FUNDAMENTOS DE CALIDAD

Por LILIANA LOPERA SIERRA Materia FUNDAMENTOS DE PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD Docente SAUL LZATE

POLITECNICO COLOMBIANO JAIME ISAZA CADAVID Medelln

2002

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INTRODUCCIN La calidad es el factor bsico del cliente para un nmero de productos y servicios que hoy crece en forma explosiva, llegando a ser la fuerza ms importante y nica que lleva al xito organizacional y al crecimiento de la compaa en mercados nacionales e internacionales. Cuando se menciona el trmino calidad, por lo general lo asociamos con productos o servicios excelentes, que satisfacen nuestras expectativas y, mas an, las rebasan. Tales expectativas se definen en funcin del uso que se le dar al producto o servicio en cuestin y de su respectivo precio de venta. Cuando un producto mejora nuestras expectativas estamos hablando de un producto de calidad. La calidad es en esencia una forma de administrar a la organizacin, llagando a ser en ahora un elemento fundamental de la administracin moderna y la eficiencia en la administracin de la calidad se ha convertido en una condicin necesaria para la eficiencia de la administracin industrial en s. El presente informe pretende hacer una breve recopilacin de los fundamentos de la calidad, sus principales autores y algunas herramientas importantes que las empresas de hoy en da deberan tomar en cuenta con la finalidad de ser ms competitivas en el mercado mundial cambiante.

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1.

ANTECEDENTES

La historia de la humanidad est directamente ligada con la calidad desde los tiempos ms remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las caractersticas del producto y enseguida procura mejorarlo. La prctica de la verificacin de la calidad se remonta a pocas anteriores al nacimiento de Cristo. En el ao 2150 A.C., la calidad en la construccin de casas estaba regida por el Cdigo de Hammurabi, cuya regla # 229 estableca que "si un constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado". Los fenicios tambin utilizaban un programa de accin correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repeticin de errores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria. En los vestigios de las antiguas culturas tambin se hace presente la calidad, ejemplo de ello son las pirmides Egipcias, los frisos de los templos griegos, etc. Sin embargo, la Calidad Total, como concepto, tuvo su origen en Japn donde ahora es una especie de religin que todos quieren practicar. La era de la revolucin industrial, trajo consigo el sistema de fbricas para el trabajo en serie y la especializacin del trabajo. Como consecuencia de la alta demanda aparejada con el espritu de mejorar la calidad de los procesos, la funcin de inspeccin llega a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario (el objeto de la inspeccin simplemente sealaba los productos que no se ajustaban a los estndares deseados.) A fines del siglo XIX y durante las tres primeras dcadas del siglo XX el objetivo es produccin. Con las aportaciones de Taylor la funcin de inspeccin se separa de la produccin; los productos se caracterizan por sus partes o componentes intercambiables, el mercado se vuelve ms exigente y todo converge a producir. El cambio en el proceso de produccin trajo consigo cambios en la organizacin de la empresa. Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboracin de un artculo, fue necesario introducir en las fbricas procedimientos especficos para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva. Dichos procedimientos han ido evolucionando, sobretodo durante los ltimos tiempos.

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El control de la calidad se practica desde hace muchos aos en Estados Unidos y en otros pases, pero los japoneses, enfrentados a la falta de recursos naturales y dependientes en alta grado de sus exportaciones para obtener divisas que les permitieran comprar en el exterior lo que no podan producir internamente, se dieron cuenta de que para sobrevivir en un mundo cada vez ms agresivo comercialmente, tenan que producir y vender mejores productos que sus competidores internacionales como Estados Unidos, Inglaterra, Francia y Alemania. Lo anterior los llev a perfeccionar el concepto de calidad. Para ellos debera haber calidad desde el diseo hasta la entrega del producto al consumidor, pasando por todas las acciones, no slo las que incluyen el proceso de manufactura del producto, sino tambin las actividades administrativas y comerciales, en especial las que tienen que ver con el ciclo de atencin al cliente incluyendo todo servicio posterior.

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2.

CONCEPTO DE LA CALIDAD

La palabra calidad designa el conjunto de atributos o propiedades de un objeto que nos permite emitir un juicio de valor acerca de l; en este sentido se habla de la nula, poca, buena o excelente calidad de un objeto. Cuando se dice que algo tiene calidad, se designa un juicio positivo con respecto a las caractersticas del objeto, el significado del vocablo calidad en este caso pasa a ser equivalente al significado de los trminos excelencia, perfeccin. La calidad debe ser entendida como el cumplimiento de los requisitos del cliente y la aptitud de uso del producto o servicio que se le puede brindar a este. Lo anterior conduce a reflexionar en el dicho de que no slo basta con hacer las cosas bien desde la primera vez sino que tambin hay que entender las verdaderas expectativas del cliente. Recordemos que es el cliente quien en ltimo determina la calidad del producto o servicio a travs del uso funcional del mismo. La norma ISO 9000:2000 define la calidad como el grado en que un conjunto de caractersticas inherentes cumple unos requisitos. 2.1 Qu es calidad total?

La calidad total es un concepto, una filosofa, una estrategia, un modelo de hacer negocios y est enfocado hacia el cliente. La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s, sino que es la mejora permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una mquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerrquico estn comprometidos con los objetivos empresariales. El uso de la calidad total conlleva ventajas, como ejemplos las siguientes: Potencialmente alcanzable si hay decisin del ms alto nivel. Mejora la relacin del recurso humano con la direccin. Reduce los costos aumentando la productividad. La calidad total es un sistema de gestin de calidad que abarca a todas las actividades y a todas las realizaciones de la empresa, poniendo especial nfasis en el cliente interno y en la mejora continua.

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2.2

Origen de la tcnica de la calidad total

Como nos tienen acostumbrados, los japoneses fueron los pioneros. La II Guerra Mundial dej la economa nipona en una situacin catastrfica, con unos productos poco competitivos que no tenan cabida en los mercados internacionales. Los japoneses no tardaron en reaccionar: se lanzaron al mercado gracias a la adopcin de los sistemas de calidad. Los resultados fueron que Japn registr un espectacular crecimiento. La iniciativa nipona pronto se transmiti a otras zonas del planeta. Europa tard algo ms, pero tambin fueron los aos 80 los del impulso definitivo. La implantacin de la calidad total es un proceso largo y complicado, supone cambiar la filosofa de la empresa y los modos de gestin de sus responsables; se debe elegir un problema concreto, y analizar el punto en donde est fallando la empresa. Los principio de gestin de la calidad total son sencillos de entender, pero complicados de asimilar: El sistema parte de la bsqueda de la satisfaccin del cliente, en todos sus aspectos. Un primer paso es la bsqueda de la calidad de los productos/servicios.

Pero habr que tener en claro que el producto/servicio ya no ser el punto principal de calidad. Los principios elementales son los siguientes: De poco sirve imponer de forma autoritaria la mejora en cada puesto de trabajo. La calidad la produce el ltimo eslabn que termina el producto que est en contacto con el cliente pero nunca el director general. El directivo tiene que estar convencido de la necesidad de la calidad.

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2.3

Progreso del significado de la calidad total

La transformacin de las empresas y la globalizacin de las economas, han ocasionado un sinnmero de problemas y dificultades en los gobiernos de Amrica Latina. Se ha definido al Mejoramiento del personal como una forma de lograr la calidad total, y como una conversin en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los pases en vas de desarrollo cierren la brecha tecnolgica que mantienen con respecto al mundo competitivo y desarrollado. Para mejorar un proceso y llegar a la calidad total, y ser en consecuencia ms competitivos, es necesario cambiar dicho proceso, para hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable. Qu cambiar y cmo cambiar depende del enfoque especfico del empresario y del proceso. La clave del xito es la Calidad Total de mantener sistemticamente ventajas que le permitan alcanzar determinada posicin en el entorno socioeconmico. El trmino calidad total es muy utilizado en los medios empresariales, polticos y socioeconmicos en general. A ello se debe la ampliacin del marco de referencia de nuestros agentes econmicos que han pasado de una actitud auto protectora a un planteamiento ms abierto, expansivo y proactivo. Un sistema de calidad total es la estructura funcional de trabajo acordada en toda la compaa y en toda la planta, documentada con procedimientos integrados tcnicos y administrativos efectivos, para guiar las acciones coordinadas de la fuerza laborar, las mquinas y la informacin de la compaa y planta de las formas mejores y ms prcticas para asegurar la satisfaccin del cliente con la calidad y costos de calidad. El sistema de calidad total es el fundamento del control total de la calidad y provee siempre los canales apropiados a lo largo de los cuales el conjunto de actividades esenciales relacionadas con la calidad del producto debe fluir. Junto con otros sistemas, constituye la lnea principal de flujo del sistema total del negocio. Los requisitos de calidad y los parmetros de la calidad del producto cambian, pero el sistema de calidad permanece fundamentalmente el mismo.

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2.4 Autores de la Gestin de la Calidad Se ha discutido mucho la definicin de calidad, pero los pensadores que ms han sobresalido en el tema son los siguientes: 2.4.1 Joseph M. Juran Naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania. Fue el precursor de la calidad en Japn. Se le considera el padre de la calidad. Lo ms importante es que se le reconoce como quien agrego recalco el aspecto humano en el campo de la calidad es de aqu donde surge los orgenes estadsticos de la calidad total. A sus 20 aos se grado de Ingeniera Elctrica. Trabaj en la Lend-Lease Administration donde tuvo contacto con el trmino de la reingeniera. En 1951 public su primer trabajo referente a la calidad, el cual se llam Manual de control de calidad. Luego de esto contribuy con las empresas japonesas de mayor importancia asesorndolas sobre la calidad y como lograrla dentro de los procesos de produccin. En 1979 se fund el Instituto Juran, el cual se dedicaba a estudiar las herramientas de la calidad. La Calidad para Joseph Juran Para Juran la calidad puede tener varios significados, dos de los cuales son muy importantes para la empresa, ya que estos sirven para planificar la calidad y la estrategia empresarial. Por calidad Juran entiende como la ausencia de deficiencias que pueden presentarse como: retraso en la entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelacin de contratos de ventas, etc. Calidad es adecuarse al uso. Triloga de Jurn 1. Planeacin de la calidad 2. Control de la calidad 3. Mejoramiento de la calidad Los tres procesos se relacionan entre s. Todo comienza con la planificacin de la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para obtener productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes.

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Una vez que se ha completado la planificacin, el plan se pasa a las fuerzas operativas en donde ocurre la produccin. Luego se analiza que cambios se le deben hacer al proceso para obtener una mejor calidad. Pasos para la Planificacin de la Calidad En la planificacin de la calidad se desarrollan los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. La planificacin de la calidad se explica en el siguiente diagrama de flujo. Juran no hace nfasis en los problemas que pueden presentarse, sino en las herramientas para cualquier tarea de una empresa y as solucionarlos. 2.4.2 Edward Deming En 1950 Japn buscaba reactivar su economa ya que esta qued muy daada luego de la segunda guerra mundial, por lo tanto estaban abiertos a varias opiniones para lograrlo. Es en esta poca cuando Deming llega a Japn y les instruye sobre la importancia de la calidad y desarrolla el concepto de calidad total (TQM). Con el paso del tiempo los Estados Unidos se dio cuenta de los efectos de incluir la calidad en su produccin, convirtiendo a Deming en el asesor y conferencista ms buscado por grandes empresas americanas. Fue tan grande su influencia que se cre el premio Deming, el cual es reconocido internacionalmente como premio a la calidad empresarial. La vida de Deming no fue fcil. Naci el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Deming empez a trabajar cuando tenia ocho en un pequeo hotel. A la edad de 17, ingres a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniera, carrera que el mismo pag. Obtuvo un doctorado en Fsicas Matemticas en la Universidad de Yale donde fue empleado como profesor. Su primer empleo profesional fue en el Departamento de Agricultura en Washington, D.C. Aqu conoci a Walter Shewhart, un estadstico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseanzas. Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseo a los tcnicos e ingenieros americanos estadsticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atencin de los Japoneses. Despus de la guerra, la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros busc a Deming. En Julio de 1950, Deming se reuni con la Unin quien lo present con los administradores principales de las compaas japonesas. Durante los prximos treinta aos,

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Deming dedicara su tiempo y esfuerzo a la enseanza de los Japoneses y se convirti en un pais con gran poder econmico. Los americanos se dieron cuenta que sus soluciones fciles y rpidas no funcionaban. Al contrario de esto Deming estableci que utilizando tcnicas estadsticas una compaa poda graficar como estaba funcionando un sistema para poder identificar con facilidad los errores y encontrar maneras para mejorar dicho proceso. Los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales de Deming son los siguientes: 1. 2. 3. 4. Hacer constante el propsito de mejorar la calidad Adoptar la nueva filosofa Terminar con la dependencia de la inspeccin masiva Terminar con la prctica de decidir negocios en base al precio y no en base a la calidad 5. Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de produccin y servicios, de manera constante y permanente. 6. Instituir mtodos modernos de entrenamiento en el trabajo 7. Instituir supervisin con modernos mtodos estadsticos. 8. Expulsar de la organizacin el miedo 9. Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de lnea. 10. Eliminar metas numricas, carteles y frases publicitarias que piden aumentar la productividad sin proporcionar mtodos. 11. Eliminar estndares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad. 12. Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo 13. Instituir un vigoroso programa de educacin y entrenamiento 14. Crear una estructura en la alta administracin que impulse da a da los trece puntos anteriores. Los Siete Pecados Mortales 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Carencia de constancia en los propsitos Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos Evaluacin de rendimiento, calificacin de mrito o revisin anual Movilidad de la administracin principal Manejar una compaa basado solamente en las figuras visibles Costos mdicos excesivos Costos de garanta excesivo.

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Los logros de Deming son reconocidos mundialmente. Se ha logrado establecer que al utilizar los principios de Deming la calidad aumenta y por lo tanto bajan los costos y los ahorros se le pueden pasar al consumidor. Cuando los clientes obtienen productos de calidad las compaas logran aumentar sus ingresos y al lograr esto la economa crece. 2.4.3 Philip B. Crosby Crosby es un pensador que desarroll el tema de la calidad en aos muy recientes. Sus estudis se enfocan en prevenir y evitar la inspeccin se busca que el cliente salga satisfecho al cumplir ciertos requisitos desde la primera vez y todas las veces que el cliente realice transacciones con una empresa. En 1979 se crea la fundacin Philip Associates II Inc. la cual se le considera una firma lider en consultorias acerca de la calidad. Se basan en la creencia de que la calidad puede ser medida y utilizada par mejorar los resultados empresariales, por esto se le considera una herramienta muy til para competir en un Mercado cada vez ms globalizado. Crosby tiene el pensamiento que la calidad es gratis, es suplir los requerimientos de un cliente, al lograr cumplir con estos logramos Cero Defectos. En las empresas donde no se contempla la calidad los desperdicios y esfuerzos de ms pueden llegar del 20% al 40% de la produccin. Para lograr Cero Defectos promueve catorce pasos los cuales son: 1. Compromiso de la direccin 2. Equipo para la mejora de la calidad 3. Medicin del nivel de calidad 4. Evaluacin del costo de la calidad 5. Conciencia de la calidad 6. Sistema de acciones correctivas 7. Establecer comit del Programa Cero Defectos 8. Entrenamiento en supervisin 9. Establecer el da "Cero defectos" 10. Fijar metas 11. Remover causas de errores 12. Dar reconocimiento 13. Formar consejos de calidad 14. Repetir todo de nuevo

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2.4.4 Kaoru Ishikawa La mayor contribucin de Ishikawa fue simplificar los mtodos estadsticos utilizados para control de calidad en la industria a nivel general. A nivel tcnico su trabajo enfatiz la Buena recoleccin de datos y elaborar una buena presentacin, tambin utiliz los diagramas de Pareto para priorizar las mejoras de calidad, tambin que los diagramas de Ishikawa, diagramas de Pescado o diagramas de Causa y Efecto. Establece que los diagramas de causa y efecto como herramienta para asistir los grupos de trabajo que se dedican a mejorar la calidad. Cree que la comunicacin abierta es fundamental para desarrollar dichos diagramas. Estos diagramas resultan tiles para encontrar, ordenar y documentar las causas de la variacin de calidad en produccin. Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial (CWQC). Este enfatiza que la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel de producto sino tambin en el rea de ventas, calidad de administracin, la compaa en s y la vida personal. Los resultados de este enfoque son: 1. 2. 3. 4. La calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen los defectos. Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa. Se reduce el costo. Se incrementa la cantidad de produccin, lo cual facilita la realizacin y cumplimiento de horarios y metas. 5. El trabajo de desperdicio y el retrabajar se reducen. 6. Se establece y se mejora una tcnica. 7. Los gastos de inspeccin y pruebas se reducen. 8. Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente 9. Se amplia el Mercado de operaciones. 10.Se mejoran las relaciones entre departamentos. 11.Se reducen la informacin y reportes falsos. 12.Las discusiones son ms libres y democrticas. 13.Las juntas son mas eficientes. 14.Las reparaciones e instalacin de equipo son ms realistas 15.Se mejoran las relaciones humanas. La filosofa de Ishikawa se resume en: La calidad empieza y termina con educacin. El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes.

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 El estado ideal del Control de Calidad es cuando la inspeccin ya no es necesaria. Es necesario remover las races y no los sntomas de los problemas. El control de calidad es responsabilidad de toda la organizacin. No se deben confundir los medios con los objetivos. Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros vendrn como consecuencia. La Mercadotecnia es la entrada y xito de la calidad La Alta Administracin no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son presentados por sus subordinados. El 95% de los problemas de la compaa pueden ser resueltos con las 7 herramientas para el control de la calidad. Los datos sin dispersin son falsos. Practicar el Control de Calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio para el consumidor. 2.4.5 Masaaki Imai Imai fue el creador de las estrategias KAIZEN que significan la mejora. Por otra parte KAIZEN significa la mejora de continuacin dela vida personal, la vida casera, la vida social y la vida laboral. KAIZEN es una cultura de la mejora continua, gradual, ordenada y sostenida japonesa que implica el trabajo conjunto y que empieza y termina con la gente. KAIZEN transforma a las compaas en competidores globales superiores. Caractersticas del KAIZEN Implica una administracin ms preocupada por el proceso que por los resultados. Analiza cada resultado. Observa cmo puede mejorarse cada paso del proceso, el equipo, los materiales y las acciones de los empleados. Administracin interfuncional, trabaja con divisiones funcionales para lograr ms unidad y mayor visin de los objetivos a alcanzar. Centra su atencin en las personas y est dirigida a mejorar sus esfuerzos.

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Crculos de Control de Calidad (CCC) compuesto por personas cuyo objetivo es mejorar la calidad de modo continuo.

Masaaki Imai expone que: El hecho de no lograr los resultados planeados indica una falla en el proceso. La gerencia debe identificar y corregir tales errores debido al proceso. Adems dice: La calidad comienza cuando todas las personas de la organizacin se comprometen a no enviar nunca productos defectuosos o informacin imperfecta al proceso siguiente. GEMBA Gemba es un significado japons Lugar verdadero , donde ocurre la accin verdadera, el negocio, Gemba es donde las actividades de valor adicin satisfacen al cliente si se realizan. En lo que respecta a Gemba Kaizen el Sr. Masaaki Imai, lo define de la siguiente manera: Todas las empresas practican tres actividades principales directamente relacionadas con la obtencin de utilidades: desarrollo, produccin y venta... Gemba significa los lugares donde se realizan estas tres principales actividades... Gemba es el lugar donde se forman los productos o servicios. Los diferentes niveles gerenciales presentes en las empresas (alta gerencia, nivel medio y supervisores) que practiquen Gemba Kaizen cumplen la funcin de respaldar constantemente a los empleados que laboran en el Gemba. Por tanto deben mantener un estrecho contacto con ellos con el fin de solucionar cualquier problema que se suscite.

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3. 3.1

MEJORAMIENTO DE LOS PROCESO Ciclo Administrativo PHVA (Edward Deming)

El ciclo administrativo PHVA describe en cuatro etapas bsicas un modelo efectivo de gestin que son: Planear las actividades que se van a desarrollar Hacer (ejecutar) lo planeado Verificar que los resultados de la ejecucin corresponden a lo que se plane Ajustar cuando se detectan desviaciones lo planeado y lo ejecutado

Est estructura facilita la compresin e implementacin, al ordenar sistemticamente los pasos a seguir para la implementacin de un sistema de gestin.

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Esquema de mejoramiento de procesos bajo el ciclo PHVA (tomado de la norma ISO 9001:2000)

Mejora continua del sistema de gestin de la calidad

Responsabilidad de la direccin

Cliente s

Cliente s

Gestin de los recursos

Medicin, Anlisis y mejora

Satisfaccin

Requisit o

Entradas

Realizacin del producto

Salidas Producto

Actividades que aportan valor Flujo de informacin

La versin 2000 de ISO 9001 ha retomado todos los 20 elementos de ISO 9001:1994, reordenndolos de acuerdo a una estructura por procesos asociada con el ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar). Patricia Wellington (1.998:45,46) hace referencia de este Ciclo como:

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A semejanza de todos los instrumentos Kaizen, esta es una herramienta sencilla pero poderosa, que sirve para resolver problemas. El Ciclo PHVA un ciclo de mejoramiento incesante en que los equipos: Planean (miran hacia el futuro, identifican, entienden), Hacen (realizan acciones apropiadas y relevantes), Verifican (controlan, monitorean y evalan efectos, evalan), Actan (promueven la retroalimentacin en el avance de los equipos).

Cada etapa se consolida, estandariza e incorpora la accin en los sistemas en funcionamiento. Luego tiene lugar el siguiente Ciclo PDCA.

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4.

HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL DE PROCESOS

A travs de los aos, y con mayor fuerza en la actualidad, la administracin de la informacin ha sido para algunas organizaciones la base de su gestin integral hacia la calidad, productividad y competitividad. En todos estos afanes de una administracin adecuada de la informacin, las organizaciones han implementado sistemas de medicin acordes a las condiciones de sus procesos, algunos efectivos, y otros, una piedra ms en el camino de quien los ejecuta y evala. La estadstica es una herramienta fundamental para la adecuada recoleccin, ordenacin, tabulacin, anlisis e interpretacin de los resultados que arrojan los procesos, y que nos brindan mayores bases para cimentar nuestras conclusiones y recomendaciones en las actividades de toma de decisiones. 4.1 Herramientas de anlisis de datos y mejoramiento

Philip B. Crosby promulga 4 principios absolutos de la calidad necesarios para que un individuo se vea comprometido con el mejoramiento continuo, y ellos son: DEFINICIN: Cumplir con los Requisitos. SISTEMA: Prevencin. ESTNDAR DE REALIZACIN: Cero Defectos. MEDICIN: El Precio del Incumplimiento.

Lo cual nos invita a evitar los incumplimientos a travs de sistemas claros y fundamentados en objetivos o requisitos previamente establecidos, dejando de lado aquellos sistemas donde solo se registran los incumplimientos y se dan paitos de agua tibia como soluciones nicas y valederas para el mejoramiento.

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Con esta actitud preventiva el aspecto econmico de la calidad se traduce en beneficios absolutos, tal como se muestra en la siguiente grfica:

Deteccin
cto Defe s

Prevencin
Cos tos

s sto Co

Tiempo

Tiempo
Def ect os

Ahora bien, el efecto de retroalimentacin de un sistema de control de proceso con las 5 componentes ms relevantes es el siguiente: Sistema de Control de Proceso
3. ACCIN SOBRE EL PROCESO 2. INFORMACIN (Estadstica) 4. ACCIN SOBRE EL PRODUCTO

1. PROCESO

5. RESULTADO

- Materias Primas - Mano de Obra - Mquinas y Equipos - Mtodos de Trabajo - Medio Ambiente

- Producto - Servicio

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De tal forma que la clave est en la recoleccin y administracin de la informacin para lograr mayor control sobre los procesos, y algunas de estas tcnicas son: Diagramas de Flujo. Anlisis Causa y Efecto. Anlisis de Pareto. Grficos de Negocios. Anlisis de Correlacin. Histogramas de Frecuencia. Grficos de Control. Estudios de Habilidad del Proceso.

A continuacin se listan cada una de ellas en sus aspectos ms significativos: 4.2 Diagrama de Flujo.

Es una tcnica que utiliza smbolos para describir un proceso como una serie lgica de eventos, y se emplea para describir actividades, toma de decisiones, registro de datos, etc. Los smbolos estn unidos por flechas que indican el flujo del proceso, y los smbolos ms comunes son: Inicio o Fin del Proceso ................... Actividad a Realizar ........................ Toma de una Decisin .................... Documento o Registro .................... Archivo de Informacin ................... Conector ......................................... 4.3 Anlisis Causa y Efecto

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Es una tcnica que permite describir y analizar las posibles causas que intervienen en una situacin o problema, separndolas en categoras que hacen ms fcil la comprensin y anlisis. Las 5 categoras ms comunes son: Mano de obra, Materias Primas, Mquinas y Equipos, Mtodos de Trabajo, y Medio Ambiente. Para la construccin de esta tcnica se recomienda la intervencin de un equipo de trabajo que cuente con los conocimientos suficientes sobre el proceso en estudio, quienes a travs de la lluvia de ideas generarn las bases para una investigacin. Su representacin grfica es a travs de una espina de pescado, tambin conocida como el Diagrama de Ishikawa, en honor al Dr. Kaoru Ishikawa quien fuera su inventor, as: Mano de Obra Materias Primas Mtodos Efecto Situacin o Problema

Mquinas y Equipos Medio Ambiente Despus de construido el diagrama, el siguiente paso es seleccionar cul o cules son las causas que mayor incidencia tiene(n) sobre la situacin o problema en estudio, y para ello, existen varias tcnicas como lo son: La Tcnica de Grupo Nominal, La Hoja de Trabajo y Red de Nueve Cuadrantes, La Discusin en Equipo, y por ltimo, el Trabajo de Campo Real. 4.4 Anlisis de Pareto.

Es una tcnica que permite conocer el grado de incidencia que poseen cada una de las causas en una situacin o problema. El principio de Vilfredo Pareto dice que; El 80% de los efectos se debe a slo un 20% de las causas, esto quiere decir, que en la mayora de los casos podemos concentrarnos en unos pocos

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factores que son los que realmente estn afectando el proceso, y poder fijar prioridades en las actividades de investigacin. Un anlisis de estos puede derivarse de un estudio de Causa y Efecto como tcnica concluyente a las reuniones de equipo en funcin del mejoramiento continuo, o bien, de un levantamiento de datos despus del trabajo de campo, as: 4.5 Grficos de Negocios.

Son todas aquellas tcnicas grficas que permiten evaluar o analizar el comportamiento de las caractersticas de un proceso, y que son de uso comn en los diferentes niveles organizacionales, ellos son: Lneas: Utilizados para observar tendencias a travs del tiempo. Barras: Utilizados para efectuar comparativos entre varios item`s. Circunferencias: Utilizados para conocer el porcentaje de participacin en un todo.

Tiempo

Item`s

4.6

Anlisis de Correlacin.

Es una tcnica que permite conocer el grado de relacin que existe entre dos o ms caractersticas. Llamada por otros; Regresin (Simple y Regresin Mltiple). La importancia de conocer el grado de relacin entre las caractersticas no solo est en probar una hiptesis, sino tambin, en poder determinar que s la relacin que existe es alta, entonces, podra decidirse en controlar una sola, debido a que as se estara controlando la otra u otras.

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Para efectos explicativos, en estas notas se har referncia a la regresin simple lineal o correlacin entre dos caractersticas X y Y, donde X ser la causa y Y ser el efecto. 4.7 Histograma de Frecuencia.

Es una tcnica que permite describir y analizar el comportamiento probabilstico de una caracterstica a travs de su distribucin frecuencial. Su uso se recomienda cuando se cuente con un mnimo de 30 datos con el fin de que se permita un anlisis ms completo. La representacin grfica esta fundamentada en el nmero de ocurrencias que se registran en un intervalo determinado (Barras), lo cual se espera que d como resultado un comportamiento acorde a una distribucin probabilstica expuesta en las teoras estadsticas. En la mayora de los casos, se espera que en el anlisis del comportamiento probabilstico de las caractersticas se evidencie una distribucin NORMAL ya que esto permitira que los procesos fueran ms estables y predecibles en funcin de costos y calidad, as: Normal
Fcia.

Caracterstica

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Por otro lado, en estos estudios se pueden identificar comportamientos que no obedezcan a una distribucin NORMAL, y son los siguientes:

Frecuencia

Frecuencia

Caso N1

Caso N2

Caracterstica

Caracterstica

Frecuencia

Frecuencia

Caso N3

Caso N4

Caracterstica

Caracterstica

Para los Casos N1 y N2, la interpretacin de comportamientos positivos o negativos para el proceso depende sustancialmente de la caracterstica que se est analizando. Porque, no es lo mismo un sesgo hacia la derecha o hacia la izquierda de un porcentaje de desperdicio por lote, o de la produccin semanal de una compaa. Mientras que para el Caso N3, independiente de la caracterstica que se analice, se puede interpretar como una alta variabilidad en el proceso. As mismo, para el Caso N4, no se podra concluir que existe poca variabilidad lo cual sera excelente para el proceso. En este caso, es conveniente consultar 2 posibles situaciones que condujeron a este comportamiento, ellas son: a) Revisar s el sistema de medicin si es el adecuado para captar la variabilidad real del proceso, o b) Investigar una posible adulteracin de la informacin.

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4.8

Grfico de Control

Es una tcnica que permite conocer y controlar las fluctuaciones de una caracterstica a travs del tiempo, identificando las causas comunes y especiales de variacin dentro del proceso. Las causas comunes son aquellas inherentes a cada uno de los factores del proceso, y que por su naturaleza estaramos dispuestos a soportarlas porque as fue creado el proceso. Entre ellas se listan; Naturaleza de las materias primas, Obsolescencia de las mquinas y equipos, Conocimiento, habilidad y experiencia del personal, Mtodos de trabajo inadecuados, Aseo, orden e iluminacin, Naturaleza de la gerencia: nfasis en cantidad y no en calidad. Mientras que, las causas especiales son aquellas que fluctan en forma aleatoria y con su presencia afectan el proceso en una forma positiva o negativa, convirtindose as en oportunidades de mejoramiento, bien sea porque se decida conservarlas o eliminarlas segn sea el caso. La teora de los grficos de control est fundamentada en la distribucin probabilstica NORMAL, y se utilizan para probar una hiptesis previamente planteada. Los grficos de control estn divididos en dos grupos segn su orientacin en el control de los procesos. Esta orientacin puede ser a travs de las caractersticas variables o atributos, as: Variables: Son todas aquellas caractersticas susceptibles de medicin, o cuantitativas. Atributos: Son todas aquellas caractersticas no susceptibles de medicin pero si contabilizables (discretas), o cualitativas. Estos grficos de control son: Para Variables: Promedios y Rangos. Promedios y Desviaciones. Individuales.

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Para Atributos: (Binomial) Proporciones - %P. (muestras variables o constantes) Absolutos - NP. (muestras constantes)

Para Atributos: (Poisson) Ocurrencias por unidad - U. (muestras variables o constantes) Total ocurrencias - C. (muestras constantes)

Para la construccin y uso de los grficos de control se pueden contemplar los siguientes pasos: 1. 2. 3. 4. 4.9 Tabulacin de los datos. Clculo de los lmites de control. Grfico de control. Interpretacin. Interpretacin de Grficos de Control.

Para el xito de una buena interpretacin en el uso de los grficos de control es importante combinar dos aspectos, ellos son; 1. La habilidad en el manejo de las tcnicas estadsticas, y 2. El conocimiento interno que se posea acerca del proceso. Ambos aspectos, son claves para ejercer el control esperado al proceso utilizando la herramienta estadstica para tal fin. Es por ello, que al interpretar los grficos de control debemos tener presente la caracterstica, variable o atributo, que se est estudiando, y la grfica de control utilizada. 4.10 Habilidad del Proceso.

Es una tcnica que permite determinar la habilidad o capacidad que posee un proceso para cumplir con los requisitos preestablecidos comparando el comportamiento real con lo esperado. Por su importancia, y para no obtener resultados voltiles, se recomienda calcular la habilidad del proceso cuando ste se encuentre bajo control estadstico.

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La forma de hallar la habilidad de un proceso para una caracterstica en especial depende de s sta es una variable o atributo.

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5.

BENCHMARKING

Existen varios autores que han estudiado el tema, y de igual manera se han presentado varias definiciones de lo que es benchmarking, A continuacin se presentan algunas definiciones. Definicin Formal Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria. (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation). Esta definicin presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya que benchmarking no slo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la medicin, ya que esta est implicada en el proceso de benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos. Tambin se puede ver en esta definicin es que se puede aplicar benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmente la definicin implica que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como los lderes de la industria. Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a un desempeo excelente. (Robert C. Camp). Benchmarking es la justificacin ms creble para todas las operaciones. Es poca la discusin que pueda existir sobre la posicin de un gerente si ha buscado lo mejor de la industria y lo ha incorporado a sus planes y procesos. Entre otras definiciones tenemos la extrada del libro BENCHMARKING de Bengt Kallf y Svante stblom la cual es : Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas compaas y organizaciones que representan la excelencia.

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5.1

Aspectos del Benchmarking

Calidad Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relacin con el cliente, la satisfaccin del mismo y por ltimo la comparaciones con la competencia. Tambin se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a disear sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegar o cumplir con especificaciones y estndares predeterminados, lo cual se puede hacer a travs de revisar el proceso de desarrollo y diseo, los procesos de produccin y distribucin y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por ltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, as como en el entrenamiento. Productividad El benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en las reas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccin y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital. Tiempo El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin del desarrollo industrial en los aos recientes. Flujos ms rpidos en ventas, administracin, produccin y distribucin han recibido una mayor atencin como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.

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BIBLIOGRAFA Universidad de Antioquia, Facultad de Ingeniera, Grupo Regional ISO. Memorias Diplomado en Gestin y Auditora de la Calidad en ISO 9000 y Gestin y Auditora Ambiental en ISO 14000. ISO 9000:2000. Gua para las pequeas empresas. ICONTEC. webmaster@kaizen-institute.com www.monografias.com.co

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