FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

Modelos de Gestión de Riesgos en un Proyectos Civiles

AUTOR (ES):
Escobar Calla, Erick Frank (ORCID: 0000 000204588 0641)

ASESOR:
Elmer Zamora (ORCID: 0000-0000-0000-0000)

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:

Gestión Empresarial y Productividad

LIMA – PERÚ

2022
 Índice

Carátula

Índice……………………………………………………………………………………i
I. INTRODUCCIÓN……………………………………………………………...1
1.1.OBJETIVOS……………………………………………………………… 2
1.2.ANTECEDENTES…………………………………………………………2
1.3.JUSTIFICACIÓN…………………………………………………………..4

II. DESARROLLO…………………………………………………………………5
2.1.Gestión del riesgo…………………………………………………………5
2.2.ISO 31000:2018…………………………………………………………...5
2.3.Modelo de Gestión de riesgos…………………………………………...6

III. CONCLUSIÓN………………………………………………………………..10

IV. REFERENCIAS………………………………………………………………11

ANEXOS………………………………………………………………………………12

i
 INTRODUCCIÓN

“A mayor riesgo, mayor rendimiento”, ésta frase se aplica no sólo en el ámbito

financiero sino también a cualquier interés que pueda existir en la vida, sobre
todo si tenemos algún objetivo específico a lograr, sin embargo el hecho de
tomar riesgos implica una búsqueda continua hacia el logro de dicho objetivo.
Esto es imperativo dada la naturaleza del riesgo( García, Rodriguez &
Hruskovic, 2010).
Es necesario entender que los riesgos se pueden observar, medir, palpar y
sobretodo planificar para lograr de la mejor forma alcanzar la distribución del
riesgo, siendo este el objetivo final.
¿Qué es un riesgo en un proyecto? Un riesgo de un proyecto es un evento o
condición incierto que, si se produce, tendrá un efecto positivo o negativo sobre
al menos un objetivo del proyecto, como tiempo, coste, alcance o calidad, es
decir, cuando el objetivo de tiempo de un proyecto es cumplir con el
cronograma acordado; cuando el objetivo de coste del proyecto es cumplir con
el coste acordado, etc (Osorio,2012).
Las organizaciones perciben los riesgos por su relación con las amenazas al
éxito del proyecto o por las oportunidades de mejorar las posibilidades de éxito
del proyecto. Los riesgos que son amenazas para el proyecto pueden ser
aceptados si el riesgo está en equilibrio con el beneficio que puede obtenerse
al tomarlo. Los riesgos que constituyen oportunidades, como la aceleración del
trabajo que puede lograrse asignando personal adicional, pueden ser
monitorizados para beneficiar los objetivos del proyecto.
Las personas y, por ende, las organizaciones, tienen actitudes hacia el riesgo
que afectan tanto a la exactitud de la percepción del riesgo como a la forma en
que responden a él. Las actitudes respecto al riesgo deberían hacerse
explícitas siempre que sea posible. Para cada proyecto, se debe desarrollar un
enfoque consistente hacia el riesgo que cumpla con los requisitos de la
organización, y la comunicación acerca del riesgo y su tratamiento deben ser
abiertos y honestos. Las respuestas a los riesgos reflejan el equilibrio percibido
de una organización entre tomar y evitar los riesgos.

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El desarrollo de este informe academico tiene como objetivos:
1.1. OBJETIVO GENERAL:
- Conocer las diversas metodologías o modelos usados para identificar,
analizar, gestionar, controlar y dar seguimiento de forma sistemática los
riesgos a los que las empresas contructoras están expuestas durante el
desarrollo de sus actividades.

1.1.1. OBJETIVOS ESPECIFICOS:

- Conocer la norma ISO 31000:2018.
- Investigar modelos para la gestión de riesgos en los proyectos de
construcción, identificando buenas prácticas a implementar.
- Brindar recomendaciones de diseño de un marco de trabajo para gestión
de riesgos en empresas constructoras.

1.2. ANTECEDENTES

Purizaca y Suray (2020), realizo la tesis “GESTIÓN DE RIESGOS PARA

CONTROLAR IMPREVISTOS EN LA EJECUCIÓN DE MOVIMIENTO DE
TIERRAS EN OBRAS DE EDIFICACIÓN” en la ciudad de Lima - Perú. Su
objetivo fue general fue, proponer un plan de gestión de riesgos, en la
ejecución de movimiento de tierras en obras de edificación, para controlar los
imprevistos a través de una metodología mixta, para la cual se analizó cuatro
metodologías importantes en la rama de gestión de riesgos. Para la
identificación de riesgos, se basaron en la metodología del PRAM.
Continuamente, se procedió al análisis de riesgos, según la metodología del
PMBOK, en el cuál se determinó un valor y categoría para cada uno de los
imprevistos, respecto a su probabilidad de ocurrencia y nivel de impacto en el
proyecto, estableciendo así, la categoría de prioridad para los imprevistos
analizados. Luego se procedió a la planificación de respuesta del riesgo, según
la metodología del PRINCE2. En este proceso se establecieron planes de
solución para poder controlar las fuentes de origen de cada imprevisto, donde
se delegó responsabilidades para garantizar el correcto funcionamiento del
plan de gestión propuesto. Finalmente se desarrolló el proceso de seguimiento

2
y control del riesgo, siguiendo lo establecido en la ISO 31000, donde se
establecieron técnicas y herramientas para lograr dicho proceso, garantizando
así, el funcionamiento de la propuesta.
Se concluyó de las cuatro metodologías empleadas en la rama de gestión de
riesgos para los 22 imprevistos analizados. Para la identificación de riesgos,
cada uno de ellos con dos o tres posibles orígenes. En el análisis de riesgos;
de los 22 riesgos: el 18% son de probabilidad muy alta, 32% de alta, 36%
media y 5% bajo; asimismo; el 18% son de impacto muy alto, 41% de alto, 36%
de medio y 5% bajo; además, 23% son de prioridad muy alta, 45% alta, 2%
media y 5% bajo. De la planificación de respuesta de los riesgos, los 22 planes
de respuesta de riesgos identificados, estableciendo el personal responsable a
cargo de cada plan. Respecto al seguimiento y control de riesgos de acuerdo a
la ISO 31000 se concluye que en base a cronogramas, reuniones, auditorias y
reevaluación de los riesgos se logrará llevar un óptimo control de estos en
mención, logrando así poder verificar el correcto funcionamiento del plan de
gestión de riesgos propuesto, para tomar las decisiones a corregir en caso lo
demande.

Narváez (2021), realizo el articulo “GESTIÓN DE RIESGOS EN LA FASE DE

DISEÑO PARA PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN UTILIZANDO LA GUIA
PMBOK” en la Ciudad de Bogotá - Colombia, su objetivo general es realizar
una Gestión de Riesgos para la Fase de Diseño Estructural en Proyectos de
Construcción implementando la Guía PMBOK, haciendo uso de las prácticas y
metodologías que recomienda para evaluar y administrar de la mejor forma
eventos no previstos durante la ejecución del Proyecto. Para el desarrollo de
esta Gestión, se realizan algunos procesos sugeridos por la guía PMBOK; se
inicia con la Identificación de Riesgos que podrían presentarse en la Fase de
Diseño Estructural de un Proyecto de Construcción, para este proceso se utilizó
lluvia de ideas con la colaboración de algunos Ingenieros con experiencia en el
tema, en el siguiente proceso se evaluó la probabilidad e impacto que tienen
los riesgos identificados utilizando un Análisis Cualitativo aplicando la matriz de
valoración; Análisis Cuantitativo empleando la técnica del Análisis del Valor
Monetario y finalmente se desarrollan planes de contingencia que puedan ser
utilizados y aplicables durante la Etapa de Diseño para los riesgos registrados.

3
Se concluye que los riesgos de tipo Operacional y Técnico son los que más
afectan este tipo de proyectos, con un buen control es posible disminuirlos,
tomar decisiones más asertivas y realizar diseños estructurales económicos y
seguros para que junto con el constructor se logren los objetivos y su alcance.

Alvarado (2018), realizo guía metodológica de “GESTIÓN DE RIESGOS EN LA

EMPRESA CONSTRUCCIONES PEÑARANDA S.A.” en la Ciudad de Alajuela
– Costa Rica, su objetivo general fue, establecer una estrategia con la cual la
organización pueda gestionar los riesgos desde su planificación, análisis y
respuesta de los riesgos. Para ello se analizó primeramente el estado actual de
la organización para ubicar las características principales de la gestión de
riesgos utilizada en la empresa y se identifican diferentes faltas en la gestión de
riesgos como el hecho de que no se cuenta con planes de gestión de riesgos
para los proyectos, ni se elaboran plantillas para el análisis, seguimiento o
control de los mismos. Se investigan y enlistan las buenas prácticas propuestas
por el Project Management Institute (PMI) en el PMBoK, del cual se obtienen
procesos como la planificación, identificación, análisis cualitativo y cuantitativo,
planificación de respuesta y control de los riesgos. Se concluye del trabajo que
el costo aproximado de implementación ronda los ¢127.520,00 y se
recomienda la adquisición de herramientas como el @Risk o el Precision Tree
con costos de ¢1.142.119,63 y ¢723.169,63 respectivamente.

1.3. JUSTIFICACIÓN

En presente informe academico se justifica en la identificacion del riesgo en

obras de contrucción para determinar los riesgos que pueden provocar, impedir
o ser un obstaculo persistente para el logro de los objetivos. La estrategia a
adoptar dependerá de cada deficiencia de proyecto, asimismo; es importante
que las decisiones tomadas no interrumpan el normal desarrollo de la obra.
Una detección oportuna de estos riesgos puede generar oportunidades
importantes para la empresa constructora, tales como aumento de obras,
aumento de plazos, cobro de seguros u otros.
Asimismo contar con un modelo de gestión de riesgos permitirá el mejor uso
de los recursos, simplicidad en el manejo de los procesos, y aumentar la

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rentabilidad, dentro de un proceso de mejora continua.

2. DESARROLLO:

2.1. Gestión del riesgo:

La gestión del riesgo se puede explicar en forma rápida según INTECO (2011)
como el conjunto de actividades coordinadas para dirigir y controlar una
organización en lo relacionado al riesgo. Además, puede definirse como la
aplicación sistemática de políticas, procedimientos y prácticas de gestión a las
actividades de comunicación, consulta, establecimiento del contexto e
identificación, análisis, evaluación, tratamiento, seguimiento y revisión del
riesgo.

Por otra parte el PMI (2013) indica que la gestión del riesgo incluye los
procesos para llevar a cabo la planificación de la gestión de riesgos, así como
la identificación, análisis, planificación de respuesta y control de riesgos de un
proyecto. Los objetivos de la gestión de riesgos del proyecto consisten en
aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la
probabilidad y el impacto de los eventos negativos en el proyecto.

2.2. TIPOS DE RIESGO

Según Alonso ( 2016), refiere que los riesgos principales que nos podemos
encontrar en las obras de ingeniería son los siguientes:
- Riesgos económicos: El riesgo económico puede entenderse como la
incertidumbre que existe al realizar una inversión, debido a los distintos
cambios que se pueden producir en la situación económica.
- Riesgos laborales: En el ámbito de la construcción existen una gran
cantidad de riesgos laborales a los cuales hay que hacer frente,
incrementados muchas veces por la gran magnitud que adquieren
algunas obras.
- Riesgos naturales: La naturaleza puede ser muy imprevisible en

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 algunos momentos. Por ello estos riesgos se pueden dividir
principalmente en dos grupos: desastres o catástrofes naturales y
condiciones atmosféricas desfavorables que puedan ocurrir durante la
construcción.
- Riesgos de calidad.
- Riesgos sociopolíticos: Estos riesgos engloban cambios de la
situación política en la zona en la que se realiza la obra, conflictos
sociales, aceptación por parte de la población de la obra, también
podríamos incluir en este punto las modificaciones legislativas
ocasionadas por cambios políticos, que puedan afectar a nuestro
proyecto, haciendo necesario modificaciones en el mismo que nos
supongan incremento de costes.
- Riesgos de planificación: Planificar una obra civil supone ordenar de
forma sistemática el conjunto de actividades que permita una correcta
ejecución del proyecto, sincronizando los tiempos de suministro de
materiales por los proveedores, las contrataciones del personal
necesario para cada fase de obra, o el traslado o alquiler de la
maquinaria.
- Riesgos ambientales: La realización de obras civiles produce grandes
impactos ambientales en las zonas en las que se están realizando. Por
ello en la actualidad, la mayoría de los países exigen la elaboración de
un informe de Impacto Ambiental para cada obra que se realiza.

2.3. ISO 31000:2018

La importancia de gestionar los riesgos empresariales es innegable en la

actualidad, por tanto, la necesidad de entender cómo hacerlo se hace cada vez
más perentoria. Un primer paso, y quizás el de mayor importancia en la gestión
de los riesgos, es identificarlos, lo cual habilita a las empresas para entenderlos
y así poder manejarlos.

Todas las actividades de una organización están sometidas de forma

permanente a una serie de amenazas, lo cual las hace altamente vulnerables,
comprometiendo su estabilidad. Accidentes operacionales, enfermedades,

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incendios u otras catástrofes naturales, son una muestra de este panorama, sin
olvidar las amenazas propias de su negocio.
Tradicionalmente, las organizaciones han tratado estos riesgos mediantes
estrategias de reacción y soluciones puntuales. No obstante, la experiencia ha
demostrado que los elementos que conforman los riesgos y los factores que
determinan el impacto de sus consecuencias sobre un sistema, son los mismos
que intervienen para todos los riesgos en una organización.

La tendencia actual es utilizar un enfoque integral de manejo de los mismos

conocido como “Enterprise Risk Management” (ERM), con el fin de evaluar,
administrar y comunicar estos riesgos de una manera integral, basados en los
objetivos estratégicos de la organización.

2.4. Modelos de Gestión del riesgo:

2.4.1. MODELO DE GESTIÓN DE RIESGOS PRESENTADO POR PMI

(PMBOK 2013)

PMBOK divide en diez áreas el conocimiento para la Dirección de proyectos,

siendo la octava la Gestión de Riesgos del Proyecto (PRM – Project Risk
Management, en inglés), en la cual tiene como objetivo “…identificar y priorizar
los riesgos antes de que ocurran, a su vez proporcionar información orientada a
la acción a los Gerentes de proyectos. Esta orientación requiere la
consideración de eventos que pueden o no ocurrir y por consiguiente se
describen en términos de probabilidad de ocurrencia, además de otras
dimensiones tales como su impacto sobre los objetivos”

Para el PMI la gestión de riesgos de un proyecto incluye las actividades

concernientes con la conducción de la planificación de la gestión, identificación,
análisis, respuesta, y monitoreo y control de riesgos en un proyecto como se
presenta en la tabla (1); la mayoría de las cuales se actualizan a lo largo del
mismo. Los procesos de la gestión de los riesgos interactúan entre sí y también
con los procesos de las otras áreas de conocimiento. Cada proceso se ejecuta
por lo menos una vez en cada proyecto y en una o todas las fases del ciclo de

7
 vida del proyecto. El PMI utiliza cierta notación estandarizada para describir
cada una de los procesos de cada área del conocimiento, definiendo las
Entradas que recibe, las Herramientas y Técnicas utilizadas para realizar las
tareas propuestas y las Salidas que se deberán obtener en cada proceso.

Tabla 1: Procesos de Gestión de riesgos PMBOK

Area de conocimiento Inicio Planificacion Ejecucion Monitoreo y Control Cierre
Gestión de riesgo del 1. Planificar la Gestión de los riesgos.
proyecto 2. Identificar los riesgos.
3. Realizar analisis cualitativo de los
riesgos.
4. Realizar analisis cuantitativo de los
riesgos.
5. Planificar la respuesta de los
riesgos.

2.4.2. MODELO DE GESTIÓN DE RIESGOS PRESENTADO POR ISO

(21500: 2012)

La norma ISO 21500:2012 nace con el propósito de armonizar las buenas

prácticas, normas, modelos y estándares más reconocidos internacionalmente
sobre la gestión de proyectos, así mismo, para establecer principios, conceptos
y términos comunes en la dirección y gestión de proyectos a nivel internacional
y que se pueda contar con un estándar que pueda ser aplicable a cualquier
organización independiente del tamaño y sector al que pertenezca.
Esta norma está dirigida a los altos directivos de las organizaciones (para que
puedan entender mejor los principios y la práctica de la dirección y gestión de
proyectos) y los patrocinadores de los proyectos (para ayudarles a dar el apoyo
y la orientación apropiados a sus directores de proyecto, equipos de dirección
de proyectos y a los equipos de proyecto). Su estructura de Gestión de
Proyectos es muy similar a la planteada en la guía PMBOK, se definen los
grupos de procesos: Inicio, Planificación, Implementación, Control y Cierre. Las
denominadas áreas del conocimiento en el PMBOK, en esta norma ISO son
llamadas grupos de materia, y al igual se componen de diez tal cual en la guía
PMBOK: Integración, Partes Interesadas, Alcance, Recursos, Tiempo, Costos,
Riesgos, Calidad, Adquisiciones y Comunicación.
La norma a diferencia de la guía PMBOK no establece técnicas o herramientas

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 solo describe los procesos con elementos de entradas y salidas. La materia de
Riesgos como lo muestra la tabla (5) comprende actividades que se desarrollan
en tres procesos del ciclo de vida del proyecto: Planificación, aquí se identifican
y se evalúan los riesgos, en el proceso de implementación se tratan los riesgos
y en el proceso de control se controlan los riesgos.

Tabla 2: Modelo ISO 21500

Area de Inicio Planificacion Implementación Control Cierre
conocimiento
Riesgos 1. Identificar los riesgos. 3. Tratar los 4. Controlar los
2. Evaluar los riesgos. riesgos. riesgos.

2.4.3. MODELO DE GESTIÓN DE RIESGOS PRESENTADO POR APM

(PRAM 2004)

La estructura del modelo de gestión de riesgos recomendado por la Guía

PRAM de la Asociación para la Gestión de Proyectos (APM) (2004) presenta la
definición de cinco fases y una actividad transversal llamada “Gestionar
proceso” como lo señala la figura 1 aquí se refleja un proceso iterativo, por lo
que la salida de cada fase puede requerir que una fase anterior haya sido
ejecutada.

Las fases del modelo se pueden dividir en sub-fases dependiendo de cómo se

quiera implementar la gestión de riesgos; de modo que el nivel deseado de
detalle debe ser determinado por las necesidades específicas de cada proyecto
o por el grado de madurez de la capacidad de gestión de riesgos de la
organización en donde se vaya a aplicar.

Figura 1: Modelo PRAM

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2.4.4. MODELO DE GESTIÓN DE RIESGOS PRESENTADO POR PRINCE2
(2009)

PRINCE2 hace uso del método MOR (por sus siglas en inglés: Management of
Risk) el cual presenta una metodología genérica para gestionar el riesgo, la
cual consiste en lo siguiente: entender el contexto del proyecto, involucrar a las
partes interesadas: usuarios, proveedores y equipos para que ayuden a
identificar los riesgos, proporcionar informes regulares de los riesgos y definir
roles y responsabilidades de riesgos.

Partiendo de esta metodología, Prince2 establece su modelo como lo

representa la figura 2 y recomienda que cada proyecto cuente con su
documento de Estrategia de Gestión del Riesgo. Este documento define los
procedimientos para la Gestión del Riesgo, en relación a cómo se identificarán,
evaluarán, controlarán y comunicarán los riesgos en el proyecto.

Figura 2: Modelo de Gestión de riesgos PRINCE. Figura 3: Diagrama de perfil de riesgo PRINCE 2

10
2.4.5. Discusiones:

En la gestión de riesgos de un proyecto, lo fundamental es la identificación de

los riesgos y de las fuentes de incertidumbre, estas últimas dependen del tipo
de proyecto y específicamente del tipo de actividad que se esté analizando. La
incorporación de la gestión de los riesgos desde la etapa de preparación de la
oferta, posibilita al contratista elaborar una propuesta menos riesgosa. El marco
contractual no garantiza el éxito de un proyecto, ya que él no es un sustituto de
las habilidades comerciales y de administración de proyectos.

La gestión integral de riesgos ha ganado impulso en los últimos años lo que ha

conllevado la aparición de “Modelos de Gestión de Riesgos”, algunos de ellos
de carácter más específico, como por ejemplo: ISO 14000, ISO 22000, OHSAS
18001, etc. y otros de carácter más global como la norma AS/NZS 4630 o la
norma ISO 31000.

3. CONCLUSIÓN:

En términos generales, la inclusión de un modelo de gestión de riesgos en la

estructura de gestión de proyectos se puede traducir en beneficios presentes y
futuros para toda empresa, permitiendo responder proactivamente al riesgo
evitando improvisaciones ante la ocurrencia o activación de eventos adversos a
los intereses de la empresa y con ello lograr el incremento de los resultados
positivos en los objetivos fundamentales del proyecto: tiempo, costo y calidad.
Así mismo, se aborda la Gestión del Conocimiento, el cual es un factor clave
pues se dispone de los datos históricos sobre la ocurrencia de los riesgos,
lecciones aprendidas, riesgos mitigados, riesgos que impactaron los proyectos
anteriores, generando un banco de información disponible para su utilización
en el futuro.

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La identificación de riesgos debe darse para los procesos, proyectos (además
es parte de PMBOK, del PMI, cambios importantes en el negocio, sistemas,
procesos, personas, y otros factores que pueden ser generadores de riesgos.

La implementación de una metodología de gestión del riesgo correcta permite a

las empresas identificar y anticiparse a posibles situaciones que pueden causar
un impacto negativo en el desarrollo de sus proyectos. La norma ISO 31000
identifica si una empresa cumple o no con los lineamientos requeridos para
llevar una gestión del riesgo en proyectos correcta, y otras normas, así, se
convierte en una norma apta para las personas que se están iniciando en el
área de gestión del riesgo.

4. BIBLIOGRAFIA:

1. Alvarado-Alvarado, J. F. (2018). Guía metodológica para la gestión de

riesgos en la empresa Construcciones Peñaranda SA.
2. Alonso Cañón, S. (2016). Gestión de riesgos en los contratos de obras.
3. García, J, Rodriguez, F., Hruskovic, P. Gestión de riesgos en proyectos de
construcción. Universidad de Sonora. Antofagasta Chile, Mayo 2010
4. Group, APM. Guía de Análisis y Gestión de Riesgos de Proyectos. Gran
Bretaña : Association for Project Management, 2004.
5. ISO Copyright. International Standard ISO 21500 Guidance on project
management. Suiza : ISO Copyright, 2012.
6. ICONTEC. NTC- ISO 31000 Gestión del Riesgo, Principios y Directrices.
Bogotá : Insituto Colombiano de Normas Tecnicas y Certificación , 2011.
I.C.S.:03.100.01.
7. Narváez Rosero, M. D. P. (2014). Gestión de riesgos en la fase de diseño
para proyectos de construcción utilizando la guía PMBOK.
8. Osorio Sánchez, L. A. Identificación de una metodología en la gestión del
riesgo para aumentar la probabilidad de eventos favorables en proyectos.
9. Prince2wiki Riesgo. PRINCE2 WIKI. [En línea] 24 de 08 de 2016.
[http://es.prince2.wiki/Riesgo.
10.Purizaca Lévano, D. A., & Suray Bereche, J. J. P. (2020). Gestión de
riesgos para controlar imprevistos en la ejecución de movimiento de tierras

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 en obras de edificación.

5. ANEXOS:

Figura 4: Clasificación del riesgo

Fuente:
https://consultoresenproyectos.com/wp-content/uploads/2020/08/
Gestio%CC%81n-de-riesgos-en-proyectos-de-construccion.pdf

Figura 5: Proceso de gestión del riesgo PMBOCK

Figura 6: Proceso de Gestión del riesgo ISO 31000:2018

Figura 7 : Matriz de riesgos.

13
Fuente:
https://consultoresenproyectos.com/wp-content/uploads/2020/08/
Gestio%CC%81n-de-riesgos-en-proyectos-de-construccion.pdf

Figura 8: Importantes proyectos de infraestructura.

Fuente:
https://consultoresenproyectos.com/wp-content/uploads/2020/08/
Gestio%CC%81n-de-riesgos-en-proyectos-de-construccion.pdf
Figura 9: Estrategia de respuesta a riesgos.

Fuente:
https://consultoresenproyectos.com/wp-content/uploads/2020/08/
Gestio%CC%81n-de-riesgos-en-proyectos-de-construccion.pdf

14
 Fuente: https://www.redalyc.org/pdf/1276/127619798003.pdf

Tabla 1. Identificación y Clasificación de Riesgos – Valoración de Probabilidad

e Impacto de Riesgos.

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16
17
Fuente: https://core.ac.uk/download/pdf/143448542.pdf

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