EEE capitute 2 Administraciény sociedad: ambiente externo, responsabilidad social y ica Argumentos a favor y en contra de la participacién de las empresas en acciones sociales ‘Aun cuando hay argumentos a favor de la participacién de las empresas en las actividades sociales, también los hay en contra, como se muestra en la tabla 2.1. Hoy dia muchos negocios participan en acciones sociales y un buen ejemplo es la compafiia de helados Ben & Jerry, que contribuye a la conservacién de las selvas tropicales; tam- bién compra nueces de tribus en las selvas tropicales para que no dependan de la tala de arboles para sobrevivir. La decisién respecto de si las compafias deberfan extender su participa # Ben & Jerry patrocina a la Pennsylvania State University en aoe eee eertare ecnotoge de okicrscen enn” cidn socal requiere un andlisis cuidadoso de los argumentos rmoacustica que emplea ondas de sonido de alta frecuencia favor y en contra, Ciertamente, las expectativas de la sociedad en lugar de gases de efecto invernadero, se han modificado y la tendencia parece ser hacia una mayor sensibilidad social. 1. Las necesidades pablicas han cambiado y con ellas las expectativas: se supone que las empresas reci- bieron su acta constitutiva de la sociedad y, en consecuencia, deben responder a sus necesidades. 2. La creacién de un mejor entorno social beneficia tanto a la sociedad como a las empresas: la primera gana al tener mejores vecindarios y mayores oportunidades de empleo y las segundas por una mejor comunidad, ya que ésta es la fuente de su fuerza de trabajo y consumidora de sus productos y servicios. 3. La participacién social desalienta las regulaciones y la intervencién del Estado; el resultado es mayor libertad y lexibilidad en la toma de decisiones de las empresas, 44. Las empresas tienen un gran poder que, sies razonado, debe ir acompafiado de una responsabilidad similar. 5. La sociedad moderna es un sistema interdependiente y as actividades internas de la empresa afectan ‘al ambiente externo. 46. La participacién social debe ser acorde al interés de los accionistas. 7. Los problemas pueden convertirse en utilidades, como los articulos que antes se consideraban desper- dicio Ip. e),latas de refresco vaciasl y que hoy pueden reutilizarse de manera redituable. 8. La participacién social crea una imagen publica favorable; como resultado, la empresa puede atraer clientes, empleados e inversionistas, 49. Las empresas deben tratar de resolver los problemas que otras instituciones no han podido, después de todo cuentan con la experiencia necesaria para proponer ideas novedosas. 40. Las empresas tienen los cecursos; en especfico, los negocios deben utilizar el talento de sus gerentes, yespecialistasy sus recursos capitles, para resolver algunos de los problemas de la socieded 411. Es mejor prevenir los problemas sociales mediante la participacién de las empresas, que solucio= narlos, por ejemplo, puede ser mas fScil ayudar a los desempleados de largo tiempo que entrentar la inestabilidad social. ee jumentos en contra nT A a pease opiizar us uliades al efcare esctamante en a 32 La tarea principal de 26 oeeign socal peri reduc la elcenci econdmica cid social de las empresas con precios ms altos Ss que na pueden asignar recursos 8 as 2. En dltima instancia, la sociedad paga la participac Dicha participacin genera costos excesivos para acciones sociales. (contindal aResponsabilidad social de los administradores 47 Tabla 2.1 Arqumentos a favor y en contra de la participacién social de las empresas (continuacién re I ae jumentos en contra nn oA SO SOON acta eae 3s participacion social puede crear una débil situacién de balanza de pagos internacional. El costo de bs programas sociales. segin el argumento, tendria que agregarse al precio del producto: asi, as companiae socialmente comprometidas que venden en los mercados internacionales estarian en des- i" con empresas de otros paises que no tienen que soportar dichos costos sociales. ventaja al com A. Las empresas ya tienen suficiente poder. y su participacién social adicional aumentaria més sus fuen- tes de poder e influencia, 5. Los empresarios y personas de negocios carecen de sensibilidad social para enfrentar los problemas ‘de la sociedad. Su capacitacidn y experiencia se enfocan en las cuestiones econémicas y sus habilida- des pueden no Ser pertinentes para los problemas sociales. 4. Las empresas son poco responsables con la sociedad, y 3 menos que se responsabilicen y comprome- tan, no deberian involucrarse. [Aino haber un pleno apoyo a la participacién en acciones sociales, los desacuerdos entre grupos con .casionarén fricciones. Ane eds ae SERGI Wiles Eee WBNS yeas € Post Busiesoand 4 Society bed -Nucvs York: McGrave-til, 1986, cep. 2; Hay, Robert Dy Edmuhd G-Gray “Introduction to Soetal Rass" < 4 pencils sc Stzeet, Mace D. Vera & Stet, Ting Sides: Classing Views if Mangement. 3a.e6:, Mare Di Steet. & A York: MeSean- Hill 2010, p-. pstein, consultor administrativo de Epstein Advisors, Sobre la responsabi social {-delempresario" 7 ener David Epstein es mentor, consejero. inversor y consultor administrative en Epstein Advisors, y-se especializa en intermediar mercados, equipos, estrategias, innovaciones, ingenieria y recursos de financiamiento. Dave trabajé para Crosslink Capital, donde durante siete afios fungié como socio general, socio de capitales de inversién conjunta y consejero de capitales de inversién con- junta, y e enfocé en tecnologia limpia, semiconductores, hardware, software y sistemas. Ademas de ser un consumado inversionista de capital de riesgo, tiene 30 afos de experiencia operativa a nivel ejecistivo en iniciar, administrar, invertir y ayudar a crecer a compafias de alta tecnologia. Dada {a profunda y amplia experiencia de Dave en empresas de riesgo de alta tecnologia, le pedimos que comentara sobre ta funcién que desempena la responsabilidad social o percepcién social en la administracién empresarial, y sostuvo que ésta es diferente en distintas empresas: En nuestro caso, la responsabilidad’ social es importante si afecta directamiente a la compafia y sus planes; por ejemplo, 1a energia limpia es una cuestién social importante que estd presente tn la monte de muchos, pero la evaluacién de una empresa dependeré no de qué tan buena es on el ambiente, sino de qué manera esa percepcién social afectaré a la compahia e industria. {Esmas alta la demanda por la percepcién? ;Hay incentivos gubernamentales que promuevan la adopcién? De nuevo, esto tiene que sopesarse. Ala pregunta sobre si el impacto social era un factor en ta decisién de financiar una empresa de riesgo, Dave explicé que las compaiias no obtienen fondos porque se sienta bien hacerlo; sino porque generan un bene~ ficio econémico. Para tener éxito los inversionistas deben obtener un beneficio, to que no aplica para las empresas filantrépicas dado que no buscan rendimientos, pero la industria de riesgo si los busca. El fundador puede entrar al negocio por razones de conciencia social, pero sélo tendré xito si hay un resultado monetario favorable. Los programas sociales, mas allé det negocio cen- MEntrevista por correo electrénico con Mr- David Epstein, fundador de Epstein Advisors, actualizada el 13 de ‘agosto de 2009, sobre una conversacién original con Mark Cannice el 8 de enero de 2007.CED capituto2 _Asministracén y sociedad: ambiente extern, responsabilidad socal y ética tral, deben quedar fuera hasta que la compafia pueda sostenerse sola y darse el Lujo de financiar ee tipo de programas sin requerir fondos externos... Cada inversionista, y los inversionistas det inversor, decide dénde y cémo le gustaria gastar su dinero para beneficencia, pero el dinero inver~ tido en emprendimientos se ha asignado a actives que generan utilidades. En realidad nadie habla sobre lo filantrépicas que son las entidades. Nuestra discusién revelé que aunque las empresas deben considerar los imperativos socia- tes en su modelo de negocios, para que éstos sean un factor en los criterios de financiamiento también deben generar valor a la empresa y sus inversionistas, éReaccidn o proaccién? Los gerentes no deben concretarse a reaccionar ante las presiones sélo porque viven en un am- biente y son sensibles a él; aunque no se espera que ninguna empresa reaccione tan répido ante los acontecimientos imprevistos, si debe disponer de medios que se anticipen a ellos mediante pronésticos. Una compafiia alerta, por ejemplo, no espera hasta que su producto sea obsoleto y las ventas caigan antes de lanzar otro nuevo o mejorado. Una dependencia gubernamental no debe esperar a que sus reglamentos y procedimientos sean obsoletos y estén desacreditados antes de buscar otra forma para lograr sus objetivos. Ninguna empresa debe esperar a que se presencen los problemas para prepararse a enfrentarlos. La proaccién es una parte esencial del proceso de planeacién. Una de tas iniciativas del presidente Obama es lograr la independencia energética, lo que requie- re nuevos enfoques respecte de la generacién de energia, problema que no es sélo de Estados Unidos sino global y en cada pais se esta trabajando en ello. En Israel, algunos enfoques nove- dosos consisten en generar electricidad a partir de la luz solar con el objetivo de utilizar menos silicio, que es muy costoso, en la generacién de electricidad. Esto resulta el doble de costoso que las estaciones de energia convencionales, pero a un quinto del de las celdas tradicionales. La Federal Polytechnic School, en Lausana, Suiza, también se esfuerza para aprovechar la luz del sol para generar electricidad, e investiga junto a otras compatiias y universidades de Estados Unidos, como la University of California en Berkeley. Funcion del Estado En muchos casos los cambios sociales sélo pueden instrumentarse mediante la promulgacién de leyes; sin embargo, varios administradores de compafias lucrativas, y de otras areas, se han beneficiado al hacer algo por solucionar los problemas sociales. Por ejemplo, muchas compafias han obtenido ganancias al filtrar los contaminantes de chimeneas y vender 0 utilizar los residuos recuperados; otras han logrado ganancias al construir edificios de departamentos de bajo costo en 4reas econémicamente deprimidas. En otras palabras, aunque la sociedad requiere del apoyo de la legislacién para emprender mejoras, contribuir ala solucién de los problemas sociales no siempre supone gastos netos. "Solar Energy in Israel", The Economist, 25 de Julio de 2007, p. 77-78.fica en ta ade acon 49 ‘PERSPECTIVA, loti ledneferialalels Durante muchos afos los elevados aranceles impidieron la im- portacién de articulos de (ujo a India. Al aumentar la riqueza y reducirse las restricciones gubernamentales muchas compa- fias automotrices ly hoy también la compahia Harley} entraron y siguen entrando al mercado indio. Harley Davidson planea hacerlo con 12 modelos que, sin embargo, no serdn baratos, pues tienen un precio base de 15 000 délares. Los clientes po- tenciales serian quienes ya poseen un automévil de lujo como un BMW 0 un Mercedes pero quieren algo diferente. Mientras tanto Honda seguira vendiendo sus motocicletas econémicas, pero el crecimiento de India abrira el mercado para mas bienes de lujo como los de Harley. 1 Harley Davidson no es séto una marca sino que representa todo un estilo de vida impulsado por la pasién de libertad. & tica en la administracién” Todas las personas, estén en compafiias, el gobierno, la universidad 0 cualquier otra organizacién, se preocupan por la ética. En el Websters Ninth New Collegiate Dictio- nary, ética se define como “la disciplina que trata de lo que es bueno y malo desde dl punto de vista del deber y la obligacién moral”, La ética empresarial se reficre aa verdad y justicia relacionadas con varios aspectos como las expectativas de la sociedad, Ia competencia equitativa, la publicidad, las relaciones publicas, la respon- sibilidad social, la autonomia del consumidor y el comportamiento corporativo en cl pais de origen y el extranjero. Etica La disciplina que trata de to que es bueno y malo desde’ el punto de vista del deber y ta! ‘obiigacién moral Etica empresarial Se refiere ala verdad y justicia relacionadas con aspectos como las expectativas de la sociedad, ta competencia equitativa, la publicidad, las relaciones publicas, la responsa- bilidad social, ta autonomia det ‘consumidor y el comportamiento corporativo. “BSR SPEC Lo Sie sidcseetdni de En julio de 2002 WorldCom presenté la declaracién de bancarrota mas grande en la historia de Estados Unidos {hasta Lehman Brothers en 2008), Mientras los inversionistas de WorldCom, Global Crossing y otras compahias de tetecomunicaciones sufrian, la alta gerencia de muchas de ellas se enriquecia. El analista de Salomon, Smith and Barney de Citigroup, Jack Grubman, pa- "Bellman, Eric, “Harley to Ride India Growth”, The Wall Street Journal, 28 de agosto de 2009. MLa adicién especial sobre ética y responsabilidad social en The Academy of Management Learning & Educa- tion, septiembre de 2006, discute varios puntos de vista sobre el tera. ‘SRosenbush, Steven, Heather Timmons, Roger 0. Crockett, Christopher Palmeriy Charles Haddad, “Scandals in Corporate America”, BusinessWeek, 5 de agosto de 2002, pp. 34-40; "I Swear... Oaths Are Only a Small Step in the Business of Cleaning up American Companies”, The Economist, 17 de agosto de 2002, p. 11; “In Search ‘ol Honesty", The Economist, 17 de agosto de 2002, pp. 49-50; Byrne, John A., “After Enron: The Ideal Corpora- tion’, BusinessWeek, 26 de agosto de 2002, pp. 68-74; “When Something Is Rotten", The Economist, 27 de julio {6e 2002, pp. $3-54; Bianco, Anthony, “The Angry Market", BusinessWeek, 29 de julio de 2002, pp. 32-33; Mehta, Stephanie N., “Is There Any Way Out of the Mess?" Fortune, 22 de julio de 2002, pp. 83-86; “The Pay of Chief Executives Can Seem Ridiculous. Often, Its", The Economist, 13 de julio de 2002, p. 64; Gimein, Mark, “You Bought. They Sold”, Fortune, 2 de septiembre de 2002, pp. 64-74.ED copituto 2 Admini \dmuinistracién y sociedad: ambiente externo, responsabilidad social y ética recia haber desorientado alos nedfitos, con resultados de pérdidas y quiebras que podrian daniar { ‘0 sélo alos inversionistas, sina también ala industria de telecomunicaciones de Estados Unidos en la competencia global con empresas de paises como Corea del Sur y Japén, que tecrolégica- mente lideran a las compafias estadounidenses en ciertas areas, Escdndalos corporativos como tos de Enron y WorldCom dafiaron la confianza de los inver- sionistas y, en respuesta a la revelacién de supuestas faltas graves, Estados Unidos aprobé una fhueva legislacin.Desde agosto de 2002 se requiere que los directores ejecutivos y financieros de muchas de las companias estadounidenses mas grandes declaren bajo juramento que 2 su leal saber y entender sus estados financieros mas recientes son verdaderos. La ley Sarbanes~ Oxley obliga a los CEO y CFO a certifcar la veracidad de sus estados financieros para recobrar la confianza de los inversionistas, y esta legislacién también estipula que quedan prohibidos los préstamos personales subsidiados. ___BusinessWeek sugiere varias ideas para crear una corporacin ideal basada en integridad, ética, equidad y confianza.'*El nuevo modelo corporativo sera mas transparente para los inver~ sionistas, proveedores, clientes y empleados. Los datos de desempefio deben ser precisos para ue los inversionistas puedan confiar en las cifras. El pago a los ejecutivos deberd ser equitativo.. Una cultura corporativa més abierta destacaré la responsabilidad y sus empleados estardn en libertad de reportar practicas no éticas einjustas, : Teorias éticas’” En las organizaciones los administradores compiten por informacién, lideraago y recursos. La posibilidad de que surjan conflictos al seleccionar los fines y medios para lograrlos es muy alta y la | cuestién sobre qué criterios deben guiar el comportamiento ético se vuelve decisiva. {| En el campo de la ética normativa se han desarrollado tres tipos de teorias morales bdsicas: | SST 1, tori litaiaaduce que los plane las aeciones deben evaharse por sus Conzazen ( Teoria utiitaria Los planes y las consecuencias. La idea subyacente es que planes o acciones deben producir el caetiat eneeseca evaluados por mayor bienestar para el mayor numero de eee , herb. [Tera bsadaonisderecnos La teoria basada en los derechos sostiene que todas las personas tienen dé- wember- ) Togas tas personas tienen dere- rechos basicos. Algunos ejemplos son los derechos a la libertad de conciencia, 16g ©5 | chos basicos. libertad de expresién y juicio justo; vatios de estos derechos se encuentran en Ngee ae at seeeas canon la Carca Internacional de los Derechos Humanos y en las consticuciones de la TTemitade guiarse por la justia y equidad, mayoria de los paises del mundo. ea ‘asi como por la imparcialidad. 3. La teoria de la justicia exige que quienes toman las decisiones se guien por la | aleenes justicia y equidad, asf como por la imparcialidad. * Institucionalizacién de la ética En seminarios y conferencias de negocios cada ver se atiende més ala ética.'* Los administradores, cen especial los altos gerentes, son responsables de crear un ambiente organizacional que promueva la toma de decisiones ética mediante su institucionalizacién; lo que significa aplicar ¢ integra | conceptos éticos a las acciones diarias. Theodore Purcell y James ‘Weber sugicren que esto puede’ | lograrse de tres maneras: | “eByrne, John A, “After Enron: The deal Corporation”, BusinessWeek, 26 de agosto de 2002. pp 8-74 17Veace también Brass, Daniel J, Kenneth O. Butterfield y Bruce C. Skaggs, “Relationships and Unethical Be havior A Social Network Perspective”, Academy of Management Review, enero de 1998, pp. 4-31 Toioblan, setirey Me "Business Ethics Conferences”, Business and Society Review primavera de 1799. p. 53 siguientes; Daly, Francis J, "The Ethics Oynamics”, ib, p. 37 y siguientes. _Etica en ta administracién $1 1. Establecer una politica 0 cédigo de ética corporativo apropiado. 2. Instaurar un comité de ética formalmente designado, 3. Ensefiar ética en programas de desarrollo administrativo.”” L cionalizarla es establecer un cédigo de ética y es menos com programas de capacitacién y desarrollo gerencial compafiias como Allied Chemical, IBM y Genera nizaciones. La forma més comin de institu- tin utilizar comités de ética. Los que tracan sobre ética son raros, aunque I Electric los han establecido en sus orga- La publicacién de un cédigo de ética no es suficiente, que sus empleados suscriban el eédigo e incluyen criterios fio; mésaiin, por lo que algunas compafiias exigen éticos en la evaluacién de su desempe- Glertas empresas vinculan las compensaciones y recompensas con el comportamiento ico de sus empleados. Si bien los gerentes deben aprovechat cualquier oportunidad para alentar ¥publicitar el comportamiento ético, y los empleados deben ser alentados a reportar précticas no éticas, lo mas importante es que los gerentes den un buen ejemplo mediante el comportamiento ylas précticas éticas. Codigo de ética y su instrumentacién en un comité Un eédigo es una declaracién de politicas, principios y reglas que guian el comporta- @UDESERRRREEEETEy miento ético no sédlo de las empresas, sino de las personas en todas las organizaciones Cédigo Una declaracién de yen la vida diaria. poltcas, principios o reglas que guian el comportamiento de las ‘organizaciones y personas. ccs pec en eer etaecarrname igo Seleccion de tos aspectos generales dal Codigo’ i de Etica Profesional del Colegio Nacional de: 7} lados.en Administracion (Conta), de México® 7, E{Cédigo de Etica det Conta se implanté junto con la fundacién de éste en 1959, y desde entonces se establecieron las normas éticas de actuacién laboral, que se han ido actualizando segin los cambios que sufre la administracién. Aqui se mencionan las principales normas que rigen @ los administradores en México. 1. Este cédigo rige la conducta y las relaciones profesionales del administrador mexicano que reside dentro 0 fuera del pais, asi como las del administrador extranjero que se desempefie enel territorio nacional. 2, Los administradores normardn su conducta de acuerdo con sus preceptos y acatardn las, disposiciones legales vigentes que converjan en su aplicacién. 2. Eladministrador utilizar sus conocimientos profesionales sélo en labores que cumplan con la moral, tas buenas costumbres y con responsabilidad social, 4, Deberd estar libre de impedimentos para mantener su integridad de juicio, autonomia y objetividad. 5. Deberd ser imparcial, ajustarse a la realidad y comprobar los hechos con evidencias at for- ‘ular un juicio profesional que sirva de base a terceros para tomar decisiones, 4, Aceptard sélo cargos 0 trabajos para los cuales esté plenamente capacitado. 1. Fincara su reputacién profesional en su honradez, capacidad y ética con la que se conduzca. 4. Se abstendré de participar 0 actuar como arbitro en todo tipo de asunto que afecte su criterio eimparcialidad. sliss esté jonatzing Ethics into the Corporation” "Gran parte de este analisis esta basado en: Weber, James, “Institutionatzing orate ISU Bsness Topica prmavera de 1981p. 4782 Pure, TheotoreV.y James Weber Insttutonaling” Corporate Ethics: A Case History, Nueva York: Presidents Association, dvisién de diectores ejecu ‘american Management Association, 1979, —— Bagaptado del Codigo de Etics del Colegio Nacional de Licenciados en AdminisEER conitvio2 aarnnsteaciény sociedad: ambient extern, responsabilidad social ica i 9. Evitaré tomar decisiones o concretar arreglos que perjudiquen al gremio, al personal que ‘ colabora directa o indirectamente con él, ala sociedad en general y, en especial, a las clases desprotegidas. 10. Pondra siempre su mejor empefio para lograr los objetivas y las metas que la comunidad y las instituciones pablicas, privadas y sociales le encomienden. 11, Guardard el secreto profesional de los hechos, datos 0 las circunstancias de que tenga cono- \ cimiento como productos de su ejercicia como administrador en todo ambito de actuacién. 12, Por ningiin motivo proporcionars informacién incorrecta en beneficio de su organizacién y | peruiceceraoveded i 13. Debe denunciar ante las autoridades competentes situaciones irregulares y de mal manejo | de recursos, independientemente de las consecuencias que esto pueda acarrear a la orga- | nizacién infractora, | 16, Esta obligado a mantenerse actualizado en todas las dreas de la profesién, particularmente en la de su especialidad. 18. Promoveré una cultura de la no violencia con respeto a la dignidad, justicia y paz. 16, Procuraré el mayor provecho para la institucién donde preste sus servicios, mediante una administracién y coordinacién efectivas de los recursos humanos, materiales, financieros y tecnolégicos, cuidando que los resultados sean en beneficio de ésta, sus trabajadores y ta sociedad en general. 17. Emplearé en forma racional los recursos renovables y no renovables, previendo en todas sus acciones el bienestar social y promoviendo el desarrollo de una cultura de cuidado y conser- vacién det ambiente. Concretarse a establecer un cédigo de ética no es suficiente para garantizar su cumplimiento, por Jo que para institucionalizar el comportamiento ético es esencial designar un comité de ética inte- grado por directores internos y externos.”” Las funciones de dicho comité pueden consistir en: 1. Celebrar reuniones regulares para discutir problemas éticos. t 2. Ocuparse de dreas grises. 3. Comunicar el cédigo a todos los miembros de la organizacién. 4, Revisar posibles violaciones al cédigo. 5. Hacer respetar el cédigo. 6. Recompensar el cumplimiento y castigar las violaciones. 7. Revisar y actualizar el c6digo. i 8. Reportar las actividades del comité al consejo directivo. Factores que elevan los estandares éticos” Segrin los participantes en un estudio, los dos factores que mds elevan los estindares éticos son: 1, El conocimiento publico y la publicidad. 2. La preocupacién creciente de un piblico bien informado. Estos factores son seguidos por los reglamentos gubernamentales y la educacién para elevar el profesionalismo de los gerentes administrativos.® 21 Weber, “Institutionalizing Ethics into the Corporation”, MSU Business Topies, primavera, pp. 47-51, 2 Vase también Weber, James, “Bribery: Not Only Wrong, But Costly Too?”, The Academy of Management Perspectives, agosto de 2007, pp. 86-87, 2 Brenner, Steven N. y Earl A, Molander, “ls the Ethics of Business Changing”, Harvard Business Review, ‘enero-febrero.de 1977, p63 } re