoleón, también se consideran para esta teoría a hombres impor-
tantes de la ciencia, las artes y la política, como: Galileo Galilei, Miguel
Ángel o Abraham Lincoln. Probablemente la «revolución científica» hu-
biese seguido adelante sin Galilei. También, más allá del genio de Miguel
Ángel, el Renacimiento hubiese tenido lugar, y se hubiese abolido la es-
clavitud en Estados Unidos sin Lincoln.
La «teoría del gran hombre» no pretende explicar cada aconteci-

miento importante exclusivamente a través de la actuación y el carisma
de algunos hombres. Pero sí se esfuerza en poner de relieve, que sin el
«liderazgo» de determinados hombres, la historia hubiese sido distin-
ta. Uno de los críticos más contundentes de la formulación de Thomas
Carlyle (1775-1881) sobre la «teoría del gran hombre» fue Herbert Spen-
cer, quien creía que atribuir eventos históricos a las decisiones de unos
cuantos individuos era una posición lamentablemente primitiva, infantil
y no-científica. Spencer también creía que los hombres que Carlyle lla-
maba «grandes hombres» eran meramente productos del entorno social.
Con esta teoría, se comenzó a analizar los «rasgos personales»

de los líderes exitosos en la historia y que, en un momento dado, los
distinguían de los individuos comunes y corrientes. Este estudio trajo
como consecuencia la elaboración de la «teoría de los rasgos», sesgan-
do diferentes «rasgos», tales como: inteligencia, personalidad, presen-
cia, entre otros.
2.2. TEORÍA DE LOS RASGOS

Un «rasgo» es una forma específica de comportamiento; así, se pue-
de describir una persona como mentirosa, deshonesta o valiente. Un
«rasgo» implica una disposición estable a comportarse de manera pare-
cida en varias circunstancias. Para los teóricos de los rasgos de persona-
lidad, estos permiten hacer predicciones sobre la conducta.
Un conjunto de «rasgos estables» da lugar a un tipo. Pero tipo,

no significa individuo, como cuando se dice «este tipo es tonto»,
sino que hace referencia a un conjunto de individuos con rasgos
comunes. Con todo, los tipos no existen en realidad, solo son
modelos de comportamiento. A pesar de que cada persona se
puede incluir dentro de un tipo, nunca coincide plenamente.
En ese sentido, es necesario destacar que la «teoría de los rasgos»

surgió a comienzos del siglo XX, y parte de la idea de que el «liderazgo»
está determinado por una serie de «atributos personales» que poseen
los líderes. Esta teoría se caracterizó por diferenciar a los líderes en fun-
ción a los rasgos físicos, intelectuales y personales que poseían, de allí
consideraban que estos nacen con esta condición.
Sin embargo, desde los años 20 se han hecho varias investigaciones

sin que en ninguna de ellas se hayan tenido resultados generalizables.
Aun así, algunas características que se consideran «comunes» incluyen
la inteligencia, responsabilidad, actividad social, confiabilidad, origi-
nalidad, estatus económico, habilidades cognoscitivas y de seguridad,
como los rasgos más importantes. En tal sentido, se ha concluido que no
existen rasgos físicos, «intelectuales» o de «personalidad» definitivos
que caractericen a un líder.
Según Donnelly, Gibson & Ivancevich (1996), desde hace al-

gún tiempo, los investigadores están tratando de identificar
varios «rasgos personales» de los líderes como criterios para
describir o pronosticar los sucesos. Algunos que se dedican a
reclutar y seleccionar gerentes, consideran que el enfoque so-
bre los «rasgos» es tan válido como cualquier otro método; sin
embargo, la comparación de los líderes mediante varios rasgos
físicos, de personalidad y de inteligencia, ha dado como resul-
tado poco acuerdo entre los investigadores. 3
A principios del siglo XX, se creía que los líderes poseían «rasgos
distintivos» como inteligencia, estatura física y confianza en sí mismos,
por l0 que continuó la búsqueda de la mejor combinación de rasgos
durante los 40 años siguientes, siendo el resultado poca concordancia
sobre qué «rasgos» y habilidades caracterizaba a los líderes de éxito.
En adición a lo anterior, se pueden citar los planteamientos de Daniel
Coleman (1998), quien ha planteado que unos de los rasgos distintivos
que definen al «líder moderno» es la inteligencia emocional; es decir, la
capacidad para captar las «emociones» del grupo y conducirlas hacia un
resultado positivo.
Sin embargo, a diferencia de lo que plantean la mayoría de

los autores de la corriente de los rasgos, según los cuales estos
«atributos» son innatos, este autor considera que dicho «ta-
lento» se puede aprender y promover en las organizaciones,
sean estas cristianas o no. Los líderes de la iglesia local pueden
ser colocados y capacitados tomando en cuenta los «rasgos» y
«destrezas» que se puedan apreciar en ellos en algunas áreas
determinadas de la iglesia.
2.3. TEORÍA DEL ENFOQUE CONDUCTUAL
El «enfoque conductual» tuvo el auge entre 1940 a 1960. Postula que

el estilo de «liderazgo» varía en función al énfasis de la conducta. Ya no
considera que el «líder» nazca como tal, sino que puede aprenderse esta
habilidad, lo que amplía la visión sobre el tema. Bajo este «paradigma»,
pueden considerarse los cuatro (4) enfoques siguientes:
2.3.1. Enfoque del comportamiento
Este enfoque propone que, comportamientos específicos diferencian

a los líderes de los que no lo son. El mismo propugna que la acción del
«líder» está determinada por la orientación hacia el individuo o hacia el
puesto de trabajo, siendo posible enseñar a los administradores a ser lí-
deres. Fueron los principales representantes, Kart Lewin, Lippit & Whi-
te de la Universidad de Iowa, los cuales señalaron tres estilos básicos de
liderazgo incluidos dentro de esta modalidad: el autócrata, laissez–faire
y demócrata.
Por otro lado, investigadores de la Universidad de Michigan, encon-

traron dos dimensiones del comportamiento que nombraron «orienta-
ción al empleado y orientación a la producción». Los líderes que estaban
orientados al empleado eran descritos como personas que enfatizaban
las relaciones interpersonales; mostraban un interés personal en las ne-
cesidades de los subordinados y aceptaban las diferencias individuales
entre los miembros. Los líderes orientados a la producción, en cambio,
tendían a enfatizar los aspectos técnicos o laborales del trabajo, la preo-
cupación principal era el logro de las tareas del grupo y los miembros del
grupo eran considerados medios para tal fin.
Los intentos más importantes de explicar el «liderazgo» en

términos del comportamiento mostrado por el «líder» han
sido muchos. En general, han tenido un éxito modesto para
identificar relaciones consistentes entre los patrones de com-
portamiento del liderazgo y el desempeño del grupo. Lo que
parece faltar es la consideración de los «factores situacionales»
y espirituales que influyen en el éxito o el fracaso de la gestión
del líder, ya que en el ámbito de la iglesia local esto representa
un factor determinante a ser considerado.
2.3.2. Enfoque de la grid o gerencial
El aporte principal de este, consistió en la presentación de una «red»

que señala ochenta y un diferentes posibilidades de estilos de liderazgo,
combinando las dos dimensiones identificadas por los investigadores
antes citados, como son: el interés por las personas y por la producción.
Los principales representantes fueron Robert Blake & Jane Mouton; no
obstante, este estudio reafirmó los anteriores.
El «grid» es una manera de representar gráficamente todas las po-

sibilidades de estilo de liderazgo y de ver cómo se compara un estilo con
otro. El «grid» se basa en los estilos de «preocupación por la gente» y
«preocupación por la producción», que en esencia representan las di-
mensiones de «consideración» y «estructura inicial» de la Universidad
Estatal de Ohio, o las dimensiones de «orientación hacia el empleado» y
«orientación a la producción» de la Universidad de Michigan.
Adicional a las dos dimensiones antes citadas, consideraron que los

«líderes» deberían tener también una tendencia orientada al desarrollo,
ya que los cambios del entorno y del mundo en general así lo exigían.
Esta nueva «dimensión» amplió la concepción sobre el liderazgo y rea-
firmó la visión positiva de los subordinados sobre ellos.
2.3.3. Enfoque del liderazgo situacional o de contingencia
El «enfoque situacional» enfatiza la importancia de factores con-

textuales, tales como: la autoridad y discreción de decisión del líder; la
naturaleza del trabajo realizado por la unidad organizativa del líder; los
atributos de los subordinados y la naturaleza del medio ambiente exter-
no. Francisco Gil Villegas (1990), señala que existen cuatro funciones del
«liderazgo» asociadas a igual número de conductas que determinan el
comportamiento, a saber; persuadir, dirigir, participar y delegar. 4
La eficacia de estos «estilos» depende de la «madurez» que po-

sean los «líderes» en el ejercicio de un cargo o función, y de las
personas que lideran, aclarando que ningún «estilo» es mejor
que el otro, y se le debe dar el espacio y valor correspondiente
en el ámbito de la iglesia local. Por tanto, el éxito obedece al
aprovechamiento de los «estilos» más adecuados a la situación,
aceptación o rechazo de los miembros de la iglesia local a lo que
estos hacen.

2.3.4. Enfoque de la trayectoria a la meta
Indica que el «líder» debe apoyar, respaldar y dirigir a los demás

para que logren los propios objetivos en coherencia con los de la orga-
nización. Knicker Bocker (1990), catalogó en cuatro (4) los estilos de li-
derazgo dentro de esta teoría: Director, apoyo, participativo y orientado
hacia los logros; todos los puede poseer una misma persona y utilizarlos
separadamente dependiendo de la situación que se le presente. En todo
caso el «líder» debe ofrecer recompensas a los del grupo, permitiéndoles
y orientándolos a lograr los objetivos organizacionales. 5
Según el autor antes citado, el «estilo de liderazgo» no es innato a la

persona, sino que debe ajustarse a las situaciones que se consideran en
la teoría. Los estilos de liderazgo propuestos en esta teoría son:
• Liderazgo directivo: El líder desarrolla la «guía» de

trabajo necesaria para alcanzar los objetivos. Es oportuno
cuando las tareas están poco estructuradas y los subordina-
dos tiene poca capacidad para realizar trabajos. Este tipo de
liderazgo es bueno para solucionar debilidades de los subor-
dinados. Es un tipo de liderazgo orientado a las tareas.
• Liderazgo de apoyo: El líder se preocupa por las «ne-
cesidades» de los demás y se emplea para crear relaciones
cordiales entre éstos. Es adecuado para situaciones en las
que las tareas son rutinarias y los demás tienen capacidades
para realizar tareas sin necesidad de instrucciones.
• Liderazgo participativo: El líder acepta sugerencias por
parte de los demás sobre cómo realizar las tareas.
• Liderazgo orientado al logro: El líder fija «metas difí-
ciles» sin dar muchas directrices sobre cómo elaborar la ta-
rea, con el fin de conseguir de ellos un alto rendimiento. Este

estilo encaja en situaciones en las que las personas tienen
una alta capacidad y están motivados.
A modo de valoración final, esta teoría arroja una idea fundamental,

y es entender qué es lo que una iglesia espera de un buen «líder local»,
añadiendo un nuevo planteamiento sobre las funciones de un «líder» en
sentido general.
2.4. TEORÍA DE LA ATRIBUCIÓN DEL LIDERAZGO
La teoría de la atribución ha sido utilizada para ayudar a explicar la

«percepción» de liderazgo. Usando el marco de la atribución, los inves-
tigadores han encontrado que la gente caracteriza a los «líderes» como
dueños de características, como inteligencia, personalidad desenvuelta,
habilidades verbales vehementes, audacia y determinación, así como
comprensión. Cuando sucede alguna cosa, las personas desean atribuir-
lo a algo. En el contexto del liderazgo, la «teoría de la atribución» dice
que el liderazgo simplemente es una «atribución» que la gente formula
respecto de otros individuos.
A nivel de la iglesia local, el marco de la «atribución» es respon-

sable de las condiciones en las que los demás ven el «liderazgo»
para explicar los resultados que se han obtenido en la labor.
Cuando una iglesia local tiene un desempeño extremadamente
negativo o positivo, los miembros tienen la propensión a for-
mular «atribuciones» de liderazgo para explicar o tipificar di-
cho desempeño.
Por lo regular, la gente utiliza lo que se podría describir como «teo-

rías implícitas del liderazgo». Consideran que el «liderazgo» es esencial-
mente un «constructo» perceptual. La gente observa la conducta de los
líderes e infiere las causas de esas conductas como resultantes de rasgos
internos o de presiones externas. Si esas causas se ajustan a la idea que
tiene el observador de lo que los «líderes» deben hacer, ese observador
emplea el término «líder» para describir a la persona observada.
Para Anthony D`Sousa, (1996), el liderazgo es un producto de un

proceso «atributivo» en el que los observadores tienden a «atribuir» re-
sultados a las personas, más que al contexto, para lograr un sentimiento

de «control» sobre el ambiente. La identificación de individuos con posi-
ciones de liderazgo facilita ese proceso de atribución. 6
En ese sentido, el liderazgo se asocia con un conjunto de «mitos»

que sirven para reforzar una «construcción de significado» que legitima
a los que desempeñan el papel de líderes, y proporciona la creencia en
la movilidad, a fin de que los que no ocupan posiciones de «liderazgo»
puedan alcanzar dicho nivel y atribuye causalidad a los roles de lideraz-
go, proporcionando la creencia en la efectividad del control individual.
En fin, es interesante saber que en las mentes de las personas se

encuentra creado el perfil de líder, el cual se compone de rasgos o carac-
terísticas como las antes citadas. En la «teoría de atribución», la gente
«atribuye» estas características a otros individuos, que son catalogados
como líderes. Esta teoría, adiciona un elemento de crucial importancia,
el cual es ignorado por los otros enfoques, al señalar que la conducta del
«líder» está determinada por las «atribuciones» que él hace del compor-
tamiento de los dirigidos.
2.5. TEORÍA DEL LIDERAZGO CARISMÁTICO
La teoría del «liderazgo carismático» es una extensión de la teoría

de la atribución. Señala que los seguidores hacen «atribuciones» de ha-
bilidades heroicas o extraordinarias al «liderazgo» cuando observan de-
terminados comportamientos. En la mayor parte, los estudios sobre el
«liderazgo carismático» se han dirigido a la identificación de aquellos
comportamientos que separan a los líderes carismáticos de las contra-
partes no carismáticos.
Muchos expertos han tratado de identificar las «caracterís-

ticas» del líder carismático. Entre ellas están: Una confianza
muy elevada en sí mismos; dominio y fuertes convicciones en
las creencias; una visión compulsiva o sentido de propósito;
comunican la visión en términos claros, de manera que los se-
guidores pueden identificarse fácilmente con la misma; consis-
tencia y enfoque en la prosecución de la visión; y conocen los
puntos fuertes y los capitalizan.
Según John R. W. Stott (1995), los líderes carismáticos tienen una

meta ideal que desean alcanzar; un fuerte compromiso personal con la
meta; se les percibe como no convencionales; son asertivos y tienen mu-
cha confianza en sí mismos; y se les percibe como agentes de cambio
radical en lugar de administradores del «statu quo». 7
Recientemente se ha concentrado la atención en un intento por

determinar cómo los «líderes carismáticos» influyen en los demás. El
proceso comienza cuando el «líder» articula una visión atractiva. Esta
«visión» proporciona una sensación de continuidad a los seguidores, al
vincular el presente con un mejor futuro para la iglesia u organización.
Luego el «líder» comunica las expectativas de alto desempeño y expresa
la confianza en que los demás lo pueden alcanzar. Esto incrementa la
autoestima y autoconfianza de los seguidores.
A esto se añade, que el «líder» transmite por medio de palabras y

acciones un nuevo conjunto de valores y, por el comportamiento, brinda
un ejemplo que los demás tienden a imitar. Por último, el «líder caris-
mático» se autosacrifica y tiene un comportamiento no convencional
para mostrar valor y convicciones acerca de la visión. Un cúmulo de
investigaciones sobre este tipo de líder, muestra una impresionante co-
rrelación entre el liderazgo carismático y un alto desempeño y satis-
facción entre los liderados. Los miembros de las iglesias que trabajan
con «líderes carismáticos» están motivados para realizar un «esfuerzo

adicional» en el trabajo y, como les agrada el estilo del líder, expresan
una mayor satisfacción.
Por tanto, si el «carisma» es algo deseable, ¿Pueden los líderes

de la iglesia local aprender a ser líderes carismáticos? ¿O nacen
los líderes carismáticos con esas cualidades? Aunque una mi-
noría piensa que el «carisma» no se puede aprender, la mayoría
de los expertos cree que sí se puede capacitar a los individuos
para que tengan un comportamiento carismático, y así puedan
disfrutar de los beneficios que se derivan de ser considerado
como «líder carismático».
Finalmente, algunos proponen que una persona puede aprender a

ser «carismática» si sigue un proceso de tres pasos. En primer lugar, una
persona necesita desarrollar la «fama del carisma» al mantener un pun-
to de vista optimista, utilizar la «pasión» como catalizador para generar
el entusiasmo y comunicar con todo el cuerpo, no solo con las palabras.
En segundo lugar, un individuo atrae a otros al «crear un vínculo» que
inspira a los demás a seguirlo. Y, por último, el individuo hace «aflorar»
el potencial de los demás al «tocar las emociones».
Capítulo III
RAÍCES DEL LIDERAZGO LATINOAMERICANO
P
ocos conceptos han recibido tanta atención en las últimas dos dé-
cadas como el de «liderazgo». Esta sección apunta hacia una apro-
ximación a la realidad del liderazgo latinoamericano a partir de
las raíces fundamentales, dada la diversidad que está profundamente
arraigada en Latinoamérica, donde los conquistadores europeos en-
contraron una tierra geográfica y étnicamente muy diversa. El modelo
de colonización favoreció a una «élite» minoritaria, lo que produjo una
«desigualdad» socioeconómica generalizada que ha permanecido hasta
estos días.
Muchos piensan que el «liderazgo» se refiere a algo importante

para el trabajo de las personas, organizaciones, iglesias o familias;
que es susceptible de ser abordado desde múltiples puntos de vista;
que es necesario para progresar en cualquier ámbito; que es difícil
de elaborar una teoría comprensiva y práctica simultáneamente;
que describe una realidad multifacética y en ciertos aspectos
cambiante, mientras que en otros, perduran las ideas de unos
«rasgos esenciales» que se mantienen a través del tiempo.
Según Francisco Gil Villegas (1990), en América Latina, los lideraz-

gos (en especial en el ámbito político) se han basado, muchas veces, en
«mitologías» construidas en torno a personajes históricos. Los dictado-
res ya son parte de estos mitos, tal como demostró el escritor peruano
Mario Vargas Llosa en la novela: «La fiesta del Chivo», donde el domi-
nicano Rafael Leónidas Trujillo, declarado el dictador más demente de
la región, se convierte en un verdadero «antilíder». A él le siguen, con
distintos grados de importancia, Anastasio Somoza, Fidel Castro y Au-
gusto Pinochet. 8
Y añade lo siguiente: «Otro tipo de liderazgo lo personifica Ernesto

«Che» Guevara, quien interpretó los sueños de un continente oprimido
por la pobreza. Sin embargo, la región se encuentra hoy en otro momen-
to histórico, en el que los liderazgos ya no surgen de la revolución, ni de
las armas, sino a partir del poder representativo otorgado por las elec-
ciones. La «legitimidad» de origen de esos liderazgos es radicalmente
distinta a la de antes».
Desde esa perspectiva se podría definir un gran espectro con-

formado por distintos tipos de liderazgos. En un extremo se
sitúan quienes se transforman en «líderes» por la presencia en
los medios de comunicación, es decir quienes ejercen un lide-
razgo por «estrellato». En el otro, quienes tienen ideas que les
permiten «interpretar» a las grandes masas: un liderazgo de
contenido, no necesariamente mediático.
Ahora bien, ¿Cómo influye esa tendencia de liderazgo político latino-

americano en el ámbito del ejercicio del liderazgo en la iglesia cristiana
de este tiempo? ¿Existen algunos elementos socio-culturales importan-
tes a tomar en cuenta para entender el estilo y forma de dirigir en el
ámbito de la iglesia local? ¿Tienen esas raíces latinoamericanas alguna
incidencia en el perfil de los líderes cristianos de este tiempo? ¿Hasta
qué punto es observable esa influencia?
Lo cierto es que, desde la crisis de 1930 y luego la Segunda Guerra

Mundial, América Latina sufrió profundas transformaciones en los pla-
nos económico, social y político. Hacia mediados de los años 30, en la
mayoría de los países latinoamericanos se produjo un incremento gene-
ralizado de las exportaciones. En algunos el ritmo fue intenso y crecien-
te, como en Brasil, México, Chile y Venezuela, y en otros hubo períodos
de rápido crecimiento seguidos de agudas crisis, como en Argentina,
Uruguay y Bolivia.
Desde entonces, el «liderazgo latinoamericano» está enmarcado en

el «populismo», que es una de las «características» más resaltante de la
mayoría de los líderes latinoamericanos. El líder, casi siempre de origen
humilde, apela a los resentimientos de los pobres y amenaza a los privi-
legiados. Siempre se gana a una fracción de estos que, por alguna cau-
sa, están disconformes con la situación económica, de poder, o tienen
«ideologías» contra el sistema vigente.
Se apoya además, en sentimientos que han sido bien estudiados por

los psicólogos sociales: la atracción de una figura paternal, protectora y
salvadora, y la tendencia humana a «afiliarse a uno de dos bandos anta-
gónicos. Apela más a los símbolos que al discurso racional para conven-
cer. Actos masivos ruidosos, largos discursos declamatorios, emotivos y
amenazantes; se aferra al patriotismo y a las tradiciones culturales para
unir a los que lo apoyan y acusa a los que se oponen de antipatrióticos.
Otra característica importante es el «carisma»; es aquella a

cuya causa se entregan los seguidores. El «carisma» de los pre-
cursores revolucionarios o conservadores seduce a los lidera-
dos. El «líder» sabe dónde ir y cómo hacerlo, exige disciplina
y obediencia. En América Latina, los caudillos/dictadores ca-
rismáticos, algunos considerados héroes, otros como villanos,
marcan las historias nacionales y locales, y generan muchas
prevenciones, pues la gente se resigna al «paternalismo» por
temor al riesgo.
De entre todos aquellos «atributos esenciales» del liderazgo latinoa-
mericano, quizás sea el «carisma» el que menos se entienda. A primera
vista, el «carisma» parece ser una «energía invisible» o un «magnetis-
mo atrayente». No se puede negar la presencia, pero es difícil apuntar
el origen. Hay algunos que piensan que el «carisma» es una cualidad
con la que se nace, la cual está integrada en ciertas personalidades y

completamente ausente en otras. En ese sentido, el «carisma» amplifica
la «influencia» de un líder, ya que un líder «carismático» tiene la capaci-
dad de mover a los seguidores según el objetivo propio, sea bueno o malo
para los demás.
Por tanto, al estudiar las «raíces» del liderazgo latinoamericano, se

pasa por alto tantos tipos de líderes, los cuales son menos populares,
pero igualmente «líderes» latinos, que no tienen nada que ver con la po-
lítica y, que de igual forma, son sobresalientes los «rasgos» de líderes,
como el caso de los líderes cristianos.
Ahora bien, ¿Hasta qué punto estos rasgos de los líderes se-
ñalados dominan el quehacer del liderazgo en el ámbito de
la iglesia local? ¿Cómo inciden el machismo y el matriarcado
en el estilo de dirigir de los líderes de las iglesias locales? ¿En
qué consiste el liderazgo bíblico y cómo se puede «influir» efi-
cazmente en la iglesia y la comunidad para que se produzca
una transformación positiva? ¿Qué se puede hacer para sanar
y transformar las «raíces» latinas del «liderazgo local» por el
poder del Evangelio?
Por todo lo antes indicado, es necesario entender que el ejercicio del
«liderazgo» en el ámbito de la iglesia local será radicalmente sano, en la
medida en que este imite a Jesucristo y a líderes que verdaderamente
reflejen en las vidas y liderazgos, los principios y características del líder
por excelencia: Jesucristo.
Capítulo IV
BASES FUNDAMENTALES DEL LIDERAZGO
L
as «bases» del dinamismo interno de las iglesias locales descan-
san en la labor de los líderes. Las iglesias han ido progresando en
muchos aspecto a raíz de que algunos «líderes» tuvieron acceso a
una buena formación y entrenamiento para el puesto que hoy ejercen de
manera eficaz. Los grandes cambios que se han producido en muchas
iglesias a nivel local se deben, en gran medida, a la aplicación de nuevas
«técnicas» y «formas» de ejercer el liderazgo.
Ahora bien, el ejercicio del liderazgo cristiano actual tiene

bases o fundamentos en diferentes componentes y áreas, las
cuales durante siglos han «influido» en la construcción y que
deben ser conocidos por esta y las próximas generaciones de
líderes locales. Conocer esos «fundamentos» permitirá un
marco referencial importante a los fines de mejorar y elaborar
las bases o fundamentos del «nuevo liderazgo» que tomará las
riendas de la iglesia del futuro.
El autor de la presente obra está consciente de que las bases o funda-
mentos del liderazgo que los demás autores y expertos puedan destacar,
obedecerán a diversos criterios que, a partir de la naturaleza del tema,
contendrán unos que otros aspectos a considerar sobre este tema en par-
ticular. Dado lo antes expresado, a continuación se presenta lo que en
este libro se considera como las «bases» o «fundamentos» del ejercicio
del liderazgo en la iglesia local en la actualidad. ¡A ver!
4.1. BÍBLICAS
Sin lugar a dudas, los fundamentos del «liderazgo cristiano» no ne-

cesariamente se corresponden a los del ámbito empresarial, aun cuando
se sabe que muchas «estrategias empresariales» pueden, en algún mo-
mento o dimensión, servir de utilidad (si se aplican adecuadamente) en
el contexto de la iglesia local.
Tampoco se corresponden a la tendencia actual y el «protago-

nismo» que exhiben muchos «líderes locales» hoy en día. En
ese sentido, es necesario destacar cuál es la naturaleza y eje
bíblico fundamental del «liderazgo cristiano», a fin de situarse
adecuadamente frente a este tema.
4.1.1. El liderazgo cristiano

debe tener su eje fundamental en Dios
Ninguna «labor cristiana» que no tenga la naturaleza y no sea

dirigida, fundamentada y sustentada en Dios, tiene razón de ser en el
ámbito de la iglesia local. El Espíritu de Dios, el cual opera hoy, debe
ser el «guía» y quien tenga el «protagonismo» durante el ejercicio de
la labor como «líderes locales», si es que se desea tener éxito en el
cumplimiento de la misión.
4.1.2. Debe tener su centro en la Biblia

Todo cuanto se debe hacer como «líderes en la iglesia local»

está en las Sagradas Escrituras. Ella es capaz y útil para ense-
ñar, redargüir, corregir, instruir en justicia, a fin de que el hom-
bre y la mujer de Dios sean perfectos, enteramente preparados
para toda buena obra (2 Timoteo 3:16,17 RVR 1960).
4.1.3. El liderazgo debe ejercerse y circunscribirse al llamado
A cada creyente Dios le ha entregado un «don o talento» (lideraz-

go) para ejercerlo en un área específica de la iglesia local. Sin embargo,
existe una gran cantidad de siervos(as) que creen que pueden hablar de
todo y hacer de todo, y eso no debe ser así. Hay cosas que no se manejan
y se deben dejar a los que Dios les ha dado esa gracia para que breguen
con eso. A veces se quiere «jugar» al mismo tiempo todas las bases a lo
interno de la iglesia. Se tiene que aprender a concentrarse en el llamado
que Dios ha hecho. En la medida en que se preocupen de concentrar el
esfuerzo y labor en el área y dimensión que Dios ha colocado, se estará
cumpliendo responsablemente la misión que se ha dado.
4.1.4. La labor del liderazgo debe ser eficiente y responsable
A Dios hay que darle lo mejor de lo que se es y tiene. Lo que

se hace para Él, debe hacerse bien. Para ello hay que ponerle
ganas, deseo profundo, bastante energía física, mental y es-
piritual. La pereza, improvisación e impaciencia, son enemi-
gos que se deben combatir diariamente. Debe ser una labor
responsable. El «liderazgo local» responsable» se caracteriza
por el servicio, dirección, apoyo, comprensión, amistad y el
amor hacia los demás. Fundamentado en principios éticos,
morales y espirituales en los que se persigue el bien común
sin necesariamente afectar a terceros, es decir, que «el fin no
justifica los medios».
4.1.5. El líder local debe ser flexible y respetuoso
La «tolerancia» es una virtud que se debe cultivar a diario. Muchas

veces se deja que el carácter y cosmovisión propios dominen el quehacer
como líderes locales, pues se transfiere la personalidad, deseos y visión
a los demás de forma arbitraria e irrespetuosa. Hay realidades particu-
lares que deben ser tomadas en cuenta. Alguien dijo: «cada cabeza es
un mundo» y los psicólogos entienden que «cada ser humano es un ente

único» y debe ser considerado así. La falta de flexibilidad y «tolerancia»
en muchos «líderes locales» ocasiona fricciones que pueden evitarse.
Browne y Thomas (2003), dicen: «Querer controlar hasta los

pensamientos de los demás en la iglesia, es «manipulación» in-
directa, la cual es innecesaria e improcedente. La terminología
que muchas veces se usa puede ser ofensiva a las personas y a la
capacidad de razonar. También lo son los gestos y forma de re-
accionar ante ellos, los cuales, aún sin proferir palabras, envían
un mensaje no grato e irrespetuoso a los demás». 9
4.1.6. El liderazgo local debe ejercerse

sin contiendas ni vanagloria
El apóstol Pablo les indica a los Filipenses lo siguiente: «Nada ha-

gáis por contienda o por vanagloria, antes bien con humildad, estiman-
do cada uno a los demás como superiores a él mismo; no mirando cada
uno por lo suyo propio, sino cada cual también por lo de los otros» (Fi-
lipenses 2:3-4 RVR 1960). Desafortunadamente, la tendencia actual de
muchos «líderes locales» es buscar el «protagonismo» y querer llevarse
el «crédito» de lo que se hace. ¿Qué está pasando? ¿A qué se debe que
tantos siervos(as) del Señor están más afanados por atribuirse el «crédi-
to» de lo que se hace que por el cumplimiento de la misión en la iglesia?
¿Por qué tanta contienda sobre los créditos o quién es el que más aporta
o se esfuerza?
El apóstol Santiago trata de responder cuando dice: ¿De dón-

de vienen las guerras y los pleitos entre vosotros? ¿No es de
vuestras pasiones, las cuales combaten en vuestros miembros?
(Santiago 4:1 RVR 1960). La «humildad» es clave en el ejerci-
cio de la misión como líderes en la iglesia local.
4.2. TEOLÓGICAS
El liderazgo cristiano es algo único en virtud de quien proviene:

Dios. Tiene un ejemplo único: Jesucristo. La práctica está motivada por
un principio único: El amor. Por todos estos motivos, una base teológica
del liderazgo cristiano no puede fundamentarse en la mera observación
de la experiencia humana en el liderazgo. Esta debe surgir de los pa-

rámetros y ejemplos bíblicos, así como del testimonio del liderazgo de
hombres y mujeres santificados, cuya prioridad es la palabra de Dios y el
bienestar del prójimo.
Teología es el estudio de Dios. Los líderes de la iglesia local son

llamados a la excelencia, a ser un grupo que haga la diferencia,
que se distinga en medio de un mundo movido por intereses
egoístas, materiales, egocentrista; cuyo dios es el dinero, el
afán de poder y gloria propia. El verdadero «liderazgo cristia-
no» sobresale en medio del denominado «éxito ministerial», el
cual muchas veces dista mucho de ser cristiano y mucho menos
bíblico o teológico; puesto que en muchos casos surge de inte-
reses egoístas y no del amor por las almas, donde predomina el
desenfreno de las emociones en vez del dominio propio.
Warren Bennis (1989), dice: «El liderazgo cristiano es aquel que tiene
como ejemplo único y principal a Jesucristo, cuyo propósito fundamen-
tal, además del desarrollo del Reino de Dios, es la salvación de las almas.
Jesucristo fue el líder por excelencia, sin pecado. Su liderazgo se caracte-
rizó por el amor ferviente y sacrificado, compasión por los necesitados,
obediencia incondicional, humildad, contrario al deseo de «figurar» que
caracteriza a muchos de los líderes cristianos en la actualidad». 10
El liderazgo será cristiano en la medida en que «imitemos» a

Jesucristo y a líderes que verdaderamente reflejen en sus vidas y
liderazgo, los principios y características del líder por excelen-
cia: Jesucristo. Este «liderazgo» debe comenzar en el círculo de
liderazgo inmediato y más importante: La familia. Es imposi-
ble, injusto y anti-bíblico pretender liderar a otros, si no se es
«líder» de la familia (1 Timoteo 3:4 RVR 1960).
Por otro lado, el liderazgo cristiano debe caracterizarse por vidas

que reflejen la «santidad» a través de un carácter dócil, amable y pací-
fico. Debe caracterizarse por un espíritu de servicio. Jesús dijo: «El que
quiera ser el primero debe servir a los demás». Una teología del lideraz-
go cristiano tiene el centro en Cristo (Juan 20:27 RVR 1960).
4.3. FILOSÓFICAS
La diversidad de «posturas filosóficas» y la pluralidad de ideologías

que coexisten en el mundo son un factor importante de discusión acadé-
mica y antesala para la creación de una definición de «liderazgo» adap-
tada a la iglesia actual. El pensamiento filosófico sustenta y fundamenta
la práctica del liderazgo, sea este cristiano o no; permitiendo orientar la
práctica, con el fin de forjar un individuo y una iglesia digna y coherente
con la realidad presente de un mundo globalizado.
A continuación se presentan algunos de los sistemas filosóficos que,

según Francisco Gil Villegas (1990), han tenido mucha «influencia» en
el pensamiento de muchos teóricos del liderazgo, sobre todo en lo rela-
tivo a los movimientos que han tenido lugar en el curso de los últimos
siglos. Esto permitirá poner en contexto las «bases filosóficas» del ejer-
cicio del liderazgo de la iglesia local. 11
4.3.1. El idealismo
En el pensamiento de Platón (427-347 a. C.), está el origen del idea-

lismo. La teoría sobre las ideas fundamenta los principios de esta co-
rriente en el ejercicio del liderazgo. Los principales representantes del
idealismo son, además de Platón, Hegel, Kant y Gentile, cuyos escritos
han tenido gran impacto en los ámbitos de la política y la educación.
Para los idealistas, el ejercicio y práctica del liderazgo debe favorecer
la formación de un «líder perfecto». La instrucción, la búsqueda de la
verdad de las cosas, son elementos claves en el pensamiento idealista.
4.3.2. El realismo o pragmatismo
El realismo puede considerarse como una reacción frente al

idealismo. El «líder» de los realistas es un ser anclado en la
vida y en las cosas, que impulsa las transformaciones socio-
espirituales. El conocimiento resulta de la experiencia y del
medio ambiente, no de las ideas innatas. La base de la instruc-
ción «realista» es, pues, el conocimiento acreditado. Es decir, el
conocimiento probado sobre la realidad, considerada no como
eterna, sino como mutable, sujeta a las transformaciones im-
pulsadas por el propio líder.
4.3.3. El progresismo
Esta corriente se basa en aplicar en diferentes campos o saberes los

principios del pragmatismo. El impacto que la misma ha tenido en la
orientación y visión del liderazgo norteamericano es innegable. Algunas
de las ideas de Dewey se resumen a continuación: «El cambio es la esencia
de la realidad; por tanto la formación de los líderes siempre está en proce-
so de desarrollo. El modelo de liderazgo es una continua reconstrucción
de la experiencia». El énfasis de esta corriente es, pues, el trabajo crea-
dor del líder. Para tal propósito, la iglesia local debe organizarse de forma
tal, que permita el desarrollo de las «potencialidades individuales» de los
miembros en un ambiente de cooperación y democracia.
4.3.4. El perennialismo
Esta corriente sostiene que el entrenamiento de los «líderes» se basa

en principios inmutables, perennes. La vigencia de estos principios ha
sido, es y será la misma, a lo largo de la historia de la humanidad. Para
ellos, la naturaleza de un «líder» no cambia, sigue siendo esencialmente
la misma.
4.3.5. El esencialismo
Los esencialistas manifiestan gran preocupación por la pérdida

de la «calidad» en el ejercicio del «liderazgo local», resultado de la
«masificación de la iglesia» ocurrida durante las últimas décadas. De
igual manera les preocupa el papel preeminente que debe desempeñar
el «líder» en la iglesia local, otorgándole toda la autoridad necesaria
para que pueda llevar a bien la tarea de «guiar» a la nueva generación
de creyentes. La disciplina formal, el énfasis en disciplinar el intelecto
y el respeto a los contenidos básicos de la formación, se convierten, en
esta corriente, en las tres «piedras angulares» en que se sostiene todo
ejercicio de liderazgo en la iglesia local.
4.3.6. El reconstruccionismo
Esta corriente se considera como una reacción al proceso de «dege-

neración» socio-espiritual que se percibe en la sociedad, a partir de los
años noventa. El propósito principal es «reconstruir la sociedad actual
para atender la crisis espiritual de la época». Esta corriente favorece el
cambio socio-espiritual y basa el ejercicio del «liderazgo» en la iglesia

local adaptado a los progresos del medio ambiente socio-cultural en el
desarrollo particular de los creyentes.
4.3.7. El liberalismo
Esta corriente parte del análisis de la situación de «opresión espi-

ritual» en que se encuentra el ser humano, sobre todo en los países del
tercer mundo. Dentro de este contexto, tres limitaciones deben ser su-
peradas. 1. La ignorancia. Especialmente derivada del alto porcentaje de
«analfabetos bíblicos» en muchas iglesias cristianas del tercer mundo.
2. La estrecha visión del mundo de algunos líderes locales. 3. La difícil
situación socio-económica en la que deben desempeñar la labor, muchos
líderes cristianos.
Por tanto, el ejercicio del liderazgo, sea este cristiano o no, toma de
la filosofía la reflexión y el punto de vista de la totalidad, para esclarecer
los problemas relativos al «liderazgo» en la iglesia local. Así, viendo el
liderazgo desde el todo, reflexionando acerca del «constructo del líder»
desde los presupuestos fundamentales, podrá el líder tener una mayor
conciencia de la labor que debe ejercer en la iglesia local y saber que
esta práctica descansa sobre temas que se superponen a la práctica más
inmediata del liderazgo.
4.4. SOCIOLÓGICAS
Los «fundamentos sociológicos» del liderazgo son uno de los pilares

principales para establecer a qué tipo de «líder» se está aspirando en la
iglesia local. El liderazgo, en sentido básico, es un fenómeno con un alto
componente social. Esta dimensión social aparece tanto en la naturaleza
misma del proceso de formación del líder –acción de los otros sobre un
sujeto– como en los contenidos, hábitos y valores que se transmiten en
el entrenamiento del mismo. Por consiguiente, «liderazgo» es siempre
el resultado del momento histórico en el que acontece, del lugar donde
se ejerce, la cultura imperante y la estructura socio-espiritual vigente.
La conformación de cada «líder local» se realiza a partir del

entorno. Afirmar lo contrario equivale a creer en el innatismo
(teoría filosófica según la cual algunas ideas o nociones funda-
mentales del pensamiento son innatas, es decir, no adquiridas
por la experiencia) más estricto, contrapuesto a la evidencia de

la dinámica histórica y a las mismas investigaciones sobre el
particular, las cuales muestran claramente la importancia del
medio ambiente sobre las bases genético-evolutivas de la for-
mación de un líder. Como se ha dicho tantas veces, el «líder»
no nace, se hace.
La «formación» del «líder local» constituye un sistema complejo de

influencias, en las que participa, en sentido esencial, toda la iglesia. Es-
tas «influencias» se ejercen con el objetivo de asegurar la asimilación
y reproducción de toda la herencia cristiana anterior, así como de las
relaciones existentes; por regla general actúan como procesos de coo-
peración y comunicación socio-espiritual, en que los «líderes locales»
desempeñan el papel de sujetos activos y creadores.
4.5. CULTURALES
La formación y ejercicio del liderazgo de los «líderes locales» tienen

las bases, además de lo antes expuesto, en la cultura. Es resultado, y al
mismo tiempo creadora del «estilo de liderazgo» que exhiben los líderes
en la iglesia local. La «cultura» influye y fundamenta casi todo lo que los
seres humanos hacen en la vida, desde el punto de vista del ejercicio del
liderazgo, educativo, tecnológico, económico, espiritual y social, en la
manera de comunicarles y transmitir las ideas, imágenes y símbolos que
se consideran importantes.
En ese sentido, Hiebaum (2006), dice que el concepto de

«cultura» tiene diversos significados y apreciaciones; a nivel
popular se piensa que una persona que se expresa bien tiene
mucha cultura, al igual que la que conoce de la historia, el
buen arte y gusto. Por igual, el vocablo «cultura» es delimita-
do en términos geográficos-continentales, para circunscribir-
la a la «cultura» de un pueblo o nación, o de una determinada
zona geográfica. 12
Básicamente, la «cultura» consiste en contenidos de conocimientos

y pautas de conducta que han sido socialmente aprendidos. Por tanto, el
ejercicio del liderazgo está vinculado a la «cultura» y a la educación, lo
que indica que la cultura consiste, en sentido esencial, en «patrones co-
munes» a una colectividad y abarca todas las formas de expresión de los
sentimientos, así como las reglas que rigen las acciones objetivamente
observables de los líderes de la iglesia local.
Por otro lado, la «cultura» está constituida por las ideas y sentimien-
tos, así como de todo tipo de creaciones humanas que no se incluyen en
objetos físicos, como son: valores, creencias, normas, costumbres, siste-
mas de gobierno, las lenguas que se hablan. Finalmente, se puede decir
que la «cultura» es toda la información y habilidades que posee un líder,
el cual aplica en la labor de la iglesia local.
4.6. PSICOLÓGICAS
Los «fundamentos psicológicos» identificados en el ejercicio del li-

derazgo, se hacen por medio de una aproximación a temas como: la psi-
cología del liderazgo, las ciencias de la conducta, los procesos cognitivos,
los puntos de vista sobre la conducta del líder y los «paradigmas» del
liderazgo centrados en los enfoques por competencias.
Por tanto, los «fundamentos psicológicos» permiten alcanzar

una visión integral y global de la labor de los líderes en la iglesia
local. Se trata de analizar y destacar la parte cognitiva, afecti-
va, social y física del «líder» en el ejercicio de las funciones en
el ámbito de la iglesia. Desde esta perspectiva, el liderazgo no
es solo ofrecer datos, hechos o informaciones aisladas e inco-
nexas, sino que se analizan estructuras y «esquemas psicológi-
cos» operantes en el líder, los cuales son cada vez más amplios,
complejos, contrastados y compartidos.
Los «fundamentos psicológicos» del ejercicio del liderazgo se pue-

den comprender mejor a través de la denominada «psicología del lide-
razgo»; de lo cual se hablará más adelante. Esta es una ciencia interdis-
ciplinar, donde interactúan la psicología y las ciencias de la educación, es
autónoma y posee «paradigmas» particulares. Se ocupa de los procesos
que giran en torno al «líder» y de la naturaleza de los métodos diseñados
para mejorar el desempeño en la iglesia local.
4.7. ECONÓMICAS
Cuando se habla de «economía», normalmente se hace en dos sen-

tidos: por un lado, para describir los «hechos económicos» que suce-
den o sucedieron en la realidad o para hacer referencia a un conjunto
de conocimientos que explican cómo es que los «hechos económicos»
ocurren o suceden. Por consiguiente, «la economía es un conjunto de co-
nocimientos sistematizados que tratan de explicar (en términos de lide-
razgo) cómo los líderes y las iglesias se organizan y actúan para destinar
los recursos escasos a la satisfacción de las múltiples necesidades de la
iglesia local». 13
La economía es, fundamentalmente, una forma concreta de pensar

sobre el mundo y las interrelaciones. Se puede aplicar a casi cualquier
situación que afecte a individuos, iglesias, empresas o gobiernos. Es una
forma de reflexionar, que expresa respeto por la evidencia empírica, lo-
grando una comprensión intelectual, no solo de los fenómenos socio-
espirituales, sino también económicos, para ofrecer instrumentos y es-
trategias, que hagan que todo funcione mejor.
El financiamiento de la labor del «liderazgo» en las iglesias lo-

cales es, sin duda alguna, la preocupación principal de los mi-
nisterios, confesiones y denominaciones cristianas. El contexto
de «escasez» de recursos limita seriamente las posibilidades de
llevar a cabo los planes y estrategias diseñados por los «líderes
locales» para satisfacer las demandas de todo tipo que enfren-
tan las iglesias en este tiempo.
La relación existente entre liderazgo y economía es bastante exten-

sa, pero se centra fundamentalmente, en la «formación de líderes» que
sea competente y eficaz para la creación de una iglesia económicamente
competitiva. Esta relación se establece por la inversión que realizan las
organizaciones cristianas en la formación» de los líderes locales, ya que
aquellas que invierten en la capacitación intensa del liderazgo, es decir, en
metodología, infraestructuras, medios técnicos, entre otros, consiguen así
una mayor preparación y formación de los líderes, con lo que ayudará en
el crecimiento y desarrollo integral de las iglesias a nivel local.
4.8. ÉTICAS Y ESTÉTICAS
Sin lugar a dudas, la ética y el liderazgo son conceptos que se unen

en torno a la labor interna de la iglesia local. La «ética» es una parte
imprescindible que debe fundamentar cualquier ejercicio de «liderazgo»
en sentido general. No se puede formar solamente a los líderes desde el
punto de vista de la labor, sin haberles formado éticamente. La «ética»
es la ciencia que, al estudiar la conducta humana en cuanto al deber ser,
traduce los principios a exigencias prácticas que deben regular cualquier
actividad, incluyendo el estudio de la misma.
La «ética» recoge los resultados de la reflexión sobre por qué en

determinado contexto se considera correcto un conjunto de comporta-
mientos y normas en relación con los otros. En ese sentido, se pueden
señalar algunos principios éticos fundamentales. Entre ellos están: los
principios de igualdad, justicia, solidaridad, reciprocidad, responsabili-
dad, cuidado, respeto y cooperación. La formación ética y en valores de
los líderes de la iglesia local puede ser entendida como una reflexión so-
bre la moral, o como un espacio para practicarla. Entendiendo «moral»
como la práctica de los valores de una comunidad determinada.
Mientras que la «moral» implica y expresa el comportamiento

de los «líderes locales» en cuanto a los niveles y criterios de
bondad y maldad, respecto a los intereses y normas de la iglesia
local de una comunidad cristiana determinada, la «ética» o fi-
losofía de la moral, analiza y explica los fenómenos y realidades
concernientes a la moral, según los criterios bíblicos, culturales
e ideológicos prevalentes.
Por otro lado, la «estética» es uno de los factores importantes en

la formación y en la consolidación de la personalidad del «líder», en la
definición y desarrollo de aptitudes, actitudes, hábitos y conocimientos
facilitadores y orientadores de las actuaciones humanas. Orden, armo-
nía, gusto, arte, ritmo, proporción, simetría, son «categorías estéticas»
ligadas a conceptos tales como: sentimientos, creación y sensibilidad
que deben exhibir los líderes de la iglesia local.
En ese sentido, José E. Concepción (2014), dice: «Se debe for-

mar al «líder local» para la vida en un sentido integral: tanto
para la eficiencia y emprendimiento, como para la ética y la es-
tética, tanto para el disfrute de la vida como para la capacidad
de vivir y convivir con los demás. Los líderes deben desarrollar,
tanto las destrezas y capacidades para aprovechar de la mejor
forma los recursos disponibles en la solución de los problemas
que enfrenten, como la sensibilidad y los valores necesarios
para buscar siempre lo correcto y lo bello». 14
A diferencia de la «ética», la «estética» no se concibe de manera nor-
mativa, pues lo «bello» se define de acuerdo con quién lo aprecia o crea
y según el contexto.
4.9. PEDAGÓGICAS
La «función pedagógica» más importante de un «líder local» es la

enseñanza. Pero la enseñanza como tarea, como función cotidiana que
se realiza en los diferentes escenarios, es el resultado de un conjunto
de intenciones, experiencias, investigaciones y decisiones que el «líder
local» debe tomar previamente, muchas de ellas, incluso, desconocidas
por los actores principales.
Por tanto, la comprensión del proceso de «aprendizaje» per-

mite al líder diseñar las «estrategias de enseñanza» para que
los demás sean enteramente edificados en un momento dado.
Requiere, además, fundamentar las «estrategias» a los princi-
pios que aporta la psicología sobre la forma en que los demás
aprenden. En ese sentido, una de las funciones de los líderes
locales, es lograr la formación de creyentes éticos y responsa-
bles. Esta función se fortalece en la medida que las «bases pe-
dagógicas» del liderazgo establezcan vínculos con una filosofía
de vida cristiana basada en el respeto a sí mismo y a los otros,
de lo propio y lo ajeno, de lo cercano y lo lejano.
Capítulo V
HERMENÉUTICA DEL LIDERAZGO
L
os líderes, sean cristianos o no, son individuos que ejercen una gran
«influencia» sobre la vida de muchas personas. A veces tienen imá-
genes públicas gigantescas, que incluso se agrandan con el paso del
tiempo. Son como la expresión de un anhelo que se tiene y manifiesta en
la actuación de estos líderes. Cuando se pregunta qué persona ha ejerci-
do una gran «influencia» sobre la vida de cada persona, las respuestas
típicas mencionan al padre o la madre, otro familiar, un profesor, un
pastor(a), un amigo, y otras muchas personas del entorno. En ellos se
reconocen distintas características que se admiran y hacen seguirlos.
En ese sentido, una buena interpretación, sea bíblica, jurídica,

especial, social o en el caso que compete sobre el «liderazgo»,
debe responder a la pregunta: «¿Cómo se puede entender ade-
cuadamente lo que significan estas personas, asunto o cues-
tión con las que se debe trabajar?» Dado que hay «reglas» que
gobiernan el uso de la «hermenéutica» en sentido general, no
basta con solo conocer las reglas, asimismo hace falta práctica
para aprender a usarlas.
La «hermenéutica» se relaciona, etimológicamente, con Hermes, un

dios griego. Hermes era el mensajero de los dioses, equivalente al dios ro-
mano Mercurio. La «hermenéutica» describe el proceso mediante el cual
se trata de entender un mensaje de cualquier tipo, orden o naturaleza.
Cuando Hermes proclamaba los mensajes de los dioses, muchas ve-

ces el pueblo no entendía y le reclamaban: «¡Pero, Hermes, no se entien-
de el mensaje! Explica lo que quiere decir. No se sabe qué hacer, ni como
llevar a cabo el mensaje». Hermes les explicaba el significado del mensa-
je y les entregaba varios pasos prácticos para llevarlo a cabo. Por tanto,
un «hermeneuta», en sentido básico, es una persona que «interpreta» el
mensaje para entenderlo y saber cómo llevarlo a cabo.
G. Donner Theo (2004), dice: «El asunto de cómo «interpre-

tar» no es de poca monta. Es, en cierto sentido, uno de los cam-
pos de batalla de la mayoría de las personas. Los principios
y recursos básicos del «líder» como interprete son: Oración,
sentido común, preguntas adecuadas al texto y/o contexto, la
observación, interpretación, evaluación y aplicación para des-
cubrir y entender el significado del asunto o cuestión». 15
Por tanto, el «líder» de la iglesia local debe conocer y comprender

a las personas con quienes trabaja. Debe saber de las similitudes, pero,
sobre todo, debe entender las diferencias. Los individuos son similares,
pero también son únicos. La conducta humana es demasiado compleja
para ser reducida a una simple generalización.
El líder, ciertamente, se preocupa de los resultados que se han

propuesto, pero la verdad es que la mayor preocupación debe
ser las «relaciones» que deben establecerse entre todas las per-
sonas. Para ello, debe entender a cada una de ellas. Necesita
interpretar y saber cómo influyen las «características persona-
les» en la conducta y rendimiento. Las personas se aproximan
e interpretan los problemas de forma diferente, los cuales de-
penden de la historia, experiencias, conocimiento y disposi-
ciones naturales. Cada miembro de la iglesia local tiene una
cosmovisión o forma particular de ver el mundo.
Hans Finzel (2004), decía que el ser humano está arrojado a un
mundo, y en él se encuentra ineludiblemente acoplado a una cultura y un
lenguaje determinados, que definen el qué y el cómo del conocimiento
de la realidad y de sí mismo. Las complejidades del lenguaje frecuente-
mente conducen a conclusiones diferentes y aun contrapuestas en lo que
respecta al «significado» de una cuestión o realidad. El camino a reco-
rrer entre el intérprete y el pensamiento, y la realidad de las personas o
asunto suele ser largo e intrincado. Ello muestra la conveniencia de usar

todos los medios al alcance para llegar a la meta propuesta. La provisión
de esos medios es el propósito básico de la hermenéutica. 16
En ese sentido, el estudio de las «diferencias individuales», como

las actitudes, las percepciones y las habilidades de las personas que
se dirigen, puede ayudar a los «líderes locales» a comprender e inter-
pretar las diferencias que se reflejan en los niveles de respuesta de los
miembros de la iglesia en diversos escenarios u ocasiones. Los «líde-
res» son «intérpretes» de la situación, las tendencias, los recursos, la
gente y a sí mismos.
Por tanto, los «líderes» de la iglesia local deben tener la ha-

bilidad de «oler» lo que está sucediendo en la iglesia y entor-
no particular de trabajo. La mora y la actitud de la gente. La
química del equipo. Detectar cuando las cosas van muy bien,
declinando o a punto de detenerse. En ocasiones, no necesitan
estadísticas, reportes, ni un estado de cuenta. Conocen de la
situación antes de tener todos los hechos.
Los «líderes locales» son intérpretes de las tendencias. Tienen que

tener la habilidad y la responsabilidad de distanciarse de lo que está su-
cediendo en el momento; ver no solo qué tan lejos ellos y la gente han lle-
gado, sino también hacia dónde van en el futuro. Ellos deben ver cuando
los problemas y las oportunidades se van acercando.
Pero además, los «líderes» son «intérpretes» de los recursos. Los

líderes deben pensar en términos de recursos y cómo usarlos al máximo.
Ver el desafío, el problema o la oportunidad y luego pensar: ¿Quién es
la mejor persona para encargarse de esto? ¿Qué recursos, materiales,
tecnología, información, entre otros, poseen que puede ayudar para esto
o aquello? ¿Cuánto costará tal o cual cosa? ¿Cómo se puede estimular al
grupo para que triunfen? Entre otras.
En ese orden, los «líderes» deben ser intérpretes» de las personas en

el sentido más amplio posible. Ésta es, quizás, una de las «habilidades»
más importantes que los líderes deben poseer, porque «liderar» invo-
lucra personas. Para esto deben ser primero intérpretes» de sí mismos.
Los líderes no solo deben saber cuáles son los puntos fuertes y ciegos,
destrezas y debilidades, sino también el estado de ánimo mental actual.
¿Por qué? Porque los «líderes» pueden obstaculizar el progreso tan fácil-
mente como lo pueden ayudar a crear.
La aplicación de la «hermenéutica» en el ejercicio del liderazgo,

debe sumirse como un «proceso dinámico» permanente y necesario,
el cual permita al «líder» de cualquier nivel, dimensión o latitud tener
actualizada la visión sobre lo que acontece en el área de trabajo que le
corresponda en la iglesia local.
Capítulo VI
PRINCIPIOS PARA EL LIDERAZGO

DE LA IGLESIA LOCAL
A
medida que la iglesia local crece, aumenta la necesidad de prepa-
rar líderes. Independientemente de la iglesia u organización que le
haya tocado liderar, un buen «líder local» debe dominar y poner
en práctica una serie de principios, los cuales permitan demostrar la
integridad personal que posee, el cual es uno de los fundamentos prin-
cipales del liderazgo.
Los «principios» para el liderazgo de la iglesia local, por lo re-

gular, son siempre los mismos, pero la «aplicación» es distin-
ta en diferentes niveles y contextos. En tiempos de crisis, hay
que saber adoptar decisiones difíciles, aun sin consenso o sin
muchas explicaciones, para evitar los «peligros» que se ciernen
sobre la iglesia local.
Hoy en día, es necesario fomentar la «innovación» en todas las áreas

y niveles de la iglesia local, lo cual significa prestar oídos a los demás y
darles la «libertad» de experimentar, equivocarse y buscar nuevas op-
ciones y servicios que puedan competir en un ambiente en permanente
cambio. Movilizar a las personas descubriendo cuáles son las metas, de-
seos y necesidades. Hacerles saber que la intención es ayudarles a reali-
zarlos. Al mismo tiempo, y para alcanzar los objetivos de la iglesia local,
alinearlos con las metas individuales en un «plan estratégico».
Para esto, el «líder local» debe mantener una comunicación efec-

tiva; principio y requisito fundamental para una labor eficaz. Los «lí-
deres» deben saber «comunicar» con precisión los objetivos a todos
los miembros del grupo. Un «líder» es el símbolo o representación de
la iglesia y, por tanto, se encuentra en un plano diferente a los demás.
Debe ser consciente de qué es lo apropiado y lo inapropiado en el com-
portamiento. Por ello, a continuación se presentan algunos principios
generales, los cuales son considerados básicos en el ejercicio del lide-
razgo en la iglesia local. ¡A ver!
6.1. EL PRINCIPIO DE LA VISIÓN
Por lo regular, el ejercicio del «liderazgo» inicia con una «visión»

por parte del líder, pero los demás deben comprender esa visión. Por lo
tanto, la mayor responsabilidad del «líder local» es comunicar de ma-
nera efectiva la visión al grupo. La comprensión que tenga el dirigente,
de la visión, empieza con una idea clara, no solamente de la visión par-
ticular, sino del potencial que tendrá bajo la dirección de Dios. En ese
sentido, John Haggai (1993), dice: «El dirigente debe comprender lo que
significa el potencial personal, viendo con claridad la visión que tiene
para el grupo». 17
Al echar un vistazo al caso de Nehemías se observa que la insatis-

facción inspirada precedió a la visión y al liderazgo. La muralla de Jeru-
salén estaba rota, las puertas se habían quemado y los viajeros hablaban
acerca de la aflicción y del reproche del pueblo de Dios. Nehemías se
sentó y se echó a llorar e hizo ayuno y oró. Confesó los propios pecados y
el pecado del pueblo. Repasó las promesas que Dios había hecho y pidió
al rey que le permitiese ausentarse y le concediese cartas de referencia,
en preparación para el regreso a Jerusalén con el propósito de edificar
de nuevo la muralla.
Durante tres noches, Nehemías estuvo andando alrededor de

las ruinas de Jerusalén, observando en silencio. Un estudio de
la obra de reconstrucción de Nehemías provee la «biografía
ideal» de un dirigente con una «visión» que ve la necesidad,
se entrega de lleno a la misión y la lleva a cabo, avanzando de
modo que pueda alcanzar el máximo rendimiento.
El dirigente debe comprender lo que significa el potencial, viendo

con claridad la «visión» que tiene para el grupo. Entonces los seguidores
captarán la «visión» que Dios le ha dado al «líder» en lo que se refiere a
algún proyecto grandioso. Una «visión» genera la dirección, el orden y
la devoción. Es algo que vence la falta de propósito, el caos, la improvisa-
ción y el desenfreno. El «liderazgo» de la iglesia local capta la voluntad
de Dios, mostrándola con claridad al grupo y entonces le motiva para
que actúe conforme a esa voluntad.
6.2. EL PRINCIPIO DEL AMOR
El «principio del amor» requiere entender que éste se relacio-

na con las auténticas necesidades de las personas y, por ello,
el líder debe saber cuáles son esas verdaderas necesidades. El
amor hace que el «líder local» se destaque y sea diferente de
la persona que se apodera sencillamente del poder. Si la per-
sona solamente quiere el poder, no tiene que ser consciente
de los seguidores si la posición está definida con seguridad,
pero si la persona guía por el amor, es esencial que esté siem-
pre consciente de otros.
Además, el «líder» de la iglesia local no puede mostrar «amor» sola-

mente cuando le apetece o cuando tiene tiempo. La esencia del mostrar
«amor» es que se debe hacer cuando la otra persona lo necesita o quiere.
El saber cuándo sucede eso es algo que requiere percepción y cierto nivel
de conciencia.
La meta del «líder local», sin embargo, no es sencillamente el

«practicar el amor» por sí solo, sino el hacer que haya «amor»
en las vidas de los que le siguen. Debe, por ello, ser un ejemplo
a seguir, mostrando la manera en que opera el amor, demos-
trando el desarrollo, práctica y beneficio. El corazón de un «lí-
der local» requiere de un amor que se involucre en las luchas
y problemas que los demás enfrenten en la vida, un amor que
confrontará con la seguridad que proviene del conocimiento de
Dios y los propósitos en las vidas.
6.3. EL PRINCIPIO DE LA PERSEVERANCIA
La «perseverancia» es una de las cualidades más importantes que

debe tener todo «líder local». Sin perseverancia, las metas no se concre-
tarían, no se obtendrían los resultados deseados y los colaboradores se
desanimarían al no ver que los logros se concretan. La «perseverancia»
del «líder local», en muchas ocasiones, vence los deseos naturales, las
limitaciones económicas, la oposición de la familia, las traiciones y la
persecución. Pero también, las malas interpretaciones de los aconteci-
mientos y las imposibilidades.
Sin embargo, para ser «perseverante» se debe tener una fuerte do-
sis de «pasión» por lo que se hace, porque al venir las dificultades; que
siempre llegarán, es la «pasión» lo que permite levantarse a pesar de es-
tar en el suelo. Pero ¿Cómo hace un líder para no caer en la «terquedad»
con algún proyecto o área de labor? ¿Cómo delimita el líder de la iglesia
local la línea entre ser perseverante y ser terco?
Lo primero que frena a un «líder local», para no pasar de la

«perseverancia» a la «terquedad», son los principios. Un lí-
der» que tiene claro cuáles son los principios que no está dis-
puesto a negociar, será un líder que puede ver mejor donde
podría estar traspasando la línea y empezar a hacer daño a
otros por la obstinación.
John Haggai (1993), dice: «Como líderes se puede tender a ser muy
arriesgados, decididos y determinados, y por supuesto, muy perseveran-
tes. Todas éstas cualidades son importantes y necesarias para el buen
funcionamiento de una iglesia, pero cuando éstas características empie-
zan a forzar las relaciones de trabajo, las decisiones que deben tomar
otros y ocasionar daño a terceros, tanto en las emociones como en el
liderazgo, es allí donde un «líder» prefiere detener el ímpetu». 18
Los «buenos líderes» anteponen los principios a las metas. Por más
importante que sea alcanzar una meta específica, si esto requiere esfuer-
zos sobrehumanos que lo que hacen es demostrar una «terquedad» por
parte del líder, este debe ser lo suficientemente «humilde» para hacer
una pausa y replantear la estrategia. Es preferible cambiar de dirección,
bajar la intensidad y lograr que la meta se cumpla sin perjudicar a otros.
Los «principios» siempre están antes que las decisiones.
Por otro lado, cuando un «líder local» tiene clara la «visión» de

cómo se quiere que sean las cosas en el futuro, y además de eso cono-
ce los principios, será muy difícil que escoja caminos que fuercen a los
demás a la «terquedad». Solo los «líderes» que no tienen clara la visión
podrían escoger «caminos de solución» que caigan en el terreno de la
«obstinación». Muchos líderes han desvirtuado la «visión» de la igle-
sia local porque no quisieron «frenar» cuando ya las decisiones estaban
perjudicando la visión original.
John C. Maxwell (2000), explica que una de las diferencias en-

tre un jefe y un líder es la siguiente: El jefe dice «vayan». El
líder dice «¡vamos!», una verdad que muestra lo individualista
que puede llegar a convertirse un líder-jefe que no tiene clari-
dad de los principios y ha perdido la visión. En ese sentido, una
«mentalidad» de grupo permite pensar no solamente en lo que
es mejor para uno como «líder», sino lo que podría ser mejor y
más conveniente para toda la iglesia. 19
Por lo regular, una actitud «terca» ante la vida, un proyecto y/o una
iglesia o grupo, se da por «líderes solitarios» que están más preocupados
por el «ego» que por el beneficio de los demás. Cuando el líder mantie-
ne una «mentalidad de equipo» doblegará el pensamiento personalista
para reconocer la acción que mejor se ajusta al grupo. Dejará de lado los
intereses personales y podrá ampliar la mirada más allá de lo puntual.
Ahora bien, para ser un «líder efectivo» se requiere ser perseveran-

te. Hacer todo lo que esté al alcance para lograr lo que se ha propuesto.
Pero si durante el camino se empieza a hacer daño a otros, se dejaría de
ser un líder efectivo. La «perseverancia» es crítica para conseguir lo que

se desea como líder, y solo los buenos líderes reconocen el límite entre
«perseverar» y ser «terco». Sé el líder que debes ser y persevera con pa-
sión sin perjudicar a otros.
6.4. EL PRINCIPIO DE LA COMUNICACIÓN
Un principio fundamental de todo ejercicio de liderazgo, sea este

cristiano o no, es la comunicación, ya que todo líder debe ser un «buen
comunicador». La «comunicación» es parte vital en el proceso admi-
nistrativo de la iglesia local y constituye una de las piezas claves para
alcanzar los objetivos, permitiendo transmitir pensamientos, deseos,
esperanzas, planes y conocimientos a los demás.
Para ello se necesita suficiente habilidad, sea por medio de la pa-

labra, por escrito o con señales. Una «comunicación efectiva» vence el
aislamiento, la discriminación y protege la libertad de expresión, pre-
sentando y destacando lo que en verdad vale la pena. Para lograr esto, se
debe tomar en cuenta lo siguiente:
6.4.1. Análisis de los receptores
Al comunicarse, el «líder local» debe evaluar el público al que se

dirige, sea para dirigirlos, amonestarlos, informarles cualquier asunto,
motivarlos, entre otras. Hay que hacer uso de un nivel y tipo de lenguaje
acorde con ellos, que no los degrade ni los deje en el aire. A muchos les
gusta hacer «alarde» de términos rebuscados y esto no ayuda, pues la
gente sabe quién maneja o no, adecuadamente, un asunto o tema en par-
ticular; y hay que evitar que este «estilo» se convierta en un obstáculo.
El «líder local» debe conocer el público al que se dirige: el ni-

vel de educación, estilo de vida, persuasión teológica, gustos y
demás, ya que esto le ayudará a ubicarse mejor y le permitirá
elaborar una «estrategia de comunicación» acorde a las reali-
dades y circunstancias del lugar, logrando así que los presentes
se sientan cómodos, y que tengan una actitud favorable y se
edifiquen adecuadamente.
6.4.2. Definir el contenido
En ese sentido, es necesario tratar de responder las siguientes

preguntas: ¿Qué se desea comunicar? ¿Para qué se quiere la
atención del público? ¿Cuál es el objetivo? Y una vez definida
la meta, entonces proceder, seguros de lo que se persigue. Si el
propósito es informar, la comunicación debe contener los as-
pectos básicos del asunto. Pero si el propósito es impresionar,
esto requiere de algunos detalles que permitan que los pre-
sentes sean conmovidos, más aún cuando el propósito es el de
convencer, pues requiere que éstos acepten el tema o asunto en
cuestión como lo verdaderamente necesario para todos.
6.4.3. Iniciar con lo conocido
Los «líderes locales» deben tomar las experiencias del lugar y de las
personas, cosas que ellos manejan a diario, como elementos introduc-
torios a los aspectos o cosas de la vida diaria que no conocen, de forma
tal, que la edificación de los oyentes sea efectiva. Desde el tema inicial,
los términos, los ejemplos y demás cosas, deben ser manejables por el
público presente; porque de no ser así, se estará «golpeando» al vacío.
Hay que lograr que al final de la comunicación las personas puedan de-
cir: ¡Amén!, «tiene usted razón», «lo haré», «me complace», «que Dios
le acompañe».
6.4.4. Documentarse bien
Alguien dijo: «El que no lee no tiene derecho a la palabra». Es un

poco tajante, pero tiene razones que se deben considerar. El que no in-
vestiga lo suficiente ni se informa lo necesario, no podrá convencer ni
«comunicarse» de manera efectiva, ya que una buena parte de la labor
como comunicador es apoyar las ideas, planteamientos, proyectos y de-
más. Al hacer mención de los «apoyos», se hace referencia a cualquier
material que permita aclarar, ampliar y verificar cualquier asunto, pues
esto permite darle vida y relevancia a lo que se está comunicando.
Existen muchos «mecanismos» que ayudan a fortalecer las aseve-

raciones. Estos están ligados, entre otros: a la naturaleza del asunto, las
ventajas y desventajas, los trabajos e investigaciones, los focos de aten-
ción, los marcos de referencias, las estadísticas cuyas fuentes sean ve-
rificables, así como los asuntos ligados a la persuasión teológica, cuyos

«fundamentos» se inscriben en el Texto Sagrado. Todos estos instru-
mentos ayudan grandemente en la labor como líderes comunicadores.
6.4.5. Motivar al público
La «motivación» es la fuerza que mueve a cualquier persona o grupo

a actuar hacia una dirección que lo lleva a la realización de alguna cosa
que se pide, comunica o plantea. Es el «ímpetu» que hace que la persona
actúe hacia un propósito definido. Para que los demás respondan posi-
tivamente a lo que se le comunica, y se integren a cualquier acción, es
necesario que encuentren motivos claros, sean materiales, emocionales
o espirituales.
Muchos «líderes locales» se valen de la fuerza institucional o jerár-

quica y no hacen la suficiente motivación al público, aspecto que en los
tiempos actuales es determinante si se desea obtener respuestas favora-
bles de quienes lideramos. La esencia de la «comunicación» es la parti-
cipación de los demás, y si éstos no están lo suficientemente motivados,
la misión será un fracaso. Existen muchas técnicas de motivación, entre
las que están: el uso de los acontecimientos de la vida, elogios, uso de
materiales u objetos, ocurrencias, actividades lúdicas, entre otras.
6.5. EL PRINCIPIO DEL MODELAJE O EJEMPLO

Dentro de cada «líder local» existe una serie de «aptitudes» y «ca-

pacidades» que lo hacen ser un miembro de la iglesia capaz de «influen-
ciar» a los demás, logrando así que todos hagan el trabajo por cuenta
propia y con motivación para alcanzar el rendimiento esperado y supe-
rar las expectativas.
En buena medida, las personas aprenden por imitación y repetición.

Si el «líder local» tiene un comportamiento mediocre, los demás tendrán
como patrón o referencia de conducta la actuación del líder de turno. Los
«líderes locales» son modelos de conducta y actitud para los demás, lo
cual demanda de ellos congruencia entre lo que dicen y lo que hacen. En
todo caso, las «acciones» hablan más elocuentemente que las palabras.
El «líder» necesita dar el ejemplo de la conducta que espera de los cola-
boradores, lo que garantiza la «autoridad moral» para exigir a los demás
lo que se modela.
A la vez, el «modelaje» o «ejemplo» correcto genera relaciones

de confianza y respeto, porque la congruencia del líder (corres-
pondencia entre lo que se dice y se hace, y la consistencia en el
accionar) genera la confiabilidad necesaria para que los miem-
bros de la iglesia se sientan en un ambiente de estabilidad y
confianza, porque se percibe que el «líder» cumple los compro-
misos y es predecible en la conducta, vale decir, ellos saben qué
esperar del líder, eliminando la incertidumbre y la «tensión»
de las relaciones.
¿Cómo modelar o ser ejemplo? Primero, actuar conforme lo que dice,

luego, planificar las conductas a modelar y hacerlo sistemáticamente.
Ser consistente y modelar conductas con consecuencias positivas. En
ese sentido, reforzar, reconocer y recompensar las conductas imitadas.
La aplicación del principio del «modelaje» o «ejemplo» en el ejercicio del
liderazgo en la iglesia local, es vital para recibir el apoyo incondicional
de los miembros de la iglesia cuando se les solicite.
Capítulo VII
LIDERAZGO Y BRECHA GENERACIONAL

EN LA IGLESIA LOCAL
M
ucho se ha hablado, y se seguirá discutiendo, desde distintas
perspectivas, sobre la «brecha generacional». No es para menos.
Es uno de los «grandes desafíos», no solo para el liderazgo en el
ámbito de la iglesia local, sino de la sociedad en sentido general. Es una
realidad que siempre ha estado latente en el ambiente y se manifiesta de
diversas maneras, creando serias contradicciones que pueden degenerar
en relaciones humanas muy problemáticas.
Utilizando un lenguaje sencillo, la «brecha generacional» se

podría definir como las «diferencias» que existen entre la gene-
ración actual de «líderes locales» y las generaciones anteriores.
En el ámbito de la iglesia cristiana local, una «brecha genera-
cional» puede utilizarse para describir las «diferencias» en las
acciones, creencias, gustos, entre los líderes y miembros de una
iglesia o entre denominaciones. Aunque la definición es bas-
tante simple, este tema presenta ciertas complejidades, ya que
las generaciones de «líderes anteriores» creen que los «para-
digmas» propios son los únicos válidos y se resisten al cambio.
Sin embargo, John Adair (1990), dice: «Las brechas generacionales
en el liderazgo cristiano no son del todo malas. Algunas de estas dife-
rencias, en realidad, son beneficiosas si se saben aprovechar. De hecho,
la Biblia no trata de eliminar la «brecha generacional», sino que enseña

cómo entender la «brecha» y la forma de cruzarla de una manera sabia.
Así que cuanto más he pensado en esto, más estoy convencido de que lo
primero que Cristo llama a descubrir son algunos comportamientos de
las diferentes generaciones de líderes que tenemos en la iglesia local». 20
Actualmente, una de las áreas donde esta «brecha» se manifiesta

con mayor intensidad en las iglesias locales, está relacionada con las
«nuevas luces» en materia bíblica, teológica y sobre el ejercicio del li-
derazgo en este tiempo, ya que estas han «influido» sensiblemente en el
accionar cristiano en todas las áreas, teniendo un desarrollo acelerado,
explosivo, y las generaciones anteriores de «líderes» se han quedado re-
zagadas en un porcentaje bastante elevado, incluyendo a «líderes» de
larga data e «influencia» entre los cristianos.
Sin lugar a dudas, las «nuevas luces» en materia bíblica, teo-

lógica y sobre el liderazgo, han creado un «nuevo escenario» y
este a la vez ha ampliado la «brecha generacional» convirtién-
dose en un «gran desafío» para la iglesia cristiana en sentido
general. Esto lleva a considerar la aplicación de una serie de
«cambios estratégicos» que permitan cerrar esta «brecha», la
cual está afectando el ejercicio pleno y eficaz del liderazgo, así
como el aprovechamiento integral de los «recursos humanos»
en la iglesia local. Entre ellos están:
7.1. IMPORTANTIZAR A TODAS LAS PERSONAS
En todas las organizaciones de cualquier naturaleza, sean estas

empresas comerciales, instituciones educativas, partidos polí-
ticos, clubes deportivos, comités de desarrollo comunitario, y
de manera muy particular, en las iglesias cristianas, las per-
sonas deberían ser el elemento más importante. Sin embargo,
lamentablemente, en la gran mayoría de los casos, no es así,
creando una «distancia» o «brecha» que debe ser adecuada-
mente salvada. Por tanto, es necesario atender esta realidad, la
cual implica tomar en cuenta lo siguiente:
7.1.1. Los recursos humanos de ayer
Sin lugar a dudas, en las «estructuras» de las iglesias cristianas de

este tiempo, los puestos o cargos resultan ser más importantes que las
personas que los desempeñan. Es muy popular en este ámbito el dicho:
«Las personas pasan, las instituciones quedan». En el caso de las igle-
sias cristianas bien estructuradas, la triste realidad es que la persona
solo es importante mientras está activa o en el cargo como líder; cuando
esta deja la función, cualquiera que ésta sea, como dice el dicho popular:
«Muerto el rey viva el rey o rey muerto, rey puesto» y por lo regular, son
olvidados y abandonados, casi por completo creando así una «brecha»
difícil de zanjar.
Lo que está sucediendo es que, cuando un «líder» ha adquirido

un mayor grado de madurez espiritual, estabilidad emocional,
capacidad intelectual, experiencia en el liderazgo y prepara-
ción académica (pues nadie se forma de la noche a la mañana),
por la edad, porque ya no pertenece a la estructura direccional
de la iglesia o porque no conviene a los intereses particulares de
algunos «líderes» de turno, se les margina, y por lo mismo, no
se les toma en cuenta, creándose así una brecha.
Es más, a los aportes de estos líderes no se les da el crédito que me-

recen. ¿No será que algunos líderes de hoy saludan con sombrero ajeno?
¿Es posible construir el presente y proyectarse hacia el futuro prescin-
diendo del pasado? ¿Cuánto vale la experiencia acumulada durante tan-
tas décadas? ¿Es inteligente prescindir de ellos? ¿Es que esta situación
debe ser así necesariamente?
El autor de la presente obra opina diferente. No cabe la menor duda

de que el reino de Dios y la iglesia se beneficiarían de una u otra forma,
con el aporte de estos experimentados siervos y siervas de Dios, evitan-
do que la «brecha generacional» sea cada día más ancha. Así que, si se
tuviera una conciencia clara de la importancia de estas personas, si los
«líderes locales» en funciones fueran depositarios del amor de Jesús, y
tomaran la determinación de comprometerse con los hermanos, si exis-
tiera congruencia entre lo que se predica y lo que se vive, esto se podría
cambiar positivamente.
Es asunto de tomarlos en cuenta, de aprovechar el «talento» que

tienen, así como la capacidad y experiencia acumulada. La falta de soli-
daridad y servicio, el olvido al que son sometidos muchas personas va-
liosas de la iglesia local hoy día, obedece a que prevalece, en muchos
casos, una actitud egoísta. En la sociedad post-moderna, solo cuenta
el presente, los sentimientos, el placer inmediato y lo instantáneo. Lo
importante es la realización propia: el cuerpo, salud, familia, bienestar,
propiedad, sentimientos, y los demás derechos. El mandamiento bíbli-
co de «Amarás al prójimo como a ti mismo», se ha convertido hoy en
«Ámate a ti mismo y olvídate del prójimo».
Las personas deben estar por encima de los programas, edi-

ficios, estrategias de trabajo, estructura, el dinero o del cargo
que pueda o no ejercer en la iglesia local. Es evidente que
cuando la «gente» deja de ser lo más importante en la iglesia,
ésta se desvirtúa y deja de ser iglesia. Es religión, es orto-
doxia, es institución, pero no la iglesia que Jesús fundó. La
iglesia, aunque es una institución divina, también es humana,
integrada por seres humanos; y mientras esté en el mundo,
debe ser más humana, porque cuando es más humana, enton-
ces es más cristiana.
Los seres humanos, sin distinción de etnia, género, posición social,
situación económica, títulos académicos, cargos o puestos en las insti-
tuciones y empresas, en el gobierno, y de manera particular en la iglesia
como comunidad sanadora, reconciliadora y restauradora, deben ser
más importantes que todo lo demás, y por esta razón, son las personas
quienes en sentido general deben estar por encima de cualquier ganan-
cia, interés particular o institucional.
7.1.2. Los recursos humanos de hoy
Luego de destacar lo relacionado a la importancia de los «re-

cursos humanos» de larga data en el «liderazgo local», es decir,
los de ayer, es necesario hablar de los «recursos humanos» de
hoy, de aquellos que están comenzando y trillando el camino
en el liderazgo, así como aquellos a los cuales no se les ha dado
la oportunidad, sea parcial o totalmente, en la labor de la igle-
sia local, creando una «brecha generacional» importante, los
cuales representan la mayoría.
En ese sentido, una de las cosas que se deben reconocer, es que Dios
está obrando maravillas en estos días, las iglesias están creciendo, el
desafío es muy grande, pero también lo es la responsabilidad de «orga-
nizarlas» en forma tal, que todo se haga decentemente y con orden. Cada
día hay más personas, recursos, obras que hacer, y necesidad de «admi-
nistrarlas» bajo la iluminación y dirección del Espíritu Santo.
Es importante destacar, que la «administración» de la iglesia

implica el ordenamiento de todos los recursos de la congrega-
ción, de tal manera que esta cumpla la misión encomendada.
Cuando se habla de «administración», no solo se debe pensar
en la parte económica, sino también en los recursos espiritua-
les y humanos. Los líderes de la iglesia local son administrado-
res (1 Corintios 4:1-2 RVR 1960) del Evangelio y serán fieles
en la medida que usen todos los «recursos» en forma sabia para
lograr ese fin.
El «elemento humano» es la parte vital de la iglesia y constituye
el «factor primario» en el liderazgo y la administración. Los «recur-
sos humanos» de hoy deben ser bien administrados y usados según el
«don» o «talento» que Dios haya depositado en cada uno en particu-
lar, entendiendo que cada don o talento es especial para Dios, y no se
deben menospreciar directa o indirectamente. Para ello, es necesario
crear conciencia sobre la necesidad de que en la iglesia, como una «em-
presa administrable», exista un departamento de «recursos humanos»
que vigile y oriente todo el potencial humano, a favor del reino y la mi-
sión de la iglesia local en sentido general. Para logar esto, es necesario
hacer lo siguiente:
7.2. TRANSFORMAR LA DINÁMICA

INTERNA DE LA IGLESIA
Sin lugar a dudas, la iglesia cristiana protestante ha crecido signifi-

cativamente en las dos últimas décadas. Esto requiere que en ese mismo
orden se pueda lograr una transformación en la «dinámica interna» de
la misma, dado los cambios de estos últimos años. Hoy, según Browne y
Thomas (2003), el porcentaje de protestantes en América Latina va des-
de un 5% en países como Uruguay, a más del 50% en Guatemala. En el
caso de la República Dominicana, ha pasado de un 3% en el 1986 al 17%
según investigación realizada para este libro en 2016. De estos, más del
71% son o pertenecen a iglesias de persuasión pentecostal. 21
Para adecuarse en este contexto, y lograr ampliar y transformar

el accionar de la «dinámica interna» de las iglesias en materia
de liderazgo, a fin de ir cerrando la «brecha generacional», es
necesario, entre otras cosas, desarrollar y tener una formación
del «liderazgo local» que sea teológicamente sólida, ministe-
rialmente útil y contextualmente relevante. Es por ello que, a
continuación, se presentan algunas sugerencias:
Primera. Realizar una crítica seria de lo logrado ¿Qué se ha al-

canzado hasta el momento? ¿Cuáles han sido los resultados del ejer-
cicio del «liderazgo local»? ¿Hasta qué punto se está impactando con
la labor que realizan los líderes en la iglesia local? ¿Cuál ha sido el
desarrollo y el crecimiento de los creyentes en términos personales y
espirituales? Son solo algunas de las inquietudes básicas que surgen
cuando se realiza una crítica objetiva a la realidad actual de la iglesia.
Mientras el mundo y la realidad de la iglesia cambian, la «dinámica
interna» del liderazgo en la iglesia no puede permanecer invariable,
como si nada sucediera alrededor.
Segunda. Las iglesias y organizaciones eclesiásticas deben ser más

abiertas al intercambio, al establecimiento de un sistema de liderazgo
«dinámico» mediante el cual se puedan establecer las bases de una nue-
va forma de dirección y aprovechamiento de los recursos humanos a lo
interno de la misma, en la que se analicen y establezcan los nuevos pará-
metros y condiciones para integrarse a la labor del «liderazgo local», que
permita un encaje adecuado al contexto.
Tercera. Establecer una «dinámica del liderazgo» con identidad

propia. Si hoy no se ha avanzado hacia la persecución y aplicación
de un estilo «contextual» de liderazgo capaz de transformarse y que
impacte significativamente en los miembros de la iglesia y sociedad,
ha sido por carecer de esa «forma particular» que debe forjar cada
«líder» en la iglesia local, la cual esté libre de la heredada de los co-
lonizadores. Un «estilo» que se identifique con las realidades y ne-
cesidades del lugar, de forma tal, que los miembros y la sociedad en
general se sientan identificados.
Cuarta. Formar a los líderes de las iglesias sobre la base de un sa-

ber más relevante y contextual. Hay que exhibir más madurez y dejar
las «discusiones estériles» de asuntos que, si bien sirven de «identidad»
para una determinada iglesia, denominación, confesión o concilio, no son
tan relevantes para identificar la iglesia de Cristo, que en sentido básico
es una e indivisible. Por lo tanto, se debe concentrar la formación de los
líderes de la iglesia local a niveles capaces de aunar esfuerzos hacia el
establecimiento de una «dinámica interna», capaz de dar respuestas a
las inquietudes que a diario surgen, no solo en medio de la sociedad, sino
también en los miembros de la iglesia local, los cuales carecen de una
orientación objetiva y clara que responda a las mismas.
7.3. ELIMINAR LAS TRABAS EN LA

DINÁMICA INTERNA DE LA IGLESIA
A pesar de los resultados de las nuevas «luces» de los últimos años, y

la apertura a nuevos líderes y personas al quehacer interno y externo de
la iglesia en sentido general, hoy en casi todas las iglesias, concilios, con-
fesiones y ministerios existen numerosos «obstáculos», para algunos que
desean cambios en los «cónclaves». Todo esto ha ocasionado, en algunas
ocasiones, la estampida de muchos líderes de las iglesias y concilios, los
cuáles pasan a otras organizaciones y en algunos casos forman pequeños
grupos, los cuales, más adelante, se constituyen en iglesias formales.
Las trabas, son los diferentes «obstáculos» internos o externos, re-

glamentaciones, tradiciones y dogmas que muchas veces se convierten
en un impedimento para el crecimiento e integración plena de una igle-
sia u organización y que la generación anterior de «líderes» se aferra en
mantener, todo esto, sin importar las opiniones, sugerencias e ideas de
algunos de la «nueva generación» de líderes que piensan diferente y que
desean «crecer» en el Señor. Entre las trabas más comunes están:
7.3.1. La concentración de los poderes
Muchas iglesias o concilios no avanzan, ni dejan avanzar a los «nue-

vos líderes», sencillamente porque «todo» debe ser analizado y pondera-
do por un grupo reducido de personas, en la mayoría, de la generación de
líderes anterior, los cuales deben dar la aprobación. Esta situación se da
en muchas iglesias y concilios denominados «pequeños» y con más de 10
a 20 años de creados o fundados. No delegan, no crean comisiones, no

distribuyen equitativamente el trabajo y esto no ayuda.
Cuando un miembro o líder de la presente generación quiere in-

cursionar, participar o trabajar en alguna área o asunto en particular,
encuentra numerosos obstáculos y es tenido como «cabeza caliente»,
porque algunos lo ven muy inquieto. Esa concentración de «poderes»
no permite una rápida atención a muchas situaciones y crea disgustos,
malos entendidos, ampliando así la brecha generacional.
7.3.2. Los dogmas o normas institucionales
Buena parte de los líderes y miembros de algunas iglesias o concilios,

son sometidos a «lineamientos dogmáticos» atentatorios a la libertad de
expresión, al libre debate de las ideas y en algunos casos al precepto
bíblico. Las «normas» de algunas iglesias locales son tan «tajantes» y
«arbitrarias», que se constituyen en un «freno» para el desarrollo inte-
gral de los líderes y miembros. La experiencia práctica ha demostrado
que, este estilo de dirigir los asuntos internos de la iglesia local y los
que lo aplican, tarde o temprano desaparecen o se quedan solo con el
«membrete» o siendo simples grupos que día a día pierden el control y la
«influencia» entre los fieles.
7.3.3. El protagonismo
Esta es una de las «trabas» más contrarias a la voluntad expresada

por el Señor Jesucristo, pues Él dijo que el que desea ser mayor, deberá
ser el servidor de todos. El «deseo desmedido» en algunos «líderes lo-
cales», de sobresalir, destacarse, presentarse como los únicos que hacen
las cosas bien y que sin la presencia y/o participación de ellos, las cosas
no se desarrollan de manera exitosa, es un grave error.
Hay que delegar, que es el proceso mediante el cual se transfiere

responsabilidad y autoridad para facilitar el trabajo, aumentar la pro-
ductividad, economizar tiempo, fomentar la participación y estimular
la creatividad. Muchos «líderes locales» no permiten que otros trabajen,
ni que las ideas de estos prosperen por temor a ser desplazados, lo cual
limitaría el «poder» e «influencia» en medio del pueblo, y esto es «ego-
latría» y quienes la ejercen tendrán que rendir cuenta a Dios por estas
acciones. Primero Dios, luego la gente y después nosotros.
7.3.4. El bajo nivel cognoscitivo
Muchos líderes de algunos concilios e iglesias, no poseen los estu-

dios, preparación y experiencias necesarias para ejercer ciertas funcio-
nes de liderazgo, situación que no ayuda, pues el desconocimiento en
algunos casos no permite la apertura de nuevas ideas, esquemas e incur-
sión de quienes sí dominan algunas áreas, creando un «ambiente tenso»
por la negativa e intolerancia que se exhibe en ese sentido. Esto provoca,
en algunos casos, la estampida de muchos líderes, los cuales entienden
pueden ser comprendidos y manejados con más respeto y consideración,
e ir donde las ideas son entendidas y respaldadas fácilmente. Salvo raras
excepciones, los «líderes locales» de bajo nivel «cognoscitivo» poseen
posiciones muy radicales, y con el tiempo van perdiendo la «influencia»
en los que dirigen y/o se ponen a tono a la realidad y Dios les ayuda a
triunfar en la misión.
7.3.5. El abuso de poder
Esto consiste en el uso excesivo, indebido e injusto de la «autoridad»

que se ha conferido o delegado al «líder local». El «abuso de poder» se
refleja en la confianza, el aspecto psicológico, la manipulación y hasta en
lo físico de algunos líderes de la iglesia local, y esto es grave. Se suscita
cuando deliberadamente el «líder» ejerce la «autoridad» para beneficiar
particularmente a alguien en desmedro del derecho u oportunidad del
otro. El «poder» muchas veces corrompe a quienes no lo usan adecua-
damente. Por ende, se debe tener cuidado para no ser uno más de tantos
que «chantajean» a los demás para alcanzar algún beneficio; sea mate-
rial, ministerial o para alimentar el ego. La «indiscreción» de muchos
líderes en las iglesias, la falta de ética ministerial, entre otras cosas, es
«abuso de poder», una traba en la dinámica interna de la iglesia, que
debe ser superada.
7.4. FOMENTAR LA TOLERANCIA

ENTRE GENERACIONES
El término «tolerancia» ha adquirido diversos sentidos: por una

parte, significa indulgencia respecto a ciertas creencias; por otra, respe-
to a los enunciados y prácticas, siempre que se hallen dentro del orden
prescrito y aceptado libremente por la comunidad; finalmente, actitud
de comprensión frente a las opiniones contrarias en las relaciones inte-

rindividuales, sin cuya actitud se hacen imposibles las relaciones socia-
les. Por tanto, tolerancia es «respeto y consideración hacia las opiniones
o prácticas de los demás, aunque rechacen las propias». 22
La iglesia local debe fomentar la «tolerancia» entre las generaciones

de líderes, ya que ser tolerante no requiere necesariamente compartir en
«todo» la opinión de los demás, ni dejar de mantener las propias con-
vicciones porque estén pasadas de moda. De hecho, ser «tolerante» es
reconocer y respetar a los demás el derecho a pensar y actuar o hacer las
cosas de otro modo. La «tolerancia» es una virtud muy necesaria en el
accionar interno de la iglesia; ahora bien, tener «tolerancia afable» hacia
otra persona no le concede a ésta el derecho de hacer lo malo; tampoco
la «tolerancia» obliga a aprobar la «mala conducta» de los demás. Dios
estableció fronteras para definir los límites aceptables de tolerancia. Sin
tolerancia, la paz y la armonía entre los líderes no son posibles.
La «tolerancia» es necesaria entre los líderes, así como dentro

de la iglesia, familia y comunidad. El fomento de la tolerancia
y la inculcación de actitudes de apertura, escucha recíproca y
solidaridad han de tener lugar en las iglesias cristianas, escue-
las y las universidades. Todo diálogo requiere «respeto» por la
opinión y la persona del otro. Se debe ejercitar la capacidad de
crítica y propuesta. Se debe dar tiempo para conversar de estos
asuntos con los demás, en las iglesias. Se estará gestando ya, en
pequeño, una iglesia más abierta, plural y tolerante, más dis-
puesta a leer los «signos de los tiempos» y de esa manera cerrar
la «brecha generacional» en la iglesia cristiana de hoy.
Capítulo VIII
GÉNERO Y LIDERAZGO LOCAL
S
in lugar a dudas, las expectativas socio-culturales estereotipadas
sobre el papel que desempeñan hombres y mujeres en las culturas
occidentales, inducen a participar de «sistemas de creencias» y su-
puestos, que a veces anestesian y logran entronizar los patrones directa
o indirectamente. La cultura prescribe continuamente las conductas o
acciones que considera «adecuadas» para las personas, que son distintas
según se trate de hombres o mujeres, y según a qué clase social, religión,
edad, entre otras, pertenezcan. Sin embargo, los que han «madurado»
sobre el tema, saben que nunca fue el deseo de Dios de que el hombre
tuviera la última «palabra» e «iniciativa» en todo.
Ahora bien, ¿Por qué todavía hay quienes siguen atados a la

premisa de que es el hombre quien debe ejercer el liderazgo
y no la mujer? ¿Por qué no pueden ellas ser las «líderes» y las
que den un paso al frente en los asuntos relacionados con el
«liderazgo» en sentido general? La cuestión es, que las mujeres
se ubican dentro de los «paradigmas culturales», donde en oca-
siones lo femenino y masculino ocupa posiciones polarizadas,
dadas por la articulación de las estructuras biológica y social,
que junto a los patrones económicos y religiosos han «moldea-
do» a las personas en una asimetría de género, otorgando la
supremacía de uno frente al otro.
Marcelino Legido López (1988), dice: «La perspectiva de género en el

ámbito del liderazgo es un concepto que se refiere a la metodología y a los
mecanismos que permiten identificar, cuestionar y valorar la discrimina-
ción, desigualdad y exclusión de las mujeres, que se pretende justificar con
base en las diferencias biológicas entre mujeres y hombres, así como las
acciones sobre los factores de género, creando condiciones de cambio que
permitan avanzar en la construcción de la igualdad de género». 23
Por tanto, al examinar las diversas traducciones e interpreta-

ciones de los pasajes bíblicos relacionados con el papel de la
mujer en la iglesia del primer siglo, y con el deseo de aplicar los
principios bíblicos a la «práctica eclesial» contemporánea, se
concluye que no existen pruebas convincentes de que el ejerci-
cio del «liderazgo» de la mujer estuviese restringido por algún
principio sagrado o inmutable vinculado al género.
En ese sentido, se es consciente de que el ministerio y el «liderazgo»

de la mujer no es aceptado por algunas iglesias, individuos u organiza-
ciones cristianas, tanto dentro como fuera de la comunidad cristiana. La
existencia de la «intolerancia» contra las mujeres en el mundo actual, y
con demasiada frecuencia en la iglesia local, no puede negarse. El «lide-
razgo» en el ámbito pentecostal no es una cuestión a la cual simplemente
aspiren solo hombres, las mujeres también pueden hacerlo; siempre debe
ser un llamamiento divino, confirmado por el Espíritu con un «don espe-
cial» sin importar el género.
Por tanto, ninguna de las características que debe tener un «líder»

en la iglesia local excluye específicamente a las mujeres como candidatas
potenciales, sino que las mujeres también pueden cumplir con todos los
requisitos establecidos para los hombres. Lo que es más, la tentativa de
identificar al «género» como un requisito fundamental para el ejercicio

del «liderazgo» en la iglesia local, socava la naturaleza fundamental de
todos los requisitos que se presentan en las Sagradas Escrituras.
Hoy en día, quienes están llevando la carga espiritual en los hoga-

res cristianos son las mujeres, ya que los hombres están en «otras cosas».
Pero no solo en el hogar; en las actividades de la iglesia local, son ellas y
no ellos, las que están haciendo el mayor y mejor trabajo, para gloria de
Dios y beneficio de todos.
Sin embargo, aún queda un gran camino por recorrer; se han dado
pasos importantes que han sido buenos, los cuales han permitido que las
mujeres ocupen ciertos espacios de «liderazgo» que hasta hace poco solo
ocupaban los hombres. Por tanto, es necesario, en todos los ámbitos y es-
cenarios, luchar para que se promueva una plena y verdadera «equidad
de género».
Referencias bibliográficas
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Las Américas, Puebla, México.
[2] Gómez Pomar, Julio (2004). Teorías y técnicas de negociación.
2ª Edición, Editorial Ariel, Barcelona, España.
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organizacional. Editorial Pearson. México.
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[5] Bocker, Knicker (1990). Dirección y concepción de
un líder. Lecturas Selectas, Inglaterra.
[6] D`Sousa, Anthony (1996). Descubre tu liderazgo. Grupo editorial
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[12] Hiebaum, K. (2006). ¿Cuál es el origen de un líder? [on line] disponible
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[13] Real Academia Española (2001). Diccionario de la Lengua

Española, vigésima segunda edición, España.
[14] Concepción, José E. (2014). La honestidad: Una virtud en
peligro de extinción LifeWay Español, La Florida, USA.
[15] Theo, G. Donner (2004). Fe y Posmodernidad. Una cosmovisión cristiana
para un mundo fragmentado. Ediciones Kairos, Buenos Aires, Argentina.
[16] Finzel, Hans (2004). Líderes: Los 10 errores más comunes.
Ediciones Las Américas, Puebla, México.
[17] Gaggai, John (1993). Liderazgo que perdura en un mundo que
cambia. Editorial Mundo Hispano, El Paso, Texas, EE UU.
[18]Ibidem
[19] Maxwell, John C. (2000). Las 21 Cualidades indispensables de un líder.
Editores Caribe-Betania Nashville, Tennessee, USA.
[20] Adair, John (1990). Líderes, no jefes. Guie y oriente a su equipo
hacia el éxito. Editorial Leguis, Bogotá, Colombia.
[23] Legido López, Marcelino (1988). La iglesia del Señor: Un estudio
de eclesiología paulina (Biblioteca Salmanticensis: Estudios).
GUÍA DIDÁCTICA
PRIMERA PARTE
INTRODUCCIÓN AL LIDERAZGO LOCAL
1. Existen once perspectivas desde las cuales se define el

liderazgo, ¿Cuáles son?
2. Muchas veces la noción de «liderazgo» está asociada
a…
3. Este contexto en el que vive la iglesia local presenta
nuevos retos; transcriba dos de ellos.
4. ¿Cuál es la misión básica de todo «líder local»?
5. Hable de la teoría de los rasgos.
6. Los investigadores señalan que existen cuatro estilos
de liderazgo asociados a igual número de conductas
que determinan el comportamiento, ¿Cuáles son?
7. ¿Cuáles son los estilos de liderazgo propuestos por la
teoría de la trayectoria a la meta?
8. ¿Qué características posee el líder carismático?
9. ¿Cómo influye esa tendencia de liderazgo político lati-
noamericano en el ámbito del ejercicio del liderazgo
en la iglesia cristiana de este tiempo?
10. Enumere las bases o fundamentos del ejercicio del li-
derazgo en la actualidad
11. El liderazgo será cristiano en la medida en que…
12. Hable de uno de los sistemas filosóficos que mayor
influencia ha tenido en el pensamiento de muchos
teóricos del liderazgo.
13. La formación del «líder local» constituye un sistema
complejo de influencias, ¿Cuáles son?
14. ¿Por qué está constituida la cultura?
15. ¿Cuál es la función pedagógica más importante de un
«líder local»?
16. ¿Cuáles son los principios y recursos básicos del líder
como intérprete?
17. La aplicación de la hermenéutica en el ejercicio del
liderazgo, debe asumirse como…
18. ¿Qué dice John Haggai sobre la visión?
19. Hable del principio del amor en el liderazgo

20. Los buenos líderes anteponen los principios a…
21. John C. Maxwell explica que una de las diferencias entre un
jefe y un líder es…
22. ¿Cómo modelar o ser ejemplo en calidad de «líder local»?
23. ¿Qué es una brecha generacional en el liderazgo cristiano?
24. ¿Por encima de qué, deben estar las personas?
25. Hoy, los expertos sitúan el porcentaje de protestantes en
América Latina desde un…
26. ¿Qué son las «trabas» en la dinámica interna de la iglesia?
27. Hable del protagonismo
28. ¿Qué es la tolerancia?
29. ¿Por qué todavía hay quienes siguen atados a la premisa
de que es el hombre quien debe ejercer el liderazgo y no
la mujer?
30. La perspectiva de género en el ámbito del liderazgo, es un
concepto que se refiere a…
SEGUNDA PARTE
Modelos avanzados de liderazgo
Introducción
U
n «modelo de liderazgo» es una forma de concebir la práctica de los
procesos que se dan entorno a la labor de los líderes de la iglesia
local en cualquier nivel, área o latitud. Comprende los procesos
relativos a las cuestiones administrativas de cómo se debe dirigir y las
estrategias metodológicas más adecuadas para la efectiva labor del «lí-
der local», así como de los conocimientos, habilidades y valores, y las
consideraciones epistemológicas en torno al «quehacer interno» de la
iglesia, en la cual se aplican «técnicas modernas» que permiten la eva-
luación de los resultados en ese sentido.
Por tanto, es una reflexión anticipadora, que emerge de la ca-

pacidad de simbolización y representación de la tarea que los
«líderes locales» deben realizar para justificar y entender la
amplitud del ejercicio del liderazgo en la iglesia local. Además,
la práctica del liderazgo, el poder de la influencia y conoci-
miento formalizado y las decisiones transformadoras que se
deben asumir.
Los «modelos de liderazgos» presentan esquemas de la diversidad

de acciones, técnicas y medios utilizados por los líderes de la iglesia
local, representados por los «paradigmas» vigentes en cada época. El
«modelo de liderazgo», tal como hoy se conoce, es decir, como actividad
que se desarrolla en el contexto de las instituciones formales, sean estas
cristianas o no, tiene ya mucho tiempo de implantado. Y el peso de la
historia está presente, no solo en los edificios, templos, aulas, los libros
de texto, los recursos materiales, entre otros, sino que también está en
los agentes, es decir, en las mentalidades y prácticas de los líderes.
En ese sentido, esta segunda parte aborda el tema de los «modelos

de liderazgo avanzados», los cuales representan la «visión moderna»
planteada por los teóricos del liderazgo en la actualidad y que vale la
pena revisar algunos de ellos. En ese sentido, se da inicio, hablando del
liderazgo emprendedor, en el cual se destacan: ¿Qué es el liderazgo em-
prendedor? Características de un líder emprendedor, qué espera la igle-
sia local de un líder emprendedor, los retos del liderazgo emprendedor
en la iglesia local y cómo llegar a ser un líder emprendedor.
A seguidas, se entra en el terreno del liderazgo transformacional, del

cual sobresalen los siguientes temas: ¿Qué es el liderazgo transformacio-
nal? Características personales del líder transformacional, condiciones
locales para el liderazgo transformacional y los resultados del liderazgo
transformacional en el ámbito de la iglesia local.
Luego se explica en qué consiste el liderazgo servicial, definien-

do ¿Qué es el liderazgo servicial? Y destacando el gran dilema:
líder-siervo, ¿Por qué siervos? Y el perfil del líder-siervo. Final-
mente, se hace un cierre muy novedoso en cuanto a la naturale-
za del tema: el liderazgo rural y urbano, ya que no es lo mismo
ni es igual ejercer el liderazgo en el campo que en la ciudad.
Al transitar e incursionar en el campo de la administración, sea

eclesiástica o empresarial, son muchas las cosas que debemos tomar en
cuenta antes de precisarlas. Esto se debe a que existen muchos «teóri-
cos» en este campo que no valoran algunos «detalles», los cuales no
permiten su adecuación en el ámbito cristiano. Son aspectos relativos a
las costumbres, dogmas, estilos, concepción general sobre el liderazgo,
entre otros, que sin lugar a dudas, impiden una aplicación plena de los
«principios administrativos», propiamente dicho, en el ámbito de la igle-
sia cristiana de este tiempo.
Capítulo I
LIDERAZGO EMPRENDEDOR
A
través de las Sagradas Escrituras se sabe de muchos hombres y
mujeres que se destacaron como líderes y lograron conducir al
pueblo del Señor a victorias tremendas, entre ellos: Abraham,
José, Moisés, Josué, Samuel, David, Débora, Ruth, y otros héroes que
menciona la carta a los Hebreos 11 (RVR 1960). El verdadero «líder cris-
tiano» debe dejar que Dios le transforme constantemente el «carácter»
para que alcance la victoria y no sucumba o fracase.
El liderazgo (como se ha indicado en secciones anteriores) se

podría definir como la capacidad de «influir» en otros seres
humanos para el logro de una finalidad, cualquiera que sea. Es
entonces el proceso de «influencia» en las personas que per-
mite lograr las metas deseadas. En ese sentido, el liderazgo es
la capacidad y voluntad de conducir a hombres y mujeres a un
propósito común. El liderazgo es una potente combinación de
estrategia, y «carácter» y que inspire confianza.
Por tanto, un líder es alguien que sostiene a otro en el proceso de

crecimiento hacia la madurez; que acompaña, guía, aprendió a respetar,
y es capaz de transferir conocimientos, manera de ser y vivir. En ese sen-
tido, el fundamento del «liderazgo emprendedor» no es solo el carisma
personal, sino el carácter. El «carisma» no tiene nada que ver con lo que
hace que un líder sea eficaz; aunque esto ayuda.
El líder, además de poseer una «personalidad» encantadora y lla-

mativa, una gran sonrisa y una voz elegante, necesita carácter y credi-
bilidad, ya que tal vez la gente le siga por un tiempo, pero no pasará
mucho antes de que se den cuenta de que va por un camino que no lleva a
ninguna parte. Reputación es lo que la gente dice sobre el líder. Carácter
es lo que realmente es la persona. Por esto, a continuación, se presentan
algunas ideas puntuales sobre qué es un líder emprendedor, caracterís-
ticas, lo que se espera de él, los retos que deberá enfrentar y qué hacer
para ser un «líder local emprendedor». ¡A ver!
1.1. ¿QUÉ ES EL LIDERAZGO EMPRENDEDOR?
El Diccionario de la Real Academia Española define el término em-

prendedor como: «Que tiene decisión e iniciativa para realizar acciones
que son difíciles o entrañan algún riesgo». «Capacidad de descubrir y
entrar en un liderazgo, logrando luego no solo mantenerse, sino crecer
dentro del mismo, para enfrentar los nuevos retos y conseguir nuevas
oportunidades». 1
Se puede decir entonces, que es la «capacidad» de ocupar y liderar

los espacios dinámicos de la iglesia o ministerio en proporciones cada
vez mayores, sobre la base del diseño y desarrollo de actividades e ini-
ciativas «innovadoras» que satisfagan la demanda actual y que busca el
bienestar socio-espiritual colectivo. El «líder emprendedor» es el que
posee la «habilidad» de diseñar y producir servicios que reúnan las cua-
lidades y atributos que dan como resultado una labor o liderazgo más
«atractivo» que el ejercido por los demás. La capacidad de organizar y
mantener sistemáticamente ventajas que le permitan alcanzar, sostener
y mejorar una determinada posición en un entorno específico.
Los «líderes emprendedores» suelen ser normalmente líderes, entre

otras cosas, porque son capaces de ver oportunidades donde la mayor
parte de la gente no ve nada. Bien es cierto, que el tipo de liderazgo que
posee un «emprendedor» es diferente de otros tipos de liderazgo que
son necesarios en otros ámbitos. Una de las funciones de los «líderes
emprendedores» es persuadir a los demás de que las ideas que tienen
pueden llegar a buen puerto. Sea emprendedor o no, una de las más im-
portantes cualidades de un líder, es que sea capaz de convencer a un
buen número de personas de que lo que defiende es lo válido.
Por tanto, liderazgo y emprendimiento van de la mano, ya que vistos

de cerca, podría decirse que son dos caras de una misma moneda. La
sola idea de querer salir del «montón» para tomar las riendas de la labor,
es evidentemente un acto de valor que solo puede provenir de alguien
con vocación de liderazgo. No obstante, tal como sucede con cualquier
actividad o disciplina en la vida, aunque se tenga dichas cualidades,
siempre es menester buscar la manera de «perfeccionarlas» para lograr
más y mejores resultados a corto y largo plazos, toda vez que el lideraz-
go, en sí mismo, constituye una diferencia fundamental.
1.2. CARACTERÍSTICAS DE UN
LÍDER EMPRENDEDOR
Los «líderes emprendedores» poseen una serie de caracterís-

ticas; la primera de esas es la capacidad de acompañamiento.
Un «líder» tiene que ser capaz de comprometerse con las per-
sonas a las que «guía», dándole un seguimiento particular sin
abandonar los objetivos generales. Un «líder emprendedor» es
capaz de descubrir las capacidades de las personas que están en
el área de trabajo y utilizarlas en el momento que es necesario
para la iglesia local.
De igual modo, el «líder emprendedor» también es consciente de

cuáles son las fortalezas y sabe aprovecharlas de la mejor manera para
obtener beneficio para la iglesia. Otro de los rasgos definitorios de un
«líder emprendedor», es el tener la capacidad de ser adaptable y aplicar
los diferentes modelos de mando dependiendo de cuál es la situación
que está siendo planteada en cada momento. Para ser un «líder empren-
dedor» se requiere, según V. Flores (2011), lo siguiente:
1. Carisma. Porque no existe la posibilidad, ni ha existido un lí-

der que no sea apreciado por las personas.
2. Inteligencia. Para ser un buen líder es necesario pensar, ana-
lizar, y finalmente, diseñar estrategias para lograr un objetivo
mancomunado.
3. Poder de convencimiento. Si no se cuenta con credibilidad,
si no se sabe expresar las ideas, es muy difícil convencer.
4. Integridad. Tener valores y representarlos se resume funda-

mentalmente en contar con integridad, lo cual va de la mano con
la ética y la forma en que los valores se han gestado en el interior
del líder.
5. Imparcialidad. La objetividad e independencia es fundamen-
tal, sobre todo al momento de asimilar las opiniones externas
acerca de la idea liderada. Se necesita aceptar el error como una
posibilidad.
6. Adaptabilidad. Sobre la capacidad de adaptabilidad, se afirma
que los líderes emprendedores saben mezclar los diferentes esti-
los de mando según las situaciones que afrontan, es decir, utili-
zan las herramientas adecuadas, en los momentos adecuados.
7. Ser innovador. Los grandes procesos siempre se han impues-
to por una idea novedosa, por tanto, es necesario buscar y desa-
rrollar ese proceso creativo interior que permita sacar a flote las
ideas particulares.
8. Tacto. Esto es necesario para poder dirigir a un grupo de per-
sonas y que lo sigan por voluntad propia, motivándoles perma-
nentemente, estimulándoles, y así alcanzar las metas deseadas,
ya sean de equipo o unipersonales. 2
Existen muchas características que pueden tener los líderes de hoy.

Pero casi sin duda alguna, la capacidad principal que debe tener todo «lí-
der emprendedor» en la actualidad, es la capacidad de «asimilación» y
«adaptabilidad» a los diferentes cambios que afronte durante la carrera o
trayectoria. Las personas cambian, y los líderes deben cambiar con ellos.
El papel de un líder es «convencer» a las demás personas de que

ciertas ideas tienen sentido, y que se debe trabajar por ellas. En
ese sentido, hay líderes espirituales, jefes, personas destacadas,
entre otras; pero todas tienen una característica especial, saben
llevar al grupo a las metas que se imponen, saben aprovechar
las pocas oportunidades para destacarse y generar un recono-
cimiento o simplemente desarrollar la obra adelante.
1.3. QUÉ ESPERA LA IGLESIA LOCAL

DE UN LÍDER EMPRENDEDOR
La iglesia cristiana de este tiempo tiene cifradas muchas expectati-

vas sobre la labor que deben realizar los líderes en la iglesia local. En ese
sentido, estas son mayores de lo que en realidad algunos de ellos pueden
ofrecer o brindar, dada una serie de realidades que se imponen en el ejer-
cicio mimo de las funciones. Aun así, dentro de las habilidades y destrezas
que se esperan que un «líder local emprendedor» deba tener para lograr
satisfacer las necesidades y demandas de este tiempo, están las siguientes:
1. Capacidad de expresión: no es solo capacidad de transmitir

un mensaje, que en general todos los humanos la tienen, bien sea
oral, escrita o gestual, sino a la de hacerse entender por los demás.
Es decir, lograr transmitir las ideas principales de forma eficaz a
diversos públicos: ancianos, adultos, jóvenes, niños, entre otros.
2. Capacidad de persuasión: es el uso de la expresión para lo-

grar obtener cambios en el oyente o público al cual se dirige, es
decir, lograr atraerlos a una nueva idea, opinión, acción o pro-
yecto. No basta solo que entiendan o les llegue el mensaje, sino
en lograr que lo asuman como propio.
3. Capacidad de socialización: si no le gusta trabajar con perso-

nas, no puede ser líder en la iglesia local, ya que el líder normal-
mente está rodeado de adeptos, socios, asesores, colaboradores,
entre otros grupos de personas. Esta capacidad es principal-
mente la de disfrutar literalmente del «tacto» con diversos gru-
pos de personas. Un «líder emprendedor» debe caminar junto a
los demás.
4. Capacidad de selección: ningún líder puede alcanzar las metas

solo; requiere del trabajo en equipo que puedan cumplir las res-
ponsabilidades asignadas. Para ello, debe tener la habilidad de
«evaluar» de forma correcta las capacidades de las personas que
le rodean, para escoger a los más aptos en funciones específicas
según las mejores facultades. Mientras más competentes sean los
que rodean a un líder emprendedor, mejor será el desempeño.
5. Capacidad de decisión: la realidad del ejercicio del lideraz-

go obliga a ir escogiendo entre las diversas alternativas que se
van presentando en el largo camino para obtener los resultados
o metas trazadas por el líder. Por ello, este debe poder tomar
las decisiones a partir de una visión u objetivo a más largo pla-
zo. Ello implica asumir la responsabilidad de las mismas, aun-
que estas sean impopulares o no comprendidas en un momento
dado. Y mantenerse como un «ejército de un solo soldado» algu-
na que otra vez, también conocido como «la soledad del poder».
6. Capacidad de rectificación: igualmente, entender que se tie-

ne limitaciones, que se es falible, le permite al «líder emprende-
dor» la característica de flexibilidad, lo cual implica aceptar los
errores, pudiendo rectificar y tomar nuevas decisiones y cam-
biar las anteriores. Esto le permitirá obtener mejores resultados.
7. Empatía: consiste en lograr «intuir» las sensaciones o aspiracio-

nes de otros, es decir, es la posibilidad de sentir o comprender
los sentimientos de los demás, por medio de colocarse en la pro-
pia situación (de forma hipotética, claro está), lo cual permite
a los demás sentirse valorados(as), o por lo menos, entendidos.
Nada más nocivo, que un «líder local» que se desconecte afecti-
vamente de la realidad de los demás.
8. Motivación: en esta es necesario comprender dos aspectos: la

motivación intrínseca que deriva del propio sujeto para mante-
nerse enfocado en lograr una meta, por la satisfacción del logro,
aunque la recompensa sea a mediano o largo plazo. También es
llamada «automotivación» o «motivación personal». Un «líder
emprendedor» debe ser capaz de mantenerse motivado, ya que
desde dicha condición podrá con mayor facilidad lograr motivar
a otros, esto es, en crear razones para obtener recompensas in-
ternas de lograr algunas metas.
El otro aspecto es, que también se puede motivar por medio de

una razón extrínseca, es decir, lograr un premio, recompensa,
trofeo, o evitar un castigo; pero a la larga, esta forma de moti-
vación es insostenible, ya que se tendrá que aumentar cada vez
más las recompensas o los castigos.
9. Disciplina: un «líder emprendedor» debe mantener no solo la

motivación, como «chispa» que inicia un accionar o un obrar,
sino la constancia que garantiza que una vez comenzado no se
detenga de manera inercial. No es solo empezar, es continuar
hasta conseguir la meta, y esto se puede lograr con disciplina,
que es continuar haciendo lo que se sabe hay que realizar, has-
ta lograrlo.
10. Responsabilidad: dentro de las capacidades, una de estas es

la toma de decisiones y otra la rectificación. Ambas tienen una
base fundacional en entender las consecuencias de las acciones
(o discursos) seleccionados y aceptarlas, o por lo menos, visua-
lizarla, ya que fueron pensadas anteriormente o en el tamaño
justo. Quien no es capaz de hacerse responsable y entender que
los resultados se deben a las propias decisiones, no es apto para
ser líder en la iglesia local. Ser «responsable» es clave en un lí-
der emprendedor.
11. Aprendizaje: un «líder emprendedor» debe ser lo suficiente-

mente abierto a escuchar y absorber lo que las experiencias vivi-
das pueden aportarle, o lo que un consejero o maestro puede en-
señarle. Un «líder» que no tiene el valor del aprendizaje dentro
de los cuadros de valores, no podrá progresar ni mejorar. Habrá
llegado al «tope» de la capacidad actual, y de allí, si no se puede
seguir ascendiendo o mejorando, solo quedan dos vías: mante-
nerse en el mismo sitio o descender. Por lo cual, puede ser una
«estrella fugaz» en el liderazgo.
Dentro del «conocer», se puede destacar la necesaria lectura de al-

gunos libros sobre los principios del liderazgo, habilidades del líder, fra-
ses sobre liderazgo, biografías de otros líderes, entre otros contenidos,
los cuales son necesarios para lograr mejorar los rasgos, habilidades y
valores como líder emprendedor.
1.4. DESAFÍOS DEL LIDERAZGO

EMPRENDEDOR EN LA IGLESIA LOCAL
A lo interno de muchas de las iglesias, existe cierto nivel de «resis-

tencia» a los cambios e innovación. En ese sentido, un «líder emprende-
dor» ha de tener unas cualidades que le diferencien de los demás para
lograr alcanzar el éxito. Un emprendedor ha de tener un «plan estraté-
gico» antes de comenzar a trabajar en cualquier proyecto que empren-
da. Ha de tener no solo una idea, sino también el perfil y la motivación
del emprendedor, el contexto en general y de la iglesia donde opera, así
como la disponibilidad de recursos humanos y económicos.
Además, buscará asesoramiento oportuno y adecuado para saber

cómo «moverse» a lo interno de la iglesia local, en la cual va a desarro-
llar dichas ideas o proyectos. Por muy genio que sea, la sabiduría no es
innata. Un «emprendedor» ha de informarse de todo cuanto pueda so-
bre el terreno en el que se va a mover antes de iniciar la labor y para ello
necesitará ayuda. Un «líder emprendedor» localiza las debilidades de los
compañeros y se adapta, modificando las cosas que tenga que cambiar
para fortalecerse.
P. Gallero (2010), dice: «Hoy en día también es buena idea

integrar los medios tecnológicos que están al alcance y saber
utilizarlos. Por supuesto, es muy importante tener unos co-
nocimientos básicos sobre dirección de personas y dirección
estratégica. Saber estructurar los diferentes componentes del
área de trabajo y cómo repartir el mando entre los demás, es
fundamental. No dejar todo el trabajo de estructura para sí, ya
que apoyarse en los que tienen una mentalidad de líder, tam-
bién es fundamental». 3
Ahora bien, existen otros desafíos que deberá afrontar todo «líder
local emprendedor». El primer desafío de los «líderes locales» de este
tiempo, es proclamar la «verdadera espiritualidad», la cual contiene
unos «atributos» que son necesarios conocer y practicar por la iglesia
cristiana de hoy, entre ellos: una vida devocional, unción, fe, testimonio
y disciplina. El segundo desafío, es convertir la iglesia y el ejercicio del
«liderazgo local», en una empresa administrable. Para esto, es impor-
tante integrar los principios que rigen una administración eficaz.
El tercer desafío, es el relacionado a la «brecha generacional», im-

portantizando e integrando a todas las personas, transformando la di-
námica interna de la iglesia y fomentando la «tolerancia» entre gene-
raciones. La economía y el manejo de las finanzas son importantes y
representan el cuarto desafío de los «líderes locales emprendedores» de
la iglesia cristiana en este tiempo. En ese sentido, existe entre los creyen-
tes y líderes en general un gran dilema: prosperidad versus conformi-
dad, ya que algunos se aferran a la «teología de la prosperidad» y otros
entienden que los creyentes y la iglesia en general deben «contentarse»
con lo que Dios le ha dado.
El quinto desafío obligará a los «líderes locales emprendedores» a

revisar los «dogmas» o «reglas» internas de la iglesia, para de esa ma-
nera contextualizar algunos y eliminar otros, así como fijar tiempo de
vigencia y no equiparar los «dogmas» con las doctrinas bíblicas.
El sexto y séptimo desafíos de los «líderes locales» son: el de la litur-

gia local, el cual tiene cualidades muy particulares que se pueden obser-
var a través de las posturas y gestos, en especial la «liturgia pentecos-
tal». Estas se deben dinamizar y actualizar, por medio de una liturgia
integral, contextualizada, participativa y pertinente. Por otro lado, la
innegable importancia de la «tecnología» y el impacto de la Internet en
el quehacer de la iglesia local, lo cual obliga a integrar la «tecnología» en
el ámbito de la iglesia cristiana de hoy.
Sin lugar a dudas, la realidad actual del liderazgo en la iglesia

local ha llegado para quedarse por mucho tiempo; ignorarla es
el principio del fin. Hoy más que nunca, no se puede pasar por
alto el anhelo expresado en la oración de Jesús, cuando dijo:
«Padre, no te pido que los saques del mundo sino que los guar-
des del mal. Santifícalos en tu verdad, tu Palabra es verdad»
(Juan 17:15-17 RVR 1960). Además, son claves las palabras
del apóstol Pablo en Romanos 12:2, cuando dijo: «No os con-
forméis a este siglo, sino transformaos por medio de la renova-
ción de vuestro entendimiento, para que comprobéis cuál sea
la buena voluntad de Dios, agradable y perfecta».
La manera de ser líder en la iglesia hoy, se ha revolucionado de tal
manera, que es inaplazable hacer los «ajustes» necesarios a esas formas
de ver y manejar los temas vinculados al liderazgo y el accionar interno
de la iglesia cristiana de este tiempo que, sin relación con el contexto

actual, se mantienen como la «única» manera de ejercer el liderazgo en
la iglesia local. Toca ahora a las iglesias cristianas de este tiempo, hacer
una reflexión profunda para llegar a una «nueva concepción sobre el li-
derazgo» que, sin perder las bases y orientaciones bíblicas, sí pueda ser
representativa y eficaz de la realidad del mundo actual.
1.5. CÓMO SER UN LÍDER EMPRENDEDOR
Dentro de las cosas que se deben hacer para ser un «líder emprende-
dor», está la de comenzar por aceptar que todo cambia. Nada es perma-
nente. Lo único seguro es que todo cambiará y la velocidad es un factor
de esta época. Todos quieren las cosas inmediatamente. Para sobrevivir
y ser emprendedor, se debe imprimir velocidad a las decisiones y accio-
nes. Comenzar por determinar las prioridades y lanzarse, con iniciativa
firme, a lograr cosas.
Para esto es necesario desarrollar la capacidad de improvisar. Pen-

sar en que las personas que se lidera, son el motivo de la misión. Si se
quiere que ellos crezcan y se edifiquen plenamente, hay que ponerse en
el lugar de ellos y ver qué cosas se pueden hacer para estimularlos y ayu-
darlos. Cada día se tiene que «aprender» algo. El aprendizaje de por vida
es la única manera de ser un «líder local emprendedor». Hay que invertir
en el crecimiento, desarrollo y capacitación. Cuanto más se sepa, más
útil se volverá, y se estará mejor posicionado en el ministerio o liderazgo
que se ejerce.
G. Salom (2002), dice: «No se puede perder tiempo en pre-

guntar si los demás están preparados. Se tiene que vivir, apren-
der, trabajar, y agregar valor a la vida, cambiando, adaptándo-
se de manera sabia a este mundo cambiante. La realidad es la
misma para todos, pero la «percepción» que tiene cada uno, sí
es diferente. Suceda lo que suceda alrededor, se tiene que crear
una poderosa visión de lo que se quiere lograr». 4
Por tanto, se debe planificar y comenzar con hacer la primera ac-

ción hacia el logro de los objetivos. Miles de acciones, miles de piedritas
pueden crear una muralla. Ofrecer soluciones y no acusaciones. Visua-
lizar alternativas válidas y hacerse famoso(a) como un «líder local» que
resuelve problemas. Emprender iniciativas para las situaciones que se

presentan. Estar disponible, ser creativo e ir más allá del servicio nor-
mal que se brinda a la gente.
Saber o hacer bien las cosas no es suficiente. La persona es lo que

hace. Se tiene que hacer algo más; «hacer mejor lo que otros hacen
bien», es la clave para ser líderes emprendedores exitosos. No es lo que
se aprende lo que da éxito, sino lo que se pone en práctica. Hay que con-
vertir el pensamiento en acción. Hacer hoy algo diferente que configure
el futuro. El futuro es como una «pizarra en blanco», que espera que
se le rellene. Y eso lo puede hacer cada líder en particular. Se debe ha-
cer algo cada día hacia el objetivo que se quiere lograr. No permitir que
nadie le quite los sueños de llegar a alguna parte. Hay que emprender y
trabajar. Estar ocupado (no pre-ocupado), aprender, practicar, preparar-
se para crear el futuro.
Hay que desarrollar una poderosa fuerza de voluntad. Una gota

de agua que cae sobre la poderosa roca puede, humildemente y
con tesón, perforar totalmente la piedra. Se debe ser como el
agua, dúctil, renovada y tenaz, sobre todo, tenaz. La voluntad
personal de los «líderes emprendedores» marca la diferencia
entre llegar a la meta, o desanimarse y desistir. Es la poderosa

«palanca» que mueve el universo. Por tanto, se debe acrecentar
día a día, en cada acto cotidiano; es la mejor inversión.
Festejar los triunfos y aprender de los errores. Los éxitos consti-

tuyen un poderoso estímulo, cierto es. Pero de los errores se aprende,
y mucho, si se les toma como escalones necesarios para ascender a la
meta. Aquí no cabe la soberbia, el amor propio herido, y mucho menos
la negación. Hay que aceptar las fallas, preguntándose qué pasó. Luego,
convocar a todos aquellos que puedan brindar solución, ideas e iniciati-
vas para mejorar, a reuniones especiales, y trabajar sobre el problema.
En ese sentido, debe ser una persona organizada. Planificar cons-

tantemente es un requisito esencial. No se elabora un plan solo al inicio
de la labor, se planifica siempre. Debe hacerse tiempo para ello. Pero
además, ser metódico y ordenado. Aprender y mejorar a través de la
formación continua. Capacitarse y estar al día son requisitos indispen-
sables para actuar en un mundo tan cambiante. Leer libros, y asistir a
cuantos cursos resulten provechosos. No conformarse con lo que sabe.
Dee Hock (1999), dijo: «El problema nunca es cómo conseguir que
nuestra mente genere ideas nuevas e innovadoras, sino cómo expulsar
a las antiguas». 5
Finalmente, para mejorar el nivel de ejecución del liderazgo, es im-

portante entender que se necesita ser más emprendedores; para ello, se
tiene que ir en busca de la excelencia; esta «excelencia» depende prime-
ramente de Dios y luego de la disposición de ser líderes competentes.
Existe la posibilidad de convertir cualquier tarea, asignación, proyecto
o trabajo en una lucha tan valiosa como una joya. Sin dudas, es posible
la excelencia y el emprendimiento en la labor del liderazgo cristiano en
sentido general.
Capítulo II
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
F
ue a inicios de los años ochenta, cuando comenzó a desarrollarse
el concepto de «liderazgo transformacional» por algunos expertos.
Era una época donde se distinguían dos tipos de liderazgo opues-
tos en un continuo: el transaccional y el transformacional. Este plantea-
miento amplía los fines del liderazgo más allá de la orientación «trabajo-
relaciones», que dominaba los modelos anteriores.
En sentido básico, el «liderazgo transformacional» es el con-

junto de habilidades que permiten al líder, sea cristiano o no,
reconocer la necesidad de cambio, y poseer la visión necesaria
para orientar ese cambio, y para llevarlo a efecto con efica-
cia. Está basado en el principio de la «elevación y estímulo
mutuo», e incluye cuatro componentes relacionados entre sí:
carismático, inspirador, intelectualmente estimulador y aten-
diendo a la persona. 6
En ese orden, algunos líderes de las iglesias cristianas de este tiempo
han entendido la necesidad de un cambio, personal y socio-espiritual,
y han respondido reuniendo a un grupo de personas comprometidas, y
preparadas para vivir una experiencia de vida personal y grupal puesta
al servicio del reino de Cristo. Esa propuesta se da a conocer en un do-
cumento que marca la visión, carisma, gobierno y procedimientos del
nuevo grupo. La iglesia cristiana de hoy, con la llamada permanente a la
conversión y a la libertad, ofrece una propuesta de liderazgo que motiva
a ser «agentes de cambios» en el mundo de hoy.
El liderazgo, como ya se ha indicado en secciones anteriores, es la

capacidad de «influir» sobre otros, pero, es posible identificar grandes
diferencias en la manera en que se ejerce el liderazgo dentro o fuera de
la iglesia local, pues algunos líderes pueden «influir» sobre otros según
los cargos, y otros en cambio pueden «influir» de acuerdo con las carac-
terísticas y actitudes, las cuales generan identificación y entusiasmo en
los liderados.
En ese sentido, un «liderazgo transformacional» puede generar a lo

interno de la iglesia un «empoderamiento» por parte de los miembros,
así como un sentido de pertenencia e identificación con la organización,
como resultado del «modelaje» del líder; quien con las acciones impulsa
y motiva a los demás en el proceso, para desarrollar una «labor eficien-
te» en pro de alcanzar los objetivos trazados por la iglesia en sentido
general. Este «modelo» se establece alrededor de tres ejes: la promoción
de un pensamiento no tradicional, enfoque en el desarrollo de todos los
miembros del grupo de trabajo y orientación hacia el futuro, lo cual tiene
que ver con la visión.
E. Alvarado (2009), dice: «El líder, sin importar la naturaleza

o nivel de ejecución, proporciona recursos valiosos para conse-
guir los objetivos de la iglesia local y, a cambio, recibe el permi-
so para ejercer más influencia que los demás, lo cual se asocia
con estatus, prestigio y estima. Con relación a esta perspectiva,
se afirma que el líder es quien más debe respetar las normas
grupales, y asimismo es quien introduce nuevas normas, es de-
cir, el líder debe demostrar al grupo la competencia para conse-
guir los fines grupales y acogerse a las normas como una meta
de interés particular por pertenecer al grupo». 7
Por tanto, dependiendo de la situación, los líderes pueden combinar

el estilo de «liderazgo transaccional» con el «transformacional». En ese
sentido, la literatura sobre estas variables intenta responder la pregunta
de cómo los «líderes» manejan el cambio y por qué el «liderazgo trans-
formacional» puede ser una manera exitosa de promulgarlo en el seno de
la iglesia local. Por esta razón, a continuación se presentan una serie de
ideas sobre este tipo de liderazgo y el aprovechamiento en el ejercicio de
la labor interna de la iglesia cristiana de este tiempo. ¡A ver!
2.1. ¿QUÉ ES EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL?
Los «líderes transformacionales» son considerados los «verdaderos

líderes» por la mayoría de los teóricos del liderazgo. Inspiran a los gru-
pos en forma permanente y les transmiten el entusiasmo a los demás. Es
una ida y vuelta emocional. Los líderes transaccionales (o managers) se
aseguran de que la rutina se lleve adelante en forma apropiada, mientras
que el «líder transformacional» busca nuevas iniciativas y agregar valor.
Para Bass (1998), el «liderazgo transformacional» es un estilo

definido como un proceso de cambio positivo en los seguidores,
centrándose en «transformar» a otros a ayudarse mutuamente,
de manera armoniosa, enfocando de manera integral a la iglesia u
organización; lo cual aumenta la motivación, moral y rendimien-
to de los liderados. El autor antes citado, afirma que el liderazgo
transformacional implica un enfoque hacia la visión para impul-
sar la conducta efectiva de los seguidores, motivando la capacidad
de asumir los aspectos que determinan la cultura organizacional,
favoreciendo el cambio en la iglesia local. 8
Por otra parte, D. Gil’Adi (2004), agrega que el «liderazgo transfor-

macional» presenta un conjunto de lineamientos que postulan que las
personas seguirán a quien los inspire, donde los seguidores con visión
se enfocan en lograr significativas metas, siendo importante actuar con
entusiasmo y energía. 9
Coincidiendo con lo señalado, J. Etkin (1999), afirma que el

«liderazgo transformacional» está orientado a la participa-
ción de los seguidores, adjudicando significado a la tarea. Con
este liderazgo se estimula la conciencia de quienes son dirigi-
dos, para aceptar y comprometerse con el alcance de la misión
enunciada en la iglesia local. Por tanto, este tiende a motivar,
así como a cambiar a las personas, impulsando a los demás a
actuar por encima de las exigencias particulares; produciendo
cambios en los grupos y en las iglesias a nivel local. 10
Por todo lo antes dicho, se entiende que el «liderazgo transformacio-
nal» comprende un proceso de dirección, en el cual la «transformación»
del entorno representa un aspecto fundamental, lo cual es posible a tra-
vés de la acción del «líder local», el cual inspira y motiva a los demás;
siendo pertinente considerar estas acciones de los líderes en cualquier
tipo de iglesia, por cuanto, indistintamente de las actividades llevadas a
cabo, es requerido un proceso de dirección focalizado a la «transforma-
ción», el cual se relaciona con el logro de los objetivos.
Así entonces, el «liderazgo transformacional» procura motivar e in-

centivar a los seguidores a que participen activamente en los cambios del
entorno interno, para lo cual «sensibiliza» a cada uno de ellos para que
se empoderen de la misión y la visión; que consecuentemente se activen
para alcanzarla, dentro de un clima de trabajo sano, haciéndolo con en-
tusiasmo, mística, responsabilidad, productividad y alto sentido de com-
promiso con el alcance de los propósitos de la iglesia local.
2.2. CARACTERÍSTICAS PERSONALES

DEL LÍDER TRANSFORMACIONAL
Los «rasgos de personalidad» que poseen los líderes han sido (tra-
dicionalmente) objeto de amplio debate. Maxwell (2007), cita a Senge
(1999), indicando que este autor propone tres tipos de liderazgo, los cua-
les incluyen: el directivo visionario, el transformador y el creador de am-

bientes. El visionario conoce las competencias demandadas en la iglesia
local, el transformador impulsado por el cambio y el creador de nuevos
escenarios y oportunidades.11
De acuerdo con el autor antes citado, el «líder transformador» en-

foca el esfuerzo en lograr un significativo aprendizaje desarrollado en la
organización, siendo competente para comunicar el «propósito estraté-
gico», dirigir las acciones para lograr con eficiencia y eficacia la dinámica
productiva, así como el intercambio de ideas con los demás.
Según Bass y Avolio (2006), los líderes transformacionales, a

través de la «influencia» ejercida en las interrelaciones con los
miembros de la iglesia local, estimulan cambios de visión que
conducen a cada individuo a dejar de lado los intereses parti-
culares, para buscar el interés colectivo, aun cuando no tenga
satisfechas las necesidades vitales existenciales, tales como: se-
guridad y salud; así como las relacionales, que incluyen el amor
y afiliación. 12
Para los últimos autores citados, la orientación hacia el proceso

«transformativo», implica el establecimiento de parámetros para dar
cobertura a las necesidades de crecimiento personal de los miembros de
la iglesia local, generando compromiso hacia el logro del objetivo de la
iglesia en sentido general. De esta manera, al referirse las características
del «líder local transformador», se señalan las planteadas por los autores
antes citados, siendo estas las siguientes:
a) Carisma. Los seguidores pueden identificarse con el «carisma»

del líder transformacional e imitarlo, siendo pertinente que se compor-
ten como modelo a seguir. Para ello es necesario poseer ciertos atributos,
los cuales les permitan ser admirados, respetados y convertirse en per-
sonas de confianza al demostrar una conducta ética y moral.
El «líder transformacional» presenta características de proactivi-

dad, enfocándose en estimular de manera persistente la «conciencia crí-
tica» en los liderados, focalizándose en lo colectivo, centrándose en el
logro de los propósitos esenciales. Maneja un «carisma» o «influencia»
idealizada que, a través de los logros personales, carácter y comporta-
miento ejemplares, se convierte en un modelo a imitar por los demás.
b) Creatividad. Comprende el nivel en el cual los «líderes» de-

muestran la capacidad de asumir riesgos, e invitar a los seguidores para
contribuir con nuevas ideas. Estos «líderes» estimulan e incentivan la
creatividad en los seguidores, para que éstos se desempeñen de manera
independiente. De esta forma, el líder demuestra la importancia adju-
dicada al aprendizaje, enfrentando de manera efectiva las situaciones
inesperadas, descubriendo las mejores maneras de ejecutar las tareas.
El «líder transformacional» creativo debe demostrar compe-

tencias para asumir la responsabilidad de dirigir hacia el libre
logro de los objetivos. Dicho «líder» debe tener una visión
orientada al futuro, dirigiendo las energías para enfrentar pro-
blemas complejos, ante los cuales no se muestra atemorizado.
Un «líder creativo» no utiliza el pensamiento convencional;
emplea de manera eficaz la inteligencia y asume la sabiduría
como un medio para alcanzar el éxito.
En la actualidad, el «líder transformacional» creativo debe ser capaz

de mostrar apertura para el aprendizaje, visión prospectiva, innovación,
capacidad para crear sinergia, para asumir riesgos, con compromiso e
integridad en las actuaciones. Es considerado como un sujeto capaz de
diseñar y manejar el cambio más allá de los «paradigmas» establecidos.
c) Interactividad. El «líder transformacional» debe demostrar la

capacidad de interactividad» en el trabajo en equipo como una estrate-
gia importante para generar la unión en la iglesia local. En dicha actua-
ción interactiva se mantiene de manera continua, buscando la formación
y desarrollo de los liderados, como medio fundamental del crecimiento
personal y forma de implicarles en la integración de nuevas formas de
trabajo. Además, ejerce «influencia» sobre las interrelaciones con los
miembros de la iglesia local, estimula cambios de manera conjunta, bus-
cando la colaboración de todos en sentido general.
d) Visión. La forma en que el «líder transformacional» articula la

visión, debe ser atractiva y estimulante para los seguidores. Estos «lí-
deres» motivan a los demás para que alcancen con optimismo la visión
planteada. Así, está claro en la importancia de fomentar un fuerte senti-
do de propósito para lograr la participación activa de los seguidores. Un
liderazgo con «visión de futuro» apoya las habilidades de comunicación,
tornándolas «potentes» para lograr en los seguidores la disposición de
invertir más esfuerzos en las tareas, alentándoles a confiar en las capa-

cidades personales.
El líder debe proporcionar un «diseño común» de la visión y

propósito, los valores y normas que le da sentido a la actuación
en el ejercicio del liderazgo en la iglesia local. Debe generar
«confianza» en las actuaciones para lograr la visión, mante-
niendo los mismos niveles de actuación de los liderados cuando
esté o no presente el líder. Por tanto, el impacto del «liderazgo
transformacional» en los miembros de la iglesia local se da por
cuanto estos se identifican con el líder, así como con la visión,
objetivos y valores que posee. Por ello, el líder debe tener la
cualidad de informar, guiar, y orientar a los demás para que
éstos se identifiquen con la visión de la iglesia local.
e) Ética. Un «líder ético» es un directivo auténtico, el cual se

caracteriza por el empleo de estándares elevados, tanto morales,
como espirituales. Este «líder transformacional» asume y respeta las
«normas éticas» que rigen el ejercicio del liderazgo en la iglesia local,
por propia voluntad y no como una imposición. Este se rige por un
conjunto de valores claramente establecidos, los promueve, defiende
y comparte como parte de la integridad. Estos líderes, demuestran
«competencias» para ejercer una dirección ética, lo cual les conlleva
a construir confianza y credibilidad.
f) Orientación hacia las personas. Esto implica el grado en

que el «líder» atiende a las necesidades de cada miembro en particu-
lar, actuando como un mentor, el cual se preocupa por las inquietudes,
necesidades y requerimientos. Para ello, se orienta a la «comunicación
efectiva» de los problemas de los seguidores, atendiendo tales necesida-
des. La orientación hacia las personas implica que se concreten óptimas
interacciones entre el líder y los liderados, atendiendo a los requerimien-
tos de éstos, tanto de manera oportuna, como efectiva.
g) Coherencia. El «líder transformacional» debe evidenciar, entre

las características, una fuerte coherencia y adaptabilidad. Esto conlleva
a que el líder se oriente a procurar la «armonía» entre lo que piensa, dice
y hace, sin dejar de modificar la conducta, cuando sea necesario para
beneficio de la iglesia local. Sin embargo, debe ser lo suficientemente
flexible para adaptarse y, si es necesario, eliminar los propios «paradig-
mas», los cuales no le permiten «transformar» la dinámica de trabajo, o

estén en contra o presenten falta de consistencia con la realidad la cual
experimenta la iglesia local.
Finalmente, los «líderes transformacionales» muestran elevada

capacidad para adaptarse, así como reorientar la acción directi-
va en función de un entorno cambiante, logrando la coherencia
necesaria para crear «sinergia» entre los grupos de personas
que tiene a cargo. Ello supone mantener la «coherencia» entre
las actuaciones con los lineamientos estratégicos de las organi-
zaciones, tales como: la misión, la visión e incluso los valores de
la organización. Dicha «coherencia» les conlleva a ejercer una
actitud positiva a la colaboración, así como a la participación
de los grupos para alcanzar el éxito en la estrategia aplicada;
por lo cual este líder mantiene la armonía entre lo que piensa,
dice y hace; es decir, entre el pensamiento, palabra y acción.
2.3. OBJETIVOS DEL LIDERAZGO

TRANSFORMACIONAL
El objetivo principal del «liderazgo transformacional» a lo interno

de la iglesia local, es inspirar e influenciar por medio del estilo de vida
de los líderes. El «liderazgo transformacional» se convierte en «moti-
vador» sin dejar de dar reconocimiento a la acción y el enfrentamiento
a los procesos y transiciones para alcanzar mayores resultados. Cuan-
do se trabaja en la iglesia local, se hace en pro de un objetivo común,
en forma colectiva, en vez de buscar solo el cumplimiento de los obje-
tivos individuales.
John Baldoni (2007), dice: «El liderazgo transformacional fomen-

ta los ambientes de meditación en la palabra de Dios, partiendo de la
base fundamental del propósito eterno para la vida desde la voluntad de
Dios, para la correcta toma de decisiones, planificación, preparación y
desarrollo con involucramiento de ambas partes (líderes-grupo/pastor-
iglesia), buscando ser fuertes en las debilidades y aprender a enfrentar
las limitaciones propias y las de los demás». 13
En ese sentido, la iglesia como cuerpo de Cristo se debe be-

neficiar, mayormente, de líderes con «mentalidad transforma-
cional», que permita alcanzar mayores resultados y en el me-
nor tiempo posible, con la ayuda del poder del Espíritu Santo
como guiador, y del líder transformador, ministrando a lo in-
terno de la iglesia. Un «líder transformador» agiliza o retar-
da los procesos cuando se convierte en un «catalizador» que
discierne, entiende los tiempos y los movimientos del Espíritu
Santo para la iglesia de hoy, dando como resultado efectividad
y productividad individual para una funcionalidad colectiva.
El efecto «transformador» se manifiesta desde el momento en que

el líder entiende que debe trabajar con personas limitadas como él, que
tienen virtudes, llamado, dones, potencial y debilidades que afectarán y
beneficiarán los resultados. Por lo tanto, cuando se trabaja enfrentando
las limitaciones, se logra ser transformado en el ser interior. Además, se
siente una gran implosión que se puede posicionar cuando exteriormen-
te se escuche la «explosión divina» que sale desde dentro de cada uno
en particular.
Para obtener mayores resultados ejerciendo un «liderazgo

transformacional», se debe potenciar y aumentar las compe-
tencias, a fin de mantener las «fortalezas» que le impulsarán
junto a los cambios significativos realizados, para convertirte
en un «puente facilitador» que ayude a muchos para lograr me-
joras en la gestión, desempeño y actitud, así como en el cami-
nar con Cristo, alcanzando un alto rendimiento e impacto en
la iglesia local.
El «liderazgo transformacional» busca activar cambios en la forma

operativa de la mentalidad de la iglesia local, para impactar al mundo
con el Evangelio de Jesucristo. El «liderazgo transformacional» es atra-
yente y motiva a la gente. Es un liderazgo inconformista, visionario, ca-
paz de apreciar holísticamente el proceso, con una amplia visión de los
objetivos de vida, con una actitud positiva y sobre todo un estratega,
flexible, emprendedor e innovador. Transforma tanto el estado de las co-
sas en la iglesia como las mismas aspiraciones e ideales de los miembros
de la iglesia en sentido general.
Capítulo III
LIDERAZGO SERVICIAL
H
ablar de «liderazgo servicial» en la actualidad, suena un tanto
«cursi» e «ingenio», dada la realidad que se puede observar entre
aquellos que dicen ser «servidores» de Cristo en el liderazgo de
la iglesia local. Muchos son los «argumentos» que se presentan para
actuar de espaldas a los principios que rigen el quehacer cristiano. En
ese sentido, se hace necesario retomar los «paradigmas» iniciales de
la iglesia para encontrar un «equilibrio saludable» entre las realidades
del mundo moderno, el cual exige una contextualización de los esque-
mas de trabajo, y el propósito eterno de Dios para con la humanidad,
centrado en el sacrificio de Cristo en la cruz del calvario con el legado
de «la gran comisión».
Hoy existen muchos siervos(as) del Señor que con diversos

títulos y niveles de liderazgo, se han desviado de la verdadera
vocación y han centrado el accionar en los recursos que po-
seen, la fama alcanzada y la ingenuidad de miles que fijan los
ojos en ellos y no en el Señor Jesucristo. El apóstol Pablo, ha-
blándoles a los Romanos en el capítulo 12:3, expresa: «Digo,
pues, por la gracia que me es dada, a cada cual que está entre
vosotros, que no tenga más alto concepto de sí que el que debe
tener, sino que piense de sí con cordura, conforme a la medida
de fe que Dios repartió a cada uno» (RVR 1960).
La realidad es que, hoy existe un marcado énfasis en todos los órdenes

por alcanzar prosperidad, fama, prestigio, felicidad y bienestar de manera
fácil y rápida. Muchos se «enganchan» al ejercicio del liderazgo, movidos
por la «prosperidad» que exhiben algunos ministros, creyendo que en
poco tiempo lograrán lo mismo, pero la realidad está ahí. Las condiciones
en las que deben desempeñarse la mayoría de los líderes de las iglesias que
operan en los países del tercer mundo y aún en grandes ciudades, reflejan
una realidad cruel que no es posible ocultar.
¿Qué hacer? ¿Cómo enfrentar con responsabilidad esta rea-

lidad? La respuesta es asumir un estilo de «liderazgo servi-
cial». En qué consiste esta forma de ser líder, es un privilegio
de servir, por qué existe un dilema entre líder-siervo ¿Por qué
siervos? Y cuál debe ser el perfil del líder-siervo, según la ex-
periencia vivida por el autor, son temas que se abordan a con-
tinuación. ¡A ver!
3.1. ¿QUÉ ES EL LIDERAZGO SERVICIAL?
Durante décadas, el «liderazgo servicial» o de servicio se conside-

ró como una serie de características dispersas y como un «enfoque de
liderazgo», en lugar de una «teoría o modelo» con base bíblica. Sin em-
bargo, el «liderazgo servicial» comienza con el entendimiento de que lo
más importante para los líderes de la iglesia local es «servir», y que para
conseguirlo se necesita «liderar». Para comprobar si se está logrando
esto, se debe preguntar si las personas a las que se sirve crecen y son
más libres, autónomas, sabias, y sienten la necesidad, por tanto, de «ser-
vir» a los demás también.
En Mateo 20:25-26, Jesús explica a los discípulos cómo manejar el

tema del liderazgo y la autoridad, y lo hace mediante una comparación.
Aquí se presenta el texto mencionado en dos versiones diferentes: «Jesús
los llamó y les dijo: Como ustedes saben, los gobernantes de las naciones
oprimen a los súbditos, y los altos oficiales abusan de su autoridad. Pero
entre ustedes no debe ser así. Al contrario, el que quiera hacerse grande
entre ustedes deberá ser su servidor,..» (NVI).
«Entonces Jesús los llamó a todos y les dijo: En este mundo, como
ustedes bien saben, los jefes de los países gobiernan sobre sus pueblos y
no los dejan hacer absolutamente nada sin su permiso. Además, los líde-
res más importantes del país imponen su autoridad sobre cada uno de
sus habitantes. Pero entre ustedes no deben tratarse así. Al contrario, si
alguno de ustedes quiere ser importante, tendrá que servir a los demás»
(Biblia en Lenguaje Sencillo).
Muchos suelen rechazar el «modelo de liderazgo» de Jesús, por di-

versas razones. Entre ellas están: Primero, la naturaleza del verdadero
«liderazgo servicial» se opone profundamente a la fibra del «ego» de al-
gunos líderes de la iglesia local. Desde los primeros pasos de un bebé, el
ser humano, quiere manipular, manejar y dirigir para beneficio y ventaja
propia. Así se tiende a enorgullecerse por los cargos, posiciones y capa-
cidades en la iglesia local, y lo hacen cuidando cautelosamente de elevar
la «imagen pública» que les coloca en la cima del quehacer de la iglesia
en la que ejercen el liderazgo.
Segundo, se suele rechazar el liderazgo al estilo de Jesús, por la

concentración en las figuras del «éxito» que dominan el mundo
actual. Se hacen promesas y grandes planes para dar la impre-
sión de ser exitosos. En algunos países, como lo es la República
Dominicana, la «apariencia» cuenta más que la realidad. Se

quiere aparentar ser vencedores con la apariencia, pero la rea-
lidad es otra.
Tercero, es la actual obsesión con «el envase». Se busca una fórmula

que sea susceptible de ser fácilmente duplicada, a la cual se bautiza como
«la clave para el éxito». Luego se dice que vino por revelación divina
o que salió de la Biblia, y así se comienza todo un movimiento que se
expande a todas las iglesias. No está mal usar estrategias y métodos de
multiplicación. Lo que está mal es «el envase» centrado en el «orgullo»
y la «egolatría» que se ha aceptado como parte normal del ejercicio del
liderazgo en la iglesia local. Desde el punto de vista del autor, tratando
de ofrecer una definición de lo que entiende es un(a) siervo(a) de Dios, lo
define de la siguiente manera:
«Siervo(a) de Dios es aquel que sin importar la función o título, sea

de apóstol, ministro, pastor, profeta, evangelista, diácono; gustosa e in-
condicionalmente se pone a la disposición de Jesucristo para la procla-
mación y ensanchamiento del reino de Dios, dándole a Él siempre toda
gloria y honra, sin permitir que el «ego», la fama y los buenos resultados
los desvíen de la misión».
El modelo de «liderazgo servidor» invita a los dirigentes de

cualquier iglesia u organización a ser primero «servidores» de
los liderados, capaces de «influir» positivamente en las mentes,
corazones, cuerpos y espíritus, creando una conexión muy só-
lida, de gran empatía y ética, difíciles de encontrar en la época
actual. En ese sentido, Alejandro Lerma (2007), define el li-
derazgo servidor como: «El deseo natural de servir primero
y liderar después, como una consecuencia natural del servicio
al otro, y no al contrario, y como uno de los principales fines o
motivaciones de la condición humana». 14
En la época moderna, los «líderes servidores» deben dirigir porque
deseen «servir» a los demás, no porque quieran que éstos les sirvan. Por
tanto, ha de tenerse en cuenta la virtud del «liderazgo servidor» si se
quiere cambiar la forma de ejercer el liderazgo en la iglesia local, dada
la deshumanización y falta de valores que por estos días se reflejan en
muchos líderes locales.
3.2. EL GRAN DILEMA: LÍDER-SIERVO
Las cualidades básicas de un «líder» y las de un «siervo» suelen

ser vistas en extremos opuestos, como si se contradijese uno del otro.
Algunos piensan que si se posee el nombre de siervo(a) se ostenta una
cualidad bastante «blanda» y que si se es «líder» se posee una cuali-
dad bastante dura. El concepto «moderno» de lo que es un líder parece
persuadir más a los servidores de Cristo, así como los títulos de pastor,
ministro, evangelista o apóstol, ya que consideran que les viene más el
calificativo «líder» que el de siervo(a).
Lo más interesante de este asunto es que, definitivamente, hay com-

ponentes esenciales del uno y otro que crean cierta fusión. Esta cuali-
dad es necesaria para encarar con eficacia la tarea de la iglesia local. El
gran problema o dilema aquí es el poder «equilibrar» ambas realidades
y mantenerlas a un nivel capaz de que ambos (líder-siervo) funcionen
adecuadamente, ya que la naturaleza humana se revela contra el propó-
sito de Dios y la línea divisoria entre ambos muchas veces es muy delga-
da y se suele romper los límites.
El cómo y el cuándo ser el uno y otro o ambos a la vez, es de vital

importancia en el ejercicio de la labor en la iglesia local. En el Antiguo
Testamento los líderes más importantes fueron llamados «siervos(as) de
Dios». Es relevante el hecho de que las profecías más claras de la obra
redentora de Cristo, el Mesías, se encuentran en los llamados «Cánticos
del siervo» que están en el libro de Isaías. Muchos líderes, sean pastores,
maestros y demás, solo se preocupan por el poder y autoridad.
Es claro que si se ministrara el poder y la gracia de Dios, Él se pre-

ocupará de que se tenga fama y autoridad. De manera que solo se tie-
ne que ser y hacer la labor. El apóstol Pedro hace la siguiente solicitud:
«Ruego a los ancianos que están entre vosotros, yo anciano también con
ellos, y testigo de los padecimientos de Cristo, que soy también partici-
pante de la gloria que será revelada: apacentad la grey de Dios que está
entre vosotros, cuidando de ella, no por fuerza, sino voluntariamente;
no por ganancia deshonesta, sino con ánimo pronto; no teniendo señorío
sobre los que están a vuestro cuidado, sino siendo ejemplos de la grey»
(1 Pedro 5:1-3 RVR 1960).
Luis Velásquez (2006), dice: «El problema no es nuevo, es una

realidad con la que se debe bregar. No hay superhéroes y cuan-
do directa o indirectamente los «líderes locales» se presentan
como tales, la gente tiende a vivir de las experiencias y la unción
que se tenga. La forma de vestir, hablar y demás, son objeto de
una preferencia o alabanza que en ocasiones no es saludable,
ya que muchas veces el «ego» es alimentado por esos «15 mi-
nutos de fama» que se brindan y se cree ser autosuficientes y
se puede caer de la gracia de Dios». 15
Por tanto, el gran dilema líder-siervos(as) es algo que se debe tomar
muy en serio. Los «líderes locales» tienen culpa de esa situación que se
da. Algunos se han vendido como los expertos, superhéroes, los intacha-
bles y los modelos perfectos a seguir, cuando la realidad que les atañe es
una llena de imperfecciones, frustraciones, traumas y debilidades con
las que tienen que bregar a diario. Que Dios ayude los líderes se la iglesia
local a ser los siervos(as) que Él realmente desea que sean.
3.3. ¿POR QUÉ SIERVOS?
Cuando los líderes de la iglesia local se disponen de todo corazón

a servir al Señor y dejar que Él sea el dueño de la vida, en ningún mo-
mento se le ocurrirá preguntarse ¿Por qué... siervos? ¿Por qué no jefe?
Muchos han usado mal la referencia única de Deuteronomio 28:13 que
dice: «Te pondrá por cabeza, y no por cola; y estarás encima solamente,
y no estarás debajo, si obedecieres los mandamientos de Jehová tu Dios,
que yo te ordeno hoy, para que los guardes y los cumplas...» (RVR 1960).
Comparar esto con Isaías 9:14-15).
Primero: esta promesa fue hecha en especial al pueblo de Israel y

no necesariamente es de aplicación actual. Segundo: La expresión «Te
pondrá Jehová» indica claramente que es Él quien se encargaría de
hacer cumplir dicha promesa. Tercero: Hay condiciones explícitas para
el cumplimiento de estas palabras, lo cual encierra mucha obediencia
y sujeción a Dios. Creer que todos los líderes de la iglesia local serán
«cabeza» y no cola es, además de una utopía, una concepción errada
del reino y del Evangelio de Jesucristo, el cual indica que el mayor tiene
que ser el siervo de todos.
La realidad actual muestra un «liderazgo local» muy ansioso,

que sin importar los medios y los principios éticos-cristianos
quieren llevarse por delante todo y a todos. El deseo desmedi-
do por querer acaparar todo y ser el «centro de atención» ha
ganado mucho terreno en los corazones de muchos siervos(as)
del Señor en las iglesias, que en otro tiempo no era tan común
ver. Todos quieren ser «cabezas», «jefes» y nadie quiere «ser-
vir». ¿Hasta cuándo se dejará que los deseos ambiciosos go-
biernen el pensamiento de los líderes de la iglesia local? ¿Hasta
cuándo se permitirá esta situación?
En ese sentido, hay que destacar que Jesucristo fue un siervo. El evan-
gelio según San Marcos es uno de los que presenta a Jesús como «El Siervo
de Dios». En el capítulo 10:45, dice: «Porque el hijo del hombre no vino
para ser servido, sino para servir, y para dar su vida en rescate por mu-
chos». Esta consigna, es lo que, entre otras cosas, hace diferente a Cristo de
otros que impactaron la historia y son tomados como ejemplo.
Jesús cumplió las profecías emitidas por los profetas y obedeció

fielmente al padre. El apóstol Pablo dice: «El cual, siendo en forma de
Dios, no estimó el ser igual a Dios como cosa a qué aferrarse, sino que
se despojó a sí mismo, tomando forma de siervo, hecho semejante a los
hombres; y estando en la condición de hombre, se humilló a sí mismo,
haciéndose obediente hasta la muerte, y muerte de cruz» (Filipenses
2:5-8 RVR 1960).
Entonces, en la medida en que los líderes de la iglesia local se des-

pojen del «ego» y dependan de Dios, así mismo el Espíritu Santo les
usará grandemente. Si el liderazgo local es «espiritual», tienen la enor-
me tarea de aprender los principios bíblicos que rigen esta dimensión,
entre los que están: la dependencia, empatía, aprobación, optimismo,
modestia y unción.
El estilo de liderazgo que Cristo requiere de aquellos que dirigen

en la iglesia local, es el «liderazgo de siervo», esa perfecta combinación
que debe fundirse en aquel que desea hacer la perfecta voluntad de
Dios, pues Jesús enseñó a ser líderes y siervos a la vez. ¿Por qué se hace
tan difícil lograr esto? ¿Por qué tantas luchas e intereses encontrados?
Todos pueden llegar a ser como Cristo, cuando busquen la forma de
cómo agradar a los demás, y no a sí mismos; cuando haya disposición
de enriquecer a otros por la labor y se ame «sinceramente» a los de-

más, incluso, sufrir por ellos.
Pero además, Dios está buscando hombres y mujeres que «se me-
tan en la brecha delante de Él, a favor de la tierra y los moradores»
(Ezequiel 22:30). Que no se envanezcan, sanos, sin envidia, ni contien-
das, que no hagan «comercialización» con la verdad, sino amantes de
ella, justos, piadosos, de fe, cargados de amor y pasión por las almas,
pacientes, tolerantes y mansos, según hace referencia el apóstol Pablo
en 1 Timoteo 6:11-21.
J. Kotter (1999), dice: «El llamado es a servir; muchos aspiran al «li-

derazgo local», pero no levantan un dedo para ayudar de manera prácti-
ca. Los campos están listos para la cosecha, pero los obreros son pocos.
Otros hablan mucho y hacen poco. Los verdaderos obreros y siervos no
son muchos. No se puede olvidar que nunca serás demasiado importante
como para no tener que servir». 16
La iglesia local necesita siervos, hombres y mujeres fieles, que sean

«idóneos para enseñar a otros», personas con corazón dispuesto a ser-
vir a Dios a través del prójimo. Entre otras cosas, para el desarrollo per-
sonal de los miembros y de los propios líderes. Tanto los líderes como
los miembros en general, requieren desarrollar el carácter cristiano a la
altura de «un varón perfecto» como lo expresa la Biblia. El apóstol Pablo
le indica a Timoteo, en la segunda carta (2:2), lo siguiente: «Lo que has
oído de mí ante muchos testigos, esto encarga a hombres fieles que sean
idóneos para enseñar también a otros» (RVR 1960).
La iglesia local necesita ser constantemente edificada, alertada

y cimentada en la palabra de Dios. Esto es posible por medio
de los dones, talentos y ministerios que Él ha repartido a los
líderes de la iglesia local. Como siervos(as) del Señor se tiene la
gran responsabilidad de dar continuidad a la labor que Cristo
dejó para que se hiciese.
¿Qué o quiénes somos en realidad? ¿Hasta qué punto se puede lle-

gar? ¿Qué capacidad real se tiene para hacer la labor de la iglesia local?
Una cosa es lo que se piensa de sí, otra lo que la gente piensa, y otra es la
«realidad» de lo que se es. Pero, ¿Cómo saber quiénes somos y qué lugar
se debe ocupar? Se debe reflexionar sobre sí mismos y tratar de elaborar
un concepto adecuado de sí, que permita hacer un «balance» entre la

realidad, aspiraciones y la «imagen» que las personas puedan tener de
lo que se representa.
El verdadero siervo(a) del Señor es aquel(a) que se ubica bien y en-

tiende que la misión no es una simple tarea, cargo o responsabilidad en
la iglesia local, sino una posición de honor y distinción que debe valorar
y llevar a cabo en «obediencia voluntaria» a quien le llamó y puso para
que sea canal de bendición para todos.
3.4. PERFIL DEL LÍDER-SIERVO
Establecer todas y cada una de las cualidades y/o características que

deben poseer los siervos(as) del Señor, no es tarea fácil. En este tiempo
son muchas las demandas que se les hacen a los líderes de la iglesia local
en cuanto a lo que deben ser y poseer. Sin embargo, una observación
minuciosa de los criterios y detalles que Dios toma en cuenta a la luz de
las narraciones del Texto Sagrado, permitirá tener las ideas básicas» de
cuál es el perfil de siervo(a) que Él está buscando.
Muchas veces la ligereza en la imposición de manos, la gran escasez

de verdaderos obreros(as) y lo que se ha denominado como «magne-
tismo del liderazgo», hacen que cientos de siervo(as) del Señor pasen a
ocupar funciones y a dirigir ministerios sin el perfil adecuado para tales
trabajos, cuando la labor ministerial es mucho más exigente que cual-
quier carrera profesional que se pueda desempeñar.
Cuando se habla de «perfil» se hace referencia al conjunto de

rasgos y/o características sobresalientes que definen el tipo de
persona adecuada para ejercer una función o desempeñar una
tarea u ocupación en la iglesia local. De acuerdo con Idalber-
to Chiavenato (2006), se entiende por «perfil de liderazgo» al
conjunto de cualidades cognitivas, emocionales y psicomotoras
que caracterizan a la persona del líder. 17
Desde la antigüedad, Dios ha tenido bien claro cuál debe ser el «per-
fil» que debe poseer y/o exhibir la persona que Él necesita. Es notoria la
sabiduría expresada por Dios en el transcurso de los siglos y cómo puede
tener esa precisión aún de llamar «las cosas que no son como si fuesen»,
y saber quién puede o no ser un instrumento útil para la labor que él

desea desarrollar en la iglesia local.
En ese sentido, el «líder local» debe poseer una serie de cuali-

dades que, como elementos esenciales, le permitan canalizar
las inquietudes y necesidades de los creyentes en la iglesia en
la que lidera. Por tanto, a seguidas, se presentan algunas cuali-
dades que se estiman «deseables» en un «líder local», producto
de las experiencias del autor, las cuales se consideran básicas y
necesarias en el quehacer del liderazgo interno de las iglesias,
con el fin de ser, como dijo el apóstol Pablo: «un obrero apro-
bado, que usa bien la palabra de verdad». ¡A ver!
3.4.1. Experiencia salvífica genuina
El concepto de «experiencia salvífica genuina» implica en un «líder

local» más que tener muchos años en la iglesia o haber ido al altar y repe-
tido una oración de rutina. Implica haber tenido un verdadero encuentro
con Dios, capaz de haber transformado todo el espíritu y ser manifiesto a
los demás. La labor del liderazgo en la iglesia local requiere de hombres
y mujeres que hayan «nacido de nuevo», que en los rostros, acciones y
actitudes se pueda reflejar el amor de Dios, y que inspiren confianza al
pueblo. Para servir de «guía» de otros, se debe haber experimentado el
gozo de la salvación en el interior, y que se pueda reflejar en la forma de
dirigir y dar a conocer a Dios a los demás.
3.4.2. Guía-facilitador
Lo que esto quiere decir, es que el «líder local» no debe ser un «mo-
nopolizador» de las actividades y el quehacer interno de la iglesia. Se
trata de trabajar, junto a los demás, y desarrollarlas a partir de esa pers-
pectiva. El «líder local» como «guía-facilitador» utiliza una metodología
en la que los demás son los «protagonistas».
El «líder local» como guía-facilitador, es aquel cuya tarea fun-

damental consiste en guiar y ayudar a los demás a lograr los
objetivos y conseguir aquellos resultados previamente deter-
minados, en forma de competencias básicas, espirituales, per-
sonales y sociales. Ser un líder «facilitador-guía» es más difícil
de lo que se piensa. Añadir ese rasgo diferenciador al «papel
estándar» del «líder local» exige más tiempo, dedicación y

compromiso con los demás. Asimismo, ser líder en este con-
texto entraña, igualmente, una mayor dificultad.
3.4.3. Dedicación
La «dedicación» está relacionada a las implicaciones que tiene el ser

líder de la iglesia local según la Biblia. La «consagración» que debe po-
seer el líder, lo obliga a tomar en consideración una serie de elementos en
la trayectoria del liderazgo, con la finalidad de que pueda estar en con-
diciones de manejar con mayor «fluidez» los requerimientos del puesto
que ocupa. Hablar de dedicación es hablar de «consagración», que deri-
va del latín «consacrare», es decir, hacer sagrado.
La «dedicación» implica una rigurosa disciplina y hábito que fo-

mente y edifique el ejercicio del liderazgo. Todo hábito cuesta, pero una
vez logrado se obtienen resultados que a la larga son de beneficios para
la propia persona y los que les rodean. Es necesario sacar tiempo para
enriquecerse. Muchos líderes de la iglesia local están tan ocupados en
dar, y no sacan tiempo para recibir; y llegan a un grado que solo están
repitiendo siempre lo mismo, y los demás se quedan sin el alimento que
se renueva cada día para todos aquellos que se esfuerzan en buscarlo.
3.4.4. Humildad
La «humildad» se define como actitud de la persona que no presume

de los logros, reconoce los fracasos, las debilidades y actúa sin orgullo.
Es la característica que define a una persona modesta, alguien que no se
cree mejor o más importante que los demás en ningún aspecto. El «líder
local humilde» es capaz de ponerse a la altura del otro, prestarle ayuda,
escucharlo y ser cortés y decente. Cuando esto se entiende a toda pleni-
tud, entonces no hay ningún motivo ni para la arrogancia ni para el or-
gullo, y no queda sino un camino: el de la humildad sincera y auténtica.
A pesar de todas las apariencias de humildad, algunos «líderes loca-

les» en realidad están hinchados por el concepto elevado que tienen de sí
mismos e importancia. Pablo advierte a los lectores contra esta falsa hu-
mildad, y les exhorta a que la «humildad» sea genuina. El «líder local»
que quiere despertar la imaginación, creatividad y visión de los demás,
tiene que preguntar mucho y con mucha humildad a estos: cómo ven la
iglesia y el mundo, y cómo creen que pueden ser mejorados.
3.4.5. Dominio básico de las Escrituras
Para lograr el «dominio básico» de las Sagradas Escrituras no basta

con leer la Biblia y algunos libros complementarios. Se requiere de mu-
cha disciplina, lo cual se debe considerar al participar de los diferentes
seminarios, conferencias y estudios que en diferentes niveles se impar-
ten en los institutos, seminarios y universidades cristianas, a los cuales
muchos «líderes locales» no asisten ni consideran necesario hacer.
El dominio de las Sagradas Escrituras es importante además, por-

que Dios desea que le conozcan; es esencial para el desarrollo del carác-
ter del «líder local»; ayuda a proteger del error y las desviaciones teoló-
gicas y capacita para predicar y defender el Evangelio. El apóstol Pablo
le dice a Timoteo: «procura con diligencia presentarte a Dios aprobado,
como obrero que no tiene de qué avergonzarse, que usa bien la palabra
de verdad» (2 Timoteo 2:15 RVR 1960).
En paráfrasis: «no escatimes esfuerzos en presentarte ante

Dios y a los demás como un «líder local» competente y de lo
cual no te jactas, sino que con dignidad puedes interpretar el
deseo de Dios y transmitir el mensaje del Evangelio; si así se
hace, serán considerados como buenos líderes locales, de lo
contrario, Dios y la gente se lo demandarán».
3.4.6. Entendimiento de otras áreas del saber
Una de las cosas que todo «líder local» debe tomar en cuenta en este
tiempo, es el poder poseer conocimientos de otras áreas del saber, que
puedan enriquecer la misión que tiene en la iglesia local. Hay que tener
conocimientos de áreas tan fundamentales, como lo son: la psicología,
sociología, educación, informática, mercadeo, política, entre otras, que
pueden brindar aportes de gran valor que no se deben despreciar ni pa-
sar por alto, ya que son fundamentales en la labor local del liderazgo de
la iglesia.
Hans Finzel (2004), dice: «El conocimiento y dominio de la

Biblia en el «líder local» es imprescindible, así como el de otras
áreas, si se quiere dar respuestas integrales a muchas realida-
des que se dan en el ejercicio del liderazgo. Todo no es de ca-
rácter «espiritual», como quieren persuadir los que sostienen
la famosa «guerra espiritual». Hay cosas hoy, que la Biblia no
contiene una respuesta específica que se pueda aplicar o usar
de forma universal, plena, clara y contundente». 18
El «líder local» que no se nutre de otros conocimientos, ni se pone
al día sobre lo que está pasando en el mundo, se quedará atrapado en el
pasado, y poco o nada podrá hacer por los que están en el presente. El
conocimiento de otras áreas del saber le permitirá ser más competente
frente a la sociedad y al grupo al que sirve. Es necesario que los «líderes
locales» formados con el viejo patrón de ideas se actualicen y se pongan
en contexto, para así ayudar más efectivamente en el ejercicio del lide-
razgo de la iglesia local.
3.4.7. Objetividad
La «objetividad» es el valor de ver el mundo como es, y no como se

quiere ver. Los seres humanos son una compleja mezcla de sentimien-
tos, raciocinio, experiencia y aprendizaje. Todos estos elementos pue-
den brindar una percepción de la realidad que puede estar equivocada.
Cuando una persona no es objetiva, se centra en las circunstancias y no
en los problemas. Observa las cosas superficiales, pero no el fondo.
Una de las formas más eficientes de vivir el valor de la objetividad,

es viendo los problemas y las situaciones desde todos los puntos de vista
posibles. En este proceso, el escuchar la opinión de gente madura y des-
interesada permite a los «líderes locales» observar las cosas con menos
apasionamiento y con mayor objetividad.
El «líder local» desempeña, en cuestión de interpretación, el

mismo papel que el juez que interpreta una materia legal dada;
la aplica y, si lo hace con esmero y objetividad, nunca tendrá la
conciencia de que se alza sobre la ley. Como expresara un gran
pensador: «Cerrar los ojos no hará apagar la luz». En ocasio-
nes no es orgullo, ni soberbia, sino que simplemente se tiene
una tendencia natural a creer que se tiene siempre la razón.

Un «líder local objetivo» siempre es apreciado porque genera
alrededor un sentido real de paz y de justicia. El valor de la ob-
jetividad, además de ahorrar muchos dolores de cabeza, puede
hacerles mejores líderes en el quehacer de la iglesia local.
3.4.8. Nivel espiritual adecuado
El concepto «espiritual», según el escenario (iglesia) en el que se

use o exprese, puede tener muchos significados, que a partir de quién o
quiénes lo aborden variará de forma radical la apreciación y quizás no se
estén dando a entender adecuadamente.
La «espiritualidad» no es necesariamente el resultado de la

preparación teológica o del título universitario que se pueda
obtener, aunque como se indicó anteriormente esto es de
gran importancia, pues ayuda a conocer a Dios en diferentes
dimensiones; más bien, es el resultado, según mi experiencia
en el liderazgo, de tres elementos que se consideran como
fundamentales si en realidad se quiere ser eficiente en el
cumplimiento de la misión como líderes de la iglesia local.
Estos son los siguientes:
Primero: Vida devocional
La devoción tiene que ver con ese amor, fervor y veneración que se
debe exhibir o expresar a través de los ejercicios espirituales, y que re-
presentan la fuente de poder del «líder local» y de todos los cristianos
en sentido general. Estos ejercicios son: La oración: la comunicación
con Dios es fundamental. El ayuno: la práctica del ayuno es tan antigua
como el ser humano mismo, y dentro de los propósitos básicos están: el
doblegar los deseos de la carne, afligir el espíritu en un acto de humilla-
ción hacia Dios, corregir y humillar el alma.
La lectura y estudio de la Palabra de Dios: en la actualidad,

muchos «líderes locales» están más enfocados en otros libros,
los cuales leen más que la Biblia. En cuanto a la adoración, es-
tudios realizados indican que solo un 18% de los «líderes loca-
les» adoran y/o reflejan una actitud genuina de adoración. La
verdadera adoración no es mecánica, es aquella que se realiza
con sinceridad y verdadera necesidad de Dios. Es algo que debe

ser individual, espontáneo y con corazón limpio.
Segundo: Vida de unción

No será eficiente la labor del «líder local» si esta no es desbordada y
acompañada de la cobertura del Espíritu Santo. Sin la unción que Dios
proporciona a través del Espíritu, cualquier otra de las virtudes que se
tenga carecerá de valor y relevancia. Moisés le dijo en una ocasión a Dios
lo siguiente: «si tu presencia no ha de ir conmigo, no nos saques de aquí»
(Éxodo 33:15 RVR 1960). Esa debe ser la consigna y clamor diario de
todo «líder local»; si Él no ha de acompañarle, no salga a la batalla, si
Él no va a respaldar lo que haces, no vale la pena seguir. Dios a los que
realmente llama, respalda.
Tercero: Vida de testimonio

Un pensador anónimo dijo: «se necesita toda una vida para cons-
truir una buena imagen y solo un minuto para perderla». Es necesario
ser transparentes en todo el quehacer del liderazgo de la iglesia, ya que
esto inspira confianza entre los demás. Como «líder local» se tiene un
gran reto. Son muchos los que están observando. Por tanto, es impor-
tante entender, que ciertamente como «ser humano» se está propenso a
cometer «errores», pues no hay nadie perfecto, pero de ahí a llevar una
doble vida, o mostrarse como santos y espirituales en la iglesia y delante
de los hermanos, y diablo o demonio en la casa, no va en consonancia
para alguien que dice ser un «líder local» o siervo(a) del Señor.
Capítulo IV
LIDERAZGO RURAL Y URBANO
E
s necesario, de entrada, señalar, que el tema del liderazgo «rural»
y «urbano»; características y naturalezas, es una «temática» poco
abordada por los expertos en materia de liderazgo, sean estos cris-
tianos o no. Sin embargo, es necesario establecer y puntualizar una serie
de diferencias y realidades que se dan en ese sentido, ya que esto ha
traído muchas dificultades a lo interno del ejercicio del liderazgo en la
iglesia local, debido a que muchos ejercen el liderazgo sin tomar en cuen-
ta el contexto en el que se desarrolla.
La verdad es que, no es lo mismo ser líder y trabajar en las

iglesias que están en zonas rurales, que aquellas ubicadas en
áreas urbanas. No es lo mismo, no es igual. Las zonas urba-
nas se caracterizan por tener mayor densidad de población y
diversidad de personas, en comparación con las zonas rurales.
Generalmente, a las ciudades y pueblos grandes se les clasifica
como áreas urbanas. Asimismo, las zonas de mayor desarrollo
económico son las urbanas. Las ciudades metropolitanas, que
son satélites, también son consideradas como lugares urbanos.
Por otra parte, las zonas urbanas se caracterizan por tener altos gra-
dos de contaminación (ruido y aire); debido en gran parte a la indus-
trialización a gran escala y a los estilos de vida; este último detalle a
menudo se ha asociado al mayor grado de «estrés» que tienden a sufrir
las personas que habitan en las ciudades. La contaminación en las zonas
urbanas es alta debido a la enorme cantidad de gente, carros, autobuses
y fábricas. Pero así como la industrialización perjudica al medio am-
biente, también es la responsable de que en las zonas urbanas haya una
mayor tasa de empleo en comparación con las zonas rurales.
También, el estilo de vida en las zonas urbanas se considera de ritmo

rápido, es decir; que casi nadie tiene tiempo para gozar de las pequeñas
cosas. Las personas a menudo se describen como «adictas al trabajo»
y tener una vida social activa. La urbanización también incluye la más
avanzada tecnología y ciencia, donde los hospitales están más prepara-
dos y cuentan con más maquinaria y personas. Asimismo, las personas
que viven en áreas urbanas, generalmente tienen teléfonos inteligentes,
tabletas, ordenadores portátiles, ordenadores de mesa, tecnologías que
muchas veces en el campo no están disponibles.
Por otro lado, las zonas rurales se caracterizan por tener las
comunidades pequeñas muy unidas y porque los espacios, a
diferencia de lo que ocurre en las ciudades, no son reducidos.
Es común que las personas que viven en áreas rurales se conoz-
can entre sí. Algunos pueblos o lugares pequeños se consideran
como zonas rurales. Este tipo de área de asentamiento huma-
no se caracteriza también por la pequeña población y por el
desarrollo de la agricultura y la ganadería. Muchas personas
en las zonas rurales se consideran granjeros o agricultores.
Las zonas rurales son más dependientes de los recursos naturales y

materiales orgánicos. En algunos casos cuentan con pequeñas tiendas
y empresas familiares, en contraste con los grandes supermercados de
las zonas urbanas. En las áreas rurales, como es de suponer, el medio
ambiente no sufre de grandes daños y la vida se vive a un ritmo más
tranquilo y relajado. Las personas celebran reuniones sociales y otros
eventos similares.
Pero la desventaja del campo en comparación con la ciudad,

radica en que cuenta con menor tecnología y la economía es
menos desarrollada; por lo tanto, hay menos posibilidad de
empleo. Este último detalle siempre ha constituido uno de los
factores principales por los cuales las personas de los campos
migran a las ciudades.
Sin lugar a dudas, todos estos detalles generan una serie de realida-
des que requieren de un «perfil de líder» que se ajuste a estas realida-
des, para evitar situaciones incómodas y estridentes. Por tanto, se debe
atender adecuadamente estos detalles y ajustar el «estilo de liderazgo»,
así como la visión y labor del «líder local» a las necesidades propias del
contexto al que le ha tocado ejercer el liderazgo.
Pero además, hay que reajustar y acomodar todo lo relacionado a

las estrategias, actividades, actitudes, programas, contenidos, siste-
ma de gestión, logística y lo relacionado a las relaciones interperso-
nales. Éstas, y otras tantas otras cosas, deben recibir un tratamiento
adecuado y contextualizado al área donde se ejerce el liderazgo, sea
este en un área rural o urbana, a fin de ser eficientes en el ejercicio
del liderazgo de la iglesia local.

[2] Flores, V. (2011). Técnicas infalibles para incrementar su productividad
personal: Administración del tiempo. [En línea]. Disponible en: http://
www.umano.com.pe/docs/pdf/adm_tiempo.pdf [2011, 05 de mayo]
[3] Gallero, P. (2010). Ansiedad ante el Rendimiento. Guía de apoyo
psicológico para Universitarios. Vicerrectoría de Gestión y
Desarrollo Estudiantil. Universidad de Santiago de Chile.
[4] Salom, G. (2002). El tiempo: Recurso Irrecuperable. [En
línea]. Disponible en: http://www.revistainterforum.com/
espanol/pdfes/Administracion_tiempo_GDS.
[5] Hock, Dee (1999). Nacimiento de la edad caórdica, Berrett-
Koehler Editores, San Francisco, CA, USA.
[7] Alvarado, Etál (2009). Liderazgo y Motivación en el ambiente
educativo universitario. Revista Electrónica actualidades
Educativas en Educación. [En línea] Disponible en: http://revista.
inie.ucr.ac.cr/articulos/3-2009/archivos/liderazgo.pdf.
[8] Bass, B. (1998). Liderazgo Transformacional: Una Respuesta
a las Críticas. Editorial Academios Press. USA.
[9] Gil’Adi, D. (2004). Liderazgo: una Decisión Personal. McGraw-Hill, México.
[10] Etkin, J. (1999). La Doble Moral de las Organizaciones. Los Sistemas
Perversos y la Corrupción Institucionalizada. MacGraw-Hill, España.
[11] Maxwell, John (2007). Liderazgo. Principios de Oro. Editorial Grupo Nelson.
Estados Unidos de América.
[12] Bajo, Bernard y Avolio, Bruce (2006). Manual para el liderazgo
multifactorial. Consultoría Prensa Psicóloga. Palo Alto. California. USA.
[13] Baldoni, John (2007). Qué hacen los líderes para obtener los
mejores resultados. Editorial Mc. Graw Hill. México.
[14] Lerma, Alejandro (2007). Liderazgo emprendedor: cómo ser un emprendedor
de éxito y no morir en el intento. Editorial Thompson. México.
[15] Velásquez, Luis (2006). Habilidades Directivas y Técnicas
de Liderazgo. Editorial Ideas Propias. España.
[16] Kotter, J. (1999). Lo que de verdad hacen los líderes.
Harvard Businees Review. Bilbao, España.
[17] Chiavenato, Idalberto (2006). Introducción a la teoría general de
la administración. McGraw Hill. Interamericana. México
GUÍA DIDÁCTICA
SEGUNDA PARTE:
MODELOS AVANZADOS DE LIDERAZGO
1. Un líder es alguien que tiene la capacidad y voluntad

de…
2. ¿Qué es el liderazgo emprendedor?
3. ¿Qué se requiere para ser un líder emprendedor?
4. ¿Qué espera la iglesia local de un líder emprendedor?
5. Enumere los siete desafíos del liderazgo emprende-
dor en la iglesia local
6. Hable sobre cómo ser un líder emprendedor
7. ¿Qué es el liderazgo transformacional?
8. Leithwood, Mascall y Strauss afirman que el liderazgo
transformacional está orientado a…
9. ¿Cuáles son las características personales del líder
transformacional?
10. Hable de los objetivos del liderazgo transformacional
11. Transcriba Romanos 12:3
12. ¿Qué es el liderazgo servicial?
13. En Mateo 20:25-26, Jesús explica a los discípulos
cómo manejar el tema de la autoridad, y lo hace me-
diante una comparación, ¿Cuál fue?
14. ¿Cómo define el autor de esta obra a un(a) siervo(a)
de Dios?
15. Hable del gran dilema: líder-siervos(as)
16. ¿Para qué la iglesia necesita siervos?
17. ¿A qué se llama perfil del liderazgo?
18. Hable del líder como guía-facilitador
19. ¿Qué es la objetividad?
20. ¿A qué se refiere con nivel espiritual adecuado?
21. Hable brevemente del liderazgo rural y urbano
TERCERA PARTE
Personalidad del líder
Introducción
L
a «personalidad» es un entramado relativamente consistente, de las
formas de pensar sentir y actuar de una persona. Es la «suma total»
de los patrones actuales o potenciales de pensamientos, sentimien-
tos y conducta que presenta un individuo en particular. El estudio de la
«personalidad» es abordado desde distintas perspectivas, cada una de
ellas presenta argumentos significativos, las cuales, probablemente, nin-
guna de ellas sea más importante que otra, dado que todas contribuyen
a la comprensión última de lo que es la «personalidad».
Las modernas teorías de la «personalidad» responden a mé-

todos científicos, cuyo objetivo es determinar a través de las
respuestas habituales y específicas, los conceptos básicos que
definen los tipos y rasgos, como también las basadas en la
constitución corporal. Estos modelos observacionales asig-
nan diferentes «rasgos de personalidad» a los sujetos, depen-
diendo de pertenencia a distintas categorías definidas por
características físicas.
En ese sentido, el término «persona» designa al individuo humano
concreto. Una «personalidad» es una idea de la manera de ser y fun-
cionar que caracteriza a una persona. Esta idea, desde el punto de vista
psicológico, se forma en función de los comportamientos observados,
disposiciones o rasgos inferidos y relaciones comprobadas, con el fin
de llegar a un «conjunto funcional» que explique los diferentes «fenó-
menos» que caracterizan a una persona en particular.
Por tanto, esta tercera parte ha sido consignada especialmente a

la «personalidad» del líder de la iglesia local. Se da inicio con el tema:
¿Qué es el carácter? Cómo se construye la personalidad, cómo debe ser
el carácter del líder, el inconsciente y sub-consciente y cómo modificar
el carácter del líder. El carácter de los dirigidos es necesario conocerlo,
las diferentes formas de ser y actuar, así como los factores que influyen
en el comportamiento de los dirigidos, los mecanismos de defensa y el
lenguaje corporal, ya que esto permite al «líder local» un entendimiento
más amplio de con quiénes debe trabajar.
Hay una «psicología» que es aplicable al ejercicio del «lideraz-

go local». Por esto se destaca: ¿Qué es la psicología? Los obje-
tivos básicos de la psicología, la incidencia de la percepción en
el ejercicio del «liderazgo local», y Jesús como el mayor de los
psicólogos que ha existido. Por otro lado, la ética en el «lide-
razgo local» debe ser considerada fundamental en la labor de
la iglesia local. Por ello se habla sobre: ¿Qué es la ética? Los
fundamentos de la ética, la ética y las presiones familiares del
«líder local», y un código de ética para líderes de la iglesia local.
Todo lo anterior es importantísimo, sin embargo, el tema de la

«espiritualidad» del «líder local» no puede ser pasado por alto, y más
en este tiempo de tanta crisis espiritual. Aquí se destacan: ¿Qué es ser
espiritual? Cualidades espirituales del «líder local» y consejos espiritu-
ales prácticos para los líderes locales, a fin de que se mantengan espirit-
ualmente sanos. Finalmente, el tema de la consejería y «liderazgo local»,
ya que todo líder, sin importar la ubicación o naturaleza del puesto, debe
ser un consejero eficiente. En ese sentido, se destacan: ¿Qué es la conse-
jería? El valor de la consejería, el «líder local» como consejero, técnicas
de consejería y la iglesia local como comunidad terapéutica. ¡A ver!
Capítulo I
¿QUÉ ES EL CARÁCTER?
C
arácter es la expresión que alude a aquello que individualiza; de
modo que puede clasificarse como aquellos «componentes» que
expresan de una manera más individualizada y distintiva al modo
de ser y comportarse de una persona en particular. El «carácter» signifi-
ca marca (grabado), sugiere una cosa profunda y fija, tal vez innata, una
estructura básica.
El «carácter» es un componente vital de los líderes de las

iglesias locales, que se ve fuertemente «influido» por el am-
biente, cultura, educación, entorno social y familiar, el núcleo
de amistades o de trabajo, entre otros. Uno de los factores
esenciales del «carácter» es la voluntad unida al temple, como
la expresión del «autodominio» sobre los propios comporta-
mientos, pero a la vez se condicionan por el deber, la respon-
sabilidad, y el respeto a límites cristianos, sociales o morales
previamente establecidos.
El «carácter» como sello que identifica a un «líder local», juega un
papel muy importante en cualquier área que se desenvuelva. Por tanto,
es un reto de cada líder «transformar» un carácter disfuncional a uno
funcional, para poder ser mejores líderes y personas, y obtener mejores
resultados en cualquier proyecto que se desarrolle en la iglesia local.
Por esto, a continuación, se abordan los temas sobre cómo se con-

struye la personalidad, cómo debe ser el carácter del «líder local», el
inconsciente y sub-consciente, así como la modificación del «carácter»
del líder en la labor de la iglesia local. ¡A ver!
1.1. CÓMO SE CONSTRUYE LA PERSONALIDAD

¿Por qué se debe de estudiar el desarrollo de la personalidad? Se vive
en un mundo de personas que afectan la vida; ellos pueden hacerles feliz
o infeliz. Se tiene que vivir toda la vida con sí mismo. Si la persona se
entiende a sí misma y a otros, tiene más probabilidades de tener éxito y
sentirse parte del mundo. Hará lo mejor en la familia, en el trabajo y en
la sociedad; si se entiende a sí mismo y a otros le será más fácil alcanzar
el potencial.
A menudo alguno se pregunta: «¿Por qué soy así? ¿Qué es lo

que me hace una persona distinta, diferente de las demás?» Es-
tas mismas preguntas se han hecho los psicólogos, dedicando
grandes esfuerzos por investigar todo el campo de la persona-
lidad. Hay muchas teorías sobre la personalidad; algunas ex-
tremadamente complejas y complicadas, otras simples y claras,
algunas antiguas y otras nuevas. Cada una trata de explicar
cómo desarrolla el ser humano la «personalidad» particular y
cómo la mantiene.
La «personalidad» se ve a plenitud, como resultado del desarrollo
que el individuo va alcanzando. La «personalidad» es cambiante, no
es estática. Según la edad, así son los intereses y las necesidades de la
personalidad. La personalidad en sentido básico, es la «organización
dinámica» dentro del individuo, de aquellos sistemas psicofísicos que
determinan el sin igual ajuste al mundo. En ese sentido, cualquier indi-
viduo puede ser observado desde tres perspectivas:
1. Subjetivamente: como la persona se ve a sí misma

2. Objetivamente: como otros la ven
3. Verídicamente: como uno es en realidad
Según Ana Gimero-Bayón (1996), la personalidad es: «un patrón

complejo de características psicológicas fundamentalmente enraizadas,
en la mayor parte inconscientes y difíciles de cambiar, que se expresan
de forma automática en casi todas las áreas del funcionamiento del indi-
viduo». Ahora bien, originariamente, el término «personalidad» procede
de la palabra «persona», que originariamente se refería a la «máscara»
que utilizaban los actores en el teatro clásico. Con el tiempo, se fue perdi-
endo la connotación de «máscara o ilusión» para acabar representando
a la persona real o las características. 1
En ese sentido, el tema vinculado a la «construcción de la per-

sonalidad» no solo es materia de estudio de la psicología; las
demás ciencias y disciplinas permiten alcanzar un enfoque
más integral sobre este interesante asunto en particular. Por
ejemplo, Robert Feldman (2006), dice que el comportamiento
de los seres humanos tal y como se ve, es de origen social, ya
que el individuo en sí no puede exponer la «individualidad ori-
ginal», porque las presiones de orden social son muy fuertes y
definidoras de la forma de actuar para poder convivir. 2
En ese sentido, el «ambiente social» en que se vive es determinante
para el mejor desarrollo del individuo. El ser humano posee un poten-
cial genético, pero también una «herencia social», que han llevado, a la
psicología a preocuparse de algo más que de la percepción, la memoria y
la afectividad; y a la etnología a tomar conciencia de la importancia que
poseen los aspectos individuales de la naturaleza humana.
La «personalidad» del individuo, sea este líder o no, se conforma a

través de los procesos temporales o cambios progresivos del funcion-
amiento total, no solo de «madurez orgánica», sino también de la «in-
tegración» del cambio constitucional con lo aprendido. El desarrollo se
basa en un continuo «cambio-constancia» que va desde la niñez tempra-
na hasta la edad adulta, produciendo que cada dimensión de desarrollo
tenga la «influencia» en las otras.
Así, los cambios en los procesos afectivos «influyen» en los procesos

cognoscitivos y viceversa. Cuando se nace, no existe problema en el de-
sarrollo del niño, ya que la interacción es casi total con los padres, y la
enseñanza que se brinda al pequeño en el «ambiente familiar» es simi-
lar, tanto para aquel de familia de escasos recursos como para uno de fa-
milia con recursos medios o para otro con familia de recursos prósperos:
se le enseña a comer, hablar, caminar, asearse, entre otras cosas.
En el momento que el individuo entra en contacto con el ambiente

donde vive, es cuando empieza el aprendizaje (o la aprehensión) de
las costumbres sociales, el tipo de lenguaje del sector donde vive, las
costumbres de los demás individuos: manera de vestir, caminar, co-
municarse, los lugares de reunión y el compañerismo. En ese sentido,
la «socialización» es el conjunto de experiencias que tienen lugar a lo
largo de la vida de un individuo y que le permiten desarrollar el «po-
tencial humano» y aprender las pautas culturales de la sociedad en la
que va a vivir.
La «socialización» se describe como un proceso de «conflic-

to permanente» entre el id (yo deseo) y el superego (yo debo),
mediado por el sentido de la realidad que aporta el ego (yo me
doy cuenta). De la mano del «superego», la cultura y la religión
intervienen para controlar las «pulsiones humanas» mediante
la represión, inevitable en toda sociedad para que los miembros
no actúen exclusivamente según los deseos desmedidos. 3
Las personas sin contacto social son incapaces de desarrollar la ca-
pacidad intelectual, moral, espiritual y emocional. Como individuos, se
debe aprender a «socializar» con todas las personas y en cualquier con-
texto (sea éste social, religioso, laboral o educativo), ya sea por arriba
o por debajo de las expectativas; no debe el individuo desviarse social-
mente hacia un grupo o ambiente donde se sienta más cómodo, tratando
solamente de cubrir las apariencias. Tampoco debe el individuo, sea
cristiano o no, circunscribirse solamente a grupos con condiciones simi-

lares a las suyas, cuando éstas sean precarias, pues estaría negándose a sí
mismo la oportunidad de formarse integralmente como persona social.
Si bien la cultura determina las «personalidades» de los miem-

bros, no se puede decir que es el factor decisivo, pues si así fuera,
todos los miembros de una cultura o clase social deberían ser
idénticos. Ante esto, se debe pensar en que el «potencial gené-
tico» de cada individuo, y la capacidad de desarrollo, también
determinan gran parte de las respuestas a la cultura o religión;
logrando de esta forma definir la «personalidad» y proyectar
una fisonomía particular a la sociedad de la cual es miembro.
La mayoría de los psicólogos, estudiando las bases de la personali-

dad, únicamente han interpretado el potencial psíquico y algunas veces la
relación social primaria con la familia; lo que ha impedido ver en forma in-
tegral, la importancia de la «personalidad» de una sociedad en particular.
José González (1987), citando a Freud (1856-1939), dice que la «per-

sonalidad» humana surge del conflicto entre los impulsos instintivos
tendentes a la agresividad y a la búsqueda del placer, por un lado, y los
límites morales y sociales que se les impone por otro. La «personalidad»
se construye como un intento de conciliar estas instancias buscando la
satisfacción de los instintos sin ser víctimas de los sentimientos de culpa
o castigo. 4
En ese sentido, Freud (1856-1939), dividió la mente humana en tres

niveles: Yo (ego), Superyo (súper ego) y Ello (id).
1. Ello: fuerzas de instintos y deseos de placer. La persona descu-

bre que existe un mundo donde él tiene que adaptarse; no
puede darle rienda suelta a los deseos. Cuando él aprende se tie-
ne el comienzo del Yo.
2. Yo: representa la conciencia. El niño se identifica con la madre y
los deseos y con otros seres humanos. Desagradar a los adultos
en las demandas le trae dolor a la conciencia. Las constantes de-
mandas de la conciencia forman el denomino Superyo.
3. Superyo: controla las exigencias del ello y del yo. Ya no se deja

llevar solo por el placer, sino por la realidad de la vida. Ya sabe
que es un individuo.
En resumen, se puede decir que entre los factores que determinan la

«personalidad» de un ser humano están los siguientes:
a. Factores heredados
Hay unos elementos que se reciben de los padres: el temperamento,

las pasiones, los defectos o cualidades físicas, y las limitaciones o las ca-
pacidades psíquicas. Estos elementos son los más personales y profun-
dos. Definen mucho la forma de ser. Se puede mejorar o limar con la
formación personal. Pero dan un «color especial» a la personalidad para
toda la vida.
b. Factores adquiridos del ambiente
Otros elementos de la «personalidad» se reciben a lo largo de la

vida, sobre todo durante los cuatro a siete años. Se adquiere costum-
bres, cultura, una forma de ver la vida (que se llama cosmovisión), los
modales de trato o la formación de comunicación con los demás, se re-
ciben estos elementos de la familia, según algunos estudios, durante la
infancia en un 70%; en un 20% de la escuela; y en un 10% de las amista-
des o la sociedad.
Hoy, está aumentando el influjo de los «medios masivos de comu-

nicación» por la cantidad de horas gastadas en ellos. Con el paso del
tiempo, el «influjo» de la familia y escuela disminuyen, y crece el de las
amistades y del ambiente. Pero la familia es el elemento clave.
c. Experiencias personales
Hay situaciones muy particulares que forjan el «perfil» de cada per-

sona. No se heredan, ni vienen del ambiente: se viven en primera per-
sona. Y son de dos tipos: las decisiones y los accidentes. Las «decisiones
personales» dejan una profunda huella: dejar el estudio por iniciar un
trabajo, casarse y elegir un grupo de amistades, las cuales son decisiones
que marcan un rumbo para el futuro.
A veces, las «situaciones» que dejan huella vienen de fuera,

como son los accidentes. Pueden ser totalmente imprevistos:
un choque de carros, un asalto: o se puede tener cada uno, par-
te de la decisión que ocasiona la situación imprevista: un emba-
razo no deseado o la elección del trabajo. Estas «experiencias»
marcan la persona para toda la vida. No tienen siempre resul-
tados negativos. Aún las situaciones molestas y conflictivas,
pueden aprovecharse para madurar, aprender o rectificar.
Los «factores heredados», los adquiridos del ambiente, y las ex-
periencias personales se combinan dibujando los «rasgos personalísi-
mos» de cada persona. Por eso, no hay dos personas iguales. Y esta
combinación de factores descubre las siguientes pistas interesantes
para la formación humana:
• El ser humano es complejo. No se educa con la sola buena voluntad.

• El ser humano depende de fuerzas y limitaciones naturales.
No puede, pues, dejar de lado la forma de ser y aspirar subir,
hasta sueños irrealizables, porque las fuerzas y limitaciones
marcan una frontera.
• Al mismo tiempo se tiene la libertad. No son unos «robots pro-
gramados». Hay límites, pero las decisiones libres le permiten
salir de esquemas encerrados y fijos.
• Se debe aceptar tal como es. Así puede mejorar. Conviene recono-
cer las cualidades sin vanidad y aceptar los defectos ante los demás,
aunque duela.
• Se debe cuidar de los «influjos nocivos» del ambiente. Si vigi-
la, evitará muchas dificultades innecesarias. Es muy importante
seleccionar lo que se lee o escucha.
• Necesita ser coherente: reconocer las dificultades y los com-
promisos nacidos de las decisiones pasadas. Aunque le duela,
deben «pagar la moneda» que le corresponde.
1.2. CÓMO DEBE SER EL CARÁCTER

DEL LÍDER LOCAL
Después de internalizarse en el cómo se construye la «personali-
dad», vista desde diferentes ópticas y áreas del conocimiento, es nec-
esario ponerse de acuerdo sobre cómo debe ser el «carácter» de los «lí-
deres locales» de las iglesias cristianas de este tiempo, ya que este está
estrechamente vinculo a la «personalidad» de los mismos. Se sabe que

el «carácter» de una persona, sea esta líder o no, resume la manera en la
que esta reacciona habitualmente frente a una situación dada, en cierto
tipo de circunstancia o coyuntura. Y la forma de expresar esta manera de
reaccionar, es señalando que la persona posee tal o cual perfil, caracte-
rística o inclinación.
S. Abarca (2009), dice: «Una distinción básica sobre los caracteres,

es aquella que la divide en fuertes y débiles; la fuerza de carácter es la
capacidad de mantener la elección a pesar de eventos y otros factores
adversos encontrados (adversidad). Por el contrario, la persona consid-
erada como de bajo carácter, es fácilmente conducido y, en algunas oca-
siones, sostenido por el carácter de los demás».5
En ese sentido, la importancia que le dé el «líder» de la iglesia

local a la «integridad», ayuda a conocer el «carácter» de él como
una persona de confianza y calificada para el ejercicio del lide-
razgo en la iglesia local. Ahora bien, ¿Por qué ciertas personas
que están en el «liderazgo local» no son auténticas? ¿Por qué
aparentan ser espirituales, sin serlo en realidad? Posiblemente,
ese sea el problema más grande del ejercicio del liderazgo en la
iglesia local: la falta de un «carácter recto».
El «carácter» es básico para todas las decisiones éticas. Quien es la
persona determina lo que hace. Jesús dio importancia a esa verdad en
las enseñanzas (Mateo 5-7). De ahí que el «carácter» sea el principio de
la naturaleza moral interior. Este, como es difícil de definir, es mejor en-
tenderlo desde cómo se forma y como funciona en la vida ética cristiana.
Como alguien ha dicho: «lo que somos, es el determinante último de lo
que hacemos».
Cuando una persona, sea líder o no, comete un «error grave»

y sigue como que no ha pasado nada, deja de ser íntegra. La
«integridad» implica la confesión del error y el apartarse de él
y no aparentar que no ha ocurrido nada. ¿Ante quién o quie-
nes debe rendir cuentas un líder de los actos? La calidad del
«carácter» del «líder local» se hace evidente en la elección de
aquellas personas que le ayudan. En ocasiones se eligen per-
sonas que son demasiado inestables, moral y espiritualmente.
A muchos les encanta escuchar que le digan sí a todo. Pero se
necesita personas que digan las cosas como son en realidad.

Finalmente, Roberto Lloyd (2004), presenta ocho característi-
cas, por medio de las cuales, se puede evaluar el «carácter» de
los líderes en la iglesia local:
1. Manejo adecuado de las informaciones. En ese sentido, el

«líder local» debe mostrar sabiduría e integridad. Lo que debe
garantizar cualquier «líder local» es la capacidad de manejar co-
rrectamente «información confidencial».
2. Tomar el tiempo justo para hacer juicios. Evitar realizar

juicios a la ligera. Debe tomar las decisiones sobre a argumentos
y evidencias sólidos.
3. Dirección divina. Además de escuchar la voz de Dios, el «lí-

der local» debe prestar atención a personas sabias. Es clave la
actitud de obediencia.
4. Manejo adecuado de conflictos. A nadie le gusta el conflic-

to. Pero para hacerlo con integridad, los líderes de la iglesia local
deben estar dispuestos a confrontar incluso a uno de los suyos.
Los dos extremos son: evitar el «conflicto» o actuar como el ex-
terminador. ¿En qué punto de la línea se encuentra usted?
5. Visión amplia. La tradición de la iglesia da vida; el tradiciona-

lismo amenaza la vida. La «comodidad» de lo familiar también
puede «sofocar» el avance de la iglesia local. ¿Cree que los mejo-
res días de la iglesia han quedado atrás? ¿O es optimista en cuan-
to al futuro de la misma?
6. Actitud positiva. Pareciera que algunas personas tienen la

«bendición» del pesimismo. Las personas con una actitud de
«sí, puedo» son diferentes. En vez de decir: ¿Por qué nosotros?
Como la primera respuesta, dicen ¿Por qué no? ¿Cómo responde
ante las nuevas ideas?
7. Responsabilidad personal. Los «líderes locales» piadosos

asumen la responsabilidad por las decisiones, sean buenas o
malas. Son humanos, y lo saben. No son como aquella persona
que dijo: «La única vez que estuve equivocado fue cuando pensé
que lo estaba». ¿Cuándo fue la última vez que le dijo a alguien:

«lo eché a perder; me equivoqué»?
8. Paciencia. En la iglesia local, lograr que se hagan las cosas, siem-

pre toma más tiempo del que se cree. Siempre hay un comité más u
otra asamblea de la congregación en las que se tenga que presentar
la propuesta nuevamente. ¿Puede manejar el proceso de «apúrate-
y-espera» típico de la vida de la iglesia cristiana de hoy? 6
1.3. EL INCONSCIENTE Y SUBCONSCIENTE

El «inconsciente» existe desde que Dios creó al ser humano, y los
«mecanismos de defensa» desde que el pecado afectó la conciencia.
Los actos se desenvuelven al margen de la conciencia. Para proteger
y mantener la integridad», los seres humanos desarrollan una serie
de «mecanismos de defensa» que operan en un nivel inconsciente y
subconsciente.
Robert S. Feldman (2009), dice: «La consciencia es aquello que se

sabe con claridad, que se puede reconocer libremente. La subconscien-
cia es el dominio de emociones y complejos en oposición al reino con-
sciente de la razón. En el subconsciente suelen reinar pensamientos,
sentimientos y deseos egoístas, mientras que en el consciente suelen
predominar las tendencias de carácter social. El inconsciente es el rei-
no de los pensamientos incontrolados, que no se recuerda en absoluto
pero que están activos». 7
Por tanto, nada en realidad se olvida, la «mente» es como un

inmenso «grabador»; todo lo que se ha dicho, visto, oído, vi-
venciado, lo tiene dentro, está vivo y tiene poder. Conocer el
inconsciente es muy importante, ya que allí se encuentra el nú-
cleo de toda neurosis.
Según algunos expertos, la «mente» del ser humano está dividida en tres
partes, la consciente, subconsciente e inconsciente. Dentro de la «mente» se
graba lo que se ve, oye, los hechos y lo experimentado a lo largo de toda la
vida. Esa «información» entra en la parte consciente, pero a medida que
va pasando el tiempo va pasando de la parte consciente, al preconsciente o
subconsciente y al final acaba en una parte denominada inconsciente.
Esto es, según los expertos, porque la «mente» tiene que dejar li-
bre la parte consciente, o sea la conciencia, para poder recibir nuevos
estímulos y así poder seguir aprendiendo. Así cada parte de la «mente»
tiene funciones específicas. Estas son:
1. La mente consciente: es aquella parte de la mente» que se en-
carga de percibir la realidad de la que el sujeto se da cuenta y
que puede describir sin esfuerzo. Le acompañan la percepción,
recuerdos y pensamientos.
2. La mente subconsciente o preconsciente: conoce las cosas que

se han sabido, pero que temporalmente se han olvidado ya en el
consciente. Con un poco de esfuerzo se puede volver a recordar
y traerlas al campo de lo consciente.
3. La mente inconsciente: es la sección mental» más grande y ocul-

ta de la mente, donde reposan innumerables «experiencias» que
se han vivido desde la niñez y que son imposibles de recordar.
Están presentes en forma de impulsos, impresiones, pensamien-
tos incontrolados y recuerdos reprimidos: activos e impulsivos.
En el mundo espiritual» es precisamente en el «inconsciente» don-

de se cree que está el verdadero yo; es el lugar de donde se reacciona,
las cosas que se permite que lleguen a este lugar afectarán toda la vida.
La mente subconsciente es muy simbólica y metafórica. Los síntomas
o manifestaciones externas como enfermedades, adicciones, conductas
destructivas o de cualquier otro tipo se ven como «metáforas» simbóli-
cas de la experiencia interna de una persona y se presentan como solu-
ciones inconscientes a los conflictos internos.
Ahora bien, todo esto ha sido, por muchos años, una discusión me-
todológica y semántica dentro de la psicología. Subconsciente es un término
que utiliza la psicología «clásica» para designar todo aquello que está «por
debajo» de la conciencia y que es débilmente consciente. Pero Freud y los
seguidores del «psicoanálisis» lo rechazaron a finales del siglo XIX, porque,
según ellos, se prestaba a equívocos metodológicos. Para los seguidores de
la corriente del «psicoanálisis» es más correcto hablar del inconsciente,
porque se refiere de modo más preciso al contenido mental que se encuen-
tra fuera del conocimiento de la persona, oculto, escondido, que escapa de
la conciencia y que está constituido por contenidos reprimidos (recuerdos,
experiencias, sentimientos, entre otras).
La «energía» que hay en la parte subconsciente es un recuento

de todo lo vivido, es por eso que para obtener mejores resulta-
dos, la parte sabia debe ser objeto de una «reprogramación»
para que esa energía se sobre-escriba y consecuentemente se
renueve. Todo el cuerpo y espíritu es un «campo energético».
Y el centro de esa «energía» se encuentra en la mente incons-
ciente; es de ahí que parte lo que finalmente se manifestará en
la realidad.
En ese sentido, es necesario destacar que, según algunos expertos,
del total de la mente, aproximadamente un 5% es consciente y el otro
95% inconsciente. Imagínese el poder que tiene esa parte de la mente! Y
sobre todo, es la parte que se puede usar para «cambiar» los resultados
en la labor como líderes en la iglesia local y crear una realidad diferente.
La mayor parte de los líderes de la iglesia local no han sido educados
para desarrollar un «pensamiento estratégico» y por eso se actúa desde
el «pensamiento táctico», y se va haciendo o no las cosas a medida que
la vida o la «realidad» las presenta por delante.
Como líderes de la iglesia local, se debe aprender a «pensar» de

forma productiva, es decir, poner la mente inconsciente al ser-
vicio para eliminar las creencias limitantes y reforzar el poder
personal que se necesita para sacar del vocabulario la frase «no
se puede». Lo que en la actualidad se denomina «empodera-
miento». El poder de la mente inconsciente es real y ayuda a
hacer cosas que se creían imposibles «a priori».
1.4. CÓMO MODIFICAR EL CARÁCTER

DEL LÍDER LOCAL
Es frecuente que, para justificar determinados comportamientos de
algunos líderes de la iglesia local, se escuchen expresiones como «son
cosas de la personalidad», «él o ella es así», «con la edad que tiene ya no
puede cambiar» o «es que yo soy así». ¿Todo esto es cierto o más bien
son posturas cómodas para ahorrarse el esfuerzo de cambiar? ¿Se puede
cambiar cuando se es pesimista o perezoso o melancólico o poco amante
de relacionarse con el otro o muy confiado? Esas «actitudes», definitiva-
mente no contribuyen para alcanzar esa meta.
Es difícil definir por qué se es así o de otra manera. Es decir, por qué
se es envidioso, o tolerante, o caprichoso o colérico, o paranoico o de-
pendiente u obsesivo, por poner solo algunos ejemplos. La persona es el
resultado de una confluencia de fuerzas y circunstancias: desde la «car-
ga genética» a la relación con las «figuras» más influyentes, los padres,
pasando por la ciudad en donde se ha vivido, la cultura que se respira e
incluso los profesores que se tuvo, así como los amigos, la familia y una
cantidad enorme de situaciones que han ido configurando cómo se es.
A esa parte «genética», que es como la «herencia de la personalidad»,

pero que todavía no se sabe identificar, se le llama «temperamento». El
resto de los factores culturales, relaciones, psicológicos, entre otros, son
los responsables del carácter. Por tanto, somos el resultado del tempera-
mento y carácter. El «temperamento» es inamovible, pero el «carácter»
sí es posible modificarlo. Éste último es como la señal de «identidad» y la
manifestación externa de la persona, sabiendo que todo este proceso no
se produce de forma pasiva, sino que cada persona elabora de diferentes
maneras una misma realidad o vivencia. El «carácter», pues, representa
la «originalidad» de cada uno en particular; el «carácter» es lo que hace
que se sea diferente e irrepetible. Como decía un psiquiatra, «el carácter
es lo que se hace cuando nadie está mirando».
Marcos Ávila del Cabral (2006), dice: «La personalidad es

una organización dinámica que define el comportamiento y el
pensar de cada individuo, sea este cristiano o no. Por tanto, es
un proceso que se puede ir modificando a lo largo de la vida
de cada individuo, sobre todo porque tiene una característica
adaptativa, con lo que la persona va intentando mantener una
sensación de bienestar. Cada persona, sea líder o no, tiene un
concepto de sí mismo que refleja la imagen que tiene de sí mis-
mos. La personalidad, pues, es el resultado de la naturaleza
(genes) y del aprendizaje (experiencia)». 8
Por esta razón, el citado autor ofrece algunas recomendaciones que
pueden contribuir para «cambiar el carácter» de los líderes en la iglesia
local. ¡A ver!
1. Centrarse en el desarrollo personal, no en la realización perso-

nal. La diferencia está en el motivo. La «realización personal»
significa hacer lo que más le gusta y que recibir la mayor canti-
dad de puntos posibles por hacerlo. El desarrollo personal sig-

nifica hacer algo según los talentos que tiene y para lo que se
está capacitado de manera única, y eso se convierte en una res-
ponsabilidad. La «realización personal» piensa en cómo algo
sirve a mí. El desarrollo personal piensa en cómo algo ayuda a
servir a otros.
2. Crecer a través de las relaciones. No siempre es cómodo, pero sí

beneficioso relacionarse con personas más «grandes», en todo el
sentido de la palabra. Es necesario «programar relaciones» que
lo desafiaran y mantendrán en constante crecimiento.
3. Adoptar un credo personal. Un «credo» es algo personal y varía

de persona a persona (y de grupo en grupo). El «credo» también
explica en detalle lo que no se hará. Años atrás escribí: «No sa-
crificaré estas cosas en aras del éxito en mi ejercicio como líder
en la iglesia local: (1) el respeto por mí mismo, (2) la salud, (3) la
familia, y (4) mi relación con Dios».
4. Formar el hábito de aprender continuamente. Una persona que

«aprende» continuamente no lo hace para que se piense de ella
como alguien brillante; eso es volver poco a poco a la realización
personal. Alguien que aprende continuamente no deja que nada
se le pase sin haberlo absorbido adecuadamente.
5. Guiar a través de los temas que sean de interés. Marcar como

prioridad los temas que son de interés. Si tiene una oportunidad
para ir a dos o tres reuniones o actividades diferentes, elegir la
que es de mayor importancia. Conocer los temas de interés es
una manera saludable de canalizar la «energía interior».
6. Cambiar la actitud de «deber» hacia una de «deleite». Muchas «lí-

deres locales» se enfocan en el «desarrollo personal» como algo
que deberían hacer, les guste o no. El no hacerlo los hace sentirse
culpables. El secreto para crecer siempre es dejar de ver el «de-
sarrollo personal» como una carga, y comenzar a verlo como un
gozo: el de cumplir con la responsabilidad, el del camino que vale
la pena seguir para alcanzar un logro
Capítulo II
EL CARÁCTER DE LOS DIRIGIDOS
E
l «carácter» de quienes se tiene que «liderar» es necesario enten-
derlo y manejarlo de forma adecuada. Poder desarrollar el «carác-
ter de Cristo» en los miembros de la iglesia local, es la tarea más
importante de los líderes en sentido general. Jesús lo dejó bien claro en
el sermón del monte, que la recompensa eterna en el cielo estará basada
en el «carácter» que se desarrolla y demuestra aquí en la tierra.
Esto significa que uno de los objetivos claves de toda la labor

como líderes locales, debe ser, no solamente proveer la «informa-
ción», sino trabajar sobre la realidad del carácter de quienes se
dirige. Pablo le dijo a Timoteo que el propósito de la enseñanza
era desarrollar el carácter de aquellos a los que enseñó: «Debes
hacerlo así para que el amor brote de un corazón limpio, de una
buena conciencia y de una fe sincera» (1 Timoteo 1:5 NVI).
El «carácter» de los miembros de la iglesia local no se construye
necesariamente en un salón de clases. El «carácter» se construye en la
vida diaria. El salón para el estudio bíblico es simplemente el lugar para
identificar las cualidades del carácter y enseñar cómo este se desarrolla.
Cuando se entiende como Dios usa las circunstancias para desarrollar el
carácter, se es capaz de responder correctamente cuando Dios pone en
oportunidades de liderazgo para «construir» y «reconstruir» el carácter
cristiano de los demás.
No cabe dudas de que Dios construye el carácter en las vidas per-

mitiendo experiencias y situaciones en las que se es «tentado a hacer
exactamente lo contrario a tener un «carácter cristiano» de calidad. El
desarrollo del carácter siempre involucra una elección. Cuando se toma
la decisión correcta, el carácter crece más como el de Cristo. Cada vez
que se elige responder a una situación a la manera de Dios, en vez de
seguir la inclinación natural, se desarrolla el carácter que Él desea que
se tenga. Por esta razón, Él permite todo tipo de circunstancias en la
formación del carácter, entre ellas: conflictos, decepciones, dificultades,
tentaciones, tiempos de sequía y retrasos.
Todo esto sucede, como dice el apóstol Pablo: «Hasta que to-
dos lleguemos a la unidad de la fe y del conocimiento del Hijo
de Dios, a un varón perfecto, a la medida de la estatura de la
plenitud de Cristo; para que ya no seamos niños fluctuantes,
llevados por doquiera de todo viento de doctrina, por estra-
tagema de hombres que para engañar emplean con astucia
las artimañas del error, sino que siguiendo la verdad en amor,
crezcamos en todo en aquel que es la cabeza, esto es, Cristo,
de quien todo el cuerpo, bien concertado y unido entre sí por
todas las coyunturas que se ayudan mutuamente, según la ac-
tividad propia de cada miembro, recibe su crecimiento para ir
edificándose en amor» (Efesios 4:13-16 RVR 1960).
2.1. DIFERENTES CARACTERES

Antes que nada, es necesario destacar, que los diversos tipos de
carácter son necesarios para cumplir «diferentes funciones» en la igle-
sia, familia o sociedad. Al conocer el propio, se hace con la finalidad de
aprovechar las fortalezas y disminuir las debilidades, así se sentirá más
satisfecho con uno mismo y ofrecer mucho más a los demás.
Como se ha indicado en secciones anteriores, el «carácter» es un

tipo de marca o distinción particular sobre la manera de ser y la
conducta que cada persona posee. En ese sentido, gran parte del
«carácter» está condicionado por el temperamento, el cual se trae
por una disposición biológica y genética, al igual que por las «in-
fluencias» del ambiente, la familia, cultura y el uso de la voluntad,

así como la disciplina y responsabilidad para lograr propósitos.
Para los que ejercen algún tipo de liderazgo en la iglesia local, es nec-
esario conocer a fondo los diferentes «caracteres» de aquellos a quienes
dirigen, a fin de «diseñar» la mejor estrategia de relaciones interper-
sonales en el cumplimiento de la misión. Según J. R. Gaitán (2006), los
tres componentes básicos de la estructura del carácter son: emotividad,
actividad y resonancia. Además, indica que los tipos de carácter y los
temperamentos más comunes son los siguientes:
• Colérico: Emotivo, activo y primario.

• Apasionado: Emotivo, activo y secundario.
• Sanguíneo: No emotivo, activo y primario.
• Flemático: No emotivo, activo y secundario.
• Nervioso: Emotivo, no activo y primario.
• Sentimental: Emotivo, no activo y secundario.
• Amorfo: No emotivo, no activo y primario.
• Apático: No emotivo, no activo y secundario. 9
En ese sentido, es importante y necesario que los «líderes locales»

identifiquen el carácter de las personas con las cuales deben trabajar, a
fin de detectar cuáles son las debilidades y fortalezas para que puedan
tener éxito en la labor de liderazgo en la iglesia local. Las características
de los tipos de carácter y los temperamentos antes presentados, según el
autor antes citado, son las siguientes:
• Atrevido para emprender nuevas tareas.

• Tiende a los arrebatos o estallidos emocionales.
• Es extrovertido y tiene facilidad para las relaciones sociales.
• Tiende a abandonar los objetivos cuando surgen dificultades.
• Puede ser presa de la dispersión al hacer varias tareas y no
concentrarse solo en una.
• Tendencia a una baja disciplina.
• Pueden ser eficientes en la improvisación.
Colérico(a): • Desea respuestas inmediatas y no quiere proyectos
con frutos a largo plazo.
• Es compasivo, generoso y servicial.
• Su sentido práctico lo libera de guardar rencores.
• Decide por sí mismo.
• A veces no es consciente de las limitaciones.
• Pone mejor empeño en las actividades, pero como tiende
a la inconstancia, es adecuado que trabaje en objetivos
de corto plazo.
• Una gran disposición al sacrificio.

• Posee una visión de largo plazo y está dispuesto a pagar el precio para
obtener el éxito.
• Compasivo, comprensivo, servicial.
• Posee el don de mando y puede desempeñarse con éxito en puestos que
exijan un buen liderazgo.
• En el afán por lograr los propósitos puede arrastrar a otras personas a
conflictos o no considerar las emociones de los demás.
Apasionadoa): • Tienden a ser reservados en la vida amorosa.
• Gran capacidad para el trabajo, organizado y un gran sentido de
responsabilidad.
• Capacidad de razonamiento abstracto y lógico.
• Preferencia por trabajar solo.
• Facilidad al autodominio y la templanza para no dejarse llevar por los
placeres de los sentidos.
• Pueden ser demasiado orgullosos.
• Poca docilidad.
• Personas muy extrovertidas.

• Alto sentido práctico.
• Tendencia al egoísmo y la codicia.
• Puede usar las ironías, el cinismo, la crítica dura.
• Poca sensibilidad y tendencia al libertinaje.
• Facilidad para la comprensión y razonamientos objetivos.
Sanguíneo(a): • Deseo de obtener dinero, en base a un trabajo inteligente que brinde
rápidos resultados.
• Poca disposición para la vida espiritual.
• Posee una gran confianza en sí mismo.
• Pueden caer en la enfermedad de mentir para conseguir los objetivos.
• Persona optimista.
• Piensa las cosas fríamente.
• Gran frialdad y marcada tendencia a mantener la calma.

• Constancia para realizar los proyectos personales.
• Personas poco expresivas.
• Sentido de libertad y autonomía.
• Se adaptan con facilidad a diferentes ambientes.
• Demuestran una gran templanza.
Flemático(a):
• Evita las participaciones en grupo y son personas bastante reservadas.
• Poseen un gran orgullo.
• Son gente ordenada y metódica.
• Tienen una inteligencia bastante profunda.
• Les cuesta darse a los demás.
• Encerrado en los propios ideales.
• Personas muy sensibles que tienen el deseo de vivir con mucha intensidad.
• Pueden cambiar de humor con facilidad.
• Quieren buenos resultados en poco tiempo y que no impliquen grandes
esfuerzos.
• Tendiente a la pereza, falta de atención y poca constancia en las actividades
que realiza.
• Le resulta fácil establecer buenas relaciones sociales.
• Se les complica un poco el uso del razonamiento lógico,
Nervioso(a): el pensamiento abstracto y el uso de la memoria.
• Gran facilidad para la literatura, la poesía y las artes, excelente capacidad
de imaginación.
• Marcada tendencia a la diversión y disfrutar el momento.
• Tiende al amor superficial.
• Le huye a la disciplina, el trabajo duro y agendas apretadas.
• Puede distraerse y aburrirse con mucha facilidad.
• Normalmente cambia de ocupaciones.
• Su poder de voluntad es bajo.
• Personas introvertidas y con pocas habilidades sociales.
• Son personas muy sensibles y cuando se les hace algún tipo de
reclamo, pueden sentirse tremendamente afectadas y les costará superar
ese episodio.
• Les resulta difícil adaptarse a los cambios, porque poseen un gran espíritu
conservador.
• No tienen facilidades para emprender, los análisis lógicos y el
pensamiento abstracto, les resulta difícil.
Sentimental:
• Ponen interés en las tareas que realizan y se esfuerzan en hacerlas bien.
• Cuando ocurren las dificultades se desmotiva con facilidad.
• No confía en las capacidades propias y actúa con lentitud.
• Tendencia a estar anclado en experiencias del pasado.
• Busca la soledad y los ambientes tranquilos.
• Personas nobles y con gran sentido de empatía.
• Inclinado a los procesos de introspección y la vida interior.
• Tienden al pesimismo y los rencores.
• Fuerte tendencia a la pereza.

• Se acomoda a las condiciones del ambiente.
• Personas poco sensibles.
• Posee una gran valentía y es poco sensible a afecciones
nerviosas o mentales.
• En la conducta demuestra una gran docilidad.
Amorfo(a): • Busca la satisfacción de los sentidos, así que puede comer,
beber o dormir en exceso.
• Lentitud en el razonamiento.
• No está trabajando por ideales, porque solo se deja llevar
por las circunstancias.
• Viven sin preocupaciones.
• Huye del esfuerzo y tiende a ser desordenado.
• Personas en las que se puede confiar.

• Pasan sumergidos en el pasado y los hábitos que han adquirido.
• No tienen entusiasmo por la vida y por eso no les gustan los cambios, no
poseen la suficiente voluntad para emprender proyectos y tomar las riendas
Apático(a): de la vida propia.
• Actitud pesimista y tendencia a mantenerse en pobres rutinas
por largo tiempo.
• Buscan la soledad y un estilo de vida monótono.
• Son egoístas e independientes, encerrados en las propias ideas.
• Tendiente a la melancolía.
Según algunos expertos de la psicología, no es posible «modi-

ficar el carácter». Sin embargo, si se hace un análisis detallado,
observando las condiciones específicas de los diferentes carac-
teres, está claro que muchos cambios sí son posibles. Porque
también hay que reconocer que una marcada «influencia» del
ambiente y el nivel de decisiones personales pueden provocar
bastantes cambios. Una persona pasa de la indisciplina a la dis-
ciplina, de la dispersión a la concentración, de la insensibilidad
por los demás al amor por el prójimo, huir del esfuerzo a lograr
adaptarse al trabajo duro, de la lentitud para tomar decisiones
a una gran agilidad para hacerlo, de la fobia social a ser extro-
vertido, gracias a la ayuda de Dios y el «trabajo tesonero» de
los líderes de la iglesia local.
Por tanto, algunos rasgos importantes del «carácter» sí pueden
modificarse, solo que esto no ocurre en poco tiempo y no todos tienen el
valor de enfrentar las ideas para estructurar una «nueva forma» de ser.
Quizás lo que sí es cierto, es que un cambio absoluto no ocurra, porque
siempre habrá factores en el temperamento y la configuración biológica
que se mantendrán a lo largo de la vida.
2.2. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL

COMPORTAMIENTO DE LOS DIRIGIDOS
El comportamiento de los creyentes hace referencia a la obser-
vación y estudio de los procesos mentales y psicológicos que suceden
en la mente de estos, con la finalidad de comprender el motivo por el
que se comportan de una u otra manera. Dockery y Reiss (1999), dicen
que existen diversos factores que son muy relevantes sobre el compor-
tamiento de algunas personas, los cuales «influyen» en un momento
dado. Estos son:
1. Cultura. Es el modo de vida de una comunidad o grupo. Con

el fin de «encajar» en un grupo en particular, un creyente debe
seguir las «normas culturales» que se encuentran formalmente
manifiestas, y así como aquellas que son tácitas. En otras pala-
bras, las normas culturales definen, en gran medida, el compor-
tamiento que una persona posee en un momento dado.
2. Estilo de vida. El estilo de vida de cada persona generalmen-

te es determinado por la cantidad de ingresos monetarios. Si un
sujeto tiene ingresos altos, se espera que mantenga un estilo de
vida de calidad y viceversa.
3. Motivación. Esta es la variable que impulsa a una persona a
considerar una necesidad más importante que otra. La «motiva-
ción» es una dinámica compleja alimentada por diferentes nece-
sidades de naturaleza fisiológica, biológica, espiritual o social.
4. Personalidad. La «personalidad» es un conjunto de variables
que están profundamente encajados en la mente de una perso-
na. La «personalidad» difiere de persona a persona, ciertos ca-
sos de forma notable, y también se ve «influenciada» por fac-
tores externos como el lugar en que se encuentra la persona o
la hora del día. En definitiva, la «personalidad» tiene un fuerte
impacto en todos los procesos de toma de decisión, fundamen-
talmente porque se encuentra vinculada con el «sistema actitu-
dinal» o de creencias de las personas hacia los demás.
5. Edad. Este factor influye en el comportamiento de los creyentes
de una manera bastante directa. Las necesidades de las perso-
nas de las diferentes edades difieren unas de otras, motivo que
explica los cambios en el comportamiento de los creyentes con
el paso del tiempo.
6. Percepción. La «percepción» es la opinión prevaleciente po-
pular acerca de un asunto en un momento determinado. Por ese
motivo, es que las «percepciones» son susceptibles a cambiar
con el tiempo. Al ser un «constructo mental» fuertemente subje-
tivo, los creyentes pueden tener la misma necesidad, pero actuar
totalmente distintos debido al sistema perceptual.
7. Nivel educativo. Sin lugar a dudas, el nivel de «educación»
que posea la persona determina en gran medida el comporta-
miento. La «educación» es una pieza clave para mejorar la ac-
tuación de los individuos en todo el sentido de la palabra, lo cual
requiere ponerle mucha atención.
8. Madurez espiritual. La madurez espiritual es un proceso que
comienza cuando una persona acepta a Jesucristo como Salva-
dor. La «madurez espiritual» consiste en aprender cómo cami-
nar en obediencia a Dios. Una persona «madura» exhibe un
comportamiento diferente al que aún no ha madurado, lo cual
representa un factor determinante en las personas a la hora de
comportase con los demás. 10
La realidad es que se debe aceptar que la «conducta» es mucho

más compleja de lo que se cree, así también, que ésta es el resultado
de una gran cantidad de factores psicológicos que están en constante
movimiento y son los que ayudarán en gran medida a que se tenga éxito
en relaciones interpersonales. Ahora bien, una «vida renovada» lleva al
cristiano a un alto patrón de comportamiento a través de un estilo de
vida que glorifique a Dios, y que evidencie públicamente la fe y el com-
promiso que tiene con Cristo Jesús.
2.3. LOS MECANISMOS DE DEFENSA

El ser humano, en ocasiones, para no reconocer que la realidad
de la condición personal, de que tiene problemas o deficiencias en la
personalidad, desarrolla lo que algunos expertos llaman «mecanismos
inconscientes de defensa», los cuales son necesarios que los líderes de
la iglesia local conozcan e identifiquen en un momento dado. Según
Esdras Betancur (1994), se han definido en el campo de la psicología
más de 40 mecanismos de defensa. De esa lista presentada por este
autor, se han escogido y resumido algunos «mecanismos de defensa»
de los más frecuentes, a fin de ilustrar esta realidad con la cual deben
trabajar los líderes de la iglesia local en el trato con los hermanos en un
momento dado. 11
1. Introyección
El uso de la «introyección» en el adulto es usualmente una señal

de regresión. Sucede en el duelo de un ser querido como un intento de
retener al ser perdido mientras el curso del duelo progresa. Ocurre más
claramente en la «depresión psicótica», donde el paciente percibe y rep-
resenta las características de un ser querido como si fueran de él. Por
ejemplo: la persona se acusa no solo de las propias faltas sino también de
las de algunas personas que simultáneamente odiaba o amaba.
2. Proyección
La «proyección» es el esfuerzo del inconsciente por desviar hacia otros

o hacia las circunstancias que rodean la «censura» que se debería aceptar
como propia. También se conoce por externalización. Este «mecanismo»
consiste en evitar reconocer las faltas, deficiencias y culpas atribuyéndolas
a los demás. «No quiero liderar gentes como éstas», dice el «líder local»
proyectista, cuando el culpable de todos los problemas es él.
El mecanismo de «proyección» aparece ya en las primeras pá-

ginas de la Biblia. Los primeros padres lo usaron: «Y el hombre
respondió: La mujer que me diste por compañera me dio del
árbol, y yo comí» (Génesis 3:12). Es decir, tú hiciste la mujer
y ella me dio de comer, luego es tuya la responsabilidad, por
haberla creado. Pero Eva no se queda atrás: «La serpiente me
engañó y comí» (Génesis 3:13). Luego si no hubieras creado a
la serpiente yo no habría pecado. Desde los primeros padres
hasta hoy, este mecanismo continúa en constante uso».
3. Regresión
Como lo indica el nombre, se trata de un regreso. La «regresión» es

usada normalmente todas las noches cuando se duerme. Algunos usan
el sueño para escapar de los problemas. Hay personas que cuando se en-
cuentran en dificultades, inconscientemente regresan a actitudes infan-
tiles, que en los primeros años de vida les servían para resolver algunos
problemas, pero que ahora solo sirven para ponerles en ridículo.
En vez de «razonar» debidamente, el individuo «regresionista»

retoma actividades que en la niñez le dieron éxito, como llorar,
sollozar, gritar, adoptar aire de fastidio, simular enfermedad o
acusar a otros. Cuando se lidera o asesora, una buena pregunta
para hacer, a la luz de esta defensa, es: ¿Cómo resuelve usted
los problemas?
4. Identificación
Se usan defensivamente cuatro formas de identificación: 1) Identifi-

cación con un objeto de amor. Si la persona ama u odia a un ser querido,
imita las características para evitar la hostilidad. 2) Identificación con
un objeto perdido para aliviar o cancelar el duelo. 3) Identificación con
el agresor. La «ansiedad» es esquivada al hacerse semejante a un agresor
o a una cosa a la que se teme. La agresión es entonces percibida como
que salió de uno y está bajo control. 4) Identificación por causa de culpa.
Esto también es similar a la operación de la introyección. Es una iden-
tificación de autocastigo, que sale de una «agresión hostil» hacia una
persona amada u odiada.
5. Represión
Represión es la relegación al subconsciente de «percepciones» de

naturaleza desagradable. Un ejemplo de esto es la amnesia, la pérdida o
la debilidad notable de la memoria. Experiencias dolorosas e indeseables
son sepultadas en el inconsciente. Cuando se trata de «matar» y «en-
terrar» algo que perturba, jamás se logra, porque matar una vivencia es
imposible. Lo más que se puede hacer es enterrarla viva y desde el sepul-
cro del inconsciente vendrá a visitar constantemente con macabras apa-
riciones, sin saber quién y por qué crea situaciones raras y desagradables.
6. Negación
La «negación» juega un papel defensivo parecido al de la represión,

pero ésta usualmente opera en el nivel preconsciente o inconsciente. El
adulto «niega» lo que percibe, piensa o siente en una situación traumáti-
ca, diciendo que no puede ser o negando la existencia. Todos los seres
humanos usamos la «negación» cuando se recibe alguna crítica, y antes
de aceptar la validez de la crítica, se pone en defensa.
7. La reacción-formación
La reacción-formación es usada como un «mecanismo de defensa»

cuando la represión es inadecuada y necesita ser reforzada. Es un des-
orden del carácter donde, por ejemplo, una exagerada limpieza o bondad
meramente está cubriendo impulsos hostiles para ensuciar, ser cruel y
destruir. Los seres humanos usan ciertas actividades para esconder lo
que verdaderamente se sienten.
8. Desplazamiento
Desplazamiento consiste en deshacerse de impulsos o vivir fan-

tasías inconscientes, cambiando de un objeto a otro. Es comúnmente
usado para «evadir» ansiedad cuando airarse se hace peligroso. Un
ejemplo de esto es la persona que cuando el jefe lo humilla y le hace
encolerizar, se «encoleriza» con la esposa o niño sobre algo sin impor-
tancia, sin comprender por qué se está portando así. Una persona que
fue herida por la madre, por ejemplo, maltrata a otras mujeres y así
cambia el objeto de la hostilidad.
También, es cuando por impotencia, la persona no puede descargar

la ira contra el agresor y se desplaza dicha ira contra personas, animal o
cosa, los cuales ocupan un grado inferior que el agredido.
9. Tornarse en contra de sí
Esto es una forma especial de desplazamiento. Impulsos o fantasías

dirigidas hacia otras personas son redirigidos hacia sí mismo. Prefieren
odiarse a sí mismos antes de odiar a otros. Estas personas pueden llegar
a ser masoquistas; les trae placer recibir castigo y dolor.
10. Aislamiento
Este es un «mecanismo inconsciente» mediante el cual la persona

mantiene alejadas de la conciencia aquellas asociaciones que no le son
deseables. Es como si se edificaran compartimentos lógicos cerrados que
impidieran que un aspecto de la «vida mental» llegue a saber lo que hace
otro. Se crean «barreras mentales» para impedir que una parte de la
personalidad vea lo que hace la otra.
11. Ritualismo y deshaciendo
El «rito humano» es una de las formas más primitivas de alcanzar

control sobre el ambiente, sobre el comportamiento de otras personas
y sobre sí mismos. El «rito» es un aspecto normal de la sociedad y no
siempre es un mecanismo de defensa. Las penitencias, códigos penales y
penitenciarías están todos basados en la convicción de que los «males»
se pueden deshacer por medio de ritos o privaciones. Existen ritos com-
pulsivos; por ejemplo, bañarse tres veces al día para deshacerse de algún
germen o algún acto inmoral, y esto es deshacer.
12. Intelectualización y racionalización
La «intelectualización» es un mecanismo de defensa mediante el

cual el individuo rehúye el sufrimiento emocional suplantando la «inter-
pretación emocional» de la situación amenazante por una interpretación
intelectual, mientras que la racionalización es un «mecanismo de defen-
sa» mediante el cual el individuo intenta justificar los actos o creencias.
Todos los seres humanos, sean líderes o no, usan este mecanismo de
defensa diariamente. La «persona madura» es la que acepta la respon-
sabilidad de los actos, sin culpar a otros de ser los causantes.
13. Sublimación
La sublimación es un «mecanismo de defensa» mediante el cual los

impulsos inaceptables se canalizan para convertirlos en actividades so-
cialmente aceptables. Una persona sádica, por ejemplo, que le guste ver
correr la sangre, estudia para cirujano. Una persona homosexual, que se
«avergüenza» de la preferencia sexual, estudia para el sacerdocio.
14. Neurastenia e histeria
Esta clasificación contiene perturbaciones emocionales, a menudo

llamadas «trastornos psicosomáticos». Estas perturbaciones represen-
tan la «somatización» de conflictos emocionales y tensión crónica. En
vez de dejar que los conflictos y ansiedades surjan a lo consciente, el
individuo intenta reprimirlos. Al negársele salida emocional, esta «ten-
sión» se abre paso dentro del cuerpo y provoca los síntomas fisiológicos.
La conversión más común de «conflictos» en trastornos físicos

es aquella que «convierte» el conflicto espiritual o mental en sín-
tomas físicos. Pero es preciso señalar, que también suele ocurrir la
conversión al revés, es decir, que las enfermedades crean conflictos
espirituales o emocionales.
La «neurastenia» es un tipo de conversión. Las personas «neurasté-

nicas» se sienten muy débiles, no tienen apetito, a veces experimentan
deficiencias en la respiración, palpitaciones o pesadez. Van al doctor y
éste les dice: «Usted no tiene nada» La persona está bien físicamente,
pero mentalmente está pasando por grande ansiedad. Otro tipo de con-
versión es la histeria. El «histérico» desarrolla impotencias totales, tales
como: la parálisis, sordera, ceguera, entre otras. La enfermedad es real,
pero no viene de deficiencias físicas, sino espirituales y emocionales.
2.4. EL LENGUAJE CORPORAL

La ciencia llamada «kinesics» trata lo relacionado con el lenguaje
corporal y la comunicación no verbal. El «lenguaje del cuerpo» puede
incluir cualquier movimiento no reflejado o reflejado de una parte o de
todo el cuerpo, usado por una persona para «comunicar» un mensaje
emocional al mundo externo. La forma en que las piernas están cruzadas
pueden decir lo que la persona está sintiendo en ese momento. 12
Ahora bien, ninguna posición o movimiento del cuerpo tiene un
«significado preciso» en sí mismo. En otras palabras, no se puede decir
siempre que cruzarse los brazos sobre el pecho significa «no te dejaré en-
trar». A veces es verdad y a veces no. Los «gestos» solo son significativos
en el contexto del comportamiento completo de la persona.
Por tanto, todos los «gestos» tienen significados, pero unos son
más significativos que otros. Algunos gestos no significan nada
en una cultura, pero mucho en otra. El 35% de la «comunica-
ción» es verbal y el otro 65% es corporal. El «rostro humano»
es capaz de hacer 250.000 expresiones diferentes. A continua-
ción, una muestra de los gestos y los significados, según Esdras
Betancur (1994). ¡A ver!
• Mientras la persona habla se cubre la boca con los dedos: no

debo decir lo que estoy por decir, culpabilidad, secreto.
• Ajustarse la corbata, pasarse la mano por el cabello: deseo
de coquetear o impresionar al sexo opuesto.
• Cruzar las manos alrededor del pecho: protección, de-
fensa, resistencia.
• Rascarse la nariz: escepticismo y rechazo.
• Dar con los pies o moverlos mucho: impaciencia, irritación.
• Cubrirse los ojos con las manos: indicación de temor
o vergüenza.
• Dilatación de las pupilas de los ojos: interés, placer en
algo visto.
• Dar con los dedos en forma de tambor: impaciencia,
frustración y ansiedad.
• Dedos unidos en la forma de una torre de iglesia: se
siente «santurrón» o superior.
• Entrecruzar las manos y los dedos: confianza, satisfacción.
• Subir o bajar las cejas: sorpresa o ira.
• Tornar el cuerpo a lo opuesto de la persona durante el curso
de una conversación: rechazo u oposición.
• Jugar con la sortija de matrimonio: problemas maritales,
deseo de cometer adulterio.
• Pararse con una mano en la cintura y otra en la quijada: es-
cepticismo, rechazo.
• Uno que constantemente toca a otro mientras habla: revela
la falta de confianza en sí mismo.
• Hombros retraídos: ira reprimida.
• Hombros alzados: temor.

• Hombros cuadrados: dispuesto a enfrentarse a las res-
ponsabilidades.
• Hombros doblados: llevando una grande carga.
• Mantenerse más alto que la otra persona: deseo de dominar.
• Quedarse detrás del escritorio de la oficina: mantener
superioridad.
• Salirse del escritorio y sentarse al lado: deseo de igualdad.
• Sentarse en medio de un salón: deseo de ser el centro de
atracción.
• Sentarse en la esquina: no me molesten mucho. 13
Finalmente, es imposible para algunos seres humanos no «comu-

nicar» los más íntimos pensamientos. En muchos casos el lenguaje
corporal, contacto visual y los «gestos» son más efectivos que la co-
municación verbal. Aprender a interpretar el «lenguaje corporal» le
puede ayudar a los líderes de la iglesia local a discernir lo que la gente
realmente está diciendo.
Capítulo III
PSICOLOGÍA APLICADA EN EL EJERCICIO

DEL LIDERAZGO LOCAL
L
a «psicología», aplicada en el ejercicio del «liderazgo en la iglesia
local», es un campo relativamente reciente. Aun así, el cuidado de
las personas, la búsqueda de la sanidad mental, física, emocional y
espiritual, debiera ser el centro del mensaje de las iglesias cristianas de
este tiempo. Las técnicas descubiertas por los seres humanos de ciencia
de hoy son en la mayoría tan antiguas como el Evangelio mismo.
En el empeño por predicar la «pura verdad», la teología abs-

tracta, los hombres y mujeres de Dios a veces olvidan que las
personas son, en cierto modo, «documentos humanos vivien-
tes de la teología». Ninguna «verdad», por grande que parezca,
tiene sentido, a menos que se aplique a las personas reales, de
carne y hueso.
En ese sentido, una «psicología», aplicada en el ejercicio del lide-
razgo, constituye un valioso auxiliar para las personas a quienes Dios ha
confiado la ingente tarea de «guiar» al pueblo, por medio de la elabora-
ción de un cuadro abarcador del aspecto humano de la misión divina, ya
que las respuestas que se necesitan para las vidas y la ayuda que otros
necesitan se encuentran en forma real, plena y completa en la palabra
viva y sanadora de Dios, la Biblia.
El liderazgo de la iglesia local debe «conocer» una serie de aspectos

vinculados al trato con las personas y las realidades que les rodean. En
pleno siglo XXI, el manejo de los líderes de la iglesia local en materia de
«conducta humana» es muy precario, ya que se tiende a «espiritualizar»
todo lo que acontece, y eso limita una «compresión integral» de las cosas
y situaciones que se dan a lo interno de la iglesia. Por esta razón, a con-
tinuación, se presentas algunas ideas básicas sobre esta temática. ¡A ver!
3.1. ¿QUÉ ES LA PSICOLOGÍA?

El término «psicología» tiene una raíz griega, cuyo significado ori-
enta respecto a cuál era el objeto de estudio de esta disciplina en los
orígenes. Etimológicamente «psicología» surge de la combinación de
dos palabras: «psique», que significa alma, y «logos», que significa
palabra. Por tanto, se consideraba que esta área de estudio estaba di-
rigida a estudiar el alma, aquel componente no material que formaba
parte del ser humano. 14
La conceptualización de qué es la «psicología» o cuál es el

ámbito de interés o el «foco de atención» ha variado según el
período histórico, la afinidad u orientación teórica y por los
intereses predominantes de quien postula una definición. Lo
anterior ha llevado a que el objeto de estudio (aquello que pasa
a ser el centro de interés de una disciplina particular) de la
«psicología» haya cambiado desde el alma a la mente, luego a
la conciencia, y posteriormente se centró en la conducta. En las
últimas décadas el foco de interés de la «psicología» ha cambia-
do desde la «conducta» para ampliarse a estudiar las motiva-
ciones, los valores y ciertos procesos cognitivos más complejos,
tales como: el lenguaje, pensamiento, creatividad, entre otros.
Por tanto, la «psicología» es el estudio del conocimiento humano.
En la investigación física, varios tópicos son considerados: heredad y
ambiente, personalidad y ajustamiento, sentir y emoción, motivación
y comportamiento, y la salud mental. La «interpretación psicológica»
trata de usar las Sagradas Escrituras como un libro «terapéutico» a la
luz de los descubrimientos de la psicología. En ese sentido, la Biblia
se puede estudiar en muchos aspectos: sociológico, histórico, literario,
entre otros. Desde Génesis hasta Apocalipsis, está rebosado de sabios
consejos para la salud mental y victoria espiritual de todos los creyentes
3.2. OBJETIVOS BÁSICOS DE LA PSICOLOGÍA

Al hacer referencia a los objetivos básicos de la «psicología» se está
haciendo referencia a cuáles son los propósitos últimos que se autoim-
pone esta «disciplina» para alcanzar comprender y ayudar a las perso-
nas en términos conductuales. Los objetivos generales de la psicología,
según Crane, Ricardo; Cortés Felipe; Rodríguez, Vladimir y Sobarzo,
Jorge (2003), son los siguientes:
1. Describir: este objetivo indica que la psicología, mediante la gen-

eración de conocimiento, pretende «precisar» en detalle en qué consiste
y qué caracteriza el fenómeno que es objeto de estudio. Por ejemplo, si
se está estudiando a la familia, la psicología debe estar en condiciones
de responder a la pregunta ¿Qué es una familia? La respuesta puede ser:
«es la unidad social básica, formada alrededor de dos o más adultos que
viven juntos en la misma casa y cooperan en actividades económicas,
sociales, protectoras y en el cuidado de los hijos propios o adoptados».
Además, se puede agregar que las familias, dadas las carac-

terísticas, pueden ser comprendidas como un sistema, puesto
que hay interacción entre los miembros y poseen un sistema
que retroalimenta las conductas.
2. Explicar: consiste en tratar de responder a la pregunta cómo es
que tal fenómeno sucede, apunta a intentar dar una respuesta al por qué
ocurre. En otras palabras, consiste en establecer una relación de causali-
dad (que puede ser lineal o circular, unicausal o multicausal), entre lo
que se está estudiando y aquello que lleva a experimentar cambios. Si se
continua con el ejemplo anterior, en torno a la familia, la psicología debe
estar en condiciones de «explicar» qué factores o variables determinan
que una familia o persona sea considerada funcional o disfuncional,
sana o enferma, entre otras.
3. Predecir: esta meta apunta a que la psicología debe estar en con-

diciones de «anticipar situaciones» que puedan generarse en el futuro,
considerando para ello los antecedentes que se posee, en el presente, de
un determinado tema. Para el caso del ejemplo anterior, la psicología
debería estar en condiciones de «anticipar» si una familia sana, y que
en la actualidad refleja determinadas características en la relación con
el entorno y entre los miembros, podría llegar a mostrar signos de «dis-
funcionalidad» si las condiciones del entorno varían (si se produce la
pérdida de un ser querido, cesantía en uno de los cónyuges, nacimiento

de otro hijo(a) en la familia, entre otras).
La idea de que la psicología permita la «predicción», apunta en la

dirección de que las explicaciones (modelos, teorías) que se articulan,
basadas en descripciones y observaciones, posean la suficiente consist-
encia y solidez como para permitir realizar «extrapolaciones» de com-
portamientos que «hipotéticamente» pueden llegar a manifestarse bajo
determinadas condiciones.
4. Controlar: por último, la meta de «controlar» se cumple en la

medida que ciertas variables descritas (cuya operación o funcionami-
ento conocido pueden ser intervenidas) generan cambios en el fenóme-
no que es objeto de estudio. Cumplir con esta meta para la psicología
implicaría, por ejemplo, contar con la posibilidad de conocer el im-
pacto que produce en una familia evaluada como sana, la interacción
regular de una vez por semana con una persona considerada con un
estado de depresión. 15
Por tanto, los cuatro objetivos anteriormente mencionados

corresponden a los propósitos que la ciencia se traza, y que,
por supuesto, toda «disciplina» que se diga científica tratará de
cumplir. La psicología, pese a haber surgido de la filosofía y por
lo mismo haber utilizado inicialmente una metodología más
bien «de escritorio» (basándose en la razón solamente), desde
fines del siglo pasado ha venido utilizando una metodología
científica, cuya aplicación se ha afianzado en el curso de este
nuevo siglo. Es debido a esto que la «psicología» ha recibido el
status de científica.
3.3. INCIDENCIA DE LA PERCEPCIÓN EN

EL EJERCICIO DEL LIDERAZGO LOCAL
La «percepción» es el acto de toma de conocimientos de «datos
sensoriales» del mundo que rodea a los seres humanos. Esta con-
stituye un «mecanismo» a través del cual el ser humano adquiere el
conocimiento del mundo exterior, o del propio mundo interior. En
psicología, se denomina «percepción» al proceso por el que la concien-
cia integra las impresiones sensoriales sobre los objetos, acontecimien-
tos o situaciones. 16
Por tanto, se distingue de la sensación por el carácter activo, ya que
la acción «perceptiva» incluye una elaboración de los «datos sensori-
ales» por parte del sujeto. La «percepción» se relaciona con los objetos
externos y se efectúa en el nivel mental, mientras que la sensación es una
experiencia subjetiva derivada directamente de los órganos sensoriales.
En ese sentido, a principios de siglo, un grupo de psicólogos

alemanes, a los que se denomina «psicólogos de la gestalt»,
emprendieron la tarea de descubrir los principios mediante los
cuales se interpreta la información sensorial. La palabra ale-
mana «gestalt» significaría «totalidad», «forma» o «patrón».
Los psicólogos de la «gestalt» creyeron que el cerebro crea una
«experiencia perceptual» coherente, que es más que la simple
suma de la información sensorial disponible y que lo hace de
una manera regular y predecible. 17
Los elementos «perceptivos» aislados tienen una tendencia espon-

tánea a la organización de formas o gestalt. Si se mira puntos aislados,
por ejemplo las estrellas del cielo, se tiende a estructurarlas en conste-
laciones. Si se mira una nube detenidamente, los detalles perceptivos se
van organizando y se llega a tener la «percepción» de una cara, un perfil
o un objeto cualquiera. En ese sentido, cuando se percibe una forma, se
logra simultáneamente un significado. Si se percibe una «cruz», posteri-
ormente se es capaz de reconocerla independiente del tamaño, del con-
texto o de la ubicación en que esté. Una vez captado el «signo», se puede
generalizar la percepción.
Los determinantes del contenido significativo de la percepción

son múltiples. Uno de los fundamentales es la «afectividad»,
es decir, el estado emocional, los sentimientos y el estado de
ánimo organizan la percepción que pueda tener una persona.
En el fondo, «se ve lo que se espera ver» o «se ve lo que se quiere
ver». En el mismo sentido la experiencia previa en el ciclo vital
o biografía, condiciona la percepción del individuo. Por tan-
to, según F. Zepeda Herrera (2008), existen distintos tipos de
percepciones. Entre ellas están:
1. Percepción sensorial: es la percepción real y objetiva que
se obtiene y elabora con la observación directa del estímulo
que impresiona a los aparatos receptores sensoriales (órga-
nos de los sentidos).
2. Percepción consecutiva o post-percepción sensorial: deter-
minada por la persistencia de la «imagen sensorial» después
de desaparecido el estímulo, habitualmente cuando este ha
sido muy intenso. Ocupa un lugar intermedio entre lo per-
ceptivo y lo representativo. Por ejemplo, un sujeto mira per-
sistentemente un jarrón, luego una pared blanca, y en esta lo
percibe con la claridad de una percepción sensorial, aunque
no tan nítida como esta. La duración es corta.
3. Pareidolias: también llamadas «ilusiones fantásticas», con-

sisten en producciones de la fantasía creadora, a expensas
de un «material sensorial» de límites difusos. Por ejemplo,
unas rocas en las cuales se ven casas, cuerpos o cualquier
figura, siempre con conciencia clara de que se trata de una
creación propia y no de una realidad. 18
La importancia del tema de la «percepción» y la incidencia en la

labor de los líderes en la iglesia local, no puede ser subestimada,
porque la «conducta» de las personas, sean o no cristianas, es de-
terminada a menudo por la forma en que «perciben» el mundo
que les rodea. Además de ayudar a comprender la conducta, la
«percepción» ofrece un medio para estudiar otras características
del individuo, como la personalidad o motivación.
3.4. JESÚS EL MAYOR DE LOS PSICÓLOGOS

Jesús es llamado el «psicólogo de los psicólogos». En la vida de
Jesús se encuentran numerosos ejemplos que empleó para llevar a las
personas a la integración espiritual. Él no es solamente el «psicólogo»
sino, sobre todo, el salvador y redentor. Esto lo hace poderoso para
dar un nuevo nacimiento y una regeneración total al ser humano. De
Jesús se dijo: «... y llamarás su nombre... Consejero» (Isaías 9:6 RVR
1960), y más adelante: «... y no tenía necesidad de que nadie le diese
testimonio del hombre, pues él sabía lo que había en el hombre»
(Juan 2:25 RVR 1960).
Después de cerrar la puerta de la tienda de carpintería, haber sido

bautizado, tentado y demostrado el poder, Cristo regresó a la sinagoga
en Nazaret, donde se había criado, y conforme a la costumbre se levantó
a leer. Lo que leyó fue la agenda de acción del ministerio: «El Espíritu
del Señor está sobre mí, por cuanto me ha ungido para dar buenas nue-
vas a los pobres; me ha enviado a sanar a los quebrantados de corazón;
a pregonar libertad a los cautivos y dar vista a los ciegos; a poner en
libertad a los oprimidos; a predicar el año agradable del Señor». Esto
enseña que en la agenda de Cristo estaba el oprimido. Él es el maestro
por excelencia en el arte de aconsejar.
Jesús ayudó a Nicodemo con la «terapia de confrontación». Lo

confrontó bruscamente con la necesidad espiritual, que era un
nuevo nacimiento espiritual. Nicodemo no vino a Jesús buscan-
do ayuda; él pensaba que estaba bien. Pero Jesús lo sorprendió
enseñándole lo contrario y así lo ayudó (Juan 3:1-11 RVR 1960).
Con la mujer samaritana Jesús usó el método de «asociación de
palabras» para llevarla sabiamente a la sanidad.
Noten la sabiduría con la cual él trató con ella: 1) le pidió un fa-

vor: «dame agua», y así la hizo sentir de valor; 2) la aceptó: «los judíos
y los samaritanos no se hablaban», pero él le habló; 3) le dio sed por el
agua espiritual: «dame de esa agua»; 4) le enseñó la «llaga del pecado»:
«cinco maridos has tenido y el que ahora tienes no es tu marido»; y 5)
la hizo un instrumento para ganar a otros: «... venid y ved» (Juan 4).
El ministerio de Jesús podría ser dividido en dos funciones

fundamentales: una carismática, la proclamación del Evange-
lio, y la otra terapéutica. Él no se encuentra físicamente, pero
ha comisionado a los discípulos a predicar y sanar (Marcos
16:17, 18 RVR 1960). Jesús ha dado potestad a los líderes de la
iglesia local sobre el poder de Satanás. Satanás anda como león
rugiente, buscando a quien devorar. La tarea de los líderes de la
iglesia local aquí, es saber discernir entre la enfermedad mental
y la posesión de demonios. Muchos que parecen estar «ende-
moniados» no lo están, y muchos que no lo parecen lo están.
Las enseñanzas de Cristo están llenas de «verdades» que aun los
«psicólogos modernos» usan para orientar a los pacientes. Las «perlas»
de sabiduría en las enseñanzas de Jesús son invaluables. Es por eso que
todo «líder» debe escribirlas en las tablas del corazón, para poder llegar
a ser efectivo en el ejercicio de la labor en la iglesia local.
Capítulo IV
LA ÉTICA EN EL LIDERAZGO LOCAL
L
a vida cristiana de éstos días, tanto personal como familiar, está
muy «relajada» en términos de conducta y principios morales bí-
blicos. Es por ello, que si no hay claridad sobre una ética bíblica del
«líder local» hacia la persona y hacia la familia, la «integridad» de estos
será seriamente dañada. Ahora bien, ¿Cómo desarrollar una ética del
líder conforme a la Biblia? ¿Cómo resguardar la integridad personal y
familiar de los «líderes locales» a la luz de las Sagradas Escrituras?
Michele Aramini (2007), dice: «La realidad que se observa al-

rededor, indica que la «luz», en ese sentido, es muy «tenue» y
la «sal» se está humedeciendo. Es decir, no hay una «influen-
cia ética» significativa por parte de los «líderes locales» y de
los creyentes en el medio donde se desarrollan socialmente.
Asumiendo una ética personal y familiar claramente bíblica,
se guarda la integridad del uno y del otro, y pueden ser verda-
deras sal y luz en este mundo».19
En ese sentido, Dios quiere que los «líderes» sean hombres y mu-
jeres íntegros. Pablo dice en 2 Corintios 1:12, «Porque nuestra gloria es
esta: el testimonio de nuestra conciencia, que con sencillez y sinceridad
de Dios, no con sabiduría humana, sino con la gracia de Dios, nos hemos
conducido en el mundo, y mucho más con vosotros» (RVR 1960).
En este pasaje, Pablo declara que él no tiene planes secretos». No

se entrega a la «politiquería» ni manipula a nadie. Lo que él dice es eso
exactamente y nada más. Las palabras usadas para traducir «sencillez»
y «sinceridad» en este pasaje demuestran que Pablo habla de «pureza»
de motivos y completa devoción a un solo propósito. La «transparencia»
de carácter es simplemente una cuestión de integridad. Pero esto cuesta
tiempo y esfuerzos para desarrollarla en los candidatos para el liderazgo
de la iglesia local. La «integridad» está tan íntimamente relacionada con
la «humildad», que casi se podría sostener que son sinónimos. Sin em-
bargo, se está de acuerdo en que están unidas imprescindiblemente. La
«integridad» es fundamental en todo liderazgo, sea religioso o no.
En ese sentido, cierto día, en una reunión de líderes, el mode-

rador pidió el reporte del comité de misiones. El secretario del
comité se levantó y explicó que no tenía el reporte porque no
sabía que debía traerlo a la reunión. Inmediatamente el mode-
rador comenzó a reprochar al secretario por la negligencia. En
la parte de atrás de la asamblea, uno de los pastores se puso de
pie y dijo: «Señor, soy el encargado del comité de misiones. Si
hay algún error, soy el único culpable y usted puede reprochar-
me a mí». El moderador le preguntó si él sabía sobre el error. Él
replicó: «No Señor, pero eso no viene al caso. Estoy a cargo, y si
alguna persona debe ser reprochada, esa soy yo». El moderador
desistió del punto y continuó con otros asuntos.
La integridad, que incluye la «humildad», es una virtud fundamen-
tal en el ejercicio del liderazgo de la iglesia local. Sin ella, un «líder» no
es más que un administrador en el mejor de los casos, y un manipulador
y controlador en el peor.
Al analizar la conducta de muchos «líderes locales» de las con-

gregaciones, asombra encontrar un relativismo moral similar al que
rige a la sociedad sin Dios. Peor aún es descubrir en las iglesias y
en ministerios cristianos los mismos pecados, las mismas situaciones
censurables que se encuentra en la sociedad actual. Algunos «líderes
locales» obran como si fueran «dueños» de las congregaciones, min-
isterios y recursos, cayendo en los mismos excesos y pecados que con-
denan en los líderes que no son cristianos. Bien se expresó Cipriano
de Valera (1531-1602), cuando dijo: «Los pecados de los cristianos
han debilitado el poder de la iglesia».
Dentro de las «faltas a la ética» más comunes, presentes en el ejer-

cicio de liderazgo en la iglesia local, están: la falta de integridad, tanto
en la enseñanza como en el trato con los demás; falta de un verdadero
espíritu de servicio; marcado interés por lo material; falta de respeto
por otros líderes o ministerios; no ser personas de palabra; prometer
y no cumplir; impuntuales crónicos; falta de interés por aprender o ca-
pacitarse para ser mejores líderes locales; y hacer acepción de personas,
especialmente, cuando tienen renombre o dinero.
Frente a estas situaciones surgen preguntas como: ¿Qué se

hará en ese sentido? ¿Quiénes deben tomar la iniciativa? Se
sabe que como «líderes locales» esa debe ser la responsabili-
dad. Pero, ¿Se tiene la capacidad, valentía y disposición para
hacerlo? Jesús dijo que los creyentes son la «sal de la tierra»,
pero que si la «sal» pierde las propiedades y no cumple la fun-
ción «no sirve más para nada, sino para ser echada fuera y ho-
llada por los hombres» (Mateo 5:13 RVR 1960). Por tanto, a
continuación, se hace un esbozo sintético sobre esta temática
en particular. ¡A ver!
4.1. ¿QUÉ ES LA ÉTICA?

La palabra «ética» (del griego ethika, de ethos, ‘comportamiento’,
‘costumbre’), hace referencia a los principios o pautas de la conducta hu-
mana, a menudo y de forma inadecuada llamada moral (del latín mores,
‘costumbre’), y por extensión, el estudio de esos principios, a veces son
llamados «filosofía moral». Por tanto, la ciencia define la ética como,
«una colección de principios morales, el estudio de la moralidad».20
La «ética», como una rama de la filosofía, está considerada

como una ciencia normativa, porque se ocupa de las «normas»
de la conducta humana, y para distinguirse de las ciencias for-
males, como las matemáticas y la lógica, y de las ciencias empí-
ricas, como la química y la física. Las ciencias empíricas socia-
les, sin embargo, incluyendo la psicología, chocan en algunos
puntos con los intereses de la ética, ya que ambas estudian la
conducta social.
La «ética cristiana» tiene el origen en la persona de Dios. No es el
ser humano quien determina lo bueno y lo malo, sino Dios el Creador
y sustentador del universo. Es Él quien tiene el derecho de establecer
la regla última en la creación. Él establece las normas, no solo por ser
Creador, sino por el propio carácter. Dios demanda «rectitud» en la
conducta del ser humano a partir de lo que Él mismo es y ha puesto en
la criatura: la propia imagen.
La «ética cristiana» descansa sobre la revelación bíblica acerca de la

naturaleza, la justicia y amor de Dios. La grandeza se debe a la inmen-
sidad de Dios. Fundamentar «normas de conducta» prescindiendo de
Dios solo conduce al desenfreno. Por esta razón, los líderes de la iglesia
local deben ocuparse de proclamar el mensaje grandioso de la Biblia,
porque el conocimiento de Dios es el único medio para «transformar» el
medio corrupto en que se vive en la actualidad.
En el ámbito del liderazgo cristiano, la «ética» es definida

como el conjunto de «normas» que rigen a los que trabajan en
la iglesia local, tanto en la esfera de las motivaciones, como en
la de las acciones, y que determinan la «conducta» en relación
con Dios, la sociedad, la familia, la iglesia, la denominación a
la que pertenece y las demás instituciones, sean o no cristianas.
Es importante notar que se llama «líder» a todo cristiano que
desarrolla una función de liderazgo dentro de la iglesia local,

en la denominación, o dirigiendo un ministerio o entidad de
servicio sin importar el rango o nivel de acción.
4.2. LOS FUNDAMENTOS DE LA ÉTICA

La declaración bíblica respecto a la naturaleza de Dios, el origen del
universo y la dignidad humana provee un sustento a la «ética cristiana»
que no puede ser sustituida. La historia ha demostrado que siempre que
el ser humano descartó estas verdades básicas, las «normas» se pervirti-
eron a extremos muy peligrosos. El deber como líderes de la iglesia local,
es la promoción de la «conducta cristiana» mediante la predicación del
Evangelio y el testimonio personal. Por tanto, el fundamento de la «ética»
queda establecido en las palabras del Señor Jesucristo cuando dijo: «Todo
cuanto queráis que os hagan los hombres, así también haced vosotros con
ellos» (Mateo 7:12 RVR 1960). Este precepto es la regla de la vida.
El primer componente es la verdad; porque nadie se miente a sí

mismo, ya que de manera intencional no se miente a sí mismo;
aunque si así fuera cuando se tiene una «perspectiva errada»
de la realidad, lo cual es común en los humanos, entonces pue-
de ocurrir lo inverso. Un segundo componente es la justicia
o equidad, pues delante de la ley de Dios todos los seres hu-
manos son iguales, y los iguales no tienen poder de autoridad
entre ellos. No soy juez del prójimo.
El tercer componente es la bondad; porque nadie es «difamador» ni
cruel consigo mismo. En resumen, la «ética» es como una mesa de tres
patas: Verdad, justicia y bondad. Cualquiera de estas «columnas» que fal-
ten, la mesa se cae. A continuación una ampliación sobre estos elementos.
1. La verdad
Previo a definir la «verdad», es necesario explicar qué es la mentira y

el error. La mentira es una «disociación» entre lo que se piensa y lo que se
dice, o lo que se dice con lo que se hace. Una persona «miente» al declarar
que tiene cuarenta años de edad, cuando él sabe en el interior que tiene
cincuenta. Si el hablar no está de acuerdo con el entendimiento, es menti-
ra; aunque esté en conformidad con la esencia del asunto en cuestión.
En la naturaleza, la «verdad» es la conformidad de las expresiones a

la esencia de las cosas, o al entendimiento o comprensión de esas cosas.
Por cierto, que llevaría culpa cuando un comunicador dispone de los me-
dios necesarios para conocer la esencia de un asunto, pero no hace uso
de ello, o que por negligencia difunde «rumores» como si fueran verdad.
2. La justicia
Definir esta virtud es difícil por la amplia aplicación, y en la época

que ha tocado vivir a los creyentes se dificulta aún más entenderla y apli-
carla. En sentido general y humano, hablar con «justicia» es aquella vir-
tud del alma que inclina al ser humano a hablar del prójimo con bondad
y sin engaño. Lo que se conoce como el hacer una buena construcción de
las intenciones del prójimo.
Esta «justicia», es un hábito de la mente que dispone a decir del otro

lo que es debido o es el deber, por amor a Dios. Por tanto, «justicia»
es equivalente a equidad, rectitud, honradez, honestidad, amante de lo
honesto y decente. Es alguien que procura de corazón mostrarse a los
demás como lo que dice ser, un ser humano de corazón justo.
3. La bondad
Oiga este mandamiento del Señor Dios: «Amarás a tu prójimo como a

ti mismo» (Mateo 22:39 RVR 1960). El amor o bondad al prójimo es algo
que se discierne con facilidad, porque el amor dice lo que es bueno para
mí, y si es bueno para sí, déselo al prójimo. Así que, en la ética, ejercer
«bondad» es una regla bien sencilla: «Lo que quieres que se diga de uno,
tanto en público como en privado, hay que decirlo del prójimo». Esta no
es una tarea fácil, y quienes se comprometan a este virtuoso esfuerzo pudi-
eran ser llamados con propiedad como «líderes locales» bondadosos.
Colom Costa & Rodríguez Luño (2000), dicen: «No es en las

aulas universitarias donde se gana o pierde la batalla moral que
hemos de librar, sino en los corazones. Si aspiramos a una ética
cristiana, entonces necesitamos la Biblia en nuestras concien-
cias; porque fuera del juicio justo y perfecto de Dios, todo se
reduce a opiniones, y ¿Quién va a determinar si tu opinión es
mejor que la mía? No hay manera de hacerlo en justicia; las
opiniones son «eso», opiniones o meras ideas personales». 21
Con la «regla bíblica» se alcanza un conocimiento comprensivo, ín-

timo, y personal de la anchura de la «ley moral» de Dios y las respectivas
aplicaciones a la vida diaria, para que el andar sea correcto. Las lecciones
necesarias para la conciencia del ser humano están en la Biblia. Como
líderes de la iglesia local se ha de ser instrumentos de «transformación
ética», motivando a que la palabra de Dios esté atesorada en cada uno
de los corazones.
4.3. LA ÉTICA Y LAS PRESIONES

FAMILIARES DEL LÍDER LOCAL
En las secciones anteriores se ha abordado el tema de la «ética» en
sentido general, y la necesidad de esta para el ejercicio efectivo del lid-
erazgo en la iglesia local. Un ejercicio «ético» representa una condición
básica para todo líder. Sin embargo, cuando esto se aplica a la familia
de los líderes de la iglesia, se entra en un terreno muy peligroso, ya que
existen muchas posiciones al respecto, que se contraponen.
No obstante, la familia representa un factor clave en la «estabi-

lidad emocional», espiritual y social en la vida de los líderes de
la iglesia local. La familia del líder, por lo regular, es el centro de
atención en la iglesia, causándoles a éstos, en la mayoría de los
casos, mucha presión por esto de querer ser una «familia mode-
lo». En ese sentido, durante años, la esposa e hijos de los líderes
son puestos entre la espada y la pared por quienes piensan deben
ser «perfectos» en el andar, poniendo sobre el «líder local» más
carga de lo que debe llevar. Analice la siguiente historia.
Por más de cinco años, Juan Núñez luchaba en el interior en medio
de una fuerte atracción por trabajar en la iglesia local. A la esposa Lina,
con quien compartía en ocasiones la lucha interior, no le gustaba mu-
cho la idea de que ingresara como líder de la iglesia, aunque admiraba
la facilidad de relacionarse con la gente, el entendimiento de la Biblia,
así como la forma de predicar que en ocasiones hacía como parte inte-
gral de la iglesia Sinaí, del poblado donde vivían junto a los dos hijos
de ambos: David y Noé.
Seis meses más tarde, Juan habla con la esposa y le expresa que no
puede seguir resistiendo el llamado que, a juicio propio, Dios le estaba
haciendo para que ejerciera el liderazgo en un área especial de la iglesia
local. Después de dos semanas de conversaciones entre ambos, en la que

se mostraba la negativa de Lina, por amor a Juan y los hijos aceptó el reto.
Todo iba muy bien, pero un mes después comenzaron a surgir

los problemas y situaciones propias del ejercicio del liderazgo
de la iglesia local; a lo que Lina le expresó: «Ves, te lo dije.
Eso es lo que yo estaba tratando de decirte y tú no me hiciste
caso», pero Juan la consoló y ella se tranquilizó. Tres meses
después se arma una polémica en la iglesia, pues decían que
Lina «faltaba mucho» y era muy «grosera» con los hermanos.
Juan, profundamente dolido por lo que estaba pasando, encaró a
Lina sobre el trato con los hermanos y las tantas «excusas» que daba
a la hora de ir al templo. Lina, visiblemente molesta, le encaró a Juan
nuevamente que ella aceptó la cuestión del «puesto» porque lo amaba, y
entre llantos le dijo que tenía duda que esa «predisposición» hacia él es-
tuviera firme. En apenas cuatro meses, esta pareja que durante casi seis
años fueron felices y vivían en paz, se convirtió en un campo de batalla,
donde ya estaba en juego el «vínculo perfecto» que une a todos los mat-
rimonios, el amor.
Abrumado, triste y desesperado, Juan llama al pastor de la iglesia

y le entrega formalmente la «función» que se le había dado y retorna
con la familia, lleno de frustraciones y con heridas que tomarían tiempo
para sanar. ¿Qué pasó aquí? ¿Había o no un llamado de Dios para Juan?
¿Era el tiempo para asumir los compromisos del llamado? ¿Estaba Juan
consciente de los riesgos e implicaciones del «liderazgo local»? Quizás
no se puedan encontrar muchas respuestas y se deba especular. Sin em-
bargo, lo que si está bien claro aquí, es que la familia juega un papel
importante en el quehacer de los líderes de la iglesia local y de eso no se
debe tener dudas.
Es evidente que las tantas «exigencias» a las que son sometidos

los líderes por la iglesia, familia y comunidad, causan en ellos
mucho «estrés», que se convierte en «presiones» que les afectan
y restan fuerzas a la hora de la misión. Todo esto va creando
cierta impotencia en el «líder local», que en ocasiones lo em-
barga la soledad. Aun estando rodeado por mucha gente, llega
a pensar que Dios lo ha dejado solo.
S. Abarca (2009), dice: «Una autoestima adecuada es muy im-

portante en cada «líder local». Una persona que no tiene con-
fianza en sí misma y se deja influenciar negativamente por los
que le rodean tratando de compararse con los demás, refleja la
necesidad de apoyo psicológico, el cual debe llegar a tiempo y
de manera sabia. El agotamiento físico, problemas financieros,
presiones familiares, problemas sexuales, la iglesia, así como
los cambios naturales de la vida, los fenómenos naturales, la
salud y demás, crean muchas presiones a cualquiera y mucho
más al líder, el cual debe sobrellevar las cargas de los demás». 22
Por tanto, no es conveniente llevar a los «líderes locales» a un nivel
en el que pierdan el entusiasmo, la paz y la gracia que Dios les ha dado.
Hay que destacar además, que cada líder de la iglesia tiene personalidad
propia. Algunos son más susceptibles que otros y en ocasiones no es fácil
determinar qué tan presionados están o se sienten, pues una disciplina
a la que son sometidos es a la «discreción», tratando a como dé lugar de
esconder los sentimientos delante de los demás; no obstante los que es-
tán más cerca de él si pueden detectarlo y deben actuar en consecuencia
de manera oportuna.
Finalmente, los líderes de la iglesia local deben tomar en cuenta el

siguiente consejo: «haga todo lo que pueda, siempre que pueda y de la
mejor manera posible, después de hacer esto, descanse en Dios, quien
tiene el control de todas las cosas».
4.4. CÓDIGO DE ÉTICA PARA LÍDERES

DE LA IGLESIA LOCAL
En sentido básico, la Biblia es el «código de ética» del líder cristiano.
Cada palabra, cada frase, cada página de la misma es ciertamente im-
portante para esa ética, por cuanto es el documento de las «condiciones
de vida» que la gracia de Dios ha creado entre los hombres; así se puede
observar en los diez mandamientos, en el sermón de la montaña y en las
exhortaciones de los apóstoles. Ante esta realidad, hay que reconocer
que la «ética cristiana» atraviesa todo ese mundo de la moral, lo prueba
todo y conserva lo mejor, solo lo mejor, que es precisamente aquello que,
en cada caso, permite ensalzar la gracia de Dios en el ejercicio del lider-
azgo en la iglesia local.
De esta manera, la ética cristiana es, en este contexto, la acción

cristiana como fruto de la fe cristiana, la ley cristiana como for-
ma del Evangelio cristiano, la ética cristiana como imperativo
derivado del indicativo de las enseñanzas cristianas. Por tanto,
para vivir, el ser humano debe actuar; para actuar, debe tomar
decisiones; para tomar decisiones, debe definir un código de
valores; para definir un código de valores, debe saber qué es y
dónde está, esto es, debe conocer la propia naturaleza.
Por tanto, cuando se hace un acercamiento al libro de Job y Prover-
bios, se encuentran algunas recomendaciones importantes, entre ellas:
Según Job 31 (RVR 1960), la ética debe incluir:

a. Pureza sexual (1-4, 9-12).
b. Veracidad (vs. 5,6).
c. Integridad (v. vs. 7-8).
d. Corrección en el trato de subordinados (vs. 13-15).
e. Compasión y caridad hacia los pobres e indefensos
(vs. 16-23, 31-32).
f. Independencia a las cosas materiales (24,25).
g. Actitud prudente hacia los enemigos (29,30).
h. Franqueza en la confesión de las malas obras (33,34).
i. Honradez en los negocios (38,40).
Según Proverbios (RVR 1960), la ética personal debe incluir:

a. Honradez (11:1) (20:10).
b. Integridad (11:3) (19:1).
c. Veracidad (4:24) (12:17-19).
d. Humildad (15:33) (16:19).
e. Sobriedad (20:1) (23: 29-32).
f. Prudencia (12:23) (14:8).
g. Pureza sexual (5:3-4) (30:20).
h. Liberalidad (11: 24,25) (21: 26, 22, 9).
i. Dominio propio (13:3) (16:32).
j. Laboriosidad (13:4) (24: 30-34).
k. Compasión (3:27) (19:17) (25:21-22).
l. Justicia, equidad (21:3; 3:29; 17:26; 18:5).
m. Pacificación (3:30).
Por otro lado, los cristianos, aunque se pueda hacer, no se tiene un

tratado sistemático de «ética» o «moral» que emane de Jesús mismo.
Pero, aunque la «ética» de Jesús no sea un tratado sistemático, sí se
puede recopilar y, mucho más, seguirla de manera práctica. Todo se
debe a que la «ética cristiana» se da de una forma vital y en una per-
sona: Jesús mismo. Por eso, la «ética cristiana» hay que entresacarla
siguiendo datos biográficos y ejemplos prácticos.
Por tanto, la ética de Jesús, no escrita, sino asumida en la propia

persona y ejemplificada en el propio ejemplo, (porque ejemplo os he
dado), está por encima de las «normativas» hechas por las propias es-
tructuras religiosas. Sin lugar a dudas, se debe reconocer que se forma
parte de una sociedad sin Dios, la cual está gobernada por un relativ-
ismo moral alarmante.
Hay una falta de ejemplos de «ética» en todas las esferas, la cual

debe ser suplida por la iglesia de Cristo, por medio de un «ejercicio éti-
co» de líderes de la iglesia local. Muchos de los líderes locales, desafor-
tunadamente, no son un «modelo de conducta ética». La mentira, vida
ostentosa, fraude, corrupción, impunidad, falta de justicia y de seguri-
dad y un nivel de transgresión generalizado, han creado un ambiente de
libertinaje muy peligroso.
A pesar de todo lo antes expuesto, y como una forma práctica de

presentar lo que en esta sección se denomina como: «código ético para
el «liderazgo local», a continuación, se presenta un modelo ofrecido por
Esperanza Guisán (1995), sobre esta temática, el cual ayuda a «ilustrar
mejor» este asunto en particular.23
Código de ética para el liderazgo local
Creyendo que Jesús es el Cristo, el Hijo del Dios viviente, y proc-

lamándolo Señor y Salvador del mundo, yo, como líder de la iglesia
local, reafirmo mi compromiso, de que a través de la dedicación y la
disciplina dirigiré y serviré con integridad. Descansando en la gracia de
Dios, me comprometo a lo siguiente:
Mi conducta personal
• Seré un testimonio vivo y un ejemplo del ministerio de
Jesucristo.
• Dedicaré tiempo, energía, vitalidad y todo esfuerzo para

realizar un «liderazgo local» efectivo.
• Creceré en la fe, el conocimiento y la práctica del liderazgo, a
través de las disciplinas espirituales, el estudio, la educación
continuada y el servicio hacia los demás.
• Viviré una vida que honre los compromisos con mi familia,
incluyendo la necesidad de privacidad y el tiempo dedicado
a mi cónyuge e hijos.
• Tomaré tiempo para renovarme física y espiritualmente, a
través de la recreación, las vacaciones familiares, y la devo-
ción personal.
• Seré un mayordomo fiel de los dones que el Señor me ha
otorgado, a través del manejo adecuado del tiempo, talen-
tos y recursos financieros de una manera generosa y res-
ponsable.
• Aceptaré la responsabilidad plena de toda deuda en la
cual incurra.
• Me mantendré emocional y físicamente en forma y balan-
ceado, absteniéndome del abuso de substancias (drogas,
alcohol) y otros comportamiento abusivos, dañinos para
la salud física y espiritual.
• Usaré mi posición, poder y autoridad de manera prudente
y justa.
• Mantendré un sano nivel de conducta sexual.
• Trataré a todas las personas con igualdad de respeto y cui-
daré de dirigirles de manera imparcial.
Mi relación con la iglesia local

• Desarrollaré y ofreceré mis dones, libre y voluntariamente a la
iglesia local.
• Reconoceré y estimularé los dones de otros en la iglesia, unien-
do esos dones a los míos por el bienestar de la iglesia local.
• Predicaré y enseñaré el Evangelio sin temor y sin favoritismo,
hablando la verdad en amor.
• Administraré el área de la iglesia que se me ha confiado con in-
tegridad y no por vanagloria o ganancias financieras.
• Trabajaré en cooperación y cordialidad con todos a los cuales yo
sirvo en la gracia particular de que he sido llamado por Dios.
• Administraré las finanzas de la iglesia con integridad personal.
• Me abstendré de aceptar obsequios que pudieran comprometer

el ejercicio eficaz del liderazgo en la iglesia local.
• Honraré toda confidencia; comprometiéndome a solo informar
a aquellos autorizados a saber, lo que deban saber y cuando lo
deban saber.
• Tomaré acción para prevenir y reportar a la instancia corres-
pondiente, todo caso de abuso físico, sexual, o de negligencia,
sea conocido o sospechado.
• Motivaré y participaré en la evaluación regular de mis funciones
como «líder local» y cooperaré con los encargados de hacer di-
cha evaluación.
Mi relación con los demás líderes locales
• Estaré apoyando y comprometido con los demás líderes locales,

los cuales, al igual que yo, son responsables de actividades de
edificación espiritual, apoyo familiar, enseñanza, predicación y
formación espiritual en la iglesia local.
• Sostendré y apoyaré a mis colegas en el liderazgo, sin sacar pro-
vecho de las crisis y problemas.
• Apoyaré plenamente el liderato de mi sucesor en caso de eleccio-
nes o nuevo nombramiento, sin interferir o inmiscuirme directa
o indirectamente en los asuntos de su competencia.
• Al retirarme o al renunciar del liderazgo de la iglesia local, ani-
maré y respetaré el liderato de mi sucesor, sin interferir con los
procesos de decisión de la iglesia local, y haré saber a los miem-
bros de la iglesia que no lo sepan, de que ya no soy el líder en
función, de esa área de trabajo.
Mi relación con la comunidad
• Participaré de manera activa y responsable, en la vida y el

trabajo de mi comunidad, llevando el testimonio del Evange-
lio de Jesucristo, trabajando por una sociedad justa y moral-
mente responsable.
• Participaré fielmente en la vida y la obra de todas las expresio-
nes de la comunidad junto a la iglesia local.
• Buscaré conocer, comprender y respetar la diversidad de opinio-
nes y personas dentro de la iglesia y la comunidad.
• Seré un representante responsable de la iglesia de Cristo y par-

ticiparé en actividades que fortalezcan el ministerio, testimonio
y misión.
• Cooperaré con las juntas comunales, de vecinos y clubes que ha-
cen vida en mi comunidad, en aquellas cosas que les beneficie
y que no entren en disputa con los parámetros de vida que nos
exige nuestra condición como cristianos.
James E. Giles (1994), dice: «Es fundamental que los líderes

y pastores cristianos vivan éticamente, como modelos de con-
ducta cristiana. Esta responsabilidad tiene dos dimensiones,
una hacia la iglesia, que necesita ver en los «líderes locales»,
modelos de vida cristiana, y la otra, hacia la sociedad sin Dios,
que necesita desesperadamente ver la posibilidad de cambiar y
alcanzar un estilo de vida que sea mejor». 24
En ese sentido, la gente en estos días necesita con urgencia encon-
trar una posibilidad de comenzar de nuevo, de vivir mejor y vencer la
presión de una sociedad enajenante. Los cristianos tienen el Evangelio,
el cual es esa alternativa que se necesita, porque es «poder de Dios para
salvar» (Romanos 1:16). Pero la iglesia no será ejemplo a menos que los
«líderes locales» sean «modelos de conducta» que los miembros de las
congregaciones puedan seguir. Tal como el apóstol Pablo, se debe estar
en condiciones de decir: «Sed imitadores de mí, así como yo de Cristo»
(1 Corintios 11:1; véase 4:16; Filipenses 3:17 RVR 1960).
Escribiendo a los cristianos de Tesalónica, Pablo les recuerda

la conducta que él y el grupo habían tenido en medio de ellos,
y los insta a imitarlos apartándose de los que vivían desorde-
nadamente. Les decía: «Ustedes son testigos, y Dios también,
de que nos hemos portado de una manera santa, recta e irre-
prochable con ustedes los creyentes; les hemos encargado que
se porten como deben hacerlo los que son de Dios, el cual los
llama a tener parte de su propio reino y gloria» (1 Tesalonicen-
ses 2:10-12 RVR 1960).
La responsabilidad «ética» del «líder local» es grande y no se debe
fallar, ni al Señor quien llamó al liderazgo, ni a los miembros de la igle-
sia local, los cuales esperan que vivan delante de ellos como es digno de
un siervo (a) de Dios.
Capítulo V
LA ESPIRITUALIDAD DEL LÍDER LOCAL
L
a «espiritualidad» es la esencia que toda persona posee, que les da
una intención a todas las acciones, pensamientos y lenguaje. En la
vida de todo «líder» de la iglesia, es fundamental la relación con
Dios para el «ejercicio eficaz» de un ministerio, oficio o función, ya que
se corre el peligro de convertirte en autoritario, autónomo, manipulador
o ambicioso. Por ello, cuando Dios pone un líder (dentro o fuera de la
iglesia local) es vital la relación con Dios.
El líder de la iglesia local debe «actuar oportunamente» entre

las aflicciones, tribulaciones, alegrías y tristezas que muchas
veces tiene el pueblo. Está entre la gente para «servir» en las
necesidades espirituales de estas, lo que requiere un alto nivel
«espiritual» capaz de alcanzar a otros con esa gracia.
Estos deben estar preparados para «cruzar barreras espirituales»,
las cuales se generan constantemente en la actual realidad que vive la
iglesia cristiana; y navegar por «terrenos movedizos» que requieren estar
fortalecidos en el «ser interior» que se debe renovar cada día, ya que el
líder cristiano desarrolla la «espiritualidad» al servir a la comunidad de
fe a la que pertenece.
Por tanto, a continuación se hace un esbozo sobre: ¿Qué es ser es-

piritual? Las áreas que debe «cuidar» constante todo líder de la iglesia
local en la relación con Dios y algunos consejos para mantenerse alejado
del pecado. ¡A ver!
5.1. ¿QUÉ ES SER ESPIRITUAL?

La «espiritualidad» entre los líderes de la iglesia local es el resultado
de una «elección» que se hace, de «conocer y crecer» en la relación co-
tidiana con Jesucristo, por medio del Espíritu Santo en las vidas. Cuando
se «peca» se contrista al Espíritu Santo (Salmos 51:1-11; Efesios 4:30; 1
Juan 1:5-8 RVR 1960), y se erige una barrera entre Dios y el ser humano.
La «espiritualidad» de un líder se fundamenta en la «comunión» con el
Espíritu de Cristo, la cual no debe ser interrumpida por la «carnalidad»
y el «pecado».
Por lo tanto, un «líder espiritual» es una persona nacida de nuevo,

quien hace una consistente y continua «elección» de rendirse a Dios por
medio del Espíritu Santo. El concepto «espiritual», según el escenario en
el que se exprese, puede tener muchos significados, que a partir de quién
o quiénes lo aborden variará de forma radical la apreciación.
Ahora bien, el autor de esta obra entiende por «líder espiritual»

a «todos aquellos que permiten que Dios, a través del Espíritu
Santo, guíe y controle la conducta, comportamiento y estilo de
vida para con los semejantes, por medio de una vida de oración,
ayuno y comunión con Dios».
5.2. CUALIDADES ESPIRITUALES DEL LÍDER LOCAL

El liderazgo en la iglesia local es algo que muchos anhelan, y el
que así lo hace, buena obra desea. Pero, por lo elevado de la posición;
es necesario que el «líder» tenga buenas cualidades espirituales para
el desarrollo del liderazgo y la eficiencia del trabajo. Entre ellas están
las siguientes:
5.2.1. Vida guiada por el Espíritu
El «carácter» del «líder local» debe estar «signado» por el fruto del
Espíritu Santo. Si se está lleno de Dios, si Él es el Señor de la vida, tam-
bién debe serlo de la forma de ser y relacionarse con los demás. En las
cartas pastorales, el apóstol Pablo es enfático en señalar que la habilidad
del «líder local» radica en el carácter y no necesariamente en la capaci-
dad académica (1 Timoteo 3:1-7; Tito 1:5-9 RVR 1960).
John Stott (1995), dice: «Un hombre o mujer lleno del Espíritu de
Dios se somete a la Biblia. Procura vivir una vida limpia. La conducta
es ejemplar, porque nace de un corazón henchido del amor del Dios.
Evidencia el fruto del nuevo carácter, es obediente, fiel, honrado y
solidario. No es solo un religioso, ni tiene apariencia de piedad. Es un
auténtico seguidor de Jesús y los mandamientos. Se esfuerza con la
gracia de Dios en servir, amar y aplicar las verdades por amor a Dios
y no solo para sí mismo».25
5.2.2. Vida fundamentada en la Biblia
Quien no se somete a las «verdades de fe» contadas en la Biblia no

es un verdadero siervo(a) del Señor. Esto implica escudriñar las Sagra-
das Escrituras, obedecerlas y honrarla con un ejemplo de vida. Cuando
se entienden los principios bíblicos, se entiende lo rebelde e incapaces
de obedecerlos. Además, se pone en evidencia, el «carácter defectuoso»
como «líderes locales» y lo vulnerables que son a las tentaciones.
Se debe reconocer que la verdad revelada en las Sagradas Es-

crituras, es suficiente para el crecimiento y gozo personal del
líder. Los mandamientos no son gravosos, sino vida, esperanza
y expresión de amor y protección del Señor para los hijos. La
vida fundamentada en la Biblia implica vivir lo que se predica.
Eso no debe permitir el ser irresponsables al no predicar en lo

que se es vulnerables. Más bien, el líder» debe hacer más es-
fuerzos; orar y depender de Dios, para ser fortalecido y poder
predicar la verdad total y completa.
5.2.3. Vida sustentada por la oración
Sin la oración, el líder de la iglesia local no puede llevar de forma

correcta los dos puntos anteriores. La palabra de Dios manda orar; lo
cual indica la necesidad e importancia de obedecer. Dios pide que se le
siga en oración, porque Él sabe que no se puede ejercer un «liderazgo
eficaz» sin la guía y dirección divina. La oración cumple un «fin ético»
en el «líder local»: mostrarle la pecaminosidad y la gracia abundante del
Señor a favor de la persona.
También, lo ubica en la impotencia e incapacidad para servir y agra-

dar al Señor, y le revela que solamente unidos a Él, hay vida y esperanza
para el abatido corazón. Además, lo humilla y convence que no puede
sin la ayuda y dirección de Dios. Se debe orar siempre, creyendo que Él
es nuestro Señor y Salvador. La oración se debe hacer según los prin-
cipios éticos y morales descritos en la Biblia; de lo contrario, es rechaza-
da. Además, el «líder local» y los creyentes en sentido general, para dar
testimonio veraz en el medio donde están, deben reflejar el carácter de
Cristo. Para ello, se ha dicho que debe cultivar una vida en el Espíritu de
Dios, una vida en la Palabra de Dios, y una vida de oración; elementos
esenciales para ir logrando la estatura del «varón perfecto».
En definitiva, la Palabra de Dios es el manual de conducta y fe para

llevar una «ética del liderazgo» que responda a la vida particular del
«líder local» en todo tiempo. De la misma manera, la iglesia que practica
las reglas bíblicas en el papel que les corresponde, se mantendrá unida y
será íntegra. Así será luz y sal en el medio que le ha tocado vivir.
5.3. CONSEJOS ESPIRITUALES PRÁCTICOS

PARA LOS LÍDERES LOCALES
Los «líderes locales» no son superhéroes y mucho menos infalibles.
Necesitan de la oración de la gente, del consejo de los más maduros en
la fe y del «apoyo divino» cada día, momento a momento. Es un trabajo
continuo, y lo que importa no es solo que se está plenamente trabajan-

do en la iglesia local, sino que, guiados por una serie de «orientaciones
puntuales», como las que a continuación se presentan, se gane la buena
«batalla de la fe», pues a fin de cuentas, Jehová es el que da la victoria y
suya debe ser toda la gloria por los siglos de los siglos.
En ese sentido, se presentan una serie de consejos espirituales prác-

ticos, fruto de las experiencias acumuladas durante más de 35 años por
el autor de esta obra en materia de liderazgo, las cuales pueden ser útiles
en el ejercicio del liderazgo en la iglesia local. ¡A ver!
5.3.1. Construir una idea sólida de

lo que es bueno o malo
Hablar sobre «lo que es bueno o malo», en este tiempo, es un gran

desafío. Las «ideas» sobre este particular son muchas y responden a
diferentes «corrientes de pensamiento» dentro de la iglesia cristiana.
Esta realidad permite la construcción de una serie de «posiciones» que
hacen del tema un asunto complejo, y por ende difícil de llegar a un con-
senso sobre el particular entre los líderes y miembros de la iglesia local.
Estas «ideas» sobre «lo que es bueno o malo» no son solo el resulta-
do de estas corrientes, las cuales expresan «sustentarse» en el contenido
de las Sagradas Escrituras, sino también de las «ideas premeditadas» de
otros que, bien intencionados o no, «persuaden» a muchos sobre este
asunto en particular. La cuestión es que, la «idea» que la mayoría de
los cristianos tienen sobre lo que es bueno o malo, está «influida» por
factores dogmáticos, sociales, culturales, filosóficos, políticos y demás,
los cuales dominan el pensamiento de muchos sobre este tema en par-
ticular, creando confusión y mucha desinformación entre los creyentes.
Donner G. Theo (2004), dice: «existen muchos líderes locales con-

servadores, que en su afán y anhelo de mantener a los creyentes en un
ambiente espiritual sano (lo cual no está mal) reprimen directa o indi-
rectamente el «accionar e interacción» de los mismos en los diferentes
ámbitos de la vida y no los orientan adecuadamente. Esto ha creado un
«abismo» entre el discurso que se mantiene desde el púlpito y la reali-
dad que se da en la «práctica de la iglesia local», los cuales por respeto a
los líderes e iglesias a las que pertenecen, se mantienen sumisos y como
oyentes pasivos».26
En ese sentido, se debe destacar que una «idea sólida» es aque-

lla que se atiene a la cuestión; ofrece razones sólidas y está
protegida ante refutaciones. Además, si ofrece datos precisos
u objetivos, recoge la conclusión de un «argumento» que puede
probarse, ya que cuenta con un respaldo sólido. Si cumple estas
condiciones, la «idea» es sólida y la «conclusión» debe ser acep-
tada. Si no las cumple, probablemente es defectuosa o falaz.
Por tanto, a la hora de construir una «idea sólida» sobre lo que es
bueno o malo en cualquier asunto, dimensión o ámbito, es necesario po-
seer «buenos argumentos», a fin de justificar con «solidez» la posición
que se tenga como líderes en la iglesia local sobre cualquier cuestión en
particular. En ese sentido, hay cosas que la Biblia menciona y declara
específicamente que son «malas». Ejemplos de estas listas se encuentra
en: Proverbios 6:16-19; Gálatas 5:19-21; 1 Corintios 6:9-10. No existen
dudas de que las Sagradas Escrituras presentan estas actividades como
pecaminosas, cosas que Dios no aprueba, entre ellas: homicidio, adulte-
rio, mentira, robo, entre otras, ya que indudablemente la Biblia presenta
tales cosas como pecados.
Sin embargo, el punto más difícil es determinar qué es «bueno

o malo» en áreas o cosas en las que la Biblia no lo señala espe-
cíficamente. Cuando no existe una «referencia puntual» en las
Sagradas Escrituras sobre algo de lo cual no se está seguro de
que agrada a Dios o no, es necesario acudir a Filipenses 4:8,
que dice: «Por lo demás, hermanos, todo lo que es verdadero,
todo lo honesto, todo lo justo, todo lo puro, todo lo amable,
todo lo que es de buen nombre; si hay virtud alguna, si algo
digno de alabanza, en esto pensad» (RVR 1960).
Finalmente, recordar lo que dice la Biblia: «Todas las cosas me son
lícitas, mas no todas convienen; todas las cosas me son lícitas, más yo no
me dejaré dominar por ninguna» (1 Corintios 6:12 RVR 1960). «Y todo
lo que hacéis, sea de palabra o de hecho, hacedlo todo en el nombre del
Señor Jesús, dando gracias a Dios Padre por medio de Él» (Colosenses
3:17 RVR 1960).
5.3.2. Identificar las debilidades y fortalezas
Después de construir una «idea sólida» de qué es bueno o malo, es

necesario identificar las «debilidades» y «fortalezas» personales, a fin
de diseñar estrategias que permitan la «estabilidad» moral y espiritual
como líderes de la iglesia local. Naturalmente, ese es uno de los princi-
pales «desafíos» que todo «líder» debe afrontar en este tiempo, debido
a las tantas «presiones» y «realidades» que les rodean día tras día. To-
dos los seres humanos, sean líderes o no, poseen «debilidades» en algún
modo, aspecto o área, sea parcial o total, las cuales, por diversas razones,
se quieren «ocultar o negar», sea consciente o inconscientemente.
Para los líderes de la iglesia local, la «fortaleza» asegura la firmeza

en las dificultades y la constancia en la búsqueda del bien por los
demás. La «fortaleza» da firmeza a las decisiones tomadas para resistir
las «tentaciones» y superar los «obstáculos» que se presenten en la
«vida espiritual y moral» del «líder local». Esta «virtud» capacita para
vencer el miedo, incluso a la propia muerte, así como para afrontar las
pruebas y persecuciones.
Por un lado, las «debilidades personales» del líder representan

la «carencia» de energía, fuerza o vigor. Son todo lo contrario
a las fortalezas. Una «debilidad personal del líder» es aquello
que se le resiste, que no se le da bien hacer, o una «actitud» que
no le favorece en cuanto a la personalidad. Las «debilidades»
pueden ser atributos que lo llevan a «fallar» en un área concre-
ta de la vida personal o espiritual, cosas en las que suelen, como
se dice popularmente, «meter la pata» o que no tienen gran
habilidad para hacer.
Ejemplos de debilidades son: el nerviosismo, indecisión, complejo
de inferioridad, egoísmo, arrogancia, grosería, impuntualidad, ingenui-
dad, falta de confianza, pesimismo, ansiedad, incredulidad, falta de
compromiso, irresponsabilidad, falsedad, falta de concentración, desor-
ganización, inmadurez, apatía, entre otras.
Por otro lado, las «fortalezas personales» del líder son aquellas co-
sas que se le dan muy bien o las habilidades y capacidades especiales
que tiene para realizar alguna tarea en concreto de forma fácil y efectiva.
Hay «líderes» que dependiendo del tipo de «labor» que han tenido, les
puede resultar más fácil hacer una cosa concreta que a otras personas.
Ejemplos de fortalezas son: la valentía, empatía, sensibilidad,

confianza, saber escuchar, intuición, dulzura, optimismo,
simpatía, carisma, lógica, motivación, responsabilidad, crea-
tividad, puntualidad, organización, perseverancia, tenacidad,
compañerismo, entre otras.
Por tanto, conocer las cosas en las que el «líder local» es «fuerte» y
aquellas en las que necesita ayuda, permiten «estabilizar» la vida per-
sonal y espiritual de los líderes en la iglesia local. El conocimiento de uno
mismo es una «herramienta poderosa» que muchas personas ignoran,
porque es difícil o poco práctico, o quizás porque les genera incomo-
didad. Además, lo que parece ser una «fortaleza» para una persona no
necesariamente podría parecer «útil» para otra, algo que puede volver
confuso y frustrante el hecho de descubrir si las cualidades específicas
que se poseen son «fortalezas» o «debilidades».
Ahora bien, todos los líderes han sido equipados con una se-
rie de «habilidades» y «conocimientos» que, utilizados ade-
cuadamente, permiten alcanzar la «fortaleza» necesaria para
lograr un «equilibrio saludable» en cuanto a las debilidades.
La clave del éxito en el «liderazgo local» está en poder iden-
tificar las áreas fuertes y utilizarlas para el bienestar en sen-
tido general. Esto requiere tener una «idea clara» sobre sobre
cuáles son las debilidades y fortalezas, e identificar la mejor
forma de equilibrarlas.
5.3.3. Hacer del dominio propio el mejor aliado cada día
Si existe un «antídoto eficaz» para que los líderes de la iglesia lo-

cal se mantengan espiritualmente sanos, lo es el «dominio propio», el
cual permite controlarse a sí mismos, las emociones, y no que éstas les
controlen a ellos, dándoles la oportunidad de «elegir» lo que se debe
hacer en un momento dado. La mayoría de los fracasos espirituales de
los «líderes locales» son causados por la falta de «dominio propio». No
todos son como José, que teniendo la «tentación» cerca, se contuvo y
resistió por temor a Dios. Cuando se tiene bien definida la «escala de
valores» se es capaz de tener control de las acciones y decisiones. El
«dominio propio» da poder sobre las cosas, autoridad sobre los cuer-
pos, emociones y sentimientos.
Todo es según los hábitos. En ocasiones se hace difícil dejar de

hacer algo que se sabe que como líderes no conviene, pero hace
falta «fuerza de voluntad» para lograrlo. El vivir bajo «presión»
constante no significa que se tiene derecho a pecar, se necesita
muchas veces «nadar en contra de la corriente», como lo hicie-
ron Daniel y los tres jóvenes hebreos, los cuales teniendo mu-
cha «presión» no se postraron a adorar la imagen; ya se conoce
la historia y el resultado de la misma.
La palabra «dominio propio» viene de la palabra griega, «kratos»,
que significa «fuerza». Es empleada para transmitir la idea de uno que
tiene el dominio de sí mismo de forma habitual y que sabe gobernar el
yo. Ejercer el «dominio» de uno mismo es, en efecto, una gracia extraor-
dinaria y admirable, la cual comunica la bendita «influencia» sobre el
carácter y la conducta del «líder local». Por tanto, el autodominio o do-
minio propio, es la capacidad propia de controlarse, de saber adminis-
trarse emocional, mental, física y espiritualmente. Es una forma de vida
que, gracias al poder del Espíritu Santo, permite al líder de la iglesia
local ser comedido en todo y no permite que los deseos le dominen. 27
Un «líder local disciplinado» conoce y entiende la ley de Dios y se

esfuerza por no hacer cosas que estén fuera de los límites. Es la for-
taleza interior y la capacidad de decir sí al bien y no al mal. El «dominio
propio» le pone fin a los malos hábitos, frena para evitar lo que no con-
viene como personas que deben ser ejemplo de los creyentes en todo el
sentido de la palabra.
Luis F. Ladaria (1993), dice: «Un líder que no sabe «detener»

sus deseos y afectos, está en constante peligro de seguir ciega-
mente el «impulso» de la naturaleza pecaminosa y de ser apre-
surado a explosiones de «pasión», y de ese modo traer infelici-
dad a sí mismo y muy probablemente a otros también. Todo
lo bueno sale y lo deja; todo lo malo entra en él. Es expuesto
a todas las tentaciones de Satanás y se convierte en un blanco
fácil para el enemigo, atrayendo para sí muchos problemas».
Por otro lado, Santiago 1:19-20, dice: «Por esto, mis amados her-
manos, todo hombre sea pronto para oír, tardo para hablar, tardo para
airarse; porque la ira del hombre no obra la justicia de Dios» (RVR
1960). Dentro de las cualidades que el apóstol Santiago expresa que toda
persona debe tener, está la de ser «tardo para hablar». Cuando se es
prudente al hablar, se habla sabiamente, y cuando se hace así, las perso-

nas que se dirigen querrán acercarse al «líder» para escucharle hablar,
querrán recibir consejos de ellos.
Todos los líderes de la iglesia local deben prestar mucha atención al

tema del «dominio propio», ya que constantemente se libran batallas en
la mente. Existen líderes con esta inquietud y que día a día están libran-
do batallas y venciendo «tentaciones» con la ayuda del Espíritu Santo.
La Biblia compara a una persona sin «dominio propio», sea o no líder, a
una ciudad que está a merced del enemigo y de fortalezas externas que
llegan a tener el «control» de la vida (ver 2 Timoteo 1:7 RVR 1960).
Existen algunas observaciones prácticas sobre el asunto del «dominio

propio», que pueden servir como «claves» para alcanzarlo, las cuales se
pueden considerar en tres áreas o aspectos en las que se pueden aplicar,
a saber: los pensamientos, la lengua y el temperamento. Por tanto, para
mantenerse espiritualmente sanos, el líder de la iglesia local debe hacer
del «dominio propio» el mejor aliado cada día.
5.3.4. Huir de las pasiones no santas y

evitar situaciones tentadoras
Todos los seres humanos, sean cristianos o no, líderes o miembros,

jóvenes o adultos, luchan en el interior con «situaciones tentadoras» y
«pasiones» de diferentes tipos, niveles y órdenes. Mientras se esté en
estos «cuerpos terrenales», nunca se podría estar libre de ellas.
El hecho de que los líderes de la iglesia local sean azotados por

los «deseos pecaminosos de la carne» se pone de manifiesto en
varios versículos en el Nuevo Testamento, pero en esta ocasión
se hará referencia a 2 Timoteo 2:22. Pablo aquí no se refería a
un incrédulo; él le dio esta palabra a un «líder joven» llamado
Timoteo, hermano en Cristo y colaborador en el avance del
Evangelio. Le dijo: «Huye de las pasiones juveniles, y sigue la
justicia, la fe, el amor y la paz, con los que de corazón puro
invocan al Señor» (RVR 1960).
La palabra «pasión» viene del griego «epithumia», que significa:
«un fuerte deseo y una intensa inclinación por alguna cosa». Los otros
usos son negativos, tales como: gratificar los anhelos sensuales, el deseo
de las cosas prohibidas, los gustos por lo malo, la codicia por las cosas
que son de otro, y querer cosas o experiencias que son contrarias a la
voluntad de Dios. 28
La «pasión» es un sentimiento vehemente, capaz de dominar, en oc-

asiones, la voluntad y perturbar la razón de un líder, así como el amor, el
odio, los celos o la ira intensos. En este punto, es importante mencionar,
que si bien una «pasión» es un sentimiento muy fuerte de alguien hacia
otra persona o actividad, no debe tomarse como algo cuya naturaleza es
negativa, ya que la «pasión» es un estado de «emoción profunda» donde
la persona se deja llevar por las emociones, las cuales pueden convertirse
en algo dañino, pecaminoso o viceversa.
Por otro lado, «huir» significa escapar, alejarse de algo. No significa

«luchar o resistir» ese asunto, más bien «huir» de ese algo. La Biblia
no dice que se debe «resistir las pasiones» con una fe firme; no, Pablo
utiliza el verbo «huir», una palabra definitiva y activa cuando se trata de
cómo responder a las pasiones. No se puede permanecer «pasivos» o ser
complacientes a los «deseos o pasiones» no santas.
Sin embargo, Pablo no se detuvo en «huye de las pasiones»; él

continuó diciendo: «Sigue la justicia, la fe, el amor y la paz». Huir
sin llevar un rumbo o dirección fija es algo difícil e infructuoso. No
obstante, Pablo dijo que no solamente exhorta a «huir» de algo, sino
también a «seguir» hacia algo. Seguir, significa «ir en pos de algo»,
otra palabra definitiva y activa.
Huir de las «pasiones», evitando situaciones no santas y seguir

a Cristo no son «eventos o cosas» que suceden esporádicamen-
te; en cambio, los líderes de la iglesia local deben tener una vida
diaria que permita alcanzar esta meta. No obstante, aparte de
tener una «relación personal» con Cristo, es preciso que todos
los líderes encuentren algunos compañeros espirituales, aque-
llos con los que puedan orar, leer la Biblia, consagrar y tener
comunión con ellos y experimentar a Cristo cada día.
En ese sentido, hay que mantenerse siempre en «estado de alerta», para
evitar las «situaciones tentadoras»; es un complemento clave que ayuda a
«huir de las pasiones no santas». Sin lugar a dudas, la «tentación» provee
una serie de escenarios y situaciones que logran «hundir o debilitar» a
cualquier «líder local», por más «fortaleza espiritual» que parezca poseer.
Las «tentaciones» siempre van a existir, ya que Dios permite

«situaciones» en los «líderes locales» para formar la persona
que Él espera. La «tentación» no avisa cuando vendrá; por ello
se debe mantener siempre el «estado de alerta», para de esta
manera evitar las «situaciones tentadoras».
Finalmente, se debe evitar actuar de forma impulsiva; hay que re-
flexionar y buscar la dirección divina. El «caminar» de los líderes de la
iglesia local es observado no solo por Dios, sino por una gran «nube de
testigos» que rodea, pues el Texto Sagrado indica que se debe «despojar
de toda especie de mal». Por tanto, se debe «huir» de las pasiones no
santas y evitar las situaciones tentadoras.
5.3.5. Amar a Dios sobre todas las cosas
El primer mandamiento es «trascendental» para todo líder y crey-

ente en sentido general. Cumpliéndolo fielmente, se practica fácilmente
todos los demás, y esto fortalece espiritualmente. No se puede olvidar
que amar a Dios «sobre todas las cosas» es lo primero. Todos, sean
líderes o no, conocen el primer mandamiento de la Biblia, el famoso:
«amarás a Dios sobre todas las cosas».
La Biblia indica que: «El fin de todo el discurso oído es este:

Teme a Dios, y guarda sus mandamientos; porque esto es el
todo del hombre. Porque Dios traerá toda obra a juicio, junta-
mente con toda cosa encubierta, sea buena o sea mala» (Ecle-
siastés 12:13-14 RVR 1960).
Desafortunadamente, se vive en una época donde la palabra «amor»
ha terminado significando solo un simple sentimiento. Amar a alguien
se confunde con «me cae bien». Sin embargo, que alguien «me caiga
bien» no necesariamente refiere al «amor» en términos bíblicos. En las
Sagradas Escrituras, el «amor» está estrechamente conectado con hacer,
y específicamente el «amar a Dios», con hacer lo que Dios quiere, esto
es, los mandamientos.
El primer mandamiento de la ley de Dios comprende los de-

beres de creer en Dios, esperar en Él, amarle sobre todas las
cosas cumpliendo los mandamientos, adorarle como el supre-
mo creador y Señor y darle el culto debido. Amar a Dios no
es, precisamente, sentir «cariño sensible» hacia Él, como se
siente hacia los padres o familiares; porque a Dios no se le

ve, y a las personas a quienes no se ve es difícil para muchos
tenerles cariño.
Por tanto, «amar a Dios» no es un estado de la mente, donde se
siente admirable «respeto» a Dios. Amar a Dios es lo mismo que hacer
lo que él quiere. No hay tal cosa de «amar a Dios» mientras que al mismo
tiempo se le desobedece. En ese sentido, preferir a Dios siempre que
haya que «escoger» entre obedecerle o cometer «pecado», es la decisión
más sabia que cualquier líder de la iglesia local pueda tomar en un mo-
mento dado.
Otras de las señales de que se ama a Dios son: el reconocer que

Él es el Señor; creer lo que ha revelado; esperar lo que prome-
te; adorarle con culto interno y externo; servirle, cumpliendo
en todo momento la voluntad; orar, elevando la mente a Dios
para alabarle, darle gracias y pedirle lo que se necesita; alejarse
del «pecado» resistiendo al diablo para que huya, en fin, amar
a Dios sobre todas las cosas. El primer mandamiento manda,
pues, a creer, esperar y amar a Dios, practicando los «actos»
propios de la vida cristiana.
5.3.6. Guardar el corazón
Hay muchas cosas que todo líder de la iglesia local debe «preservar»
en todo momento, pero ninguna será más importante que cuidar el
corazón. En el aspecto físico hay personas que se les muere el cerebro,
pero seguirán con vida si el corazón todavía palpita. En el contexto
espiritual, de esto depende la clase de «liderazgo» que al final se lleva.
El «corazón» es el símbolo utilizado para referirse al fundamento de las
vidas; de ahí surgen las prioridades y propósitos. Por eso, como «líder»,
se debe procurar que el «corazón» esté centrado en lo eterno, ya que al
final el «corazón» estará donde se encuentre lo que se atesora.
Ahora bien, la palabra «corazón» utilizada en las Sagradas Es-

crituras, no se refiere simplemente al «órgano principal» del
cuerpo humano; cuando usa esta expresión, hace énfasis al lu-
gar donde se alojan las ideas, emociones y pensamientos. Es
de donde salen las cosas «buenas» o «malas»; es lo que puede
contaminar al ser humano, sea este líder o no.
Por tanto, cuando la Biblia habla del «corazón», se está refiriendo a

la parte interna de una persona (1 Pedro 3:3,4 RVR 1960), al ser humano
(sentido genérico) interior. El «corazón», pues, es quien «es» realmente
la persona (Proverbios 4:23 RVR 1960). Es en el corazón, la parte in-
terna de una persona, donde:
1. Se piensa: «Entonces Abraham se postró sobre su rostro y se

rió, y dijo en su «corazón»: ¿A un hombre de cien años le na-
cerá un hijo? ¿Y Sara, que tiene noventa años, concebirá?»
(Génesis 17:17 RVR 1960).
2. Se medita y se reflexiona: «Pero María atesoraba todas

estas cosas, reflexionando sobre ellas en su corazón» (Lucas
2:19 RVR 1960).
3. Se asientan las emociones: «He aquí, mis siervos da-

rán gritos de júbilo con «corazón» alegre, más vosotros
clamaréis con «corazón» triste, y con espíritu quebranta-
do gemiréis» (Isaías 65:14 RVR 1960); «No se turbe vues-
tro corazón; creéis en Dios, creed también en mí» (Juan
14:1 RVR 1960).
4. Se motivan las actividades: «Disponed ahora vuestro co-

razón y vuestra alma para buscar al Señor, vuestro Dios; le-
vantaos, pues, y edificad el santuario del Señor Dios, para
que traigáis el arca del pacto del Señor y los utensilios sagra-
dos de Dios a la casa que se ha de edificar para el nombre del
Señor» (1 Crónicas 22:19 RVR 1960).
Por tanto, el «corazón» es el centro del entendimiento, la

voluntad y el lugar de donde se toman las decisiones. El «co-
razón» es el centro del asunto, el núcleo del ser, la esencia de
lo que se es. Es el lugar donde la mente y voluntad, emocio-
nes y convicciones se unen para darle forma a lo que se cree
y las «elecciones» que se hace en el ejercicio del liderazgo de
la iglesia local.
Ahora bien, existe una parte oscura del «corazón», que se manifi-
esta en la «conducta», ya que la misma está determinada por lo que se
encuentra en el corazón. La Biblia dice que es del «corazón» que sale
el «pecado»; esto se ve en el relato de Génesis 6:5: «Y el Señor vio que
era mucha la maldad de los hombres en la tierra, y que toda intención

de los pensamientos de su corazón era sólo hacer siempre el mal»; y en
palabras del mismo Jesús: «Porque de adentro, del corazón de los hom-
bres, salen los malos pensamientos, fornicaciones, robos, homicidios,
adulterios, avaricias, maldades, engaños, sensualidad, envidia, calum-
nia, orgullo e insensatez. Todas estas maldades de adentro salen, y con-
taminan al hombre» (Marcos 7:21-23 RVR 1960).
Noll Mark (2005), recoge las palabras de Jonathan Edwards (1757-

1758), cuando dijo: «Cuando veo adentro de mi corazón y percibo su
infinita maldad, creo que es un abismo más hondo que el infierno. Cu-
ando oro, peco; cuando predico, peco; tengo que arrepentirme de mi ar-
repentimiento, y mis lágrimas necesitan lavarse en la sangre de Cristo».29
Jeremías 17:9, dice: «Engañoso es el corazón más que todas

las cosas, y perverso; ¿Quién lo conocerá?» Nótese la claridad
con la que se expresa la palabra de Dios al respecto. Ella dice
que el corazón es, en primer lugar, engañoso, segundo, más que
todas las cosas, es decir, más que la capacidad que pueda tener
el «corazón» de alguna bondad, honestidad, o de tener buenas
intenciones; más que todo esto, el «corazón» es engañoso. En
tercer lugar, Jeremías dice algo más, que es «perverso». De ma-
nera que el corazón no es solamente engañoso, sino perverso.
¿Qué hacer para guardar el corazón? Entre las cosas que todo líder
de la iglesia local puede hacer, están las siguientes: Atesorar la palabra
de Dios, orar, estudiando la palabra de Dios, poner por obra la palabra
de Dios y frenar a las distracciones y mensajes nocivos, así como escoger
bien las relaciones y amistades.
Por tanto, la literatura que se lee, los programas y la música

que se escuchan, afectan profundamente los sentimientos, el
pensamiento y conducta. Es imperativo para el líder cristiano,
leer, mirar y escuchar las cosas que inspiran, instruyen y de-
safían a alcanzar un nivel moral más elevado, y evitar aquellas
que alteran las buenas costumbres.
5.3.7. Esforzarse en guardar los mandamientos de Dios
Los líderes de la iglesia local que lleven una vida limpia y guarden
los «mandamientos» morarán en la presencia de Dios para siempre, y
tendrán la vida eterna, que es el máximo de todos los dones de Dios. El
apóstol Pablo escribió: «Cosas que ojo no vio, ni oído oyó, ni han subido
en corazón de hombre, son las que Dios ha preparado para los que le
aman» (1 Corintios 2:9 RVR 1960).
En sentido básico, los mandamientos, leyes o principios de Dios, fuer-

on creados para establecer el «equilibrio», y mantener el orden moral y
social entre los seres humanos. Ellos siguen vigentes hoy y hasta el fin de
los días, de tal manera, que cumplirlos es un deber, no solamente porque
es un mandato de Dios, sino porque definitivamente traen bendición, per-
mitiendo mantener a los creyentes en perfecta conexión con Dios.
La palabra «esforzar» significa «poner ahínco». Esta se en-

cuentra formada por el prefijo «es» que significa «ex», hacia
afuera, colocada sobre el verbo «forzar», que a la vez deriva
del latín «fortis», que es fuerte. Para entender esta palabra hay
que remontarse a la etimología, la cual señala que proviene de
«fuerzo», por lo que «esforzarse» vendría a ser la «fuerza» físi-
ca o mental que una persona aplica o emplea para realizar una
actividad física o intelectual, con el objetivo de alcanzar el fin
que se espera lograr. 30
Los líderes de la iglesia local deben hacer todo el «esfuerzo» que

sea necesario para cumplir con los mandamientos de Dios, cueste lo
que cueste. Esto le ayudará en la «misión diaria» en la iglesia local. Los
líderes que se «esfuerzan» por lograr algo, cumplen estas «tareas» de
forma natural, y lo hacen siempre, dando el todo de las habilidades.
Por tanto, «esforzarse» es entregar siempre lo mejor de sí mis-

mo, sin escatimar la lucha que se tenga en las «acciones» que se
están realizando. Por ello, los líderes que se «esfuerzan» siem-
pre podrán alcanzar las cosas que se proponen. En Josué 1:7,
dice: «Solamente esfuérzate y sé muy valiente, para cuidar de
hacer conforme a toda la ley que mi siervo Moisés te mandó;
no te apartes de ella ni a diestra ni a siniestra, para que seas
prosperado en todas las cosas que emprendas».
Una de las «señales claves» y contundentes de que en verdad se ama
a Dios, es «practicar» los mandamientos. Jesús dijo: «Si me amáis, guar-
dad mis mandamientos» (Juan 14:15 RVR 1960). El «líder local» que
cumple los «mandamientos» muestra respeto por las normas estable-
cidas por Dios, sabe cómo comportarse y vivir en comunidad, porque
entiende que la «libertad personal» termina donde comienza la del otro.
El líder que cumple los mandamientos es sabio y sensato, por-

que tiene temor de Dios y sabe someterse a la autoridad, razón
por la cual le irá bien en todo. Por tanto, cuando se valora en
una justa dimensión los «mandamientos de Dios», ellos guían
y protegen, y habilitan para regresar a la presencia de Dios. Y
si se obedecen fielmente, se prometen las bendiciones de la vida
eterna. La decisión de obedecer los «mandamientos» libera
de las «cadenas del pecado» y habilita adecuadamente para el
ejercicio del liderazgo en la iglesia local.
5.3.8. No descuidar los ejercicios espirituales
Los «ejercicios espirituales» permiten en los líderes de la iglesia local

la presencia santificadora y capacitadora del Espíritu Santo de Dios. La
«unción» que estos ejercicios proveen equipa para las «cosas grandes»
donde el Espíritu Santo quiere llevar a los líderes. Esta «unción» atrae
la presencia del Padre y la palabra revelada, ungida, clara y poderosa,
para que se pueda proclamar, no solo en la iglesia, sino también en el
matrimonio, familia, negocio, centro de estudios y donde quiera que se
esté. Además, ayudan en cuanto a las «tentaciones» propias de la carne,

evitando que el «pecado» gobierne. Esto requiere que se entienda la inci-
dencia que tiene en los líderes la práctica de los «ejercicios espirituales».
En ese sentido, los «ejercicios espirituales» son una serie de

«prácticas» realizadas por los líderes y creyentes, que permiten
examinar la conciencia, por medio del ayuno, la oración, la lec-
tura y estudio de la palabra de Dios y la adoración. Están en-
caminadas a preparar y disponer el alma de las personas, sean
o no líderes, a fin de «manejar» correctamente los «deseos des-
ordenados» y, a partir de ahí, encontrar la «voluntad divina»
para la práctica espiritual plena y adecuada de la vida cristiana,
evitando así el dominio del «pecado» en la vida del creyente.
Por tanto, son un conjunto de actividades espirituales «personales»,
orientadas a la «fortaleza espiritual» a través de la «meditación» y «re-
flexión». Los líderes que conocen más profundamente a Dios, por lo regu-
lar son aquellos que sacan tiempo para «meditar» en la grandeza de Dios.
Algunas veces hay argumentos, imágenes, pensamientos e

ideas «malas» que quieren apoderarse de la mente y deben
ser desalojados. La «meditación» es para el espíritu como
el ejercicio físico es para el cuerpo. En ese sentido, no hay
ejercicios espirituales «estándar o uniformes» para todos por
igual; cada proceso es singular y adoptado por muchos líde-
res de las iglesias o confesiones cristianas en diversas modali-
dades, duración e intensidad. Cada «líder» los aplica según la
capacidad humana y espiritual, la disposición en el momento
en que se ejercita, y el deseo, mayor o menor, de exponerse a
la acción de la gracia de Dios.
Dentro de los principales «ejercicios espirituales» que deben ser
practicados por todos los líderes de la iglesia local, según la experiencia
del autor de esta obra, están los siguientes:
1. La «devoción». Esta tiene que ver con ese amor, fervor y ven-
eración que se debe exhibir o expresar a través de los «ejercicios espir-
ituales», y que representan las fuentes del «poder» para el líder cris-
tiano en sentido general. Esta se expresa por medio de la oración, que es
hablar con Dios. La comunicación con Dios es fundamental. El ayuno,
cuya práctica es tan antigua como el ser humano mismo, y dentro de los
propósitos básicos están: El de doblegar los deseos de la carne, afligir

el espíritu en un acto de humillación hacia Dios, corregir y humillar el
alma. La lectura y estudio de la palabra de Dios y la adoración, la cual
debe ser como expresó Jesús, «en espíritu y en verdad».
2. La unción. Se dice que hay «unción» cuando se produce un

«mover especial» como resultado de la llenura del Espíritu Santo y que
en la mayoría de los casos es acompañada de algunas manifestaciones,
tales como: caídas, temblor, risa, llanto y pérdida del control físico, las
cuales son tomadas como algunas de las señales de la «operación sobre-
natural» del Espíritu Santo. Un «líder local» debe estar cubierto por la
unción, ya que no sería eficiente en la labor en la iglesia si la vida no ésta
revestida y acompañada de la cobertura del Espíritu Santo.
3. La fe. Algunos líderes ven la fe como una fuerza casi mágica y que
si se logra tener suficiente, uno prosperará, se mantendría firme en el Se-
ñor y tendría una vida placentera. Pero, ¿Qué hacer para lograr más fe?
¿Cuáles son las señales de una fe verdadera? Una «vida de fe» requiere sa-
crificios que no todos están en la disposición de hacer. Hay que aprender
a «depender de Dios», sabiendo que Él usa hasta «los cuervos» si fuere
necesario, para sostener a los suyos, si le son fiel y pueden ser pacientes.
4. Buen testimonio. Un pensador dijo: «Se necesita toda una vida

para construir una buena «imagen» y sólo un minuto para perderla». Es
necesario ser transparentes en todo el quehacer como líderes cristianos,
ya que esto inspira confianza entre los demás, ya que nada que se haga
a ocultas quedará así; tarde o temprano se descubrirá y toda esa «buena
fama» o testimonio caerá por el piso, y se debe recordar que, mientras
más alto se este, mayor será la ruina cuando se descubra.
5. Vida disciplinada. La disciplina no tiene un fin en sí, pero

ayuda a los líderes de la iglesia local a «progresar» en la labor. Estas
abarcan aspectos espirituales, mentales, sociales y físicos. El «líder lo-
cal» que logra organizar bien las ideas, alcanza ventajas sobre otros
que viven al azar. Una mente «disciplinada» puede concentrarse en lo
esencial y descartar lo que no es tan importante. La «disciplina» es una
señal clara de «madurez espiritual» en los líderes, ya que regula los
apetitos, las emociones, el mal humor, la manera de hablar, y permite
establecer prioridades.
Finalmente, la importancia de no «descuidar los ejercicios espir-

ituales» radica en el hecho de que estos inspiran, motivan, apasionan,
proporcionando al «líder local» la energía moral y espiritual que necesi-
ta todos los días. Hoy, a través del Espíritu Santo, todos los líderes son
guiados, fortalecidos y revestidos de la gracia de Dios para resistir al en-
emigo y al «pecado», a fin de que el propósito de Dios se cumpla plena-
mente en cada uno en particular.
5.3.9. Evitar la ociosidad
Sin lugar a dudas, la mente del rey David, antes del adulterio, di-
vagó en ilusiones propias de los «deseos de la carne», cuya consecuen-
cia, bien se sabe que no es del todo buena. Se dice «carne», aludiendo
directamente a satisfacer «deseos impropios», los cuales debilitan la
«condición espiritual» de cualquier líder de la iglesia local.
David fue un «líder» conforme al corazón de Dios. Él fue «ungido»

por Dios y debía obrar de acuerdo al deseo de Dios. Sin embargo, la «oci-
osidad», enemiga de todo ser humano, sea líder o no, tocó las puestas,
y este pecó en diversas formas. En 1 de Corintios 10:12, dice: «Así que,
el que piensa estar firme, mire que no caiga». Por tanto, es necesario
atender este asunto de la «ociosidad» en todo momento, y como dice
Hebreos 2:1: «Por tanto, es necesario que con más diligencia atendamos
a las cosas que hemos oído, no sea que nos deslicemos» (RVR 1960).
La palabra «ocioso» viene del latín «otiosus», y significa «ce-

sante, que tiene mucho tiempo libre». Por lo general, tiene una
connotación negativa, que puede llegar a identificarse con otros
términos, tales como: «vago» y «perezoso». La «ociosidad» lle-
va a muchos líderes de la iglesia local a la «pasividad espiritual»
y contribuye a crear lo que se denomina el «vacío existencial»
o «vacío interior» en el que se hunde el ser humano cuando la
vida carece de sentido. 31
Sin lugar a dudas, en todo momento, esté o no ocupada la mente,
el enemigo siempre colocará «tentaciones» para que los líderes se
hundan en «pecado». Sin embargo, somos más vulnerables a esas
«tentaciones» si la mente no está ocupada en algo que sea de beneficio
espiritual para las personas.
En ese sentido, es necesario recordar las palabras del apóstol Pablo

a la iglesia en Tesalónica, cuando dijo: «También os rogamos, herma-
nos, que amonestéis a los ociosos, que alentéis a los de poco ánimo,
que sostengáis a los débiles, que seáis pacientes para con todos» (1
Tesalonicenses 5:14 RVR 1960).
5.3.10. Tomar las decisiones conforme a la buena

voluntad de Dios, agradable y perfecta
El ejercicio del liderazgo cristiano está lleno de «decisiones», que de

una u otra forma, los líderes de la iglesia local deben tomar, las cuales
deben estar apegadas a la voluntad de Dios. Tomar «decisiones» es una
realidad con la que se tiene que trabajar todos los días y a cada momento,
y se requiere en algunos casos mucha reflexión, y en otros, buen juicio,
tacto y prontitud.
En ese sentido, una «decisión» es hacer un «corte» en un proceso

de «evaluación» de las diferentes facetas de un problema y después de
haber estudiado las múltiples opciones que se ofrecen. Una «decisión»
es un proceso que involucra «escoger» un camino o hacer un juicio
con respecto a una actitud o acción. Las «decisiones» son un acto de la
voluntad, y casi siempre son influenciadas por la mente o emociones.
Para Teófilo Valdez Sánchez (1987), la «decisión» consiste

en el proceso deliberado que lleva a la selección de una acción
(acto, curso de acción) determinada, entre un conjunto de ac-
ciones alternativas. La «decisión», en esencia, es un proceso

previo a la acción. En sentido restrictivo, «decidir» es seleccio-
nar entre varias, una y solo una entidad alternativa.32
Todos y cada uno de los líderes de la iglesia local pasan los días y
las horas teniendo que tomar decisiones. Algunas «decisiones» tienen
una importancia relativa en el desarrollo de las actividades propias
del liderazgo, mientras otras son gravitantes en ellas. Por tanto, tomar
«decisiones» es un proceso activo, voluntario y consciente, que se basa
en la elección personal fundamentada en los criterios, opiniones, cos-
movisión y valores.
Por lo tanto, se requiere de mucho «tacto o precisión» a la hora de

tomar decisiones sabias, lo cual muchas veces no se tiene. El tema de las
«decisiones» es mucho más complejo de lo que muchos han pensado.
Es por ello que el «líder local» debe seguir una serie de «principios», los
cuales debe tomar en cuenta en lo relacionado a las «decisiones», y que
les ayudarán en este arduo y tedioso proceso de tomar decisiones. Entre
esos principios están:
1. No permita que nadie decida por usted. La «presión» de

quienes le rodean a la hora de tomar una «decisión» es una de las cosas
que se necesita desechar. Recordar que las «decisiones» en el área de
trabajo de la iglesia local le pertenecen a usted y tienen que ser con-
forme a la «voluntad de Dios» y no a la de la gente que le rodea. Hay que
tomarse el tiempo que necesite a la hora de «elegir», ya que estas deter-
minarán en gran manera el futuro como líder de la iglesia local.

2. Toda decisión afecta a los que están alrededor. Uno de los
«axiomas» de la vida es que «toda decisión que se toma afecta directa o
indirectamente a todos los que están cerca». Ellos son afectados positiva
o negativamente y por amor. Cuando se toman «decisiones» acertadas,
equilibradas y certeras, Dios trae bendición. Además, se tiene paz inte-
rior, se gana el respeto y admiración de los demás, pueden observarse los
buenos resultados y refleja que se tiene madurez. Las «decisiones» que
se toman trascienden y surten efectos positivos o negativos en el plano
espiritual, personal, familiar, laboral y académico de quienes se dirige.
3. El poder no necesariamente faculta para decidir. Este

principio refiere el énfasis en aquellas «decisiones» tomadas en el ejerci-
cio de las «facultades o poderes» que se tienen en un momento dado en
un área o ámbito en particular de la iglesia local y que directa o indirecta-
mente afectan a quienes se dirige. Por esta razón, antes de hacer uso del
«poder» que se ha delegado, se debe tener mucho cuidado antes de fijar
un curso de acción.
4. Todo es lícito, pero no todo conviene. Todas las cosas me

son lícitas, más no todas convienen; todas las cosas me son lícitas, más
yo no me dejaré dominar de ninguna (1 Corintios 6:12 RVR 1960). El
líder de la iglesia local puede hacer todo lo que esté en armonía con la
«voluntad de Dios» expresada en la Biblia.
5. Toda decisión debe estar amparada en principios bíbli-

cos. Lo bueno de un conocimiento bíblico es que equipa con «principi-
os» que «guían» para tomar «decisiones» sabias. Muchos toman «deci-
siones» al azar o sobre principios humanistas que de alguna manera no
centran la atención en Dios y los mandamientos. Los «principios bíbli-
cos» son las verdades fundamentales del cristianismo, leyes espirituales
que no cambian ni con el tiempo ni con la cultura. Si se guía las vidas con
estos «principios», se actúa bajo la voluntad divina y de seguro que se
estará agradando a Dios.
Todos los líderes «deciden» y «actúan» como mejor les place,

aunque algunas veces no hay que ser tan «libres» en la forma de
actuar, ya que puede traer consigo ciertas consecuencias. Dios
creó al ser humano para que tuviese «libertad» de elección y/o
decisión, y aun cuando Dios sabe, en el poder absoluto, qué
haría cada ser humano, esto no significa que Dios «forzase»
al mismo a hacer algo en contra de la «voluntad propia» para
luego castigarlo por ello.
La «voluntad de Dios» es que los «líderes locales» tengan éxito en
todo lo que emprendan. Por eso deja claros «principios» en las Sagradas
Escrituras, los cuales al ponerlos en práctica conducen a la victoria, no
solo en lo espiritual, sino en cualquier ámbito de la vida. Finalmente,
recordar lo que el apóstol Pablo exhorta al decir: «No os conforméis a
este siglo, sino transformaos por medio de la renovación de vuestro en-
tendimiento, para que comprobéis cuál sea la buena voluntad de Dios,
agradable y perfecta» (Romanos 12:2 RVR 1960).
Capítulo VI
CONSEJERÍA Y LIDERAZGO LOCAL
D
entro de la conflictiva vida humana, en todos los tiempos, la «con-
sejería» ha jugado un papel de alta pertinencia. La mayor parte del
trabajo de los líderes de la iglesia local es ayudar a las personas a
«encontrar el camino» para lograr la felicidad y armonía con Dios, con-
sigo mismo, con los miembros de la familia y con la comunidad en ge-
neral. En ese sentido, los miembros de las iglesias que buscan el consejo
de los «líderes locales» presuponen que las «estrategias» sugeridas por
éstos les ayudarán a enfrentar los problemas.
Según Esdras Betancourt (1994), la labor de «consejería» im-

plica la aplicación del conocimiento psicológico para efectuar
intervenciones de ayuda efectivas. Estas «intervenciones» se
efectúan por medio de una relación sistemática entre una
persona a quien se reconoce la preparación y el adiestramien-
to para ofrecer ayuda, y otra persona, pareja o familia que
demanda dicha ayuda para atender situaciones que obstacu-
lizan o limitan su desarrollo. Es a partir de esa realidad parti-
cular que la consejería se concreta como educativa, personal,
social y espiritual. La «consejería» de orientación cristiana, y
la del «liderazgo local» como tal, han probado ser elementos
claves en los procesos de ayuda que se realizan diariamente a
lo interno de la iglesia. 33
Los líderes de la iglesia local no deben ser solamente predicadores y

directores departamentales, deben ser conocidos también como «conse-
jeros del alma», así como el médico lo es para el cuerpo. Si el «líder lo-
cal» fuera ese tipo de persona, muchos relatos de dudas, incertidumbre,
tristeza, vergüenza y desesperación serán vertidas en los oídos. Algunos
«líderes locales» no aconsejan a los miembros porque piensan que los
problemas se pueden solucionar todos, si se «ora». Sin embargo, mu-
chos creyentes cuyo arrepentimiento es real, la consagración es defini-
tiva y, el servicio y testimonio son indudables, todavía necesitan tomar
«decisiones» apoyados por un consejero sabio y oportuno.
Los «verdaderos líderes» están donde están las ovejas. Se

compadecen de las debilidades, las aman de corazón, con-
suelan y sanan. Están cercanos a los miembros y piensan con
la mente de ellos, ven con los ojos de ellos, sienten con el co-
razón de ellos, sufren las angustias de ellos, sobrellevan las
cargas de ellos, y así cumplen la ley de Cristo. El «líder local»
tiene un lugar importantísimo en la vida de la congregación.
Desempeña un papel único en las ocasiones importantes, ta-
les como: el nacimiento, conversión, enlace matrimonial, en-
fermedad y muerte.
El asesorar no es fácil, es agotador, consume tiempo, y a veces no se
logran de inmediato los resultados deseados. Pero vale la pena cumplir
este ministerio tan necesario para el bien de los demás. Todo esto se
debe hacer en el nombre de aquel que «no vino para ser servido, sino
para servir». En ese sentido, a continuación, se ofrecen algunas ideas
puntuales sobre este tema en particular. ¡A ver!
6.1. ¿QUÉ ES LA CONSEJERÍA?

La palabra para «aconsejar» en el Nuevo Testamento es «paráklesis»
(que significa aliento, súplica) procede del verbo «parakaléo« (llamar a
alguien al lado), que se puede traducir por «rogar», «suplicar», «aconse-
jar» y «consolar» (Romanos 12:8). La palabra «consejería» puede tener
múltiples significados, incluyendo el ofrecer consejos y exhortaciones,
compartir conocimientos y habilidades, establecer metas, resolver con-
flictos, entre otros. 34
Usualmente, los «consejeros» inquieren sobre el pasado (si el pro-

blema ocurrió hace una semana o durante la niñez) en un intento de
entender y ayudar en el presente. Una parte importante de la «conseje-
ría» es resolver problemas y sanar «conflictos» entre la gente. La tarea
de «aconsejar» es colectiva, es decir, no es solo tarea del pastor, ya que
bíblicamente se pide edificarse unos a otros, que se amoneste, aliente a
los de poco ánimo, sostener a los débiles y ser pacientes para con todos
(1 Tesalonicenses 5:11-14 RVR 1960).
Por tanto, todos los líderes de la iglesia local son responsables de

«restaurar» con espíritu de mansedumbre a quienes han caído en pe-
cado, de sobrellevar los unos las cargas de los otros y de hacer el bien a
todos en la iglesia y fuera de ella (Gálatas 6:1-2,10 RVR 1960). Se debe
ser misericordioso, benigno, humilde, manso y paciente. Soportándose y
perdonándose los unos a los otros (Colosenses 3:12-14 RVR 1960).
En ese sentido, la «consejería cristiana» es uno de los minis-

terios de la iglesia local que permite ayudar y acompañar a las
personas en momentos de «crisis» emocionales y espirituales,
lo cual les impide la «felicidad» y una vida victoriosa en Cristo.
Las personas vienen con el «consejero cristiano», comúnmente
con problemas matrimoniales, en la relación padres-hijos, por-
que están sufriendo ansiedades o la depresión, porque hayan
sido víctimas del abuso sexual o incesto en la adolescencia y no
pueden superar las consecuencias emocionales en la adultez.
La «consejería» tiene como objetivos básicos asistir a las personas
que atraviesan conflictos, crisis o que están en la búsqueda de mayor
bienestar. Esta ofrece orientación oportuna y adecuada, y utiliza un
abordaje multidisciplinario, entendiendo al ser humano en el medio so-
cial, espiritual y cultural, para ayudarlo a tener un completo estado de
bienestar físico, mental, espiritual y familiar. Además, proveer orien-
tación bíblica, prevención y promoción de una mejor calidad de vida
cristiana, y asistencia en la resolución de problemas y conflictos.
6.2. EL VALOR DE LA CONSEJERÍA

La «consejería» es un proceso de sumo cuidado y valor por varias
razones de peso. En primer lugar, de esta depende la «estabilidad» emo-
cional y espiritual de la persona en un momento dado. Un consejo desa-
tinado y hasta mal intencionado puede «arruinar» a una persona o gru-
po que urgentemente necesitaba ayuda. En segundo lugar, los procesos

de «consejería» y «terapia» abren un gran espacio para que la persona
pueda ordenar toda una serie de esquemas, pensamientos y emociones,
lo mismo que de vivencias espirituales; que pueden ser fuertemente blo-
queados o alterados por causa de una crisis.
En tercer lugar, el proceso de «consejería» debe permitir abordar el

problema, trauma, crisis o las inquietudes que una persona tenga, con el
fin de buscar las mejores alternativas o decisiones que le den tratamiento
a tal asunto. En cuarto lugar, la «consejería» debe inducir a la persona,
y esto con sumo cuidado, a una sana integración al cotidiano vivir, lo
mismo que a la adquisición de un panorama más amplio y mejor del que
tuvo en el momento de sufrimiento y dolor.
El «ministerio de consejería» en la iglesia local es de suma importan-

cia para el desarrollo y crecimiento sano de los miembros de la congre-
gación. Los líderes de la iglesia local en el papel de consejeros tienen que
estar bien enseñados, desarrollados y sanos. Un consejero «enfermo»,
enferma a otros. Ese ministerio abarca a todos, sean creyentes o no, dan-
do oportunidad a la «consejería» para convertirse en un «instrumento
eficaz» para ayudar a personas necesitadas de apoyo, como también a
tantas gentes defraudadas que vienen a la iglesia como último recurso
para la solución de muchos males.
En ese sentido, la «consejería» no debería ser una labor sola-

mente de los pastores(as), sino de cada líder de la iglesia local
que posean un carácter cristiano maduro en la fe, ya que siem-
pre habrá necesidades y problemas de todo tipo entre la gente,
los cuales requerirán los «sabios consejos» de alguien que esté
más próximo a la persona. La consejería cristiana, realizada
correctamente y basada no solo en la Biblia, lo cual es funda-
mental, sino en las estrategias sanas de la psicología moderna,
es algo indispensable para la «plena edificación» en la vida de
los creyentes en Cristo.
La consejería cristiana es necesaria porque es una de las maneras en
que Dios «guía» a los creyentes, les imparte la Palabra y les provee de he-
rramientas para vivir vidas victoriosas. Los líderes de las iglesias, deben
darles el valor debido al ejercicio permanente de la consejería a favor de
los miembros de la iglesia local.
6.3. EL LÍDER LOCAL COMO CONSEJERO

Tradicionalmente el pastor(a) ha sido a quien las personas acuden
cuando se enfrentan con una situación crítica. En ese sentido, es intere-
sante estudiar el ministerio y las enseñanzas de Jesús desde el punto de
vista de las normas de la consejería. Jesús fue capaz de ministrar adecua-
damente a todos aquellos que venían a él.
Es impresiónate el modo de actuar de Jesús, al enfrentarse con di-

versas personas que se le opusieron en diferentes ocasiones. Tampoco se
alejó del cojo, ciego, leproso, ni de los enfermos mentales. La capacidad
de Jesús para relacionarse con todas aquellas personas es un gran ejem-
plo para el líder y consejero cristiano de este tiempo.
James Hamilton (1988), dice: «La consejería en la iglesia lo-

cal requiere algo más que fe y buena voluntad por parte del
consejero. Reclama el uso de una serie de estrategias para el
manejo de los conflictos y las situaciones de vida que provocan
crisis y desorientación en aquellos que buscan la ayuda. Los lí-
deres congregacionales, pastores y maestros de educación cris-
tiana son quienes están más cerca de los pesares, aflicciones,
temores, aspiraciones, esperanzas, tentaciones, transgresiones
y decisiones personales de mucho peso que afrontan todos los
miembros de la iglesia».35
Es por ello, que un proceso de «consejería formal» aplicado en la
iglesia local tiene mayor pertinencia que nunca. Aconsejar es un arte
muy humano, hermoso, útil, y que bien ejercitado produce resultados
beneficiosos, tanto para el individuo, como para la sociedad en sentido
general. La «consejería» exige de quienes la ejercen, el conocimiento de
las teorías de la personalidad y de los marcos teóricos de intervención
humana. Esto no implica, necesariamente, que el consejero incluya en
el proceso de ayuda realizar «psicoterapia» en un sentido estricto del
término, a menos que esté adiestrado propiamente en el campo de la
psicología clínica.
La labor de la «consejería» en la iglesia local se realiza, básicamente,

dentro de una conceptualización teológica, la cual utiliza una dinámica
de comunicación en la que los «principios bíblicos» son parte funda-
mental del proceso de ayuda. Culturalmente, dentro de la iglesia cris-
tiana, se ha establecido que es un «deber cristiano» el ofrecer ayuda al
pueblo por medio de la «consejería» a quienes lo soliciten. Sin embargo,

hay aquellos que se acercarían a él o ella (líder local) con más libertad, si
fuera mejor presentado el anuncio de la disposición a brindar consejería.
Sin lugar a dudas, si los «consejeros» de las iglesias locales contaran

con un entrenamiento más exhaustivo, podrían con mayor efectividad
reconocer aquellas situaciones en que se requiera referir u obtener apo-
yo multidisciplinario para la intervención, y ayudar al desarrollo y entre-
namiento de otros consejeros. No habrá nunca corona sin lucha. De igual
manera no habrá consejería efectiva, fiel y pertinente sin la Palabra de
Dios, la oración y la labor reconocida y puntual del Espíritu Santo.
6.4. TÉCNICAS DE CONSEJERÍA

Sin lugar a dudas, las «técnicas» disponibles para «aconsejar» en es-
tos días son muchas y cada una tiene el valor a partir del contexto en el que
se utilicen. Es bueno tener en mente, desde el principio, que la «conseje-
ría» no es decir a las personas lo que tienen que hacer, sino enseñarles las
opciones con las que disponen para que ellas decidan el curso a tomar. Ése
es uno de los propósitos de la aplicación de diversas técnicas.
El «líder local» como consejero, no necesita entregarse o limitarse a

ninguna «teoría» o «técnica» en particular, ni escuela o punto de vista
respecto al asesoramiento. No hay una sola teoría o técnica que haya
probado ser «plenamente efectiva» en todas las situaciones, ni siquiera
en tipos específicos de situaciones. Realmente, hay muchas maneras de
abordar el asunto, y las «técnicas» pueden ser correctas, es decir, tal vez
resulten efectivas en ciertas situaciones, mientras que en otros casos,
aparentemente, no hay teoría, tratamiento o técnica que dé resultados
satisfactorios. Por tanto, a continuación, se presentan algunas de estas
«técnicas» de consejería, que según Esdras Betancourt (1994), son las
más comunes y fáciles de aplicar en el ámbito de la iglesia local. ¡A ver!
1. La técnica no directiva. Esta enseña que cada persona tiene

dentro de sí misma la solución de los problemas. La dificultad
consiste en hacerlos salir. El énfasis es mayormente en escuchar
y dejar que la persona resuelva el problema. La persona descu-
bre que tiene que tomar decisiones y lo único que puede hacer
el consejero(a) es ayudarla a encontrar las raíces del mal.
2. La técnica directiva. La antítesis es la técnica directiva, ya

que dirige todo el proceso, a diferencia de la técnica no directi-
va, que está centrada en la persona en conflicto. El consejero(a)
es responsable de descubrir las causas del problema, pero con
la ayuda de la persona. En líneas generales, es más conveniente
usar la técnica no directiva, pero, según la experiencia práctica,
frecuentemente se hacen combinaciones de ambas técnicas.
3. La técnica de asesoramiento en crisis. Esta técnica pone
el énfasis en el papel del consejero o líder cristiano cuando se
tiene que intervenir en crisis que impactan familias o individuos
sin avisar y con consecuencias desastrosas. La «crisis» es un es-
tado en el cual la gente ha fracasado en resolver un problema,
están desequilibrados y exhiben las siguientes características:
síntomas de estrés, actitud de pánico o derrota, enfoque sobre el
alivio y nivel de eficiencia baja. Una «crisis» es cualquier evento
o serie de circunstancias que amenazan el bienestar de la perso-
na e interfiere con las rutinas de la vida diaria.
4. La técnica del Dr. Bonnell. Esta hace mucho énfasis en
la preparación del lugar para la consejería. Recomienda que
se coloquen en lugares estratégicos una Biblia o un Nuevo
Testamento. La luz y las ventanas deben estar dispuestas de
manera que la claridad caiga mayormente sobre el consejero(a).
No se debe permitir que nadie entre al lugar durante el proceso.
En la entrevista, el consejero(a) no debe mostrar prisa por
medio de gestos. Señala la importancia de hacer preguntas
específicas y no en términos generales. Cuando el paciente esté
hablando es preciso dejar que se exprese con toda libertad y sin
interrupciones. No se debe sermonear ni jugar.36
Siendo que la mayoría de los líderes de la iglesia local solo tienen

el tiempo y la preparación para «asesorar» personas por corto tiem-
po, el autor antes citado, comparte algunas ideas en ese sentido. Al
tener el contacto en la primera entrevista, se debe «felicitar» a la per-
sona por haber reconocido la necesidad y haberse decidido a buscar
ayuda. Es necesario darle confianza a la persona brindándole amor e
interés. Un error de juicio en esta primera oportunidad podría ser fa-
tal. En ese orden, en las personas que se asesoran se encuentran tres
temores básicos: 1) reconocer el problema; 2) decidirse a dejarlo; y 3)
enfrentarse al cambio.
Cuando vienen donde el «líder local» en el papel de consejero, es-

peran encontrar ayuda para los problemas. Pero, ¿Cómo descubrir los
problemas? Las siguientes preguntas pueden ayudar:
1) ¿Por qué vienes ahora?

2) ¿Quién te envió?
3) ¿Qué esperas de mí?
4) ¿Qué estás dispuesto a dar, o rendir, para resolver el problema?
En ese mismo orden, se recomienda que en esta primera entrevista,

el asesor(a) o consejero(a) necesita alcanzar lo siguiente:
1. Contacto. Esto ocurre durante los primeros 5 o 10 minutos. Hay

que ganarse la confianza de la persona.
2. Resumen. El problema debe ser resumido en forma breve, des-
pués de haber escuchado a la persona y observado los gestos. Po-
ner en una sola frase lo que se cree que es el problema.
3. Inventario. De los mecanismos de defensa de la persona se
aprende la forma en la que ésta confronta los problemas. Se po-
dría preguntar si antes ha conocido alguna persona que ha teni-
do el mismo problema, o si ella misma lo ha tenido antes.
Cuando el caso requiera más de una sesión, es conveniente que

en cada una se resuma la entrevista anterior. A medida que se
progresa en el «asesoramiento», se pueden ir conociendo las
experiencias del asesorado en las áreas de la familia, escuela,
ocupación, matrimonio, vida cristiana, salud, sociedad y pre-
siones emocionales. Esto ayudará a comprender mejor el com-
portamiento de la persona a quien se está tratando de ayudar.
Sin lugar a dudas, el corazón del proceso de consejería es la «empa-
tía». La necesidad básica del «consejero(a)» es entender a las personas a
las cuales asesora. Para esto, es necesario escuchar la libre conversación,
responder a los sentimientos, desarrollar empatía, seguir los deseos y
frustraciones, y ver la situación del aspecto clínico. El «líder local como
consejero» debe escuchar bien antes de decir algo. El proceso de aconse-
jar, después de todo lo dicho, se puede resumir en cinco pasos:
1. Análisis: colección de material e información.

2. Síntesis: la habilidad de organizar el material e información con
el propósito de revelar la naturaleza básica de la personalidad
del consultante.
3. Diagnosis: se refiere a la conclusión concerniente a la naturale-
za del problema del consultante.
4. Prognosis: predicción del futuro, desarrollo del caso.
5. Consejería: son los pasos tomados por el consejero y el o la con-
sultante después de terminar la sesión, y si la solución al proble-
ma se ha alcanzado.
En necesario que los líderes de la iglesia local conozcan y manejen

adecuadamente algunas de estas técnicas, las cuales les ayudarán a es-
cuchar y entender lo que los demás les quieren comunicar. Técnicas que
los «capaciten» para saber dar afecto, y que ayuden a las personas a ma-
durar y tomar decisiones propias. Una de las tareas básicas de la iglesia
local es la de ayudar a las personas, consolando, exhortando y aconse-
jando; esto es un don que Dios da a muchas personas en la iglesia, pero
que también puede desarrollarse con la ayuda e integración de personas
más experimentadas.
6.5. LA IGLESIA LOCAL COMO

COMUNIDAD TERAPÉUTICA
En la actualidad se podría decir que existen muchos tipos de comu-
nidades, desde las que se dan en el espacio real de lo cotidiano de la vida,
hasta las que se forman en el espacio virtual, tan en moda hoy en la era
de los computadores, la Internet y la versatilidad de intereses. El ser hu-
mano sin «vida comunitaria» dejaría de ser humano. No puede renun-
ciar a ser social, pues es radicalmente socio y colaborador. Es mediante
ese «interactuar» con los otros, que ocurre el desarrollo y la maduración
de una persona.
En el Nuevo Testamento se emplea la palabra «koinós» (común) o

«koinén» (poner en común) para referirse a las comunidades cristianas
primitivas. La palabra «koinonia» se traduce como comunión. Por lo
que se puede inferir que desde la perspectiva cristiana el término «co-
munidad» señala la acción de poner en común, en especial cuando los
seres humanos son capaces de compartir la «experiencia de fe», como
un grupo de fieles que desean vivir en el mundo como iglesia, testimo-
niando la fe en Jesucristo. Por medio de esos «lazos de hermandad» se

edifica la comunidad, siendo la experiencia de fe, celebrada por todos,
un elemento importante de esa unidad. 37
En ese sentido, la iglesia es un contexto de salud y comunidad tera-

péutica, ya que en ella se logra el desarrollo y la «maduración integral»
de la iglesia en consonancia con la propia naturaleza y destino. General-
mente al escuchar la palabra «terapéutica» se relaciona con la medicina,
con sus más diversas «terapias» como acciones para «restituir» la salud.
Los términos salud, salvación, sanar y terapéutico, integran la concep-
ción de la iglesia como «comunidad sanadora»; como elementos que ha-
cen posible articular el «ministerio de sanación» en la iglesia local.
No obstante, Georges de León (2004), define a la comunidad

de fe como terapéutica, al decir: «La iglesia como comunidad
terapéutica requiere atender a las personas necesitadas, es-
tableciendo relaciones humanas significativas de atención y
afecto de complementariedad. Este sentimiento surge de la
conciencia de que no somos autosuficientes y que estos se ne-
cesitan unos a otros. Comunidad «terapéutica» es la búsqueda
de la comunidad para la vida, especialmente en momentos cru-
ciales de la existencia». 38
En ese sentido, se puede decir que la iglesia en la experiencia de la
«celebración comunitaria de la fe», ayuda a las personas a sentir la acep-
tación y reconciliación en las propias vidas. Esto promueve la «salud» en
un sentido más amplio, al sintonizar esta con la comunidad por medio
de relaciones sanas.
La situación humana, desde un enfoque psicológico, requiere del au-

xilio de quienes están en el círculo inmediato para poder mantenerse es-
table. En ese sentido, es interesante recordar que Jesucristo se presenta
como quien sirve y sana, atendiendo a las profundas necesidades y pro-
blemas del ser humano. Sin embargo, Jesucristo no se limitó a enseñar
estas cosas, ni tampoco a realizarlas en la labor terapéutica. Comenzó,
además, la preparación de quienes continuarían con la misión sanadora
y liberadora en el mundo: la comunidad de los seguidores.
De ellos se espera que constituyan una verdadera «hermandad»,

cuya nota esencial sea el «amor fraternal», responsable y comprometi-
do. Ese amor habrá de neutralizar la presencia insidiosa del temor, po-
sibilitando la «libre expresión de fe» y de confianza. La existencia de

esta «hermandad» no se limita a la respuesta de las necesidades propias.
Existe, más bien, como sociedad abierta y dirigida hacia el mundo. El
poder «sanador» y «liberador» de Jesucristo se continúa manifestando
a través de la labor de consejería de los líderes de la iglesia local.
Dentro de una variedad de posibilidades, hay ciertos «rasgos»

especiales que definen a la iglesia cristiana como una «comuni-
dad terapéutica». En primer término, la búsqueda de una at-
mósfera o clima de convivencia, caracterizado por la aceptación,
respeto y comprensión en las relaciones entre los miembros. La
condición para el logro de dicho ambiente de «hermandad» es
el pacto de compromiso que asume cada integrante, en fun-
ción del cual se «ubica« como miembro especifico, y -al mismo
tiempo- se solidariza e identifica con los demás miembros. La
clave de la «acción terapéutica» en la comunidad cristiana está,
precisamente, en el mutuo ejercicio de responsabilidad y soli-
daridad de los miembros.
En segundo lugar, la iglesia como «comunidad terapéutica» se ma-
neja como una sociedad ideal. La convivencia y el compromiso tienen
la clara finalidad de la curación: curarse juntos, curarse los unos a los
otros. Y la curación -o sensibles mejorías- se lleva a cabo, básicamen-
te, gracias a la calidad de los vínculos comunitarios. Es lo que permite
«transformar» las relaciones y personalidades. Sin embargo, las iglesias
locales como «comunidades terapéuticas», han contribuido a mejorar
las condiciones sociales en el medio ambiente circundante, a través de
las relaciones (visitas, exposiciones, otros intercambios), y por la pode-
rosa elocuencia del ejemplo.
El ser humano, en sentido básico, es un ser social que enferma

en comunidad y se cura en comunidad. Resulta obvio que es posible
trazar un paralelismo entre la «comunidad cristiana y la «comuni-
dad terapéutica» en sentido limitado. En ambos casos, el clima de
hermandad proporciona el contexto apropiado para el tratamiento
en cuanto existe un compromiso de responsabilidad y solidaridad,
donde se acepta y restaura.
Otra manera de considerar la relación entre la comunidad cristia-

na y la comunidad terapéutica consiste en destacar las potencialidades
higiénico-terapéuticas de la congregación, desde el punto de vista de la
«higiene» y la salud en sentido amplio. La comunidad cristiana tiene

una gran posibilidad en el momento actual, sobre todo, en virtud de los
diferentes ministerios que operan a lo interno de la iglesia local.
Esta contribución se puede llevar a cabo en los tres niveles de la

prevención: a) prevención primaria o reducción de la incidencia de las
enfermedades y promoción de condiciones de vida más saludables; b)
prevención secundaria o reducción de la duración de la enfermedad me-
diante el «diagnóstico precoz» y el tratamiento oportuno; c) prevención
terciaria o reducción del daño permanente causado por las enfermeda-
des, a través de la rehabilitación efectiva.
Finalmente, la «comunidad cristiana» debe procurar la «libre ma-

duración» de los miembros en el marco del discipulado. Sin embargo,
el camino no es fácil. Con mucha frecuencia, la disciplina resulta mal
entendida y practicada con el énfasis en el castigo del «culpable», o en
las ofensas y las normas en sí, desatendiéndose al hermano(a) que ha
faltado; despersonalizando el carácter de la disciplina fraternal y mutua.
La comunidad cristiana será una «comunidad» constantemen-

te estimulada a redescubrir los elementos «terapéuticos» que
contienen la Biblia y la práctica psicológica sana, teniendo a Je-
sucristo en el centro de esa relación salud-salvación, recuperan-
do la «integralidad» del ser humano en la relación entre la fe y
los demás elementos que componen esa unidad (salud emocio-
nal, física, social, económica); una «comunidad» que fomente
un clima que promueva el bienestar bio-psico-social-espiritual
de las personas que la componen, estimulando el aprendizaje
de los integrantes en aptitudes como: acoger, aprender a es-
cuchar al otro, respetar, interesarse genuinamente en la otra
persona y procurar ayudarle.
El tema de la iglesia como «comunidad sanadora» para los contextos
socioeconómicos y culturales latinoamericanos y caribeños, es pertinen-
te, ya que en esto se hace difícil, no solamente la promoción de la salud,
sino la dignidad humana en sentido general.
[1] Gimero-Bayón, Ana (1996). Comprendiendo como somos.

Dimensiones de la personalidad. Desclée de Brouwer. Bilbao
[2] Feldman, Robert (2006). Psicología. McGraw Hill Companies. México.
[4] González, José (1987). Psicología de la personalidad.
Biblioteca Nueva. Madrid.
[5] Abarca, S. (2009). Psicología de la motivación. Editorial
Universidad Estatal a Distancia. Costa Rica.
[6] Lloyd, Roberto (2004). El líder bajo presión. Ediciones
Las Américas, Puebla, México.
[7] Feldman Robert S. (2009). Psicología con aplicaciones en
países de habla hispana. Mc Graw Hill. México.
[8] Ávila del Cabral, Marcos (2006). Técnicas de estudio sobre
la personalidad, Ediciones Afiche, Lima, Perú.
[9] Gaitán, J. R. (2006). Concepto de Temperamento y Carácter.
Extraído el 20 de Marzo, 2006 del sitio Web: http://www.
monografias.com/trabajos10/teca/teca.sthml#top
[10] Dockery, M & Reiss, M. (1999). Comportamiento.
Cambridge University Press, Cambridge.
[11] Betancourt, Esdras (1994). Introducción a la psicología
pastoral. Editorial CLIE, Barcelona, España.
[14] García de Diego, Vicente (1985). Diccionario etimológico español e
Hispánico. S.A.E.T.A. Editorial Espasa-Calpe. Madrid, España.
[15] Crane, Ricardo; Cortés Felipe; Rodríguez, Vladimir & Sobarzo,
Jorge (2003). Conceptos psicológicos prácticos para el
obrero cristiano. Editorial Unilit. Miami, Florida, USA.
[18] Zepeda Herrera, F. (2008). Introducción a la
psicología. Editorial Person. México
[19] Aramini, Michele (2007). Introducción a la teología
moral. Editorial San Pablo. México.
[21] Colom Costa, Enrique & Rodríguez Luño, Ángel (2000).

Elegidos en Cristo para ser santos: Curso de teología moral
fundamental. Ediciones Palabra. Madrid, España.
[22] Abarca, S. (2009). Psicología de la motivación. Editorial
Universidad Estatal a Distancia. Costa Rica.
[23] Guisán, Esperanza (1995). Introducción a la ética.
Ediciones Cátedra. Madrid. España.
[24] E. Giles, James (1994). Bases bíblicas de la ética.
Editorial Mundo Hispano. USA.
[25] Stott, John R. W. (1995). Los problemas del liderazgo cristiano.
Comunidad Internacional de Estudiantes Evangélicos, Quito, Ecuador.
[28] Ibidem
[29] Mark, Noll (2005). Filosofía Moral y la secularización
del pensamiento cristiano americano. USA.
[32] Valdez Sánchez, Teófilo (1987). Decisiones estratégicas.
Ediciones Díaz Santos, Madrid, España.
[35] Hamilton, James (1988). El ministerio del pastor consejero. Casa
Nazarena de Publicaciones. Kansas City, Missouri, USA.
[38] De León, Georges (2004). La Comunidad Terapéutica y las
adicciones, Editorial Desclee de Brouwer. Bilbao, España.
GUÍA DIDÁCTICA
TERCERA PARTE:
PERSONALIDAD DEL LÍDER
1. ¿Qué es el carácter?
2. ¿Por qué se debe estudiar el desarrollo de la personalidad?
3. Cualquier individuo puede ser observado desde tres pers-
pectivas, ¿Cuáles son?
4. La personalidad del individuo, sea este líder o no, se confor-
ma a través de…
5. La socialización se describe como…
6. ¿Cómo surge el conflicto de la personalidad humana, según
Freud?
7. Los factores que determinan la personalidad de un ser hu-
mano, ¿Cuáles son?
8. ¿Cómo debe ser el carácter del «líder local»?
9. Existen ocho características, por medio de las cuales se pue-
de evaluar el carácter en el servicio en la iglesia local, ¿Cuá-
les son?
10. ¿Cuáles son, según algunos expertos, las tres partes en que
está dividida la mente del ser humano?
11. Según algunos expertos, del total de la mente, aproximada-
mente un ___% es consciente y el otro ____% inconsciente.
12. ¿Cómo modificar el carácter del «líder local»?
13. El carácter de los miembros de la iglesia se construye en…
14. ¿Cuáles son los tres componentes básicos de la estructura
del carácter?
15. Enumere los ocho tipos de carácter que menciona el autor
16. ¿Cuáles son las características de una persona flemática?
17. ¿Cuáles son las características de una persona amorfa?
18. Existen diversos factores, que son muy relevantes sobre el
comportamiento de algunas personas, los cuales influyen
determinantemente en un momento dado, ¿Cuáles son?
19. Según Esdras Betancur, se han definido en el campo de la
psicología, más de 40 mecanismos de defensa. Enumere
cinco de ellos.
20. ¿Qué es la «proyección»?
21. Hable del desplazamiento
22. ¿Qué es la neurastenia e histeria?
23. Señale cinco gestos e indique los significados

24. ¿Qué es la psicología?
25. Según Crane, Ricardo; Cortés Felipe; Rodríguez, Vladimir y
Sobarzo, Jorge, ¿Cuáles son los objetivos de la psicología?
26. ¿Qué es la percepción?
27. Existen distintos tipos de percepciones, ¿Cuáles son?
28. Jesús ayudó a Nicodemo, usando la terapia de…
29. La «integridad» está íntimamente relacionada con…
30. ¿Cuáles son las faltas a la ética más comunes presentes en el
ejercicio del «liderazgo local»?
31. ¿Qué es la ética?
32. La ética es como una mesa de tres patas, ¿Cuáles son?
33. Hable de la ética y las presiones familiares del «líder local»»
34. En el libro de Job y Proverbios se encuentran algunas reco-
mendaciones importantes sobre la ética, haga mención de
cinco de ellas.
35. En el código de ética presentado por el autor se habla de:
La conducta personal, ¿A qué se refiere esta parte?
36. ¿Qué es ser espiritual?
37. ¿Cuáles son las cualidades espirituales del «líder local»?
40.¿Qué dice Donner G. Theo sobre los «líderes
locales»«conservadores»?
41. ¿Qué es una «idea sólida»?
42. Señale tres ejemplos de debilidades y tres de fortalezas
43. ¿Qué es el «dominio propio»?
44. ¿Qué significa la palabra «pasión»?
45. Amar a Dios es lo mismo que…
46. ¿Qué hacer para guardar el corazón?
47. La palabra «esforzar» significa…
48. ¿Qué son los ejercicios espirituales?
49. ¿Cuáles son los principales ejercicios espirituales que se
pueden practicar?
50. Para Teófilo Valdez Sánchez, ¿Qué es una decisión?
51. ¿Cuáles son los «principios» que se deben tomar en cuenta
en lo relacionado a las «decisiones»?
52. La labor de consejería implica…
53. ¿Qué es la consejería?
54. ¿Cuál es el objetivo básico de la consejería?
55. ¿De quién debería ser la labor de consejería en la

iglesia local?
56. La consejería en la iglesia local ¿De qué requiere?
57. ¿Cuáles son las técnicas de consejería más comunes en el
ámbito de la iglesia local?
58. En la primera entrevista, ¿Qué necesita alcanzar el asesor(a)
o consejero(a)?
59. Hable de la iglesia local como comunidad terapéutica
60. Dentro de una variedad de posibilidades, hay ciertos rasgos
especiales que definen a la iglesia cristiana como una comu-
nidad terapéutica, ¿Cuáles son?
CUARTA PARTE
Estrategias para el Liderazgo Local
Introducción
U
na «estrategia» es, en sentido estricto, un procedimiento organiza-
do, formalizado y orientado a la obtención de una meta claramente
establecida. La aplicación en la «práctica diaria» del liderazgo en
la iglesia local requiere de perfeccionamiento. Es preciso aclarar, sin em-
bargo, que casi todas las «técnicas» pueden asumir el papel de «estra-
tegias», al igual que algunas «estrategias» pueden ser utilizadas como
«técnicas». Esto depende de la intención y orientación que se tenga en la
labor de la iglesia local.
Ambos términos son usados, en ocasiones, a manera de si-

nónimos. El uso de estrategias y técnicas permite al «líder
local» la aplicación efectiva de los modelos y estilos de lide-
razgo explicados en la segunda parte de esta obra, dada la
relevancia que éstos tienen en la actualidad en el ejercicio del
liderazgo cristiano.
En ese sentido, el liderazgo de la iglesia local de este tiempo requiere
de «estrategias puntuales» que le ayuden en el afán de agradar a Dios,
hacer la voluntad de Cristo y cumplir perfectamente la misión encomen-
dada. Eso es lo que motiva esta cuarta y última parte. Por ello, se habla
de la organización personal y gestión del tiempo, ¿Qué es la organización
personal? Las fases de la organización personal, mayordomía del tiempo
en el «liderazgo local» y la gestión del tiempo, sin lo cual no podrá apli-
car eficientemente ninguna estrategia.
Luego se entran a las habilidades y técnicas «directivas» para el

«liderazgo local», para conocer el «rol directivo» del «líder local», las
capacidades directivas, las funciones básicas del líder como directivo,
las actitudes de un directivo eficaz, conceptos de actitud, componentes
de las actitudes, modificación de actitudes en base a identificación de
necesidades, herramientas para la gestión de los grupos en la iglesia
local, cómo llevar a cabo una presentación en grupo y cómo resolver
conflictos interpersonales.
El «liderazgo local» debe conocer las «estrategias de motivación».

Por ello, se ofrecen algunos conceptos sobre la motivación, los tipos
de motivaciones, los miembros de la iglesia local según la motivación,
la motivación en la iglesia local y técnicas de motivación. Además,
estrategias para organizar un ministerio de parejas en la iglesia local,
lo cual brindaría un soporte importante a la iglesia y la labor que rea-
lizan los líderes.
El tema de la «planificación estratégica» es clave para los «lí-

deres locales» de este tiempo. Por tanto, se abordan temas
como: ¿Qué es la planificación estratégica? Importancia de la
planificación estratégica, necesidad de la planificación estraté-
gica, liderazgo estratégico para una planificación estratégica y
preparándose para la planificación estratégica. También, ideas
sobre cómo formular la misión y visión del plan estratégico y
cómo elaborar un plan estratégico para la iglesia local. Al cierre
se habla de etiqueta y protocolo para el líder local: ¿Qué es la
etiqueta y el protocolo? Etiqueta y protocolo en la iglesia local
y pautas básicas generales sobre etiqueta y protocolo para los
líderes de la iglesia local. ¡A ver!
Capítulo I
ORGANIZACIÓN PERSONAL Y
GESTIÓN DEL TIEMPO
L
a organización personal del «líder local» es el reflejo del grado de
«disciplina» que posee y de la educación que ha recibido. Se debe
entender que se «es» diferente a los demás, formados por una his-
toria distinta que implica una situación con compromisos y obligacio-
nes únicas, con metas y necesidades muy particulares. Por otro lado, los
quehaceres diarios de un líder en la iglesia local se realizan en el tiempo
y, por lo tanto, constan de una duración. El buen «empleo del tiempo» se
fundamenta en la planificación y priorización cuidada.
Todas las habilidades propias del «líder local» se fundamen-

tan en la consecución de ciertos objetivos. Cuando un objetivo
es definido con claridad se tiene más de la mitad del camino
andado; porque la «planificación» para conseguirlos parece
más clara. Tan solo se trata de seguir con precisión y cuida-
do los pasos de un determinado programa, dejando, al mismo
tiempo, lapsos de tiempo para los posibles imprevistos. Arthur
Schopenhauer (2000), dice: «El hombre ordinario solo se ocu-
pa de pasar el tiempo. El hombre de talento, de emplearlo». 1
Al final, la eficacia de un «líder local» se mide tanto por la can-

tidad y la calidad de los objetivos conseguidos, y naturalmente,
esto tiene que ver con el buen empleo del tiempo. Las condicio-
nes para el dominio del tiempo se fundamentan en: conocer la
duración de las tareas y hábitos; las barreras que actúan en el
tiempo de labor; el arte de la planificación; aprender a priorizar
actividades y designar tiempos de ejecución; aprender a dele-
gar, y a dominar el tiempo de los demás. ¡A ver!
1.1. ¿QUÉ ES LA ORGANIZACIÓN PERSONAL?

Organizar no es otra cosa que crear una «estructura» que permita al
líder de la iglesia local alcanzar las metas y conseguir los objetivos tra-
zados, de manera sistemática, aprovechando al máximo los «recursos»
que tiene para ello. Cuando se tiene un objetivo, meta o tarea específica
que se quiere cumplir, se tendrá que hacer un montón de cosas para con-
seguirla. En el ámbito de la iglesia no se estará solo, sino con un equipo
de trabajo; por lo que es muy fácil distraerse entre tantas cosas.
En muchos casos resultará que se contará con todo un equipo

de trabajo, se tendrá distintas herramientas humanas, tecnoló-
gicas y de otros tipos. Pero habrá algunos momentos en los que
el «líder local» será la propia herramienta, y será muy impor-
tante que aplique «técnicas de organización» personal, con las
que logrará la efectividad de las acciones y una participación
activa y eficiente de los miembros, en el proceso para alcanzar
una meta determinada.
Lo cierto es, que la «organización personal» puede ayudar al líder de
la iglesia local en muchos aspectos de la vida, pero es fundamental, cuan-
do se «es» la persona clave del grupo. Nadie va a organizar el trabajo, si
no lo hace usted, y la anarquía e improvisación son los mayores enemi-
gos de la labor eficiente, la cual se tiene que desechar para salir adelante.
De manera que el líder se debe organizar personalmente. Según Wilfre-
do Calderón (1993), existen algunos pasos, que aplicados, ayudarán a
optimizar la capacidad de organización. Estos son los siguientes:
1. Establecer cuál es el objetivo a alcanzar. Esto es funda-

mental porque ayudará a definir el camino e identificar las «he-
rramientas» necesarias. Identificar las fortalezas y aptitudes fren-
te a la tarea que se tiene que cumplir, así como la del grupo, para
de esta manera enfocarse en aprender y adaptarse, asumiendo
una posición que permita alcanzar resultados.
2. Buscar cuáles serán las herramientas de trabajo. Qué
se necesita, qué puede servir. Si de lo que se trata es de «sobre-
vivir» a una actividad repleta de cosas, reuniones, documentos,
tal vez solo haga falta una agenda electrónica, un equipo huma-
no en el cual se pueda delegar las tareas menos importantes y
un conocimiento general del trabajo que se debe hacer. Si por el
contrario la tarea involucra la elaboración de un «proyecto» con
fecha límite de entrega, el factor del manejo del tiempo será fun-
damental, la especialización del grupo, entre otras.
3. Elaborar un plan. Para realizar cualquier tarea en el ámbito
del «liderazgo local» es necesario «diseñar un plan», integrado
por pasos a seguir, que contemple el uso de las herramientas de
las que se habló antes.
4. Establecer prioridades. No es recomendable que el «líder lo-
cal» se encargue de hacer todo, todo el tiempo. Se tiene que saber
cuáles son las cosas más urgentes y qué debe hacerse primero.
5. Aprender a delegar. Es el «atributo» más importante de un
«líder local». En ese sentido, si se trata de un grupo de trabajo,
delegar las tareas menos importantes entre el grupo, hará mu-
cho más productiva la labor del líder principal.
6. Ser disciplinado. La disciplina es la capacidad que se tiene

para hacer algo aun cuando no se tiene ganas de hacerlo; la ca-
pacidad de apegarse al plan y cumplirlo.2
La «organización personal» de cada líder puede ser muy diferen-

te, pero los elementos básicos son estos: contar con un tiempo y espa-
cio adecuados para la actividad. Es importante calcular con una cierta
amplitud, para poder hacer frente a imprevistos, y empezar a trabajar,
cuanto antes, para evitar los temibles aplazamientos. Cuando se tiene
objetivos a largo plazo, sin fecha establecida, es recomendable fijar fe-
chas. Se debe recordar que hay cosas que, tal vez, no son urgentes, pero
que son importantes. Por lo tanto, está bien adjudicarles un tiempo. Lo
importante es tener una visión clara de lo que se quiere hacer, y estable-
cer un orden lo suficientemente «flexible» para que se pueda adaptar a
los imprevistos; pero lo bastante «estricto» para que se cumpla con los
objetivos, a tiempo y correctamente.
1.2. LAS FASES DE LA ORGANIZACIÓN PERSONAL

La «organización personal» del líder de la iglesia local, requiere de
una «planificación» que pueda definir los objetivos, las metas de la or-
ganización, establecer una estrategia general para alcanzar esas metas, y
preparar una amplia «jerarquía» de planes para integrar y coordinar las
actividades. Así pues, también, se refiere a los fines (lo que se hará) y a
los medios (cómo se hará).
En ese sentido, uno de las fases fundamentales de la «organiza-

ción personal» es la «organización mental«. El hombre o mujer
que logra organizar bien las ideas, alcanza ventajas sobre otros
que viven al azar. Una mente organizada puede concentrarse
en lo esencial y descartar lo que no es tan importante. Puede
pensar más rápidamente y también de manera exacta. La men-
te «indisciplinada» es siempre presa fácil de la improvisación y
del que pretende «desviar la atención». Rubén Ventura Taylor
(2016), ofrece el siguiente esquema de las fases administrativas
de la organización personal. ¡A ver!
1. Pensar: es observar, meditar y reflexionar para producir

nuevas ideas que muevan a la acción.
2. Decidir: es el poder de predecir, establecer objetivos, fijar
metas y determinar prioridades; concentrarse en lo esencial
y descartar lo que no es tan importante.
3. Programarse: establecer fecha a los planes, tareas y activida-
des, haciendo uso de una agenda y elaborando un calendario.
4. Capacitarse: formación y superación de los recursos inte-
lectuales, habilidades y potenciales. Aquí se ejercitan los co-
nocimientos en: concentración mental, captación de ideas,
memorización, interpretación, análisis, expresión, ejecu-
ción, evaluación, aprendizaje, decisión, entre otros.
5. Hacer–Actuar: es la fase de ejecución puesta en práctica,
donde se requiere mucha diligencia y vigilancia del proceso.
6. Autoevaluarse: es el control organizado de los resul-
tados, la fase de medición y comparación de las propias
actividades.3
Una persona organizada posee lo siguiente:
-Tiene un horario para cada cosa

-Dispone de una agenda
-Tiene en orden su archivo, fichero y
biblioteca peersonal
-Sabe dónde encontrar lo que busca
-Mantiene su habitación y oficina en orden
-Mantiene buena concentración en lo que hace
-Aprocecha los avances tecnológicos
Cualidades -Tiene alto nivel de reputación
de una persona -Sabe transmitir información, se comunica bien
organizada -Tiene buenas relaciones interpersonales
-Tiene habilidad para resolver problemas
-Aprovecha el potencial y la energía personal
-Maneja bien los imprevistos
-Tiene buenos hábitos
-Es creativo.
Lo primero que se debe organizar» es la vida, el don más preciado,

las habilidades, capacidades, el ser y hacer, los recursos materiales, las
necesidades básicas, las motivaciones, entre otras. M. Rodríguez (2014),
dice que la organización personal es importante, ya que permite:
a. Aprovechar al máximo el tiempo y las potencialidades.

b. Aumentar la capacidad de trabajo.
c. Dar niveles de prioridad y de jerarquía a lo que se hace.
d. Establecer metas sólidas (a corto, mediano y largo plazo).
e. Determinar qué, cómo, cuándo y porqué hacer las cosas.
f. Equilibrar la autoridad con la realidad, los deberes
con los derechos y las metas con las prioridades.
g. Modificar, en cuanto sea necesario, el estilo de vida.
h. Dar propósito y sentido a la vida, ahorrar tiempo y energía.4
Para aprovechar bien el tiempo, se debe (entre otras cosas) concen-

trarse en las metas y objetivos, estableciendo «jerarquías» de priori-
dades, teniendo una lista de cosas por «hacer», y aprender cuándo se
está saturado, a decir «no puedo». Hay que tener tiempo para reflexio-
nar, meditar y descansar. La Biblia indica que: «Todo tiene su tiempo, y
todo lo que se requiere debajo del cielo tiene su hora» (Eclesiastés 3:1).
1.3. MAYORDOMÍA DEL TIEMPO

EN EL LIDERAZGO LOCAL
Manejar adecuadamente el tiempo es clave para un «liderazgo lo-
cal» exitoso en todo sentido: espiritual, emocional o físico. Si el «líder»
no aprovecha bien el tiempo, desperdicia grandes oportunidades. Por
tanto, en esta parte, se aborda el tema sobre la mayordomía del tiempo;
ya que si no se planifica, se desperdicia. Mayordomía es la «función» que
realiza un mayordomo. Un «mayordomo» es aquel que administra los
bienes de otro. Los bienes que son «administrados» por el mayordomo,
por tanto, no le pertenecen.
Cuando se ven las cosas de esta manera, es natural reconocer

que todos los líderes de la iglesia local son mayordomos; por-
que han recibido de Dios ciertos «dones» o «talentos», los cua-
les les han sido entregados para que los «administren» de la
mejor forma posible. Esos «dones» o «talentos» pueden incluir
el dinero y los bienes materiales en general. Pero también, lo es
el tiempo, y esto será lo que se destacará en esta sección.
Ahora bien, antes de hablar de la «mayordomía del tiempo», es
necesario poner un «fundamento bíblico» acerca del tiempo. El tiempo
es algo que pertenece a Dios. Dirigiéndose a Dios, David dice lo siguiente,
según Salmo 31:15: «En tu mano están mis tiempos»; líbrame de la mano
de mis enemigos y de mis perseguidores.
Esta es una gran verdad. Dios otorga el tiempo en segundos, minu-

tos, horas, días y años, pero solamente Él sabe cuánto de esas «unidades
de tiempo» tendrá cada uno. Por más esfuerzo que se haga, no se puede
añadir ni quitar un solo segundo al tiempo que Dios ha dado a cada uno
para estar en este mundo. El tiempo es de Dios. El sabio Salomón lo
confirmó, cuando en Eclesiastés 9:12 dijo que el ser humano no conoce
el tiempo. Si el tiempo no pertenece a los seres humanos, entonces no se
es más que administradores o mayordomos del tiempo.
Algún día, los líderes de la iglesia local tendrán que «dar cuen-
tas a Dios» de la forma como «administraron» ese tiempo que
es de Él. Por eso, en el pasaje bíblico de Colosenses 4:5, los cre-
yentes son exhortados a hacer buen uso del tiempo. La Biblia
dice: «Andad sabiamente para con los de afuera, redimiendo
el tiempo».
La idea detrás de la expresión: «redimiendo el tiempo», tiene que
ver con un «uso inteligente» del tiempo para beneficio del dueño del
tiempo, es decir para Dios. El tiempo es un bien precioso que todo «líder
local» debe aprovechar de la mejor manera. Lamentablemente, con
mucha frecuencia, se desperdicia el tiempo en cosas que tienen poco o
ningún valor espiritual. Y de esa manera se escurre el tiempo como arena
entre los dedos.
En ese sentido, la «disciplina personal» del «líder local» en

el manejo del tiempo es una señal de madurez. Para «admi-
nistrar» bien el tiempo hay que empezar con las cosas pe-
queñas, entre ellas: cultivar la puntualidad, hacer uso de la
auto-restricción, recibir con agrado las críticas, tener una
alimentación balanceada y comedida, hacer ejercicios y res-
petar los límites del tiempo. El apóstol Pablo dice: «Mirad,
pues, con diligencia cómo andéis, no como necios sino como
sabios, aprovechando bien el tiempo, porque los días son ma-
los» (Efesios 5:15-16 RVR 1960).
1.4. LA GESTIÓN DEL TIEMPO

En la actualidad se vive vidas muy «sobrecargadas» de trabajo y
compromisos, estresados y siempre pendientes del reloj. Los líderes de
la iglesia local se quejan de que desean hacer determinadas cosas, pero
«no tienen tiempo». Pero curiosamente, los líderes más exitosos tienen
tiempo, y mientras más atareados están, es fácil quedar con ellos, y siem-
pre que se les pide algo, al día siguiente o a los dos días está hecho. Estos
«líderes» tienen tiempo para recrearse, para las familias, y hacen todo
lo que quieren. Pero cuál es el secreto: «gestionan bien el tiempo». Para
gestionar bien el tiempo, primero se debe identificar quiénes son los «la-
drones del tiempo». Los más típicos son:
1. No planificar
2. No priorizar
3. Las interrupciones
4. No centrarse
5. No delegar
6. No saber decir que «no»
7. El teléfono, internet y redes sociales
8. Reuniones interminables e inútiles
9. Todo es urgente
10. La dilación de las tareas
El gran problema de los líderes de la iglesia local es que «re-

accionan» a lo que ocurre y atienden las cosas según van lle-
gando. No hacen lo que quieren, sino que se dejan llevar por
hechos exteriores. Este es el principal problema de una «mala
gestión» del tiempo. Al no priorizar, se atacan las tareas según
vienen, según apetece o según cualquier otro motivo. Pero las
tareas hay que realizarlas según la importancia. Lo importante
es todo aquello que dé un «alto rendimiento» o que es esencial
para los objetivos trazados. Para esto hay que prestar atención
a lo siguiente:
1.4.1. Conocer los hábitos
Los hábitos y costumbres son los principales «enemigos» de los líde-

res en la iglesia local a la hora de sacar tiempo al tiempo. Las «costum-
bres» incitan a no ver otras maneras más productivas de hacer las cosas.
Ser capaces de «fragmentar» la realidad de las actividades y quehaceres
asignando tiempos de dedicación adecuados a los mismos, es primor-
dial. Según Besseyre Des Horts (1989), se puede proceder como sigue a
la hora de realizar un análisis de cómo se emplea el tiempo:
1. Fragmentar el trabajo con cargo a actividades genéricas (por

ejemplo conversaciones por teléfono, reuniones, visitas, planifi-
cación, entre otras).
2. Registrar durante unos 15 días los tiempos productivos e impro-
ductivos dedicados a estas actividades.
3. Cuantificar los tiempos improductivos por actividad.
4. Tratar de asignar «tiempos ideales» para cada actividad siempre
que esto sea posible y dependa de cada uno. Se debería tratar
de dejar al menos media hora libre al día para pensar de forma
creativa y romper la rutina que aniquila las ideas.
5. Fijar la atención en los tiempos improductivos para ser cons-
cientes de la importancia de cada asunto.
6. Hacer un listado de las causas frecuentes que facilitan el tiempo
improductivo.5
En ese sentido, en la figura que sigue muestra las posibilidades de

mejora para alcanzar una mayor cantidad de tiempo disponible.
Hacer esto, garantiza una «gestión del tiempo» que ayudará de ma-
nera efectiva en la labor de los líderes en la iglesia local.
1.4.2. El control de las interrupciones
Uno de los principales enemigos de la «gestión del tiempo» son las

interrupciones, muchas veces de uno mismo(a) y otras desde afuera, por
lo general de otras personas. Estas «interrupciones» matan la producti-
vidad del líder en la iglesia local; de allí que se vuelva primordial mane-
jarlas efectivamente. Un buen sistema para «priorizar tareas» consiste
en poner en práctica el método que se muestra en el siguiente cuadro:
El gran secreto de esta «técnica» consiste en que el líder de la iglesia

local se dedique solamente a los dos cuadrantes superiores eliminando
o delegando el resto, por una parte, e ir cargando lo máximo posible el
cuadrante superior derecho para que pasen el mínimo número posible
de actividades al superior izquierdo.
Es importante ser claro con las personas con las que se debe
trabajar, y a veces decir: «no, con gusto lo haría, en este mo-
mento me encuentro haciendo esto que es muy importante y
necesito concentrarme». Si esto se dice de forma atenta y ama-
ble, de seguro la otra persona lo entenderá y no habrá ningún
problema. Sin embargo, esto no implica que se le debe decir
que «no» a todo el mundo; solo cuando verdaderamente se esté
ocupado y necesite concentrarse en un asunto en particular.
Ahora bien, controlarse a sí mismo es quizás lo más difícil de todo,

pues se tienen que controlar los impulsos y deseos. Hay que «reorganizar
los horarios» para no ser interrumpido, si se tiene la puerta de la oficina
abierta todo el tiempo. Puede optar por poner un horario durante el día
en el que podría atender otras personas, y en el resto de espacios se es-
tará concentrado en el trabajo.
1.4.3. Los procesos de delegación
La «delegación» es el proceso de compartir la responsabilidad a

través de los resultados. Los líderes de la iglesia local deben determinar
los objetivos que se deben alcanzar y los recursos disponibles. La
«delegación» constituye el mejor ahorro del tiempo y la mejor medicina
contra el estrés en el ejercicio del liderazgo en la iglesia local.
Todo proceso de «delegación» incluye un aumento del es-

trés, pero solo al principio, ya que es necesario realizar la-
bores de análisis de los dirigidos y proceder a un plan de
«formación específica» con un método de observación de-
terminado hasta lograr la independencia. En la tabla que si-
gue, Juch, B. (1987), ofrece algunas claves a tener en cuenta
en el proceso de delegación. 6
En ese sentido, los líderes de la iglesia local deben hacer el seguimien-

to de las metas previas establecidas en la delegación, para mantener
efectivo el proceso y estar atento a las «desviaciones» de los objetivos es-
perados. Al «delegar», el «líder local» no necesita involucrarse demasi-
ado en los detalles específicos, pero sí concentrarse en aquellos factores
que son críticos para el éxito de la labor, a fin de que puedan adoptarse
medidas correctoras de forma efectiva u oportuna.
Capítulo II
HABILIDADES Y TÉCNICAS DIRECTIVAS

PARA EL LIDERAZGO LOCAL
L
as «habilidades técnicas y directivas» son un conjunto de capacida-
des y conocimientos que un líder cristiano debe poseer para reali-
zar las actividades propias del liderazgo, para la coordinación como
«administrador» o «directivo» de una iglesia local. La «dirección» se
define como la «influencia interpersonal» del líder a través de la cual lo-
gra que los liderados obtengan los objetivos de la organización mediante
la supervisión, comunicación y motivación.
Entre todas las actividades, funciones y roles directivos que

ejercen los líderes de la iglesia local, se identifican una serie de
técnicas y habilidades que deben ser identificables en los dis-
tintos directivos de las iglesias, entendiéndolas como «capaci-
dades adquiridas» por éstos a través de la experiencia y la prác-
tica; la personalidad y de la preparación; y los conocimientos.
Aunque se acepta que esta serie de técnicas y habilidades se pueden
enumerar en una larga lista de ellas, en el ámbito de las iglesias locales
se pueden agrupar en cuatro grandes grupos: habilidades conceptuales,
humanas, técnicas y espirituales, las cuales debe dominar un «líder lo-
cal» para ser exitoso. ¡A ver!
1. Habilidad conceptual. Se refiere a la capacidad de analizar

casos, sucesos, tendencias, identificar cambios, escenarios hipo-
téticos, lo cual depende en buena medida de la formación que
tenga el «líder local». Esta habilidad, si bien está presente en
todos los niveles de liderazgo, es de especial importancia en los
niveles más altos de la estructura de la iglesia local (alta direc-
ción), ya que estos líderes necesitan tener una visión más orien-
tada al largo plazo de la iglesia local, por lo que la capacidad de
percibir y analizar escenarios posibles es idónea.
2. Habilidad humana. Relacionada con la capacidad de «inte-

raccionar» e «interactuar» con los liderados. Incluye aspectos
como la capacidad de liderar, motivar, coordinar y dirigir en la
iglesia local. Los primeros estudios planteaban esta «habilidad»
como fundamental en los líderes promedio, por estar en contac-
to con todo el flujo de información de la iglesia, y ser los que sir-
ven de anclaje entre ambos niveles de liderazgo. Actualmente, se
considera a la «habilidad humana» como cada vez más decisiva,
por la necesidad de implicar a todos los miembros en la conse-
cución de los objetivos de la iglesia local.
3. Habilidades técnicas. Referidas a las habilidades y cono-

cimientos técnicos específicos, los cuales son necesarios para
poder realizar ciertas funciones o actividades dentro de la igle-
sia local. En ese orden, están los contables, educadores, tec-
nólogos y demás, los cuales ejercen una función de naturaleza
técnica. Esta capacidad de «dominar» una metodología de tra-
bajo, las técnicas y la tecnología necesaria, así como resolver
los eventuales problemas, es una habilidad necesaria en los ni-
veles de liderazgo medios más cercanos a la actividad operativa
4. Habilidades espirituales. Capacidad de mirar fuera de

ellos y ser reflexivos sobre los valores cristianos, y de los lí-
mites de la condición humana. Entendiendo el «mundo espi-
ritual» que les rodea y en el cual tendrán que librar grandes
batallas. Un líder de la iglesia local «transforma» espiritual-
mente a los liderados. Con esto se quiere decir que el impacto
como «líder» lleva a las vidas de las personas del grupo a un
nivel espiritual sano y elevado. 7
En ese sentido, es necesario destacar que ninguna «habilidad» es

excluyente de las otras, sino que todas son útiles y necesarias para la
labor de un líder de la iglesia local como función directiva. En relación al
puesto que ocupe en la organización y de la orientación del trabajo, serán
necesarias unas habilidades técnicas y directivas más que otras.
En los niveles altos de la estructura, las habilidades conceptuales y

espirituales serán fundamentales, mientras que la «habilidad técnica»
tendrá una importancia menor. En los niveles directivos de inferior nivel,
la «habilidad técnica» tendrá una importancia mayor que la conceptual.
Sin embargo, la «habilidad humana» se considera hoy día fundamental
en todos los niveles de la dirección de la iglesia local.
2.1. EL ROL DIRECTIVO DEL LÍDER LOCAL

Una de las responsabilidades del «líder» de una iglesia local es pro-
mover un espíritu de liderazgo en todos los niveles y grupos. Un «líder
local» que no consigue «contagiar» el entusiasmo, fomentar valores y
modo de trabajar es un líder que en cierto modo ha fracasado en su papel
directivo. Además, el líder tiene la obligación de ir formando «nuevos
líderes» entre los colaboradores, con vista a que el día de mañana, estos
puedan «sustituirle» en la función que se ocupa en la iglesia local.
W. Criswell (1998), dice: «El liderazgo no viene impuesto con el

nombramiento, es algo que se gana de una manera u otra. Por
muy gerente, dueño, jefe o director que sea el líder de una iglesia
u organización, no significa que vaya a convertir en líder a todos,
muchos de ellos ya lo quisieran y jamás lo consiguen». 8
La cuestión radica, en que la mayoría no saben ser «líderes» ni qué
significa esta palabra a plenitud en el ambiente de la iglesia cristiana. En
ocasiones se confunde la palabra líder y jefe. Líder igual a jefe es la «di-
cotomía» más típica sobre el «liderazgo», a la hora de definir o evaluar la
labor que realizan las personas dentro de una organización, sea esta reli-
giosa o empresarial, a fin de identificarlos y analizar los éxitos o fracasos.
En ese sentido, es necesario destacar que este título de «jefe» es típico
y aplicable en el ámbito militar y de las empresas, no de las iglesias, sin
embargo, existen «líderes» en las iglesias a nivel local que actúan más
como si fueran «jefes».
El «líder» se gana la «simpatía» y la «voluntad» de quienes le rodean.

Sin lugar a dudas, existen algunos aspectos que permiten diferenciar a
un líder de un jefe. El «líder» ha sido concebido como esa persona que
«guía» a otros hacia una meta común, mostrando el camino, y creando
un ambiente en el cual los otros miembros se sientan activamente in-
volucrados en todo el proceso. Un »líder cristiano» no debe ser consi-
derado como el «jefe», sino como esa persona que está comprometida
a «servir» y llevar adelante la misión encomendada por la iglesia local.
2.1.1 Capacidades directivas
Se entiende por «capacidad», a una determinada «aptitud» que a

través de la experiencia se moldea y ejercita permitiendo la resolución
de determinados problemas de forma eficiente. Las «habilidades» son
parecidas a las «capacidades» pero más generales y aplicativas a un
mayor rango de problemas. Las «capacidades» normalmente están muy
cercanas a los intereses, ya que sin estos no es posible desarrollar una
«aptitud adecuada».
En el trabajo cotidiano se tiene que conseguir objetivos aplican-

do habilidades y capacidades y eso puede o no ser de interés. A
las «habilidades» que interesan, se llama fortalezas, ya que tan-
to la «motivación» como el conocimiento son necesarios para
el rendimiento, además de los recursos, naturalmente. Es muy
claro que las capacidades y habilidades son necesarias ponerlas

en juego, para conseguir logros que se deseen alcanzar, que se
consideran proyectos exitosos de la iglesia u organización.
2.1.2. Las funciones básicas del líder local como directivo
Las «funciones directivas» de un «líder local» dependen del tipo y

naturaleza de iglesia a la que este pertenezca y en la cual debe dirigir y
coordinar. También, depende del tipo de estructura y del objetivo común
de la iglesia local. Las funciones directivas de un líder en la iglesia lo-
cal se establecen con el propósito de «unificar» el sistema de trabajo y
un mejor desarrollo del crecimiento individual e integral de todos los
miembros de la congregación. Las «funciones directivas» se pueden re-
sumir en: planificación, organización, integración, dirección y control.
Para ilustrar esto, puede servir el siguiente esquema.
En ese sentido, todas estas fases están encadenadas y producen re-

sultados buenos o malos según la aplicación, y esto depende de dos vari-
ables: los procesos como cadena de acontecimientos, y los valores éticos
y la intencionalidad como determinantes del «deber ser». No obstante,
los líderes de la iglesia local son caracterizados por llevar a cabo 10 fun-
ciones principales, según Hans Finzel (2004), estas son las siguientes:
a. Elegir los objetivos más significativos

b. Coordinar las actividades
c. Ayudar a montar y desarrollar las actividades o eventos
d. Determinar la misión y visión del grupo
e. Facilitar el aprendizaje y crecimiento de los demás

f. Crear una fuerza colectiva
g. Promover la responsabilidad espiritual y moral de los demás
h. Recompensar el esfuerzo de todos los integrantes del grupo
i. Actuar como mediador o árbitro en los procesos
j. Obtener los recursos necesarios para ejercer la labor 9
Ahora bien, las «funciones directivas» que debe cumplir un líder de

la iglesia local deben estar debidamente determinadas en los estatutos y
reglamentos pertinentes. Para esto, es necesario conocer o elaborar un
«manual» que especifique cuáles son las funciones directivas de cada
líder de la iglesia local, para que este sirva como guía y mejor discipli-
na en el desempeño adecuado del privilegio asignado a cada líder. Este
«manual» es exclusivamente para el trabajo y desarrollo de las difer-
entes áreas de trabajo que posea la iglesia local.
2.2. LAS ACTITUDES DE UN DIRECTIVO EFICAZ

Todas las personas, sean líderes o no, poseen «actitudes» que han
forjado a través de la experiencia. El conocimiento de las «actitudes»
de los otros, ayuda a la comunicación, ya que permite «pronosticar»
conductas futuras y abordar el cambio de las mismas en el caso de que
no sean aceptables desde un punto de vista del «liderazgo local». Todo
líder, en la faceta como «directivo», debería poseer conocimiento básico
de las «actitudes» de todo el grupo que lidera, y nociones de cómo for-
mar actitudes positivas, y sobre todo, cómo «cambiar» las negativas.
2.2.1. Conceptos de actitud
Según la psicología, la «actitud» es el comportamiento habitual de la

persona que se reflejan en diferentes circunstancias. Las «actitudes» de-
terminan la «vida anímica» de cada individuo y están patentadas por las
reacciones repetidas de una persona. Este término tiene una aplicación
particular en el estudio del carácter, como indicación innata o adquirida,
relativamente estable, para sentir y actuar de una manera determinada.
En el contexto de la pedagogía, la «actitud» es una disposición

subyacente que, con otras «influencias», contribuye para deter-
minar una variedad de comportamientos en relación con un
objeto o clase de objetos, y que incluye la afirmación de las con-
vicciones y los sentimientos acerca de ella y sobre acciones de

atracción o rechazo. La «formación de actitudes» consideradas
favorables para el «equilibrio» de la persona y el desarrollo de
la sociedad, es uno de los objetivos básicos de la educación.
En sociología, la «actitud» consiste en un sistema de valores y creen-
cias, con cierta estabilidad en el tiempo, de un individuo o grupo que se
predispone a sentir y reaccionar de una manera determinada ante algu-
nos estímulos. A menudo, la «actitud» se asocia con un grupo o incluso
con un género. Por ejemplo, un comportamiento particular puede ser
clasificado como «actitud femenina» o «actitud masculina».
Por tanto, la «actitud» es la manifestación o el ánimo con la

cual se enfrentan determinadas situaciones, puede ser a través
de una actitud positiva o negativa. La «actitud positiva» per-
mite afrontar una situación enfocando al individuo únicamen-
te en los beneficios de la situación por la cual atraviesa y, en-
frentar la realidad de una forma sana, positiva y efectiva. A la
vez, la «actitud negativa» no permite al individuo sacar ningún
provecho de la situación que se está viviendo, lo cual lo lleva a
sentimientos de frustración, resultados desfavorables que no
permiten el alcance de los objetivos trazados en la iglesia local.
La «actitud crítica» de un «líder local» debe distinguir lo verdade-
ro de lo falso y encontrar los posibles errores; esta no permite aceptar
ningún otro conocimiento que previamente no sea analizado por los lí-
deres, para asegurarse que los conocimientos adquiridos sobre una cosa
o asunto sean puramente válidos.
Las actitudes son «constructos hipotéticos» de conducta más

o menos duraderos ante determinados objetos, asuntos o per-
sonas. Toda «actitud» se sustenta por medio de ideas o cogni-
ciones acerca de los estímulos asociados a ellas, y de ésta toman
un significado.
2.2.2. Componentes de las actitudes
Al ser significados para las personas, las actitudes, según Young y

Flügel (1997), contienen tres componentes principales:
1. Cognitivo. Ideas asociadas

2. Afectivo. Emociones desprendidas
3. Conductual. Comportamientos observados. 10
Se dice que normalmente una «actitud» predispone a exhibir una

determinada conducta. Pero a veces se observan «incongruencias» entre
la «actitud» expresada verbalmente y la conducta. Esto es así, porque
pueden actuar diversas «actitudes» o «intereses» al mismo tiempo. Por
todo ello, se habla de «centralidad de las actitudes» como aquellas ac-
titudes sustentadas por los principales valores del individuo. Estas «ac-
titudes centrales» pueden condicionar al resto. El conocimiento de esta
clase de actitudes, es vital en los líderes de la iglesia local para lograr un
manejo efectivo de las personas que se lideran.
2.2.3. Modificación de actitudes en base

a identificación de necesidades
Una «necesidad» se define como la carencia de algo valioso o útil.

Las «necesidades» pueden ser conscientes o inconscientes. Sobre las
primeras es fácil actuar, solamente es necesario «suscitar deseos» me-
diante la presentación de satisfactores. Sobre las segundas es necesa-
rio ponerlas de manifiesto, es decir, hacerlas reales. Según Nfitrani, A. y
otros (1992), se puede seguir el siguiente esquema:
1. Presencia de actitud negativa

2. Exposición de creencias sobre la actitud
3. Exposición de puntos negativos que proyecta esa actitud
4. Detección de una necesidad
5. Rectificación y argumentación contra los puntos negativos
de la actitud
6. Presentación de las ventajas de la actitud contraria, respecto
a la necesidad
7. Imaginación de la actitud contraria ya instalada, y de las ventajas
8. Constatación real del cambio 11
Como se ha indicado en párrafos anteriores, las «actitudes» son ad-

quiridas, se aprenden y, por tanto, pueden ser modificadas o cambiadas.
Distintos autores han señalado técnicas y métodos que contribuyen a
generar «cambios» en las actitudes. Muchas de estas «técnicas» pueden
agruparse, según la naturaleza, en categorías definidas por aspectos
claves, como son: la motivación, las necesidades (la cual se explicó en el

párrafo anterior), la autoevaluación, el compromiso, la autoinstrucción,
la libre elección, el diálogo, la realización de valores, entre otras.
Todas estas «técnicas» se fundamentan en la concepción de las

«actitudes» como la integración de componentes cognitivos,
afectivos y conativos; por lo que plantean, que el cambio que
se registre en uno de estos componentes afecta a la globalidad
de la estructura de la actitud. La tentativa de «influir» en las
actitudes, con la pretensión de cambiarlas, se ha convertido en
un objetivo rutinario en el campo de la psicología social.
2.3. HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN

DE GRUPOS EN LA IGLESIA LOCAL
Aparentemente, todos saben lo que supone un grupo: «Conjunto de
personas que interaccionan, o personas que permanecen unidas en el
tiempo, o personas que luchan conjuntamente por un fin o meta común».
Seguramente habría tantas definiciones como personas pensarán lo que
es un grupo. 12
La dificultad de conceptualización de «grupo» se debe, sobre todo, a

la gran riqueza de fenómenos que lleva inmerso. Sí verdaderamente en
los grupos existe comunicación, normas, papeles, fines, líderes, necesi-
dades, entre otras, y ya que las definiciones son cortas, no es posible en
una, contener tal riqueza de ideas. Casi todos los autores que han defi-
nido el grupo, coinciden en señalar que lo que les caracteriza realmente,
es el aspecto dinámico.
Con todas estas consideraciones se puede afirmar conceptual-

mente que: «Grupo es el conjunto de personas que con cons-
tantes interacciones bajo unas normas comunes y con papeles
diferentes definidos, persiguen un objetivo común, permane-
ciendo unidas en el tiempo». En ese sentido, la iglesia local es
un grupo, el cual debe ser gestionado de manera efectiva. Para
esto se ofrecen algunas herramientas. ¡A ver!
2.3.1. Cómo llevar a cabo una presentación en grupo
Las presentaciones, son hoy por hoy el medio de persuasión, infor-

mación y venta más extendido entre los «directivos» de cualquier or-
ganización, sea religiosa o empresarial. Por medio de una presentación,
el líder de la iglesia local de este tiempo se dirige a un amplio público y
trata de «sintetizar» un largo trabajo, que permite edificar rápidamente
a los demás. Los objetivos básicos de las presentaciones son: informar,
vender y persuadir. En realidad es difícil decir dónde empieza uno y
acaba el otro. En toda presentación grupal, según J. Lickson (1994), hay
que tener en cuenta los siguientes principios:
• Hay que convencer

• Las «percepciones» son más poderosas que los hechos
• La gente está saturada de información
• Las personas olvidan rápidamente
• La presentación eficaz: Atrae la atención, provoca interés,
se recuerda y estimula a la acción. 13
Efectivamente, toda «presentación» debería «convencer» a alguien para

cambiar la «actitud», o crear opinión en el sentido del mensaje. La «percep-
ción», en muchas ocasiones, es más poderosa que los hechos, ya que el líder
de la iglesia local, en la función de presentador es percibido como estímulo
complejo. No vale que sea bueno si este es percibido como malo.
Se estima que la «percepción» tiene tres momentos: 1) recepción de

estímulos, 2) procesamiento, 3) interpretación o juicios (éstos dependen
de la experiencia de cada uno). Lo que recibe el auditorio no es todo
lo que se expresa; depende del interés, experiencias y actitudes. Por
tanto, es necesario que el auditorio recuerde el mensaje o mensajes
principales; para ello tienen que estar suficientemente organizados.
Es necesario, igualmente, que el líder de la iglesia local transmita una
«imagen positiva» de sí mismos para tener credibilidad.
En ese sentido, el lenguaje no verbal facilita el mejor contacto. A

seguidas, un cuadro que resume el tema sobre cómo llevar a cabo una
presentación en grupo. ¡A ver!
Fases de toda presentación Un mensaje se Se presentan en

prepara de la el siguiente
siguiente forma orden
Preparar la presentación Objetivo del Introducción

mensaje
Aun los oradores improvisadores Elementos o ideas
preparan las presentaciones. No se que conducen o Declaración
puede ni se debe dejar de meditar son relativos al introductoria
sobre muchos aspectos de la objetivo central.
presentación que afectan al éxito de
la misma.
¿Qué enfoque adoptará? Orden lógico de Objetivo
las ideas
Se necesita adaptar a la particular Apoyos Visión preliminar
idiosincrasia del grupo, la orientación audiovisuales para
que dará al mensaje, además de la cada elemento.
elección de los medios técnicos y
material que usará.
Conozca el público Resumen Cuerpo

Analice cuál es la cultura, sexo, Visión preliminar Punto 1.
experiencias pasadas, edad, nivel (Material de apoyo,
espiritual, entre otras. Esto permitirá transición)
que se adapte mejor el discurso.
Prepare el mensaje a la medida Cierres con Punto 2.
propuestas de (Material de
acción apoyo,
transición)
Esto significa que se sirva del
material de apoyo (transparencias, Punto 3.
videos, entre otros) necesario y de los (Material de apoyo)
guiones adecuados.
Cierre
Resumen
Propuesta para la
acción
Toda presentación es como un «pequeño discurso», el cual po-

see tres partes que lo conforman. Estas son: La «gramática», que
tiene que ver con el orden de las palabras de un idioma; la «retó-
rica», es el uso y significado que se le da al lenguaje; y la «dialéc-
tica», referente al tipo de argumentación lógica usada. Las tres
partes, forman un todo difícil. La «claridad» con la cual se hace
la presentación, y la comprensión, radican, en buena parte, en la
«construcción gramatical» de las frases. Los «adornos retóricos»
dan vistosidad y belleza al lenguaje y la «contundencia» de los
argumentos, son básicos para la persuasión.
Por otro lado, «la expresión corporal» es fundamental durante la

presentación. Las mejores impresiones se consiguen, tomando en cuen-
ta las siguientes posturas y movimientos:
• Movimientos regulados y lentos mientras se habla en general.

• Postura erguida pero no rígida, con ligeras inclinaciones de ca-
beza de vez en cuando.
• Palmas de las manos abiertas, mirándose con movimientos sua-
ves y brazos no muy extendidos.
• De vez en cuando se sonríe.
• Barrido constante y lento con la mirada a las caras de los presentes.
• Marcar figuras en el aire cuando sea conveniente.
• Asentimiento y bajada de párpados ante las preguntas.
• Acercamiento al que pregunta.
• Voz clara, buena dicción, ritmo cambiante según las circunstan-
cias. Uso adecuado de los silencios. 14
2.3.2. Cómo resolver conflictos interpersonales
Los «conflictos» hacen aparición siempre que una persona pretende

lograr algo, eliminando o debilitando a otros. En las iglesias locales, los
«conflictos» son numerosos y variados, pero aquí se tratará de ofrecer
una base para acercarse a la solución de los que surjan entre los her-
manos y líderes de la iglesia local. Aunque en general, el «conflicto» es
conceptualizado como algo negativo, para las personas y también para
las iglesias, conviene reflexionar sobre la «inevitabilidad» de muchos de
ellos. Para ello, se requiere la aplicación sistemática de una metodología
que se haya demostrado útil para resolverlos.
Las posiciones que se pueden asumir de cara al «conflicto» son nu-

merosas, aunque se pueden agrupar en tres formas generales: no hacer
nada, dialéctica y creativa. No hacer nada raramente resuelve algo, por
el contrario, contribuye a que los «conflictos» se multipliquen y se vayan
acumulando hasta que se produce una explosión agresiva desproporcio-
nada o una huida de la situación. La dialéctica parte de una premisa de
enfrentamiento, de existencia de contrarios. Si bien es posible que esto
sea una realidad, es también patente que solamente deja dos posiciones
de cara a la situación: ganar o perder.
Con esta definición de la situación, las posibilidades de llegar a un

«acuerdo» son escasas. Además, cuando una situación se define así,
suele generar una alta tasa de «respuestas emocionales» en las perso-
nas implicadas, las cuales limitan las capacidades de responder y la
calidad de las respuestas dadas, restando recursos a la solución.
Por otro lado, la «creativa» se adopta cuando, ante una situación

conflictiva, las personas intentan buscar una solución a la situación de
manera que resulte el mayor beneficio para los implicados, a corto y
largo plazo. Para lograrlo, es necesario colaborar y, para que esta co-
laboración sea rentable, se necesita una «metodología» que guíe los es-
fuerzos y ofrezca los recursos adecuados para la búsqueda de soluciones.
En ese sentido, una manera muy útil de abordar los «conflictos» consiste
en planteárselos como «situación a superar». Un «conflicto» se define
como una «pugna» entre dos o más facciones por la consecución de ob-
jetivos contrapuestos.
S. García Echevarría (1990), dice: «No todo conflicto reporta

desventajas, ya que si se resuelve reorganiza situaciones, esti-
mula soluciones definitivas, ayuda a la comunicación y estimu-
la la integración de grupos. La experiencia dice que la gravedad
de un conflicto estriba en cómo éste es percibido, no cómo es
en realidad. A veces, algo grave sucede y no se percibe como
tal y lo contrario. De aquí que importe más analizar cómo se
percibe un conflicto que los elementos reales del mismo». 15
Y añade: «Toda percepción de un conflicto termina siendo algo sen-
tido, que puede llegar a dramatizarse en exceso. Por tanto, la solución
de los problemas que supone el conflicto, se puede conseguir a través de
tres vías: a) gana uno, pierde otro, b) gana, pierde cada parte, y c) ga-
nan ambos. Vale decir que la tercera forma es la óptima. En ese sentido,
las únicas consecuencias agradables y duraderas que tiene para ambas
partes la solución del problema, es el tercer método, ya que los otros dos
siempre son frustrantes para una o para ambas partes».
Ante un conflicto, según el autor antes citado, se suelen fijar postu-
ras inadecuadas, entre ellas:
• Pretender que los conflictos no existen.
• No tratarlos, atascarse sin solucionarlos o explotar con agresiones.
• Justificarlos con argumentos superficiales.
• Cerrar las posibilidades de diálogo con actividades dogmáticas,

espirituales o rígidas.
• Poca capacidad para negociar; buscando posturas extremas de
«todo o nada».
• La mala costumbre de «etiquetar al otro».
• El monólogo disfrazado de diálogo, escuchar más a uno mismo
que al interlocutor.
• Intentar resolverlos sin haberlos identificado previamente.
• Confundir el diálogo con la lucha.
• Ver tragedias donde no las hay. Perder el control emocional.
• El «yo» ante todo y por encima de todo.
En ese sentido, el carácter particular de cada líder de la iglesia lo-

cal puede ser un ingrediente para crear conflictos, en especial, aquel-
los que mantienen posturas autoritarias o muy rígidas, los cuales no
admiten «discrepancias» entre los suyos y son el centro de la aten-
ción. Para que se produzca un «conflicto» entre los líderes o entre
líderes y miembros de la iglesia local, las partes deben percibirlo,
es decir, sentir que los intereses están siendo afectados o que existe
peligro de que sean reprimidos.
Sin lugar a dudas, en el ámbito administrativo cristiano, al

igual que en otros, surgen conflictos; choques, luchas y hasta
ciertos «antagonismos» entre los miembros y líderes locales.
Esto obedece a una serie de «realidades» que existen y que aun-
que se quisiera evitar no se podría hacer, por lo que hay que
tratar de buscar formas, alternativas y mecanismos que permi-
tan a los «líderes locales» de las iglesias «manejarlos» o por lo
menos «superarlos» en un momento dado.
Sin embargo, hay que entender que el «conflicto» es parte natural de

la vida. El ser humano ha enfrentado el «conflicto» e ideado «formas de
solución». Típicamente este ha ideado dos formas: la violenta y la pacifi-
ca o amigable. El Texto Sagrado en Romanos 12:18, dice: «Si es posible,
en cuanto dependa de vosotros, estad en paz con todos los hombres».
Capítulo III
ESTRATEGIAS DE MOTIVACIÓN
PARA EL LIDERAZGO LOCAL
L
a «motivación» es considerada como uno de los factores más diná-
micos y cambiantes de la conducta; el «motor» de todos los actos.
Alguien dijo: «El principal activo de las organizaciones, sean o no
cristianas, son los miembros». Seguramente que estaba pensando que lo
que realmente facilita la eficacia y el rendimiento en las organizaciones
es el factor humano, más que el «técnico» o el «estructural».
En efecto, los «motores» de las iglesias son las personas que

la integran y aun con la presencia de grandes conocimientos
y una buena organización, sin «motivación adecuada» en las
personas, no es posible realizar de manera óptima la labor del
liderazgo en la iglesia local. La «motivación» se ha transforma-
do en la última década, en el tema favorito en todos los ámbitos
y eso incluye a las iglesias. Los programas destinados a incen-
tivar y crear ilusiones en los miembros y liderados de la iglesia
local gozan actualmente de gran predicamento.
Existen gran cantidad de enfoques y programas, destinados a mover
e incentivar a las personas de las iglesias. Todos ellos han constituido
cambios revolucionarios en las mismas. Posiblemente el síntoma último
de que una iglesia local va bien, está en la observación de que la gente
está realmente motivada. El liderazgo de la iglesia local debe ser equi-
pado con una serie de «estrategias de motivación» capaces de mantener

el entusiasmo de los miembros a todos los niveles del quehacer interno
de la iglesia cristiana de este tiempo. Por esta razón, a continuación, se
presentan algunas ideas puntuales sobre este tema en particular. ¡A ver!
3.1. CONCEPTOS DE MOTIVACIÓN

La «motivación» es el factor o conjunto de factores que intervienen
como causa de la conducta o móvil de la acción; es decir, dicho de otro
modo más preciso, es una «cualidad psicológica» que permite la con-
cienciación de una acción y la posterior realización. El vocablo se deriva
de la palabra latina «movere»: mover, remover, agitar, ponerse en movi-
miento, influenciar, causar, entre otras. Ordinariamente puede indicarse
que tiene que ver con «las ganas de hacer algo». 16
En ese sentido, algunas de las definiciones que se han dado sobre la

«motivación» se enuncian a continuación:
a. La palanca que mueve toda conducta.

b. Deseo humano de trabajar, contribuir y cooperar.
c. Impulso que se tiene para satisfacer ciertas necesidades.
d. Voluntad de efectuar grandes esfuerzos para alcanzar las me-
tas perseguidas.
e. Proceso mediante el cual toda persona determina aquella «ener-
gía» que utilizará para dirigir la acción hacia el cumplimiento de
una meta determinada que le permita satisfacer necesidades.
f. La causa que induce a alguien a llevar a la práctica una actividad
determinada, que conduce a los resultados deseados.
g. Estado dinámico que tiene los orígenes en las percepciones que
la persona tiene de sí misma y del entorno, y que le incita a ele-
gir una actividad, a comprometerse con ella y perseverar para
alcanzar una meta.
No obstante, existe una amplia coincidencia en definirla como el

«conjunto de procesos implicados en la activación, dirección y persis-
tencia de la conducta». Se puede considerar a la «motivación» como una
reacción en cadena. Se inicia con la existencia de una necesidad; esta
produce un determinado deseo provocador de esfuerzos y tensiones; a la
vez, estos ocasionan acciones, que finalmente conducen a la satisfacción.
Por tanto, la «motivación» a ese comportamiento viene dado por

una serie de necesidades, tendencias o impulsos internos (motivos) que
llevan a poner en marcha una acción, mantenerla y dirigirla (conducta
que va orientada y dirigida hacia una meta). En el ejercicio del liderazgo
en la iglesia local es necesaria una permanente motivación a los miem-
bros, a fin de que se integren gustosamente a todas las actividades.
3.2. TIPOS DE MOTIVACIONES

Hay dos modalidades básicas de llevar a los miembros de la iglesia
local a integrarse: induciéndolos hacia la aceptación y reconocimientos
de la necesidad de participar, o bien obligándolos mediante la coacción.
Sobre esta base, la motivación puede ser positiva o negativa.
1. Motivación positiva: es positiva cuando procura llevar a los

demás a integrarse, teniendo en cuenta el significado que guarda eso que
se desea que hagan los creyentes para beneficio de la vida espiritual y
personal. La motivación positiva, a la vez puede ser intrínseca o extrín-
seca. Es indudable que la motivación positiva aplicadas por medio de los
incentivos, persuasión, ejemplo y alabanza, es más eficaz y provechosa
que la negativa, hecha por amenazas, gritos, reprensiones y castigos.
2. Motivación negativa: es la que consiste en instar a los demás

por medio de amenazas, represiones y castigos. El ejercicio del «lideraz-
go local» se lleva a cabo bajo el imperio de la coacción. No obstante, hay
que recordar, que «motivar» es llevar al otro a querer o hacer algo; lo
que no ocurre eficazmente con la motivación negativa, frente a la cual la
persona es obligada a realizar algo.
Desde otra perspectiva la «motivación» puede ser:

1. Motivación intrínseca o interna: se produce cuando los
miembros de la iglesia local realizan una actividad por el placer y la sa-
tisfacción que experimentan durante y al final del proceso, demostrando
un deseo constante de superación y mejora en la consecución de las me-
tas. Surge del propio sujeto (de forma espontánea o inducida), obedece
a motivos internos; tiene carácter positivo, es auto-regulada y tiene ca-
pacidad para auto-reforzarse. Es la más intensa y duradera, ya que son
«fuentes internas de energía» que hacen tender a conseguir aquello que
satisface las necesidades de la persona.
2. Motivación extrínseca o externa: contrapuesta a la anterior.

Las acciones del individuo vienen determinadas por reforzadores exter-
nos (recompensas). El fin perseguido lo es, no tanto por el placer que
produce, sino por las ventajas que ofrece. Puede ser de carácter positivo
(fama, dinero,...) o negativo (amenazas, castigos, entre otras). La moti-
vación extrínseca se basa en el deseo de evitar un castigo, se centra en
algo externo del mismo. La «motivación intrínseca» supone que la expe-
riencia de participación e interacción son la recompensa. Son fuentes ex-
ternas de energía que hacen tender o huir de determinadas alternativas.
3.3. LOS MIEMBROS DE LA IGLESIA

LOCAL SEGÚN LA MOTIVACIÓN
Para que una «motivación» sea eficiente en el ámbito de la iglesia
local, es preciso tener en cuenta las diferencias individuales de los cre-
yentes y las disposiciones requeridas para que se integren a las activida-
des correspondientes. Según Marilú Díaz Cabanillas (2009), estas son
las siguientes:
a. Personas que no necesitan de muchos estímulos, por estar siempre

dispuestos a hacer lo que el «líder local» planeó. Estos, auténticas
maravillas para los líderes y la iglesia local, son pocos.
b. Creyentes que necesitan «motivos poderosos» para centrarse
e integrarse a las actividades propias de la iglesia. Son los que
requieren de incentivos constantes dentro y fuera de la iglesia local.
c. Miembros estables en la dedicación de las actividades que se
realizan. No son muy entusiastas ni muy desaprensivos. Estos
deben ser blanco, de vez en cuando, de una apreciación sobre
las cosas que hacen, y admirarlos por la constancia de los es-
fuerzos realizados.
d. Individuos que no se impresionan por los medios que «motivan»
a la mayoría de la iglesia local. Casi siempre, pertenecen a clases
sociales de condición muy baja o muy alta. No obstante, es posi-
ble intentar ejemplificaciones y crear actividades que se ajusten
a las condiciones de vida de ellos.
e. Elementos fácilmente motivables, pero sin constancia; mengua
en ellos el interés a medida que se avanza en el desarrollo de las
actividades de la iglesia local. Son llamados «fuego de paja». De-
ben recibir incentivos discretos pero contínuos. 17
No debe olvidarse, mientras tanto, que la «motivación» depende, en

alto grado, de la edad, sexo, inteligencia, situación social, el tipo de ac-
tividad a realizar en la iglesia, rasgos de personalidad de cada miembro,
intereses personales y el grado de madurez espiritual que poseen en un
momento dado.
3.4. LA MOTIVACIÓN EN LA IGLESIA LOCAL

Son muchas las variables que hay que estudiar para determinar
cuándo las actividades de la iglesia local, resultan «motivadoras» para
los miembros en sentido general. Aun así, se presentan para la aprecia-
ción las siguientes:
1. Los contenidos y el modo en que son presentados.

2. Los trabajos y el modo en que se plantean.
3. La forma de organizar las actividades.
4. El tipo y la forma de interacción.
5. Los recursos disponibles.
6. Los mensajes que dan los líderes locales.
7. La motivación, la persona que la hace, la forma en que se hace
y el contexto en el que se inscribe.
El objetivo del líder de la iglesia local debe ser, por tanto, determinar
cuándo todas estas variables «motivan» a los miembros y cuándo no y
por qué. Todas estas variables «influyen» en la idea que se hacen las per-
sonas sobre qué metas se pretende conseguir, qué tienen de atractivo o
aversivo, las posibilidades de conseguirlas o evitarlas, entre otras. Todo
esto ha llevado a los psicólogos cristianos a estudiar qué tipos de metas
persiguen los creyentes, cómo influyen en el comportamiento y qué va-
riables hacen que se conciban como realizables o no.
Algunos expertos consideran que los factores que determinan la mayor

o menor «motivación» de una persona, sea cristiana o no, se encuentran
en las diferencias individuales a la hora de establecer las metas y expectati-
vas de integración, así como en la capacidad de autorregulación. La «actua-
ción» del líder en la iglesia local, a través de los mensajes que da, la forma
de organizar las actividades o de los comportamientos que modela, pueden
«influir» positiva o negativamente en el interés de los miembros en un mo-
mento dado, al centrarse en unas metas u otras, o al no realizar la labor de
forma constructiva ante los fracasos, y en el modo de diseñar las actividades.
Por otro lado, Koontz & Weihrich (1998), en una propuesta

para el desarrollo motivacional de las iglesias cristianas de este
tiempo, distinguen tres momentos en los que se debe dirigir la
intervención motivadora: antes, durante y después de las activi-
dades en la iglesia local. Cada uno de estos momentos presenta
características que requieren instrucciones distintas, lo que de-
manda estrategias motivacionales también distintas. 18
Según los autores antes citados, el momento «antes», se correspon-
dería con la planificación o diseño de las actividades que realiza el «líder
local» para la implementación posterior en la iglesia. El momento «du-
rante» se identifica con el clima de la actividad misma, abarcando una
amplia gama de interacciones, y se correspondería con la puesta en prác-
tica del «diseño de instrucción» anteriormente elaborado. El momento
«después» correspondería a la evaluación final, así como a la reflexión
conjunta sobre el desarrollo del proceso de edificación y beneficios de la
misma, lo cual permita corregir errores y aplicar otras estrategias.
Estas y otras actuaciones del «líder local», van dirigidas a evitar la

«falta de motivación» en los miembros de la iglesia, que les llevan a la
pasividad. Las actitudes, percepciones, expectativas y representaciones
que tenga la persona de sí misma, de lo que debe hacer, y de las metas
que se pretenden alcanzar, constituyen factores de primer orden que
guían y dirigen la «conducta» de los miembros en el quehacer interno
Por tanto, la misión del «líder local» radica en lograr la aten-

ción y promover el deseo de integración, inducir a los miem-
bros, despertarles el interés por la búsqueda activa de las cosas
que edifican; que todas las acciones se dirijan para facilitar el
proceso de «edificación plena» de los miembros de la iglesia
bajo un ambiente de confianza que les ayude a expresar lo que
sienten y quieren, develar las necesidades intrínsecas y tratar
de comprender los intereses de cada uno en particular.
El «líder local» debe ser muy creativo para saber cómo hacer uso
de cualquier momento y recurso para «motivar», y tener responsabi-
lidad para asumir el reto de lograr una «motivación contínua» en las
vidas de las personas que lidera.
3.5. TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN

El resultado de la aplicación de una determinada técnica de motiva-
ción, dependerá de una serie de factores intrínsecos y extrínsecos vincu-
lados a la naturaleza y «realidades» propias de los miembros de la iglesia
local, así como a las diferencias individuales. Tanto es así, que en una
circunstancia, el uso de una «técnica» puede surtir efectos, y en otra no.
Una «técnica» puede sensibilizar a un grupo de personas y

otra no. Son innumerables las «técnicas de motivación» exis-
tentes. Y es bueno que así sea, pues el «líder local», en cual-
quier circunstancia, tendrá la oportunidad de «echar mano»
de una u otra. Entre las principales «técnicas de motivación»
presentadas por P. R. Stephen (1994), están las siguientes:
1. Técnica de correlación con la realidad. El «líder local» pro-

cura establecer relación entre lo que se está haciendo y la reali-
dad circundante, con las experiencias de vida de los miembros
de la iglesia o con hechos de la actualidad. Lo que se está hacien-
do, siempre que sea posible, debe articularse con los hechos del
ambiente en que viven los miembros de la iglesia local.
2. Técnica del éxito o victoria inicial. La persona es induci-

da a responder preguntas relativamente fáciles pero «pompo-
sas», preparadas con aspectos difíciles. Él o ella responderá con
exactitud y, entusiasmado(a) con el éxito obtenido, prosigue con
atención lo que se esté haciendo en la iglesia local.
3. Técnica de la competencia o rivalidad. En el ámbito de la

iglesia local, la «competencia» suele ser mal interpretada, sin
embargo, es una técnica muy útil si se aplica adecuadamente.
Puede ser orientada como: Auto-superación gradual del propio
individuo a través de tareas sucesivas de dificultad progresiva,
emulación de individuos del mismo género, grupo o clases, riva-
lidad entre grupos equivalentes.
4. Técnica de la participación activa y directa de los miem-

bros. Habrá que inducirlos a participar, con sugerencias y asig-
nación de tareas o trabajos, en el planeamiento o programación
de las actividades, tanto en la iglesia local como fuera de ella,

para la ejecución de los mismos, y en la valoración y juicio de los
resultados obtenidos.
5. Técnica del trabajo socializado. Esta adopta distintas for-

mas: organización de todo el grupo o iglesia en forma unitaria,
en función de la actividad o trabajo que se va a realizar, división
en grupos fijos con un líder y un secretario responsables, por un
trabajo e informe que deberán presentar al final, subdivisión en
grupos libres y espontáneos, sin organización fija, entre otras.
6. Técnica de la entrevista o del estímulo personal en bre-

ves entrevistas informales. Convencer a los miembros de
la iglesia local de que no están aprovechando bien o del todo
los dones o talentos que poseen, mostrarles la posibilidad que
tienen de mejorar lo que hacen, sugerirles un método con pro-
cedimientos fáciles y específicos que contribuirán a la mejora
deseada. Comprender a los miembros en los esfuerzos por «me-
jorar» lo que hacen a favor del reino de Dios. Elogiarlos por los
aciertos conseguidos y por el progreso realizado, «inspirándoles
confianza» en la capacidad que tienen.
7. Ocurrencias ocasionales. Da buen resultado el aprovecha-

miento de las ocurrencias, hechos y situaciones ocasionales,
para insertarlas en el desarrollo de las actividades de la iglesia
local; el espíritu lúdico. Es propio de la naturaleza humana el
interés por el juego, diversión y recreación. Siempre que fuese
posible, sería interesante desarrollar las actividades a través de
«acciones lúdicas» o en un clima de recreación. 19
Finalmente, es evidente que estas «técnicas de motivación», y otras

que no fueron citadas, no constituyen recursos y resortes de «eficacia
mágica» y resultados infalibles, capaces por sí mismas de producir auto-
máticamente buenos resultados; la aplicación de las mismas supone que
el «líder local» conoce y sabe emplear las «normas psicológicas» de las
buenas y auténticas relaciones humanas.
Capítulo IV
ESTRATEGIAS PARA ORGANIZAR UN MINISTERIO

DE PAREJAS EN LA IGLESIA LOCAL
L
as Sagradas Escrituras afirman la importancia de la familia y bos-
quejan los «principios divinos» que rigen las relaciones familiares.
Dios instituyó en la creación el matrimonio y la familia, como la
principal institución destinada al desarrollo y edificación de los seres
humanos (Génesis 2:18-25 RVR 1960). Cuando Cristo redimió la raza
humana de la «maldición del pecado», lo hizo también con las relaciones
conyugales y familiares. El Señor insta a los miembros de la familia a
relacionarse entre ellos tal como corresponde a personas que han acep-
tado el Evangelio (Efesios 5:21; 6:4 RVR 1960).
La familia es central en el proceso del discipulado (Juan 8:31; 13:35

RVR 1960) porque es el principal lugar para desarrollar la «capacidad de
amar» y de «intimar» con Dios y con otros seres humanos, y porque es
allí donde se transmiten los valores cristianos de una generación a otra.
Las Sagradas Escrituras vuelven a focalizar la importancia de la familia,
al hablar de los acontecimientos de los últimos días. La Biblia predice lo
que Dios haría, antes del gran día del Señor y en el espíritu y poder de
Elías, un último llamado a dicha generación para que los corazones se
«vuelvan hacia Él», y los de los miembros de la familia se vuelvan los
unos hacia los otros (Malaquías 4:5, 6 RVR 1960).
Por tanto, es importante y necesario que en cada iglesia local exis-

ta un ministerio, departamento, comité o como se le quiera llamar que
trabaje con la familia, en especial con las parejas, sean estas casadas o
no formalmente. La misión de Cristo debe comenzar con la familia, en el
hogar, con las parejas. Muchas iglesias han «descuidado» el campo del
hogar, y es tiempo de que se presenten recursos y remedios para corregir
este mal. Un departamento o ministerio que trabaje a favor de la familia
y reconozca el importante papel de la familia, tanto en la vida de los cre-
yentes como en los que no lo son.
En ese sentido, este departamento o ministerio invitaría a todas las

personas, a los novios, cónyuges y a los padres, a tratar de alcanzar los
«ideales divinos» y ejercer el ministerio redentor y restaurador de Cristo
en los corazones de sus semejantes. Los esfuerzos hechos en favor de las
«parejas» y «familias» son considerados urgentes, vitales, y parte fun-
damental de la misión de la iglesia local en este tiempo. ¡A ver!
4.1. ¿QUÉ ES EL MINISTERIO DE PAREJAS?

Un «ministerio de parejas» es una sección, departamento o área que
trabaja a lo interno de la iglesia local a favor de los novios, matrimonios
y familias de la iglesia. Es un instrumento muy útil al servicio de la igle-
sia y la comunidad, para atender necesidades de relación (amistades),
noviazgo, formación, y ocio entre los matrimonios y familias de la iglesia
local, y trabaja en colaboración con el liderazgo de la iglesia, sumándose
a la visión y objetivos generales de la misma.
Por otro lado, el término «pareja», hace referencia a un conjun-

to de dos personas en una relación afectiva más o menos for-
malizada: noviazgo, matrimonio o pareja de hecho. El término
también se utiliza en la actualidad para referirse a personas
que tienen una unión «conyugal» consensuada y que no están
legalmente casadas. El término «pareja» es el más adecuado
y de mayor uso hoy en día, dada la realidad que embarga las
«relaciones conyugales», en la que algunos no contraen un ma-
trimonio formal, ya que muchas parejas prefieren evitar las im-
plicaciones morales y legales de un matrimonio formal.20
En ese sentido, el ministerio de parejas se ubica en un área de trabajo

muy específica, y a la vez descarga al «liderazgo local» de mucho trabajo,
ya que en un departamento de parejas o matrimonios las personas pue-
den encontrar atención, amistad, consejería y capacitación en diversas
áreas y temas relativos al noviazgo, matrimonio y familia. Cuando una
iglesia local tiene un cierto crecimiento, se hacen manifiestas determina-
das necesidades en las parejas y matrimonios, que no se satisfacen por la
simple asistencia a los cultos y a las actividades habituales de una iglesia.
Esas necesidades tienen que ver con diversas áreas, entre las que están:
1. Amistad. Muchos matrimonios de la iglesia local tienen «caren-

cias» en la amistad. Esto pudiera ser porque han estado varios años muy
volcados en la crianza de los hijos pequeños, y ello les ha llevado a desco-
nectarse de las relaciones con otros matrimonios y parejas. Otras veces,
los matrimonios que se han convertido al Evangelio, tienen algunas difi-
cultades para hacer nuevos amigos en la iglesia local, y tienden a recurrir
a otras amistades más fuertes, con otros matrimonios no creyentes de
la época previa a convertirse. Este ministerio puede ayudar mucho a la
hora de satisfacer esta necesidad de amistad.
2. Formación. Cuando se convierten y llegan a la iglesia, las pare-

jas y familias arrastran muchas «influencias pasadas», del entorno fami-
liar, del país o cultura de procedencia, así como muchas y muy fuertes
«influencias» procedentes de los medios masivos de comunicación, en-
tre ellos: la televisión, el cine, y el estilo de vida no cristiano.
Aunque la asistencia a la iglesia, y la vida devocional, enseñan

mucho en cuanto a valores, moral, conducta y forma de vida,
sin embargo, toda esa enseñanza tiene un carácter «general», y
suele faltar una instrucción «específica» para la realidad, nece-
sidades, y problemáticas propias de las parejas, matrimonio y
familia. En los encuentros para parejas y matrimonios, algunos
pueden ver que otros tienen los mismos problemas y dificulta-
des, que no están «solos» en medio de la situación, y que pue-
den consultar, compartir, preguntar acerca de las necesidades
de pareja, matrimoniales y familiares.
3. Ocio. Con cierta frecuencia algunas parejas y matrimonios

entran en etapas de «aburrimiento», están faltos de ideas, ami-
gos e iniciativas. A veces las actividades de «ocio» tienen un ca-
rácter más bien limitado, o se sienten aislados, y necesitarían
«aprender a divertirse» en compañía de otras parejas y ma-
trimonios. En ese sentido, cuando en una iglesia local pueden
contarse al menos diez parejas o matrimonios convertidos, ya se
justifica la creación de un ministerio o departamento de parejas
y familia, ya que la estructura y volumen dependerá del número
de matrimonios a atender.
El «ministerio de parejas» en la iglesia local aporta un espacio idó-

neo para satisfacer las ya mencionadas necesidades de amistad, forma-
ción, y ocio, ya que ofrece a los matrimonios y parejas una atención que,
sin sustituir las tareas propiamente pastorales o de otros departamentos
o ministerios, libera al pastor(a) y al «liderazgo local» de mucho trabajo,
cuando este queda delegado en un ministerio dirigido por líderes madu-
ros, idóneos y fieles a la iglesia.
4.2. VISIÓN, MISIÓN Y OBJETIVOS

DEL MINISTERIO DE PAREJAS
La visión, misión y objetivos del ministerio de parejas, dependerán
del tipo y naturaleza de iglesia en la que se desee establecer, y en la cual
los encargados deban dirigir y coordinar los trabajos. También, depende
del tipo de estructura y del objetivo común de la iglesia local. Sin embar-
go, a continuación, se presenta un ejemplo básico sobre el contenido de
esta parte. ¡A ver!
Visión: Ser un ministerio de la iglesia local donde las parejas

encuentren un espacio saludable y en el cual puedan crecer socio-
espiritualmente para lograr una relación de parejas y familiar placen-
tera e integral.
Misión: Seguir los lineamientos bíblicos para fomentar la unidad y

el desarrollo pleno de las parejas y familias para hacer posible el disfrute
de la vida en pareja.
Objetivos:
1. Proveer un espacio para que las parejas, matrimonios y fa-
milias puedan encontrar apoyo emocional y espiritual entre
ellos mismos, en la medida que puedan hacer frente a las
circunstancias y presiones de este mundo.
2. Concientizar a las parejas sobre el modelo de matrimonio y
familia establecido por Dios en el proyecto original; desta-
cando cuál debe ser la actitud de cada pareja y matrimonio,
según la palabra de Dios.
3. Asistir a los miembros de la iglesia local en el crecimiento de
la relación individual con Dios y la pareja.
4. Ayudar a transparentar la relación entre ambos miembros
de la pareja y dentro del ambiente de crecimiento, tolerancia
y obediencia a Dios, poder batallar con los retos que surjan
en el transcurrir de la relación.
5. Ofrecer un servicio socio-espiritual a las parejas y matrimo-
nios de la comunidad donde la iglesia local ejerce la función
como «luz del mundo», aprovechándolos para la evangeliza-
ción y consolidación de resultados.
4.3. PASOS NECESARIOS PARA ESTABLECER UN

MINISTERIO DE PAREJAS EN LA IGLESIA LOCAL
Para organizar en una iglesia local un «ministerio de parejas», es ne-
cesario primero hacer un estudio de factibilidad. Si este indica que es fac-
tible, entonces se elabora un proyecto o propuesta formal, la cual debe ser
discutida en primera instancia por la oficialidad y luego llevarlo al pleno
de la iglesia. Una vez agotado este proceso, será necesario seleccionar las
personas más adecuadas para ejecutar el proyecto, a fin de poder operar
efectivamente el «ministerio de parejas». El director(a) o coordinador(a)
debe ser nombrado por el pastor(a) y la oficialidad, y luego este nombrará
a los otros miembros del grupo que trabajarán con él o ella.
Éstos generalmente incluyen al secretario(a), tesorero(a), los cua-

les son directamente responsables ante el director(a) o coordinador(a)
del «ministerio de parejas» en las áreas señaladas. El nombramiento
del grupo del «ministerio de parejas» debe ser hecho en consulta con el
pastor(a). El «ministerio de parejas» deberá desarrollar las actividades
dentro del cronograma de la iglesia local, teniendo en cuenta los días
especiales vinculados a las parejas y familias.
El «ministerio de parejas» ayudará en el cumplimiento efectivo de

la «gran comisión», ya que será la fuerza impulsora para el crecimiento
de las parejas y familias de la iglesia local. La no existencia de este tipo
de «ministerios» en muchas de las iglesias, está produciendo un dete-
rioro en las relaciones de parejas, que se pueden fortalecer, si existiera
un espacio que les ayude en ese sentido. Entre los temas que se deben
abordar por medio de diversos encuentros y actividades contínuas, es-
tán los siguientes:
LISTADO DE POSIBLES TEMAS A TRATAR EN LOS ENCUENTROS

CON LAS PAREJAS Y FAMILIAS
La «comunicación sexual» en el matrimonio
Los diferentes lenguajes del amor en la pareja
¿Cómo se construye una familia cristiana?
Los detalles en la vida de la pareja
Problemas frecuentes en la educación de los hijos
Una buena administración en el hogar
Cómo buscar juntos la voluntad de Dios
El ocio juntos
El amor romántico
Cómo resolver conflictos
Cuando un hijo se desvía de la fe
El problema de la ruptura
Cómo integrar los hijos en la iglesia
Edificando la familia: pautas y principios para una familia cristiana sólida!
Familia o iglesia: ¿Prioridades en conflicto?
Las cuatro columnas del amor
El marido y la responsabilidad
Presiones en el matrimonio
Instrucción espiritual para los hijos
Manejando la economía del hogar
Las claves para una pareja en victoria
La vida sexual en el matrimonio
Qué hacer cuando hay enfado
Los disfraces del matrimonio
Como departamento o ministerio de la iglesia local, deben «redac-

tar» una vez al año un informe, el cual debe ser presentado en la asam-
blea anual de la iglesia, donde se dé cuenta de la marcha del departamen-
to, las actividades realizadas, los temas tratados y los logros obtenidos en
esa importante área de labor.
Capítulo V
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
N
o cabe dudas, que el ejercicio del liderazgo de la iglesia local no
puede llevarse a cabo plenamente desde la perspectiva de la «ge-
rencia empresarial»; pero también es cierto que el «liderazgo cris-
tiano» tiene dimensiones administrativas donde las herramientas y mé-
todos aplicados a una «empresa» pueden ser de gran utilidad y agregar
valor distintivo a las iglesias e instituciones que procuran «gestionar»
con excelencia los asuntos del reino de Dios mientras cumplen la función
en la tierra.
Muchos son los ejemplos en la Biblia sobre el valor que Dios da

a las competencias, habilidades, herramientas, métodos, con-
ductas y enfoques que el «administrador» proclama hoy como
determinantes para la eficiencia y efectividad en las organiza-
ciones del mundo empresarial. En ese sentido, es importante
considerar algunos casos dignos de estudio:
1. Cuando José interpretó el sueño al Faraón sobre los años

de abundancia y escasez que vendrían sobre la tierra de
Egipto (Génesis 41:29-40 RVR 1960), le recomendó deci-
siones estratégicas y tácticas, tales como: la planeación
a largo plazo, la designación de líderes competentes, or-
ganización del trabajo, proactividad, análisis de tenden-
cias, estructura funcional, procesos y sistemas de trabajo
(producción, almacenaje, distribución, inventario). Esta

«capacidad administrativa» de José vino directamente de
Dios (Génesis 41:38-39 RVR 1960).
2. El caso de Jetro cuando visitó al yerno Moisés en el desier-

to (Éxodo 18:13-26 RVR 1960). Al verlo «abrumado» cum-
pliendo el ministerio, reportando un pobre desempeño, con
bajos niveles de eficiencia y efectividad, de lo cual estaba sa-
cando cansancio, agotamiento, sentimiento de impotencia e
insatisfacción, le recomendó el uso de herramientas y en-
foques que el «administrador» actualmente alienta, tales
como: la autoevaluación, perfiles de puesto, selección por
competencias, delegación, definición de roles y funciones,
empoderamiento y trabajo de equipo.
3. Por otro lado, cuando Nehemías se proponía «reedificar»

los muros de Jerusalén (Nehemías 2:11-18 RVR 1960), antes
de embarcarse en tal proyecto, para el levantamiento de in-
formación se valió de herramientas y métodos de investiga-
ción, tales como: el diagnóstico situacional, la observación,
el análisis del entorno, y el uso y gestión de la información.
4. Jesucristo mismo, cuando enseñaba a los discípulos sobre el

costo de seguirle (Lucas 14:28-32 RVR 1960), resaltó la im-
portancia de planear, analizar costos, ejecutar, evaluar, y el
desarrollo de la capacidad de negociación.
En ese sentido, es importante poder «pronosticar» el futuro de la la-

bor de la iglesia local, esto implica concebir e implementar en el presente
las «decisiones claves» para alcanzarlo; es una solemne responsabilidad
y una de las más importantes decisiones que puede tomar el liderazgo de
la iglesia u organización eclesiástica o para eclesiástica.
Pronosticar es también más que anticiparse al futuro; es prepararse

en el presente de la manera que es más apropiada para alcanzarlo. Esto
implica tener la convicción de que lo que se hace o deja de hacer hoy,
puede «influir» significativamente en los aspectos más relevantes de ése
futuro, facilitarlo u obstaculizarlo. Es en el presente donde se toman las
«decisiones» que pueden concretar las «transformaciones» que necesita
la labor cristiana en la iglesia de hoy.
George Steiner (1998), dice: «Un plan estratégico puede ser

una herramienta determinante para hacer realidad el futuro
deseado en cualquier iglesia local, ministerio o institución cris-
tiana. También, puede convertirse en una guía maestra que el
Espíritu Santo puede usar para asegurar que el liderazgo de la
iglesia local se mantenga enfocado en las expectativas previa-
mente elaboradas y pueda tomar decisiones alineadas con la
misión y los objetivos de la iglesia de Jesucristo». 21
Con un «plan» como herramienta estratégica y operativa, las iglesias
locales y los ministerios cristianos podrán aprovechar mejor las capaci-
dades internas y oportunidades externas para enfrentar y sobreponerse
a los distintos «retos» que puede implicar el futuro que Dios ha diseñado
para ellos en el contexto donde se encuentren.
5.1. ¿QUÉ ES LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA?

En términos básicos, la «planificación estratégica» es el proceso de
visualización que un «líder local» aplica con regularidad para pensar y
actuar, diseñar y rediseñar un «modelo de gestión» en el ejercicio del
liderazgo en la iglesia local, que cumpla con la «gran comisión» dentro
del contexto o una área de labor en panicular. Es un proceso que per-
mite establecer un «modelo propio de gestión». En lugar de adoptar el
modelo de otra iglesia, este proceso ayuda a los «líderes locales» a des-
cubrir y desarrollar el propio modelo de gestión, hecho especialmente
para esa congregación. 22
En lugar de comenzar por el presente y avanzar hacia esa mi-

sión y visión, se comienza con una misión y visión claramente
articuladas y urgentes, y se trabaja de atrás hasta el punto ac-
tual. Así, se visualiza el futuro y se pregunta: ¿Cómo llegar
allí? Esto es lo que diferencia la «planificación convencional»,
un simple ejercicio de planificación a largo plazo, y la «planifi-
cación estratégica».
La «planificación» a largo plazo es demasiado gradual y ya no es tan
«funcional» para este tiempo. No se puede avanzar «pasito a pasito»
cuando las cosas cambian «vertiginosamente» alrededor. Por lo regular,
se planea para de aquí a cinco años, y en seis meses todo cambia y se
necesita un nuevo plan. Dios usa un proceso de «visualización estratégi-
ca» que hace algo más que «planear» un futuro esperado; ayuda a crear
ese futuro ahora. Los «líderes locales» están tomando hoy «decisiones
estratégicas» que afectan al mañana que, en realidad, comienza hoy.
Lo viejo es la «planificación convencional». Lo nuevo es la «plani-

ficación estratégica» o visualización estratégica. Y hay una enorme di-
ferencia entre ambas. Para entender mejor esta parte, a continuación,
se presenta un cuadro ofrecido por Marlene Rodríguez Pottella (1997),
quien resume las cualidades de ambos tipos de planificación de la si-
guiente manera. 23
Elementos Planificación convencional Panificación estratégica

1. Aprendizaje Aprende de fuentes anteriores. Aprende de todas las fuentes
Tiende a preservar y propias y de otros, más
reorganizar categorías ya investigación. Crea nuevas
establecidas. categorías.
2. Pensamiento Análisis: separa las metas en Síntesis: usa la intuición y la

pasos y las formaliza sin creatividad tanto como el
concesiones. Es muy detallada. análisis, reuniendo
constantemente cosas en
nuevas formas y
combinaciones.
3. Preguntas ¿Qué fue? o ¿Qué es? ¿Qué podría ser?

4. Tiempo Orientada hacia el pasado. Orientada hacia el futuro.
Trabaja hacia delante a partir Trabaja hacia atrás a partir del
del pasado. Es a largo plazo y futuro. Es más a corto plazo y
trae al pasado consigo en el tiende a cortar con el pasado.
avance.
5. Cambio Da por supuesto que habrá Da por supuesto que habrá
pequeños cambios. muchos cambios.
6. Futuro Más de lo mismo; se puede Poco de lo mismo; se puede
anticipar el futuro. crear el futuro.
7. Relación Puede impedir la planificación Puede incluir algunos
estratégica. elementos convencionales.
8. Control Centralizada; hay que limitarse Descentralizada; agrega y
a lo planeado, centralizar la modifica el plan.
estrategia visionaria.
9. Equipo Menos participación del grupo. Más participación del grupo.
10. Toma de decisiones Ceder. Consenso.
11. Planificación A largo plazo. A corto plazo.
12. Proceso Formal (siguen las reglas). Menos formal (más abierta).
Ahora bien, la «planificación estratégica» requiere un «líder local

estratégico», ya que alguien tiene que hacerse cargo. Esto no significa
que el líder haga todo el trabajo ni les diga a todos lo que deben hacer. El
líder de la iglesia local trabaja de cerca con un grupo y a través del grupo.
Pero alguien tiene que estar a cargo y ser responsable por el proceso y la
implementación día a día, así como por el resultado final.
En ese sentido, habrá momentos en que esta persona deba actuar rá-
pida y sabiamente en representación de todos para tomar las decisiones
críticas que permitan la supervivencia. Esta persona desafiará al equipo
a soñar y contribuir a lo que podría ser, así como a lo que ya es. Ejercerá
«influencia» sobre ellos, pero sin dominarlos ni controlarlos plenamente.
Por tanto, el grupo de líderes de la iglesia local es vital para la «pla-

nificación estratégica». El nuevo «paradigma» de gestión del liderazgo
es similar al anterior, pero produce los procesos por medio del traba-
jo en grupo. Ya pasaron los días en que todos esperaban que el líder o
pastor(a) tuviera las buenas ideas y luego las transmitiera a la congrega-
ción para implementarlas. Los «líderes locales» excelentes comprenden
que pueden lograr mucho más utilizando la sabiduría de un grupo de
«líderes estrategas» dotados y comprometidos.
La «planificación estratégica» implica pensar rápido y oportu-

no. Obliga a los pastores y «líderes locales» a pensar, pidiéndo-
les que retornen a las bases y que ahonden en la Biblia. El pro-
ceso «estratégico» obliga a los pastores y líderes a reflexionar
y formularse preguntas permanentes a la situación particular:
diferentes líderes, con diversos estilos de liderazgo, en múlti-
ples comunidades compuestas por personas diferentes.
Pero el proceso no termina con «pensar» y descubrir o redescubrir
los valores fundamentales o básicos. Se debe seguir al pensamiento con
la acción. Una de las «debilidades» de los modelos de «planificación»
anteriores, es que no alientan a implementar los resultados. Los resul-
tados son archivados en alguna carpeta y todo vuelve a como estuvo
siempre. Cuando esto sucede, se debilita todo el proceso. Los que par-
ticiparon entusiastamente en él sienten que han atravesado entre seis
y nueve meses de «embarazo» para dar a luz una criatura muerta». La
iglesia debe llegar a ser lo que Cristo la creó para que fuera, lo cual re-
quiere implementación.
El proceso de «planificación estratégica» produce un modelo de li-

derazgo único. Se necesitan toda clase de iglesias para alcanzar a toda
clase de personas. Cuando los «líderes» se formulan y responden las
preguntas adecuadas en el proceso, llegan a descubrir un «modelo» que
corresponde a quiénes son, y que sirve para alcanzar a las personas que
están en la comunidad en particular. A medida que los «líderes loca-
les» continúan aplicando el proceso, continuamente están rediseñando
el «modelo» para seguir alcanzando a la comunidad, a medida que esta

cambia. Así, a medida que transcurre el tiempo, están permanentemente
diseñando y rediseñando para ser la iglesia que debe ser.
5.2. IMPORTANCIA DE LA
Una razón fundamental por la que conviene realizar una «planifica-
ción estratégica», es que realmente mejora los resultados que obtiene la
iglesia local. La mayoría, si no todas las iglesias que cambian para mejor
en Cristo, son guiadas o, al menos, cuentan con algunos «líderes locales»
que son «pensadores estratégicos» que, aunque no tengan un plan escri-
to sobre el papel, lo tienen bien claro en la cabeza.
Otra razón para realizar una «planificación estratégica» en el ámbito

de la iglesia local, es que permite a los líderes responder tres pregun-
tas básicas relativas a la organización. La primera es sobre la identidad:
«¿Quiénes son?» Con ella se obtiene la naturaleza de la iglesia. La se-
gunda es sobre la dirección: «¿Adónde van?» Esta revela la misión y vi-
sión de la iglesia, la tercera es de la estrategia para alcanzarlo: «¿Cómo
llegar allí?» Así se determina cómo la iglesia local concretará la misión y
visión. El hecho de «sopesar» estas preguntas con claridad y de buscar
respuestas para ellas, tendrá un impacto más profundo sobre el futuro
del «liderazgo local», que el de acometer cualquier plan a largo plazo.
Una tercera razón para trabajar con una «planificación estratégi-

ca», es que es la clave para la «supervivencia» de la iglesia a largo plazo,
ya que las circunstancias y el contexto en que se desarrolla la labor del
«liderazgo local» están cambiando constantemente. Para sobrevivir, en
términos operativos, las iglesias locales deben cambiar y adaptar los mé-
todos para ministrar y realizar las actividades, utilizando la «planifica-
ción estratégica» como medio.
5.3. NECESIDAD DE LA
Sin lugar a dudas, no son muchos los líderes de la iglesia local que
comprenden y practican la «planificación estratégica». Algunas igle-
sias locales han iniciado una «planificación estratégica» con ayuda de
cristianos que han sido capacitados, y han actuado como consultores,
en general, en el mundo de los negocios. La cuestión es que la planifi-
cación estratégica, correctamente realizada, es profundamente teológi-
ca y reflexiva. Por tanto, la preparación teológica orientada a este tipo
de «planificación» es una herramienta vital para cualquier líder de la
iglesia local.
Dentro de los razones que hacen de la «planificación estratégica»

necesaria, está el hecho de que descubre los puntos fuertes, débiles y las
limitaciones de la iglesia local. Toda organización, cristiana o no, tiene
puntos fuertes, débiles y limitaciones. De todo lo que la iglesia local debe
lograr para tener un liderazgo efectivo, los puntos fuertes son lo que lo-
gra hacer bien, y los puntos débiles, lo que no logra hacer bien. Las limi-
taciones son aquellos aspectos del liderazgo que no está calificada para
realizar, y que ni siquiera debería intentar.
Jean Paul Sallenave (2008), dice: «Algunos creen que los «lí-
deres locales» deben tratar de mejorar o, al menos, disminuir
los puntos débiles para fortalecerse. Sin embargo, no debe ser
así. Para fortalecerse, deben aprovechar al máximo en aquellos
aspectos en los que son fuertes, y evitar los puntos débiles, o
conseguir a otros para que se ocupen de ellos. En ese sentido,
hay que mejorar la «comunicación» con la congregación y es-
timular la confianza. Si ellos no confían en los líderes locales,
estos no podrán guiarlos. Y una de las formas más importantes
de «ganar» esa confianza es por medio de una comunicación

sincera. Cuando no se logra comunicar adecuadamente lo que
se está planificando, la gente comienza a «sospechar». 24
Por tanto, además de tener una «comunicación efectiva», deben saber
adónde van. Es un asunto de dirección, así como desarrollar y expresar
una visión inspiradora e irresistible. El resultado de un «sueño poderoso»
es que la gente se entusiasma con el futuro de la iglesia local. La visión
aviva la «pasión» del pueblo por ser parte del futuro. Ahora bien, cada
iglesia está ubicada en una comunidad y es responsable de ministrar a esa
comunidad. Para «ministrar» eficazmente, deben conocer y comprender
la comunidad y cultura, especialmente a quienes no tienen iglesia.
La misión de la iglesia es «hacer discípulos» (Mateo 28:19-20 RVR

1960). La pregunta es cómo lo hará la iglesia local en este tiempo. La res-
puesta es, diseñar un «planeamiento estratégico» para hacer discípulos,
que sea propio y adecuado para la iglesia local. Para esto es necesario to-
mar «decisiones sabias» sobre las instalaciones, programación y ubica-
ción. Las iglesias deben reunirse en alguna parte, y se ha descubierto que
el cuidado y la ubicación de las instalaciones tienen una importancia «es-
tratégica» para la labor en la comunidad. Las iglesias deben determinar
si están en la mejor ubicación posible para alcanzar a la comunidad, o si
deben mudarse para ministrarles mejor.
Se debe analizar y evaluar el presupuesto en busca de formas de

«manejar mejor» el dinero de la iglesia. Las iglesias locales deben
saber cuánto dinero dedicar al personal, a los programas, a mi-
siones e instalaciones. Deben «discernir» si el presupuesto está
orientado a alcanzar a los de afuera o a servir a los de adentro, y
qué gastos son innecesarios. Por tanto, además de las ofrendas
comunes, cada iglesia necesita un «empujoncito» de vez en cuan-
do. Las iglesias deben estudiar formas y medios para «alentar» a
las personas a que en ocasiones ofrenden sacrificialmente.
Aun con todo esto, una iglesia puede diseñar el «plan» más excelente y
bíblico, y no concretarlo jamás. Al «pensar» le debe seguir el hacer, y hacer
implica implementar lo planeado. ¿Cómo puede una iglesia evitar el estan-
camiento? ¿Cómo puede mejorar lo que hace? La respuesta es «evaluando
la labor». Las iglesias que «evalúan» constantemente todas las áreas de tra-
bajo, no solo la mejoran, sino que «innovan» para mejorar. Un buen proce-
so de «planificación estratégica» realiza una evaluación con ese propósito.
Para esto, todas las iglesias deben desarrollar a los «líderes lo-
cales» para poder trabajar con impacto. Muchas hablan de ha-
cerlo, pero pocas son las iglesias que lo concretan en la práctica.
Hay que desarrollar una «estrategia de mercadeo» que posicio-
ne a la iglesia de la mejor manera en la comunidad, para gloria
de Dios. El propósito de la iglesia es «glorificar a Dios», espe-
cialmente entre los que no asisten a la iglesia, los no creyentes
que forman parte de la comunidad donde está la iglesia.
5.4. LIDERAZGO ESTRATÉGICO PARA

UNA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La clave de la «planificación estratégica» es tener «líderes locales es-
trategas». Puede desarrollarse el mejor «plan estratégico» de la historia
de la iglesia local y se lo puede tomar como «modelo» para presentar en
las mejores revistas sobre liderazgo, o se lo puede publicar en un libro
del que se vendan millones de ejemplares, pero, no llegará a concretarse
si no lo hacen «líderes» competentes y dotados. Quienes le dan altura y
concreción a cualquier «diseño estratégico» son los líderes. Por tanto,
estos deben conocer y manejar adecuadamente el diseño y la aplicación
efectiva en el ámbito de la iglesia local.
En ese sentido, se ha hablado y explicado sobre qué es una «pla-

nificación estratégica», a fin de ayudar a los líderes de la iglesia
local a desarrollar un plan que «cubra todas las bases«, y marque
un cambio significativo en la iglesia local. Pero ese plan no lle-
gará a dar fruto, si no cuenta con líderes adecuados y capaces,
especialmente el pastor y los líderes principales de la iglesia local.
John Gaggai (1993), dice: «Sin un liderazgo estratégico efectivo, las
probabilidades de que una iglesia local llegue a niveles superiores de
desempeño en un entorno tan competitivo se disminuyen. Dado que la
planificación estratégica involucra a la iglesia local como un todo, esta
recae sobre el liderazgo, los cuales tienen la tarea de implementarlo y
ejecutarlo. Un «liderazgo estratégico» sólido pone de manifiesto las pau-
tas, directrices, significados, propósitos y metas de la iglesia local. Un li-
derazgo efectivo puede ayudar a las iglesias a obtener mejores resultados
en todas las áreas».25
En ese sentido, son muchos los obstáculos que deben enfrentar los
líderes estratégicos, tales como: reducir la incertidumbre, aumentar la
estabilidad, aumentar los recursos y reducir el impacto de la «realidad
actual» que vive la iglesia local. El «liderazgo estratégico» se enfoca en
crear un ambiente favorable, ya que las estrategias son un producto de
la «interacción» de los miembros con los líderes y el entorno interno y
externo de la iglesia.
Los «líderes estratégicos» poseen la habilidad de «influir» en otros

para que voluntariamente se tomen decisiones constantemente,
con el propósito de aumentar la viabilidad a largo plazo de la igle-
sia y que al mismo tiempo se mantenga la estabilidad de la misma.
5.5. PREPARÁNDOSE PARA LA

Los pasos a dar en cuanto a la implementación de una «planificación
estratégica» a lo interno de las iglesias locales, están supeditados a una
serie de condiciones previas que deben ser evaluadas. Entre ellas están:
conseguir el apoyo de los líderes de la iglesia que tienen poder, armar un
equipo de líderes estrategas, comunicarse constantemente con la con-
gregación, evaluar si la iglesia está dispuesta para el cambio, encarar el
proceso con expectativas realistas en cuanto a la duración, y colocar los
«fundamentos espirituales» del proceso.
5.5.1. Conseguir el apoyo de los

líderes claves de la iglesia
El grado de «disposición» de la iglesia para comenzar a pensar y ac-

tuar de manera «estratégica» varía, así como varía, por ejemplo, la dis-
posición para aprender a leer en los niños. No es sabio tratar de «forzar»
a un grupo que no está dispuesto a atravesar este proceso. La cuestión
aquí es: ¿Está lista la iglesia para realizar una planificación estratégica?
¿Cómo saber si está lista para iniciar el proceso? La respuesta comienza
con los «líderes claves» de la iglesia local que tienen poder e influencia.
No se hace referencia al poder e influencia en un sentido negativo.

Hay «poder» en toda organización, incluida la iglesia local, y eso no es
bueno ni malo. El «poder» es éticamente neutro; puede ser usado para
buenos o malos propósitos. Todo depende del individuo y de los «valo-

res morales» que sustentan la acción, ya que el «poder» es moralmente
imparcial y necesario para liderar.
El asunto aquí es si las personas que tienen ese poder e influencia

están convencidas del proceso de «planificación estratégica», si lo apo-
yan. Estas personas que tienen «poder» en la iglesia local son la junta
oficial de la iglesia, el pastor y los directores departamentales. En última
instancia, para que el proceso de aplicación de una «planificación es-
tratégica» tenga éxito, ellos deben apoyarlo. Investigar si cada uno de
ellos está dispuesto le permitirá sopesar o saber si debe o no iniciar una
planificación estratégica.
5.5.2. Armar un grupo de líderes estrategas
Los «líderes locales» son vitales para el trabajo de cualquier iglesia.

Una iglesia local tiene éxito en la medida que lo tienen las personas que
la dirigen. Por tanto, la pregunta es: ¿Quiénes estarán involucrados en el
proceso de planificación estratégica? La respuesta no es, aquellos que se
ofrecen como «voluntarios» y son fieles seguidores, pero no son líderes.
La tendencia es «armar» un grupo con personas como estas, porque son
«siervos fieles».
Pero el grupo debe estar conformado por la mayor cantidad posible

de líderes de la iglesia local. Cuantos más líderes involucre en el proceso,
más beneficiosos serán los resultados. Por tanto, cuantos más integran-
tes tenga el grupo, mejor. Sin embargo, esto depende, en gran medida,
del tamaño de la iglesia local y la cantidad de «líderes capacitados» que
tenga en ese momento.
Dios es quien, en última instancia, hace posible la ejecución de cual-

quier planificación. Proverbios 21:31 dice: «El caballo se alista para el
día de la batalla; más Jehová es el que da la victoria» (RVR 1960). Sin
embargo, generalmente, Él trabaja a través de las personas; en este caso,
a través del grupo de líderes de la iglesia local. Ellos representarán a la
iglesia y dirigirán el proceso. Por consiguiente, el líder principal (que en
algunos casos es el pastor) debe reclutar al grupo, incorporar al líder del
grupo, y asegurarse de que los líderes se comprometan a estar y trabajar
en la misma dirección.
5.5.3. Mejorar la comunicación con la congregación
¿Es el «líder local» bueno para comunicarse con la gente? ¿Está listo
para pasar al próximo paso, o tiene que trabajar para mejorar las ca-
pacidades de comunicación con la congregación? ¿Por qué los «líderes
locales» deben comunicarse con la congregación? Durante el proceso de
«planificación estratégica», como en cualquier otro momento, es nece-
sario comunicar, comunicar y seguir comunicando.
K. D. Berlok (2008), dice: «El líder principal es responsable

de comunicarse con la congregación. Aunque puede asignar
esta tarea a otro integrante del grupo, él es el más indicado
para hacerlo. La idea es evitar la comunicación defectuosa y
la desinformación, al tiempo que se cultiva la confianza de los
miembros de la iglesia local. Básicamente, todos los miembros
del grupo serán comunicadores o voceros que hablen a favor
del proceso, y corrijan cualquier información errónea». 26
Por lo regular, el proceso de «planificación estratégica» genera mu-
cho entusiasmo en el grupo. Por consiguiente, suelo hacer énfasis en que
es necesario hablar de manera activa, presentar el proceso como algo
«positivo» ante los miembros de la iglesia, especialmente aquellos que
están en el círculo de influencia. Al comienzo de una reunión del grupo,
puede dedicar unos minutos a que los miembros expresen cómo están
comunicando todo el proceso en los contactos con las personas.
El otro método es la «comunicación formal», que puede dividirse en

comunicación de una vía o de doble vía. La comunicación de una vía se
produce por medio de sermones, boletines, circulares, cartas personales,
anuncios grabados, dramatizaciones y testimonios públicos de miem-
bros del grupo. La comunicación de doble vía se realiza por medio de
salas de chat, reuniones administrativas, comidas informales, llamadas
telefónicas y grupos de escucha. En ese sentido, hay varias preguntas
sencillas que el grupo debe formularse para asegurarse de que haya una
comunicación adecuada. Estas son:
1. ¿Quién necesita saberlo? ¿Se debe comunicar esto a toda la
congregación o parte de ella, a la junta, al grupo de apoyo o
a toda la comunidad?
2. ¿Qué necesitan saber? ¿Qué es pertinente informarles? ¿Qué
es innecesario decir?
3. ¿Quién lo dirá? ¿Se debe ir por los canales habituales -el

pastor, el presidente de la junta oficial, entre otros- o que
otra persona haga la comunicación, como, por ejemplo, un
relacionista público de la iglesia?
4. ¿Cómo se dirá: formal o informalmente?
5. ¿Cuándo y dónde se dirá? ¿Será el domingo en el templo,
o durante la semana, en una reunión o en otro lugar de las
instalaciones? Además, hay que establecer un procedimien-
to para presentar y canalizar las quejas.
5.5.4. Evaluar la disposición de la iglesia local para el cambio
En este mundo se producen muchos cambios que «influyen» en la

iglesia local. No solo hay muchos cambios, sino que se producen en me-
nos tiempo que antes. Las «olas del cambio» inundan la iglesia, y no
muestran señales de dar tiempo a ponerse al día. Es necesario ubicar a la
iglesia en una posición en la que pueda «funcionar» de la mejor forma, a
fin de prepararse para el golpe y soportarlo. Pero, para lograrlo, la iglesia
local debe saber cuál es la postura frente al cambio y evaluar la disposi-
ción para el mismo, lo cual implica seis actividades:
1. Comprender cómo el cambio ha influido sobre los

miembros de la iglesia local y la comunidad.
2. Realizar el inventario de disposición para el cambio,
buscar consenso.
3. Comentar los resultados del análisis a la iglesia local.
4. Hallar respuestas para algunas preguntas profundas.
5. Tener en cuenta las emociones de la gente.
6. Adoptar y comunicar una teología del cambio.
El cambio o la transformación, es un componente básico del cristia-

nismo. Pablo escribe: «Por tanto, nosotros todos, mirando a cara descu-
bierta como en un espejo la gloria del Señor, somos transformados de
gloria en gloria en la misma imagen, como por el Espíritu del Señor» (2
Corintios 3:18 RVR 1960). La forma en que somos iglesia (la adoración,
la predicación, la enseñanza, entre otras) tiene un impacto directo sobre
quiénes somos como creyentes en Cristo. Pero, mientras tanto, se puede
caer en «formas negativas» de ser iglesia que afecten la forma de vivir
como cristianos en las comunidades.
La palabra bíblica para expresar cambio es «transformación»

(Romanos 12:2; 2 Corintios 3:18 RVR 1960). Quizá sería más
sabio hablar en la iglesia local de «transformación» en lugar de
«cambio». La meta de todo cristiano debe ser «transformase»
por el poder del Espíritu Santo (2 Corintios 3:18 RVR 1960)
a la imagen de Cristo (Gálatas 4:19 RVR 1960), de lo cual da
testimonio el fruto del Espíritu (Gálatas 5:22-23 RVR 1960).
Seguir igual es anticristiano. Si la meta de todo cristiano es la
«transformación», entonces, los diversos medios y actores que
ayudan a lograr esa meta también deben cambiar.
5.5.5. Entender que la planificación

estratégica toma tiempo
El proceso de «planificación estratégica» brinda una brújula que

llevará el cambio y una nueva dirección a la iglesia local. Pero esto no
sucede de un día para el otro. A la iglesia local le llevó tiempo llegar
hasta donde está ahora, y le llevará tiempo llegar adonde Dios desea
que esté. Es un «proceso gradual» que se produce a lo largo de un tiem-
po. Es importante reflexionar sobre el tiempo que llevará el proceso, y
si la congregación y el grupo están dispuestos a comprometerse para
todo ese tiempo.
A medida que el proceso avanza, los «cambios» deberían ser regu-

lares; algunos cambios serán rápidos y tempranos. El grado de cambio
puede servir como medida de cómo va el proceso. Sin embargo, si hay
que tratar temas de crecimiento, especialmente cuando la iglesia local
está estática o cayendo en picada, esto llevará más tiempo. Algunos ex-
pertos dicen que se necesitan aproximadamente tres años para que un
lenguaje pase a ser parte de una cultura.
Este «factor tiempo» puede ser un problema para algunas igle-

sias locales. Las que son pequeñas y están en franca decaden-
cia, quizá no tengan ni tres años para implementar los cambios
vitales. Por tanto, la mejor respuesta para la cuestión del tiem-
po, es la paciencia y perseverancia. La paciencia y perseverancia
son virtudes y, por lo tanto, fruto del Espíritu Santo (Gálatas
5:22 RVR 1960).
El problema es que, en la cultura y tendencia actual, cuando se quie-

re algo, se desea para ayer. La industria de las comidas rápidas, que ha
ganado millones de dólares, es prueba del deseo de «gratificación ins-
tantánea» que tiene la sociedad. Estas son las preguntas que deben plan-
tearse los líderes estrategas: ¿Se está dispuesto a permanecer? Cuando
la novedad y el entusiasmo del proceso comiencen a desvanecerse, ¿Se
continuará avanzando? ¿Cómo se manejarán los asuntos cuando los de-
tractores y opositores al cambio les persigan?
5.5.6. Construir un fundamento espiritual sólido
Es imperativo que, previo y durante el proceso de aplicación de una

«planificación estratégica», los líderes de la iglesia local inviten a la con-
gregación a una «renovación» y avivamiento espiritual sólido. Hay va-
rios motivos para ello. Primero, la preparación espiritual es fundamental
para la «visualización estratégica». Esta no será efectiva si no cuenta con
ese fundamento.
En Zacarías 4:6 el ángel dice a Zorobabel: «No con ejército, ni

con fuerza, sino con mi Espíritu, ha dicho Jehová de los ejérci-
tos» (RVR 1960). La «preparación espiritual» conecta a Dios
con el proceso de la «planificación estratégica» y debe ser la
base de todo el proceso. Si se imagina la «planificación estra-
tégica» como una casa o un edificio, la preparación espiritual
sería el fundamento en que esta «construcción» se basa. Para
cualquier «planificación», esta debe comenzar con la «prepara-
ción espiritual» de la iglesia local, y estar relacionada con ella.
No es algo por lo que se empieza y que luego se olvida al dar el siguien-
te paso. Impregna el proceso en todo momento. Comienza antes del pri-
mer paso y continúa durante todo el proceso. En cierto sentido, envuelve
todos los pasos. Todo el proceso de «visualización» tiene que ver con (y es
necesario que así sea) la «preparación espiritual» de la iglesia local.
La «preparación espiritual» es un proceso por medio del cual el Es-

píritu Santo transforma a los creyentes a la imagen o semejanza de Cris-
to. Un texto clave para comprender este proceso es Gálatas 4: 19, donde
Pablo dice a los cristianos de Galacia: «Hijitos míos, por quienes vuel-
vo a sufrir dolores de parto, hasta que Cristo sea formado en vosotros»
(RVR 1960). Observe dos cosas: «Cristo es formado en ustedes», y «es
obra del Espíritu Santo».
G. Donner Theo (2004), dice: «La implementación de la prepara-

ción espiritual sólida en la iglesia local constituye una cadena de even-
tos que comienza con el líder principal, y termina con la comunidad
donde ministra la iglesia. La mayoría de las iglesias mira al pastor(a)
en busca de liderazgo espiritual. Esto es muy difícil, porque hay mo-
mentos en que también los pastores(as) tienen problemas, y cuando
la iglesia pasa por un problema de crecimiento, quizás se cuestionen
la capacidad como líder y, por ende, no se preste suficiente atención al
desarrollo espiritual personal».27
Por tanto, el «planeamiento estratégico» desafía a los pastores a que

cumplan ellos primero los pasos para la preparación espiritual, buscan-
do una renovación espiritual personal. No podrán guiar a la gente en la
«planificación estratégica» (ni en ninguna otra cosa) si no están prepa-
rados espiritualmente ellos mismos. Solo en la medida que el Espíritu
Santo revitalice y refresque el espíritu, podrán «guiar» a la iglesia para
que sea «transformada» a la imagen de Cristo.
La «vitalidad espiritual» es contagiosa. Del pastor y el grupo de

líderes se extiende rápidamente a la congregación. Ven a los líde-
res, y siguen el ejemplo. Y cuando ellos se contagian, también se
extiende el crecimiento espiritual a los familiares y amigos. Las
personas llegan a tener una relación estrecha y profunda entre
sí, y se contagian unas a otras. Aquellos que están involucrados
profunda y constantemente en la «preparación espiritual» del
alma, contagian el fruto del Espíritu Santo a otros.
5.6. CÓMO FORMULAR LA MISIÓN Y

VISIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
Desarrollar una declaración de «misión» efectiva debería ser la meta
de todo líder de la iglesia local. Warren Bennis (1989), escribe: «La tarea
del líder es definir la misión». Lo que importa no es solo el carisma del
líder, sino la misión. Por lo tanto, la primera tarea del líder es reflexionar
y definir la «misión» de la iglesia local o área de labor que le corresponde
en la misma. La «misión» responde a la pregunta fundamental del tra-
bajo en la iglesia local: ¿Qué se supone que se debe hacer? o «¿A dónde
se quiere llegar?» La gente que está en la iglesia quiere saber a dónde se
dirige, a donde va a llegar. 28
Dios entregó a Adán y Eva la «misión» en Génesis 1:28. Moisés cum-

plió con pasión la misión de guiar a Israel fuera de la esclavitud hasta
la tierra prometida (Éxodo 3:10). Lo mismo sucedió con Josué (Josué
1:1-5 RVR 1960), David (2 Samuel 5:2 RVR 1960), Nehemías (Nehemías
2: 17 RVR 1960) y otros. La «misión» del Salvador dirigió el ministerio
(Marcos 10:45) y Pablo siguió apasionadamente la «dirección» a lo largo
de todo el ministerio (Hechos 21: 12-14; Romanos 15:20 RVR 1960). Por
tanto, la iglesia local no podrá ministrar de manera significativa, si antes
no define qué es lo importante.
Por lo tanto, la «misión» resume y presenta a la iglesia la ta-

rea socio-espiritual, y define los resultados que desea obtener.
Cuando los «líderes locales» comunican adecuadamente una
«misión significativa» a los miembros, suena cierto. La gente
asiente con la cabeza y piensa: «Sí, eso es lo que se debe hacer».
La mayoría de las iglesias tienen una «misión», sea que la hayan
verbalizado o no. Pero quizá la iglesia no lo sepa o no tenga conciencia
de a dónde la llevan los líderes. Por lo tanto, es necesario que la «mi-
sión» pase de ser inconsciente a ser consciente, para poder saber cuál
es. La iglesia y los líderes deben descubrir y expresar la misión real y
particular por escrito.
Para que la iglesia ministre eficazmente, es fundamental que el

liderazgo tenga una «misión que sea compartida por los miem-
bros. Una misión que no es compartida lleva a la desunión, y
puede llegar a causar desastres, separando a las personas en lu-
gar de unirlas. Por lo tanto, es fundamental que la iglesia trate
este tema con los miembros. La idea es que la mayor cantidad
posible de gente esté de acuerdo desde el comienzo de la ex-
periencia con la iglesia, para que el «liderazgo local» logre la
máxima eficacia.
Una buena «declaración de misión» es memorable. Esto es porque
está bien redactada y es breve. El «líder local» debe poder leerla y luego
girar la cabeza o cerrar los ojos y recordarla. El poder de una «declaración
de misión» está en la brevedad y sencillez, aunque es difícil tener ambas
características al mismo tiempo. En ese sentido, pueden adoptar una, tal
como se presentan a continuación, para adaptarla o hacerla propia.
• Nuestra misión es hacer creyentes tanto en nuestro país

como el exterior, y ayudarlos a madurar.
• Nuestra misión es presentar a Cristo como Salvador y bus-
car que sea el Señor de nuestras vidas.
• Nuestra misión es seguir a Cristo y hacer seguidores de Él.
• Nuestra misión es ayudar a nuestra comunidad a encontrar
verdadera vida en Cristo.
• Nuestra misión es llevar a personas comunes a la extraordi-
naria vida en Cristo.
• Nuestra misión es conectar a los desconectados en una co-
munidad centrada en Cristo.
• Nuestra misión es llevar a todas las personas a una siempre
creciente relación con Cristo, que les cambie la vida.
Las personas apasionadas viven y respiran misión. La «pasión» es la

diferencia tajante entre la mediocridad y la excelencia de un «liderazgo
local». Si la «misión» es buena, y el que tiene problemas es la persona,
tendrá que reevaluar la pasión. Es posible que, después de un tiempo,
otros también abracen «apasionadamente» esa misión.
En ese sentido, es importante que se comunique o propague

la misión. Aunque hagan una declaración que sea clara y
memorable; si no la hacen conocer a la gente, no irá mucho
más allá del grupo de líderes estrategas. Para «propagar la
misión», se hace a través de: el ejemplo del líder, los mensa-
jes, conversaciones formales e informales, relatos, el boletín,
un cartel enmarcado, un folleto de la iglesia, materiales de
capacitación, una serie de diapositivas, cintas de audio y vi-
deo, dramatizaciones, una clase para personas nuevas, un
boletín y una evaluación del desempeño.
El siguiente paso, en el proceso de «planificación estratégica», es
desarrollar la «visión» de la iglesia local. A diferencia de la misión, la
visión está más sujeta a cambio. Es dinámica, no estática. Con el tiempo,
la visión debe ser renovada, adaptada y ajustada al contexto sociocultu-
ral en que vive la congregación. Aunque la visión cambia, los cambios
se producen solo en los márgenes, no en el centro. El centro (la gran
comisión) no cambia, pero los detalles de la visión y las palabras que se
utilizan para expresarla sí cambian.
Browne y Thomas (2003), dicen: «La visión da una imagen de cómo

será la misión cuando se concrete en la vida de la comunidad; una ima-
gen del puerto al que se dirige el barco. Tanto la misión como la visión
se refieren a la dirección del barco. La misión presenta la dirección, y la
visión presenta una imagen de ella». 29
En ese sentido, la visión correcta crea «significado» en la vida

de las personas, y les da una causa y una sensación de propósito
divino. Son parte de algo mayor que ellas mismas, algo gran-
de que Dios está haciendo en este momento y este lugar de la
historia. Con una visión compartida, las personas se ven, no
simplemente como un miembro más, un «calienta asientos«,
sino como parte vital de la iglesia local que tiene un impacto
contundente en un mundo perdido que va camino a la muerte.
Pero también, una «visión compartida» estimula la disposición de
una congregación para asumir riesgos. Una visión motiva a dar, entre
otras cosas, asumir riesgos, da energía o los líderes, sostiene el ministe-
rio y motiva a ofrendar y diezmar. La gente no pide «garantías de éxito».
Todos saben que las garantías no existen, pero la gente se compromete
de todos modos. Los riesgos son grandes, pero también es grande el Dios
al que se sirve y la visión que Él ha dado.
Finalmente, la «misión» se comunica visualmente; se la escribe en

alguna parte. La «visión» se comunica verbalmente. Se la escucha predi-
cada. Por tanto, la «visión» de una iglesia no es lo mismo que la misión.
Los conceptos de visión y misión se confunden mucho. Son similares en
algunos aspectos: «ambas están basadas en la Biblia, se concentran en
el futuro, son direccionales (le dicen a la gente adónde va el «liderazgo
local») y funcionales, (tratan sobre lo que la iglesia debe hacer)».
Alguien dijo: «una imagen vale más que mil palabras». Las
imágenes y las visiones van de la mano, porque una «visión» es
una imagen o figura que se forma en la cabeza de una persona.
No solo las imágenes mentales son importantes para la visión;
las declaraciones de visión también lo son. Ellas ayudan a las
personas a imaginar la visión. La culminación del trabajo del
grupo que forma la visión por medio del proceso, es un pro-
ducto único: «la declaración de la visión».
Para lanzar la visión, pueden utilizarce conversaciones formales e

informales, relatos, el boletín, carteles, folletos de la iglesia, materiales
de capacitación, una presentación de diapositivas, cintas de audio y vi-
deo, representaciones y dramatizaciones, una clase para los que recién se
integran a la iglesia, una circular, una evaluación del desempeño. Cada
ministerio debe descubrir lo que le resulta más útil. Lo que funciona bien
en un contexto puede no funcionar tan bien en otro.
5.7. CÓMO ELABORAR UN PLAN

ESTRATÉGICO PARA LA IGLESIA LOCAL
La elaboración de un «plan estratégico» que sea aplicable en el ámbito

de la iglesia local, requiere, previamente, un estudio de factibilidad, el cual
permita establecer la viabilidad del plan y la efectiva puesta en ejecución.
Además, existen muchos «modelos» para la elaboración, los cuales pue-
den variar a partir de las realidades y necesidades de la iglesia local y la
naturaleza misma del «plan» que se desea implementar. Sin embargo, a
continuación, se presenta un «esquema básico» de un «plan estratégico»
y luego se explica cómo desarrollar cada una de las partes. ¡A ver!
Portada
Índice de contenidos
Introducción
Información institucional
Análisis de contexto
Análisis FODA
Desafíos actuales
Ejes y líneas estratégicas del plan
Propósitos superiores
Contenidos de un • Misión
plan estratégico • Visión
• Valores
• Objetivo general
Detalles puntuales del plan
• Población sujeto
• Metas
• Equipos de trabajo
• Deberes y responsabilidades
• Organigrama
Cronograma general
Presupuesto
1. Portada. El término portada se refiere a la primera página u hoja

de presentación del plan estratégico. Existen diversas maneras de pre-
sentar los datos que debe llevar; sin embargo, lo importante es que estos
estén acordes al propósito general del mismo. Además, que el nombre
de la iglesia y del plan estén en mayúsculas y negritas, número 18 la
institución y 14 el tema y lema respectivamente, ya que es una manera
práctica y estética de destacarlos. Puede llevar imágenes que sirvan para
ilustrar el mismo.
2. Índice de contenidos. Un índice es una lista de palabras o fra-

ses (‘encabezados’) e indicadores asociados que permite la ubicación del
material al interior del plan estratégico. El índice permite que el lector
sepa qué contenidos presenta el plan y en qué lugar ubicarlos dentro
del mismo. Por lo tanto, suele aparecer después de la portada. En ese
sentido, el índice debe seguir el orden presentado en el gráfico de inicio.
3. Introducción: Como el propio nombre indica, se hace para pre-

sentar o introducir de manera breve y clara, el contenido del plan pre-
sentado, lo cual será tratado con mayor profundidad en el desarrollo del
mismo. Por lo regular, suelen ser con datos reales y objetivos. El propósi-
to de la introducción es presentar una «visión general» del plan. Es una
especie de «resumen ejecutivo» del plan general a presentar.
4. Información institucional. Es aquélla relativa a las operacio-

nes realizadas por un grupo o entidad; la finalidad principal es servir de
apoyo en los procesos de decisión y en la determinación de objetivos,
ejecución, control y evaluación de resultados de los planes de la iglesia
o institución. En este apartado se ofrece información relativa a la iglesia
local, los estatutos, el código ético y las memorias de actividades de los
últimos años.
5. Análisis de contexto. El «análisis de contexto» es fundamental

para entender mejor el plan estratégico, ya que este permite determinar
los problemas internos y externos de la iglesia u organización, «las for-
talezas», las cuestiones legales, de mercado, social y económica y espi-
rituales que puedan afectar la aplicación efectiva del plan, y en caso de
no realizarlo de forma profunda, no aportará ningún valor al asunto y
puede ocasionar la no aplicación del «plan» que se desea ejecutar.
6. Análisis FODA. Es una de las herramientas esenciales que pro-

vee de los insumos necesarios al proceso de «planeación estratégica»,
proporcionando la información básica para la implementación de accio-
nes y medidas correctivas, y la generación de nuevos o mejores proyectos
de mejora a la iglesia o institución. Se basa en el análisis de las fortale-
zas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) de una organiza-
ción, sea esta cristiana o no. El objetivo de esta herramienta es ayudar
a «diagnosticar» para, en función de ello, poder decidir en un momento
dado. El siguiente gráfico lo ilustra así:
Las cuestiones a responder en cada apartado o renglón de los facto-

res externos e internos son:
A. Fortalezas:
¿Cuáles son las ventajas con respecto a otros? Ejemplo: «Se tiene
muchos recursos»
¿Qué cosas hacen bien? Ejemplo: «Los cultos en los hogares»
¿Qué es lo que otras personas ven como las fortalezas? Ejemplo:
«La puntualidad»
B. Debilidades:
¿Qué debería mejorar? Ejemplo: «El contenido de los programas»
¿Qué es lo que considera que hace mal? Ejemplo: «Coordinar los
músicos»
¿Qué cosas debería evitar? Ejemplo: «La tanta improvisación»
C. Oportunidades:
¿Dónde cree que existen las oportunidades que podría encontrar?
Ejemplo: «Dentro del grupo o fuera de él»
¿Cuáles son los recursos con los que se cuenta? Ejemplo:
«Económicos, humanos, morales»

¿Cuál es el asunto que domina el escenario en ese momento?
«La motivación, cosas imprevistas o un tema de interés»
D. Amenazas:
¿Qué obstáculos debe afrontar? Ejemplo: «Poco espacio, el ruido o
la temperatura»
¿Han cambiado las condiciones para desarrollar el trabajo?
Ejemplo: «La tecnología, las nuevas metodologías,
el tipo de personas con las que debe trabajar»
¿Están cambiando las cosas de forma tal que está amena-
zando la labor? Ejemplo: «nuevos reglamentos o nuevos
líderes superiores».
7. Desafíos actuales. Un «desafío» se suele definir como esa si-

tuación difícil o peligrosa con la que alguien se enfrenta. Acción que se
debe llevar a cabo y que supone un «reto», el cual pone a prueba, brin-
dando la oportunidad de medir la capacidad, aguante y voluntad. Las
iglesias cristianas del presente siglo XXI tienen grandes «desafíos», los
cuales debe afrontar con mucha altura y dignidad. Por tanto, estos se
deben destacar en el contenido del «plan estratégico» a presentar.
8. Ejes y líneas estratégicas del plan. Todo «plan estratégico»

debe definir claramente los ejes fundamentales y las estrategias para en-
frentar esas realidades, las cuales están vinculadas a las necesidades o
naturaleza de cada iglesia en particular y que pueden ser de orden espiri-
tual, educativo, económico y demás, y en áreas específicas que se desean
impactar con el plan.
9. Propósitos superiores. En esta parte deben estar claramente

explicadas cuál es la misión, visión, valores y objetivo general del plan
que se desea implementar. Sobre esos aspectos ya se ha dado detalles en
secciones anteriores.
10. Detalles puntuales del plan. Aquí, se ofrecen detalles bási-

cos que ilustran la parte «operativa» del proyecto en cuanto a la pobla-
ción sujeto, metas o resultados esperados, equipos de trabajo, deberes y
responsabilidades y el organigrama funcional del mismo.
11. Cronograma general. Un cronograma (del gr. χρόνος, Krónos

«tiempo» y γράμμα, grámma «letra») es, en gestión de «planes estra-
tégicos» y proyectos, una lista de todos los elementos terminales de un
proyecto con las fechas previstas de comienzo y final. Para poder realizar
un «cronograma» siempre se recomienda tener en cuenta algunos con-
sejos, tales como: contar con un calendario a mano, disponer de todas
las tareas que deben componer, establecer una línea del tiempo básica,
entre otras. 30
12. Presupuesto. Una de las tareas básicas de toda «planifica-

ción estratégica» es la elaboración de un presupuesto, que es el cálculo
anticipado del gasto de cualquier obra o servicio, así como la forma de
sustentarlos. Es la «proyección» de ingresos y egresos; por tal razón, es
importante documentarse bien sobre este particular y buscar ayuda pro-
fesional al respecto, a fin de presentarlo y aplicarlo de forma adecuada.
Capítulo VI
ETIQUETA Y PROTOCOLO PARA EL LÍDER LOCAL
L
os temas vinculados a la «etiqueta» y «protocolo» en el ámbito del
liderazgo de la iglesia local, son de vital importancia en este tiempo.
Todo lo que se «es» y hace como líderes de la iglesia, sea delante o
detrás del púlpito habla mucho del concepto, misión y filosofía del lla-
mado que se ha recibido de Dios. La forma de vestir, peinar y el compor-
tamiento que se exhibe, dice mucho de la personalidad y seriedad con la
que se ejerce la labor.
Tanto el «protocolo» como la «etiqueta», valoran y realzan la

«idiosincrasia» de un grupo, así como las creencias y anhelos.
Sin embargo, existe un problema grave, ya que algunas perso-
nas manejan el «protocolo» porque así lo hace «fulano», por-
que así lo ha visto en «tal parte». Pero eso no es así. Se debe
atenernos a las «normas» que rigen en este ámbito, siendo que
se cometen muchísimos errores en ese orden. En ese sentido, la
forma en que vestimos o actuamos refleja cuánto se respeta al
anfitrión y la dignidad del evento. Es por eso, por ejemplo, que
se debe presentar adecuadamente vestidos(as) a una entrevista
de trabajo, a un banquete de gala, a una boda o funeral.
Francisco Gil Villegas (1990), dice: «La cortesía cristiana que

deben exhibir los líderes de la iglesia local, se puede definir
como el proceder discreto y regulado que se traduce en las pa-
labras y acciones exteriores mediante un sentimiento de mo-
destia o respeto, o de unión y compasión de cara a los demás,
y que toma en consideración el tiempo, lugar y persona con la
que se conversa; y esta cortesía en cuanto a tratar al prójimo, se
llama más propiamente urbanidad». 31
En ese sentido, hay cosas que la «cortesía» exige en ciertos ambien-
tes concretos y que en otros están totalmente prohibidas, pues lo que
debe «practicarse» en un lugar X, no debe hacerse en otro lugar, ya que
el respeto que se debe a las personas pide que se tengan ciertas atencio-
nes en la casa, que no hay por qué repetirlas en la de un particular. Por
lo mismo, uno se comporta de manera diferente en la casa propia que en
la ajena, y en casa conocida, de modo diferente.
La «etiqueta y el protocolo», por consiguiente, no tienen que

ver con en el fondo o esencia de lo que se hace, sino en «prácti-
cas» de comedimiento y de respeto para con el prójimo; y como
ese «comedimiento» brilla más en la compostura y el respeto
con el prójimo en las acciones ordinarias, que casi siempre se
realizan delante de los demás, ha parecido bien cerrar el conte-
nido de este libro con estos temas. ¡A ver!
6.1. ¿QUÉ ES LA ETIQUETA Y EL PROTOCOLO?

A menudo se oye hablar de «etiqueta» y «protocolo», pero muchas
veces se consideran sinónimos o se desconoce enteramente el alcance y
significado. Estos conceptos tienden a ser confundidos debido a los ele-
mentos que tienen en común. «Protocolo» es el conjunto de normas es-
tablecidas para ceremonias y formalidades de carácter oficial, religioso,
diplomático, militar, institucional o social. Estas reglas son necesarias
para entablar una relación de amistad y respeto entre las partes. Viene
del griego «protocollum» que significa «orden» y tuvieron origen en el
problema de las procedencias: «con este orden reglamentario se evitan
rozamientos y malos entendidos a la hora de tratar personas con cierta
distinción, rango u honores».32
Mientras que «etiqueta» podría identificarse como la manera o for-

ma de conducir o presentarse en esos actos sociales. La «etiqueta coti-
diana» se refleja en varias situaciones a las que se enfrentan diariamente,
entre las que se encuentran: buenos modales en la mesa, presentaciones
y cortesía, funerales, hoteles, restaurantes, espectáculos, etiqueta en el
mundo de los negocios y en cualquier acto de carácter social o religioso.
Por tanto, la «etiqueta» y el «protocolo» implican normas de

comportamiento establecidas para hacer la vida social y reli-
giosa más agradable, pero la diferencia se marca en que la «eti-
queta» regula la conducta personal y el «protocolo» establece
los criterios de trato y procedencia de una persona o institu-
ción. La «etiqueta» no siempre implica reglas protocolarias,
en cambio el «protocolo» sí incluye reglas de «etiqueta» en el
comportamiento de cada persona.
La «etiqueta» implica dos conceptos: las normas de comportamien-
to (que se derivan de la experiencia de los buenos hábitos) y la vivencia
de un sentido común práctico, el cual es transmitido por los padres y el
desenvolvimiento social que se tenga. Esto no quiere decir que es nece-
sario proceder de una «élite» o esfera social privilegiada o depender del
dinero que se tenga.
En cuanto a las «reglas protocolares», es bueno recalcar que

pueden variar de acuerdo a las costumbres y conductas. Por
tanto, la «etiqueta» es el conjunto de reglas y costumbres que
permiten a los líderes de la iglesia local desenvolverse adecua-
damente en los diferentes ambientes, entre ellos: «actos cere-
moniales y solemnes que se observan en las iglesias, palacios y
sitios públicos»; y el «protocolo», elementos de orden creado
para evitar problemas y resolver divergencias que surgen cons-
tantemente del encuentro de las vanidades humanas.
6.2. ETIQUETA Y PROTOCOLO

EN LA IGLESIA LOCAL
Los líderes de la iglesia local deben conocer, comprender y obede-
cer los buenos modales vinculados a la «etiqueta» y «protocolo». Las
demandas específicas de «protocolo» varían según la iglesia, concilio o
denominación, o incluso entre las distintas iglesias de la misma religión.
Sin embargo, algunas «normas» se mantienen sin importar la creencia
religiosa o elección de iglesia. Aunque técnicamente la iglesia no requie-
re un «código de vestimenta» y comportamiento en particular, es de
buena educación vestirse y comportarse bien en el templo.
Por tanto, sería muy recomendable que los líderes de la iglesia local,
antes de entrar o salir a un escenario, cualquiera que este sea, pararse
ante un espejo y preguntarse: ¿Cómo me veo yo mismo(a)? ¿Cómo me
verán los demás? ¿Cómo me ve Dios, mi modelo y Señor? ¿Es la vesti-
menta que llevo puesta, apropiada? ¿Si me presentara ante un presiden-
te, llevaría mi mejor ropa? De seguro que sí. Es entonces cuando se debe
reflexionar sobre la manera de presentarse ante Dios y los demás.
José E. Concepción (2014), dice: «Se puede comprender que

existen ocasiones que demandan vestirse presentable, pero
dondequiera que se esté, si se va a presentar el mensaje del
Evangelio, especialmente si es un líder, debe presentarse lo
mejor posible. Habrá ocasiones cuando se tendrá que predicar
como se ande vestido. Hay lugares donde la «corbata» o «tra-
je» no son prácticos ni recomendables, pero si se sabe de ante
mano, se debe ir lo mejor que sea posible». 33
Por tanto, ¿Cómo se viste, peina, sienta e involucra en el templo?
¿Está participando o revisando las notas, o distraído durante el periodo
de alabanza? ¿Está dando a Dios lo que es de Él y ofrendando también?
¿Está modelando el evangelismo personal? ¿Es amigable, perdonador,
hospitalario? Todos estos cuestionamientos deben ser tomados en con-
sideración. El líder de la iglesia local es, más que todo, «modelo» de los
creyentes. Pablo le dice a Timoteo: «Lo que has oído de mi ante muchos
testigos, esto encarga a hombres que sean idóneos para enseñar también
a otros» (2 de Timoteo 2:2).
Hay que cuidar la postura, tanto en la manera de sentarse como de

mantenerse de pie. Al cambiar de estar sentado a arrodillarse, se debe
uno «enderezar» previamente, para hacerlo con elegancia, sin desli-
zarse del asiento. Cuidar el arreglo personal y la vestimenta. Debe ser
adecuada al caso, discreta, ni descuidada ni exagerada. Ropa deportiva,
chanclas, escotes o minifaldas no son «protocolares» para el ámbito o
escenario de la iglesia local.
También, evitar lo más posible hacer «ruidos innecesarios» para no

distraer a los demás. Cuidar de apagar o poner en «función silenciosa»
el celular, el cual por ninguna razón se contesta durante el culto. Si se
espera una llamada de emergencia, debe quedarse en una salida para
contestar afuera del templo.
El respeto a la libertad de las conciencias y a las «creencias»

de cada persona es elemental norma de cortesía. Se deben
comprender los diferentes cultos, posturas y costumbres que
adopten los demás. En ese sentido, el «protocolo» se nutre de
la etiqueta. Es decir, el «protocolo» son normas que están es-
critas, dadas por las autoridades. La «etiqueta» es el ceremo-
nial de usos por «convención social», que se deben observar en
los actos solemnes.
Por ejemplo, una norma de protocolo: «la persona más importante
se sienta a la derecha si son dos, o al centro sin son tres». Una norma
de etiqueta: «comer con la boca cerrada». De no saberse, se pueden
cometer errores como acomodar las personas en una mesa de honor sin
ningún orden, lo cual sería un «desaire» a las visitas especiales.
6.3. PAUTAS BÁSICAS GENERALES

SOBRE ETIQUETA Y PROTOCOLO
Sobre «etiqueta» y «protocolo» existen muchas ideas, formas y cri-
terios que hacen de estos temas un asunto complejo y cambiante. Los
líderes de la iglesia local deben conocer de manera puntual estas «pau-
tas», según el momento, lugar y tipo de evento o actividad en la que
deban participar o dirigir. Por tanto, a continuación, se presentan una
serie de «sugerencias» que, según Hans Finzel (2004), resumen cuál
debe ser el comportamiento de los líderes de la iglesia local en diferen-
tes momentos, dimensiones y lugares.34
• Utilizar un tono de voz bajo y bien modulado.

• Saber escuchar.
• Mirar a los ojos al interlocutor.
• No hablar excesivamente de los propios intereses.
• No jactarse de las cualidades ni hablar en exceso
de los bienes o posesiones.
• Evitar el uso de bromas pesadas o de mal gusto.
• La edad y la virtud de una mujer no se deben cuestionar.
• Evitar discutir sobre temas polémicos con desconocidos.
• Prescindir de las quejas continuas sobre el trabajo o vida
en general. Esta actitud provoca el reforzamiento de esa
situación y que los demás rehúyan de la compañía.
• No usar palabras vulgares, ni rebuscadas y gestos exagerados;
son una clara señal de inseguridad.
• Evitar ser arrogante, petulante. La sabiduría no se impone;
simplemente se manifiesta y los demás la perciben.
Personalidad
• Las oficinas y habitaciones son privadas y no deben penetrarse
agradable y educada
sin antes tocar a la puerta y esperar aprobación.
• Por favor y gracias, son palabras mágicas que abren
muchas puertas.
• Sonría al solicitar, ofrecer o agradecer un servicio o favor.
• Aceptar los defectos de los demás. Es la única opción en las
relaciones humanas, pues cada persona es un universo, con
virtudes y defectos.
• Responder siempre a una invitación que se le haga, ya sea con
firmando la asistencia o excusando la ausencia.
• En los templos, teatros, cines y en cualquier lugar donde se
deba caminar por una fila de asiento hasta lograr acomodarse,
debe hacerlo de frente a los que están sentados. Dar la espalda
es señal de desconsideración y mala educación. Además
debe hablar en voz baja y estar pendiente de quien llega para
saludarlo con una señal o con un gesto, ya que hablar en voz
alta denota poca delicadeza.
• La mesa es uno de los lugares donde se pone de manifiesto el

grado de educación de una persona.
• No se debe sentar en la mesa antes que los padres y/o de las
personas que forman el grupo de invitados.
• Hay que sentarse a una distancia conveniente, es decir, ni muy
cerca ni muy lejos. Así podrá comer con naturalidad y soltura.
• No debe extender los pies debajo de la mesa ni apoyar en ella
todo el antebrazo, ni subir los codos.
• Cuando lo que necesite no esté en la mesa, no debe levantar ni
extender el brazo por delante de una persona, lo correcto es
pedirlo a la persona que esté más cerca de eso que se necesita.
• Al sentarse en la mesa, debe tomar la servilleta (de tela),
desdoblarla y extenderla sobre las rodillas. Con la servilleta de
tela solo se limpian los labios.
• Es un acto de mal gusto olfatear las comidas y las bebidas,
tampoco se debe soplarlas cuando estén calientes.
• No comer ni demasiado rápido ni muy despacio.
• La cuchara y el cuchillo se manejan siempre con la mano
derecha. El tenedor solo se maneja con la mano
derecha cuando el alimento no tiene que dividirse con el cuchillo.
Cómo conducirse
en la mesa • Para tomar el cuchillo se debe tomar por el mango, con los tres
primeros dedos: Pulgar, índice y mayor.
• El cuchillo se usa solo para cortar y ayudar al tenedor, nunca se
lleva a la boca.
• El tenedor se emplea para comer carne, legumbres y otros, se
agarra igual que el cuchillo pero con la mano izquierda.
• La cuchara, se debe usar como el tenedor y solo para líquidos y
semilíquido. No introducir toda la cuchara en la boca.
• El vaso se toma con la mano derecha.
• La copa se toma por la columnilla.
• La botella se coge con los cuatros dedos a la derecha y el pulgar
a la izquierda.
• Los platos, es de mala costumbre servirlos bien llenos. No se
debe servir mayor cantidad de alimentos o bebidas de las que se
vaya a comer o tomar de una vez.
• Los vasos y tazas no deben servirse hasta rebosar.
• Cuando se acabe de comer, dejar el cuchillo y el tenedor dentro
del plato con el mango en dirección hacia sí mismo. Es señal
para retirarlos.
• Para levantarse de la mesa esperar que lo haga el o la
anfitrión(a) o los mayores, pero si se tuviera que hacer
antes excusarse cortésmente.
• La conversación es un intercambio de ideas sobre diferentes

puntos. A través de la conversación se desahogan situaciones
al mismo tiempo que se adquieren conocimientos.
La conversación brinda agradables momentos en la vida diaria.
La conversación • Debe respetar la opinión de los demás, aprender a escuchar y
evitar discutir. Aunque advierta un error no debe corregirlo.
Cuando no domine un tema, el silencio será la mejor postura.
Es más digno hablar poco y bien, que mucho y mal.
• El lenguaje debe ser siempre culto, decente y respetuoso.
Hablar con moderación, sin alzar la voz.
• La mujer se destaca por la dulzura de la voz.
• Se debe dirigir la vista a la persona con quien se habla.
• Al responder no basta decir sí o no, se debe añadir la palabra
señor, señora o señorita.
• No interrumpir a la persona que habla.
• No es correcto poner apodo o sobrenombre a una persona.
Cualidades • Cuidar de las bromas, pues pueden herir la susceptibilidad de
de la conversación los demás.
• No apelar a la burla y/o ironía.
• Evitar la murmuración o calumnia.
• No criticar, ni adular.
• El saludo es una expresión de respeto y cordialidad. Nunca
debe ser frío y orgulloso.
• Cuando se estrecha la mano de una dama o la de un superior,
debe hacer simultáneamente una inclinación en
señal de respeto.
• Antes de invitar a una persona a quedarse en la casa, piense si
podrá dar las comodidades que disfruta en el hogar.
• Trate de conocer las diferencias del invitado, en lo que respecta
a la alimentación y costumbre.
• Debe mostrarse siempre amable, atento al igual que
toda la familia.
• Si eres el invitado, compórtate bien hasta el final y cuando se
haya retirado de la casa, después de unos días se debe
agradecer los favores recibidos.
• Las visitas son indispensables para el cultivo de la amistad.
• Debe llamar oportunamente a los amigos, sea para felicitarlos
por algún motivo, sea para despedirse si se va a ausentar, o
para agradecer algún favor que le han dispensado o para darle
el más sentido pésame.
Las visitas • No entre nunca en una casa, sin llamar previamente a la puerta.
• Las visitas a las personas con quienes no tenga mucha
confianza, deben ser siempre de corta duración.
• Cuando se encuentra de visita en una casa y entra otra persona
debe ponerse de pie.
• Al presentarse la persona que viene a recibirle, se dirige hacia
ella y la saluda con toda cortesía, sin adelantarse a darle la mano.
• Debe ponerse de pie al despedirse de la visita, y permanecer así
hasta que haya terminado la despedida.
• Procure que las personas que lo visiten se despidan de usted
satisfecha de la manera como les ha recibido, tratado
y obsequiado.
• Al retirarse de la casa debe acompañarle hasta la puerta de la
sala, si se tiene otras visitas, y hasta la puerta de la calle si no es así.
• Usar una sola cara del pañuelo, una cara debe estar limpia.
• Usar otro pañuelo para limpiar la cara y el sudor.
Uso del pañuelo
• La parte sucia del pañuelo debe quedar dentro.
• No se escupe en pañuelo.
• Si por casualidad tienes que sobarte en presencia de otras
personas, aléjate un poco o vuélvete un poco.
• No emplear los dedos para limpiarnos los ojos, los oídos, los
diente y la nariz.
• No escupir en el suelo.
• Es un acto de mala educación llevar la mano a la boca cuando
uno tiene que toser, estornudar y eructar. En semejantes casos
si no se puede evitar, debe usar el pañuelo.
• Es peligrosa y de mala costumbre humedecerse los dedos en la
Aseo de la boca para volver las hojas de los libros. Pues se expone al
persona contagio de cualquier enfermedad.
• Las ropas deben siempre estar aseadas, cuando esté en la calle,
en la escuela, iglesia, de visita y dentro de la casa.
• Debe cuidar de que la ropa nunca esté sucia ni rota.
• Aunque sea de modesta condición económica, debe cambiar la
ropa interior con la mayor frecuencia posible.
• El calzado debe estar siempre limpio y con lustre.
• Cambiar las medias todos los días.
• La corbata bien anudada y cinturones adecuadamente ajustados
• Dios es el creador del mundo y de cuanto en él existe; es toda

bondad y misericordia.
• Dios es el principio de toda existencia, debe tener confianza
en Él, y por ello debe conocerle, amarle y adorarle con
Principios generales profunda devoción.
para con Dios • Se debe amar sobre todas las cosas, porque es el origen de todo
lo bueno, hermoso y justo.
• No debe perder la fe.
• Debe orar con frecuencia, ya que esto lo acerca a Dios.
• Asistir regularmente a la iglesia, ya que es la casa de Dios.
• Debe respetar la solemnidad del templo.
• La patria es la tierra donde se ha nacido.

• La patria es todo lo propio, es lo que debe querer, es todo lo
que nunca debe olvidar.
• Se debe ser buen ciudadano, amar a la patria, no con palabras
Principios generales sino con hechos.
para con la patria • Debe respetar y servir a la patria.
• Si se ama la Patria, debe respetar y cumplir las leyes, obedecer
y respetar a las autoridades, rendir honor a los héroes.
• Debe respetar la bandera, no caminar cuando: se esté
enarbolando la bandera o cantando el himno nacional o de
cualquier país, ya que refleja mala educación.
• El ser humano desde el momento en que nace, es un ser

material, espiritual y social.
• Todo ser humano vive en sociedad, en ella debe aprender a
vivir sin egoísmo y querer a los demás.
• La libertad no consiste en hacer cuanto place, sino en hacer
aquello que ayude a todos y no perjudique a nadie.
• Debe tratar como buenos hermanos a los demás, aprender que
la mejor manera de lograr que se le respete y aprecie es
apreciando y respetando a los demás.
• En la comunidad, viven muchas personas (ancianas, adultos,
jóvenes y niños); se debe respeto de todas las personas
que viven en ellas.
• Saludar a las personas que se encuentren en la calle.
Principios generales • Cuando se dirige a ellos hacerlo con respeto.
para con los • Prestarle el servicio que esté al alcance (recoger, llevar, cruzar
semejantes calle, entre otras.)
• Sonreír y tratar a los vecinos con cariño.
• Si piden información y está en otra actividad, interrumpir y
gustosamente indicarle
• Ser amable, serviciales y respetuosos con los vecinos.
• Cuando se crucen con ellos, debe saludarlos o cuando
menos sonreírles.
• Compartir la alegría de los vecinos, así como darles consuelo
cuando lo necesiten.
• Hacer bien sin mirar a quien.
• No se debe dejar pasar ninguna oportunidad para prestar
ayuda, para realizar un acto bueno.
• En realidad, se hace el bien cuando se ayuda a una persona,
cuando se da de beber a un animal que está sediento
o una planta que carece de agua.
Finalmente, los «buenos modales» no son algo de lo que se puede

prescindir de vez en cuando. Hay que ser «amables» en todo momento
y en todo lugar. Eso siempre funcionará. El «líder local» que es «cor-
tés» no suele tener problemas con los demás, y los pocos que tiene, los
resuelve pronto. Pero lo contrario también es cierto: los «malos modos»
en la iglesia local producen conflictos, rencores y amarguras. Los líderes
cristianos se caracterizan por ser corteses. Aun así, se debe estar alerta
para no adoptar los «malos modales» que son tan comunes hoy día.
[1] Schopenhauer, Arthur (2000). El mundo como voluntad y

representación. Editorial Herder. Barcelona, España.
[2] Calderón, Wilfredo (1993). La administración de la
Iglesia. Editorial Vida, Miami, Florida, USA.
[3] Ventura Taylor, Rubén (2016). Organización personal y aprovechamiento
del tiempo. Publicaciones P.M. Santo Domingo, Rep. Dom.
[4] Rodríguez E., M. (2014). Liderazgo: Desarrollo de habilidades
directivas. Editorial Manual Moderno, México.
[5] Besseyre Des Horts, C. H. (1989). Gestión Estratégica de
RR. Humanos. Edititorial Aedipé-Deusto, Bilbao.
[6] Juch, B. (1987). Desarrollo Personal para Ejecutivos. Editorial Limusa, México.
[7] Kressler, H. (1995). La Dirección de Personal en la Nueva
Europa. Editorial Aedipé-Deusto, Bilbao.
[8] Criswell, W. (1998). El pastor y su ministerio. Casa
Bautista de Publicaciones, El Paso, Texas, USA.
[10] Young, K; J.C. Flügel. (1997). Psicología de las actitudes.
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[11] Nfitrani, A. y otros. (1992). Las Competencias: clave para una gestión
integrada de los RR. Humanos. Editorial Aedipé-Deusto, Bilbao.
[13] Lickson, J. (1994). Los Principios Deming de la Autosuperación. Guía
personal para la Calidad Total. Grupo Editorial Iberoamérica, México.
[14] Landier, H. (1992). Hacia la Empresa Inteligente.
Editorial Aedipé-Deusto, Bilbao.
[15] García Echevarría, S. (1990). Dinámica Empresarial.
Editorial Díaz de Santos. Madrid, España.
[17] Díaz Cabanillas, Marilú (2009). Teoría de la motivación.
Facultad de Ciencias de la Comunicación Chiclayo, Perú.
[18] Koontz, H. y Weihrich (1998). Administración. Una perspectiva global
(Décima primera edición). Editorial Mc Graw-Hill, México.
[19] Stephen P. R. (1994). Administración teoría y práctica.
(Cuarta edición). Editorial Mc Graw-Hill, México.
[21] Steiner, George (1998). Planificación Estratégica. Lo que todo
Director debe Saber. Editorial CECSA, Guadalajara, México.
[22] Carlos Jaramillo, José (1992). Dirección Estratégica.

Segunda Edición. Editorial Mc Graw-Hill, México.
[23] Rodríguez Pottella Marlene (1997). Manual de Planificación Estratégica
para Instituciones Universitarias. Editorial FEDUPEL, Caracas, Venezuela.
[24] Paul Sallenave, Jean (2008). La Gerencia Integral: No le tema a la
Competencia, Témale a la Incompetencia. Editorial Norma, México.
[25] Gaggai, John (1993). Liderazgo que perdura en un mundo que
cambia. Editorial Mundo Hispano, El Paso, Texas, EE UU.
[26] Berlok, K. D. (2008). El proceso de la comunicación (introducción
a la teoría y la práctica). Editorial El Ateneo, México.
[28] Bennis, Warren (1989). Al convertirse en un líder. Lectura: Addison-Wesley
[33] Concepción, José E. (2014). La honestidad: Una virtud en
peligro de extinción LifeWay Español, La Florida, USA.
GUÍA DIDÁCTICA
CUARTA PARTE:
ESTRATEGIAS PARA EL LIDERAZGO LOCAL
1. Transcriba lo que dijo Shopenhauer sobre el tiempo

2. ¿Qué es la organización personal?
3. ¿Cuáles son los pasos que ayudan a optimizar la capacidad
de organización?
4. Según Rubén Ventura Taylor, ¿Cuáles son las fases
administrativas de la organización personal?
5. Según M. Rodríguez, ¿Por qué es importante la organiza-
ción personal?
6. La idea detrás de la expresión: «redimiendo el tiempo»,
tiene que ver con…
7. ¿Quiénes son los «ladrones del tiempo»?
8. Ahora bien, controlarse a sí mismo, es quizás lo más difícil
de todo, pues se tiene que…
9. ¿Qué son las «habilidades directivas»?
10. El «líder» ha sido concebido como esa persona que…
11. ¿Qué es la capacidad?
12. ¿Cuáles son las funciones básicas del «líder local» como
directivo?
13. ¿Qué es la actitud?
14. Las actitudes contienen tres componentes principales,
¿Cuáles son?
15. En toda presentación grupal hay que tener en cuenta los
siguientes principios, ¿Cuáles son?
16. Las mejores impresiones se consiguen con…
17. ¿Cómo resolver conflictos interpersonales?
18. Ante un conflicto, se suelen fijar posturas inadecuadas,
mencione algunas.
19. ¿Qué es la motivación?
20. Hable de los tipos de motivaciones
21. La motivación depende, en alto grado, de…
22. Francisco J. García, en una propuesta para el desarrollo
motivacional, distingue tres momentos en los que se debe
dirigir la intervención motivadora, ¿Cuáles son?
23. ¿En qué consiste la técnica del éxito o victoria inicial?
24. ¿Qué es el ministerio de parejas?
25. El ministerio de parejas en la iglesia local aporta un espacio

idóneo para…
26. ¿Cuáles son los pasos necesarios para establecer un minis-
terio de parejas en la iglesia local?
27. En la Biblia se hace referencia de algunos casos donde se
puede observar el uso de la planeación estratégica. Haga
mención de uno.
28. Un «plan estratégico» puede ser una herramienta determi-
nante para…
29. ¿Qué es la planificación estratégica?
30. Haga mención de dos diferencias de la planificación con-
vencional y la planificación estratégica.
31. ¿Por qué es importante o conveniente la planificación es-
tratégica?
32. ¿Cómo puede una iglesia evitar el estancamiento?
33. La clave de la planificación estratégica es…
34. ¿Quiénes deben estar involucrados en el proceso de plani-
ficación estratégica?
35. Hay varias preguntas sencillas que el grupo debe formular-
se para asegurarse de que haya una comunicación adecua-
da, ¿Cuáles son?
36. ¿Cuánto tiempo toma la planificación estratégica?
37. La preparación espiritual es un proceso por medio del
cual…
38. ¿Qué es la misión?
39. ¿Qué es la visión?
40. ¿Cómo formular la misión y visión del plan estratégico?
41. ¿Cuáles son los contenidos de un plan estratégico?
42. ¿Qué es el análisis FODA?
43. ¿Qué es la etiqueta y el protocolo?
44. Haga mención de algunas pautas básicas generales sobre
la personalidad agradable y educada.
45. Haga mención de algunas pautas básicas generales sobre
las cualidades de la conversación.
OTROS LIBROS
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LIDERAZGO LOCAL

Porque hacerlo bien… no es suficiente

DR. YOSELMAN R. MIRABAL

Dr. Yoselman R. Mirabal

Corrección de citas bíblicas

Primera edición: 5,000 ejemplares

Impreso en la editora La Unión

Ideas centrales ............................................................................ 17

2.1. Teoría de los grandes hombres....................................... 39

1.3. Qué espera la iglesia local de un líder

3. Liderazgo servicial......................................................... 123

2.1. Diferentes caracteres................................................ 164

6. Consejería y liderazgo local........................................ 223

3.1. Conceptos de motivación............................................ 274

OTROS LIBROS DEL AUTOR

• Hay que contar con un «liderazgo local» bien preparado y actuali-

• La no adecuación y actualización del «accionar» del liderazgo

• Un ejercicio de «liderazgo» netamente «local» es el que promueve

• La realidad del mundo actual demanda un estudio cuidadoso, el

local no está avanzando en cumplir el propósito de Dios, es porque

• Un «modelo de liderazgo» es una forma de concebir la práctica de

• La «personalidad del líder» de la iglesia local es un entramado

• La realidad actual indica que es necesaria la aplicación de una

• Se espera que este volumen 2 de la presente obra, enfocada al

En ese sentido, Dios le ha motivado a la escritura de otra «excelente

Este libro, titulado: «Liderazgo Local, manual de entrena-

Aunque trabaja de manera puntual el carácter personal del «líder»,

En este manual se presentan diferentes «teorías» sobre el lide-

Recomiendo leer esta obra con mucha atención, analizando cada

Rubén David Pacheco, M. A.

Este libro, «Liderazgo Local, manual de entrenamiento, volumen 2»,

volumen, escrito en un lenguaje sencillo y práctico, presenta una serie

Este libro ha sido concebido y elaborado para el entrenamiento

El contenido está organizado en cuatro partes: La primera inicia con

¿A qué se debe el hecho de que si hoy se cuenta con tantas per-

Los «líderes locales» son los pilares fundamentales para la procla-

Unos líderes con «baja preparación para el puesto», no contribuyen

Dado lo antes expresado, así como las demandas y realidades

La no adecuación y actualización sobre el accionar del «liderazgo

Lo antes expuesto inspira o mueve a pensar si vale la pena seguir

Por tanto, es necesario proveer o canalizar una serie de «ideas»

Pero además, es necesario proveer «orientaciones» oportunas y ade-

Un ejercicio de «liderazgo» netamente «local» es el que promueve el

Consiste además, en el desarrollo de habilidades y capacidades

Por otro lado, es importante destacar que este manual de entrena-

Proveer a los pastores, directores de departamentos o ministe-

1. Entrenar a hombres y mujeres con estilos de «liderazgo

base para la construcción de una «idea integral» de la labor

El «líder local» es clave para que la iglesia cumpla el propósito

Por tanto, esta primera parte da inicio con algunos conceptos

El tema sobre la «hermenéutica del liderazgo» es nuevo y requiere

Además, se destaca el tema del liderazgo y la «brecha genera-

CONCEPTOS SOBRE LIDERAZGO

Ahora bien, el «liderazgo», en sentido básico, es el conjunto de

1. Una función de los procesos de grupo

El liderazgo, por tanto, es un «fenómeno» que involucra al menos los

• Proceso interpersonal de influencia

Es indudable que en la actualidad se está en presencia de nuevos e

Muchas veces la noción de «liderazgo» está asociada al nombre

No caben dudas que se omiten los ideales o propósitos para recoger

Sin embargo, el «liderazgo cristiano» no es ni debe ser algo

Los principios del «liderazgo cristiano» están disponibles y al al-

En cuanto a la palabra «líder», se debe reconocer que en muchos

Sin embargo, el «líder cristiano» es aquel que dirige «inspirando» a