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1 © Asturias Corporación Universitaria

Índice

1 El Proceso de Seleccionar Personas .............................................................................. 3

1.1 La Fase de Atracción de Personas ............................................................4
1.2 La Selección de Personas ............................................................................4
2 Decisiones de Rightsizing .................................................................................................6
2.1 ¿Por qué Rightsizing?.................................................................................... 7
2.2 Fases de Rightsizing ......................................................................................9
3 Resumen .................................................................................................................................9
4 Referencias Bibliográficas .............................................................................................. 10

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“El principal activo de una organización
es su conocimiento, su saber hacer. Ese,
descansa en las personas”
“La de atracción y la de selección son
las dos fases generales de un proceso
de selección de personas”
Objetivos
• Relacionar los conceptos de recursos humanos con la toma de decisiones
gerenciales de selección de equipos de trabajo.
• Afianzar los conceptos de los procesos de selección de personas y
conformación de equipos de alto desempeño.
• Analizar los criterios de decisión para emprender procesos de rightsizing
en una empresa.
1 El Proceso de Seleccionar Personas
Además de los clientes, el elemento más importante de una empresa radica
en el conocimiento, en su saber hacer las cosas. Habrá quien discuta que es
mucho más importante que los clientes, pues éstos son el producto de una
gestión adecuada del conocimiento de la empresa. Y tiene razón, realmente está
en lo cierto.
Pero el conocimiento no es algo que uno pueda adquirir por ahí. No es tan simple
como entrar a una tienda por departamentos e ir escogiendo qué necesitamos
para la empresa o para nosotros mismos: Aquí compraré dos unidades de
conocimiento financiero, en esta otra tres litros de conocimiento de operaciones,
más allá dos toneladas de conocimiento comercial, en el primer piso cuatro
metros de conocimiento matemático, y en fin.
A pesar de que los libros son grandes condensadores y fuentes de conocimiento,
realmente, éste radica en las personas: En sus experiencias y en su formación
propiamente dicha.
Bien, siendo así, el conocimiento de las personas es lo que toda empresa necesita
administrar: Conseguir, desarrollar, aprovechar y conservar.
Y no es correcto ponerlo en términos tan simplistas. Realmente es muy difícil y
muy importante hacerlo bien. Tanto, que buena parte de los éxitos y los fracasos
de empresas que tienen características técnicas, financieras, operativas y
comerciales similares a otras, descansa en la capacidad de sus autoridades de
gestionar el conocimiento de su equipo de personas.
Ahí está la clave.
Pero para llegar a ello, se debe garantizar una correcta conformación de la
plantilla de personal, con lo que es necesario recorrer todo un proceso
concienzudo y sensible que se basa en dos pasos:
• La fase de atracción de personas
• La fase de selección de personas
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“Al seleccionar personas el directivo
no puede considerar que se les está
haciendo un favor. Es más una relación
de beneficios compartidos”
1.1 La Fase de Atracción de Personas
Por allá, en las clases de administración de recursos humanos se estudiaron los
pormenores y objetivos de este proceso. De ello recordemos, que el objetivo de
seleccionar personas consiste en poner a la persona adecuada en el puesto
adecuado.
Como lo primero que un directivo conoce son las características del cargo y las
necesidades de conocimiento que tiene su empresa, lo segundo será captar la
atención del tipo de personas que puedan suplir esa necesidad.
Eso representa que esta primera parte, la de atraer personas, tiene como eje que
la empresa use sus elementos de seducción para que el tipo de personas que
pueden resolver el problema estén interesadas en integrar el equipo de trabajo.
En otras palabras, recordemos que para atraer candidatos la empresa necesita
tener una propuesta de valor para esos candidatos.
Eso significa que en primera medida, el directivo no puede considerar que les
está haciendo un favor a las personas que trabajan en su empresa, o a los que
quieran trabajar en ella. Probablemente sea al contrario, es la empresa la que se
está beneficiando del conocimiento de las personas que trabajan en ella. Pero
vamos a zanjar esta discusión tratándose de beneficios compartidos: Empresa y
trabajador deben obtener beneficios el uno del otro (conocimiento y esfuerzo a
cambio de un salario, crecimiento personal y beneficios adicionales).
Sigamos recordando que esta fase de atracción de personas se basa en al menos
tres aspectos:
• La detección de la vacante
• La determinación de los perfiles (del cargo y del candidato)
• El reclutamiento
Todas son importantes, pero –indudablemente- el proceso será exitoso en la
medida en que el directivo sepa construir correctamente el perfil del cargo y
el perfil del candidato. Por ejemplo: El vestido de un buen diseñador: Sólo
lucirá correctamente en la mujer que tenga las medidas adecuadas para mostrar
las líneas de su costura. Una muy grande lo romperá y una muy baja lo arrastrará.
Esto expresa que el éxito del proceso está en que el directivo/diseñador sepa
encontrar a la persona/mujer adecuada para el cargo/vestido que creó.
1.2 La Selección de Personas
Después de atraer a los candidatos adecuados para la vacante que la empresa
requiere llenar, prosigue identificar el candidato indicado para el puesto ind icado.
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 Tal como lo describe el Profesor Chiavenato 1 en varios de sus libros, un proceso
de selección de personas es un proceso de comparación y elección a partir
“La selección de personas es, en
de datos. Éstos, requieren un estándar o referencia contra el cual medir los datos
esencia, la comparación de dos
obtenidos. Por eso, en esta fase, nuevamente es preciso que el directivo tenga
fuentes de información que deben muy en cuenta el perfil del cargo definido previamente a la atracción de personas.
resultar semejantes entre sí” Ese será el rasero de medición.
Así, la comparación se efectuará entre dos fuentes de información primarias:

Fuente 1 Fuente 2

Perfil del Perfil del Características

cargo candidato del candidato

Denominación Información
Atributos
Jefe inmediato, obtenida de
esenciales
remuneración, Etc. currículo

Obligaciones, Información
forma de Atributos obtenida de
evaluación, riesgo, deseables técnicas de
Etc. selección

La técnica de selección depende de la información del cargo a ocupar. No es lo

mismo seleccionar un auxiliar de servicios de mensajería que un gerente de
compensación.
Esto significa que el directivo deberá diseñar el proceso de selección, a la
medida de cada tipo de cargo: De acuerdo a sus responsabilidades,
remuneración, tipo de vinculación, riesgo, etc.
Así, recordemos algunas técnicas de selección de personas:
• Entrevistas
• Pruebas o exámenes de conocimiento
• Pruebas psicométricas y de personalidad
• Pruebas profesionales o de simulación
No vamos a describir cada una de estas técnicas, pues fue parte de las clases de
recursos humanos, pero sí recordaremos que las pruebas profesionales y las
entrevistas son dos de las más utilizadas en nuestro medio.

1 Idalberto Chiavenato; Administración de recursos humanos, 2009

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 Es importante hacer una mención especial a las entrevistas, pues, pese a ser una
prueba de alta subjetividad y riesgo de falla (ahondaremos en ello en la lectura
“A pesar de que es un proceso de alto
adicional), si se prepara y aplica adecuadamente es un elemento que entrega una
riesgo de falla debido a su alta gran cantidad de información, útil y determinante para reconocer al
subjetividad, la entrevista es aún la candidato adecuado para el puesto adecuado.
técnica de selección más usada”
De manera muy sencilla, el proceso de selección podría graficarse de la siguiente
manera:

A pesar de que hoy en día los procesos de selección de personas se han venido
descentralizando y subcontratando, es necesario que en todas las etapas de
este proceso el directivo responsable de los objetivos del cargo participe, pues
es quien, obtendrá los beneficios o fracasos de la selección que se haga.

2 Decisiones de Rightsizing
El ejercicio de una empresa no es generalmente plano. Pasa por momentos de
alta y baja capacidad, tal como lo vimos algunas clases atrás.
Esas variaciones en las operaciones de las empresas, normalmente motivadas por
cambios en el mercado, obligan a que las compañías puedan adaptar sus
procesos a esas variaciones. Y para adaptar sus procesos, es necesario adaptar
su tamaño.
De la necesidad de corrección del tamaño de una empresa para adaptarse a
nuevas exigencias del mercado y garantizar su crecimiento, o supervivencia ,
“La corrección (aumento o reducción) del
es que se denominó el término rightsizing2.
tamaño de una empresa para adaptarse
Este puede a su vez hacerse con el fin de aumentar el tamaño de la empresa, para
a nuevas exigencias de su entorno es a lo
lo cual puede llegar a requerir vincular nuevos integrantes o para reducirlo, con lo
que se conoce como rightsizing”
cual, vendrán los temidos despidos colectivos.

2
Que es más comúnmente conocido con un término en español que ya resulta tenebroso al escucharlo: reestructuración

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 Nunca es fácil dar una noticia así a una persona. A pesar de que haya técnicas y
programas de compensación económica, siempre será difícil despedir personas
y es necesario que un directivo aprenda a hacerlo causando el menor daño
posible, a la persona y a la empresa.
No quiero decir, y ustedes ya lo sabrán bien, que un proceso de rightsizing se
limite a determinar el tamaño adecuado de la plantilla. Es mucho más que eso. Es
más, puede decirse que el número de personas es lo último en lo que se piensa
en un proceso como este. Pasa antes por determinar el número y clase de
equipos de producción (capacidad instalada), edificios, marcas comerciales,
endeudamiento, acciones emitidas, mercados y segmentos objetivo, vehículos,
etc.
Ahora, las operaciones de rightsizing, como ya dijimos, deben corregir el
tamaño de la empresa para adaptarla a las nuevas necesidades de la estrategia y
del mercado. Por eso, su principal objetivo es que la organización sobreviva al
nuevo escenario conservando la mayor cantidad y mejor calidad posible del
conocimiento de las personas.
Como obtener el conocimiento de las personas no es una ciencia exacta ni de
relaciones causa y efecto, la primera condición antes de iniciar una operación de
rightsizing es determinar en qué punto está la empresa en relación con su
saber hacer.
Eso significa que el directivo tiene que resolver algunas dudas:
• ¿Sabemos hacer nuestro trabajo?
• ¿El conocimiento de los procesos está documentado o depende de las
personas?
• ¿La estrategia de competitividad exige aumentar el tamaño o reducirlo?
• ¿Qué porcentaje debe aumentarse o reducirse?
• ¿Cuánto tiempo tenemos?
Ninguna es una pregunta sencilla, y he iniciado por lo obvio: Saber hacer lo que
debe saber hacer y determinar quién sabe hacerlo. Es decir, ¿qué le pasará a la
empresa si en el proceso de rightsizing deben despedirse empleados que tienen
el conocimiento de los procesos?

2.1 ¿Por qué Rightsizing?

Consensuar si es o no necesario efectuar un proceso de rightsizing en la

compañía no suele ser sencillo. Y así debe ser, esa es una decisión muy delicada
y debe asumirse con todo rigor.
Para eso, la empresa debe en primera medida hacer un diagnóstico rápido, pero
lo más preciso posible de su estado actual y su futuro cercano.
“Antes de siquiera pensar en un

proceso de rightsizing, el directivo debe 1. El comportamiento futuro del mercado.

evaluar el momento de la empresa y el

futuro de esta”

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 2. La situación comercial de la empresa.
3. La situación económico-financiera.
4. La posición operativa.
5. La situación humana y de gestión.
Esos cinco son los componentes básicos que debe estudiar la empresa para
determinar si es preciso efectuar un proceso de rightsizing o todo puede
resolverse con reducciones de gastos aquí y allá.
Incluso, antes de proceder con una transformación de semejante magnitud (como
es un rightsizing), las autoridades de la empresa deben descartar otras opciones
“Existen al menos cuatro alternativas
que deben considerarse antes que la reestructuración misma:
al rightsizing en una empresa. Todos

deben ser considerados antes de

• Un rightsizing flexible o temporal
decidir reestructurar” • Reducción o eliminación de algunos programas
• Consolidación de áreas
• Tercerización o subcontratación
Determinar el tamaño de este tipo de procesos es directamente proporcional al
problema. Hablando de personas, es más sencillo cuando se trata de crecer que
cuando se trata de reducir, por las razones anteriormente mencionadas.
Así, el tamaño de la reducción dependerá de cuán afectada esté la estructura
financiera de la empresa y qué posición en el mercado futuro se haya
vislumbrado. Sin embargo, siempre debe protegerse el conocimiento de la
empresa.
Muchos errores de operaciones de rightsizing se dan debido a que la empresa
se obliga a reducir x personas sin contemplar con eficiencia en dónde quedará su
saber hacer cuando esas x personas ya no estén, y resulta que se sorprenden
aceptando que han despedido a las personas que conocían los aspectos críticos
del negocio (o de las máquinas, o de los procesos, o de las relaciones con
terceros, etc) lo que al final puede comprometer la supervivencia de la
organización mucho peor que antes del rightsizing.
A esta altura muchos de ustedes estarán pensando que reducir la planta de
personal representa gastos frecuentemente superiores a los problemas actuales.
Y tienen razón. Esa pregunta debe formularse y resolverse haciendo algunas
proyecciones financieras para poder anticipar si el remedio propuesto
(rightsizing) no será más grave que la enfermedad.
Y es que un proceso de rightsizing no es barato. Además del rediseño de la
empresa, cambios comerciales y operativos, despedir personas obliga a que la
empresa deba pagar indemnizaciones y costos laborales altos, por lo cual, otro de
los aspectos importantes de estos procesos está en garantizar la financiación
de la reorganización.

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 Finalmente, antes de estudiar las fases de un proceso de rightsizing es
importante tener en cuenta un aspecto adicional de este tipo de actividades,
“El principal impacto de un proceso de
como es evaluar y controlar el impacto de la misma sobre las personas que
rightsizing es sobre las personas: las
quedarán una vez los cambios sean aplicados.
que se van y las que se quedan”
Es esperable que se vea reducida la motivación y seguridad de las personas que
se quedan en la empresa, por tanto, es necesario un manejo adecuado y claro de
la información del futuro de la firma.

2.2 Fases de Rightsizing

Aunque existen diversas formas de ejecutar un proceso de rightsizing, las

siguientes son las tres fases principales que una empresa debe completar:
“La de planeación, la de estrategia e
1. Fase 1. Planeación: En ésta, la empresa efectúa el proceso de
implementación y la de revisión y
planeación general de la reestructuración. Define el conjunto de cifras
control son las tres fases generales de
objetivo de cada área y establece el periodo de información, soporte y
un proceso de rightsizing.”
comunicación hasta los niveles que se hayan determinado.
2. Fase 2. De estrategia e implementación: En ésta, la empresa determina
los criterios de reordenación, separación y desvinculación. Continúa
con la puesta en marcha del cronograma manteniendo la comunicación de
los líderes, en quienes descansa el éxito de este proceso. Durante toda esta
parte, la compañía desarrolla su proceso de apoyo a las personas
desvinculadas o trasladadas.
3. Fase 3. De Revisión y control: Separadamente, la organización debe
medir el resultado que cada área presente después de aplicado el
plan, dando soporte y apoyo constante a los empleados que permanecieron
luego de la reducción.

3 Resumen
• En conjunto con los clientes, el conocimiento es el activo más importante
de una empresa. Incluso, puede decirse que los primeros son producto del
segundo. Por eso debe gestionarlo, administrarlo y potenciarlo.
• La fase de atracción y la fase de selección son las dos principales partes
del proceso de seleccionar personas.
• En la fase de atracción, la empresa debe poder seducir a los candidatos
más indicados de acuerdo al tipo de vacante que la empresa tenga para
que estén interesados en hacer parte del equipo de trabajo.
• De la correcta determinación de los perfiles (del cargo y del candidato)
depende, en gran parte, el éxito del proceso de selección de personas, pues
éste será la referencia de comparación.

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 • Seleccionar personas correctamente es un proceso de comparar
informaciones: La proveniente de los requerimientos exigidos por la
empresa (descritos en los perfiles) y la proveniente del aspirante.
• Las entrevistas, las pruebas o exámenes de conocimiento, las pruebas
psicométricas y de personalidad, y las pruebas profesionales o de
simulación son las técnicas de selección de personas. Su escogencia
depende del tipo de cargo que se deba seleccionar.
• A pesar de que presenta un riesgo importante de error debido a su
subjetividad, la entrevista es la técnica de mayor utilización al momento de
seleccionar personas.
• El rightsizing consiste en la corrección (aumento o reducción) del tamaño
de una empresa para adaptarse a nuevas exigencias de su entorno y
asegurar su supervivencia.
• La condición principal de las operaciones de rightsizing es preservar el
conocimiento de la empresa (visto éste como el elemento diferenciador
entre empresas de iguales condiciones).
• Un adecuado proceso de rightsizing nace de un concienzudo diagnóstico
del estado de la empresa que debe estudiar al menos cinco aspectos que
van desde el mercado hasta el capital humano.
• Antes de ejecutar una operación de rightsizing, la empresa debe considerar
otras alternativas de corrección.
• El impacto principal de un proceso de rightsizing se da sobre las personas,
por eso es imprescindible que la compañía apoye en todas las etapas del
proceso tanto a quienes han sido desvinculados como a quienes se
quedaron en la empresa.

4 Referencias Bibliográficas
• Chiavenato, I; Administración de recursos humanos. México, México,
McGraw Hill, 2009
• Castillo, J; Administración de personal. Bogotá, Colombia, Ecoe Ediciones,
2009
• Santolupo, M: Right-Sizing Your Finishing System Based on a
Cost/Production Analysis. Bridgeport, EUA: Powder Coating Consultants,
2011.
• Biasca, R: Resizing: reestructurando, replanteando y recreando la empresa
para lograr competitividad. Buenos Aires, Argentina: El Cir Editor, 2005.

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 • Mauldin-Robertson, O; Smith, C; Furtado, M and Goodrich, M: The Five
Stages of Denial When Rightsizing. Milwaukee, EUA: 97th annual conference
Icma, 2011.

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