Propuesta Modelo Intraemprendimiento Sanchez 2021

RAE
1. TIPO DE DOCUMENTO: Trabajo de grado para optar por el título de

ADMINISTRADOR DE EMPRESAS.
2. TÍTULO: PROPUESTA DE MÓDELO DE INTRAEMPRENDIMIENTO COMO MECANISMO

PARA LA INNOVACIÓN EN LAS EMPRESAS.
3. AUTORES: Juan Manuel Sánchez Olivella.
4. LUGAR: Bogotá, D.C
5. FECHA: Octubre de 2021
6. PALABRAS CLAVE: Intraemprendimiento, Innovación, Empresa, Gerencia, Desarrollo

Empresarial, Intraemprendedor, Emprendimiento Corporativo, Cultura Organizacional, Renovación
Estratégica, Enaproducer, Modelo Económico.
7. DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO: El presente trabajo tiene como fundamento la investigación y la

documentación de los aspectos que involucran el estudio del intraemprendimiento como herramienta
para el desarrollo organizacional, así como el enfoque innovador que se manifiesta en la gestión y la
evolución empresarial del siglo XXI.
8. LÍNEAS DE INVESTIGACION: Línea de Investigación de la USB: Estrategia Empresarial y

emprendimiento. Sub línea de investigación Facultad de Ciencias Empresariales: Comportamiento
organizacional, competitividad y productividad.
Campo Temático del Programa: Estudio y Aplicación de la Ciencias económicas y Administrativas.
9. METODOLOGÍA: Es de naturaleza mixta y busca proponer nuevos modelos derivados de la

metodología cuantitativa.
10. CONCLUSIONES: Se evidencia la importancia de la implementación, el reconocimiento, la

acogida y la necesidad del modelo interno desarrollado. La conceptualización y actitud emprendedora
estimulada con el modelo empleado posibilita que la empresa influya en el progreso de perfiles
intramemprendedores dentro de su recurso humano. De esta manera, se favorece la creación de más
modelos de implementación de intraemprenderismo con el modelo Enaproducer, con el fin de impulsar
la pequeña y mediana empresa en Colombia y, tanto la divulgación como la normalización de los
elementos fundamentales incrementarían la participación dentro de estos modelos innovadores que
permiten la inclusión de los empleados en la organización.
Propuesta de modelo de intraemprendimiento como mecanismo para la innovación en las
organizaciones
Juan Manuel Sánchez Olivella
Universidad de San Buenaventura – Bogotá
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
Administración de Empresas
Bogotá
2021
Nota de aceptación
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Firma del presidente del jurado
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Firma del jurado
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Firma del jurado
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Tabla de contenido
1 Introducción.......................................................................................................................9
2 Planteamiento del problema.............................................................................................13
2.1 Descripción y formulación del problema..................................................................14
2.2 Justificación...............................................................................................................15
3 Objetivos de investigación...............................................................................................18
3.1 Objetivo general........................................................................................................18
3.2 Objetivos específicos.................................................................................................18
4 Revisión del estado del arte..............................................................................................19
4.1 Dimensiones del emprendimiento corporativo..........................................................27
4.2 Innovación.................................................................................................................30
5 Marco teórico...................................................................................................................34
5.1 Intraemprendimiento.................................................................................................34
5.2 Similitud entre intraemprendimiento y emprendimiento corporativo.......................36
5.3 Intraemprendedor......................................................................................................37
5.3.1 Características del intraemprendedor.................................................................38
5.4 Beneficios del intraemprendimiento en la organización...........................................40
5.4.1 Iniciativas a nuevos negocios.............................................................................40
5.4.2 Mejora en los procesos.......................................................................................41
5.4.3 Motivación al logro de equipos de trabajo.........................................................42

5.4.4 Teorías de la motivación laboral........................................................................43
5.4.5 Teorías de contenido..........................................................................................44
5.4.6 Teoría x-y de McGregor.....................................................................................45
5.4.7 Rendimiento empresarial...................................................................................46
5.5 Incentivo del intraemprendimiento dentro de la organización..................................47
5.5.1 Autonomía individual.........................................................................................47
5.5.2 Estructura...........................................................................................................47
5.5.3 Apoyo.................................................................................................................48
5.5.4 Identidad.............................................................................................................48
5.5.5 Desempeño-premio............................................................................................48
5.5.6 Tolerancia al conflicto........................................................................................48
5.5.7 Tolerancia al riesgo............................................................................................49
5.5.8 Aspectos estructurales de una organización intraemprendedora.......................49
5.6 Casos de intraemprendimiento..................................................................................51
5.6.1 Google................................................................................................................51
5.6.2 Apple..................................................................................................................52
5.6.3 Netflix................................................................................................................53
5.6.4 Cementos Argos.................................................................................................54
6 Metodología.....................................................................................................................55
6.1 Propuesta de modelo de intraemprendimiento..........................................................55
6.2 Fuentes de información.............................................................................................62

6.2.1 Medición de variable..........................................................................................62
7 Resultados y análisis........................................................................................................64
8 Conclusiones y recomendaciones....................................................................................73
9 Referencias.......................................................................................................................75
10 Anexos..............................................................................................................................79
Lista de tablas
Tabla 1. Evolución de la definición de emprendimiento corporativo......................................26
Tabla 2. Evolución de la definición de intraemprendimiento..................................................35
Tabla 3. Similitudes de definiciones de los constructos..........................................................36
Tabla 4. Diferencias entre administradores, emprendedores e intraemprendedores................40
Tabla 5. Formato de recepción de análisis de actividades.......................................................58
Tabla 6. Programa de capacitación y desarrollo del intraemprendimiento..............................59
Tabla 7. Índices de las respuestas............................................................................................65

Lista de figuras
Figura 1. Jerarquía de la terminología en el emprendimiento corporativo..............................24
Figura 2. Dimensiones organizacionales según el alcance de las prácticas del emprendimiento
corporativo...............................................................................................................................28
Figura 3. Las dimensiones del emprendimiento corporativo ..................................................29
Figura 4. El emprendimiento corporativo vía creación de empresas.......................................30
Figura 5. Características individuales del intraemprendedor...................................................39
Figura 6. Jerarquía de necesidades según Maslow...................................................................44
Figura 7. Google the brand of the world..................................................................................52
Figura 8. Apple the brand of the world....................................................................................52
Figura 9. Netflix the brand of the world..................................................................................53
Figura 10. Fundamentos del modelo Enaproducer..................................................................57
Figura 11. Propuesta modelo intraemprendimiento.................................................................61
Figura 12. Resultados de encuesta aplicada 1..........................................................................66

Lista de anexos
Anexo 1. Instrumento de recolección de datos para el trabajo de grado..................................79

10
1 Introducción
El presente trabajo tiene como fundamento la investigación y la documentación de los
aspectos que involucran el estudio del intraemprendimiento como herramienta para el
desarrollo organizacional, así como el enfoque innovador que se manifiesta en la gestión y la
evolución empresarial del siglo XXI. De igual forma, este estudio tiene un complemento
académico y formativo, por ello, el estudiante de Administración de Empresas de la
Universidad de San Buenaventura utiliza todos sus conocimientos adquiridos en la academia
como método de análisis para identificar el impacto que el intraemprenderismo genera en las
organizaciones. Así, por medio de esta investigación se propone un modelo basado en el
intraemprendimiento y los desarrollos que se han implementado para que las organizaciones
puedan incentivar la innovación a través de este.
Dentro de este contexto, el emprendimiento se considera como la evolución y el uso
del conocimiento que integra todas las funciones asociadas con la utilización de
oportunidades, es decir, es la aptitud que tiene un individuo para instruir un nuevo proyecto,
esto con recursos como opiniones, ideas y procedencias que se presentan en su ambiente,
relacionadas estas con una serie de riesgos que se deben asumir para lograr una
transformación y generar innovación en un escenario económico, variante y globalizado.
En las organizaciones, internamente se da origen a la transformación e
implementación de nuevas estrategias que ayudan a lograr una mejor competitividad y
productividad de sus procesos, por lo tanto, nace el intraemprendimiento como un
componente del emprendimiento corporativo, este es ejecutado por actores internos de una
organización, con la finalidad de generar innovación, transformación estratégica, nuevas
ideas de productos o empresas, o mejora de sus procesos, esto puede emerger y hacerse
notorio a causa de diversos factores y/o escenarios en el entorno que lo prevalece.

11
En este orden de ideas, los diferentes factores internos que conforman las
organizaciones están interrelacionados con los procesos y el mercado al que se exponen, así,
constantemente, dan a conocer las estrategias y la cultura organizacional de una entidad. Sin
embargo, la falta de sinergia entre la alta gerencia y los individuos de la organización hace
vislumbrar la necesidad de adoptar algunas estrategias corporativas que vinculen el
emprendimiento en favor del desempeño de la organización, esto produce desventajas
competitivas, perdurabilidad y rentabilidad de la compañía.
Establecer un enfoque hacia la búsqueda de un comportamiento innovador y
direccionado sobre el intraemprendimiento, como mecanismo de transformación, le brindaría
a las organizaciones una visión estratégica de los objetivos individuales y corporativos de las
entidades, con el propósito de alcanzar el mejor desempeño y optimización de recursos en
mercados tan volátiles como los que se presentan actualmente.
Por consiguiente, este trabajo documenta y expone los diversos aspectos a considerar
sobre el intraemprendimiento como el mecanismo para la innovación en las organizaciones,
esto con herramientas que pueden ayudar a su comprensión y aplicación en pro del desarrollo
del empresariado y la sociedad en general, adaptando técnicas que agrupan las diferentes
consideraciones que deben plantearse para alcanzar un desarrollo interno y un correcto
funcionamiento.
La temática en cuestión se ha profundizado, recientemente, a nivel nacional e
internacional, por ende, es de suma importancia su estudio teórico y el análisis de la
casuística relacionada, con lo que se pueden obtener datos de valor como aporte al
conocimiento, estos como base de futuros estudios en la línea de emprendimiento.

12
El desarrollo del trabajo inicia con una representación que facilita la construcción de
los conceptos teóricos necesarios y la exposición de la documentación asociada,
secuencialmente, mediante una línea del tiempo. Posteriormente, la segunda parte documenta,
sistemáticamente, los elementos y los aspectos ligados con el objetivo de la investigación,
esto con un análisis del intraemprenderismo como herramienta de innovación; para continuar,
se trae a contexto empresas reales, donde el intraemprendimiento ha transformado el
conocimiento, en lo que se evidencian procesos emprendedores al interior de las
organizaciones, estos como un camino en su búsqueda de valor.
Lo anterior con el propósito de fomentar las líneas de estudio vinculadas con el
emprendimiento como fuente de investigación generadora de teorías, análisis y soluciones
empresariales en las corrientes de estudio en general, y en búsqueda de una mayor relevancia
en temas de emprendimiento que, en la actualidad, están vinculados con las dinámicas del
mundo de los negocios y la adaptación del individuo que interviene, con espíritu
emprendedor, a través de su ejercicio profesional al interior de las organizaciones.
Por ello, se denota la necesidad en darle mayor énfasis de estudio al
intraemprendimiento como herramienta considerable para el crecimiento y la evolución de las
organizaciones en los diferentes escenarios donde se desarrollan, igualmente, al proceso de
innovar como método para perdurar y coexistir en diferentes mercados que son, cada día, más
volátiles e inestables por la sinergia empresarial.
A partir de esta concepción, se planea fomentar la divulgación y la expansión del
conocimiento vinculado con los aspectos de innovación, esto como manera sustentable al
desarrollo individual y profesional, y la interrelación del intraemprendimiento para la
formación proactiva e intelectual de los involucrados en los distintos entornos económicos,
sociales y culturales.
13
Esto genera expectativas futurísticas en relación con el desarrollo del mundo gerencial
y las corrientes del mercado donde se desenvuelven, asimismo, las aportaciones para el área
de seguimiento y control organizacional que deslumbran como elemento de gran importancia
para la expansión y la evolución de los entes económicos, sociales o culturales.
De este modo, al realizar el diseño del nuevo modelo para el desarrollo e
implementación del intraemprendimiento, según la investigación del tema con los casos de
éxito, se crean una serie de plantillas y pasos para establecer enfoques que permitan que la
organización evalúe las nuevas opciones de emprendimiento. En valoración del estudio
realizado y las posibilidades surgidas, se propone tener una Oficina de Proyectos (PMO) en la
que se evalúe la viabilidad y la factibilidad de los proyectos, esto para generar confianza
dentro de los stakeholders y los sponsors de la organización y del proyecto en particular.

14
2 Planteamiento del problema
En este trabajo fue razonable incluir, proactivamente, una serie de aspectos
relacionados con las necesidades que se presentan dentro de las organizaciones, vinculadas
estas con los temas de innovación e intraemprendimiento como manera de expansión y
actualización constante en los escenarios altamente competitivos y cambiantes, esto con el
desarrollo de un modelo de implementación de intraemprendimiento que fue evaluado con
encuestas que permitieron evidenciar, cuantitativamente, su pertinencia. Los anteriores
problemas en los que se desarrollan las actividades empresariales suscitaron los siguientes
interrogantes ¿Cómo se puede estimular el pensamiento innovador del recurso humano sin
generar costosas inversiones? ¿Cómo se puede fomentar una cultura de intraemprendimiento
y cuáles son sus aportaciones al desarrollo empresarial? Estas preguntas posibilitaron pensar
en el objeto de estudio de la investigación, esto en consideración de los aspectos dentro del
intraemprendimiento y la innovación, estos como elementos emergentes en el entorno
empresarial, y fundamentales para el impacto de la competitividad y la productividad
organizacional.
Por otro lado, las empresas colombianas se encuentran inmersas en procesos de
constante cambio y se desarrollan en mercados donde las fluctuaciones son totalmente
normales, no obstante, pueden impactar, significativamente, su rentabilidad y sostenibilidad a
largo plazo. Por tal razón, las organizaciones incorporan, como hábito, redescubrirse y
replantearse para afrontar nuevos retos, fomentando nuevas estrategias para satisfacer las
necesidades de sus clientes y captar la atención de nuevos inversores que vean oportunidades
de negocio rentables al tomar parte de la organización.
La incidencia económica que representa una eficiente estrategia gerencial es
sumamente importante, debido a que es allí donde se planifica y se toman decisiones sobre el
15
rumbo y los objetivos que la organización debe trazar para conseguir los márgenes de
rentabilidad que le brinden durabilidad en el mercado al que pertenece (Slashmobility, 2017).
2.1 Descripción y formulación del problema
En la actualidad, las empresas están en una búsqueda decidida de posibilidades que
acaten a las necesidades de un mundo globalizado, con el fin de generar soluciones que les
permitan ser competitivas, rentables y estar en constante evolución. Por ende, el
emprendimiento y la innovación son 2 términos que, categóricamente, han estado
involucrados en la creación de negocios, a los que se les atribuye al aumento de la
productividad mediante intraemprenderismo. Por lo anterior, se estableció la pregunta ¿Cómo
puede un modelo de intraemprendimiento ser un mecanismo para mejorar e incrementar la
innovación de las organizaciones? Así, se debe tener en cuenta que los recursos, al incluir el
talento humano, han posibilitado impulsar nuevas ideas y mejores procesos dentro de las
organizaciones y sus proyectos, por lo que se debe valorar el conjunto de las actitudes y las
habilidades para conformar equipos dentro de las empresas.
Talento humano es un componente determinante en el momento de impulsar
novedades, el intraemprendedor es el siguiente paso al emprendedor. Teniendo en
cuenta que reúne las aptitudes para avanzar los proyectos, también es definido como
un perfil que un día liderará su propia empresa. Según el último informe mundial
GEM, el 74 % de los emprendedores inician sus negocios a partir de oportunidades,
destacando que el emprendimiento está en constante crecimiento en todo el mundo,
siendo consecuencia a la disminución de posibilidades y perspectivas de creación de
trabajo en el desarrollo económico mundial. (Noticias de la Universidad de Cantabria,
2018, párr. 1)
16
En el contexto de Colombia, los indicadores de emprendimiento manifestaron que el
país está en los primeros lugares entre 54 naciones estudiadas por el Global Entrepreneurship
Monitor (GEM), esto en efecto a decisiones públicas y privadas, y planes de acción que se
han repetido en los últimos años del territorio nacional (Amorós, 2011). La información
expuesta tiene como función analizar e implementar herramientas involucradas en el
intraemprendimiento como elemento generador del desarrollo organizacional de las pymes,
asimismo, de qué forma estas pueden fomentar, internamente, el comportamiento
emprendedor de su recurso humano, con base en aspectos de innovación como mecanismos
de acción de las necesidades de la entidad.
Empero, el sistema de innovación colombiano es relativamente pequeño y carece de
una economía fuerte; paradójicamente, es el Gobierno quien predestina mayores recursos a la
innovación y asimila las inversiones que las empresas no están dispuestas a tomar. Por esto,
la participación de las compañías colombianas en el espacio de innovación es restringida,
pues, efectivamente:
[…] solo un tercio de las empresas manufactureras colombianas han interpuesto
innovaciones. Añadiendo, solo el 30 % del total de innovación y desarrollo se lleva a
cabo por parte del sector empresarial, comparada con Brasil que conlleva al 50 % de
innovación y entre el 65 a 75 % en los principales países de la OCDE y China.
(González, 2014, párr. 7)
2.2 Justificación
El objeto de estudio del presente trabajo tuvo, como propósito agregado, generar
planteamientos sobre las nuevas líneas o corrientes relacionadas con el intraemprendimiento
como fuente innovadora dentro del ambiente de negocios en Colombia, esto por medio de
una técnica eficaz que permitiera plasmar las opciones y las herramientas que pueden ser
17
aplicadas en diferentes estrategias para concebir el intraemprendimiento como una fuente
impulsadora de innovación empresarial, con la evaluación y el contraste de una serie de
casuística de corporaciones de diferentes entornos empresariales, con el objetivo de lograr
una estrategia acorde y propicia con las necesidades del cliente o empresa. Lo presentado se
tuvo en cuenta como referencia de situaciones que pueden generar soluciones en temas que
han sido explorados y desarrollados en otras áreas de estudios en Colombia y en el resto de
países latinoamericanos.
Cabe destacar la vinculación de la referida investigación con la carrera de
Administración de Empresas, puesto que esta línea de estudio ayuda a la planificación y la
coordinación de las estrategias que las gerencias utilizan para la dirección de las
organizaciones; así, dentro de los departamentos administrativos se gestionan y controlan los
presupuestos empleados en un ciclo productivo. Por esta razón, es de suma importancia que
el acompañamiento que fomenta la administración de cualquier empresa ayude,
proporcionadamente, a la distribución y la revisión de los recursos económicos y financieros
utilizados en los proyectos.
El factor académico también es primordial, porque el intraemprendimiento se
relaciona con temas de formación, y suministra las herramientas y las tácticas que los
profesionales requieren para ser representantes del emprendimiento al interior de las
empresas. En Colombia, se han adelantado iniciativas para promover estos estudios dentro de
las carreras del entorno económico, específicamente, en la Administración de Empresas y
Negocios; es importante ampliar estos proyectos de investigación como elementos esenciales
del desarrollo profesional, lo que aporta al alumnado conocimientos actualizados sobre las
nuevas corrientes empresariales que fomentan la integración del talento humano y la
expansión de los negocios emergentes, donde el intraemprendimiento del recurso humano

18
como herramienta de la innovación ayudará a la competitividad y la productividad de las
organizaciones dentro del entorno en el que se mueven.

19
3 Objetivos de investigación
3.1 Objetivo general
Diseñar una propuesta de modelo de intraemprendimiento como mecanismo para la
innovación en las organizaciones.
3.2 Objetivos específicos
 Identificar la importancia de los elementos fundamentales para el
intraemprendimiento a través de los casos empresariales de éxito.
 Determinar la conceptualización y la actitud intraemprendedora como factor
determinante para la innovación.
 Proponer un modelo interno para el desarrollo y la implementación del
intraemprendimiento en las organizaciones.

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4 Revisión del estado del arte
En este apartado se presenta la evolución del intraemprendimiento como herramienta
de innovación dentro del entorno organizacional, con base en aspectos que facilitan y
desarrollan los componentes a los que está asociado y en función del crecimiento de este en
una entidad.
En un contexto competitivo, y con condiciones económicas y sociales tan volátiles, la
empresa, con un proceso continuo de innovación de sus actividades, debe explorar las
posibles ventajas competitivas que sean sostenibles y perdurables; si la innovación puede
generar una mejora de los productos y una reducción de costes, la empresa aumentará su
beneficio y su cuota de participación dentro del mercado. Por ello, la innovación podría
incrementar el crecimiento y la eficiencia dentro de la organización, pero esto no implica que
ocurrirá un mayor beneficio inmediato, esto por los costes que se deben emplear,
inicialmente, para su implementación y puesta en marcha.
Es importante enunciar que una persona que se define como emprendedor innova por
medio de la inclusión de nuevos productos y servicios, y proporciona nuevos métodos de
producción con la apertura de un nuevo mercado, lo que permite abastecer o crear nuevas
fuentes de abastecimiento. Según Schumpete, “el emprendedor no es un inventor, el
emprendedor tiene una función de asignar recursos, de tomar decisiones y de organizar
innovadoramente la actividad económica, en definitiva dirigir” (Schumpeter, 1950, como se
citó en Nueno, 2009, p. 214). El emprendedor no tiene un manual de cómo innovar o cómo
sus resultados serán positivos, sino que posee un sinfín de ideas que necesitan capitalizar
desde los recursos hasta los productos, pues emprender no es solo para genios, es para
aquellos que quieren materializar sus sueños bajo las decisiones correctas y en los momentos
oportunos.
21
Es evidente la importancia de la visión del autor, lo que conlleva a la necesidad, en
una organización, de los métodos aplicados y la vinculación que el intraemprendimiento
podrá fomentar, esto con posibles estrategias que ayuden a descubrir nuevas herramientas que
reorganicen la distribución de los recursos o la aplicación de sus servicios.
En contraste, con la concepción de la escuela austríaca de emprendimiento, si bien
participaban en la percepción de la calidad de la aportación del emprendimiento al proceso de
desarrollo capitalista, discernían en la manera en la que se concibió el entorno de una persona
y la actividad de esta en el impacto en el proceso y en la visión futura del capitalismo.
Por tal razón, “Mises consideró que el factor emprendedor está presente en todas las
acciones humanas debido a las incertidumbres presentes en el contexto de estas acciones, y
no limitado a las acciones de un tipo particular de personas” (González, 2010,(p. 172).
Emprender esta intrínsecamente en los seres humanos y no presenta límites o
particularidades, es una evolución de ideas que llevan a impulsar la innovación como
herramienta de adaptación a cambios emergentes del mercado; al tener en cuenta lo
competitivo de los mercados globalizados, es indispensable denotar aspectos como la
innovación, el mercado, la tecnología, los proveedores y los competidores, esto para obtener
una organización que mejore la gestión, poseer una apropiada infraestructura, procesos
estandarizados, un componente fundamental y líderes empresarios que sean hábiles cuando
guíen, mantengan y rectifiquen el éxito en las empresas que lideran.
Emprender es generar ideas productoras capaces de crear impulsos y sensaciónes para
la ejecución proactiva y la evolución de los resultados; esta hablidad creadora es inherente al
ser humano promedio, por ello, Castillo (1999) afirmó que “el emprendedor es aquel que
desea especular en una situación de incertidumbre, respondiendo a las señales del mercado
con respecto a precios, ganancias y pérdidas” (p. 6). Así, en la economía se producen
acontecimientos de incertidumbre, generalmentre, en todos los sucesos económicos.

22
Igualmente, la incertidumbre es un factor inherente del ser humano, en esta sensacion
se engloban escenarios de alternacia que ocurren en una situacion o evento; esto sucede con
la incertidumbre en el emprendimiento, todos los hechos basados en una probabilidad de
ocurrencia hacen el proceso mas complejo y riesgoso. El miedo a emprender emerge ante una
percepción de peligro irreal en el pasado, presente y futuro incierto, se caracteriza por una
sensación desagradable, es decir:
[…] la alternancia sistemática en las decisiones entre un período y el anterior, ofrecen
un substrato para mejorar la competitividad con base en el mayor conocimiento del
proceso y la posibilidad de comparar con la oportunidad anterior contra la que se
compite. (Castillo, 1999. p. 6)
Todo esto con la finalidad de mejorar a través del conocimiento, por lo que el
intraemprendedor se transforma en el protagonista para gestionar y realizar los cambios que
las organizaciones y entidades requieren para subsistir a nivel empresarial.
En tal marco, DiLorenzo (1988) planteó que “tomando en cuenta la corriente de los
economistas austriacos que a menudo afirman que la economía neoclásica ignora muchos
fenómenos económicos importantes al no destacar suficientemente el papel del emprendedor
en la organización económica” (p. 59). En este sentido, es necesario conocer la historia para
no repetirla, por lo tanto, la evolución llega con el emprendedor, y se eliminan todas las
teorías clásicas y antiguas donde se generan las ideas en la alta gerencia; la innovación no
conoce organigrama y surge desde las necesidades de quien la vive día a día.
Así, “Ludwig von Mises definió al emprendedor como alguien que abarcaba a
capitalistas, trabajadores, consumidores y otros” (DiLorenzo, 1988, p. 65) , pues “la
economía, al hablar de emprendedores, no se fija en hombres, sino en una función concreta”
(p. 65), esto con base en cómo se estructura el emprendedor y con la busqueda de modelos de
creacion e innovacion que permitan el avance a nivel personal y nacional.

23
La función del emprendedor no depende de la igualación del precios con los costes
marginales o de la condición familiar de equilibrio de la teoría neoclásica de los
precios, […] “depende del grado de éxito con el que las fuerzas del mercado puedan
confiar en las correcciones espontáneas generadas … en tiempos de desequilibrio”
(Kirzner, 1974, p. 6). (DiLorenzo, 1998, p. 65)
Adoptar riesgos es un sinónimo de emprender, por ello, para iniciar y realizar los
negocios es indispensable controlar las finanzas y la salud mental, en vista de que, para
muchos individuos, el modelo de tomar sus propias decisiones y ser su propio jefe justifica el
sacrificio. En el contexto de las diferentes corrientes sobre el emprendimiento, Jeffrey
Timmons, profesor en emprendimiento del Babson College, Harvard Business School y
Northwestern University:
[…] desarrolló un modelo de establecimiento de empresas basado en tres pilares: el
mercado, las personas y los recursos. Timmons considera que los pilares básicos del
emprendimiento se entrelazan entre sí, y necesariamente contemplan el efecto de las
personas que sustentan la empresa. Así las ideas se filtran o se transforman en
oportunidades, los recursos que se necesitan se determinan y se evalúan en base a las
múltiples alternativas. (Castillo, 1999, p. 8)
Desde la década de los noventa, se han desarrollado diversos estudios y
planteamientos con base en la relación existente entre emprendimiento corporativo,
innovación y aprendizaje organizacional, esto como valor exponencial de la competitividad
de una organización dentro de un mercado. Con la producción, de manera interempresarial,
de soluciones que brindan ventajas sustentables en el tiempo, las organizaciones podrán
alcanzar mejoras en sus planes estratégicos y de gestión, con la finalidad de conducir
proyectos más eficientes y productivos.

24
A medida que las organizaciones desarrollan nuevas áreas o consolidan las estrategias
corporativas existentes, ven la necesidad imperativa de reconducir sus esfuerzos al logro de
objetivos para ser más competitivas y no quedar fuera de los constantes cambios que sufren
los mercados de los que son partícipes; aquí entra en juego el factor sorpresa, este permite,
dinámicamente, que los equipos de trabajo tengan la iniciativa y tomen el liderazgo para
realizar acciones enfocadas en la creación de nuevas ideas o retos que fomenten la innovación
de actividades para dar soluciones empresariales a la dirección de la entidad.
La nueva tendencia de las organizaciones de implementar políticas de crecimiento e
innovación organizacional posibilita, a este tipo de investigaciones, darle un foco futurista y
aumentar la competitividad organizacional, como se citó en Garzón-Castrillón (2011):
[…] el emprendimiento corporativo es considerado como el proceso que permite
estimular, canalizar y capitalizar las energías y el espíritu emprendedor de los
empleados para generar proyectos innovadores, de nuevos negocios y de mejoras
organizacionales que contribuyan a fortalecer la competitividad de la empresa. (p.
929)
De igual modo, para la evolución del emprendimiento corporativo, es necesario:
[…] desarrollar en las organizaciones unas condiciones para aflorar el espíritu
emprendedor interno en sus empleados y estas condiciones para Garzón (2008) son:
“formación para la innovación, conformación de equipos intrapreneur (equipo piloto),
identificación de oportunidades, condiciones intraemprendedoras (altos directivos
intraemprendedores, cultura organizacional intrapreneur), contando con personas que
cumplan o que mediante la formación hayan desarrollado sus capacidades
intraemprendedoras y que la organización facilite las condiciones enumeradas
anteriormente y sin olvidar la influencia del entorno, solo desarrollar innovación.
(Garzón-Castrillón, 2011, p. 930)

25
En el ámbito corporativo se encuentran Trujillo y Guzmán (2008), estos autores
definieron el emprendimiento corporativo como “el proceso a través del cual un individuo o
un grupo de individuos en asociación con una organización existente, crean una nueva
organización o instigan la renovación o innovación al interior de la organización” (p. 41).
Figura 1.
Jerarquía de la terminología en el emprendimiento corporativo
Fuente: (Trujillo y Guzmán, 2008)
El emprendimiento, por la corriente Schumpeteriana, está estrechamente relacionado
con la innovación; dicho emprendimiento comprende desde la fase en la que se origina una
idea hasta la puesta en camino de esta, es decir, todos los elementos están directamente
vinculados y conllevan a la ejecución de un proyecto, esto con todas sus fases, desde el
nacimiento o presentación de una idea hasta materializar su activación.
No existe una única definición sobre el emprendimiento basado en los temas
corporativos, en este sentido, la Figura 1 muestra el progreso y la selección de algunos de los
conceptos más representativos en los escritos sobre el tema. “Como se puede observar, en la
26
mayoría de dichas definiciones se advierten aspectos comunes, si bien, a través del tiempo se
han ido incorporando nuevos elementos” (Coduras et al., 2011, p. 7).
Análogamente, la innovación es un mecanismo clave de la destreza de las empresas
para mejorar su posición competitiva; la innovación se intenta plasmar en el surgimiento de
nuevos negocios de valioso potencial, fundados estos en modelos de negocio desemejantes de
los convencionales, para adoptar una estrategia de emprendimiento corporativa. Para Åmo y
Kolvereid (2005), “procesos incrementales de renovación en las organizaciones a través de
iniciativas de innovación llevada a cabo por los empleados” (como se citaron en Trujillo y
Guzmán, 2008, p. 41).

27
Tabla 1.
Evolución de la definición de emprendimiento corporativo
Fuente: (Noticias de la Universidad de Cantabria, 2018)
Estos términos permiten evidenciar los fenómenos de restructuración de la
organización, en tal línea, el emprendimiento corporativo se ha relacionado con procesos de
la organización para fomentar actividades de innovación, esto como una iniciativa de los
colaboradores, además, con un impacto del comportamiento del individuo sobre la victoria de
la signatura.
Una estrategia de emprendimiento corporativo requiere una cultura organizacional
que entienda a las personas, suministre la participación, promueva la iniciativa y la toma de

28
riesgos, y sea dinámica con los fracasos; así, la enseñanza del emprendimiento no está ligada
con el número de empresas creadas o las pequeñas y medianas empresas, por el contrario, va
más orientada en lo siguiente.
La facultad de crecer y de crear riqueza, orientada bien hacia la generación de
desequilibrio (escuela de Schumpeter) o de equilibrio (escuela austríaca). Por otro
lado, la orientación al crecimiento (teoría de Drucker y Stevenson), por último, el
encaje de tres puntos básicos: el mercado, las personas y los recursos (Modelo
Timmons). (Castillo, 1999, p. 8)
También se encuentra la creación de nuevos negocios que deberán despojar la idea de
los modelos existentes, esto para certificar la supervivencia y el mantenimiento progresivo de
la empresa en el corto, mediano y largo plazo. “Las empresas formadas con las aplicaciones
de estas concepciones teóricas tendrán muchas más posibilidades de tener éxito y de
fortalecer el desarrollo del entorno donde se inserten” (Castillo, 1999, p. 8).
En la actualidad, contemplar el emprendimiento como estrategia para el crecimiento
mundial y personal ha permitido que grandes proyectos de innovación surjan y se posicionen,
de la mejor manera, en un mercado normalmente tradicional. Por lo tanto:
[…] el emprendimiento, por supuesto, es mucho más que la innovación sistemática:
involucra estrategias emprendedoras definidas, por ejemplo, y los principios de
gestión empresarial que son igualmente necesarios en empresas establecidas, en
organizaciones de servicio público y en nuevos negocios. Pero la base misma del
emprendimiento es la práctica de la innovación sistemática. (Díaz, 2020, p. 41)
4.1 Dimensiones del emprendimiento corporativo
El emprendimiento corporativo ha sido reflejado, de diferentes formas, con base en
los objetivos de las organizaciones en las que se desarrolla; por ello:

29
Burgelman, en 1983, asoció esta actividad con la diversificación, se planteó poco
después un análisis más profundo y en 1985, propuso un modelo que sirve para el
diseño de diversas alternativas que podrían derivarse de la práctica del
emprendimiento corporativo. (Coduras et al., 2011, p. 11)
Figura 2.
Dimensiones organizacionales según el alcance de las prácticas del emprendimiento
corporativo
Fuente: (Coduras et al., 2011)
Igualmente, Covin y Miles (1999, como se citaron en Coduras et al., 2011):
[…] establecieron la relación entre estas actividades y el desarrollo de nuevos
productos, nuevos procesos e innovaciones administrativas, y proporcionaron su
propio modelo acerca de las dimensiones del emprendimiento corporativo, que
constituye el más utilizado en las investigaciones actuales sobre el tema. (p. 11)
Eesto se muestra en la Figura 3. A partir de este modelo, autores como Thornberry
(2001, como se citó en Coduras et al., 2011) indicaron que “se dividieron los conceptos según
los siguientes enunciados: emprendimiento corporativo, intraemprendimiento, transformación
organizacional, cambio de reglas en la industria” (p. 12).

30
Figura 3.
Las dimensiones del emprendimiento corporativo
El emprendimiento corporativo exige intraemprendedores, estos son equivalentes a
los emprendedores independientes, pero se diferencian debido al desarrollo de la destreza en
el ambiente de una empresa, lo que resulta en el proyecto y facilita el camino para los
recursos y los contactos.
Por otra parte, en correspondencia con Morris (2008, como se citó en Coduras et al.,
2011), “el manejo de personal, motivando la generación intraemprendedores” (p. 28); así,
dentro de la organización, se pueden implementar los modelos desarrollados por Corduras:
[…] el cual presentó un modelo sobre las vías de creación de nuevas empresas
derivadas de emprendimientos corporativos tal y como se pone en manifiesto en el
Gráfico 4, es decir, relacionando el tipo de enfoque hacia el mercado, con el tipo de
enfoque acerca del producto o servicio ofrecido por las empresas. (Coduras et al.,
2011, p. 13)
31
Figura 4.
El emprendimiento corporativo vía creación de empresas

32
5 Marco teórico
5.1 Innovación
La innovación ha permitido que las necesidades generadas y las que no habían sido
satisfechas comiencen a tener una solución y un desarrollo tecnológico para que la calidad de
vida de las personas y el crecimiento mundial sea exponencial, por ello, la OCDE ha
proporcionado información referente con lo que significa innovación y cómo ha sido un
vehículo para la productividad mundial.
La innovación es confusa, integra, estructurada; es indispensable adquirir resistencia
de realizarla y a veces los resultados no son los esperados, se genera después de la
investigación y el desarrollo, está fundada en imaginación, creatividad y aplicación de
la intuición, en ella afectan más factores y no se puede ultimar que si se da la
innovación, como causa entonces aumenta la productividad, de manera automática.
De igual importancia como parte medular de la presente investigación objeto de
estudio, es la vinculación existente del Intraemprendimiento con la innovación.
(Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos [OECD] y Eurostat,
2006, p. 56)
Actualmente, la innovación no es una opción, pues se ha convertido en una necesidad
para el desarrollo de los países emergentes, en virtud de que tener nuevos desarrollos de
innovación no es fácil, por lo que se deben realizar investigaciones que tardan un tiempo para
dar soluciones a las necesidades, por ende, algunos autores han analizado el comportamiento
de los empresarios frente a la innovación:
[Debido a que] la innovación radical es el elemento fundamental que explica el
desarrollo económico, este no se da espontáneamente, sino que es promovido
activamente, por el llamado empresario innovador. Este empresario, para Schumpeter,

33
no es cualquier empresario que monta una empresa, ni es el capitalista dueño del
dinero, etc. (Montoya, 2004, p. 211)
La innovacion ha tenido un auge desde el siglo XXI, esto se denotó por los aportes de
Peter Druker, sustentados estos en la relacion del emprendimiento con la innovacion, lo que
se genera en el momento en el que una persona tiene una idea y logra desarrollarla; la
propuesta del autor se basa en lo siguiente.
En consideración a la propuesta presentada de Peter F. Drucker, la innovación es la
función específica del emprendimiento, ya sea en una empresa existente, en una
institución de servicio público o en un nuevo negocio comenzado por un individuo
solitario en la cocina de su casa. Es el medio a través del cual el emprendedor crea
nuevos recursos generadores de riqueza o dota a los recursos existentes de mayor
potencial para crearla. (Drucker, 2008, p. 2)
Existe un momento en el que se produce una innovación mediante un
emprendimiento, en este, se satisface una necesidad o se mejora un producto proceso u/o
actividad, para ello, Drucker (2004) planteó lo siguiente.
La innovación raramente se manifiesta por un destello de inspiración del individuo o
por una consecuencia de su genialidad, considera que esta se manifiesta producto de
una búsqueda consciente y enfocada en oportunidades de innovación, las que se
encuentran tan solo en unas pocas ocasiones. Existen cuatro áreas de oportunidad
dentro de una empresa o sector: acontecimientos inesperados, incongruencias,
necesidades de proceso y cambios sectoriales y de mercado. Asimismo, tres fuentes
adicionales de oportunidad existen fuera de la empresa, en su entorno social e
intelectual: cambios demográficos, cambios de percepción y nuevo conocimiento. (p.
3)
34
La definición de innovación no es solo una, por lo tanto, los autores han determinado
distintas concepciones y las diferencias entre los tipos de innovación, debido a que, con el
pasar de los años, se ha visto cómo cambian las maneras en las que se materializa el
concepto; así, el Manual de Oslo consideró 4 tipos de innovaciones, a saber, por Garzón
(2005).
 “Innovación incremental o de cambios menores, innovación modular por etapas”
(p. 131).
 “Innovación radical” (p. 131).
 “Innovación arquitectural” (p. 131).
 “Innovación conceptual” (p. 131).
Por consiguiente, el intraemprendimiento ha tomado más espacio en las agendas de
investigación y desarrollo dentro de los diferentes sectores empresariales, esto por la
importancia de ser más competitivos e innovadores; igualmente, la estrategia de la alta
gerencia o la dirección de la entidad debería ir dirigida a lograr una mayor productividad de
su recurso humano y hacer partícipe a todos los actores involucrados en la expansión y la
permanencia de la organización dentro del mercado empresarial. “Estas últimas representan
el desarrollo de un nuevo concepto de negocio, más amplio y esencialmente diferente, que
mejora drásticamente las funciones del producto, con cambios fundamentales en la esencia
del negocio” (Garzón-Castrillón, 2011, p. 131).
Preliminarmente, se ha planteado que el intraemprendimiento se refiere a los
elementos que están intrínsecamente relacionados con el emprendimiento y la innovación en
las corporaciones. Esto demuestra que, para que se genere el intraemprendimiento dentro de
una organización, los actores involucrados, como la alta gerencia, deben secundar y facultar
al grupo de empleados a presentar nuevas ideas, iniciativas o mejoras del negocio en función
del área de trabajo donde se desarrollan.

35
5.2 Intraemprendimiento
La definición del término "intra", conforme con el diccionario de la Real Lengua
Española, es “dentro de” o “en el interior", lo que proviene del latín "intra”, igualmente,
“emprendimiento” se define como la acción y el efecto de emprender (acometer una obra), y
el emprendedor como la persona destacada por su emprendimiento y su capacidad.
De este modo, el intraemprendimiento es la capacidad de un individuo para comenzar
una acción o efecto interno, es decir, en un contexto empresarial, es la capacidad de una
persona para realizar una actividad dentro de la organización. Para Susbauer (1973, como se
citó en Coduras et al., 2011), es lo siguiente.
Intraemprendimiento, se entiende como el emprendimiento dentro de las
organizaciones, el cual incluye el establecimiento de unidades relativamente
independientes dentro de la organización en la que los miembros de esta trabajan con
el mismo nivel de libertad de actuación y compromiso. (p. 8)
Por su parte, Pinchot (1985, como se citó en Coduras et al., 2011), señaló que el
“intraemprendimiento es el desarrollo de mercados en el interior de una organización y
relativamente de unidades independientes diseñadas para crear, internamente, probar y
ampliar mercados y/o servicios innovadores, tecnológicos o métodos en el interior de una
organización” (p. 8). Así, el intraemprendimiento beneficia las habilidades para generar
desarrollo, ventajas u oportunidades en un mercado, con el aumento de las posibilidades de
conservarse en un mundo cada vez más competitivo.
Asimismo, Knight (1987, como se citó en Coduras et al., 2011), expuso que “el
emprendimiento corporativo e intraemprendimiento se dan cuando un empleado de la
empresa presenta y gestiona un proyecto innovador dentro del entorno corporativo, como si él
o ella fuese un emprendedor independiente” (p. 8).

36
La definición de intraemprendimiento ha permitido que las empresas, dentro de sus
procesos, fomenten la creación de nuevos proyectos para impulsar las habilidades de los
colaboradores, esto sobre sus vivencias y necesidades. “El intraemprendimiento se define
como la actividad emprendedora que al interior de una empresa desarrollan sus trabajadores,
impulsando la creatividad e innovación, la generación de empleo y la competitividad” (Prada-
Ospina et al., 2016, p. 10).
Tabla 2.
Evolución de la definición de intraemprendimiento
Fuente: (Prada-Ospina et al., 2016)
En tal línea, el intraemprendimiento es la capacidad de un integrante de una
organización para desarrollar iniciativas empresariales que beneficien o coadyuven al logro
de los objetivos de la organización, lo que se manifiesta en la maximización de su capacidad
de actuación y repercusión dentro del entorno empresarial.

37
5.3 Similitud entre intraemprendimiento y emprendimiento corporativo
En este orden de ideas, se ha logrado apreciar, cada vez más, la interrelación existente
entre los constructos teóricos del intraemprendimiento y el emprendimiento corporativo, por
este motivo, se razona la similitud subyacente entre ambos términos, esto por la importancia
que generan al momento de implantar nuevas estrategias empresariales.
En consideración con los competidores de las empresas globalizadas, es necesario
prestar atención a los aspectos como el mercado, la creación, la tecnología, los vendedores y
los competidores, además, contar con una estructura que optimice la gestión y proporcione
una adecuada infraestructura; Prada-Ospina et al., (2016) presentaron las similitudes
expuestas por diferentes autores, esto sobre los términos referidos.
Tabla 3.
Similitudes de definiciones de los constructos
Fuente: (Prada-Ospina et al., 2016)

38
Son evidentes las aportaciones y las mejoras que estos constructos ofrecen para el
desarrollo y la competitividad de las empresas, sin embargo, en la actualidad, muchas
organizaciones no promueven dichas estrategias, pues solo optan por las tradicionales que
ofrecen mayores certezas en la obtención de un desempeño estable o predecible, todo acorde
con objetivos viables bajo modelos de negocios genéricos.
Por esta razón, es importante que las empresas establezcan mecanismos que fomenten
cambios organizacionales, enfocados estos en la transformación de su cultura
intraemprendedora, con la firme convicción de que estas nuevas estrategias beneficiarán el
logro de los objetivos, el mejoramiento de la competitividad y la productividad en su entorno
de negocio; siempre se debe tener en cuenta que alcanzar el logro de los objetivos debe
coexistir con el compromiso y la identificación entre la organización y los actores
involucrados, en vista de que juntos suscitan un trabajo coordinado para el éxito de las
iniciativas que se desean emprender, aunado esto con el potencial de las partes
independientes, dinámicas y proactivas.
5.4 Intraemprendedor
El intraemprendedor es el actor clave para tramitar y desenvolver los cambios que las
organizaciones solicitan para la evolución empresarial a la que el intraemprendimiento
conlleva; así, Garzón (2005) planteó lo siguiente.
Define a los intraemprendedores como aquellos individuos que, por sus particulares
conductas y actitudes, cumplen un papel fundamental en el cambio de las
organizaciones hacia ambientes creativos, con una estructura descentralizada y de
rápida respuesta a los cambios del entorno y capaces de configurar este mismo; por
tanto, el concepto de intraemprendedor ha venido capturando no solo la atención de
teóricos y prácticos de la administración, toda vez que se reconoce en la capacidad

39
emprendedora de sus colaboradores un recurso potencial para el incremento de la
competitividad y eficacia organizacional. (p. 128)
Por ello, el intraemprendedor puede considerarse como el integrante o equipo de
trabajo que tiene la capacidad de generar, creativamente, nuevos proyectos, soluciones
innovadoras para la resolución de problemas, y el mejoramiento de sus procesos o elementos
que ayuden, internamente, a la organización a fomentar bases sólidas de competitividad y
eficiencia.
5.4.1 Características del intraemprendedor
El término intrapreneurship hace alusión a las personas que poseen condiciones de
emprendedores, pero que progresan en proyectos de innovación con el sustento de las
organizaciones para las que trabajan.
La palabra “intraemprendedor” tiene raíces francesas de “entrepreneur”, viene del
término “empresa” y la combinación de “en casa”, “dentro”, “interno”; por tanto,
intraemprendedor se llama al emprendedor que reside o está dentro de las fronteras de
las organizaciones, y es una invención social que permitirá a las personas expresar su
propio potencial. (Garzón, 2005, p. 128)
Debido a la diversidad de las definiciones teóricas de intraemprendimiento, existe una
serie de elementos que caracterizan al intraemprendedor y suelen definirlo según el entorno
donde se desenvuelve, en otras palabras, rasgos relacionados con la iniciativa y la curiosidad
de plantear las ideas, la identificación con su entidad, la necesidad de innovar, la capacidad
de ser autocrítico y flexible, sentir seguridad e independencia, opinar en la toma de
decisiones, y ser dinámico y proactivo constantemente.
En tal marco, en concordancia con Garzón (2005), “y dado los antecedentes que
presidieron investigaciones experimentales realizadas con anterioridad entre (1998-2003), se

40
formuló la unificación de siete criterios que señalan las características que definen al
intraemprendedor” (p. 129).
Figura 5.
Características individuales del intraemprendedor
Fuente: (Garzón, 2005)
Por lo tanto, es necesario que la organización sea el escenario donde un actor pueda
expresar sus ideas y el ambiente acorde donde se expongan sus inquietudes para
materializarlas, esto para que la dirección y el actor vinculen criterios que conlleven al efecto
gana-gana de ambas partes. Además:
[…] las oportunidades siempre estarán en el mercado del negocio. Por tanto, las
organizaciones tolerantes con la iniciativa emprendedora deberían estar dispuestas a
explorar su entorno y a que su gente, una vez que se empodere, pueda dedicar parte de
su tiempo a verificar la periferia de la empresa. (Prada-Ospina et al., 2016, p. 17)
Así pues, se pueden observar las diferencias presentadas entre administradores,
emprendedores e intraemprendedores.
41
Tabla 4.
Diferencias entre administradores, emprendedores e intraemprendedores
Fuente: (Gutiérrez, 2005)
5.5 Beneficios del intraemprendimiento en la organización
Cuando una organización refleja una cultura intraemprendedora, suele autogenerar,
voluntariamente, soluciones a sus limitaciones, es decir, el grado de cultura
intraemprendedora será mayor y podría transformar las situaciones cotidianas en ideas
innovadoras que ayuden en el desarrollo y el logro de sus actividades.
5.5.1 Iniciativas a nuevos negocios
Cuando se hace referencia a la importancia de las organizaciones de estar en una
constante trasformación para ser más competitivas dentro de los mercados donde se
desenvuelven, uno de los aspectos fundamentales es la creación de nuevos negocios. El
emprendimiento, según Zahra (1991), “es el proceso de creación de nuevos negocios dentro
de las empresas establecidas para mejorar la rentabilidad de la organización y su posición
competitiva o realizar la renovación estratégica de negocios existentes” (p. 260).

42
Cuando se habla de la creación de nuevos negocios, con el vínculo del actor interno
de la organización y con el enfoque relacionado con la innovación que este puede brindar al
logro de los objetivos del desarrollo organizacional, se está en presencia de la importancia del
intraemprendimiento para la entidad.
5.5.2 Mejora en los procesos
Cuando los trabajadores fomentan actividades de aspecto emprendedor dentro de las
organizaciones, y ofrecen ideas para nuevos productos o servicios, esto se podría considerar
como intraemprendimiento, pero, aunado con estas nuevas ideas para productos o servicios,
se encuentra el redireccionar o renovar los procesos o mecanismos por los que se lleva a cabo
el negocio.
Un concepto empleado, habitualmente, en las transformaciones empresariales
enfocadas en los procesos es la reingeniería que, en concordancia con Hammer (1994, como
se citó en Rafoso y Artiles, 2011), “es la revisión fundamental y el rediseño radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costo, calidad, servicios y rapidez” (p. 29).
Al no existir una única definición del intraemprenderismo, se hallan concepciones que
permiten llenar vacíos que otras no contemplan, por ejemplo, el tema del requerimiento del
cliente, esto fue determinado por Negro Álvarez, como se citó en Rafoso y Artiles (2011).
Cuando las organizaciones se desarrollan en ambientes de trabajo donde la cultura
intraemprendedora está presente, la iniciativa y la creatividad de los individuos para el
mejoramiento continuo de los procesos se hace presente, de igual manera, el seguimiento y el
control de los proyectos tienen mejores resultados, dado que estos actores están directamente
relacionados con dicha actividad.

43
5.5.3 Motivación al logro de equipos de trabajo
Debido a que diversos estudios, teorías e investigaciones han validado que el
individuo trabaja mejor si está motivado, en el desarrollo de las organizaciones se evidencia
que un equipo de trabajo motivado logra sus objetivos y traduce su buen desempeño en
productividad; la motivación de los equipos de trabajo está orientada al logro definido por
Bateman (1999, como se citó en Ramírez et al., 2008).
La motivación es el conjunto de fuerzas que llenan de energía, dirigen y sostienen los
esfuerzos de una persona. Al revisar el concepto de motivación tal como lo describen
distintos autores, encontramos una serie de características notablemente
generalizadas:
1. Su consideración como proceso psicológico.
2. La desencadena una necesidad de cualquier índole (psíquica, social o física).
3. Está orientada a una meta que la persona selecciona, meta cuya consecución
considera válida para satisfacer esa necesidad.
4. Facilita la actividad en cuanto es energizante y mantenedora de esa energía hasta el
logro de la meta. (p. 151)
Por lo tanto, parte del triunfo del intraemprendedor es conexo con la posibilidad de
instalar los recursos necesarios para ejecutar sus iniciativas, así, Delgado (1998, como se citó
en Ramírez et al., 2008), estableció lo siguiente.
La motivación es el proceso mediante el cual las personas, al realizar una determinada
actividad, deciden desarrollar unos esfuerzos encaminados a la consecución de ciertas
metas y objetivos a fin de satisfacer algún tipo de necesidad y/o expectativa, y de cuya
mayor o menor satisfacción va a depender el esfuerzo que decidan aplicar en acciones
futuras. (p. 151)

44
Por ello, vincular la interrelación que existe entre el intraemprendimiento y la
situación motivacional del individuo es primordial, dado que, al coexistir un ambiente de
trabajo dentro de una organización que motive al empleado a innovar y ser creativo, será más
factible obtener resultados espontáneos y productivos, pues ese incentivo necesario podría
fomentar las necesidades de superación y el desarrollo intrínseco en los puestos de trabajo.
La herramienta clave en un proceso de intraemprendimiento es el grado de
compromiso de los miembros de un equipo de trabajo, esto dentro y fuera de la organización,
en vista de que la identificación que estos puedan tener con la entidad genera ideas que
conllevan a nuevos procesos dentro de la empresa. En este orden de ideas, a continuación se
demuestran las diferentes corrientes teóricas que evidencian la motivación como parte
esencial del desarrollo personal.
5.5.4 Teorías de la motivación laboral
A través de diferentes estudios se han manifestado las propuestas que señalan el
desarrollo de estas teorías.
La clasificación más clásica de Campbell (1970) en teorías de contenido, que tratan de
describir los aspectos y factores específicos que motivan personas a trabajar, y
reconocen que todos tienen necesidades innatas, aprendidas, y teorías en proceso, que
se centran en la descripción de la forma de potenciar, la conducta en el trabajo.
(Ramírez et al., 2008, p. 152)
Por ende, puede resultar confuso pensar cómo se debe proceder individual o
colectivamente, esto para alcanzar los resultados que se esperan en la relación entre
innovación e intraemprendimiento.
Así, los escritos basados en la motivación laboral han denotado el progreso de la
definición y su aplicación, puesto que las teorías que se abarcaron hace más de 80 años han
45
sido de gran utilidad para definir conceptos como el anterior, por ello, Ramírez et al.
(2008)especificaron que, “en concreto, se puede considerar que las teorías más significativas
han tenido lugar a partir de los años cincuenta y, siguiendo la clasificación más clásica ya
mencionada de Campbell, son las que se exponen a continuación” p. 153).
5.5.5 Teorías de contenido
Estas teorías analizan qué elementos o factores motivan a las personas a trabajar;
algunas de las más destacadas son las siguientes. La jerarquía de las necesidades de Maslow
(1954, como se citó en Ramírez et al., 2008), postula lo expuesto a continuación: “1) Cada
persona tiene una jerarquía de cinco necesidades: Fisiológicas, de seguridad, sociales, estima
y de autorrealización como se muestra a continuación en la jerarquía de necesidades” (p.
153).
Figura 6.
Jerarquía de necesidades según Maslow
Fuente: (Ramírez et al., 2008)

46
Cuando una de estas necesidades está notable, aunque no plenamente satisfecha, deja
de motivar, y será la siguiente más elevada de la jerarquía la que motive. Pero no
entrará en juego una necesidad superior en tanto no esté ampliamente satisfecha la
inmediatamente inferior. (Ramírez et al., 2008, p. 154)
La jerarquía de las necesidades de Maslow patentiza los requerimientos de una
persona en cuanto a sus motivaciones, además, esto permite que se esfuerce para recibir una
recompensa que necesita o quiere. Los resultados de esta matriz, según Ramírez et al. (2008),
son “la implicación práctica más evidente de estos postulados es que habrá que saber en qué
nivel de la jerarquía se encuentra una persona para motivarla eficazmente” (p. 154).
5.5.6 Teoría x-y de McGregor
La teoría X-Y de McGregor posibilita percibir, estratégicamente, 2 visiones del ser
humano, es decir, permite conocerlo y entender cuáles son sus gustos o disgustos a partir de
una serie de premisas que denotan el comportamiento de este. “Douglas McGregor propuso
dos posiciones distintas de ver a los seres humanos: una básicamente negativa, nombrada
teoría X y otra básicamente positiva, nombrada teoría Y” (Ramírez et al., 2008, p. 152).
En la teoría X, las premisas que debería adoptar un gerente son las siguientes.
 El empleado por naturaleza le disgusta trabajar.
 Por la premisa anterior, se beben controlar y tener un jefe con el fin que hagan su
trabajo.
 La evasión de responsabilidades es un factor constante.
 Los empleados no demuestran ambición dentro de su puesto de trabajo. (Ramírez
et al., 2008, p. 154)
Por otro lado, respecto con la teoría Y, McGregor propuso otras premisas opuestas.
 La naturalidad como se percibe el trabajo puede ser como comer o dormir.

47
 La autodirección y el autocontrol serán las bases de cada uno de los
colaboradores.
 La aceptación hace parte de la responsabilidad de los empleados.
 Las decisiones que son innovadoras no se ven innatas en el cargo así sea
gerencial, deben ser desarrolladas. (Ramírez et al., 2008, p. 155)
En tal macro, el intraemprendimiento lleva a que sus actores tengan la posibilidad de
generar y desarrollar nuevas iniciativas, esto es un motivador natural hacia el logro de las
estrategias planteadas y el éxito de la organización.
5.5.7 Rendimiento empresarial
La eficiencia y la eficacia de cómo se desarrollan los procesos de una organización
permiten ver la tendencia del rendimiento empresarial, esto viabiliza tomar decisiones en
cuanto a ¿Cómo se desarrollan los procesos? ¿En qué falla la organización? ¿Cómo se puede
mejorar? Por ello, Arjona ideó que el rendimiento empresarial es “el producto de la eficiencia
en las decisiones estratégicas y la eficiencia en los procesos de negocios; es un aspecto
fundamental de la actual gestión estratégica de la empresa” (Arjona, 1999, p. 3).
Por lo tanto, en valoración de la evidencia sobre los procesos innovadores y de
rendimiento, y los indicadores empresariales, se refleja la relación creciente y positiva entre
estos dos. En este sentido, Heunks (1998), en su investigación con 200 empresas de 6 países
distintos, ejecutó un análisis de cómo los procesos creativos y la innovación se relacionan
para tener éxito en las organizaciones.
El emprendimiento y la innovación son 2 concepciones que han tomado mucha
potencia en los últimos años, por su parte, Fernández et al. (2007), en un estudio realizado
con empresas españolas, encontraron índices en los que las innovaciones en los procesos
48
organizacionales están ligadas con el crecimiento y el aumento de nuevas tecnologías (Vargas
et al., 2016).
Cabe destacar que una de las características de mayor vinculación en la cultura
intraemprendedora es la aplicación de elementos para mejorar la sinergia entre los individuos
y sus procesos, esto se traduce en mejores resultados en el logro de los objetivos trazados,
con la finalidad de alcanzar eficiencia sobre el rendimiento empresarial.
5.6 Incentivo del intraemprendimiento dentro de la organización
Para incentivar el intraemprendimiento dentro de una empresa, es preciso que la
cultura organizacional enmarque una serie de características, así, para Taylor (1990), Kuatko
y Hoegestts (1992), y Hornsby et al. (1993), se destacan las siguientes.
5.6.1 Autonomía individual
La autonomía individual permite que las personas, por sí mismas y sin una
supervisión, realicen las actividades, eficientemente, para que la organización tenga éxito en
todos sus procesos; Garzón (2005) especificó que esta autonomía “incluye la responsabilidad,
la independencia, la libertad de fallar, la disponibilidad de tiempo para ejercer la iniciativa
que los intraemprendedores tienen en la organización, capacidad y control sobre las
decisiones que toman” (p. 128).
5.6.2 Estructura
En la actualidad, las organizaciones han dejado atrás la estructura de manejo de
personal y han optado por centrarse en la eficiencia y la eficacia de sus procesos, por lo tanto,
se ha incentivado la diversificación y el manejo de los diferentes recursos con los que cuenta
una organización; así, Garzón (2005) determinó que “la estructura tiene relación con la
flexibilidad para los horarios y presupuestos, con descentralización que acepte el traslapo, el
49
desorden, la falta de coordinación, renunciando a un poco de orden, con descripciones
amplias de puestos y poca supervisión” (p. 128).
5.6.3 Apoyo
El intraemprendimiento va de la mano con cómo las áreas de la organización apoyan
y generan conocimiento alrededor de la nueva propuesta; esto es fundamental para que se
materialice el intraemprendimiento. Este intraemprendimiento, con base en el apoyo, se
fundamenta en que “hace referencia al impulso de los directivos y de su padrino en las
actividades intraemprendedoras” (Garzón, 2005, p. 128).
5.6.4 Identidad
Cada individuo de una organización establece un vínculo mediante el que se
fortalecen los lazos empresa-colaborador, por ello, son estas características de la identidad
que permiten crear cercanías y apropiación de loa valores, esto “relacionado con el sentido de
pertenencia, compromiso o ponerse la camiseta de una organización” (Garzón, 2005, p. 128).
5.6.5 Desempeño-premio
Las recompensas que están basadas en la pirámide de necesidades de Maslow
posibilitan premiar a las personas con sus emprendimientos organizacionales y con bienes
tangibles; “se requieren recompensas, en capital de riesgo, más tiempo, ascensos, bonos,
acciones, promociones, participación de utilidades, reconocimientos personales entre otros”
(Garzón, 2005, p. 128).
5.6.6 Tolerancia al conflicto
Los conflictos son el día a día de los proyectos, por ello, deben ser mitigados y
transferidos, adecuadamente, por el director del proyecto, estos se presentan por diferencias
50
sociales, errores en la comunicación, líderes negativos, entre otros; “especialmente se
generan en el trabajo en equipos interdisciplinarios” (Garzón, 2005, p. 128).
5.6.7 Tolerancia al riesgo
Para que un proceso de intraemprendimiento se consolide dentro del entorno de la
organización, es necesaria la integración de estos elementos descritos, pues son un
complemento que motiva y fomenta el sentir de emprender, esto hacia nuevas experiencias
que engloban las diferentes transiciones que suelen percibir los miembros de un equipo de
trabajo, lo que genera oportunidades de crecimiento personal en lo laboral y cubre
expectativas que van desde el reconocimiento hasta la recompensa por su trabajo; “el grado
en que se alienta al intraemprendedor para que sea innovador agresivo, emprendedor y corra
riesgos moderados” (Garzón, 2005, p. 128).
5.6.8 Aspectos estructurales de una organización intraemprendedora
En el presente trabajo se planteó, simplificadamente, que para que exista un ambiente
dentro de la organización que fomente y establezca la cultura del intraemprendimiento, es
preciso contar con las siguientes herramientas.
 Apoyo de la dirección de la organización.
 Generación de incentivos.
 Disposición de recursos (humanos, tecnológicos, económicos).
 Comunicación efectiva y retroalimentación.
En consonancia con Allaire (1992) y Krugman (1992, como se citó en Gutiérrez,
2005), se puede añadir lo siguiente.
Dentro de los aspectos más importantes a nivel estructural que tipifican este tipo de
organizaciones se tiene a: la descentralización, una gerencia intraemprendedora,

51
énfasis en investigación y desarrollo en toda la organización, capital de riesgo
(Venture Capital), subcontratación, políticas para la innovación y el cambio
tecnológico, tramos de control cortos, descripción de puestos amplios y generales,
baja formalización, alta autonomía, alta experimentación, sistema decisorio de
múltiples niveles, reglas que permitan actuar con libertad, programa de recompensas y
capacitación y entrenamiento continuos. (p. 42)
El proceso de innovación radica en el origen de nuevos productos y esquemas de
negocios que ocasionen utilidad máxima, esto se encuentra ligado con la capacidad
emprendedora de los individuos, así, para Garzón (2005), “la creación del contexto
organizacional intraemprendedor [… permite] establecer pautas para el gobierno de las
organizaciones intraemprendedoras” (pp. 129-135), para esto, propuso 10 derechos, lo que
permite que las organizaciones involucren a sus empleados y dejen de lado la jerarquía, esto
incentiva el negocio a nivel interno, y la búsqueda de clientes y el capital necesario para
materializarlo (Garzón, 2005).
Lo anterior también se propone para dar inicio a un programa intraemprendedor, esto
para reinventar la formación y el manejo de los sistemas financieros de la empresa, con el fin
de que los empleados involucren su espíritu intraemprendedor. De este modo, las siguientes
definiciones posibilitaron contextualizar el tema: “intraempresas” conformadas en unidades
de negocio, creación de una red de impuestos internos, capital de aventura interna o
“intracapital”, “intrabanco” con “intradinero”, riesgo del sistema “intracapital” (Garzón,
2005).
“El adecuado manejo del capital de riesgo y un sistema financiero intraemprendedor
permite a las organizaciones ser más fuertes y robustas, para enfrentar los problemas
financieros” (Garzón, 2005, p. 131).

52
Todas estas vertientes enmarcan las facciones que debería contener la estructura
organizacional enfocada en el intraemprendimiento, donde el conjunto de elementos y la
coexistencia entre ellos hacen más productiva la visión de desarrollo y el compromiso de sus
empleados para tener entidades más competitivas y perdurables.
5.7 Casos de intraemprendimiento
En las últimas décadas se han dado casos famosos de corporaciones que han visto las
ventajas del intraemprendimiento, este ha sido propiciado y respaldado para el desarrollo
organizacional y la evolución de sus negocios; los casos más destacados y pioneros del éxito
en el tema son 4, Google, Apple, Netflix y cemento Argos.
5.7.1 Google
Es una de las empresas más exitosas, de hecho, en 2019 fue considerada la segunda
marca más valiosa, esto de conformidad con la publicación de Forbes (Forbes Media LLC,
2020, All Rights Reserved). Esta organización fomenta y auspicia que sus actores dispongan
de tiempo dentro de su desarrollo laboral para la innovación y el crecimiento personal, esto
con la expansión de la cultura intraemprendedora, debido a que concibe que el camino para la
innovación y el desarrollo de sus empleados está en facilitarles las herramientas como pilar
fundamental para la generación de nuevos enfoques en sus áreas de trabajo.
Entre las ventajas de esta nueva visión y la importancia del intraemprendimiento
como parte de su cultura organizacional, Google ha encontrado la capacidad transformadora
de trabajar de todos sus empleados, así como los beneficios que repercuten, directamente,
sobre la propiedad de la marca, en virtud de que el sistema empleado por sesiones es más
intuitivo:
[Y] permite comprender mejor el comportamiento de los usuarios y la forma de
relacionarse con el negocio y la marca. Para uno de sus ejecutivos, Google siempre ha
53
destacado por su potencial de innovación y por su capacidad para adaptarse a las
necesidades empresariales a gran escala. (Cepyme News, 2019)
Figura 7.
Google the brand of the world
Fuente: (Badenhausen, 2019)
5.7.2 Apple
En la actualidad, y hace unos 10 años, se ha visto cómo proyectos familiares e ideas
únicas han logrado evolucionar y tener un auge increíble, todo esto causado desde el
intraemprendimiento.
Empresas como Google, Facebook y Apple apuestan fuertemente por el
Intraemprendimiento, ya que han reconocido que de esta forma pueden obtener el
mayor potencial de sus empleados. El surgimiento de la Macintosh es un buen
ejemplo de Intraemprendimiento, un grupo de personas que en esencia volvieron al
garaje, pero creando para una gran empresa. (Slashmobility, 2017, párr. 4)
Figura 8.
Apple the brand of the world

54
5.7.3 Netflix
El intraemprendimiento es desarrollar una idea o actividad emprendedora dentro de
una organización, esto con un aporte innovador de elementos que conlleven a nuevas
direcciones o reinventen las existentes. A finales de los años noventa, cuando el alquiler de
películas de video era un mercado con gran expansión, un exsoldado y matemático americano
tuvo un retraso en la devolución de un video, esto le generó una deuda, por tal razón, ideó un
plan de negocio basado en un sistema de envío de películas a domicilio sin limitaciones; así,
esta persona, aun cuando no laboraba en la empresa en la que tenía una suscripción para el
alquiler de dichos videos, se reunió con la junta directiva de la organización.
Como la cadena de alquiler de películas no tomó en cuenta su propuesta de plan de
negocios, este individuo decidió, a finales de los noventa, comenzar un emprendimiento
basado en la actividad de la prestigiosa cadena, pero con la producción de un sistema de
visualizaciones sin limitaciones de tiempos. En los años siguientes, Blockbuster anunció su
cese de operaciones y se declaró en bancarrota, por lo tanto, actualmente, Netflix es una de
las empresas líderes en el mundo del entretenimiento, esto con más de 100 000 000 de
suscriptores en el mundo; por ello, el intraemprendimiento radica en establecer un posible
negocio que cuente con un respaldo o información de empresas anteriores.
Figura 9.
Netflix the brand of the world

55
5.7.4 Cementos Argos
En el escenario colombiano, Argos es una compañía pionera y un ejemplo de
vanguardia en el ámbito de emprender, no solo por el hecho que es una de las empresas mejor
consolidadas en el país y en la región, sino que es garante de la innovación y de fomentar la
necesidad de superación en su equipo de trabajo, esto al brindar herramientas que propician la
creatividad y la expansión del individuo, y fomentar, proactivamente, el desarrollo
profesional y laboral de su personal o de sus colaboradores. Las políticas de gestión de
trabajo, además de ofrecer los pilares necesarios para un armónico y productivo ambiente
laboral, planean y desarrollan el talento de sus empleados, siempre con la perspectiva de ser
una empresa habilitadora de la innovación, enmarcada esta en elementos que, por su
adaptación en el desarrollo del trabajo, ayudan a la sinergia entre los equipos y los diferentes
escenarios de los que son partícipes.
En Argos, uno de los tantos casos de intraemprendimiento ha sido el de “los sacos
verdes”, esta fue una iniciativa de un grupo de empleados y se sustenta en la reutilización de
los sacos donde es llevado el cemento para luego ser retornado a los centros de distribución,
con el fin de solucionar un problema que beneficia a sus clientes y a la cadena logística de la
empresa; esta es solo una iniciativa de su estrategia que visualiza que, para el 2025, un 20 %
de sus ingresos provengan de la innovación (Revista Semana, 2016).
Este capítulo fue desarrollado con el propósito de dar cumplimento al objetivo 2, este
fue estipular la conceptualización y la actitud intraemprendedora como factor determinante.

56
6 Metodología
6.1 Propuesta de modelo de intraemprendimiento
La metodología mixta permite proponer nuevos modelos derivados de la metodología
cualitativa, por ende, el intraemprendimiento es una fuente de innovación con el que las
organizaciones pueden incrementar la productividad desde su núcleo y corroborar la
necesidad de los modelos con encuestas que posibiliten un análisis cuantitativo. Al realizar la
investigación en teorías aplicadas y propuestas de los autores, se evidenciaron beneficios y
falencias dentro de cada una de las aplicaciones, por ello, se propuso un modelo que puede
ser utilizado por las organizaciones en consideración de un benchmarking de implantación de
los modelos de intraemprendimiento en el mundo.
Este modelo fue basado en las propuestas vistas en el capítulo 5.6, donde empresas
como Google han practicado diferentes modelos, así, la idea fue tomar los resultados
positivos para crear el método Enaproducer; en tal línea, su nombre es una combinación de
emprendimiento y productividad dentro de las organizaciones, este es un nombre de
elaboración propia. Debido a la falencia notada en las encuestas (Anexo 1), se consolidó la
investigación del marco teórico y la necesidad del entorno para proponer el método
mencionado.
Por consiguiente, con el modelo Enaproducer se propuso otorgar un instructivo a las
organizaciones, basado este en cómo se han generado proyectos innovadores con gran éxito;
este modelo brinda los pilares para que se adapten actividades y una cultura de la inclusión,
con la intención de que las empresas y las personas puedan crecer mucho más donde se
realizan las actividades diariamente, por lo tanto, el modelo se enfocó en los siguientes 5
pilares.
57
1. Apoyo: indica el apoyo empresa-empleado, en este se encuentra un gana-gana en
cuanto a las propuestas presentadas y el éxito de estas.
2. Recursos y procesos: la idea del intraemprendimiento es que se puedan generar
emprendimientos internos y nuevos enfoques de negocio que faciliten la ejecución
de los procesos, esto con los recursos con los que cuenta la empresa y el
conocimiento de los procesos de cada una de las áreas.
3. Responsabilidad corporativa: se debe tener en cuenta que los proyectos que se
pretendan impulsar deben ir con la regulación y el apoyo al medio ambiente, esto
para que sea fuente de creación y mejora de los proyectos.
4. Cero conflictos: esta política permite que los conflictos sean mediados de la
mejor manera por la PMO, con el fin de darle un apoyo a los equipos de proyecto
sin generar ambientes de indisposición y preferencias.
5. Proyectos multidisciplinares: se plantea la realización de proyectos en todas las
áreas, lo que le da un enfoque a todas las necesidades que se vean dentro de la
empresa, y crea nuevos modelos para proponer el crecimiento y la innovación de
la organización, esto con la inclusión de las opiniones de las personas que quieran
participar en el intraemprendimiento. Cabe resaltar que primero se efectúa un plan
de entrenamiento para que los individuos comprendan y apliquen el significado de
lo que se les propone con el apoyo organizacional.
Al ser una nueva propuesta de un modelo de intraemprendimiento, es recomendable
validarlo con expertos en innovación y emprendimiento, así como colocarlo a prueba con
ejercicios de consultoría que posibiliten que el modelo sea confiable. A continuación, se
ejemplifica el modelo en la Figura 10.

58
Figura 10.
Fundamentos del modelo Enaproducer
Este modelo consta de la creación de un área de apoyo al intraemprendimiento, esto
para el crecimiento de los empleados por medio de la innovación en proyectos que
sobresalgan, dichos proyectos pueden ser supervisados por la PMO, debido a que allí se
encuentran los expertos que hacen juicios para evaluar las propuestas de los empleados o los
grupos de empleados.
Para comenzar con la implementación del proceso de incentivar a los empleados para
participar en el intraemprendimiento organizacional, se hará llegar, a cada uno de ellos, el
formato que se presenta a continuación, este permite ver las falencias y el desarrollo de los
procesos en los que ellos están involucrados.

59
Tabla 5.
Formato de recepción de análisis de actividades
Formato recepción de análisis de Actividades

Nombre: Fecha:
Jefe directo: Cargo:
No Actividad Actividad Oportunidad de mejora Observaciones
1
2
Observaciones generales:
La Tabla 5 viabiliza un estudio de cómo se encuentran los procesos de la
organización, esto para estimular los grandes cambios desde el diseño y el manejo de los
procesos hasta el enfoque global organizacional, por ende, el área de intraemprendimiento
debe recibir dichos formatos para evidenciar las observaciones directas de los procesos y
cómo se percibe el enfoque misional de la organización; así, al contar con estas herramientas,
se comienza el proceso de inmersión al intraemprendimiento a los empleados.
A continuación (Tabla 6), se presenta el plan de entrenamiento y la recopilación de la
información dentro de la organización, las horas de las capacitaciones y el análisis de los
datos hallados, pues es necesario contemplar los escenarios de las propuestas, por lo que se
sugiere tener una PMO en la que los profesionales evalúen la viabilidad y la factibilidad de
las propuestas de emprendimiento; lo anterior le permitirá a la organización contar con
propuestas sólidas para presentar al sponsor, y asegurar altos índices de productividad y
crecimiento con la implementación de estas.

60
Tabla 6.
Programa de capacitación y desarrollo del intraemprendimiento
En este orden de ideas, el presente trabajo de grado se enmarcó sobre los mecanismos
que integran la visión intraemprendedora y su impacto en la innovación de las
organizaciones, con el contraste de una serie de datos de estudios previos. Asimismo, el
grupo poblacional de 180 personas, entre estudiantes y profesores de la Universidad de San
Buenaventura, se seleccionó aleatoriamente, así, se distribuyeron 120 encuestas y 119
personas completaron el formulario de la investigación. Así, la muestra tomada permite

61
evidenciar el creciente interés y crecimiento de la temática en la sociedad y en el entorno de
negocios y también permite contar con un punto de referencia inicial frente a la temática.
Análogamente, se utilizó un muestreo no probabilístico- muestreo por conveniencia,
puesto que no se tuvo acceso a una lista completa de los estudiantes actuales de la
Universidad de San Buenaventura, esto significó el desconocimiento de la probabilidad de
que algún sujeto fuera seleccionado para realizar las pruebas. Este tipo de muestreo se
empleó al considerar la situación de la pandemia y al tener en cuenta que no se requerían
grandes inversiones para desarrollar un estudio.
El muestreo por conveniencia, tomado de la metodología de Hernández-Sampieri et
al. (2014), se desarrolló con un alcance específico que permitió visualizar la acogida y la
pertinencia del modelo de intraemprendimiento propuesto en el presente trabajo; este modelo
se especificó en la técnica de muestreo empleada, regularmente, dentro de los trabajos de
investigación, en vista de que es considerablemente eficaz y de menor costo, por lo que los
estudiantes aceptaron ser parte de la muestra. El instrumento fue aplicado a diferentes
miembros de un entorno familiarizado con las áreas administrativas y políticas, y el trabajo
de campo se realizó entre los meses de marzo y abril del 2020; el instrumento utilizado fue la
encuesta (Anexo 1).

62
Figura 11.
Propuesta modelo intraemprendimiento.

63
6.2 Fuentes de información
Fuente primaria: propuesta del modelo de implementación de intraemprenderismo y la
encuesta sobre este (Anexo 1).
Fuente secundaria: investigación de datos obtenidos de la lectura de documentos,
libros y tesis realizadas sobre el objeto de la investigación.
La población vinculada con el objeto de este estudio fue de las áreas de carreras
administrativas de la Universidad de San Buenaventura; para conformar la muestra, se utilizó
la interrelación del alumnado, así, se tomó un total de 180 personas, por tal motivo, la
recolección de información cuantitativa de los individuos fue con encuestas predeterminadas,
con la necesidad de medir el grado de conocimiento sobre intraemprendimiento e innovación,
similarmente, la selección del tamaño de la muestra se realizó a través de un muestreo por
conveniencia. “La revisión sistemática como método permite recopilar sintetizar y analizar la
literatura existente con el fin de mejorar la comprensión de un tema en particular y fortalecer
un mayor entendimiento en la investigación” (Bedoya et al., 2016, p. 6).
Cabe reafirmar que la muestra se realiza con el único proposito de evidenciar el creciente
auge e interés en los temas de emprendimiento e innovación y permite complementar y
determinar la conceptualización y la actitud emprendedora como factor determinante para la
innovación, el cuál es el segundo objetivo del trabajo realizado.

64
6.2.1 Medición de variable
Para lograr medir estas variables, a partir de una amplia revisión de trabajos teóricos y
empíricos, se diseñó una encuesta que evaluó los siguientes 5 elementos.
 Grado de conocimiento.
 Visión e imaginación.
 Cultura organizacional enfocada en el logro como elemento transformador.
 Ambiente de trabajo, reconocimientos e incentivos.
 Apoyo de la gerencia y flexibilidad en la estructura corporativa.
El modelo de medición fue con la escala Likert, la que está basada en presentar las
opciones en forma de oraciones afirmativas y tipos de juicios de valor; cada integrante dio un
punto de vista sobre las afirmaciones que se plantearon para tener un veredicto final
(Hernández-Sampieri et al., 2014, p. 274).

65
7 Resultados y análisis
Al diseñar el modelo para el desarrollo y la implementación del intraemprendimiento,
y ponerlo a prueba con las encuestas para ponderar la información obtenida en el instrumento
de medición, se logró evidenciar que el conocimiento sobre el tema era diferente según el
sector en el que se encontraba la persona. Básicamente, los individuos encuentran útil e
indispensable que en las organizaciones se promueva el intraemprendimiento, asimismo, el
comportamiento de los encuestados, al preguntar si estaban relacionados con estos elementos,
presentó diferentes posturas, por ende, hubo una modificación en la percepción sobre la
cultura organizacional y el aspecto del intraemprendimiento como mecanismo de innovación
dentro del entorno empresarial; se manifestó el cambio de actitud logrado cuando la
capacitación y la percepción del modelo intraemprendedor se expusieron.
La importancia de los elementos fundamentales para el intraemprendimiento, dentro
de la población encuestada, reveló la falta de conocimiento y aplicación de estas técnicas que
han evolucionado hasta la actualidad. Por lo tanto, las capacitaciones, la inclusión y el
manifiesto del personal de la organización, para el plan carrera, deben ejecutarse, para que los
sujetos puedan enfocarse en ayudar a la organización a crecer, exponencialmente. Debido a
que los beneficios se encuentran en el gana-gana, el empresario invierte en nuevas ideas y el
colaborador tiene un músculo financiero para lograr sus metas, este posee incentivos
económicos y de prestigio dentro y fuera de la compañía.
Se diseñó un instrumento compuesto por 8 ítems en una escala Likert, y la medida de
cada repuesta se contempló de 1 a 5, 1 fue la más baja y 5 la más alta. El resultado del
análisis y la discusión posibilitó llegar a conclusiones dirigidas a la importancia planteada,
dentro de la población analizada, en el nivel educativo y organizacional, con la necesidad y la

66
iniciativa empresarial como elementos de apoyo para el logro de ideas innovadoras,
competitivas y viables.
Para analizar, asertivamente, la información recogida en la investigación, y
profundizar en el conocimiento del intraemprendimiento como mecanismo transformador de
una entidad, fue necesario relacionar el recurso humano de la organización con las metas y
los objetivos de la dirección de la empresa, con el propósito de obtener el mayor grado de
logro de objetivos y alcanzar el equilibrio entre los procedimientos generados para
alcanzarlos; las respuestas estuvieron enunciadas de la siguiente manera.
Tabla 7.
Índices de las respuestas
a) Totalmente en desacuerdo

b) En desacuerdo
c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo
d) De acuerdo
e) Totalmente de acuerdo
Los resultados de las preguntas empleadas en la encuesta de medición fueron los
siguientes.
67
1. ¿Conoce o está familiarizado con el término “intraemprendimiento”?
Figura 12.
Resultados de encuesta aplicada 1
En la primera pregunta fue notorio un desconocimiento por el término
intraemprenderismo, esto con un 61 % de desacuerdo con la relación del concepto de
innovación dentro de la cultura organizacional, por lo tanto, es necesario conocer la noción de
intraemprendedor y diferenciarla del emprendedor, pues el primero trabaja fuera de una
organización y el segundo lo hace dentro; el 39 % restante conocía las bondades del
intraemprenderismo como uno de los factores más decisivos en el éxito futuro de una
empresa.
68
2. ¿Es posible emprender también al interior de las organizaciones desde el rol
de empleado?
Figura 13.
Esta pregunta reveló el desconocimiento y la falta de oportunidades por emprender
desde el interior de la empresa, con una tendencia a “ni de acuerdo” y “ni en desacuerdo”,
puesto que cada organización es un mundo diferente. Un intraemprendedor congrega lo mejor
de ambos mundos, es un empleado comprometido que está dispuesto a aportar ideas y
emprender dentro de la empresa, pero todo depende de la oportunidad que se presenta para
generar éxito dentro de la organización, esto no como un tema de alta gerencia aislado de los
trabajadores, sino como un tema que se puede generar donde la oportunidad se establezca.
69
3. ¿Tanto las empresas como los empleados se pueden ver beneficiados del
intraemprendimiento?
Figura 14.
Resultados de encuesta aplicada 4.
El beneficio que se evidencia dentro del intraemprendimiento es mutuo entre
empleador-empleado, debido a que está otorgado al músculo financiero y al desarrollador del
proyecto, esto permite el avance y el crecimiento profesional en áreas de innovación y
creación. Las ideas y los proyectos del intraemprendedor suscitan nuevas oportunidades en la
empresa en la que trabaja, así, el 39% estuvo entre la duda de quién es el más beneficiado,
mientras que el 33 % demostró que es un crecimiento equitativo entre la organización que
genera nuevas oportunidades y el intraemprendedor que desarrolla capacidades, este es
considerado como una figura primordial.

70
4. ¿Considera usted que el modelo que se le presenta para que una organización
implemente es de utilidad en el siglo XXI?
Figura 15.
El 83 % reveló la empatía en la implementación de modelos de intraemprendimiento
como el desarrollado en este trabajo, en vista de que esto posibilita que la empresa influya en
el desarrollo de perfiles intraemprendedores dentro de su recurso humano; esta fue una cifra
diferencial que denotó que el intraemprendedor cuenta con los recursos de la empresa y la
infraestructura necesaria para desenvolver sus proyectos, en definitiva, estos favorecen a la
organización.
5. ¿Considera usted que recibir incentivos no salariales tendría un impacto positivo en
su motivación y rendimiento laboral?
Figura 16.

71
Los datos señalaron que el 56 % estaba de acuerdo con recibir incentivos no salariales
para el aumento del rendimiento laboral, lo que refleja que la remuneración no es solo el
dinero dentro de una compañía, por ello, los empleados cada vez valoran menos los
incentivos no monetarios. Sin embargo, los incentivos salariales son fundamentales para
motivar a muchos trabajadores, puesto que recompensar al trabajador es hacerle partícipe del
éxito del proyecto. Este tema de remuneración se especificó en el modelo de
intraemprendimiento propuesto, esto permitirá lanzamientos de convocatorias para que la
mayoría de los colaboradores participen.
6. ¿Conoce usted uno o más casos reales de intraemprendimiento que podría
explicar ante sus colegas de trabajo?
Figura 17.
El intraemprenderismo es un término sencillo pero desconocido, por ende, el 50 % de
la población no contaba con la capacidad de explicar un caso de éxito del
intraemprenderismo; esto corroboró que el 33 % no conocía qué es intraemprendimiento a
pesar de vivir rodeados de estos acontecimientos.

72
7. ¿Es importante para usted que los líderes de desarrollo de nuevos proyectos,
o unidades de negocio para la empresa en que trabaja, incentiven el
Figura 18.
Con el análisis de los resultados obtenidos de la encuesta, es oportuno plasmar la
importancia del intraemprendimiento en el núcleo de una organización, a su vez, la necesidad
que existe, actualmente, de profundizar las oportunidades y los elementos con los que cuenta
el individuo dentro de un entorno empresarial. Esto en función de la necesidad de tener un
modelo para enfocar los esfuerzos por inducir al personal a sumergirse en los temas de
intraemprendimiento, para dar a conocer las propuestas o las ideas, y que estas conlleven a la
materialización de acciones a nivel de reconocimiento y de superación personal.
Por este motivo, el intraemprendimiento es primordial como mecanismo de
innovación, pues los negocios emergentes dentro de la organización son los que harán, en
muchos casos, que esta perdure y sea rentable en futuros mercados, esto por la complejidad y
la volatilidad del entorno que rodea las diferentes operaciones de la entidad, debido a que es
allí donde se encuentra el impulso económico real que puede aprovechar el personal para
crecer dentro de la compañía.

73
En este orden de ideas, la presente investigación se realizo a través del muestreo por
conveniencia y la metodología mixta, esto por la pandemia y al tener en cuenta que no se
requieren grandes inversiones para desarrollar un estudio, todo con el objetivo de crear
muestras con una facilidad de acceso y la disponibilidad de las personas de formar parte del
estudio.
Así, el emprendimiento es una palabra que está relacionada con la innovación, por lo
tanto, es común conocer las habilidades, las capacidades y las actitudes de la persona
emprendedora, en tal marco, el 95 % de conocimiento organizacional conlleva a emprender,
lo que se evidencia en las cifras internacionales, donde Colombia ocupa el séptimo puesto, a
nivel mundial, en el nacimiento de emprendedores.

74
8 Conclusiones y recomendaciones
Con la investigación fue posible demostrar que en la comunidad de la Universidad de
San Buenaventura existen falencias en conceptos como el intraemprendimiento, además, este
no se impulsa en las empresas donde las personas laboran, lo que ayudará a otros estudios en
la creación de más modelos de implementación de intraemprenderismo, con el fin de
impulsar la pequeña y mediana empresa en Colombia. Por otro lado, la divulgación y la
normalización de los elementos fundamentales incrementarían la participación dentro de
estos modelos innovadores que permiten la inclusión de los empleados en la organización, así
como el crecimiento profesional en ámbitos laborales y de emprendimiento.
Esta información se recopiló por medio de la escala Likert que determinó la
conceptualización y la actitud intraemprendedora como factor determinante para el
intraemprendimiento empresarial, esto para la implementación, el reconocimiento, la acogida
y la necesidad del modelo. De este modo, los resultados revelaron que el 83 % de la
población encuestada tiene empatía por la implementación de modelos de
intraemprendimiento como el desarrollado en este trabajo, debido a que esto posibilita que la
empresa influya en el progreso de perfiles intraemprendedores dentro de su recurso humano;
esta cifra diferencial denotó que el intraemprendedor cuenta con los recursos de la empresa y
la infraestructura necesaria para desenvolver sus proyectos, en definitiva, estos favorecen a la
compañía.
Realizar el diseño de un nuevo modelo para el desarrollo y la implementación del
intraemprendimiento, en consonancia con la investigación del tema con los casos de éxito,
permitió crear una serie de plantillas y pasos para establecer enfoques, con el propósito de
que la organización evalúe las nuevas opciones de emprendimiento. En consideración con el
estudio y las posibilidades surgidas en cada caso, se propone tener una PMO en la que se
75
evalúe la viabilidad y la factibilidad de los proyectos, esto para generar confianza dentro de
los stakeholders y los sponsors de la compañía y del proyecto en particular.
En suma, se recomienda que, al ser una nueva propuesta de un modelo de
intraemprendimiento, se ejecute una validación con expertos en innovación y
emprendimiento, y se coloque a prueba con ejercicios de consultoría para que el modelo sea
más robusto.
76
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https://doi.org/10.1016/0883-9026(91)90019-A
80
10 Anexos
Anexo 1. Instrumento de recolección de datos para el trabajo de grado
Instrumento de recolección de datos para el trabajo de grado sobre “El
intraemprendimiento como mecanismo para la innovación en las organizaciones”.
Responda a las siguientes preguntas con total sinceridad, teniendo en cuenta su
criterio personal y experiencia laboral, eligiendo solamente una de las opciones de
respuesta para cada pregunta.
1.- ¿Conoce o está familiarizado con el término “intraemprendimiento”?
a) Totalmente en desacuerdo.
b) En desacuerdo.
c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
d) De acuerdo.
e) Totalmente de acuerdo.
2.- ¿Considera que una persona emprendedora debe ser capaz de innovar y
exponer sus ideas?
b) En desacuerdo.
d) De acuerdo.
3.- ¿Es posible emprender también al interior de las organizaciones desde el rol
de empleado?
b) En desacuerdo.
81
d) De acuerdo.
4.- ¿Tanto las empresas como los empleados se pueden ver beneficiados del
b) En desacuerdo.
d) De acuerdo.
5.- ¿Considera usted que el modelo que se le presenta para que una organización
implemente es de utilidad en el siglo XXI?
b) En desacuerdo.
d) De acuerdo.
6.- ¿Considera que recibir incentivos no salariales tendría un impacto positivo en
su motivación y rendimiento laboral?
b) En desacuerdo.
d) De acuerdo.
82
7.- ¿Conoce uno o más casos reales de intraemprendimiento que podría explicar
ante sus colegas de trabajo?
b) En desacuerdo.
d) De acuerdo.
8.- ¿Le gustaría que sus superiores le encargaran liderar el desarrollo de nuevos
proyectos o unidades de negocio para la empresa en que trabaja?
a) Totalmente en desacuerdo
b) En desacuerdo
c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo
d) De acuerdo
e) Totalmente de acuerdo

Propuesta Modelo Intraemprendimiento Sanchez 2021

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RAE

1. TIPO DE DOCUMENTO: Trabajo de grado para optar por el título de

2. TÍTULO: PROPUESTA DE MÓDELO DE INTRAEMPRENDIMIENTO COMO MECANISMO

3. AUTORES: Juan Manuel Sánchez Olivella.

4. LUGAR: Bogotá, D.C

5. FECHA: Octubre de 2021

6. PALABRAS CLAVE: Intraemprendimiento, Innovación, Empresa, Gerencia, Desarrollo

7. DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO: El presente trabajo tiene como fundamento la investigación y la

8. LÍNEAS DE INVESTIGACION: Línea de Investigación de la USB: Estrategia Empresarial y

9. METODOLOGÍA: Es de naturaleza mixta y busca proponer nuevos modelos derivados de la

10. CONCLUSIONES: Se evidencia la importancia de la implementación, el reconocimiento, la

Juan Manuel Sánchez Olivella

Universidad de San Buenaventura – Bogotá

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas

Firma del presidente del jurado

Firma del jurado

Firma del jurado

2 Planteamiento del problema.............................................................................................13

2.1 Descripción y formulación del problema..................................................................14

3.1 Objetivo general........................................................................................................18

3.2 Objetivos específicos.................................................................................................18

4 Revisión del estado del arte..............................................................................................19

4.1 Dimensiones del emprendimiento corporativo..........................................................27

5.2 Similitud entre intraemprendimiento y emprendimiento corporativo.......................36

5.3.1 Características del intraemprendedor.................................................................38

5.4 Beneficios del intraemprendimiento en la organización...........................................40

5.4.1 Iniciativas a nuevos negocios.............................................................................40

5.4.2 Mejora en los procesos.......................................................................................41

5.4.3 Motivación al logro de equipos de trabajo.........................................................42

5.4.5 Teorías de contenido..........................................................................................44

5.4.6 Teoría x-y de McGregor.....................................................................................45

5.4.7 Rendimiento empresarial...................................................................................46

5.5 Incentivo del intraemprendimiento dentro de la organización..................................47

5.5.1 Autonomía individual.........................................................................................47

5.5.6 Tolerancia al conflicto........................................................................................48

5.5.7 Tolerancia al riesgo............................................................................................49

5.5.8 Aspectos estructurales de una organización intraemprendedora.......................49

5.6 Casos de intraemprendimiento..................................................................................51

5.6.4 Cementos Argos.................................................................................................54

6.1 Propuesta de modelo de intraemprendimiento..........................................................55

6.2 Fuentes de información.............................................................................................62

Tabla 1. Evolución de la definición de emprendimiento corporativo......................................26

Tabla 2. Evolución de la definición de intraemprendimiento..................................................35

Tabla 3. Similitudes de definiciones de los constructos..........................................................36

Tabla 4. Diferencias entre administradores, emprendedores e intraemprendedores................40

Tabla 5. Formato de recepción de análisis de actividades.......................................................58

Tabla 6. Programa de capacitación y desarrollo del intraemprendimiento..............................59

Tabla 7. Índices de las respuestas............................................................................................65

Figura 1. Jerarquía de la terminología en el emprendimiento corporativo..............................24

Figura 2. Dimensiones organizacionales según el alcance de las prácticas del emprendimiento

Figura 3. Las dimensiones del emprendimiento corporativo ..................................................29

Figura 4. El emprendimiento corporativo vía creación de empresas.......................................30

Figura 5. Características individuales del intraemprendedor...................................................39

Figura 6. Jerarquía de necesidades según Maslow...................................................................44

Figura 7. Google the brand of the world..................................................................................52

Figura 8. Apple the brand of the world....................................................................................52

Figura 9. Netflix the brand of the world..................................................................................53

Figura 10. Fundamentos del modelo Enaproducer..................................................................57

Figura 11. Propuesta modelo intraemprendimiento.................................................................61

Figura 12. Resultados de encuesta aplicada 1..........................................................................66

Figura 13. Resultados de encuesta aplicada 3..........................................................................67

Figura 14. Resultados de encuesta aplicada 4..........................................................................68

Figura 15. Resultados de encuesta aplicada 5..........................................................................69

Figura 16. Resultados de encuesta aplicada 6..........................................................................69