TEMA 3: EL DESARROLLO DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE RR.HH.

BAJO EL MODELO DE GESTIÓN

POR COMPETENCIAS (I): PROCESOS DE RETRIBUCIÓN Y PROMOCIÓN

1. INTRODUCCIÓN

2. OBJETIVOS DE UN SISTEMA RETRIBUTIVO POR COMPETENCIAS

3. METODOLOGÍA DE IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA RETRIBUTIVO POR COMPETENCIAS

3.1. ANÁLISIS DEL SISTEMA RETRIBUTIVO ACTUAL

3.2. DETERMINACIÓN DE LA COMPOSICIÓN ÓPTIMA DEL PAQUETE RETRIBUTIVO

3.3. ELABORACIÓN DEL MARCO DE CLASIFICACIÓN PROFESIONAL

3.4. ESTABLECIMIENTO DE LA ESTRUCTURA SALARIAL

4. PROCESO DE PROMOCIÓN

1. INTRODUCCIÓN

La Retribución es el elemento de la Dirección de Recursos Humanos más difícil de gestionar y

esto es así por diversas razones: como empleados, lo normal es encontrarnos insatisfechos; como
responsables de personas, debemos ser capaces de enlazar la recompensa con la carrera profesional,
el equilibrio financiero con el crecimiento, y la cobertura de las necesidades de todos con la distinción
de los mejores. Y, además de todo ello, no podemos olvidar que la misión del mix de compensación es
atraer, motivar y retener a los mejores.

Hay que resaltar que, en cualquier caso, el salario suele resultar un elemento más insatisfactor
que motivador y que es responsabilidad de los directivos modificar esta situación.

2. OBJETIVOS DE UN SISTEMA RETRIBUTIVO POR COMPETENCIAS

El diseño de un modelo retributivo por competencias trae consigo los siguientes imperativos:

• Flexibilizar la estructura salarial de la empresa para acomodarla a las exigencias de una

estructura organizativa más dinámica, requerida por los cambios del entorno.
• Compensar económicamente, con criterios de equidad y competitividad, el nivel de
competencias y experiencia aportados por el empleado en función de las necesidades
actuales y futuras de la organización.
• Motivar a los empleados asegurando su alineamiento con los objetivos estratégicos.
• Premiar diferencialmente a aquellos que alcanzan un mayor rendimiento. Se trata de
recompensar a las personas y no basarse únicamente en el desempeño de un determinado
puesto de trabajo, como suelen hacerlo los sistemas más tradicionales. Aún así, la
retribución por competencias se asienta sobre los principios tradicionales de las mejores
prácticas en materia retributiva: la equidad interna y la competitividad externa.
• Retribuir a los empleados por la adquisición de nuevas competencias a lo largo de su
trayectoria profesional y por la movilidad funcional efectiva.
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 • Racionalizar las estructuras retributivas integradas por numerosos pluses y complementos,
situación que perjudica claramente la necesaria sencillez, transparencia y objetividad que
deben poseer los sistemas retributivos.

3. METODOLOGÍA DE IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA RETRIBUTIVO POR COMPETENCIAS

La metodología que se propone para el diseño del modelo retributivo basado en competencias
consta de las siguientes actividades:

• 3.1. Análisis del sistema retributivo actual

• 3.2. Determinación de la composición óptima del paquete retributivo
• 3.3. Elaboración del Marco de Clasificación Profesional
• 3.4. Establecimiento de la estructura salarial

3.1. ANÁLISIS DEL SISTEMA RETRIBUTIVO ACTUAL

Se trata de analizar la estructura salarial que en el momento de decidir la implantación del

modelo de gestión por competencias emplea una empresa, sus principales componentes y porcentajes
de distribución entre ellos.

En la actualidad, los elementos más habituales en la estrategia de compensación son los

siguientes:

• Salario tipo competitivo

• Incentivos a corto plazo
• Incentivos a largo plazo
• Formación continuada y oportunidades de desarrollo profesional
• Beneficios extrasalariales y retribución en especies

3.2. DETERMINACIÓN DE LA COMPOSICIÓN ÓPTIMA DEL PAQUETE RETRIBUTIVO

Se determinará cómo retribuir en base a la gestión por competencias, diferenciando entre

varios conceptos:

• Grupo profesional  “Lo que el empleado es”  GRUPO

• Salario por puesto de trabajo  “Lo que el empleado hace”  BANDA
• Salario personal“Lo que consigue”  NIVEL Y COMPONENTE VARIABLE

 Lo que el empleado “es” valora la adscripción de cada empleado, según su perfil académico
y profesional, a un “grupo profesional” con una carrera profesional determinada. Dicho perfil recoge
los conocimientos, las capacidades y las experiencias que un empleado pone al servicio de la
organización y que ésta reconoce. El grupo profesional no conlleva una retribución concreta, lo que
hace es determinar la pertenencia a un colectivo con una carrera retributiva determinada. Dicha
carrera retributiva se fija a partir de las bandas y los niveles salariales que lo componen.

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  Lo que el empleado “hace” valora las funciones y tareas que éste realiza, de acuerdo con el
valor del perfil de competencias del puesto de trabajo. La banda del puesto de trabajo determina una
parte de la retribución total que ha de percibir un empleado.

 Lo que el empleado “consigue” refleja la posibilidad de recompensar de manera diferente a

personas que se encuentran en un mismo puesto de trabajo pero que su grado de competencias supera
al exigido por el puesto (nivel); asimismo se contempla el componente variable, que está basado en la
planificación y evaluación del cumplimiento de objetivos. Este componente personal permite, además
de diferenciar a aquellas personas que por diversas circunstancias aportan más a la empresa,
promocionar económicamente a los empleados, sin que éstos tengan que cambiar necesariamente de
puesto de trabajo. Esto flexibiliza a la organización, y a su vez eleva la motivación de sus miembros. Por
su propia naturaleza, este complemento no es consolidable, sino que fluctúa anualmente en función
del grado de cumplimiento de objetivos. El problema más habitual que se suele plantear es el de
determinar el porcentaje del salario variable para cada grupo profesional de una organización.

3.3. ELABORACIÓN DEL MARCO DE CLASIFICACIÓN PROFESIONAL

Previamente al establecimiento de la estructura salarial es necesario elaborar el “Marco de

Clasificación Profesional por Competencias”.

 Los modelos tradicionales dependen de la clasificación profesional para su vertebración, ya

que determina el orden relativo de los puestos en relación con su aportación al cumplimiento de los
objetivos estratégicos de cada empresa. La clasificación está íntimamente ligada a la valoración de
puestos y emplea los diferentes métodos de esta última para jerarquizar los puestos y, lógicamente
retribuirlos.

 Mientras que, por su parte, la clasificación de los puestos de trabajo por competencias (en
función de los conocimientos y comportamientos que aportan a la organización) contribuye a:

• Establecer una mayor “Equidad Interna” en la ordenación jerárquica. Se trata de conseguir

un rango de puestos basado en la mayor contribución de conocimientos y habilidades
profesionales a la estrategia de la empresa.
• Reducir los niveles jerárquicos en los que se materializa la estructura organizativa,
empleando los conocimientos y habilidades profesionales como factor de clasificación. De
esta forma se favorece la búsqueda de la eficacia de los procesos de negocio y la movilidad
funcional entre puestos, dotando a las relaciones laborales de una polivalencia difícil de
alcanzar con otro modelo de gestión.

El marco de clasificación profesional se obtiene a través de los siguientes pasos:

A) Definición de los grupos profesionales

B) Establecimiento de las bandas de los puestos de trabajo

C) Determinación de los perfiles tipo

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A) Definición de los grupos profesionales

Un grupo profesional es la unidad clasificatoria en la que se sitúan los puestos. Los grupos
profesionales agrupan unitariamente “las aptitudes profesionales, titulaciones y contenido general de
la prestación desarrollada por cada uno de los puestos, y pueden incluir tanto diversas categorías
profesionales, como distintas funciones o especialidades profesionales» (Artículo 22 del Estatuto de
los Trabajadores). La pertenencia a un determinado grupo profesional viene recogida en un documento
sobre el Marco de Clasificación Profesional en España y tiene asignada una puntuación.

Existen muchas posibilidades para la configuración de los grupos; en nuestro modelo vamos a
seguir el ejemplo de las organizaciones que emplean los grupos definidos como niveles académicos de
referencia, equiparándolos a las categorías profesionales existentes. En la siguiente tabla se recoge un
modelo de asignación de puntos por categorías profesionales/titulación:

GRUPOS VALOR TITULACIONES DE REFERENCIA

Estudios universitarios con experiencia, máster,
GRUPO I (Directivos) 400
postgrado …
GRUPO II (Responsables) 350 Estudios universitarios y experiencia
Bachillerato, Ciclos formativos de grado superior y
GRUPO III (Técnicos y mandos) 275
experiencia
GRUPO IV (Profesionales) 175 Bachillerato, Ciclos formativos de grado medio
GRUPO V (Operarios) 50 Estudios básicos

Tabla 3.1. Asignación de puntos por grupo profesional

Siguiendo con la información recogida en la tabla, vamos a ver la descripción de cada uno
de los grupos profesionales:

• Grupo profesional I (directivos)

En este grupo se encuadran los puestos con un alto grado de autonomía, iniciativa y
responsabilidad, definiéndose como la primera línea jerárquica de la organización. La
responsabilidad inherente a estos puestos de trabajo se materializa en las tareas de planificación,
organización, coordinación y dirección de las diversas actividades del área funcional respectiva a
partir de unas directrices generales previamente establecidas, por lo general, desde el Consejo
de Administración o desde el proceso de planificación estratégica.

Los requerimientos para el desempeño serían: Titulación Universitaria, con experiencia

dilatada en el ejercicio de la actividad en el sector profesional, máster y estudios de posgrado.

• Grupos Profesionales II y III (Responsables y Mandos)

Este grupo comprende puestos que, aun encontrándose en una posición organizativa
funcional intermedia, con objetivos globales definidos, precisan para su desempeño profesional
un cierto grado de autonomía, iniciativa y responsabilidad. Estas ocupaciones desarrollan tareas
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 técnicas complejas, homogéneas o heterogéneas, que necesitan la puesta en juego de un alto
contenido intelectual o de interacción humana.

Estos puestos son los responsables directos de la integración y supervisión de funciones,

colaboran en la planificación de la función de la que se responsabilizan y coordinan los recursos
humanos y técnicos afectos a la misma.

Los requerimientos para el desempeño serían: Titulación Universitaria, Bachillerato o

Ciclos formativos de grado superior, acompañada con experiencia contrastada en el ejercicio de
la actividad con su sector profesional o con una formación específica en el desempeño de su
ocupación.

• Grupo Profesional IV (Profesionales)

En este grupo profesional se encuadran ocupaciones con o sin responsabilidad de

mando, que requieren de un contenido medio de actividad intelectual o de interrelación humana,
dentro de un marco de instrucciones precisas de complejidad técnica media o inferior y con alto
grado de supervisión o dependencia. Requiere conocimientos profesionales de carácter
específico. Los requerimientos para el desempeño serían: Bachillerato, Ciclos formativos de
grado medio.

• Grupo Profesional V (Operarios)

En este grupo profesional se encuadran ocupaciones sin responsabilidad de mando, que

requieren de un contenido básico de actividad intelectual o de interrelación humana, dentro de
un marco de instrucciones precisas de complejidad técnica inferior y con alto grado de
supervisión o dependencia. Requiere conocimientos profesionales y estudios de carácter básico,
ESO.

B) Establecimiento de las bandas de los puestos de trabajo

Por su parte, la banda del puesto de trabajo es la subdivisión de un grupo profesional, tomando
como base, al igual que en éste, el valor del perfil ocupacional.

Las bandas de puestos vienen determinadas por los puntos de corte que encuadran puestos
con una complejidad similar y que, por tanto, deberán ser recompensados de forma similar teniendo
en cuenta los criterios de equidad interna. La forma de obtener las bandas es similar a la empleada
para la obtención de los grupos.

C) Determinación de los perfiles tipo

El perfil tipo constituye una representación de perfiles afines y resulta de la agrupación de

perfiles homogéneos dentro de un grupo profesional.

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 Se entiende por homogéneos todos aquellos perfiles que disten entre sí una «distancia»
inferior a un valor determinado; la elección de este valor debe responder a la capacidad de los
empleados de realizar un esfuerzo formativo sin apenas dificultad. La «distancia» tiene en cuenta
todas las competencias y sus diferentes grados de exigencia por lo que, cuanto más diferentes sean las
competencias entre los dos perfiles tipo más distancia habrá entre los mismos y menos homogéneos
serán estos, por tanto, mayor será el esfuerzo formativo para pasar de un perfil tipo a otro.

Con todos estos datos, el marco de clasificación profesional por competencias quedaría
compuesto por un conjunto de grupos profesionales, bandas y perfiles tipo (Ver ejemplo tabla 3.2.)

Tabla 3.2. Ejemplo de Marco de clasificación profesional

3.4. ESTABLECIMIENTO DE LA ESTRUCTURA SALARIAL

La Estructura Salarial se apoya en el marco de clasificación profesional que se acaba de definir

y conlleva los siguientes pasos:

• La determinación de qué parte del salario total compondrá cada uno de los componentes
del mismo; salario de grupo, por ocupación (banda), nivel y retribución variable.

• La elaboración de los procedimientos de gestión salarial y tabla retributiva.

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 Para establecer la estructura salarial de la empresa, los conceptos esenciales a tener en cuenta son
los siguientes:

▪ El salario de grupo, que se obtiene consultando los convenios colectivos del sector, respecto a la
retribución por titulación/categoría profesional.
▪ La banda, se obtiene multiplicando el valor total del puesto (que aparece en el Marco de
Clasificación Profesional), por una cantidad que decida la empresa y que oscilará entre 0 y 1.
▪ El valor del nivel se obtiene al multiplicar los puntos positivos que superan al perfil exigido por el
puesto, y obtenidos al hacer la evaluación de las competencias individuales, por una cantidad de
euros que se decida (en este caso se ha multiplicado por 10 euros)
▪ El salario variable se calcula en base a un porcentaje del salario de grupo. Este porcentaje puede
variar en función de los distintos grupos profesionales, e incluso puede variar dentro de un mismo
grupo.

4. PROCESO DE PROMOCIÓN

Como acabamos de ver en el marco de Clasificación Profesional, los perfiles tipo constituyen
una representación de perfiles afines, que resultaban de la agrupación de perfiles homogéneos dentro
de un grupo profesional. Pero, además, dichos perfiles tipo permiten:

▪ Disponer de una medida real de la polivalencia, ya que cuanto mayor sea el número de perfiles
a los que se puede acceder con un esfuerzo formativo mínimo, desde un perfil determinado,
mayor será la polivalencia de éste. Por otra parte, y usando este concepto, ya no es necesario
definir ocupaciones polivalentes, la polivalencia se encuentra en el perfil de competencias de
un empleado y es éste el que es realmente polivalente al poder acceder a los perfiles requeridos
por muchas ocupaciones.

▪ Establecer las reglas o criterios de movilidad en función de las distancias intra-perfil tipo o inter-
perfiles tipo como medida de la inversión que debe hacer la empresa a la hora de realizar
promociones, traslados, re-asignaciones, etc., garantizando el correcto desempeño en la nueva
ocupación.

Establecimiento de criterios de movilidad

Por movilidad se entiende la situación que se produce cuando las personas de un determinado
perfil deben desempeñar ocupaciones distintas a las que desempeñan en ese momento. Por lo tanto,
la movilidad puede ser interpretada como un sinónimo de promoción, carrera profesional, traslado,
etc. y consiste en definir “criterios objetivos” que serán los que se usen para asignar a los empleados
a los puestos de trabajo. A la vez, como objetivo estratégico, se pretende facilitar una mayor movilidad
funcional en la organización y reconocer el valor añadido que trae consigo la polivalencia de las
personas.

En el modelo de gestión por competencias, los criterios de movilidad quedarán determinados

por la medida de las diferencias de nivel existentes entre las competencias de dos perfiles distintos: el
del empleado y el del puesto de trabajo a ocupar. Cualquier tipo de movilidad que se contemple en el
“Marco de Clasificación Profesional” propuesto se rige por una serie de reglas de funcionamiento,
basadas en el estudio y medición del esfuerzo necesario para pasar de un perfil a otro (en definitiva,
basada en las distancias entre perfiles).
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 Se denomina “distancia”, a la medida de las diferencias de nivel existentes entre las
competencias de dos perfiles distintos. Esta distancia da idea del “esfuerzo formativo” que tendría que
realizar un empleado para poder pasar a desempeñar un puesto de trabajo concreto.

Dentro del Marco de Clasificación Profesional se definen diversos tipos de movilidad:

▪ Movilidad interna o intercambiabilidad.

▪ Movilidad horizontal.
▪ Movilidad vertical.

La representación gráfica de los distintos tipos de movilidad descritos quedaría representada en el

gráfico siguiente:

Figura 3.1. Distintos tipos de movilidad.

Movilidad Interna o Intercambiabilidad

La movilidad interna es la que se produce entre los perfiles agrupados en un perfil tipo. Esto
indica que todos los perfiles incluidos en el grupo distan del perfil tipo, como máximo, la distancia
definida.

Estas distancias son salvables mediante un bajo esfuerzo formativo. La movilidad dentro de un
perfil tipo (intercambiabilidad) es la menos costosa en términos de esfuerzo, ya que se produce entre
ocupaciones que requieren unas competencias muy similares.

Movilidad Horizontal/Vertical

La movilidad horizontal es la que se produce entre ocupaciones de perfiles tipo distintos, pero
dentro del mismo grupo profesional. Lógicamente requiere un mayor esfuerzo formativo que la
intercambiabilidad.

A la hora de identificar los candidatos más idóneos para desempeñar una ocupación
determinada, se debe establecer un máximo de distancia dentro de la cual deben encontrarse los
perfiles de las personas que potencialmente mejor cubrirían los requerimientos de la nueva ocupación.

Si el perfil a cubrir se encuentra en un perfil tipo de otro grupo profesional el proceso lo

denominamos movilidad vertical, pero sus reglas serán similares a las de la movilidad horizontal.

La movilidad podrá ser de varios tipos en función de la menor o mayor distancia existente entre
perfiles:
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 ▪ Por intercambio de puestos de trabajo (menor distancia)
▪ Con formación posterior a la adscripción al puesto de trabajo
▪ Con formación previa a la adscripción al puesto de trabajo (mayor distancia)

Existen dos tipos de criterios de movilidad:

▪ LOS QUE LIMITAN las condiciones de los movimientos. Son los criterios que definen la
necesidad de impartir formación con carácter previo o posterior a la asignación de un empleado
a un puesto de trabajo. En el caso de que los movimientos precisen formación posterior se
requiere de un compromiso de todas las partes para que esta formación tenga lugar una vez
realizado el movimiento, por encima de imponderables como el exceso de trabajo o la escasez
de tiempo.

▪ LOS QUE FORMULAN RECOMENDACIONES SIN ESTABLECER LÍMITES. Es decir, los que
permiten seleccionar a un candidato. Las recomendaciones pueden desarrollarse sobre dos
tipos de carreras:

1. Carrera Vertical: aquí las recomendaciones fomentan el cambio de un grupo profesional

a otro, profundizando en la especialización, frente a la polivalencia de los movimientos
horizontales.
2. Carrera Horizontal: aquí las recomendaciones generan movimientos intragrupo,
fomentando la intercambiabilidad y la polivalencia de las personas afectadas.

Los movimientos verticales se aplican para aquellos candidatos que ofrecen a la empresa, de
forma simultánea, gran potencial y un buen desempeño obtenido a lo largo de varios ejercicios. En el
modelo de gestión por competencias, el potencial viene determinado por la distancia entre el perfil
personal del empleado y los perfiles de las ocupaciones destino.

Por último, hay que señalar que, en relación a la PROMOCIÓN RETRIBUTIVA, los datos clave
específicos de este modelo de gestión por competencias, a tener en cuenta para poner en marcha este
sistema de promoción (económica/carrera retributiva), son los siguientes:

• Las contribuciones de las personas a los resultados de negocio (medidos por medio de la
gestión del desempeño).

• La progresión de las personas en sus competencias clave.

De esta forma, un empleado podrá ser promocionado económicamente por incrementos en la

categoría del nivel o de la banda ocupados en cada momento. Los incrementos se podrían dar:

▪ Por mejora del perfil de competencias, mediante la participación en acciones

formativas, experiencia adquirida en el desempeño del puesto, etc.

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▪ Por el cumplimiento de objetivos, formulados y evaluados por medio de la gestión del
desempeño
▪ Por pasar a cubrir circunstancialmente un puesto con posicionamiento superior (lo que
implicaría pasar de una banda a otra durante ese periodo de tiempo)
▪ Por pasar permanentemente a desempeñar un puesto de trabajo catalogado en una
banda superior
▪ Por el incremento de funciones a desempeñar respecto a su puesto de trabajo habitual
(“reposicionamiento del puesto de trabajo”)

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