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L
eopoldo Garcés Castiella, CEO de Vidriería Argentina S.A. (VASA), estaba
preocupado por el rápido deterioro del servicio de entrega de la compañía, el
aumento de los problemas de atención al cliente y los reclamos subsiguientes.
A mediados de 2008, esta situación, inusitada hasta hacía poco tiempo, amenazaba
la sólida reputación de VASA, fabricante de vidrios, como el proveedor favorito en el
mercado.
Garcés Castiella, ingeniero industrial con más de veinte años de experiencia en
la industria, contaba con una exitosa trayectoria gerencial en VASA. Durante los dos
años previos a su nombramiento como CEO en 2008, se había desempeñado como
gerente regional, con sede en Brasil. El desempeño de la compañía en servicio al cli-
ente, área de importancia crítica para el éxito en la industria del vidrio, comenzaba a
decaer. Además, el liderazgo de VASA en el mercado local, donde crecía la demanda
de vidrio gracias a la expansión económica, se veía amenazado por el desembarco de
competidores internacionales.
Garcés Castiella analizaba la posibilidad de realizar un cambio radical en la estrate-
gia logística de VASA para su red de clientes locales. Había identificado tres alternativas
posibles: la reconversión de las empresas transportistas que tradicionalmente habían
provisto el servicio de distribución, la sustitución de estas empresas por proveedores
logísticos más sofisticados, o asumir el control total de la distribución a los clientes
mediante el desarrollo de un servicio de entrega propio.
Como señaló Garcés Castiella, “estamos en uno de los mejores momentos de la indus-
tria y nuestra gestión de distribución logística está en manos de dos empresas transportistas.
Nuestra capacidad de respuesta y agilidad en el servicio de entrega dejó de ser el orgullo de la
compañía para convertirse en una pesadilla. Es hora de que tomemos el control y resolvamos
este problema del transporte a nuestros clientes.”
Copyright © 2013 by the Case Research Journal and by Julio Sanchez Loppacher, Marcelo Pancotto, and
Maximiliano Fernandez Vera.
Los autores desean agradecer a Leopoldo Garcés Castiella, CEO de VASA, por su cooperación y consid-
eración en la participación en el desarrollo del caso. Los autores también desean agradecer a los revisores
anónimos quienes realizaron valiosos comentarios y sugerencias y en especial a Debbie Ettington por sus
perspicaces recomendaciones para el fortalecimiento del caso. Finalmente los autores desean expresar su
gratitud a IAE Business School por el apoyo financiero en la publicación de este caso.
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EL GRUPO PILKINGTON-NSG
Pilkington Group Limited surgió en 1826 con el nombre de St. Helens Crown Glass
Company en Saint Helen, Inglaterra. La compañía se fundó con el conocimiento téc-
nico y la habilidad de John William Bell y el capital proveniente de tres familias influy-
entes de la zona (los Bromilows, los Greenalls y los Pilkingtons), que jugaron un papel
muy importante en el desarrollo de la industria de vidrio plano con la aplicación de
tecnologías revolucionarias para la época.
En 1952, la compañía revolucionó la industria con el desarrollo de la tecnología
de procesos de fabricación en base al vidrio float, que reemplazó la metodología tradi-
cional de doble procesamiento en base a rectificado y pulido. En 2006 dejó de cotizar
como empresa independiente, ya que fue totalmente adquirida por NSG (Nippon
Sheet Glass Co.). Esta decisión ayudó a transformar “NSG” en “NSG Group”, que
conservó la marca “Pilkington” para todos los negocios de vidrio plano del Grupo.
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LOS CLIENTES
En el caso del vidrio incoloro, que representaba el 80% de la producción de VASA, la
cartera de la compañía estaba compuesta por 75 distribuidores—en general, pequeñas
y medianas empresas (PyMEs) locales, que atendían la demanda nacional (Anexo 4).
Alrededor del 60% de los distribuidores operaban en la Capital y el Gran Buenos Aires
(CGBA), mientras que el restante 40% atendía al interior del país (Anexo 5). VASA no
realizaba ningún tratamiento de acabado al vidrio float, ya que operaba como proveedor
mayorista; en su mayoría, sus clientes eran empresas distribuidoras-procesadoras que
brindaban el servicio de corte y entrega según los requerimientos del canal minorista.
Estas empresas distribuidoras-procesadoras trabajaban con comerciantes minoristas de
menor tamaño o firmas constructoras para preparar los pedidos e inventarios y planear
los plazos de logística para que el vidrio llegara oportunamente a los depósitos de los
comerciantes minoristas o a las obras en construcción según sea el caso.
El 20% restante de la producción de VASA se distribuía a través de una las subsidi-
arias locales del Grupo, Pilkington Automotores, que atendía a la industria automotriz.
Había una amplia diversidad de tamaños y disponibilidad en infraestructura por
parte de las empresas distribuidoras. Estas diferencias afectaban los plazos de entrega,
ya que una falta de capacidad de descarga por falta de infraestructura adecuada (por
ejemplo, elevadores o plumas de descarga) producía importantes demoras que impac-
taban fuertemente en la capacidad ociosa de camiones. La gran mayoría de los dis-
tribuidores descargaba los paquetes en forma individual.
Hasta 2003, VASA no había ofrecido el servicio de entrega, lo que implicaba que
los distribuidores debían contratar a las compañías de transporte en forma particular.
Debido a los problemas recurrentes en el servicio de entrega y un intento infructuoso
en 2003 por contratar a un proveedor internacional líder en servicios de logística para
el centro de distribución de Córdoba, la compañía había decidido tomar el control de
la gestión logística mediante la contratación y coordinación directa de dos compañías
transportistas.
Como los distribuidores trabajaban en general con bajos niveles de inventarios
inducidos por la promesa de VASA de entregas rápidas, VASA debía desarrollar un
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PROCESAMIENTO DE PEDIDOS
El proceso de pedido se desarrollaba diariamente y su procesamiento era responsa-
bilidad del Departamento Comercial de VASA. Los clientes ingresaban sus pedidos
directamente hasta las 13 horas del día anterior a su necesidad de recepción a través
de una plataforma comercio electrónico en red con todos los clientes. En el momento
de ingresar el pedido, el cliente debía elegir especificaciones (tipo, color, espesor, y
medida) y cantidad a solicitar en función del stock de disponibilidad de VASA, además
de seleccionar una banda horaria para la recepción del pedido (aunque a menudo los
clientes no especificaban un horario de entrega).
El Departamento de Logística clasificaba los pedidos de acuerdo con sus caracterís-
ticas (tamaño, distancia, etc.) y definía la cantidad y tipo de camiones necesarios para
cumplir con los requerimientos de clientes. Paralelamente, antes de las 15 horas, las
empresas transportistas enviaban una planilla de disponibilidad de su flota de cami-
ones, lo que le permitía a VASA cotejar sus necesidades con la disponibilidad de cami-
ones para confeccionar la “tabla de programación de viajes” (Anexo 6), que se enviaba a
cada transportista para su confirmación. La Tabla de Programación de Viajes incluía la
cantidad y el tipo de camiones necesarios para los pedidos de cada cliente. Se trataba de
un documento administrativo que utilizaban, conjuntamente, VASA y las compañías
transportistas.
A su vez, el Departamento de Logística confeccionaba la programación operativa
de despacho del día siguiente, que se plasmaba a través de la “grilla de programación de
pedidos y despachos” (Anexo 7) y que oficiaba como programa de despacho en planta y
de entregas en el cliente para el día siguiente.
Si bien en la “tabla de programación de viajes” se establecían los turnos de carga para
cada pedido, existían ciertos retrasos en los arribos de los camiones (Anexo 8). Aunque
la tabla no definía el horario en el que se debía entregar la mercadería al cliente, a
menudo los choferes de los camiones coordinaban el horario directamente con el per-
sonal de descarga de los distribuidores. Como señaló el gerente de una de las empresas
transportistas, “El poder coordinar el horario de último momento con el chofer da una gran
flexibilidad en el servicio que desarrollamos, ya que permite al cliente lograr ajustar su oper-
ación para la recepción, y a nosotros poder evitar demoras innecesarias en colas de espera.”
VASA estableció ciertos criterios de priorización en la asignación de horarios de
despacho en el stockroom. Para los clientes de la Ciudad de Buenos Aires y zonas aledañas
(CGBA), se intentaba que las descargas se realizaran a primera hora de la mañana o, al
menos, antes del mediodía. En consecuencia, VASA concentraba el otorgamiento de
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turnos de carga en su planta entre las 4 y las 6 de la madrugada (Anexo 9). En el caso
de clientes ubicados en el interior del país, el Departamento de Logística establecía
turnos entre las 14 y las 20 horas, ya que, con frecuencia, resultaba imposible realizar
las entregas el mismo día antes del horario de cierre de los distribuidores; además, los
choferes de los cambiones preferían viajar por la noche, descansar y realizar la entrega
el día siguiente a la mañana.
El proceso se cerraba con la entrega por parte de cada empresa transportista del
“informe de entrega” ("OFYP), documento que registraba el horario de ingreso y
egreso de cada pedido al stockroom de VASA. El chofer completaba el formulario con
la fecha y hora de ingreso y salida del depósito del cliente, quien corroboraba estos
datos con su firma y podía agregar otras observaciones, tales como posibles roturas. Se
confeccionaba un “informe de entrega” por cliente. VASA volcaba en una planilla de
Excel los datos de cada pedido con los horarios de carga y monitoreaba la puntualidad
de los transportistas en su arribo a planta.
GESTIÓN DE DESPACHO
VASA disponía de dos centros de distribución (CD); el stockroom de Buenos Aires,
ubicado en la planta de Lavallol, donde se centralizaba la recepción y el envío de la
mercadería a todo el país, y un CD en Córdoba, que abastecía dicha provincia y la
región norte de Argentina.
El stockroom Buenos Aires tenía una superficie cubierta de 25.000 m2 y una capaci-
dad de despacho de 185.000 toneladas por año (o hasta 360 paquetes por día) en una
variedad de 600 SKUs. Se trataba de un depósito compuesto por seis naves contiguas,
separadas por columnas. El movimiento interno de mercadería se realizaba a través de
dos puentes grúas de 6 y 20 toneladas cada uno, que barrían longitudinalmente cada
una de las seis naves del depósito. Por medio de autoelevadores, se realizaba el traspaso
de mercadería entre naves, pero la flexibilidad de los autoelevadores estaba limitada por
la distribución de la planta del stockroom y la forma en que se almacenaban los paquetes.
Normalmente, el vidrio se estibaba en grupos de hojas (o láminas) y por zonas, de
acuerdo con su tipología, en lugares preestablecidos en el stockroom, que se respetaban
en la mayoría de los casos. El personal de descarga asignaba los lugares de estiba de
acuerdo con el espacio disponible y las habilidades del equipo de carga-descarga. En
palabras del jefe de logística: “A veces el guinchero tiene que ir a buscar un paquete a 80
metros de distancia y al llegar al lugar de la estiba puede ser que encuentre 80 láminas por
delante, con lo que se incrementan los tiempos muertos en la preparación de los pedidos.”
Las actividades del stockroom se desarrollaban en tres turnos (de 22 a 6 horas, de
6 a 14 horas y de 14 a 22 horas) y estaban a cargo de los correspondientes equipos de
trabajo, cada uno integrado por un guinchero y un ayudante, bajo la supervisión del
responsable del turno. Si bien la integración de los grupos era estable, los turnos eran
rotativos en forma semanal y los supervisores solían rotar con los equipos que supervi-
saban. En todos los casos, se apreciaban diferencias de desempeño de productividad y
de ritmo de trabajo entre equipos y entre turnos, que muchas veces se adjudicaba a las
diferencias en los estilos directivos de los supervisores.
La organización de las actividades dentro del stockroom estaba a cargo del Depar-
tamento de Logística. Todos los días y en función de la “grilla de programación de
pedidos y despachos” correspondiente al día siguiente, el jefe de logística planificaba
la asignación específica de tareas para cada turno, atendiendo a ciertos patrones de
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CRISTALOG HNOS.
Con una facturación de $2,5 millones por año y un crecimiento promedio de 10%
anual, la empresa disponía de un plantel de 14 choferes en relación de dependencia
y diez empleados en su personal administrativo y general. Si bien no había penali-
zaciones por incumplimientos o impuntualidad, la empresa premiaba al chofer con
mejor desempeño con una mayor cantidad de viajes. En palabras de su director, “. . .
este es un rubro muy difícil, el atraso en los viajes nos lleva a tener que pagar horas extras
debido al horario de regreso a nuestros depósitos . . . Esto nos lleva a tener que ser muy celosos
en el cumplimiento de horarios pactados de carga y descarga.”
Para abastecer a su mercado de más de 30 distribuidores ubicados básicamente
en CGBA, CristaLog Hnos. poseía una flota integrada por 15 camiones propios (13
semirremolques y 2 balancines)—ocho de ellos con tecnología modular. Además, la
firma contaba con cinco camiones contratados a transportistas independientes, lo que
le daba mayor flexibilidad operativa y reducía los problemas de una nómina mayor.
TRANSFER S.A.
Transfer S.A., una PyME familiar fundada en 1962 bajo el nombre Vidrio Transportes,
contaba con una capacidad operativa de 15 viajes/día para atender a más de 50 clientes
distribuidos por todo el interior del país y las empresas subsidiarias en países vecinos
tales como Uruguay, Chile y Brasil.
La estrategia de la compañía consistía en invertir en una flota propia y moderna,
complementada con una estructura organizacional flexible apalancada en una flota de
camiones pertenecientes a transportistas independientes. Disponía de una flota de 11
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EL DILEMA
Las dificultades para cumplir con la promesa de un alto nivel de servicio de entrega
se incrementaban cada vez más. Los clientes reclamaban insistentemente por los ret-
rasos de arribo de los camiones a sus instalaciones y por incumplimientos de pedidos.
Muchos clientes de larga data se quejaban de que el servicio de VASA ya no era tan
bueno como antes. Exigían que la compañía ejerciera un mayor control en el despacho
de pedidos y en el cumplimiento de los horarios de entrega pactados.
El gerente del área de logística de VASA le dijo al CEO Garcés Castiella que mejorar
el servicio suponía un desafío. Explicó que la compañía dependía de transportistas que
no cumplían adecuadamente su función: “Los transportistas no asumen el compromiso de
respetar los horarios de carga. Además, muchas veces los transportistas hablan con los clientes
culpando del 100% de los problemas a VASA. Esto nos pega fuerte ya que hay una relación
antigua entre transportistas y distribuidores debido a que son conocidos de toda la vida.”
Por otra parte, el director de una de las empresas transportistas, comentaba: “Si
VASA nos asegurara puntualidad de atención de carga apenas llegamos, las cosas serían
muy diferentes. Yo no puedo pedirle a un camionero que vaya a las 2 de la mañana para
tener que esperar en la playa de estacionamiento. . . . Lo ideal sería cargar todos los cami-
ones en VASA a las 6 de la mañana y estar en la puerta de los distribuidores listos para
descargar a las 8 de la mañana . . . Además, hay muchas demoras en el proceso de carga que
en promedio no baja las tres horas. El tema es que la gente de despacho prepara el pedido
recién cuando llegamos. Muchas veces, hay falta de personal de despacho o el pedido no está
completo. . . . Creo que falta ritmo y regularidad en el despacho.”
Un director de otra de las empresas transportistas agregó: “Muchas veces, nuestros
problemas de disponibilidad de flota se deben a las carencias de descarga en los depósitos del
distribuidor, sea por problemas de falta de disponibilidad de personal al arribo del camión,
o por falta del equipamiento adecuado. En todos los casos, esto hace que el tiempo no baje
de entre tres a cuatro horas . . .”
“Los problemas son varios,” resumió el gerente comercial de VASA. “Hay un tema de
ingeniería logística de ruteo para llegar a los 60 puntos de entrega que habría que preparar
con más cuidado. A esto, se suma que muchas veces por problemas de planificación, hay
mercadería que figura disponible en el stockroom y todavía no ha sido liberada . . . Por otro
lado, es cierto que siempre hemos tenido un trato paternalista con los transportistas, lo que
anduvo muy bien mientras estábamos holgados para responder a nuestros clientes. Ahora,
sin embargo, con un mercado en alza, este nivel de informalidad nos lleva a niveles de
incumplimientos de más del 20% de las entregas.”
Garcés Castiella dudaba entre varios enfoques logísticos para mejorar la calidad
del servicio de entrega. Se planteaba si VASA debería realizar directamente la gestión
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Participación en el mercado
Compañías Producción anual (MM ton) Mercado objetivo (regiones)
mundial (%)
Fuente: Pilkington, Memoria Anual (2009), Pilkington and the flat glass industry.
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Vidrio Float
Vidrio Catedral
Los vidrios impresos Catedral poseen en una o en ambas caras una textura
decorativa que transmite la luz en forma difusa e impide la visión clara, brindando
según el dibujo, diferentes grados de translucidez e intimidad.
En arquitectura y decoración ofrecen una amplia gama de posibilidades de empleo
sólo limitadas por la imaginación del usuario. Sus principales aplicaciones son:
puertas y ventanas, divisores de ambientes, tapas de mesa y estantes, cielorrasos,
armado de vitrales, paletas para celosías y toda aplicación donde se requiera un
vidrio que brinde intimidad visual y transmisión de luz.
Vidrio Laminado
El vidrio Laminado es considerado el vidrio de seguridad y protección por
excelencia. Brinda seguridad a las personas y protección a bienes materiales ante
intentos de robo y vandalismo, impidiendo el ingreso fácil a una propiedad por
rotura de vidrios en puertas o ventanas.
Su aplicación es obligatoria en techos vidriados.
Compuesto por dos hojas de vidrio float íntimamente unidas entre sí mediante la
interposición de una o más láminas de polivinil de butiral (PVB), aplicadas con
calor y presión en un autoclave. Para satisfacer requerimientos de control solar
puede estar compuesto por cualquier tipo de float, incoloro, color y/o reflectivo,
no siendo necesario que ambos vidrios sean del mismo tipo o espesor.
Vidrio Espejo
Es manufacturado con cristal float, incoloro o color. Posee una exclusiva doble capa de pintura de
protección que asegura un espejo con larga vida útil sin que se modifiquen sus aspectos ni sus
características.
Composición:
A-Cristal plano float, libre de distorsión, sometido a un intenso proceso de lavado
con agua caliente desmineralizada.
B-Aplicación de una solución sensibilizante para brindar una mejor adherencia del
revestimiento de plata al vidrio.
C-Deposición de plata metálica que forma la capa reflectante del espejo.
D-Aplicación de una solución de cobre que actúa como capa de protección y sacrificio del
revestimiento de plata.
E-Primera capa de pintura anticorrosiva cuya función es proteger las películas de plata y cobre.
F-Segunda capa de pintura de protección con una mayor resistencia mecánica al rayado y que
inhibe la acción de la humedad sobre el espejo.
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Tucumán
Rosario
Córdoba
Capital
y GBA
Interior
Mendoza
BA
Listado de Clientes
Importancia Relativa
Cliente
(% de Ventas)
Capital y GBA 57%
Interior BA (Buenos Aires) 8%
Córdoba 15%
Rosario 8%
Tucumán 3%
Mendoza 2%
Resto del país 7%
Total General 100%
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ANEXO 6: Tabla de Programación de Viajes
MDD CAB
TRANSPORTISTA Cliente Hora Carga MDD Cal CAB Cat PQ Float PQ Cat TR Float TRCat Observaciones de ventas
Float Float
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TRANSFER S.A. VIDRIERÍA SANTA MARÍA S.A. 04:00:00 2 - - 8 - - - 8011019/20/21
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TRANSFER S.A. COPPARITTI HNOS. 16:00:00 1 - - 10 - - - 8010958/59
19 3 - - 140 - - -
3 TRANSFER S.A. Garcia O. EOI 059 TEI 592 00:00 IVANOVICH S.A. MDQ 2 12 8011022/23/24
2 INTERNO 02:00 PLANTA LAMINADO 1 6
2 PROPIO Quitante E. WGS50C - 02:00 CRISTEMAS S.A. GBA 1 4 PROPIO 8010986 y 8011009
2 CRISTALOG S.A. Fernandez W. GZQ4S3 GET497 03:00 JOSE TRENTUNO VIDRIOS S.R.L. Loma Hermosa GBA 06:00 1 8 INLOADER 8010978
2 TRANSFER S.A. Olivieri R2E557 HFS835 03:00 SUPERGUS y Hnos GBA 06:00 2 11 8010967 y 8010974/75
2 TRANSFER S.A. Orilla RUI294 ART157 03:00 MARCELO TARANTINI S.R.L Rosario ROS 2 12 8011029/30/31
3 TRANSFER S.A. 04:00 KALZAN TECNOLOGÍA DEL VIDRIO S.A. PIL 07:00 2 12 8011027
2 TRANSFER S.A. Gregorio CAT384 HBW56C 04:00 VIDRIERÍA SANTA MARÍA S.A. 07:00 2 8 8011019/20/21
3 TRANSFER S.A. 04:00 BAM DOBLE S.R.L. GBA 05:00 1 6 8010887
4 BARAH LOG S.A. Pontequio GCB583 CHU711 05:00 KALZAN TECNOLOGÍA DEL VIDRIO S.A. PIL 08:00 2 12 8011026
2 CRISTALOG S.A. Petroni E. VJV842 - 05:00 JOSE TRENTUNO VIDRIOS S.R.L. Loma Hermosa GBA 08:00 1 6 8010960
3 CRISTALOG S.A. Sureda SEY200 SEY206 05:00 VIDRIOS LUJAN y CASTELAR S.A. GBA 07:00 2 12 8010979180/81
2 CRISTALOG S.A. Ruggieri SLI322 SFWS38 06:00 GRUPO GLASS LATAM GBA 1 12 8010876 y 77
2 PROPIO 06:00 CRISTEMAS S.A. GBA 1 4 PROPIO 8010897 y 8011010
2 INTERNO 07:00 PLANTA LAMINADO 1 6
2 TRANSFER S.A. 08:00 TESTER PROD S.A. GBA 1 12 8010796/97
2 PROPIO 09:00 COVINOR COMP. DEL VIDRIO GBA 1 6 8010922
2 PROPIO 10:00 CASA GATSE SAIC CAP 1 4 8010937
2 TRANSFER S.A. 10:00 VID de PIAS S.A.C.I.F CBA 1 12 8010819
2 TRANSFER S.A. 10:00 Planta Industrial de VID de PIAS CBA 2 11 8010965
2 CRISTALOG S.A. 11:00 BALENOVICH S.R.L. GBA 08:00 1 6 8010954/55
2 CRISTALOG S.A. 11:00 KALZAN TECNOLOGÍA DEL VIDRIO S.A. PIL 17:00 1 8 INLOADER 8011028
2 CRISTALOG S.A. 11:00 JOSE TRENTUNO VIDRIOS S.R.L. Loma Hermosa GBA 1 REPARTO EN HOJAS 8010961
3 CRISTALOG S.A. 11:00 CASA GATSE SAIC CAP 1 REPARTO EN HOJAS 8010890
3 CRISTALOG S.A. 11:00 MASTORETTI S.A. GBA 1 REPARTO EN HOJAS 8010898
3 CRISTALOG S.A. 11:00 TESTER PROD S.A. GBA 1 REPARTO EN HOJAS 8010903
3 CRISTALOG S.A. 11:00 CASA GATSE SAIC CAP 1 REPARTO EN HOJAS 8010904
2 INTERNO 13:00 PLANTA LAMINADO 1 6
2 CRISTALOG S.A. 14:00 IVANOVICH S.A. MDQ 1 12 8010905 "BANDAS"
2 BARAH LOG S.A. 15:00 CD CÓRDOBA CBA 1 12
2 TRANSFER S.A. 15:00 VID de PIAS S.A.C.I.F CBA 1 11 8010982/3
2 TRANSFER S.A. 16:00 A. PUGLIESEY S.R.L. MDQ 2 11 8010993/94/95
4 BARAH LOG S.A. 17:00 KALZAN TECNOLOGÍA DEL VIDRIO S.A. PIL 22:00 2 12 8010990
3 TRANSFER S.A. 17:00 COPPARITTI HNOS. RAF 1 10 8010958/59
2 CRISTALOG S.A. 18:00 KALZAN TECNOLOGÍA DEL VIDRIO S.A. PIL 21:00 2 12 8010991/92
2 INTERNO 18:00 PLANTA LAMINADO 1 6
2 TRANSFER S.A. 18:00 VIDRIO MERCOSUR S.R.L. OLA 2 12 8011003/04
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Fuente: Documento proporcionado por la empresa.
Nota: La severidad mide el nivel de demora (1, bajo nivel de demora - 5, alto nivel de demora).
Fuente: Datos proporcionados por la empresa.
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Fuente: Elaborado por los autores con información provista por la empresa.
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Tecnología de caballetes
Tecnología modular
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Semi-remolque
Caballete Jumbo
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ANEXO 14: Tabla de Asignación de Viajes a Zonas Geográficas en una Quincena Promedio
Zona de Destino
Total de
Chofer CAP CBA COR GBA LUJ MDQ MJU MZA NEU OLA PAR PIL RAF RCU ROS SAL SFA SFE SFR SJO SJU SLU TUC VMA VME viajes
Sanmartino 3 11 2 16
Acosta C. 2 3 3 1 1 10
Acuña 10 27 37
Fernandez W. 19 16 3 38
De Pinto 1 1
Delgado 1 1
Oro 5 5
Laprida 2 9 6 2 19
Ruggieri 1 19 1 21
Sureda 7 1 12 1 21
Pitaluga 3 3
Cascante 4 9 1 1 15
Calcagno 3 3 1 2 1 10
Vignoli 2 32 4 38
Zunino 3 2 4 1 10
Madera 1 3 4
Madera D. 9 1 1 11
Cabrera 6 8 2 9 22
Petroni 5 1 6
Petroni E. 9 32 41
Vargas A. 1 6 3 1 11
Vargas C. 7 2 8 1 1 19
Total de viajes 38 214 5 25 66 1 4 1 4 4 359
Zona Destino
Total de
Chofer CAP CBA COR GBA LUJ MDQ MJU MZA NEU OLA PAR PIL RAF RCU ROS SAL SFA SFE SFR SJO SJU SLU TUC VMA VME viajes
Pimentel 1 2 4 3 10
Castro 3 2 1 1 1 1 9
Bassovich 1 1 2 2 1 1 1 9
Llerena 3 1 4 1 9
Orilla 1 1 1 1 1 3 4 1 13
Pietroboni 6 2 1 1 10
Luna E. 5 35 1 2 43
Garcia O. 2 1 1 1 1 3 1 10
Rodriguez E. 4 1 1 1 1 1 9
Rodriguez J. 2 1 2 1 2 2 1 11
Valdomar D. 5 3 1 9
La Torre C. 4 3 3 12 4 26
Chiapperi 1 12 2 6 3 1 25
Gregorio 2 1 5 1 1 5 15
Motta 1 1 1 2 2 1 8
Cuyot 1 1
Vivot 3 1 1 2 2 9
Vernet 2 9 1 2 6 1 21
Villanueva 4 1 1 2 1 1 10
Rivarola 2 1 2 1 1 7
Ivarzabal 1 3 2 1 2 1 4 1 1 1 17
Laguna Ma 3 1 1 5
Laguna Mi 5 3 1 1 2 1 1 14
Olivieri 5 1 1 1 1 2 1 12
Bendersky 3 1 1 2 3 2 12
Total de viajes 14 52 2 88 6 6 12 7 14 1 56 1 1 40 2 8 1 2 1 1 2 1 6 324
3FQMBOUFPEFMBMPHÓTUJDBEFEJTUSJCVDJØOEF7"4" 1JMLJOHUPO
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ANEXO 15a: Tabla de Asignación de Viajes a Clientes en una Quincena Promedio
Zona / N° Cliente
Pimentel 1 1 1
Castro
Bassovich
Llerena
Orilla 1
Pietroboni 1 1
$BTF3FTFBSDI+PVSOBMt7PMVNFt*TTVFt8JOUFS
Luna E. 4 1 8 6 2 2 1 3 2 1 7 3
Garcia O. 1
T
Rodriguez E. 1
r
Rodriguez J. 1
a
Valdomar D. 3
n
La Torre C. 3 1 1 1 1
s
Chiapperi 1 3 2 1 1 1 4
f
Gregorio 2 1 1 1 2
e
Motta 1
r
Cuyot
Vivot 1
S
Vernet 3 1 1 2 2
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A
Villanueva
Rivarola 2
Ivarzabal 1 1 1
Laguna Ma
Laguna Mi 1 1 1
Olivieri 2 1 2
Bendersky 1
(en blanco) 1 1 1
Zona / N° Cliente
CBA MDQ MJU MZA NEU OLA PAR PIL RAF RCU ROS SAL SFA SFE SFR SJO SJU SLU TUC VMA VME
Chofer 110 111 112 113 114 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192
Sanmartino
Acosta C. 3 3 1 1
Acuña
Fernandez W. 16 3
De Pinto 1
Delgado 1
C
Oro
r
Laprida 6 2
i
Ruggieri 1
s
Sureda 1 12 1
t
Pitaluga
a
Cascante 1
l
Calcagno 3 1 1 1 1
o
Vignoli 4
g
Zunino 2 4 1
Madera
S
Madera D. 1
A
Cabrera 2 9
Petroni
Petroni E.
Vargas A. 6 3 1
Vargas C. 2 8 1 1
(en blanco) 1
Pimentel 4 2 1
Castro 2 1 1 1 1 1 1 1
Bassovich 1 1 1 1 2 1 1 1
Llerena 3 1 1 1 2 1
Orilla 1 1 1 1 3 2 1 1 1
Pietroboni 5 1 1 1
Luna E. 1 1 1
Garcia O. 1 1 1 1 1 1 2 1
T
Rodriguez E. 4 1 1 1 1
r
Rodriguez J. 2 1 1 1 2 1 1 1
a
Valdomar D. 5 1
n
La Torre C. 2 1 12 1 1 1 1
s
Chiapperi 2 6 3 1
f
Gregorio 1 1 1 5
e
Motta 1 1 1 1 2 1
r
Cuyot 1
Vivot 3 1 2 2
S
Vernet 1 1 1 2 6 1
A
Villanueva 3 1 1 1 2 1 1
Rivarola 1 2 1 1
Ivarzabal 3 1 2 1 1 2 1 1 1 1
Laguna Ma 2 1 1 1
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Laguna Mi 3 2 1 1 2 1 1
Olivieri 1 1 1 1 1 1 1
Bendersky 1 2 1 2 3 2
(en blanco) 2 2 3 1
NOTAS
1. Una de las técnicas más antiguas era el soplado de vidrio, que implicaba la
inyección de aire en una pieza de material a través de un tubo de metal largo.
2. Este proceso se centraba en formar una cinta de vidrio a través de la flotación de
materias primas fundidas a alta temperatura sobre un baño de estaño fundido.
3. Proceso en el que el vidrio fundido se extraía del horno de manera vertical y era
sometido a un proceso de recocido.
4. Proceso en el que el vidrio fundido se apretaba entre rodillos para formar hojas,
generalmente con un patrón en relieve en su superficie.
5. Tasa de cambio en diciembre de 2008: US$1 = Ar$3,43.
6. SKU (Stock Keeping Unit), o número de referencia, se refiere a una entidad
facturable desde el punto de vista comercial, con el objetivo de permitir una
gestión de seguimiento efectiva de productos que se ofrecen al clientes.
7. Durante 2008, las importaciones de VASA representaban el 30% de la oferta
total, e involucraban los vidrios de color bronce y gris.
8. Logística estimaba que si el 100% de sus camiones fueran modulares (en ese
momento representaba el 50% de la flota), se requeriría un 15% más del espacio
en el stockroom.
9. Muchos clientes de VASA descargaban los paquetes de vidrio de los módulos de
a uno, porque no tenían grúas con suficiente fuerza para levantar los módulos
cargados del camión, lo cual alargaba el tiempo de entrega.
10. Sitrack era un servicio integral de control, optimización y localización con tec-
nología GPS (Global Positioning System) para determinar la exacta posición de
todo tipo de medio de transporte.
66 $BTF3FTFBSDI+PVSOBMt7PMVNFt*TTVFt8JOUFS
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