Capítulo 6

Mariano Rodríguez

Presupuestos y
Planificación Táctica
6. Consideraciones Generales
Los presupuestos constituyen una herramienta de Dirección, fundamental en el
proceso de decisiones, en virtud del análisis de operaciones que las
Organizaciones ejecutarán y de los efectos que se estime e interprete por parte del
Contexto en que actúan los sujetos económicos. Por eso, tendremos tantas
versiones de presupuestos como escenarios de análisis y pretenderemos notar la
repercusión que tiene el impacto de variables críticas, sean de tipo endógena o
exógena. En los tiempos actuales, ya no se discute sobre los cambios en el
entorno y de la relación bidireccional que se produce en interacción con la
Organización. Así, la empresa se verá afectada, por un lado, en sus resultados por
estos cambios, y por otro lado, influirá en el contexto general con sus acciones.
Estos movimientos, complejos y dinámicos con áreas internas de la Organización,
con agentes que se relacionan con el ente (clientes, proveedores, bancos,
competidores, Estado, etc.) deben ser contemplados en el presupuesto y plan
general que explicamos en este capítulo.
El presupuesto como instrumento de planificación, forma parte indisoluble del
control de gestión con el cual se determinará si las políticas de administración de
rubros y operaciones son adecuadas en el campo táctico y si los escenarios,
oportunidades, amenazas, comportamiento de variables, son también apropiados
en el campo estratégico que se formula. No hay duda entonces, que el
presupuesto como herramienta táctica contiene las metas a que aspira la
Organización, en coordinación con el Plan de Negocios el cual contiene los
lineamientos generales con un horizonte de planeamiento más extendido.
En el presente capítulo se intenta resaltar la importancia de la utilización de los
presupuestos como un elemento de planificación y control, expresado en términos
económicos y financieros, dentro de una estrategia.
Así, entonces, el presupuesto, es útil para la realización de implementaciones
globales en empresas de diverso tamaño y para consideraciones específicas
relativas a la iniciación de un negocio. Para el caso de PyMEs, por una parte se
promueve la integración en los diferentes sectores de toda organización y
cohesiona el esfuerzo conjunto de todos sus miembros; por otra parte, permite un
control de los hechos acontecidos con los previstos.
En un presupuesto se plasman (en valores monetarios) las actividades futuras del
negocio, planificadas según las políticas y estrategias a implementar, sin
descuidar el contexto social y económico. “Hoy día, las innegables ventajas de
cuantificar anticipadamente el accionar económico - financiero, llevan a encarar
la implantación de presupuestos en entidades de mediana envergadura”. 1
Todo empresario deben poseer una visión de futuro, quienes no la tengan,
desaprovecharán muchas oportunidades. Anticiparse al futuro es importante y,
para ello, es necesario realizar una planificación a largo plazo, concretada a nivel
de los presupuestos.
Si se logra que las empresas, adopten habitualmente un sistema de planificación,
junto con un sistema de control, podrán diseñar mejor su estrategia y adaptarse al
entorno (cada vez más fluctuante) de manera más rápida y eficiente, como así
también conocer sus limitaciones. De esta forma, podrán aprovechar las
oportunidades que se le brindarán en el futuro, y como resultado, mejorar su
situación2.
Los distintos presupuestos son parte indispensables para la planificación de un
negocio, que confluyen en la confección del Balance Proyectado.
Se brindarán las bases para poder implementar una gama de presupuestos. No
debe dejar de tenerse en cuenta, que los mismos se deberán contemplar en su
conjunto para la confección del presupuesto integral y el balance proyectado,
temas que exceden los objetivos del presente capítulo.

1 Porolli, Jorge H. y Porolli Libertad N. F. De, Presupuestos, Editorial El Coloquio, Bs.

As., Argentina, 1976 - Pág. 7.
2 Rodríguez, Mariano y García Fronti, Javier I., Finanzas de la Empresa con Microsoft®
Excel, Omicron System, Bs. As., Argentina, 2003 – Pág. 29.
El presupuesto es una parte del proceso de planificación y programación en las
empresas que diseñan su futuro a largo plazo. Debe ser entendido, por
consiguiente, como una herramienta del proceso de planificación empresaria,
considerando como empresa a cualquier emprendimiento comercial (ya sea un
negocio con venta al público, un emprendimiento personal, un estudio
profesional, un consultorio médico, etc.), sea de pequeña o gran envergadura.
El presupuesto representa la cuantificación de los planes de la totalidad de las
actividades que se prevén para el futuro. El planeamiento es un proceso de
decisiones consensuadas que persiguen el logro de un objetivo establecido
previamente y, además, contempla el presupuesto, es decir, la cuantificación de
los planes futuros, indispensable para la planificación.
Ahora bien, una vez implementado el presupuesto, es indispensable establecer un
sistema de control para comparar lo estimado en los presupuestos con los datos
reales, detectar las desviaciones ocurridas y tomar las decisiones oportunas que
permitan corregir el rumbo para conseguir el objetivo deseado.
El proceso de planificación -presupuestación continua-, no tiene el exclusivo
propósito de acertar lo más posible en los pronósticos, sino que su valor y
rendimiento, se encuentran en el mismo proceso de planificación. Este último, al
determinar la relación entre los objetivos perseguidos y las previsiones esperadas,
genera un diferencial de beneficios altamente rentables 3.
El presupuesto es un instrumento imprescindible para el logro de los objetivos
propuestos y requiere:
I) Realizar una estimación de las ventas futuras (pronóstico de ventas o
prestaciones de servicios).
II) Verificar si existe la capacidad de producción necesaria para poder
concretar las ventas establecidas con anterioridad (si se trata de un
emprendimiento de producción).
III) Verificar si existe la dotación necesaria de personal para poder afrontar
las prestaciones de servicios estipuladas (si se trata de un
emprendimiento consistente en prestación de servicios).
IV) Estimar la totalidad de los gastos y costos.
V) Presupuestar los resultados alcanzados, según las pautas establecidas
previamente.
VI) Establecer si se posee la capacidad de financiamiento necesaria para
llevar adelante el plan propuesto.

3
Mallo, Carlos y Merlo, José, Control de Gestión y Control Presupuestario, Ediciones Mc
Graw Hill, España, 1995.
 VII) Implementar un sistema de control que permita realizar los cambios
necesarios para conseguir los objetivos planeados.
El diseño de todo el sistema presupuestario, debe estar confeccionado a medida,
es decir, debe contemplar sus características y condiciones particulares.

6.1 El Proceso Presupuestario

El planeamiento permite saber dónde se quiere estar, en función de dónde
estamos y cómo se prevé que evolucionarán las variables relevantes,
influenciadas por las acciones que se planean efectuar. Por supuesto, el circuito
cierra su feedback4 con el sistema de control que indica en qué grado se cumple
lo presupuestado a lo largo del transcurso del tiempo y en relación con la
realidad.
En las grandes empresas, este proceso parte del balance o estado de situación
patrimonial actual, en el que se efectúan trabajos de presupuestación y registro de
toda la información generada, para concluir en una situación futura distinta de la
original (Balance proyectado). Sin embargo, este concepto puede adaptarse a
cualquier proyecto de menor envergadura, salvando algunos aspectos formales
que requieren los grandes presupuestos.
El inicio del proceso presupuestario se da con la fijación de metas, objetivos y
estrategias, que son trasladados al presupuesto. Es responsabilidad de los dueños,
fijar metas globales y descomponerlas en metas parciales, que deberán cumplirse
a distintos niveles dentro de la empresa. La transmisión de las metas, objetivos y
estrategias promueve una base mucho más sólida para una ejecución de un
presupuesto eficaz y compartido.
La formalización de los objetivos en el presupuesto puede establecerse desde el
punto de vista del componente físico (volúmenes o unidades físicas) o del
componente monetario (valuación, precios y sus fluctuaciones).
A partir de la comparación entre lo presupuestado y la realidad surgen los desvíos
al presupuesto que deberán corregirse y analizarse. En este sentido, los informes
de control presupuestario servirán de base para tomar medidas tendientes a
mejorar el rumbo de los resultados, a partir de un proceso de retroalimentación,
que tendrá efectos en el presupuesto o en los objetivos establecidos.

4
Feedback: (anglisismo) retroalimentación, información de retorno.
 Figura 1

Las fases del proceso presupuestario son:

a) Objetivos Empresariales:
 Análisis General de la Economía:
Es necesaria la determinación de las pautas macroeconómicas o generales de la
economía. Existen condiciones del entorno macroeconómico que afectan
sensiblemente cualquier emprendimiento, entre los cuales se encuentran: la
inflación, la política fiscal y la presión tributaria, el control estatal, la cotización
de las monedas extranjeras, las políticas salariales, etc. Estos aspectos deben
analizarse para determinar cómo afectarán al desarrollo del proyecto. Una vez
analizado el entorno, se deben fijar las pautas microeconómicas, las cuales son
influenciadas por el contorno macroeconómico.
 Estimación de la situación original:
Debe conocerse, aproximadamente, la situación a partir de la cual se inicia el
planeamiento. Saber las disponibilidades de activos, las posibilidades para la
obtención de créditos, el conocimiento del rubro o mercado, etc.
  Determinación de los objetivos:
Las metas y objetivos deben determinarse y ser expresados en magnitudes de las
variables relevantes del desenvolvimiento de la empresa. Cuanto menor es la
jerarquía de quien fija las metas, éstas resultan más operativas y más detalladas.

La determinación de la política y los objetivos, debe poseer como referencia, el

marco económico de los pasos anteriores.
b) Recopilación, Análisis y Cronograma de Trabajo
 Recopilación y análisis de datos históricos:
De existir antecedentes en el negocio que quiere planificarse -y con anterioridad a
la realización de los pronósticos- hay que obtener datos históricos del negocio que
van a servir como punto de partida para la realización de los presupuestos. Luego,
será necesario realizar un análisis de los datos obtenidos:
1) Recolección y clasificación de datos estadísticos e información (interna
y externa):
Este punto se basa, principalmente, en relevar datos obtenidos de los
registros históricos (contables y no contables) de la empresa (venta,
gastos, costos, inventarios, inversiones, etc.). Sin embargo, debe
recurrirse también a fuentes de datos extranjeras.
Una vez que se hayan relevado todos los datos, los mismos deberán
clasificarse. Los datos obtenidos podrán sufrir variaciones y/o
correcciones para ser adaptados al actual momento de la empresa.
2) Análisis y evaluación de los datos obtenidos:
Una vez relevados los datos, debe realizarse un estudio estadístico de
toda la información obtenida 5. Es necesario analizar, evaluar e interpretar
los datos reunidos de las operaciones pasadas y la información macro y
microeconómica del contexto general, con la finalidad de proyectar
dichos datos con miras al futuro.
 Preparación de los presupuestos, confección de cronogramas:
Los presupuestos parciales no son realizados simultáneamente. No
podemos realizar el presupuesto de producción cuando no sabemos, aún,
cuáles son las ventas proyectadas por la empresa. Muchos de los
presupuestos parciales están vinculados y son estrictamente necesarios
5
Para la realización de un análisis estadístico de datos, recomendamos la lectura del libro
Nociones Básicas de Estadística, de Cristófoli, María E. y Belliard, Matías, Ediciones
Maurina, Bs. As., Argentina, 2003.
 para elaborar otros. Esto exige confeccionar un cronograma
presupuestario que incluya una secuencia para la elaboración de los
presupuestos parciales.
c) Confección del presupuesto integral (presupuestos parciales) y proceso
de presupuestación:
Cada presupuesto confeccionado se integrará en un presupuesto general. Es
necesario, entonces, comenzar por la elaboración del presupuesto de ventas e
ingresos (compatibles con la capacidad de producción o actividad económica,
comercial, servicios, etc.) disponible para el período siguiente. El presupuesto de
ventas es la piedra angular del presupuesto.
Una vez realizado el presupuesto de ventas, que implica la decisión sobre la
política de existencias, se elabora el presupuesto de compras y gastos necesarios
para realizar los ingresos y se calcula el resultado y el balance previsional del
período presupuestado.
El proceso de presupuestación consiste en:
 Elaborar presupuestos parciales, que luego conformarán los presupuestos
financiero, económico y el nuevo balance proyectado. Esta elaboración, de
acuerdo a lo señalado por Jorge A. Bidart6, supone definir y cuantificar:
 El pronóstico de ventas en unidades, que refleje también las
variaciones estacionales (presupuesto de ventas).
 El volumen de producción (presupuesto de producción).
 El aprovisionamiento de materias primas y materiales (presupuesto de
compras).
 La incorporación o renovación de bienes de capital (presupuesto de
inversiones).
 La política de gastos y el cálculo de costos (presupuesto de gastos y
costos).
 Las utilidades (planeamiento de las ganancias).
 Flujo de fondos (presupuesto financiero).
 Fijar los valores de las variables básicas (inflación, aumento de precios,
regulaciones gubernamentales, salarios, mercados, nuevos competidores,
etc.)

6
Bidart, Jorge Adolfo, El presupuesto en la empresa, Ediciones Macchi, Bs. As.,
Argentina, 1981.
 Recopilar, resumir y analizar la información obtenida. Registrar las
operaciones y transacciones proyectadas y confeccionar los presupuestos
financiero y económico, y el balance proyectado.
Una vez recibida la información de todos los sectores, se la debe cuantificar en
términos monetarios, para armar los distintos presupuestos del período y
-partiendo del balance inicial- obtener el estado de resultados, el presupuesto
financiero y el balance final proyectado.
d) El presupuesto integral: la aprobación y puesta en vigencia:
El conjunto consolidado de los presupuestos constituye el presupuesto general o
integral, que se traduce en un plan de acción para un período dado con la
programación de la actividad a desarrollar.
Antes de la aprobación del presupuesto, es común que se realicen ajustes. Estos
últimos son las correcciones que se suelen efectuar para mejorar la rentabilidad
final de la empresa. Entre los mismos, se encuentran los que eliminan algún rubro
de gastos o crean nuevas fuentes de ingresos y, también, los que reducen partidas
presupuestarias asignadas a un gasto en particular (sin eliminarlo) o aumentan en
algún sector la responsabilidad en la obtención de las ganancias.
La aprobación del presupuesto es de suma importancia ya que, en ese momento,
el documento presupuestario pasa de ser un mero conjunto de cifras y pronósticos
a ser una guía de acción para el período presupuestado. Esta tarea queda a cargo
del órgano habilitado a tal efecto, que debe ser la autoridad máxima de la
empresa.
El presupuesto integral, una vez aprobado, se constituye en el programa que
guiará todas las actividades de la empresa y, consecuentemente, será el patrón que
medirá la actuación de cada sector. La aprobación del presupuesto puede
realizarse en más de una instancia.
e) Ejecución y desarrollo del presupuesto:
Aprobado el presupuesto integral, se convierte en el programa que va a guiar la
ejecución de las actividades de los distintos sectores. En la medida que éste sea
cumplido -y coincidan los valores reales con los valores presupuestados- la
empresa se estabilizará en equilibrio, asegurándose el logro de los objetivos.
f) Control presupuestario:
Una vez aprobado el presupuesto, comienza la gestión del mismo y la tarea
presupuestaria comienza un análisis posterior: el control presupuestario. El
mismo consiste en comparar, continua y sistemáticamente, las realizaciones con
las previsiones y en analizar las desviaciones para poder informar sobre los
desvíos y determinar sus causas y los sectores en que se produjeron.
Los datos se utilizan para tomar las medidas correctivas necesarias en el momento
oportuno y corregir el accionar de los diferentes sectores de la organización, con
el propósito de que ésta se acerque a las metas establecidas.
Cada desviación encontrada debe ser analizada para establecer su causa y
verificar la incidencia sobre la situación económico-financiera de la empresa. En
estos casos, se deberán adoptar las acciones correctivas necesarias, teniendo en
cuenta la marcha general del plan.
Aunque este proceso presupuestario incluye la confección del presupuesto
integral, puede tomarse, sin embargo, cada presupuesto parcial como un todo,
aplicarles las técnicas de control y realizarle los ajustes necesarios.
Debe tenerse en cuenta que el presente capítulo no se aboca a la confección del
presupuesto integral7, sino que se presentan los distintos tipos de presupuestos
para su aplicación. De todas formas, el lector no puede dejar de tener una visión
amplia de todo el proceso presupuestario para lograr, en sucesivas etapas, la
implementación de una política presupuestaria integral en toda su empresa.
Si no se logra incorporar naturalmente la aplicación de los presupuestos en
etapas, puede suceder que, en el afán de querer implementar una política
presupuestaria integral de un momento a otro, el proceso termine fracasando
rotundamente.
Para la confección del Presupuesto Integral, se requiere de una coordinación
conjunta de toda la empresa. Básicamente, consiste en integrar los presupuestos
parciales en un único presupuesto. La conclusión de todo Presupuesto Integral es
la confección de un Balance Proyectado que sirve para analizar si lo
presupuestado mejora o no la situación patrimonial. Recordemos que los
presupuestos integrales, por su extensión y complejidad, son implementados por
las grandes empresas.
El presupuesto integral es la interrelación progresiva de los diversos presupuestos
que deben mantener la coherencia de toda la información proveniente de los
sectores, formando un sistema totalmente integrado.
El presupuesto integral estará básicamente compuesto por:
- Presupuesto económico.
- Presupuesto financiero.

7
Se recomienda la lectura del capítulo 3 del libro Finanzas de la Empresa con Microsoft®
Excel, de Mariano Rodríguez y Javier García Fronti, Omicron System, Bs. As., Argentina,
2003, en donde se expone la realización del presupuesto integral y la confección del
Balance Proyectado.
 - Presupuesto de inversiones
- Balance general proyectado
A efectos de obtener la información requerida para su elaboración, será necesario
preparar presupuestos parciales, como por ejemplo:
1- Presupuesto final de ventas, con desagregación mensual.
2- Presupuesto final de producción, con desagregación mensual.
3- Presupuesto final de compras, con desagregación mensual.
4- Presupuesto final de costos de producción (materia prima, mano de obra
y carga fabril), con desagregación mensual (discriminados por rubro y
sector). Presupuestos de niveles de inventarios.
5- Presupuesto final de administración, comercialización y costos
financieros.
6- Presupuestos de resultados no operativos.
7- Presupuesto Financiero.
8- Presupuesto de Inversiones.
Todos estos Presupuestos y sub-presupuestos permiten la preparación final de un
Balance y un Estado de resultados proyectados, tomando como válido y real lo
pronosticado en los presupuestos mencionados con anterioridad.
Lo descripto es el presupuesto integral, cuyos elementos básicos componentes
son:
 Presupuesto económico: es la proyección de los resultados y exhibe
los saldos de las cuentas de ganancias y pérdidas (contabilizadas bajo
el criterio del “devengado”). Señala la variación patrimonial del
período (el incremento o decremento en el monto del patrimonio
inicial).
 Presupuesto financiero: es la proyección de ingresos y egresos de
fondos, cuyo resultado exhibe el superávit o déficit de fondos.
 Balance proyectado: es la situación patrimonial al cierre del período
presupuestado.
Si una empresa no cuenta con un proceso de planificación, el presupuesto
constituye, o debe constituir, el momento de reflexión anticipada frente al
ejercicio que viene. De esta manera, se convierte en el documento que refleja la
estimación expresada en cantidades y valoradas en unidades monetarias de la
actividad económico-financiera, pretendida por la empresa y aprobada por la
dirección.
6.2 Implementación de Presupuestos
La implementación de un sistema presupuestario (o la modificación del existente)
sólo puede hacerse con un total apoyo de la empresa, los empleados, etc. De esta
forma, será entendido por todos y su aplicación será más efectiva. “Podemos
afirmar que la dinámica de los negocios actuales, fuertemente influidos por la
velocidad que le imprimen modalidades tales como el comercio electrónico,
requiere de una herramienta de planificación con claras definiciones
conceptuales, adaptada a los estilos de gestión participativos y que cuente con el
soporte tecnológico que le permita manejar la información con la rapidez y la
flexibilidad que las empresas requieren para mantenerse altamente
competitivas.”8
En la implementación de un sistema presupuestario existen etapas sucesivas que
se interrelacionan entre sí, influenciadas por varios aspectos. La definición del
presupuesto que mejor se adapte a la empresa requiere de un diseño del sistema
presupuestario basado en un análisis de las variables consideradas para el
planeamiento y el control.

Condiciones para aplicar un sistema presupuestario

Para la implementación de un sistema presupuestario es necesario que se den
ciertas condiciones. Las exigencias sobre la estructura, el plan contable, el
sistema de costos, de información y estadística, etc. y su adecuación, resultan
indispensables para lograr las mejores condiciones y asegurar que el presupuesto
proporcione la máxima utilidad posible.
Las condiciones que deben darse en la empresa se encuentran diferenciadas en
dos grupos: uno que involucra a la parte de los Recursos Humanos de la empresa
y otro que tiene que ver con las herramientas de gestión de la misma.

Condiciones de los Recursos Humanos.

a) Interés para la realización del presupuesto por todos los componentes
humanos, con una participación activa de los mismos:
Es importante que la detección de la necesidad de efectuar presupuestos
surja de los encargados mismos del proyecto, como así también la
exigencia de realizarlo. Esta necesidad es fundamental teniendo en
cuenta que el presupuesto genera resistencia en aquellas personas que
serán controladas. El hecho radica en que se establezca el sistema

8
Jorge Grinpele, El presupuesto como herramienta efectiva, Líderes del tercer milenio,
Fascículo N° 14, Revista Mercado/Diario Clarín, 2000.
 presupuestario sobre el nivel de motivación más alto posible. Debe ser
usado para establecer estándares de rendimiento, para medir resultados
reales y guiar a la empresa hacia metas satisfactorias. No debe ser
utilizado como instrumento de presión para que las personas controladas
desarrollen mayores esfuerzos.
b) Participación e involucramiento de todos los sectores de la empresa:
El grado de participación e involucramiento de todos los miembros de la
empresa en la elaboración del presupuesto es un factor esencial para su
adopción o rechazo. Alguien que recibe una imposición y no intervino en
su concepción tiende a rechazarla, más que a adoptar una actitud de
aceptación y participación.
c) Estructura orgánica definida, concreta y específica (para pequeñas o
grandes empresas):
Se necesita de la existencia de una estructura organizada adecuadamente,
con apropiada asignación de funciones y responsabilidades. Si no existe
una estructura organizativa bien definida, no hay posibilidades de que el
sistema de presupuesto pueda prosperar.
Lo concreta y específica que sea la estructura organizativa repercute en
la calidad del presupuesto. Es necesario que las funciones, los roles, las
tareas, la autoridad, las relaciones de coordinación y la responsabilidad
estén claramente definidas para que no existan ambigüedades ni dudas.
El respeto de estas divisiones facilitará la aplicación del presupuesto en
materia de control.

Condiciones de Gestión
a) Plan de cuentas adecuado (para pequeñas o grandes empresas):
Cuando un proyecto está organizado en forma de empresa y sea
necesario cumplir con un conjunto de obligaciones legales (confección
de balances, sistema de costos, etc.), la empresa debe poseer o
confeccionar un plan de cuentas adecuado, completo, compatible y con
un grado de detalle establecido según las necesidades presupuestarias.
De esta forma, podrá compararse la información real que surge de la
contabilidad con los presupuestos, analizar las variables encontradas y
definir sus causas. Resulta, entonces, particularmente importante
disponer de esta información con la desagregación, puntualidad y
confiabilidad necesarias.
b) Información histórica (estadística y técnicas internas):
 Los registros históricos de la empresa son esenciales en la tarea
presupuestaria. Los datos estadísticos de allí obtenidos proporcionan los
fundamentos para preparar una mejor previsión de las condiciones
futuras. Entre los datos fundamentales podemos encontrar: estadísticas
de ventas, costos de fabricación, gastos de administración y financieros,
estadísticas sobre compras de materia primas y materiales, estadísticas
de gastos de publicidad y promoción, la financiación con los clientes, las
variaciones de disponibilidades, los créditos tomados, etc.
La recopilación y el análisis de todos los datos deben ser anteriores a
toda tarea presupuestaria.
c) Sistema de costos adecuado:
El sistema de costos deberá contener los elementos necesarios para
poder confeccionar los respectivos presupuestos y posibilitar el cálculo
adecuado del costo de los productos en un próximo período de tiempo,
es decir, calcular el costo presupuestario.
d) Estadísticas e información externas:
El contexto debe ser tenido en cuenta para la elaboración del
presupuesto, debido a que la información obtenida del primero permite
pronosticar con menor incertidumbre.
En el análisis del contexto debe tenerse en cuenta la posible evolución y
variación de la demanda, de la tecnología, de los proveedores, de la tasa
de interés, de la inflación, de las fluctuaciones en el tipo de cambio, etc.
e) Metodología presupuestaria:
Para contar con una eficaz política presupuestaria, se deben explicitar los
objetivos y el método que regirá su aplicación.
Cualquier empresa puede utilizar una metodología, aunque no posea un
manual de procedimientos. La misma debe facilitar el proceso de
planeamiento, ejecución y control presupuestario. Debe proveer de un
camino razonado y sistemático para una presupuestación ordenada,
práctica y con una económica utilidad.

6.3 Ventajas y limitaciones

Ventajas
El uso de los presupuestos proporciona una serie de ventajas. Entre ellas pueden
mencionarse que:
I Obliga a evaluar objetivos, política, métodos, procedimientos y funciones.
II Obliga a la planeación (planear las actividades a realizar en el corto plazo
para poder cuantificarlas y plasmarlas en un presupuesto).
III Facilita la delegación de autoridades (puede delegar autoridad ya que el
presupuesto posibilita la evaluación de la eficiencia de cada responsable).
IV Profundiza y favorece la planificación en la empresa (la elaboración del
presupuesto mejora la calidad de la planificación).
V Mejora la Organización, mediante la separación de funciones y delegación
de autoridad y responsabilidad (contribuye a definir, distribuir y asignar
actividades de manera que se ejecuten eficazmente, tendiendo a mejorar la
organización).
VI Favorece la coordinación entre las distintas áreas de la empresa (el
presupuesto posibilita que los diversos sectores actúen coordinando sus
esfuerzos hacia la meta prevista).
VII Facilita la toma de decisiones, disminuyendo la incertidumbre y la
improvisación (regula la actividad de la empresa, controla los
presupuestos, establece sus desvíos y permite tomar decisiones por
anticipado).
VIII Favorece la implementación de un sistema contable adecuado (exige a la
empresa poseer un sistema contable adecuadamente estructurado, con
información actualizada).
IX Permite un control completo (el presupuesto cubre el total de las
actividades de la empresa).
X Busca la obtención de beneficios (obliga a optimizar la eficiencia en el uso
de materiales, mano de obra y bienes de capital, su objetivo es obtener un
determinado beneficio toda vez que esa utilidad sea de vital importancia
para la marcha de la empresa).

Limitaciones
I Es lento (requiere de tiempo y, a veces, es más conveniente actuar
rápidamente que planear cursos de acción).
 II Es un pronóstico (sus estimaciones son datos susceptibles de tener un
margen de error cuando se confrontan con lo que sucede en la realidad).
III Es rígido (porque impiden la creatividad, la innovación y la flexibilidad
para adaptarse). Para salvar esta desventaja se requiere, como solución, la
elaboración de un presupuesto rígido de acción flexible, que consiste en
elaborar un presupuesto con diferentes alternativas para los distintos
niveles de producción y ventas posibles (como así también para cambios
en las tasas de interés y en la inflación estimada).
IV Es restrictivo y produce resentimiento (los presupuestos establecen
limitaciones en los gastos e imponen responsabilidades financieras,
pueden producir ciertos resentimientos en el personal controlado).
V Es sólo un medio (una herramienta que debe complementarse con otras
para ser útil para la toma de decisiones).
VI La inflación perjudica al presupuesto (distorsiona los valores expresados
por medio del presupuesto). En épocas de inflación, la efectividad del
control presupuestario se reduce o distorsiona, ya que en muchos casos
resulta difícil distinguir qué es producto de la inflación y qué podemos
atribuir a la eficiencia de la gestión empresaria. 9
6.4 El Presupuesto como Técnica de Control
Un sistema presupuestario no tiene significado si, una vez implementado, no se
comparan las cifras relativas a los hechos reales con las previsiones efectuadas.
Sin el control presupuestario, la planificación carece de sentido.
El control presupuestario permite evaluar la eficiencia de cada sector de la
organización y la validez de las estimaciones contenidas en el presupuesto.
Para lograr este control de los presupuestos aprobados, es necesario confeccionar
informes que expresen las variaciones entre los valores reales y los
presupuestados.
“Como todo proceso de planeamiento, la tarea no se agota en la proyección del
futuro y en el armado de los planes o programas para alcanzar el resultado o
escenario deseado, sino que también constituye una etapa esencial del proceso de
control permanente y analítico del cumplimiento de dichos planes, verificando
que el área de producción elabore los productos en las cantidades y tiempos
estipulados y que el área de abastecimiento o compras, accione los mecanismos
adecuados para que los insumos necesarios ingresen a la compañía en las

9
Porolli, Jorge H. y Porolli Libertad N. F. De, Presupuestos, Editorial El Coloquio, Bs.
As., Argentina, 1976.
cantidades y fechas requeridas a efectos de posibilitar al área fabril el desarrollo
de sus funciones”10.
El control presupuestario consiste, básicamente, en la comparación entre las cifras
presupuestadas y los resultados reales obtenidos, atendiendo a los desvíos
negativos de mayor importancia. La tarea de contrastar los datos reales y las
proyecciones permite establecer las variaciones producidas, determinar sus causas
y corregir los comportamientos futuros de manera de evitar los desvíos. La acción
correctiva surge del análisis en profundidad de los desvíos que se produzcan. Una
vez atendidos los desvíos de mayor importancia, se irán verificando y analizando
los de menor importancia, que no habían sido atendidos anteriormente.
El control determina si los desvíos se atribuyen a negligencia operativa y son
responsabilidad de un sector o si se deben a una falla en el pronóstico o a un
hecho externo. Luego de detectadas las causas de los desvíos, la empresa deberá
tomar medidas correctivas. Para ello, es indispensable realizar un control
permanente y riguroso, que exige una coordinación de esfuerzos de toda la
empresa.
Por lo tanto, el proceso de control consiste en:
 Obtener los datos sobre la gestión empresaria y los resultados reales
alcanzados. Se realizará un examen del conjunto de todas las operaciones
representadas en cifras (cantidades, unidades monetarias y físicas,
volúmenes, valores, tiempos, etc.).
 Comparar los valores del presupuesto original11 (plan básico decisional)
con la realidad y determinar las variaciones o desvíos que se hubieran
producido. Este proceso, deberá realizarse por períodos fijos
(generalmente el mes).
 Investigar las causas de todas las desviaciones constatadas y medición de
los hechos producidos comparándolos con los previstos. La desviación de
valor puede ser la resultante de las desviaciones en cantidad, peso,
volumen, etc.
 Interpretar las comparaciones, de manera de relacionar los hechos con sus
causas.
 Analizar la responsabilidad de los desvíos ocasionados y atribuirla a las
distintas áreas o personas.
10
Lavolpe, Antonio; Capasso, Carmelo M. y Smolje, Alejandro R., La Gestión
Presupuestaria, Ediciones Macchi, Bs. As., Argentina, 1991.
11
El presupuesto que se compara con la realidad podrá ser el presupuesto Original, o un
presupuesto ajustado y desarrollado con elementos de juicio más recientes (confeccionado
por un control anterior o reestructurado ante cambios importantes no previstos en el
mismo).
  Corregir los comportamientos futuros para evitar desvíos, adoptando las
medidas correctivas que cada caso sugiera.
 Eventualmente, modificar los pronósticos existentes, ajustando los
presupuestos de períodos futuros.
 Empleo de la información obtenida para evaluar la gestión de todos los
miembros de la organización

Relación entre la contabilidad y el control presupuestario

Para simplificar el control presupuestario es muy útil emplear una desagregación
presupuestaria coincidente con la contable (los ítems / rubros presupuestario con
el plan contable). Debe procurarse que los rubros del presupuesto sean iguales a
los del plan de cuentas. De esta forma, el control puede efectuarse comparando el
cuadro de resultados mensual con el presupuesto económico; el movimiento
mensual de caja con el presupuesto financiero, y así con los demás presupuestos.
Los informes del control presupuestario.
Una vez realizadas las comparaciones entre lo presupuestado y lo real, se deberá
emitir un informe para plasmar las conclusiones arribadas luego del análisis de
los desvíos. Dichos informes deberán ser emitidos (como mínimo) con frecuencia
mensual.
Estos informes pueden ser de rutina o de excepción.
 Informes de Rutina: son los que se elaboran mensualmente, sin importar
el resultado o las conclusiones obtenidas durante el proceso de control
presupuestario. Debe realizarse, simplemente, por el cumplimiento del
período para el control.
 Informes de Excepción: son elaborados, únicamente, cuando durante el
proceso de control surgen desvíos significativos.
Los informes de control presupuestario deben demostrar, en forma clara y
concisa, las conclusiones arribadas sobre la justificación de los desvíos. Pueden
acompañarse de gráficos para exponer de forma clara estas desviaciones.
Revisión del presupuesto
Como mencionamos con anterioridad, el presupuesto debe controlarse
mensualmente para poder adoptar las medidas correctivas en el momento más
indicado. Existe una gran diferencia entre la adopción de medidas correctivas
(ocasionadas por el control del presupuesto) y la actualización de este último, en
donde se modifican las premisas básicas, las políticas, las estrategias, el
presupuesto en general, para que contemple los cambios en el contexto de la
empresa.
Se recomienda que los intervalos de revisión sean cuatrimestrales o semestrales
debido a que, durante la ejecución del presupuesto, hay premisas y expectativas
consideradas en su realización que no se cumplen totalmente y, por lo tanto, se
deberá readaptar el presupuesto y realizar las modificaciones pertinentes con el
consiguiente alejamiento del plan original.
La frecuencia, profundidad y magnitud de las revisiones estarán condicionadas a
la evolución del contexto, a la inestabilidad de las premisas básicas y a la
veracidad de las cifras incluidas en el presupuesto. Si la velocidad de cambio del
contexto empresario es elevada y este último es inestable, las revisiones serán
más frecuentes. Caso contrario, un presupuesto necesitará revisiones de poca
significación, superficiales y espaciadas.
De acuerdo a lo señalado por Jorge y Libertad Porolli, el presupuesto debe ser un
instrumento esencialmente dinámico. Será indispensable, entonces, proceder
periódicamente a su revisión y ajuste y, en caso de que se observen desvíos de
cierta magnitud, reducir el tiempo entre un control y el siguiente 12.

6.5 Esquema Presupuestario

Para un mejor desempeño global, es recomendable la utilización conjunta e
interrelacionada de todos los presupuestos parciales. Sin embargo, pueden usarse
individualmente, sólo para mejorar el desempeño de un sector; sin ser necesaria la
implementación de todos simultáneamente.
La consolidación sincronizada de todos los presupuestos parciales conllevan a la
confección del Presupuesto Integral. Este último consiste en la interrelación
progresiva de los diversos presupuestos que deben mantener la coherencia de toda
la información proveniente de diferentes sectores, formando un sistema
totalmente integrado.
A continuación, veremos cómo se establece este esquema presupuestario con las
interrelaciones naturales existentes entre los diversos presupuestos (no podemos
presupuestar los gastos de fabricación si aún no se estableció el nivel de ventas
presupuestados).

12
Porolli, Jorge H. y Porolli Libertad N. F. De, Presupuestos, Editorial El Coloquio, Bs.
As., Argentina, 1976.
6.6 Presupuesto Económico
El presupuesto económico establece la ganancia o pérdida proyectada que estará
en función de todas las acciones que se proyectan realizar durante el período
presupuestario.
El presupuesto anual debe ser dividido en sub-períodos porque se necesita
conocer el rendimiento estimado por mes y, además, para realizar un control de
los mismos y aplicar acciones correctivas en caso de desvíos.

Esquema de Integración del Presupuesto Económico

Como el presupuesto económico es un estado de resultados estimado para un
período futuro, es necesario observar todos los presupuestos que lo componen.
La elaboración del presupuesto económico debe adaptarse a cada tipo de
actividad: en el caso de empresas no productivas de bienes (por ejemplo,
comercializadoras, consultorios médicos, estudios jurídicos, empresas de servicio,
almacenes, etc.). Algunos de estos presupuestos no son relevantes y se limitan
sólo a los necesarios o resumirse en un par de ellos.
Presupuesto de Ventas (o de Prestación de Servicios)
El punto de partida de la tarea presupuestaria, es el presupuesto de ventas. Este
presupuesto es el que activa todo el sistema presupuestario en su conjunto.
El pronóstico de ventas debe estimar la magnitud probable que alcanzarán las
ventas (o prestaciones de servicio) de un período dado. Debe entenderse como la
fiel expresión de lo que se espera vender y, por lo tanto, consiste en la definición
de la cantidad de unidades a vender de cada producto o línea de producto (o
prestaciones de servicio a realizar) para un período futuro.
Del pronóstico de ventas depende la estimación de los costos de producción y los
pronósticos que se encuentran vinculados al nivel de actividad esperado. La
planificación de los demás sectores y la confección del resto de los presupuestos
serán posibles en función del pronóstico de ventas que define y regula las
actividades a desarrollar.
Es por ello que deberá ponerse mucha atención en la elaboración de este
presupuesto. Es fundamental realizarlo con la máxima exactitud que se alcance y
sostenerlo en argumentos sólidos y comprobables, con el mayor realismo posible
ya que, un desvío importante en este pronóstico, afectará todos los presupuestos
que de él dependen. Un mal presupuesto de ventas invalida casi toda la tarea de
presupuestación posterior.
Si el pronóstico de ventas realizado es demasiado optimista (con ventas que no se
podrán cumplir) la producción será elevada quedando, como consecuencia,
productos en stock por falta de ventas y elevados costos por inmovilización de los
productos fabricados. Pero, por otro lado, si el pronóstico de ventas es demasiado
pesimista (muy prudente en la estimación de sus ventas y/o muy por debajo de la
demanda del mercado) la producción será escasa y existirán ventas no realizadas
(o ventas perdidas), clientes insatisfechos y hasta pérdida de imagen.
Lo fundamental del presupuesto de ventas es que, como "regulador" del resto de
los presupuestos obliga, en su confección, a descartar las manifestaciones de
optimismo o pesimismo excesivo.
Cuando se realiza el pronóstico de ventas, es necesario poder separarlo en
unidades físicas y en unidades monetarias, es decir, lo que se espera vender de la
valorización de las mercaderías en el momento de su venta. De esta forma, podrá
determinarse si los desvíos producidos son a causa de variaciones en los precios
unitarios o por diferencias en las cantidades vendidas.
En este aspecto, primero deberá realizarse el presupuesto de ventas en unidades
físicas. Una vez realizado el mismo, se podrá confeccionar el presupuesto de
ventas en unidades monetarias, valorizando el de unidades físicas y teniendo en
cuenta las siguientes variables:
- El precio actual del producto.
- La inflación estimada para los momentos en que se venderán los
productos.
- Posibles aumentos (o disminuciones) en el precio del producto
(escasez, estacionalidad, temporadas, liquidaciones, etc.).
- Posibles aumentos (o disminuciones) en los costos del producto.
- Fluctuaciones en las políticas fiscales.
Es aconsejable preparar uno o más pronósticos de ventas (distintos escenarios). El
pronóstico puede elaborarse según información del personal de ventas,
estimaciones estadísticas, tendencias del mercado o a criterio del dueño.
En la confección del presupuesto de ventas deben evaluarse algunos factores
limitantes, como ser: la dimensión del negocio, la capacidad de fabricación, el
abastecimiento de insumos necesarios, el personal disponible, los canales de
distribución, el dinero disponible para financiar el proyecto, etc.
Por último, al estimar el pronóstico de ventas se debe realizar un análisis de las
condiciones internas y externas de la empresa que pueden tener influencia y
producir alteraciones en el pronóstico.

a) Condiciones Internas (variables relativamente controlables)

El producto/Servicio: es controlable en cuanto a la calidad, las formas, las
promociones, el diseño, el costo, los modelos; podrá modificarse o mantenerse
constante, según la conveniencia de la empresa.
El precio: se puede mantener y continuar con políticas de descuentos o
promociones, siempre y cuando las condiciones externas no se modifiquen
sustancialmente.
Publicidad y promoción: se puede decidir el monto dedicado a las promociones
y la publicidad. Para ello, se debe contar con información histórica para poder
evaluar el impacto que cada una de esas decisiones tendrá en la empresa.
La distribución: existe la posibilidad de realizar la distribución de manera propia
o encargársela a otra empresa especializada en logística (tercerizarla). Debe poner
énfasis en su calidad y verificar si responde a las exigencias del mercado, si hay
que modificarlas por un aumento de la demanda, etc.
La fuerza de ventas: se debe tomar una decisión en función de la ampliación (o
no) de la fuerza de ventas, si se estima un aumento de la demanda.
b) Condiciones Externas (variables relativamente no controlables)
Son variables que no puede controlar la empresa, pero que debe tener en cuenta
para la aplicación de sus políticas.
El mercado: se debe analizar si existirán cambios en las condiciones del
mercado, y cómo modificarán éstos, las estimaciones realizadas. Este análisis
incluye: la demanda potencial (incremento de ventas, o no), la competencia y sus
acciones, los cambios en los gustos, tendencias y/o moda, el surgimiento de
nuevas tecnologías, la tendencia en el consumo del producto (estimar el ciclo de
vida del mismo), etc.
El ambiente legal: la empresa debe estar segura de que el producto que intenta
ofrecer es legal y se encuadra en todos los requisitos legales existentes. También,
debe estar pendiente de posibles cambios en el régimen legal existente.
El ambiente económico: debe establecerse como influencia a la venta del
producto los cambios en la política económica adoptada por el gobierno. Estas
condiciones pueden modificar las reglas de juego y afectar los pronósticos
realizados.
El ambiente impositivo: debe analizarse la posibilidad de cambios fiscales que
ocasionen un mayor gravamen para el producto comercializado o para la empresa
en general, repercutiendo en las finanzas de la misma.
El ambiente social: deben observarse las variaciones en los convenios de trabajo,
la presión que puede ejercer el sindicato, la existencia de conflictos sociales de la
población, etc.
El ambiente político: no debe dejar de tenerse en cuenta la situación interna del
sistema político y su evolución para el próximo período, la posibilidad de
elecciones, la fuerza de la oposición, etc.
Las necesidades del control exigen una distribución en el tiempo de las ventas
planeadas. Por lo tanto, es necesario establecer el período de tiempo en que se
basará la distribución.
Si bien la elección del período de tiempo dependerá, en cada caso, de sus propias
necesidades de control (tamaño, organización, producto, etc.), es normal que para
el presupuesto de ventas, esté desagregado mensualmente para poder determinar
la estacionalidad de los productos y apoyarse en la experiencia pasada.
Existen distintas formas de encarar los presupuestos de venta, teniendo en cuenta
cuál es el tipo de productos involucrados en el mismo, a saber:
Productos habituales
Es el pronóstico de los productos que ya son parte habitual de las ventas y cuyos
niveles son relativamente predecibles. Si no existen acciones tendientes a
provocar un incremento en las ventas, o cualquier suceso que, por sus efectos
provoquen un aumento (o disminución) en las mismas, el pronóstico de las ventas
se supone básicamente invariable y se sustentará en la venta histórica de la
empresa.
Productos nuevos en el mercado
Son los productos que se han lanzado en el mercado y se encuentran en plena
etapa de consolidación, buscando posicionarse en el mismo e ir ganando el
segmento. Estos productos poseen una tendencia sostenida en crecimiento de
ventas y se encuentran en la etapa de crecimiento de la vida del producto.
Mientras el producto esté en su etapa de crecimiento, se efectúa una proyección
con crecimientos graduales y progresivos de las ventas futuras. Será necesario,
entonces, proyectar la consolidación del producto dentro del mercado hasta que se
estabilice el nivel de ventas.
Productos nuevos fuera del mercado
Son los productos que se encuentran en la etapa previa de lanzamiento y que
serán incorporados al mercado en el período a presupuestar, motivo por el cual
deberá realizarse un pronóstico de las ventas del mismo.
Como estos productos no fueron introducidos en el mercado, la elaboración del
pronóstico de ventas surge del estudio de mercado antes del lanzamiento del
nuevo producto.
Operaciones incluidas en el presupuesto de ventas
Las operaciones incluidas en el presupuesto de ventas son aquéllas que forman
parte de la práctica habitual de la misma y comprenden la venta de bienes y las
prestaciones de servicios a terceros.
Se incluyen también las transferencias a título gratuito, a pesar de que no son una
fuente de ingresos para la empresa, a fin de que se tengan en cuenta para la
confección del resto de los presupuestos, en especial para la realización del plan
de producción.
Entre las operaciones incluidas en el presupuesto de ventas, pueden mencionarse:
a) Transferencia de productos elaborados a terceros a título oneroso.
b) Prestación de un servicio a cambio de una compensación dineraria.
c) Transferencia interna de productos semielaborados de un sector a otro de
la misma empresa, con la finalidad de ser consumidos o utilizados para
la elaboración de otros productos.
 d) Modificación de productos de terceros (tercerización).
e) Reventa de productos a un precio establecido.
f) Entrega de productos en calidad de bonificaciones por cantidad.
g) Ventas de productos que se encuentran en etapa de liquidación.
h) Donaciones, atenciones, obsequios, etc., efectuadas con productos o
servicios de la empresa.
i) Entrega de productos para una campaña de promoción.
Hay operaciones que generan ingresos, pero no son tenidas en cuenta en el
presupuesto de ventas por no ser de carácter habitual de la empresa. Entre ellas,
pueden mencionarse:
a) La venta de materias primas, en el estado en que son adquiridas.
b) La venta de maquinarias, rodados, bines muebles, etc. que formen parte
de los bienes de uso de la empresa.
c) Los intereses obtenidos de la colocación de dinero.
Según lo mencionado con anterioridad, debe tenerse en cuenta, en la confección
del presupuesto de venta, a todos los productos y servicios que se espera vender
en el período considerado. Esto incluye los productos y servicios de línea, los
nuevos productos en el mercado, los productos nuevos que aún no salieron a la
venta y los productos en liquidación, y dejando fuera del presupuesto a los bienes
de uso y materias primas que pueden llegar a venderse.
Al realizar este presupuesto, se deberán definir los precios de venta a utilizar
durante el período considerado, ya que éstos influyen en las cantidades de
unidades a incluir en el pronóstico de ventas (que se ve afectada por variaciones
en los precios). La tarea es prever las modificaciones que pueda sufrir el precio
durante el período presupuestado. El precio a tener en cuenta en la valorización
del presupuesto es el precio de venta del producto neto de descuento.
En el CD que se acompaña al presente, se podrá encontrar el ejemplo práctico
y la aplicación Presupuestos de Ventas y Compras.xls

Presupuesto de Producción y Compras

El elemento desencadenante del presupuesto de producción está dado por los
presupuestos de ventas. El objetivo de este presupuesto es mantener en forma
permanente un nivel dado de stock y abastecer en todo momento al sector de
ventas.
El presupuesto de ventas establecido en unidades físicas determina el volumen de
entregas de cada producto que debe realizar el sector de producción. Es
conveniente realizar una desagregación quincenal, semanal o mensual (según la
corrida de producción) para todo un período completo de presupuestación.
Para los casos en que la actividad que se desea presupuestar consista en una
prestación de servicios, este presupuesto puede llegar a ser poco utilizado. Sin
embargo, si tomamos en cuenta algún insumo indispensable para prestar el
servicio, será imposible no utilizarlo. Es decir, si consideramos un laboratorio
radiológico, en donde la prestación de servicios la brinda el radiólogo y se
considera en el presupuesto de ventas la atención diaria de 150 personas, debe
existir un presupuesto de producción y compras que asegure abastecer con placas
a las 150 personas que serán atendidas.
Al determinar el presupuesto de producción, se deben adoptar una serie de
suposiciones relacionadas con:
- El plan de ventas proyectado en unidades (no debe dejar insatisfecha a
la demanda).
- Los niveles de producción.
- El grado de utilización de la capacidad productiva y la capacidad
instalada utilizable de la planta.
- El ciclo de producción,
- La capacidad y costo de almacenamiento de la empresa.
- Los niveles de inventarios (para productos elaborados o en proceso).

El presupuesto de producción es el resultado de la cantidad que se pronostica

vender, más los inventarios finales que la empresa proyecta tener, menos el
inventario inicial de productos en stocks.
A partir del presupuesto de producción, hay que elaborar una serie de sub
presupuestos por cada recurso y por cada función básica en la fabricación, para
que los recursos necesarios sean abastecidos en tiempo y forma. Uno de los
recursos principales de la producción es la materia prima.
Mensualmente, deben revisarse los próximos programas de producción,
reasignando recursos y modificando las fechas y cantidades a producir, en
función de los niveles de stock ocasionados por las ventas reales y de una
modificación de los pronósticos de ventas siguientes.
Objetivos del presupuesto de producción: La confección del presupuesto de
producción posee los siguientes objetivos:
  Abastecer de manera eficiente al sector de ventas de la empresa.
 Ordenar el área productiva, evitar problemas de producción y de tareas.
 Buscar la disminución en los costos de producción mejorando la
rentabilidad, mediante la optimización de tiempos de preparación, la
producción de lotes óptimos, etc.
 Realizar una mejora en los procesos de producción, revisando y
actualizando los mismos.
El proceso del plan de producción comienza cuando se recibe el presupuesto de
ventas en unidades físicas, por tipo de producto y desglosado mensual o
semanalmente.
El presupuesto de producción se irá modificando, mensualmente, ante cambios
que informe el sector comercial, para evitar un desvío en exceso (sobrestock) o un
desvío en defecto (faltantes).
El sector de producción debe poseer un cronograma de inicio del proceso
productivo, teniendo en cuenta la demora en la fabricación de los productos y el
tiempo en que éstos deben estar en el depósito para ser vendidos.
El cronograma debe realizarse para cada uno de los procesos productivos, como
así también para los diferentes tipos de productos.
Una vez determinado el comienzo de la producción, debe asegurarse que se
poseen los insumos necesarios para el proceso. Luego de establecer estos
insumos, deberán estimarse las fechas para la compra de los insumos -de manera
de poseer todos los insumos necesarios al comienzo de la producción- y definir el
presupuesto de compras.
El cronograma de compras debe especificar qué cantidad y qué día debe ingresar
cada insumo dentro del período solicitado. Primero, se necesita conocer los saldos
al inicio del período presupuestario en almacenes de los principales materiales,
luego se calcularán los requerimientos necesarios para cada mes que cubran las
necesidades de producción.
Definido los requerimientos de materiales y materias primas, deberán establecerse
las diferentes formas y plazos de pago de los mismos, que tendrán sus efectos
directos en el presupuesto financiero.
Tanto el presupuesto de producción como el de compras no son, en rigor,
componentes del presupuesto económico sino del presupuesto financiero y del
balance proyectado. Sin embargo, deberán realizarse después del presupuesto de
ventas y darán inicio a los presupuestos de costos de producción.
Presupuesto de Costos de Compras13
El presupuesto de producción constituye la base para establecer las necesidades
de compras requeridas para la elaboración de los productos.
El inconveniente del abastecimiento lleva a establecer un correcto régimen de
compras y una política de stocks que permita el adecuado abastecimiento al
proceso productivo.
Los elementos que componen un presupuesto de compras son: los precios de
compra de las materias primas y los materiales, las fechas de compras, las fechas
de las entregas y el lote óptimo de compra (cantidades a comprar).
Lote óptimo de compra
Conocemos, por el presupuesto de producción, el consumo anual de cada material
y su demanda mensual. El problema que surge es establecer la regularidad del
abastecimiento de la materia prima y los materiales, cuándo realizar los pedidos y
cuántas unidades se incluirán en él.
Existen múltiples modelos de planeación de inventarios, en los cuales podemos
tener en cuenta el tiempo que nuestro proveedor tarda en entregar la mercadería,
la cantidad de stock de seguridad que se desea establecer, modelos especiales
para procesos productivos, etc. (modelos que exceden el objetivo del presente
libro14).
El plan de compras debe asegurar, en cantidad y en forma, la disposición de los
insumos que requiere la producción con niveles de inventarios que minimicen el
costo de su mantenimiento y de pedido.
Cuando se trata de materiales o materias primas cuyo agotamiento no se admite,
hay que prever un stock de seguridad o mínimo para amortizar las fallas de
aprovisionamiento o variaciones en la producción.
Para la realización del presupuesto de producción deben tenerse muy en cuenta
las políticas de inventarios que la empresa posea, más aún si la actividad de la
empresa es fuertemente estacional. En estos casos, puede optarse por alguno de
los siguientes modelos básicos de producción e inventarios:

13
Jorge Adolfo Bidart, El presupuesto en la empresa, Ediciones Macchi, Bs. As.,
Argentina, 1981.
14
Si se desea realizar un análisis más profundo del tema, puede recurrir al libro de Eppen,
Gould y otros, Investigación de Operaciones de la ciencia administrativa, creación de
modelos de decisión con hojas de cálculo electrónicas, de editorial Prentice Hall, México,
2000.
 Priorizar la estabilidad en los inventarios. Esto implica hacer variar a los
niveles de producción al ritmo de las ventas, conservando siempre el mismo
nivel de stocks.
 Priorizar la estabilidad de la producción. Esto implica hacer variar los
niveles de inventarios en forma inversamente proporcional al nivel de
ventas.
 No priorizar ni el nivel de inventario, ni la producción, teniendo una política
flexible de producción y de inventarios. Esto implicaría optimizar un
equilibrio entre ventas, producción e inventarios.
En el CD que se acompaña al presente, se podrá encontrar el ejemplo práctico
y la aplicación Presupuesto de Ventas y de Compras.xls
Presupuestos de Costos de Producción
El costo presupuestario es la estimación de los costos de un producto que se
realiza, como su nombre lo indica, en el período presupuestario. Este costo
incluye los gastos de producción (materias primas y materiales; mano de obra y
carga fabril) más los gastos de administración, de ventas y gastos financieros.
Antes de continuar con el desarrollo de los presupuestos que integran el costo
presupuestario, es necesario realizar una serie de aclaraciones.
Diferencia entre gastos y costos
Gastos: son erogaciones que se deben afrontar para mantener la actividad. Los
gastos erogados inciden sobre los productos elaborados y vendidos (directa o
indirectamente).
Costos: es la imputación de los gastos realizados en cada uno de los productos y
refleja la incidencia de los gastos sobre cada producto.
El gasto se refiere a la erogación global, el costo se refiere a la imputación del
gasto (erogación global) a cada producto.

Diferencia entre costos y unidad de costeo

Costo: es el sacrificio económico necesario para obtener algo.
Unidad de costeo: es la expresión de lo que queremos costear.

Diferencia entre costos variables y fijos

Variables (proporcionales): fluctúan proporcionalmente y en forma directa,
según el volumen de la producción. Hay tres categorías: progresivos (varían más
que proporcionalmente a cambios en el volumen de producción), regresivos
(varían menos que proporcionalmente a los cambios en el volumen de
producción) y proporcionales.
Fijos (o de estructura) 15: son independientes del nivel de actividad productiva.
Permanecen constantes ante cambios en el nivel de actividad, pero dentro de un
cierto rango, como por ejemplo el alquiler de una oficina.
Semivariables (o semifijos): se manifiestan con un componente fijo y otro
variable.

Diferencia entre costos indirectos y directos

Costos directos: son aquellos costos que pueden asignarse fácilmente a una
unidad de costeo (producto).
Costos indirectos: son aquéllos que no pueden asignarse fácilmente a una unidad
de costeo y requieren de algún mecanismo de prorrateo para asignarlos a las
unidades de costeo. Los costos indirectos de fabricación corresponden a aquella
parte del costo de producción que no está directamente identificada o no es
atribuible a productos o trabajos específicos. Por el contrario, se asocian con la
infraestructura en general o el período de tiempo transcurrido.
Un costo nunca es específicamente directo o indirecto, sino que se determina su
cualidad en función de la unidad de costeo a la cual se lo asigna.
Una vez que determinada la cantidad a vender (presupuesto de ventas) y qué es lo
que deberá fabricarse (presupuesto de producción), se puede establecer cuáles
serán los costos de producción del período presupuestario.
En el presupuesto de producción se ha asignado la producción correspondiente a
los distintos sectores de fabricación (plantas, máquinas, etc.) de donde han
surgido las necesidades de compra de insumos y materias primas requeridas para
la misma. Así, el presupuesto de producción será la base para la confección del
presupuesto de costos de producción compuesto por:
I) Presupuesto de materias primas y materiales.
II) Presupuesto de mano de obra directa.
III) Presupuesto de carga fabril (costos indirectos de fabricación).

15
Para realizar el cálculo del costo fijo, puede recurrirse a la aplicación que se encuentra
en el libro Costos y Gestión con Microsoft® Excel de Carratala, J. M. y otros, Editorial
Omicron System, Bs. As., Argentina, 2001, que permite realizar diversos análisis de los
costos fijos.
A continuación, se deberán recopilar todos los gastos en varias planillas de
análisis por cada departamento, dividido en variables y fijos. Luego, se procederá
a consolidar los gastos incluidos en estas planillas en una sola que incluirá, por
cada departamento productivo, los gastos propios más los provenientes de los
departamentos de servicio según el criterio de prorrateo adoptado por la empresa.
Presupuesto de materias primas y materiales
El rubro materia prima corresponde a todos aquellos elementos físicos que se
consumen durante el proceso de elaboración de un artículo, sus accesorios y su
envase. La condición para integrar esta categoría es que el consumo quede
reflejado en el volumen de los elementos empleados mediante una relación cierta,
normalmente constante y directamente proporcional al de la producción obtenida
(sin importar la transformación física o química que ellos sufran y si forman o no
parte integrante del artículo final). Todos aquellos materiales que no cumplen el
requisito de la relación proporcional de consumo se engloban dentro del elemento
"cargas fabriles".16
Para la asignación de la materia prima a una unidad de costeo, hay que tener en
cuenta:
 La cantidad total utilizada.
 El rendimiento de la materia prima.
 El desperdicio por producto elaborado.
 El valor de venta del desperdicio.
 La confección de subproductos y su precio de venta.
Si se desea determinar el costo unitario de materia prima, deberá multiplicarse el
costo de la misma por la cantidad insumida en la fabricación de una unidad de
producto.
El inconveniente, en estos casos, es la determinación del costo de la materia
prima debido a que, en el inventario, existen materias primas adquiridas en
distintos momentos y a precios diferentes. Es por ello que se deberá determinar
que metodología de asignación de costos aplicará, entre las que se pueden
mencionar:
 P.E.P.S. (Primero Entrado, Primero Salido): implica utilizar,
como costo del producto, el valor de las materias primas que
ingresaron cronológicamente antes a la empresa.

16
Lavolpe, Antonio; Capasso, Carmelo M. y Smolje, Alejandro R., La Gestión
Presupuestaria, Ediciones Macchi, Bs. As., Argentina, 1991.
  U.E.P.S. (Último Entrado, Primero Salido): implica utilizar, como
costos del producto, el valor de las materias primas según los últimos
ingresos.
 P.P.P. (Precio Promedio Ponderado): implica utilizar un costo
único, resultante del promedio ponderado de los precios de los
ingresos de las existencias (el precio no es real).
 Costo de Reposición: implica valuar las materias primas al precio de
recompra al momento de su utilización. Representa al valor que
debería pagar la empresa si quiere reponer la materia prima.

Presupuesto de Mano de Obra directa17

La mano de obra es el valor del trabajo de los operarios que directa o
indirectamente intervienen en el proceso de transformación de la materia prima 18.
La mano de obra directa se incorpora habitualmente al costo del producto como
un rubro independiente dentro del mismo. La mano de obra indirecta suele formar
parte de la carga fabril. Las cargas sociales son una consecuencia de la mano de
obra, ya que representan gastos adicionales originados por esta última.
El presupuesto de mano de obra directa es consecuencia directa del presupuesto
de producción y está separado por cada una de los sectores productivos. Este
presupuesto consiste en la definición de los tiempos de mano de obra necesarios
para la elaboración de una unidad de producto, cuantificados por el costo de la
mano de obra.
Si se trabaja con costos estándares, para el cálculo del costo de mano de obra
directa se necesita establecer la cantidad de horas que cada producto exige en su
producción y, luego, multiplicarlo por el jornal promedio de cada sector
productivo.
Si no se trabaja con costos estándares, se necesita estimar las proporciones del
costo de la mano de obra asignadas al volumen de producción.
El presupuesto de mano de obra directa comprende varios aspectos, a saber:

17
Para realizar el cálculo del costo de mano de obra, puede recurrirse a la aplicación que
se encuentra en el libro Costos y Gestión con Microsoft® Excel, de Carratala, J. M. y otros,
Omicron System, Bs. As., Argentina, 2001, que permite el seguimiento de las horas
trabajadas por los empleados y su costo asignado.
18
Lavolpe, Antonio; Capasso, Carmelo M. y Smolje, Alejandro R., La Gestión
Presupuestaria, Ediciones Macchi, Bs. As., Argentina, 1991.
 a) La estimación de horas, turnos y sectores en donde trabajarán los
operarios, como así también, la proyección de las horas extras.
b) Calcular los costos anexos y derivados de la mano de obra, como por
ejemplo: el porcentaje de las cargas sociales, las vacaciones, el
aguinaldo, enfermedades pagas, licencias pagas, indumentaria de
trabajo, etc.
c) Dotación del personal (necesidades de incorporar o reducir, con sus
respectivos costos de selección e indemnización respectivamente).
d) La cantidad proyectada de producción.
e) La tasa estándar de hora hombre por unidad producida (diferencia para
cada sección y cada producto).
f) El costo de hora hombre.

Presupuesto de carga fabril (costos indirectos de fabricación).

La carga fabril se define por exclusión porque incluye todos los costos que no se
consideran como materia prima, o materiales o mano de obra directa y cargas
sociales.
El principal inconveniente en la determinación de este presupuesto es la elección
de la base de prorrateo más apropiada, que permita asignar a cada sector los
costos equivalentes a la utilización de los recursos que se le han brindado. En
definitiva, lo que se busca es asignar con racionalidad los costos de cada servicio
prestado a los sectores servidos, es decir, los sectores en donde se brindó el
servicio que debe prorratearse.
Deberán computarse, entonces, las amortizaciones de bienes de uso del sector
productivo (adquiridos con anterioridad como los correspondientes a futuras
adquisiciones) y presupuestarse por separado los costos fijos de capacidad y los
costos fijos de operación.
El Presupuesto de Costos Administrativos, Comerciales y
Financieros
Una vez realizado el presupuesto de ventas, queda establecido el nivel de
actividad de producción de la empresa, pudiéndose determinar los gastos
administrativos, comerciales y de financiación.
El presupuesto de costos administrativos
Los gastos administrativos son, habitualmente, gastos fijos. En general,
comprende el resto de los costos que no son de producción ni de
comercialización, entre los cuales están los gastos del personal de funcionamiento
del sector administrativo y todos los necesarios para llevar adelante tareas de
planificación, coordinación, control y servicios de soporte al funcionamiento de la
empresa (dirección general, sistemas, administración de recursos humanos,
finanzas, contabilidad, etc.).
El presupuesto de administración comprende varios presupuestos
departamentales. Es importante señalar que, en función de su calificación en
gastos fijos, los datos históricos brindan una buena base en el desarrollo del
presente presupuesto.
Las proyecciones de los gastos administrativos pueden realizarse por medio de la
consulta de los datos históricos y a los responsables de centros de gastos.
También pueden ser realizadas mediante la extrapolación de los gastos anteriores,
si se considera que no existirá una variación en el nivel de actividad.
Presupuesto de costos Comerciales
El presupuesto de gastos comerciales representa las erogaciones necesarias que
requerirá la gestión de ventas. Esto incluye los costos de promoción, de
marketing, de investigación de mercado, publicidad, distribución y transporte,
comisiones de venta, impuestos proporcionales sobre las ventas, administración
del personal, etc. Comprende tanto los costos de naturaleza variable, como los de
naturaleza fija.
Los costos de comercialización incluyen todos los costos incurridos desde ingreso
de la mercadería al depósito de productos terminados, hasta la percepción de su
cobro en caja. Son las erogaciones que tienen por objetivo la impulsión,
promoción, venta, distribución y cobranza de los productos.
Podemos considerar costos fijos de comercialización a los sueldos de la
administración de ventas y el alquiler de los depósitos de ventas y/o locales de
ventas. Estos costos tienden a permanecer relativamente constantes ante las
variaciones en las ventas.
El presupuesto de Costos de Financiación
Los costos financieros son costos derivados del mantenimiento de activos en el
tiempo, ya que éstos son los que generan los pasivos, y los pasivos son los que
generan los intereses que constituyen los costos financieros. Es por ello, que
decimos que los costos de financiación son costos por uso de capital de terceros,
netos de los ingresos derivados de la utilización de fondos líquidos excedentes. Es
decir, están compuestos por los intereses pagados por préstamos recibidos, menos
los intereses cobrados en virtud de las inversiones realizadas con fondos
excedentes.
Los costos financieros son las retribuciones que se deben pagar por la necesidad
de disponer de fondos suficientes para mantener a los activos en el tiempo y
permitir el funcionamiento de la empresa.
La realización de este presupuesto debe ser llevada a cabo luego de la conclusión
de la mayoría de los presupuestos, por cuanto es necesario conocer los déficit y
superávits finales de fondos. También, deberá proyectarse la evolución de las
tasas activas y pasivas y los índices de inflación estimados.
Los conceptos incluidos en este presupuesto son:

 Gastos financieros (pago de intereses).

 Ingresos financieros (cobro de intereses o cobro de dividendos por
valores negociables).
 Ingreso por venta de activos fijos (mobiliario e inmueble).
La planeación de estos gastos corre a cargo de la función finanzas y estará muy
vinculada al presupuesto de inversiones (por el financiamiento y el pago de
cuotas).
En el CD que se acompaña al presente, se podrá encontrar el ejemplo práctico
y la aplicación Presupuestar.xls
 Figura 3
Configuración de Presupuestos Parciales para el armado del Presupuesto de Costos
de Financiación.
6.6 Presupuesto Financiero
El presupuesto financiero (denominado por algunos autores como Cash Flow) es
el último de los presupuestos creados y constituye la consecuencia de todos los
demás presupuestos. Este presupuesto muestra el resultado proyectado de la
empresa en su totalidad e, incluso, es de suma utilidad para entidades externas.
Primero, deberá establecerse si la empresa está en condiciones de financiar la
planificación realizada, ya sea con capital propio o con capital de terceros. Caso
contrario habrá que revisar la planificación y realizar las modificaciones
necesarias para ajustarla a los medios de pago a los que pueda acceder la
empresa.
Específicamente, debe verificarse si el flujo de fondos estimado por la empresa le
permite atender las erogaciones de fondos a realizar durante el período
presupuestario, según las obligaciones y compromisos planificados. El
presupuesto financiero complementa y determina la factibilidad operativa del
presupuesto económico. En este sentido, el plan financiero resulta crucial para
visualizar la viabilidad del presupuesto. Entonces, a pesar que desde el punto de
vista económico el presupuesto sería el mejor, habrá que seleccionar uno, un poco
menos pretencioso, acorde a los recursos disponibles. 19
El presupuesto financiero es una simple proyección de ingresos y egresos de un
período determinado, según la forma de pago o cobranza, independiente del
momento en que se devenga el gasto o ingreso.
Los ingresos están compuestos por:
 La estimación de los pagos recibidos por las ventas realizadas durante el
período presupuestado, en función de los datos del presupuesto de ventas
y los medios de pagos aceptados.
 La estimación de los pagos recibidos por las ventas anteriores al período
presupuestado, e impagas al inicio del mismo.
 El cobro de dividendos.
 El cobro de comisiones.
 Cualquier otro tipo de ingresos de dinero que posea la empresa.
Los egresos están compuestos por:
 Los pagos a proveedores por bienes y servicios adquiridos durante el
período presupuestario.

19
Mocciaro, Osvaldo A., Presupuesto Integrado, Ediciones Macchi, Bs. As., Argentina,
1993.
  Los pagos a proveedores por bienes y servicios adquiridos con
anterioridad al período presupuestario, que se encontraban impagos al
principio del mismo.
 Pago de sueldos, cargas sociales, impuestos y demás erogaciones
necesarias para el desarrollo de la actividad comercial de la empresa.
Los subperíodos del presupuesto financiero son menores que los del presupuesto
económico. El presupuesto financiero debe dividirse por lo menos en períodos
mensuales. Esto se debe a la necesidad de acortar los períodos de control y su
actualización. Una vez finalizado un subperíodo, debe realizarse el control del
presupuesto y en caso que se considere correspondiente, llevar a cabo los ajustes
necesarios para el mes siguiente.
Por cada subperíodo deberá estimarse el flujo de fondos correspondiente a las
actividades previstas en ese período para, de esta manera, establecer la
factibilidad financiera de los mismos.
Las diferencias negativas (déficit) entre ingresos y erogaciones determinan la
necesidad de recurrir a la financiación externa mediante la adquisición de
préstamos. Una vez decidida la fuente de financiación externa, deberán calcularse
los intereses y gastos de financiación para ser incluidos en el presupuesto
financiero y económico.
Los déficit que surjan del presupuesto financiero pueden determinar restricciones
a la planificación realizada, como por ejemplo: la imposibilidad de ofrecer plazos
de financiación a los clientes (modificando las ventas estimadas) o la
imposibilidad de invertir en bienes de uso o en la incorporación de personal para
el nivel de actividad deseado. Debido a ello, deberá modificarse el plan
proyectado y adaptarlo a la realidad económica.
En caso de existir superávit, deberá preverse la posibilidad de realizar inversiones
para colocar los fondos en exceso, de manera de que los saldos resulten lo más
reducidos posibles, sin que generen problemas en la cancelación de futuras
obligaciones. Ante la existencia de superávits se deberá realizar lo siguiente:
 Realizar inversiones financieras fuera de la empresa, de corto plazo.
 Distribuir los excedentes mediante dividendos.
 Utilizar los excedentes en inversiones dentro de la empresa o para
financiar futuros déficits.
El presupuesto financiero es el presupuesto más dinámico. Es actualizado
mensualmente, presenta desagregación diaria y es contrastado cotidianamente con
la realidad.
Ventajas que proporciona el presupuesto financiero 20:
 Indica antes del inicio del período presupuestario los excedentes o
faltantes de fondos.
 Permite una utilización más eficiente de las disponibilidades al aplicarlas
para nuevas inversiones.
 Indica el momento conveniente para acceder a un préstamo y el momento
para su devolución.
 Es un sólido fundamento para la obtención de créditos.
 Se constituye en la herramienta más idónea para el control permanente de
las disponibilidades de la empresa.
En el CD que se acompaña al presente, se podrá encontrar el ejemplo práctico
y la aplicación Flujo de Tesorería.xls

6.7 Presupuesto de Inversiones

El presupuesto de inversiones es la proyección de la actividad de la empresa
tendiente a determinar qué inversiones conviene realizar.
Existe una diferencia fundamental con el resto de los presupuestos. Mientras que
éstos son herramientas de corto plazo, el presupuesto de inversiones es una
decisión de largo plazo. El horizonte anual es insuficiente porque la vida útil de
los bienes adquiridos es superior al año.
Es necesario señalar que este presupuesto se basa, principalmente, en la compra
de activos fijos y, por lo tanto, comprende incorporaciones de bienes destinados a
prestar servicios durante varios ejercicios presupuestarios. Debido a las
erogaciones de fondos que exige este tipo de inversiones, se lo vincula
directamente con el presupuesto financiero. Las inversiones responden a
decisiones de largo plazo, basados en un planeamiento estratégico que requiere
estudios especiales.
Estas inversiones son necesarias para: mantener y conservar la capacidad de
producción, preservar o mejorar el rendimiento de los activos y expandir las
operaciones (si la demanda lo permite).

20
Ver Mocciaro, Osvaldo A., Presupuesto Integrado, Ed. Macchi, Bs. As., Argentina,
1993.
Teniendo en cuenta la extensión de la vida útil de estos bienes, éstos son
financiados con créditos a largo plazo. Es por esto que deberá considerarse, en el
actual período presupuestario, las erogaciones de inversiones de años anteriores y
las nuevas que se lleven a cabo. También, deberán preverse para los próximos
períodos presupuestarios los egresos provenientes de las inversiones concretadas
en el actual período presupuestario.
El efecto de estas inversiones en los programas de la empresa se reflejan en el
Balance General (aumento de activo no corriente), en el presupuesto económico
(cambio en los costos de mantenimiento, de amortización; mayor capacidad de
venta), en el presupuesto de gastos financieros (si la inversión se financia, debe
considerarse intereses a pagar) y, principalmente, en el presupuesto financiero. La
inversión también lleva consigo un beneficio al mediano y largo plazo que se
detecta en un mayor volumen de ventas o una disminución de los costos y gastos
(por ahorros en costos).
Las inversiones condicionan el futuro económico de la empresa. Por lo tanto,
resulta necesario un estudio con la justificación económica acerca de la viabilidad
de la inmovilización del dinero.
Los posibles proyectos de inversión en activos surgen de las necesidades que cada
sector de la empresa requiere para llevar a cabo el plan de actividades para el
período presupuestario. Para ello, todas las áreas de la empresa tienen que
exponer sus requerimientos de incorporación de bienes para el año presupuestario
considerado. Estas necesidades surgen de varios tipos de requerimientos:
a) Por la incorporación de nuevas líneas de productos.
b) Reemplazo de activos por desgaste, obsolescencia o desactualización
tecnológica.
c) Adquisición de nuevos bienes.
d) Mejora en los costos de la mercadería mediante la incorporación de
nuevos procesos o tecnologías.
e) Mejora del nivel de producción.
f) Adecuación de las instalaciones de la empresa.
g) Apertura de nuevos mercados.
Existen tantos presupuestos de inversión como proyectos de incorporación de
bienes de activo fijo. Cada proyecto debe ser evaluado individualmente y debe
poseer la justificación económica-financiera que fundamente su implementación.
Para evaluar los proyectos de inversión (teniendo en cuenta el punto de vista
financiero), hay que establecer el movimiento de fondos que requiere el proyecto.
Ante una inversión, se debe contar con elementos de análisis suficientes para
determinar el retorno real de la misma. Por eso, una vez planificada la inversión,
deberán aplicarse técnicas de evaluación de rentabilidad para tomar decisiones
acerca de su presupuesto. Dentro de las técnicas más utilizadas puede
mencionarse el enfoque del Valor Actual Neto (VAN) en el que hay que definir
una tasa de costo de capital o mínima para la inversión y el enfoque de la Tasa
Interna de Retorno (TIR), donde debe determinarse la misma debe establecerse en
función de los flujos de fondos determinados.21
Al preparar un presupuesto de inversión, deberán tenerse en cuenta los siguientes
objetivos y consideraciones:
 La inversión deberá tener una justificación económica.
 La inversión deberá tener una justificación operacional de las inversiones
planteadas.
 Se deberá verificar una óptima utilización de los recursos de todos los
sectores de la empresa.
 Será necesario verificar las erogaciones que demanda la inversión con las
proyecciones de la empresa a largo plazo.
 Se deberá determinar si la inversión resulta indispensable para el
desenvolvimiento de la empresa.
El presupuesto de inversiones se desarrolla en dos etapas:
1) Análisis y definición de los proyectos de inversión de interés para la
empresa.
En este análisis, tienen que separarse los proyectos de inversión en las
siguientes categorías:
 Proyectos mutuamente excluyentes: en estos casos, deberá
seleccionarse solamente el más conveniente.
 Proyectos de inversión independientes: no requieren de
comparación con otros proyectos, sólo necesitan el análisis de
su rentabilidad individual.
2) Financiación de los proyectos de inversión elegidos.
Deberá realizarse un análisis para determinar si es conveniente o factible
la financiación con capital propio o deberá recurrirse al capital ajeno.

21 Recomendamos consultar el libro Matemática Financiera con Microsoft® Excel, de

Casparri, Bernardello y Otros, Ediciones Omicron, Bs. As., Argentina, 2005.
Punto 6.8 La Inflación y los presupuestos desarrollado en CD
adjunto
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Bidart, Jorge Adolfo, El presupuesto en la empresa, Ediciones Macchi, Bs. As., Argentina,
1981.
Carratala, J. M. y otros, Costos y Gestión con Microsoft® Excel, Editorial Omicron
System, Bs. As., Argentina, 2001
Eppen, Gould y otros, Investigación de Operaciones de la ciencia administrativa, creación
de modelos de decisión con hojas de cálculo electrónicas, de editorial Prentice Hall,
México, 2000.
Grinpele Jorge, El presupuesto como herramienta efectiva, Líderes del tercer milenio,
Fascículo N° 14, Revista Mercado/Diario Clarín, 2000.
Lavolpe, Antonio; Capasso, Carmelo M. y Smolje, Alejandro R., La Gestión
Presupuestaria, Ediciones Macchi, Bs. As., Argentina, 1991
Mallo, Carlos y Merlo, José, Control de Gestión y Control Presupuestario, Ediciones Mc
Graw Hill, España, 1995.
Matemática Financiera con Microsoft® Excel, de Casparri, Bernardello y Otros, Ediciones
Omicron, Bs. As., Argentina, 2005
Mocciaro, Osvaldo A., Presupuesto Integrado, Ediciones Macchi, Bs. As., Argentina,
1993.
Porolli, Jorge H. y Porolli Libertad N. F. De, Presupuestos, Editorial El Coloquio, Bs. As.,
Argentina, 1976 - Pág. 7.
Porolli, Jorge H. y Porolli Libertad N. F. De, Presupuestos, Editorial El Coloquio, Bs. As.,
Argentina, 1976.
Rodríguez Mariano y García Fronti Javier, Finanzas de la Empresa con Microsoft® Excel,
Omicron System, Bs. As., Argentina, 2003.
Rodríguez, Mariano y García Fronti, Javier I., Finanzas de la Empresa con Microsoft®
Excel, Omicron System, Bs. As., Argentina, 2003 – Pág. 29.