editorial

estimados
colegas
i
pero al arrancar este camino tuvimos un cambio externo y

por completo nuestras realidades.

su ubicación y nos ha unido bajo un mismo hilo como seres

estar expuestos constantemente a sucesos externos que no

-
narlos y a decidir qué reacción tendremos hacia ellos.
Conocemos que el mejor momento para una crisis es cuan-

VANESSA LAM DE CHEUNG

escenarios posibles y podemos ir creando unos pasos que
directora revista dirCom
para latinoamérica -
-

de comunicación en crisis. Hoy volvemos a mirar estos temas

-

del conocimiento y esperar que cada tema abordado aquí

-
damos de esta situación y que seamos parte de la solución y
no del problema.
Hoy en esta edición en donde abordamos temas como el

JUAN JOSÉ LARREA

director Grupo dirCom
latinoamérica

Un abrazo Dircom

msc. Vanessa lam de cheung

editora
revista dircom latinoamérica

3
sTaFF 6 Despertar. más que
Director Grupo DIRCOM
Latinoamérica
Dr. Juan José Larrea

Redacción Argentina
Rodríguez Peña piso 3 Of. CABA
Republica Argentina
(+54 11) 4371.1414

8
Redacción Ecuador
Av. Francisco de Orellana.
Alborada 6ta. Etapa. 0905081
(+59 3) 9.3.688365 internos:
ecuador@revistadircom.com
los mejores
Correctora
Tanya Lam Palacios embajadores de
Colaboradores
nuestra marca…
Candela Larrea
Sandra Álvarez
¿o no?
Denisse Medina

Diseño Editorial

10
Francisco Guamantica
FRAGUASU
Publicidad y fotografía
apuntando a una
Contacto
comunicación
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resiliente
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12 a la 15
20 resiliencia,
organizaciones
y responsabilidad
social

4
 26
la comunicación en tiempos de infodemia.
16 De los cuidados

sUmario
Del distanciamiento físico a la empatía virtual
intensivos a
la recuperación de
identidad Digital, transformarse
para aprender 22
postcrisis

la comunicación, stupid
24

32
Guadalupe morcillo
Un diálogo constante
comunicación interna y liderazgo:
y honesto es la clave
claves para potenciar la resiliencia en las 36
organizaciones

mercado

covid-19: caso de éxito en Panamá 40

38 Transformación
digital:
adaptación para
la supervivencia
corporativa
Mariana Chekmakdjian (ARG)

42
buenas prácticas,

comunicación interna

44
el líder en
tiempos inciertos

46
resiliencia
organizacional:
de la resistencia

de la crisis

5
 Ayelen
Giacuzzo
ARGENTINA linkedin:

Despertar:
Una obligación
e
n estos últimos días habrán leído miles de ar- poquito mejor.
tículos de opinión sobre la coyuntura, con Ninguno de nosotros tenemos las claves ne-
búsquedas de soluciones en las diferentes in- cesarias para interpretar el sentido de este caos
dustrias y desde diferentes disciplinas. Eco- porque vivimos en él. Estamos acostumbrados
- a analizar el pasado, a aplicar nuestros saberes
municadores intentando comprender y dando y herramientas en el presente o hacer recomen-
recomendaciones. daciones para el futuro inmediato en base a pa-
Sin embargo, esta situación ya había sido trones culturales que no cambian radicalmente
prevista. Se contemplaba entre los escenarios de un año al otro, aunque estemos en un país
de futuros posibles en varios artículos de años con una gran inestabilidad política, social y
atrás, y aún así “nos tomó por sorpresa”. económica.
- Ahora, por el contrario, estamos inmersos en
bre este momento debería empezar aceptando un momento de cambio desorientador en el que
que en algún punto nos equivocamos, o por- -
que no la vimos venir o porque no luchamos lo ria para tranquilizarnos y para enriquecer nues-
tros abordajes.
teorías e innovaciones que hoy harían todo un La pandemia puso en juego nuestros saberes
poco más fácil. intelectuales, técnicos, culturales y éticos. Nos
está forzando a replantearnos muchas cosas o
nos impulsa a accionar ciertas dimensiones que
- si antes eran intuiciones, hoy se vuelven más
- evidentes, obligándonos a despertar:
cas y comunicación le siga la práctica.
Despertar y re-descubrir que detrás de consu-
midores y trabajadores hay personas.
Despertar e invertir tiempo en conocer a esas
igualmente válidas. Los miles de artículos de personas constantemente.
opinión no están de más e incluso nos pue- Despertar y entender que la búsqueda de bien
común y cuidado del medio ambiente es una
la puerta hacia diferentes puntos de vista, que cuestión de supervivencia para todos, personas,
pueden dar cuenta de cómo hacer las cosas un negocios e instituciones.

6
Dircom
 Dircom

Despertar y entender que la transformación

digital tiene un factor humano y como tal debe
ser transversal a todas las personas, negocios e
instituciones.

Para las personas, se trata tal vez de un des-

pertar espiritual, la reivindicación de nuestra
esencia, de nuestro lado más humano, colabo-
rativo, honesto, y que asuma estar en continuo
aprendizaje y búsqueda.
-
jarse en las marcas, en su accionar y su comu-
nicación, siendo consistentes con su esencia y
valores, y también aprendiendo de los propios

Porque si nosotros nos asumimos en un pro-

ceso de cambio, las marcas también deberían
aceptar ese proceso, logrando así una consisten-
cia que podríamos llamar progresiva, que está
en continuo estado de aprendizaje.
En este sentido, quienes desde mi punto de
vista están accionando mejor quizás sean las
pymes o emprendimientos. La búsqueda por
reinventarse, por cuidar al otro, la colaboración
mutua a pesar de la competencia, y el accionar

lado espiritual.
Diseñadores de moda, restaurantes, productos
de estética, librerías, gimnasios transformaron
su negocio para habilitar el delivery o pickup,
digitalizando sus servicios de asesoramiento o
contenido educativo online de un día para el
otro.
E incluso buscaron entregar valor a sus clien-
tes de alguna forma, agradeciéndoles por seguir

regalo en cada compra. La comunicación al ser-

vicio de la espiritualidad.

ejemPlos y reFlexiones que nos hacen

espirituales.

7
 Caroll
Cynthia
Camarena
Vásquez
PERÚ

internos:
los mejores embajadores
¿o no?

e
s necesario que nos hagamos todas estas pre-
guntas para poder ser creadores de alegrías y
aliviadores de frustraciones (Osterwalder &
Yves, 2011). No solo es algo que debemos pre-
ver para nuestros clientes. La propuesta de valor
de la institución debe centrarse, en primer lugar,
hacia los colaboradores.
¿Y cómo lo hacemos? Escuchémosles. Ellos
hablan de sus necesidades, sus requerimientos,
los aciertos y desaciertos de la empresa, brin-
dan sugerencias, miles de ideas giran en torno
a una organización y están ahí para tomarlas,
simplemente si nos dedicamos a escuchar con el
corazón abierto y el cerebro despierto, podemos
- lor tienen nuestros colaboradores acerca de la
se en la empresa por considerarse pertinentes
y fáciles de costearse. De ese modo, podemos
ser “creadores de alegrías”, cuando invertimos
unos minutos de las labores diarias en la cele-
bración de un cumpleaños o abrimos espacios
para las familias de los colaboradores: día del
niño, día de visita al trabajo de papá y mamá,
etc., así como capacitaciones y reconocimientos
por el buen trabajo realizado, participación en
proyectos de responsabilidad social, concursos,
- integrantes.
sario de la empresa, entre otros.
Una vida activa en el centro de labore, que
tenga más que solo realizar las actividades es-
tablecidas en el contrato, y sentir que sus su-
gerencias son tomadas como oportunidades
y emocionales que llevan a los colaboradores
hablar bien de ella, defenderla si es necesario y
representarla orgullosamente.
Para lograr ese acercamiento es necesario con-
siderar con qué tipo de comunicación queremos
llegarles, que mensajes queremos transmitirles,
ello partiendo de diagnosticar qué juicio de va-
empresa para determinar qué emociones quere-
mos que se empoderen de los actores internos
de nuestra organización, porque la emoción es
la que nos lleva a la acción.
El viaje que recorre nuestro colaborador, tarde
no conectar con ellos y hacer de su estadía algo
-
pósito, una marca inspiradora que diseñe mo-
mentos que importen, que inspiren a todos los

8
Dircom
 Dircom

es necesario tener siempre presente que

nuestros primeros clientes están dentro de
casa, que tienen redes, conocen todo y a to-
dos, comparten contenido y son altamente
proactivos.

-
ciadores son vitales para la gestión del cambio,

y ejecución de los proyectos empresariales se-

rán nuestros mejores aliados.
Pero por otro lado, hay que tener en conside-
ración que si deciden esparcir un rumor van a

internos. Por ello la importancia de conocer a tu

gente y hacer sinergias, porque unas pocas per-
-
ponencialmente a casi todos los colaboradores,
la gente confía en ellos, les pide información,
consejo, ideas, retroalimentación. Recurren a
ellos para saber “lo que realmente está pasando
en la empresa” por ello, la importancia de man-

personas que sobresalen y nos pueden ayudar

en la gestión del cambio.
Motivados y productivos, es así como debe-
mos mantener a los empleados, más en esta épo-
ca de cuarentena, teletrabajo y distanciamiento
social en tiempos del COVID 19. Por ello a
tomar en consideración los siguientes consejos:

Cuenta con un chat empresarial donde man-

tener informados y conectados a tus colabora-
dores contigo y con el resto de la empresa.

Comparte contenidos positivos e informa-

ción relevante. Aléjate de las “fake news”.

Ten en cuenta el salario emocional que per-

ciben tus colaboradores. No todo es dinero.

El cara a cara es imprescindible, tienes a tu

disposición muchas aplicaciones de videolla-
madas, utilízalas no solo para trabajar, pregunta
cómo están, ellos y sus familias.

Es simplemente cuestión de humanizar las

operaciones, de empatizar, ponerse en el lugar
del otro, aunque suene a cliché.

Alexander Osterwalder, Yves Pigneur (2011). Generación de modelos de negocios

(Business Model Generation). (Libro electrónico) DEUSTO
 Denisse
Saavedra
Martillo
linkedin:
ECUADOR

resiliente
e
n pensar y actuar diferente. Comunicadores,
empresarios, médicos, entre otros profesiona-
les, a partir de esta pandemia, cambiaron en
muchos aspectos: en su forma de innovar, nego-
ciar, pensar, dirigir y tratar a los demás.
ideal para la reinvención de muchas empresas.
Varias cayeron en la rutina, en crear estrate-
gias comunicacionales con bajos niveles de im-
pacto y no buscaron la manera de seguir adelan-
te, pero hubo otras que le apostaron a tres ejes
muy relevantes: la tecnología, la responsabili-
dad social empresarial y la comunicación.
Las marcas juntaron refuerzos y apostaron por
la innovación, por tocar ese lado emotivo de la
gente, y una de sus piezas fundamentales para
lograrlo, fueron sus departamentos de comuni-
cación. Los especializados en la comunicación
-
opinión pública, los mejores conocidos como:
relacionistas públicos.
Un relacionista público juega un papel clave,
el tomar acciones que den de hablar y generar
para ellos como a la comunidad. Y, ¿ por qué
anteriormente se menciona que se apostó por
la tecnología y la RSE? porque las plataformas
online y las acciones sociales, fueron las que
realmente lograron un impacto en la mente del
consumidor.
Por supuesto hubo empresas que destacaron
a nivel mundial por su toma de decisiones
para ejecución. En el caso de Ecuador sería
importante destacar la de una en particular,
que desde el día 1 de la pandemia (localmen-
te) tomó las riendas y mostró que el dar una
mano al más necesitado, era lo que realmente
importaba en esos momentos. Esa empresa fue
“Almacenes Tía”, una cadena de supermerca-
dos reconocida en Ecuador y con sucursales
en otros países. En la emergencia sanitaria, fue
una de las primeras empresas del sector priva-
do que promovió las donaciones para familias
de escasos recursos.
las primeras empresas de ecuador en activar
sus plataformas digitales, a través de pedi-
dos a domicilio por Whatsapp y su página
aislamiento.
Acción seguida, Tía lanza una campaña de
RSE de la marca llamada “Unidos alimentamos
a más personas”, la cual consistía en la dona-
ción de canastas de alimentos a los sectores más
vulnerables del país, así como hacer partícipe al
“cliente Tía”, en caso de ellos comprar un kit
de alimentos básicos, automáticamente la em-
presa donaba uno igual a los más necesitados.
Esta campaña se alió a entidades públicas, pero

10
Dircom
 Dircom

también a instituciones como la Arquidiócesis

de Guayaquil y organizaciones como el Banco
de Alimentos Diakonía, encargados de la distri-
bución logística.
Tras sus grandes actos, reforzó su imagen y
permitió generar un importante “Free Press”
por los grandes impactos obtenidos en distintos
medios nacionales. Prensa escrita, televisión,
radio, y por supuesto la parte digital.
Diarios nacionales como El Universo, El Co-
-
jes promoviendo las acciones de la campaña.
Además estas noticias se replicaban en las re-
des sociales de los medios y se incrementaba

cuarentena, migraron en un alto porcentaje a las

plataformas digitales.
Actualmente la marca sigue buscando estrate-
gias de reinvención y, de eso se trata, de ver la
forma de salir adelante, de juntar mentes creati-
vas, del trabajo en conjunto, para así lograr un
mejor resultado.
Acciones como estas alcanzan un gran impac-
to mediático y un gran valor de free press. Sin
duda las empresas, por la economía mundial,
temerán invertir en publicidad debido a los al-
tos costos, por eso, las RRPP, se convertirán en
la herramienta indispensable para reactivar la
imagen de muchas marcas, logrando así lo que
buscan la mayoría: credibilidad y reputación.
Y, si bien es cierto, las cosas no volverán a
ser igual, pero esta crisis fue la oportunidad per-
fecta para la reinvención, para apostar por una
comunicación resiliente.

las marcas jUnTaron

sus departamentos de comunicación. los

los que trabajan de la mano con los

conocidos como: relacionistas públicos.

bibliograFía
Diario El Comercio, (2020) Tía apoyará la campaña ‘Unidos alimentamos más personas. https://www.elcomercio.com/actualidad/tia-campana-alimentos-donaciones-emergencia.html
Tía Corporativo, (2020). Nos unimos a la campaña “Unidos alimentamos a más personas”.

11
https://www.corporativo.tia.com.ec/nuestra-empresa/sostenibilidad/institucional/detalle/nos-unimos-a-la-campana--unidos-alimentamos-mas-personas
 e v i s t a s
t r
En COM
DIR

CASO REAL DE CRISIS EN PANDEMIA

se desarrolla en ecuador en medio de la cuarentena por

culpa del coronavirus. Conectate con esta entrevista y dis-

así entre todos aportamos al crecimiento de la comunica-

ción en latinoamérica.

grupo Dircom TV.

12
Dircom
 Dircom

COMUNICACIÓN DIGITAL

otros comentarios. Ver temario con línea de tiempo:

dónde se desarrolla

Ventajas
desventajas

lo móvil debe ser principal

Conectar o vender
¿Cómo medir resultados?
grupo Dircom TV.
Gratis libro “Comunicación de las marcas

13
 e v i s t a s
t r
En COM
DIR

COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL EN CRISIS

-
-

el dr. juan josé larrea conversó con la dra. amaia arri-

esta interesante entrevista en nuestro dirCom tV y déja-

nos tus comentarios en nuestros canales y redes sociales.

grupo Dircom TV.

14
Dircom
 Dircom

UN TEMA DE HOY Y SIEMPRE: RESILIENCIA

aplicarla en tiempos de cuarentena por culpa del corona-
virus? el dr. juan josé larrea conversó con el dr. Fernando

de la editorial Gedisa.

-
nos tu opinión y realidad al respecto desde el país en el que
estés viviendo esta resiliencia.

grupo Dircom TV.

15
 Gabriela
Luján Torres Consultora y/o auditora de procesos de comunicación.

VENEzUELA

la comUnicación

nicar una cantidad de información prodigiosa

acerca del mundo que nos rodea” (Harari Y.
N., 2014).
“La teoría del chismorreo puede parecer una
broma, pero hay numerosos estudios que la
respaldan. Incluso hoy en día la inmensa ma-

a
yoría de la comunicación humana (ya sea en
principios de este 2020, cuando aún el CO- forma de mensajes de correo electrónico, de
VID-19 no era categorizado como pandemia, llamadas telefónicas o de columnas de perió-
el Director General de la OMS, el Dr. Tedros dicos) es chismorreo... ¿Acaso cree el lector
Adhanom Ghebreyesus, señaló que no solo es- que los profesores de historia charlan sobre las
taban luchando contra un virus, sino también razones de la Primera Guerra Mundial cuan-
contra los troles y los teóricos de la conspi- do se reúnen para almorzar, o que los físicos
nucleares pasan las pausas para el café de los
gente debe tener acceso a información precisa
para protegerse a sí misma y a los demás”. (Harari Y. N., 2014)
Y así como una pandemia es una enfermedad Es así como en tiempos de COVID–19 pa-
-
- mativa individual) a la infodemia (epidemia
vidad inmediata de las herramientas digitales, informativa colectiva).
-
- Características
mación, sino más bien en cuanto a desinfor- de la Infodemia:
mación. Viralidad: -
Yuval Noah Harari en su reconocido libro De cial, de cientos a millones de personas, por
Animales a Dioses, argumenta sobre lo que él contacto digital.
denomina la Teoría del Chismorreo. “¿Qué es Inmediatez:
pues, lo que tiene de tan especial nuestro len- dan la vuelta al mundo en cuestión de segun-
guaje? La respuesta más común es que nuestro dos.
- Poca rigurosidad:
mos combinar un número limitado de sonidos claridad o coherencia en la información, no

Vulnerabilidad:
Por ello podemos absorber, almacenar y comu- información recibida puede generar desespe-

16
Dircom
 Dircom

ración, miedo, ansiedad, incertidumbre, entre sobre la empatía y su importancia desde el

otros sentimientos.
A raíz de esta pandemia y todas las eventua-
lidades que ha traído consigo, tales como el
exceso de información, el distanciamiento
social y una indiscutible nueva cotidianidad,
nuestro comportamiento como consumidores
de igual manera se ha visto afectado, y es así
como muchos hábitos de consumo se han vis-
to y se verán afectados, durante y después de
la cuarentena.
proceso de comunicación.
Daniel Goleman, uno de los más importan-
tes psicólogos de los últimos años, en su más
reconocido libro, La Inteligencia Emocional,
agregó este nuevo concepto como un proceso
personal que nos permite tomar conciencia de
nuestras emociones, tolerar las frustraciones,
e incrementar nuestra capacidad de empatía y
nuestras habilidades sociales.
“la emPaTía se consTrUye sobre la

En un reciente análisis realizado por la em-

presa EY, líder en servicios de auditoría, ase-
abiertos estamos a nuestras propias
soramiento en transacciones y consultoría, se
evidencia un cambio de comportamiento que interpretar los sentimientos... esa
estará más asociado, por obvias razones, a un
uso creciente de la tecnología y sus herramien- capacidad – la habilidad de saber lo que
tas (teletrabajo, telemedicina e-commerce re-
des sociales, teleconferencias, educación en
línea) como también la importancia al cuidado
de la salud y el bienestar (alimentación sana, ventas y la administración hasta el idilio y
telemedicina, salud física y mental) y como
tal menos gastos suntuosos o poco necesarios
(ahorro, viajes y vacaciones fuera del país,
compra de automóviles, entretenimiento fuera
de casa).
Ahora, y como fue descrito en las caracte-
rísticas de la infodemia, no podemos dejar de
lado que esta nueva cotidianidad viene acom-
pañada de diferentes emociones (desespera-
ción, miedo, ansiedad, incertidumbre, entre
otros sentimientos) que, de manera positiva o

decisiones y mucho más ahora en tiempos de

pandemia.

colombiana Cifras y Conceptos , a la pregunta

¿durante la cuarentena, debido al COVID-19,
usted cómo se ha sentido?, más del 45% de los
encuestados reconocieron sentirse inquietos o
angustiados y con un menor porcentaje, pero
no menos importante, también en las respues-
tas salieron emociones como el miedo, la tris-
teza, la depresión o el desasosiego.
Dos palabras han sido muy usadas durante
esta inusual época de crisis mundial, reinven-
tarse y empatía, en este artículo hablaremos

17
 Como lo describe Goleman en su libro, la empatía nace con los seres
humanos, ya que pocos meses después del nacimiento los bebes reaccio-
nan ante la perturbación de quienes los rodean, como si esa perturbación
fuera algo propio, llorando ellos cuando ven lágrimas de otros niños. Sin
embargo, y como parte de los procesos de aprendizaje social y cognitivo
por los que pasamos a lo largo de nuestras vidas, algunas personas llegan
a desarrollar y fortalecer su empatía mejor que otras; sin embargo, y más
en tiempos de pandemia, esta habilidad no debe perderse pues como ya
lo han descrito diferentes estudios realizados alrededor del mundo, emo-

estos días, y nada mejor entonces que comunicar con empatía, mientras
más abiertos estemos a las emociones de los demás, más hábiles seremos
no solo para interpretar sus sentimientos, sino también que a partir de
esa interpretación podremos comunicarnos con el otro de manera más
asertiva y afectiva.
Cualquiera sea nuestro rol a la hora de comunicar (como individuo o
como marca u organización) nuestro mensaje comunicativo debe estar
permeado por las siguientes características:

afectivo: -

claro y completo:
-
ción. en tiempos de pandemia las personas necesitan verdad y claridad en la

resolutivo: -

18
Dircom
Dircom
 Gabriela
Pagani
ARGENTINA

b
oris Cyrulnik, autor que trasladó la idea de re-
siliencia a la psicología, asegura que no hay
desgracias maravillosas al tiempo que se pre-
gunta con qué armas contamos para combatir
cuando alguna se presenta (1999, p.9). Tal vez,
dos de ellas en gestión de las organizaciones
sean: la tranformación del conocimiento tácito
- gestores deberán rescatar la resiliencia de sus
ción del concepto de Responsabilidad Social
(RS) para que cada empresa sea – o siga sien-
do- motor del desarrollo comunitario.
Muchos sostienen que luego de la pandemia
que estamos transitando el mundo será dife-
rente. En este escenario las organizaciones
más que nunca deberán capitalizar las trans-
formaciones personales de sus colaboradores,
generando ese espiral del conocimiento ,del
que hablan Nonaka y Takeuchi, que permite
que los saberes de las personas – surgido de
- rs ya que se trata de un concepto particu-
plicitados, para lograr organizaciones capaces
de aprender , innovar y crecer.
-
tros -en estos tiempos de aislamiento - las
que podrán ayudar a las organizaciones a salir
fortalecidas de este capítulo de la humadidad
traumático, angustiante y , al mismo tiempo,
-
municación mediante la tecnología hasta la
disciplina para generar nuevas rutinas para
compatibilizar la vida laboral, personal y el
tiempo libre.
- recién cuando se las supera estamos frente
ten una serie de factores protectores que hacen
que la adversidad tenga un impacto negativo
social
menor. Dos de ellos son la creatividad y la mo-
ralidad. El primero tiene que ver con generar
sentido a partir del caos y el desorden ; el se-
gundo, con el deseo de que el bienestar perso-
la adopción de valores compartidos.
En este punto podemos asegurador que los
colaboradores para que las organizaciones lue-
go del trauma del Covid -19 , y los que se-
guramente nos seguirán atrevezando de forma
individual o colectiva, puedan realizar aportes
para el propio desarrollo y el de la comunidad.
la vida cotidiana en un gran número de pai-
lar que se construye a partir de los valores
de una sociedad en un tiempo y el lugar
forma particular su desarrollo comunitario
se trata de eso : aportar al desarrollo de la
comunidad.
A esto hay que sumarle que la RS se cons-
truye con la ley, las normas y las obligacio-
nes como piso ; lo que se impone no es RS
a una conducta socialmente responsable. Lo
que hasta hace un tiempo era una conducta

20
Dircom
 Dircom

socialmente responsable – como el teletra-

bajo en caso de tener que ocuparse de algún
miembro de la familia- con las nuevas nor-
malidades dejará de serlo.

¿enTonces Por DónDe Pasará

la reFormUlación De la rs? es

es posible suponer es que la rs que

resultado de los procesos de resiliencia de

relacionan en pos del cumplimiento de

metas y objetivos.

Aquellas organizaciones que veían a la RS

como algo ajeno o un elemento tibio de su mo-
delo de gestión podrán pensar en reconvertir su
postura y las que tienen una larga tradición en
la cuestión deberán repensar la materialidad de
su agenda, porque lo que era importante a para
los distintos grupos de interés en diciembre del

Otro dato importante es que la resiliencia, en

palabras de la psicoanalista argentina Ana Roz-
enfeld, no sutura las heridas. Las heridas produ-
cidas fuera de la organización por los encuen-
tros y desencuentros familiares o los proyectos
truncos que impactarán en los ánimos y en las
motivaciones de cada colaborador y las genera-

procesos productivos o las caídas de los salarios

-
tos de distinto grado entre colaboradores y ges-
tores que no dejan de ser heridas en el vínculo
entre ambos que serán un desafío enorme que
sólo puede ser encarado con un diálogo consis-
tente y estratégico.
Sin lugar a dudas estamos siendo parte de uno
de los mayores ejercicios de resiliencia dentro y
fuera de las organizaciones.

reFerencias bibliográFicas
Cyrulnik B.(1999) La maravilla del dolor. Paris.Granica

21
 Glenda
Mariana Glen.brocca
Brocca Twitter: @relacionar_se
instagram: @relacionarse_pr
linkedin:
ARGENTINA email:

transFormarse
Para emPrenDer

e
l término “resiliencia” proviene del latín. Las
ciencias sociales con la psicología acuñaron
éste término para aludir a la capacidad que TransFormarnos no es esperar
tenemos las personas para recuperarnos y a ver qué pasa cuando acortemos el
resistir a las adversidades, ya sean éstas cir-
cunstancias difíciles o traumas. Sin dudas es
distanciamiento social o dejemos de
el término protagonista para éste año 2020, trabajar o estudiar de manera remota.
aunque llevemos apenas cinco meses transcu-
rridos. Sin darnos cuenta todos nuestros planes ésta circunstancia que nos atraviesa y que
dicho se vieron alterados. Sabemos que para aspectos: desde la manera de vivir hasta la
cuando ésto pase deberemos apelar a nuestra
capacidad para recuperarnos de los efectos que
dejará el covid-19 y estaremos obligados a en-
contrar una manera de proyectar nuestro futu-
ro. Sabemos que debemos ser resilientes. Para
ello debemos pensar en transformarnos. Trans-
formarnos es aprender y ese debe ser nues- le prestábamos atención y ahora nos urge em-
tro punto de partida e internalizar todos, sin pezar a trabajarla, reconstruirla y sobre todo
a transformarla. Transformarla implica hacer-
adultos y adultos mayores; emprendedores y nos cargo y para ello debemos gestionarla. Sin
empleados (activos y pasivos); empresas (pe- previo aviso nos vimos obligados a aislarnos
queñas, medianas y grandes), organizaciones y a repensar, ahora desde nuestras hogares,

debemos aprender y aprehender para poder de- encontramos insertos en un mundo dónde no
sarrollar nuevos recursos. -
Adquirir nuestra identidad digital, hoy se lidad. La vida cotidiana se vio invadida por el
volvió esencial y quizás antes del covid-19 no

22
Dircom
 Dircom

y haciendo visible y activa nuestra huella di-
gital, mediante nuestros comentarios, nuestros
gustos, nuestras amistades, nuestras imágenes.
La tecnología, por medio de la conectividad
y sus herramientas se volvió indispensable
y también dejó en evidencia la desigualdad
perada a nivel global y en simultáneo. Se nos
plantea la oportunidad de transformarnos de
manera global y transformarnos no es esperar
a ver qué pasa cuando acortemos el distancia-
miento social o dejemos de trabajar o estudiar
de manera remota.

activó una agenda repleta de videollamadas,

tanto laborales como recreativas o sociales; la
escuela, el navegar por placer y el trabajo se
juntaron en los mismos dispositivos, en la mis-
envueltos en un aprendizaje de reestructura-
ción en todos los aspectos (laboral, recreativo
y familiar).
Cuando llevamos más de ocho semanas man-
teniendo un distanciamiento social obligatorio
Transformarnos es aprender a sobrellevar
ésta circunstancia que nos atraviesa y que sin
dudas dejará secuelas en todos los aspectos:
desde la manera de vivir hasta la manera de
pensar una empresa o negocio y; nuestra
identidad digital es parte de ésta transfor-
mación. Transformarnos, es aprender a darle
entidad.

en las clases o reuniones y que quizás tenga-

mos que reactivar una cuenta de alguna red
social para poder conectar con el negocio del
barrio, ingresar mi correo electrónico a una
gran empresa para poder hacer una provista de
manera on line, darle mi correo electrónico a
los docentes de mis hijos para que me lleguen
las actividades diarias, habilitar una nueva red

pertenezco y me quiere mandar las actividades

que me corresponden, bajarme aplicaciones
que no usaba para poder mantener las reunio-
nes laborales, y así nuestra identidad digital
empezó a tomar más fuerza y actividad casi
sin darnos cuenta.
Todo ello requiere de un aprendizaje y la ne-
cesidad de aprender rápido, a gestionar nues-
tros tiempos, recursos y espacios digitales es

antes por más que estemos llevando nuestro

trabajo o actividades de manera remota y vir-
tual desde la comodidad de nuestros hogares.
El aprendizaje que nos apremia no solo tie-
ne que ver con el manejo de las herramientas
tecnológicas, sino también incluye un aprendi-

nuestros comportamientos digitales porque así

como en la mundo real (o como nos desenvol-
víamos hace semanas atrás) el mundo digital
también tiene sus consecuencias.
El desafío está en atravesar lo mejor posible
este tiempo que surgió de una manera ines-

23
 nacionales y en latinoamérica.
Guadalupe www.politicandspeech.com
Morcillo linkedin: https://
Twitter:
Guadalupe morcillo
ESPAÑA ig:
na de las palabras que más escuchamos hoy en
día, que más sentido democrático y participati-
vo tiene en cualquier ámbito social, es la pala-
bra diálogo. Dialogar no es sino un intercambio
conclusión.
A veces, dialogamos de manera satisfactoria;
otras, evadimos las palabras; y otras muchas, el
diálogo resulta ser una fuente de auténticos con-
son las palabras, es el propio lenguaje, lo que
- Hasta ahora, se prestaba más atención a la co-
tido de conciencia social es el que nos empuja
a cooperar con otros, a relacionarnos con ellos,
y es lo que nos diferencia del resto de los seres
humano.
Etimológicamente, diálogo es una palabra
la palabra’. Son las palabras las que nos permi-
ten acercarnos a las personas y alejarnos; herir
corazones y poner a salvo almas; las palabras
nos permiten encumbrar grandes proyectos y,
también, llevarlos hasta el más oscuro de los
abismos. Dibujan realidades hasta tal punto
que pueden cambiar toda una vida. Sin pala-
bras no hay diálogo y sin diálogo ahogamos el
entendimiento y la forma de relacionarnos de
Con el transcurso del tiempo, el arte de co-
municar se ha convertido en una herramienta
- pasen por el tamiz de la comunicación.
cos en el ámbito de las empresas. Como sistema
integrado en las mismas, es una variable más
del complejo engranaje que sostiene su plan
estratégico y, como tal, el contenido debe ser
elaborado en función del destinario y de los ca-
nales de distribución.
En cualquier empresa, independientemente
del tamaño y del sector al que se dedique, la
24
Dircom
comunicación juega un papel fundamental. Se
trata de uno de los pilares básicos para el buen
funcionamiento de la organización. Saber ges-
tionarla adecuadamente se ha convertido en una
de las mayores oportunidades de creación de
valor de cualquier organización.
-
ción interna quedaba relegada a un segundo pla-
no, olvidando que los principales prescriptores
de la marca, sin lugar a dudas, son los emplea-
dos. No puede haber una buena estrategia de
comunicación si no hunde sus raíces, primero
en su sistema interno para después proyectarlo
fuera de la organización.
Hasta ahora, muy pocas organizaciones han
sido capaces de crear un buen sistema de co-
municación interna capaz de trasladar a los em-
pleados los objetivos de las mismas, y las que
lo han hecho han sido movidas por la necesidad
imperiosa de un cambio. No debemos olvidar,
herramienta de gestión estratégica que favorece
la difusión de los principales mensajes de in-
terés a través de los canales adecuados y, bien
gestionada, consigue la integración de todo el
personal en la organización, así como el fomen-
to de las relaciones personales. No puede haber
cambios estratégicos ni organizativos que no
hora de contárselo al mundo. Pero el mundo es
tan diverso como diversas son las personas que
lo componen, sus intereses y sus opiniones. No
se puede pensar que todo lo que se a va a di-
fundir le va a interesar a todos los sectores por
igual o que todos buscan y procesan la informa-
ción de la misma manera. La clave es saber qué

le interesa a cada uno y cómo hacérselo llegar
para satisfacer sus necesidades, informarle y/o
convencerle. Información ad hoc.
Cuesta creer que en pleno siglo XXI -siglo
de la digitalización, de los avances tecnológi-
cos, de la inteligencia colectiva, de las imáge-
nes…- aún no seamos conscientes del papel tan
importante que juega la comunicación interna y
somos incapaces de reconocer y de dar valor
a esos intangibles. Somos más cortoplacistas,
muy dados a ver resultados inmediatos, a re-
cibir y percibir el retorno de nuestras acciones
Dircom
ipso facto. Y la comunicación no se mide así.
Sus resultados se ven a largo plazo. Y quien no
sepa entenderlo, le queda mucho por aprender.
si después de todo esto siguen pensando
que su empresa no necesita para nada la
comunicación, se equivocan. Quizá, algún
-
zá, entonces, sea demasiado tarde.
25
 Joan
Cala Cala
ARGENTINA

en TiemPo De PosTcrisis
a
nte la coyuntura de crisis mundial del CO-
VID-19 que ha impactado fuertemente los
distintos sectores económicos, sociales, cul-
turales y políticos de cada país. Ha desatado
ciertos niveles de incertidumbre y miedo so-
bre la continuidad de negocios, proyectos de
-
bios en los comportamientos del mercado.
Esto poniendo en vulnerabilidad del sistema
económico y la toma decisiones que son de
interés público-privado.

compañías e instituciones en situaciones de

crisis reputacional y en cuidado intensivos de
1
sobrevivencia, dado que está situación pone en
2 tela de juego la capacidad de gestión y la con-

las instituciones con la generación de solucio-

manera activa esta situación de crisis.

De acuerdo con el Banco Mundial al respec-
to señala que “el desempeño del crecimiento
de la región se había vuelto deslucido des-

Palabras claVe:
Pero después de meses de agitación social en
reputación corporativa, postcrisis
muchos países y un nuevo shock petrolero, la
y comunicación corporativa
epidemia de Covid-19 y su impacto en la eco-
nomía mundial plantea una perspectiva cala-
mitosa para el año 2020 ”.
Es aquí donde la gestión de la reputación
juega un rol importante haciendo que sea el
1

26 Dircom

activo e intangible perentorio para brindar so-
porte en la sostenibilidad de la gestión público
a los stakeholders.
En este sentido, ha surgido la necesidad que
los gobiernos de turno y empresarios trabajen
fuertemente en esta gestión para que desde la
misma institucionalidad se tenga solidez en
los recursos, protección del talento humano,
consolidación en la implementación de las po-
líticas y planes de negocio para atender la cri-
sis, medidas regulatorias y relación constante
a largo plazo con la opinión pública.
Según un artículo de la revista Forbes ”La
relevancia de la reputación como diferencia-
dor competitivo que genera valor para las em-
presas es indiscutible. Se ha demostrado que
incrementa las ventas, atrae y retiene talento
e inversionistas, contribuye a forjar alianzas
y protege a las compañías cuando se presenta
una crisis”.
¿Cómo sobrevivir
a los cuidados intensivos?
Salir de los cuidados intensivos empresaria-
les e institucionales no es tarea fácil, muchas
veces sobreviven aquellos que resisten las si-
tuaciones de riesgo reputacional arriesgando
todo el capital reputacional, o aquellos que
cuentan con soporte para evolucionar y la
adaptación a los cambios que conllevan este
tipo de situaciones.
El reto que nos ha puesto está situación de
sobrevivencia y de selección natural empresa-
rial que desata esta crisis dependerá de varios
comportamientos que tengan tanto las compa-
ñías como las instituciones para solventar la
crisis y esto está ligado con varios factores de
sobrevivencia como:
La efectiva gestión de la comunicación
durante y después de la situación: la comu-
nicación juega un rol importante en nuestro
entorno empresarial e institucional, toda la
información que se comunique dependerá del
comportamiento del mercado, la toma de deci-
siones estratégicas y la creación de escenarios
estratégicos que permitan atender la crisis. Una
comunicación clara y asertiva es una estrategia
de contención que contribuirá a mitigar escena-
rios de pánico y desinformación.
Dircom
La recolección de una data y la informa-
ción transparente: contar con una data real
sobre lo que está sucediendo y los impactos
que están generando sobre los stakeholders
permiten que las decisiones que se tomen
para mitigar los escenarios de riesgo reputa-
cional y las consecuciones futuras puedan ser
-
tratégica y con visión prospectiva.
Igualmente, la información transparente per-
stakeholders relevantes que permitirán legiti-
mar las acciones que se tomen durante y des-
pués de la crisis.
La capacidad de innovación, adaptación
para reinventar y crear escenarios que pue-
dan responder a las distintas situaciones: se
deben buscar alternativas y soluciones inno-
vadoras que contribuyen a la adaptación de
los cambios, al moldear los comportamientos
y a responder a la situaciones críticas de im-
pacto social, político, económico y cultural.
Esta innovación permite salir del status quo
y cambiar a un status de selección natural de
sobrevivencia que permite que tanto las insti-
tuciones públicas y corporaciones traigan cam-
bios estructurales en sus procesos humanos, ad-
manera de hacer las cosas, crear escenarios
alternos para la renovación y cambios que
permiten la adaptación a nuevos entornos que
lograrán defender el capital reputacional.
Liderazgo para apalancar y gestionar ac-
ciones: contar con líderes que tengan las ca-
pacidades técnicas y una buena reputación es
fundamental en estos momentos, esto permi-
tirá en primera instancia solventar las situa-
ciones críticas por medio de la capacidad para
reinventar escenarios, apalancar elementos in-
la valoración económica y la generación de
oportunidades que ayudan a fortalecer la so-
lidez de una organización o el fortalecimiento
en una institución pública.
Un liderazgo activo y asertivo conlleva a la
buena gobernabilidad, la legitimidad de las
decisiones en momentos críticos y la cohesión
de equipos para trabajar conjuntamente en el
fortalecimiento del capital reputacional de
27
 acuerdo a los objetivos, los intereses infor-
stakeholders.
La comunicación del líder durante la crisis
y en momentos de postcrisis permite la gene-
ración de sinergias y la comunicación abierta
y constante con los stakeholders, logrando
así mantener la esperanza, el optimismo y la
¿Cuáles son los principales
elementos que se deben tener en
cuenta para la gestión de una buena
reputación en una situación de
postcrisis?
timar las decisiones que se tomen, además
son multiplicadores de mensajes positivos y
desarticulen cualquier tipo de rumores, mitos
y especulaciones que surjan en esta etapa de
postcrisis.
Por último se encuentran las acciones de
monitorear las secuelas que quedaron laten-
la mitigación efectiva y aplicar las medidas
de prevención que puedan ayudar administrar
cualquier evento de vulnerabilidad.
“así como las crisis destruyen

Para las situaciones de postcrisis depende- también existen una ventana de

rá del manejo estratégico que se brinde en los oportunidades donde el reto de las
cuidados intensivos y la implementación de compañías y la instituciones públicas es
las estrategias comunicativas que se logren
para proteger el capital reputacional.
Por ello, es importante no obviar la etapa
postcrisis y lograr hacer un manejo asertivo
en la administración de crisis (durante y des-
pués): esto se logra por medio de la ejecución
de procesos claros de tipo operacional, comu-

respondan al cierre oportuno de la crisis.

También es importante apoyarse en las lec-
ciones aprendidas y buenas prácticas que
conllevarán a tomar mejores decisiones y lo-
grar tener una capacidad de respuesta para la

Otro elemento es la creación de protocolos

de comunicación para lograr mantener la ca-
pacidad de respuesta ante las inquietudes y
los momentos de incertidumbre que surjan en
estas etapas.
Esto protocolos ayudan a establecer pautas
para el manejo de la comunicación asertiva
con los stakeholders después de la crisis y
mantener las pautas de gestión ante una nue-
va situación que se pueda derivar en esta etapa
de postcrisis.
Igualmente, el protocolo permite establecer
las pautas para el manejo de la mesa de crisis
articulada (roles y funciones) que permiten la
toma efectiva de decisiones para volver a un
estado de normalidad.
Contar con aliados estratégicos que apalan-
quen las decisiones post contribuye a legi-

28
Dircom
 Dircom

insTiTUcionaliDaD se sigUe rajanDo?

d
e acuerdo con los últimos estudios realizados
por parte del Latinobarómetro, organización
que se encarga de evaluar y medir el nivel de
-
tina con las instituciones públicas, la percep-
ción de la democracia, la situación económica
de sus habitantes y el progreso que sienten los
ciudadanos frente a cada situación del país.
Que para el caso de Colombia y América
Latina en los últimos años 2015, 2016, 2017
y 2018 las cifras son desalentadoras, en las
-
ticularidad y una constante en los resultados
que están directamente relacionados con los
1 colombianos frente a las instituciones públicas
como el Congreso de la República y el gobier-
no nacional.

2 Resultados que siguen llamando la atención

Palabras claVe:
reputación corporativa,
comunicación política y
comunicación institucional
porque demuestran que tanto los gobiernos,
los partidos políticos y las instituciones pú-
blicas han hecho caso omiso y siguen subes-
timando la importancia de fortalecer su ges-
tión pública y su reputación institucional para
con la ciudadanía.

1
 ¿Por qué se ha generado
continuamente estos resultados y
con tendencia a continuar la pérdida
de confianza en las instituciones
públicas?
Esta tendencia se deben a varios factores:
uno de ellos es que aún los gobiernos de
turno no han tenido como sentido urgencia
y prioridad por trabajar en la construcción
de una reputación como un eje estratégico
de gestión pública. Intangible que funciona
como principal eje articulador en la soste-
nibilidad de la gestión pública y legitimidad
en la toma decisiones.

El segundo error es la falta de coherencia

entre lo que se promete, se cumple y se ejecu-
ta: los gobiernos de turno han olvidado lo im-
portante de cumplir con sus promesas de valor
y compromisos asumidos con los ciudadanos.

falta de coherencia en las cifras que se entre-

gan, los bajos efectos que tienen la ejecución de
las políticas públicas y la toma decisiones que
están ligadas a la inmediatez y no a la cons-
trucción del largo plazo. Haciendo que prime el
bien individual y lo urgente, más no lo colecti-
vo como interés país.
Los gobiernos deben mantener sentido de
coherencia para que su gestión pública pueda
ser valorada y respetada por los ciudadanos.

La poca comunicación y la desconexión

con el estado de opinión: las instituciones
y gobiernos toman decisiones desconocien-
-
-

gestión pública.
Igualmente, es importante señalar que la
comunicación política juega un rol impor-
FUenTe: latinobarometro 2018
tante y como también se vuelve en un eje de
formación de cultura política e informativa
sobre lo que pasa en un país.
La opinión pública emite sus juicios y
construye sus imaginarios a partir de la in-
formación o la gestión de relacionamiento
que adelantan las instituciones públicas. Y es
allí donde se comienza a definir las agen-

30
Dircom
 Dircom

das de desarrollo, la construcción colectiva, portantes aspectos:

la solución de indiferencia y el consenso de Fortalecimiento de la gestión institucio-
proyectos entre sociedad, organización e ins- nal: este pilar tiene que ver con trabajar con
titucionalidad. la capacidad de gestión que tienen los gobier-
nos y la instituciones públicas para formular,
Por último se encuentra la falta de cons- implementar y evaluar las políticas públicas
trucción de capital social de confianza y las decisiones gubernamentales para aten-
como un activo que permita legitimar deci- der los problemas que presenta el país.
siones y apalancar las políticas públicas.
La construcción del capital social debe ser Trabajar en la creación de canales de co-
un pilar fundamental para que las institucio- municación política que fomenten la partici-
nes públicas comiencen a desarrollar sus po- pación ciudadanía, el control político y la co-
líticas públicas enfocadas a las relaciones de municación entre instituciones y ciudadanos.
confianza para ejecutar acciones conjuntas, Esto permitirá generar vínculos que contribu-
el fortalecimiento de la democracia, la efec- yen a la construcción colectiva de una agenda
tividad en la toma de decisiones y del aparato público-privado teniendo en cuenta a la opinión
institucional como participación ciudadana pública como principal actor que promueva el
en los asuntos públicos y el control socio-
político.
Esto hace que el capital social de confianza Por último se debe generar data de valor
e información transparente para que la opi-
y que la democracia participativa en cada nión pública emita sus juicios y construya
país sea débil, logrando que los ciudadanos sus imaginarios a partir de la información
desconfíen en la gestión pública de los go- o la gestión que adelantan las instituciones
bernantes. públicas. Y es allí donde se comienza a de-
finir las agendas de desarrollo, la construc-
¿Qué medidas se deben tomar ción colectiva de narrativas, la solución de
y fortalecer el capital social diferencias y el consenso de políticas entre
reputacional? sociedad, organización e institucionalidad.
Lo mencionado anteriormente, hace que la
construcción de capital de confianza y repu-
tacional sea un tema perentorio, para que los ToDos los Procesos de reputación y
gobiernos de turno comiencen a trabajar y
ver la importancia de poder comunicar, co-
nectar con la opinión pública a través de la
generación de compromisos reales y lograr
la coherencia entre lo que prometen y cumple un estado de opinión que no se debe
con la ciudadanía. subestimar porque estos son quienes
Es por esta razón, que los retos de las insti-
tuciones gubernamentales está en cómo cons-
truir la confianza por medio de la apertura
del diálogo, la participación social, la cons-
trucción colectiva de agenda público-privado
teniendo en cuenta a la opinión pública como
principal actor y la construcción de capital
social de confianza que contribuya en la ela-
boración de las políticas públicas de los pro-
yectos de desarrollo regional y nacional.
Para fortalecer el capital social reputacional
se tiene que trabajar fuertemente en tres im-

31
 Luz Adriana
Mejía
Rodríguez
PANAMÁ Comunicación.

honesto
enFrenTar las nUeVas

e
l 2020 ha sido un año de grandes desafíos.
en el entorno laboral que los motivaron a
propiciar el diálogo como estrategia de co-
municación interna para crear sinergia y res-
iliencia entre los colaboradores.
Con el panorama mundial afectado por la
crisis sanitaria internacional a causa de la
pandemia del covid-19, muchas empresas
e instituciones se vieron obligadas a crear
puentes de comunicación para afrontar esta
situación, a través de herramientas tecnológi-
cas que fortalecieran la cercanía y la relación
institucional.
Bajo ese escenario, las organizaciones con-
formaron equipos virtuales para afrontar la
realidad de trabajar a distancia, con poca
supervisión, bajo la incertidumbre y, en al-
tal para optimizar la relación entre público
interno y a la postre repercute de manera
plan de comunicación interna debe diseñar-
se de manera tal, que los mensajes lleguen
de forma oportuna, sin distorsionarse en el
camino, utilizando todas las herramientas a
nuestra disposición para obtener resultados
efectivos.
el análisis del entorno, el planteamiento de
través de canales adecuados de comunica-
ción y una evaluación permanente, facilita-
una actitud positiva en la organización.

uso de plataformas digitales para organizar y

efectuar las tareas laborales. En este sentido, el flujo de comunicación
es más efectivo cuando se realiza de manera
Comunicar es la clave horizontal, con trabajo colaborativo.
La comunicación interna es fundamen- En la medida que nuestro público objetivo,

32
Dircom

en este caso los trabajadores, sientan la moti-
vación, cercanía y sentido de pertenencia con
los objetivos generales de la organización,
contribuirán en el fortalecimiento de las rela-
Por ello, un diálogo constante y honesto, es
la clave para que, pese a las circunstancias,
se puedan adaptar a los cambios y acepten
los retos que se requieren para enfrentar las
en general.
-
gencia emocional son factores que tam-
-
ción de valor para la organización, porque
-
tolerar situaciones de frustración y ser más
empáticos.
La tecnología es otro aspecto a tomar en
consideración, porque además de la inte-
racción personal cara a cara, es necesario
apoyarse en herramientas como plataformas
digitales, redes sociales u otros instrumen-
tos virtuales, que aumenten la participación
proactiva de la fuerza laboral.
El líder en comunicación
Los encargados de comunicación deberán
enfocarse en impulsar iniciativas que pro-
muevan un buen clima organizacional, donde
los colaboradores sientan que son escucha-
dos, incluidos y valorados.
Una interacción más humana y un diálogo
constante permitirán que podamos evaluar el
entorno y crear programas de comunicación
interna que faciliten la convivencia y forta-
lezcan la cultura corporativa empresarial,
con una misión, visión y valores coherentes
con la realidad que se vive a lo interno de
cada organización.
Es importante que el discurso del diálogo
esté alineado con los objetivos de la empre-
sa y que represente los intereses de todas las
y que los intercambios se efectúen de manera
bidireccional, promoviendo acciones positi-
Dircom
vas y propositivas.
La estrategia del diálogo debe contemplar,
además, un análisis completo del ambiente
laboral y de cuáles son las necesidades de
nuestro equipo de trabajo, las cuales cambian
a medida que pasa el tiempo y se adaptan a
las realidades del entorno donde se desen-
vuelven.
De acuerdo al informe sobre escasez de ta-
lento 2020 de la consultora en recursos hu-
manos ManpowerGroup, hay una nueva je-
rarquía de necesidades, donde prevalece en
primer lugar la cultura y bienestar, luego le
sigue la compensación, visión, desafío y pro-
etapa de satisfacción.
Según el estudio, el personal no se confor-
ma solo con cubrir necesidades básicas como
-
pectativas salariales, prefieren trabajar en un
lugar que les ofrezca entrenamiento, gestión
de carrera, licencias sin sueldo, asistencia en
colegiatura, entre otros beneficios.
Este panorama sugiere un esfuerzo mayor
a la hora de retener el talento humano, forta- bibliograFía
lecer la comunicación interna y facilitar los Da Silva Romero, Thony. Urge
rescatar el diálogo en su
procesos de diálogo que impulsen alianzas concepto básico. https://www.
estratégicas que aporten al crecimiento de la forbes.com.mx/urge-rescatar-el-
organización. dialogo-en-su-concepto-basico/.
Tres de abril de 2018.
DELL Panamá. Información de la
Flexibilidad y desarrollo humano: Empresa. Sitio web. https://www.
Caso Dell Panamá dell.com/learn/pa/es/pacorp1/
about-dell?~ck=mn
La empresa de equipos tecnológicos para Estrategiaynegocios.net.
diferentes entornos laborales, educativos y Los mejores lugares para
trabajar 2020. https://
familiares, Dell Panamá, tiene claro el papel www.estrategiaynegocios.
que desempeña su capital humano, al consi- net/especiales/gptw/
derarlo como un activo de gran valor para la rankingseventos/1355045-460/
los-mejores-lugares-
organización. para-trabajar-en-
De hecho, tiene un ambicioso plan de carre- panam%C3%A1-2020. Siete de
ra y conserva un ambiente laboral deseable febrero del 2020.
Manpower Group. https://www.
para muchos, que le ha favorecido para ser manpowergroup.com.mx/.
incluido en varias ocasiones en el ranking del Escasez de Talento 2020: Lo
que los trabajadores quieren:
Great Place to Work Institute, como uno de Resolviendo la escasez de
los mejores lugares para trabajar. talento.
Veliz Montero, Fernando.
Comunicación en 360°.
es el constante diálogo con su público inter- https://www.redrrpp.com.ar/
no, lo que potencia la comunicación interna comunicacion-360/. Tres de julio
y permite conocer las necesidades, aspira- de 2015.
Wilcox, Dennis y otros.
ciones y puntos de vista del colaborador con Relaciones Públicas. Estrategias y
respecto a los diferentes procesos adminis- Tácticas. Décima edición. Editorial
Pearson. 2012.
33
 trativos y operativos.
Además de los salarios competitivos, el
personal cuenta con beneficios, entre ellos,
las reuniones personalizadas con mentores,
evaluaciones de desempeño y feedback 360
grados, planes de carrera a largo plazo y ca-
pacitación continua.
- tivos, porque permite conocer la percepción
gerentes, para impulsar sus carreras y pre-
pararlos para futuros retos.
nicación asertiva entre su público interno.
También se realizan campañas internas para
motivar la participación activa de colabora-
dores en la aplicación de instrumentos in-
ternos de evaluación, como, por ejemplo, la
encuesta TellDell, que se efectúa anualmente
para identificar los aspectos negativos, posi-
tivos y oportunidades de mejora de la orga-
nización. Es una actividad opcional, pero de
gran significado para los ejecutivos y direc-
de la fuerza laboral con respecto a las ope-
raciones generales de la empresa y, a la vez,
ampliar la visión del negocio.
El diálogo y la interacción entre el personal
forman parte de la cultura organizacional.
Por ello, están presentes en cada proyecto.

Los programas y paquetes de compensacio-

nes motivan al personal, y a la vez, facilitan caDa Uno De los Planes y campañas
el flujo de comunicación, porque a través de
reuniones y evaluaciones, la organización
obtiene una participación inclusiva que favo-
corporativa y comunicación institucional
rece la retroalimentación entre los diferentes
sectores de la fuerza laboral.
-
mentos que distinguen a la empresa, porque
los trabajadores pueden programar sus tareas que impactan de manera positiva a su
y realizarlas desde casa. Por ello, el teletra-
bajo es común en Dell. Esta facilidad de tra- público interno.
bajar de manera remota despierta el interés,
porque se mide el trabajo por resultados y el
cumplimiento de estándares requeridos por la
empresa.
La alta participación de los colaborado-
res en los procesos, mejoran su desarrollo
y productividad, además contribuyen con el
sentido de pertenencia, lealtad a la marca y
proyección de la organización.
“Al crear un entorno en donde todos los
-
bremente y de manera honesta, podemos
brindarles nuestro apoyo para que puedan
dar lo mejor de sí y compartir sus ideas con
confianza”, dijo Marie Moynihan, Vicepresi-
dente y Directora de Diversidad de Talent de
Dell, en el sitio web oficial de la empresa.
La cita de la directora fue mencionada en el
segmento que se refiere al programa de inclu-
sión que lleva a cabo la marca, lo que recalca
el interés de promover el diálogo y la comu-

34
Dircom
35
 Patricia
Moirano linkedin:
instagran: @patumoirano
EL SALVADOR Twitter:

la resiliencia en las

l
as compañías argentinas ya superan los dos
meses en el nuevo escenario que propone la
pandemia del COVID-19 y entre los princi-
pales retos a los que se enfrentan, se puede
mencionar la disminución o caída imprevi-
sible en la demanda de productos y servicios
que repercute directamente en la operación
diaria.
Además, muchas de las organizaciones su-
frieron un cambio disruptivo en sus procesos
de trabajo e incluso debieron diversificar su
producción para mantenerse en el mercado.
Esto, sumado a la repercusión a nivel perso-
nal producto de la crisis de la pandemia y la
incertidumbre, transformó de un momento a
otro la vida diaria de los colaboradores, que
relación con sus modos de trabajar. Respec-
to de ellos, las compañías tienen también la
difícil tarea de acompañarlos en el proceso
de adaptación a las nuevas formas de traba-
jo y en este sentido, una de las herramientas
indispensables para lograrlo es la comunica-
ción interna.
Desde su rol estratégico, la CI se volvió
una aliada fundamental a la hora de lograr
organizaciones resilientes: lo que se conoce
como el proceso de adaptarse a la adversidad
y obtener de ella una enseñanza positiva. El
requiere que las organizaciones desarrollen
nuevas capacidades en todos los niveles, para
así salir fortalecidas y preparadas con nuevas
habilidades, que sean de mucha utilidad ante
nuevas situaciones en el futuro.
en este sentido, las áreas de capital huma-
no y de comunicación interna, pasaron a
ser una fuente de consulta para ayudar a
sostener a las compañías a largo plazo y en
esto prima, la importancia de contener y
-
de los casos, tomaron un rol fundamental
como agentes de contención y se volvieron
-
capacidad de empatía, influencia, y comuni-
cación asertiva a tiempo, para contener a sus
equipos de trabajo. Con esto nos referimos
a los liderazgos empáticos donde el vínculo

36
Dircom
Dircom

allá de las fronteras del trabajo. sabilidades.

Ahora es momento para los líderes de pen-
sar en cómo servir a las personas que lideran
y de tomarse el tiempo para comunicarse con
sus equipos desde otro lugar. Estos “líderes
de servicio o empáticos” tienen un papel
clave ya que brindan apoyo tangible y emo-
cional, no sólo durante lo que dure la pande-
mia sino también, en el camino de vuelta a
la oficina. El resultado directo de ello es un
mayor bienestar y compromiso de los cola-
boradores.
líderes y de la comunicación interna estra-
tégica como promotores de la resiliencia e
los equipos, desarrollando en ellos nuevas
En este sentido, la comunicación interna
gestionada de manera estratégica y de la
mano de herramientas tecnológicas, se vuel-
ve clave para instalar a la resiliencia como
parte de la cultura corporativa y permitirá sin
dudas, a las organizaciones acompañar a sus
colaboradores en la transición hacia la nueva
normalidad que nos propone la salida de la
cuarentena.
En este sentido, y a diferencia de lo que
plantea por definición el término resiliencia,
la eficacia en esta oportunidad dependerá
en todos los casos de no volver a tomar la
misma forma precedente a la pandemia, sino
en lograr un aprendizaje que nos sirva para
evolucionar y transformar la cultura de la or-
ganización.

- más allá Del sTress y la ansiedad que

do en tiempos como el actual.
que podemos rescatar: supimos reaccionar
¿Cómo trabajar la resiliencia
desde la Comunicación Interna?
Se pueden mencionar como ejemplo aquellas
compañías que decidieron acertadamente im-
plementar redes sociales corporativas durante
la pandemia, como es el caso de nuestros clien-
tes Medifé y Sancor Seguros, de manera que la
distancia social no fuera un impedimento para
mantener a los colaboradores cerca.
En un momento de transición y adaptación
a nuevas metodologías de trabajo y de rela-
cionamiento, las redes sociales corporativas
funcionan como un nuevo canal de comuni-
cación que permite a los colaboradores estar
conectados e informados y, a su vez, permite
fomentar su interacción diaria, ágil y cola-
borativa.
Estas herramientas de comunicación in-
terna, gestionadas desde una estrategia que
ponga el foco en las personas, permite de-
sarrollar conversaciones que son importan-
-
mentales para los negocios, además, permite
estimular el talento individual y colectivo,
favoreciendo y estimulando la participación,
el empoderamiento y la asunción de respon-

37
 Mariana
Chekmakdjian
ARGENTINA instagran: /marianachek

la
sUPerViVencia corPoraTiVa

e
l mayor aprendizaje que dejará el escenario so negacionista en cuanto a la aplicación de
COVID-19 es la capacidad real e inminente
de adaptarnos en tiempo récord a un nuevo ejecución consciente que pueda aportar a la
estilo de vida que creíamos factible de im- generación de mayor valor mercantil.
plementación en una holgada y escalonada La incertidumbre sobre lo efímero que re-
proyección a largo plazo. Sin embargo, en sultan hoy los modelos tradicionales de tra-
palabras de Satya Nadella, CEO de Micro- bajo, ronda a los líderes: llegó el día en que
soft, esta situación sin precedentes hizo que las máquinas reemplacen a los humanos, y
“2 años de transformación digital ocurrieran qué será de nosotros?
en 2 meses”.
Sin importar el tamaño, la industria o la
región de injerencia, las organizaciones dis- si hiciéramos un diagnóstico para optimizar
puestas a sobrevivir en tiempos de pandemia,
desafiarán la racionalidad de los viejos pa-
radigmas iniciando el camino de transfor- la existencia de tareas tan tediosas como
mación digital para convertirse en empresas

posicionamiento en el mercado, la relación lo general son procrastinadas, convirtiéndo-

con los stakeholders, la calidad y capacidad
de respuesta en la atención de sus clientes,
-
vo y destacándose ampliamente por sobre la
competencia.
Hace décadas, venimos atravesando cam-
bios y avances tecnológicos modificando
paulatinamente las dinámicas sociales y con
ello el desarrollo de las labores comerciales,
al punto de no entender cómo subsistíamos
sin teléfonos inteligentes, internet o televi-
sión a demanda. Nos hemos acostumbrado a
ellos, nos facilitan la vida y ayudan a ser más
productivos y creativos, creando espacios
inimaginados. Sin embargo, reina el consen-
-
tando el margen de error exponencialmen-
en un espacio compartido no equivalen a
productividad.
Entonces desafiemos la realidad vislum-
brando al soñar: ¿qué sucedería si una má-
quina -software o aplicación móvil- pudiera
-
ver en segundos las tareas devolviéndole al
personal la información concreta, correcta
y analizada, facilitando la creatividad en la
toma de decisiones?

38
Dircom
 Dircom

Lo maravilloso de tal retórica es que esa

realidad no solo es posible, sino que ya tiene
nombre: transformación digital, y no es una
utopía.
El confinamiento actual lleva a reinven-
tarnos, a buscar soluciones a problemas que
creíamos no tener, a implementar actividades
que evadíamos y con todo esto, el placer de
descubrir que estamos ante un cambio de pa-
radigma único en la historia y la obligación
de pensar en un nuevo modelo de cultura
organizacional con el trabajo colaborativo
-
sultados.

ITmind para una empresa dedicada a la fa-

bricación de productos de higiene generó un
centro de servicios de información y conteni-
do compartidos desde la Argentina hacia glo-
bal cuya herramienta permitió reemplazar en
19 países de Latinoamérica tareas manuales
y semi-obsoletas por una solución innovado-
ra, robusta y completamente automatizada,
reduciendo notablemente costos y tiempos
de respuesta.
En lo que lleva 2020, las estructuras cam-
biaron radicalmente, 5 meses atrás era im-
pensada una empresa que desarrollara sus
tareas diarias íntegramente de forma remota,
sin embargo, el teletrabajo ya es moneda co-
rriente y fue -para muchos- el plan de acción
innovador que permitió continuar con las ac-
tividades y generación de demanda haciendo
subsistir el negocio.
Vale destacar que no todas las organizacio-
nes estaban preparadas para tomar estas de-
cisiones y quizás aun no lo estén; pero ahí
-
bilidad de adaptación es la única forma de
sobrevivir. Los lineamientos estratégicos de
esta nueva era hablan de una visión de nego-
cio competitiva respaldada por el beneficio
de las herramientas tecnológicas.
Solo resta dar el primer paso y adentrar-
se, animarse a gestar una alianza tecnológi-
ca con enriquecedores beneficios donde los
flujos de información sean compartidos, el

otredad se manifieste en un definitivo nuevo

ágora: la virtualidad.
bibliograFía
Diario TI (1 de mayo de 2020). Satya Nadella: “Para Microsoft, dos años de transformación digital ocurrieron en 2 meses”, Recuperado el 3 de mayo de 2020 en
https://diarioti.com/satya-nadella-para-microsoft-dos-anos-de-transformacion-digital-ocurrieron-en-2-meses/111769
 Maritza
Mosquera
de Sumich
PANAMA
Combatir el coViD-19:
l
a pandemia Covid-19 está demostrando de
manera fehaciente la importancia de la co-
municación alineada a la tecnología, lo hu-
manísticoes decir, el resurgimiento de valo-
res en el olvido y a las habilidades blandas.
Pese a presentarse sorpresivamente, como
señalan algunos, quienes hayan desarrollado
plataformas y estrategias virtuales al servicio
de la población verán efectos positivos ante
esta amenaza, en un corto plazo y podrán su-
perar con mayor rapidez las secuelas traumá-
ticas producto de esta tragedia.
Nuestra intención es analizar un caso de
sido un factor clave para mitigar los efectos
de un enemigo invisible, disperso y cambian-
te como lo es el COVID-19.
Comunicación digital
El concepto comunicación digital, hace re-
ferencia a una serie de procedimientos y he-
rramientas que nos sirven para enviar mensa-
jes empleando medios digitales tales como:
sitios web, redes sociales, videos on line,
entre otros. También forman parte de este
concepto los diferentes emisores y recepto-
res de dicha comunicación, y el efecto que
el mensaje produce en ellos. En definitiva,
la comunicación digital es algo que está pre-
sente en todas las empresas actuales, y que es
Patricia Bertolotti (2009) considera que la
realidad actual es relatada por miles de voces
que se suman a una red global caótica, pluri-
40
Dircom
lingüe y diversa que al mismo tiempo -y a la
manera de organismo vivo- es capaz de auto
ensamblarse, auto organizarse, de generar
conocimiento sobre la base del conocimien-
to y de construir una nueva realidad sobre la
base de “las” realidades.
Liderazgo de panamá
Respecto a esta realidad nuestra intención
es destacar el aporte que Panamá como país
está ofreciendo al mundo, cuando a través de
la comunicación digital enfrenta esta pan-
demia con resultados que le han valido el
elogio de la OMS y varios organismos mun-
diales. Estamos hablando del uso de la inteli-
gencia artificial (IA) para lograr una comuni-
congestionamiento que pueda originarse con
el aumento de casos de personas afectadas
por el virus. Sin lugar a dudas, pese a que
en la actualidad un 58 % de las organizacio-
nes y empresas han incorporada la IA en su
gestión, es considerada como la tecnología
del futuro que habrá de transformar todas las
industrias, por supuesto que con limitaciones
las cuales podemos entender.
internacional para combatirla, Panamá apren-
dió que el evitar aglomeraciones de personas y
detectar los contagios de manera temprana son
este virus. A partir de ese criterio, la Autoridad
de Innovación Gubernamental (AIG), paname-
ña, puso a disposición de los ciudadanos meca-
 Dircom

nismos basados en la aplicación de la Inteligen-

cuándo un paciente debe hacerse la prueba de

Coronavirus.

Como Funciona RO.S.A.

Es aquí donde aparece la doctora ROSA -
(Respuesta Operativa de Salud Automática)
que es un bot aféresis de robot. De acuerdo
a la AIG es un tipo de programa informáti-
co autónomo que es capaz de llevar a cabo
tareas concretas e imitar el comportamiento -
humano. Funciona en un número de Whats-
App para conversar con los ciudadanos y cumple por lo menos dos veces al día.
practicarles un despistaje virtual e identificar
aquellos casos que, según el protocolo defi- -
nido por la Organización Mundial de la Salud nal de salud y permite cerrar el ciclo a los pacientes
(OMS), deben ir a hacerse la prueba; y en
aquellos casos en los que no deban practicár-
sela la Dra. Rosa les reitera la instrucción de
quedarse en casa. cumplir las disposiciones en las que se encuentra
ahora mismo el país y el mundo.

CONCLUSIóN:
la mayor causa del éxito de la ia en este

la interacción, conectividad y colaboración

con que han trabajado las instituciones
gubernamentales de salud, seguridad, eco-
nomía y no gubernamentales como la OPS,
entre otras

al entrar al consultorio virtual de la doctora

rosa se le asigna al paciente un número de
forma aleatoria para comenzar la comunica-
ción y que pueda proporcionar sus datos per-
sonales y responder un cuestionario.

bibliograFía
1. Bertolotti, P. (23 de marzo, 2014). Conceptos básicos comunicación digital. Recuperado de
http://argos.fhycs.unam.edu.ar/handle/123456789/152
2. Oliva, L. (3 de marzo 2020). El paso a paso de uso de la plataforma virtual rosa sobre atención del covid-19. Entrevistado por Pascual C. Coronavirus en Panamá. República de Panamá.
Recuperado de
https://www.tvn-2.com/nacionales/paso-plataforma-Rosa-atencion-COVID-19_0_5537446278.html.
41
 Mónica
Abendaño
ECUATORIANA
comUnicación inTerna
m
uchas veces al desarrollar e implementar habili-
- rol que desempeñan sus padres en la compa-
zación, pues se trata de comunicar con buenas
prácticas que estén al alcance del público inter-
no (colaboradores), con iniciativas responsa-
bles, en mejorar la imagen de la organización
- llamativos, se puede considerar una oportu-
más cercana con los diferentes públicos de inte-
rés, entre otras mejorías.
Una de las claves en las buenas prácticas,
descubre en primera instancia, al público
interno (líneas operativas, mandos medios,
administradores y directivos) como primer
del entorno de la organización. De tal modo,
el avance de la comunicación interna aporta
claridad y sentido al trabajo, al generar per-
tenencia y preparar a cada colaborador como
“portavoz” de la organización a la que per-
tenece.
Es el caso de la industria La Fabril, conoci-
da como “La Industria de las Ideas”, dentro
del área de Innovación, con una gran diver-
sidad de productos y marcas en el mercado
nacional.
La Fabril S.A., empresa industrial innova-
dora en el mercado alimenticio ecuatoriano,
desde hace varias décadas, sorprende a sus
colaboradores, llevando a las locaciones de
la fábrica a los hijos. “La llegada de los chi-
cos a la empresa tuvo como finalidad motivar
a los empleados, y que sus hijos valoren el
42
Dircom
trabajo de forma divertida; que conozcan el
ñía” (Santiago Palacios, Jefe de Relaciones
Públicas).
Esta acción interna (visita de los niños) que
es una iniciativa novedosa, con resultados
nidad para comunicar sobre la organización
-
res, organizaciones afines a la marca, etc.).
DHL, líder global en la industria de logísti-
ca, los directivos en Ecuador, envía al domi-
cilio del nuevo colaborador, un kit de bien-
venida, que comprende material informativo
y motivacional, para que empiece con pie
derecho y sobre todo, con actitud de servicio.
No se puede dejar de lado algunas acciones
más sencillas, como una planta decorativa,
recorriendo las dependencias de una organi-
zación, comprometiendo a sus colaboradores
de su cuidado en la rotación de la misma; y
mejorar el clima laboral, aumentando la co-
En esta línea de conocer e identificar las
buenas prácticas de comunicación interna,
los estudiantes de la carrera de Relaciones
Públicas de la UTPL, como aplicación del
aprendizaje en el aula, diagnosticaron este
accionar en el año 2019, a través de un mode-
lo BPci (Buenas Prácticas de comunicación
interna), en algunas empresas e instituciones
lojanas y categorizadas en función del núme-
ro de colaboradores.
 Dircom

Categoría Básica: Mi cultura, mi empresa

parte hasta cierto punto del día a día del quehacer

institucional en temas de comunicación y que toda

es así como la Cooperativa de ahorro y Crédito la

-

-
cios respectivamente.

Categoría Media: Somos estrategas

-

Categoría Alta:
Somos referente organizacional

en cuanto al compromiso de los directivos con sus

en el ejercicio no se encontró una empresa en par-

-
bibliograFía
1. Abendaño M. y Duque, V. (2016). “Gestión de la Comunicación Interna en Universidades del Ecuador”.
Comunicación presentada en el II Simposio de la Red Internacional de Investigación de Gestión de la
Comunicación. Quito, 15 y 16 septiembre 2016.
2. Cáceres, S. (2016). Comunicación Interna, Pilar de la estrategia organizacional:

Santiago de Chile: INTERNAL Comunicaciones.

Ariel, Barcelona.
4. Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional. La dinámica del éxito en las organizaciones. 2da
teniendo en cuenta que la comunicación aporta edición. México: McGraw-Hill.
- 5. Costa, J. (2018). La comunicación en acción. Barcelona: UE.
6. Formanchuk, A. (2010). Comunicación interna 2.0: un desafío cultural.
Buenos Aires: Edición Formanchuk & Asociados.
- 7. Losada, J. (2015). Comunicación interna. Quito, Ecuador: Universidad de las Américas.
8. Morató J. (2016). La Comunicación Corporativa. Barcelona: Oberta UOC Publising, SL.
9. Túñez, M. (2012). La gestión de la comunicación en las organizaciones. zamora, España:
Comunicación Social.
la productividad laboral. 10. zapata, L. (2013). Pon color a la Comunicación Interna [Mensaje en un blog].
Recuperado de https://leliazapata.com/

43
 Sandra
Orjuela
Córdoba linkedin: https://www.linkedin.com/in/sandraorjuelacordoba/

www.sandraorjuelacordoba.com
COLOMBIA

C
uando creíamos que ya teníamos la respuesta su equipo en el cual confía.
a muchas preguntas, con la coyuntura actual, Se adapta al cambio: los escenarios in-
se generaron más preguntas y se pusieron en ciertos traen consigo alteraciones en la coti-
entredicho muchas cuasi-certezas, llevando a
que los líderes se enfrenten a nuevas reali-
dades inesperadas, sorpresivas, con efectos realidades.
muldimensionales y sistémicos, acompaña-
dos de una alta emocionalidad e incertidum-
bre lo que le lleva a temer por la pertinencia
CuEntA COn unA ALtA RESILIEnCIA: la
de sus decisiones frente a una condición fu-
-
tura poco clara.
gativos de sus decisiones o al no logro de lo
Ningún líder quisiera tener que enfrentar
-
crisis e incertidumbre, sin embargo es im-
-
perioso prepararse para ellas con el fin de
contener la situación, mantener a su equipo
para su equipo en situaciones de crisis.
cohesionado y enfocado en el objetivo y to-
mar decisiones estratégicas. Para ello cobra
relevancia una combinación de habilidades
- Es empático: no es fácil entender al otro,
mental, en combinación con sus capacidades por lo que ponerse en su lugar resulta más re-
emocionales y sus valores personales. tador, buscando entender cómo afecta a cada
Es así como las empresas cada día valoran uno la situación que comparten.
más un perfil de liderazgo orientado a res- Excelente comunicador: conoce y aprovecha
ponder a cambios y crisis, caracterizado por: -
Pensamiento estratégico: aclara el camino -
para el equipo, es analítico, curioso, proac- tativas de sus grupos de interés, reduciendo los
tivo, piensa desde el ganar-ganar; discipli-
Persuade e inspira: desde su conocimiento
de poseer una mente muy abierta a escuchar técnico, así como de la emocionalidad propia
otros puntos de vista. y del otro, combinada con su capacidad de
Es seguro de sí mismo: entiende que él no comunicarse, generar vínculos, más su cons-
puede tomar todas las decisiones y que ellas tancia y modelaje, involucrando a las partes
deben bajar a toda la organización a través de en la toma de decisiones, logra influir en los

44
Dircom
 Dircom

demás con el fin de redireccionar la ruta que

mejor responda a los desafíos creados por los
entornos inciertos, logrando inspirar desde
su propio ser y hacer.

Las tendencias que deberá enfrentar

el líder a corto plazo

junto a CANVAS, presentaron el último estudio

“Approaching the Future 2020” donde entre sus
resultados indican que la “nueva normalidad”
se instala marcada por la incertidumbre y los
cambios constantes; una ciudadanía más res-
ponsable y activista que apoyará a las empresas

su hacer y por el contrario rechazarán a las que

no estén alineadas con sus valores, ni respondan

ya que éste le otorga la razón de ser a la empre-

desde el para qué hace las cosas, buscando con-

tribuir y generar valor a largo plazo. Así mismo
la Agenda 2030 tendrá el reto de consolidarse
para que todos los actores incorporen los ODS
como “hoja de ruta hacia un negocio más soste-
nible con las personas y con el planeta”. Por la
coyuntura actual se imponen los ODS 3: salud
y bienestar; ODS 6: agua y ODS 17: alianzas.

Liderar acciones responsables

Desde la capacidad resiliente del líder, de-
berá enfrentar estos tiempos inciertos cui-
dando primero a sus empleados y sus fami-
lias, escuchándolos e incluyéndolos en las
decisiones; empatizando con los clientes-
usuarios-consumidores, pues serán aún más
-
ficando la cadena de valor desde el propó-
sito organizacional para generar negocios
sostenibles; generando espacios de diálogo y
escucha para hacer partícipes a los grupos de
interés; construyendo alianzas multisectoria-
les desde lo público, privado y tercer sector;
fortaleciendo sus comunicaciones offline y
online desde el conocimiento y reconoci-
miento de sus interlocutores, desarrollando
y/o fortaleciendo habilidades y competencias
para gestionar de forma estratégica y táctica
los cambios y crisis, generados en estos tiem-
pos inciertos.

45
 Fernando
Véliz
Montero
CHILE

de la resistenCia a la
resigniFicación De la crisis
REDISEÑANDO UN de lo mismo, ¡obviamente que no!
FUTURO DISTINTO ¿Y cómo será este esperado “Día después”
“el VerDaDero - para el mundo del trabajo?, ¿qué tipo de or-
Viaje del - ganizaciones deseamos que nazcan pos esta
descubrimiento crisis epidemiológica y de sentido? Ideas que
surgen al ruedo…
no consiste en -
buscar nuevos rentes entre lo que dicen y lo que aspiran hacer
Meses de meses en cuarentena y ya la natu- -
raleza poco a poco comienza a responder con sistentes.
signos de vida. A ratos pareciese que es el ser -
humano el verdadero virus que ha pulveriza-
do el medio ambiente, el clima, las aguas, los el respeto sea el eje central de las relaciones.
animales, todo. Y tras este nuevo escenario, -
bajo esta cúpula de temores e incertidumbres -
que hoy nos gobiernan, nos resistimos a una
ola de dolor social frente a una pandemia que todos.
no claudica en doblegar la salud de los cuer- -
pos de un planeta por ahora en ascuas. -
En el campo del trabajo esta tensión sa-
nitaria está generando golpes mortales, mo-
mentos insospechados de desorientación y
colapso organizacional. La recesión mundial
ya está sobre nosotros, y la ceguera nos lleva
a un campo de interrogantes que nadie sabe -
cómo sostener con respuestas medianamente
verosímiles. Sólo tenemos una certeza: cuan-
do volvamos a la “normalidad”, tendremos -
que ser mejores personas, mejores colectivos cios emocionales bajo nuevas distinciones.
humanos y todo esto tendrá que ocurrir bajo
renovadas culturas organizacionales. Es de- -
cir, ya no será suficiente con ser y hacer más

46
Dircom
 Dircom

-
- -
tuales coherentes y consistentes en el hacer diario.

todos. Precisando: Por lo general cuando cam-

- -
- lores… y este es uno de esos momentos. El
-
riencia “modo laboratorio” que obviamente
- no pasará desapercibida. Todos están obser-
nal colaborativo y valorado por todos y todas. vando las conductas (líderes, equipos, áreas,
- etc.), el cómo se hacen las cosas, el cómo se
- aprende y el cómo se sostienen los nuevos
desafíos bajo esta crisis. Lo relevante de
todo esto es asumir que, más allá que cam-
bien los escenarios de gestión, las personas

diferenciarse de las otras compañías. Y es

este punto, las personas, en donde se debe
-
símiles. y motivación para llevarlas a un nuevo esta-
- dio de posibilidades. En la medida que las
- trabajadoras y trabajadores de una compañía
crezcan al interior de sus organizaciones,

obviamente también llegará al núcleo de las

lo experimentado se sacan conclusiones reales.
empresas, sus operaciones y resultados fina-
les. “Los analfabetos del siglo XXI no serán
aquellos que no sepan leer y escribir, sino
aquellos que no puedan aprender, desapren-
der y reaprender” (Toffler)

HISTORIA Y
APRENDIZAJES RESILIENTES

-
-
Cuando hablamos de Resiliencia, hablamos
de la vida misma. Resiliencia es la capacidad
de revertir la adversidad, es por esta razón

Resiliencia Organizacional (editorial Gedisa

- 2014), para que vean 4 casos ejemplares, to-
justos en los sueldos y derechos laborales de las dos inspirados desde un fragmento vergonzo-
personas. so de la historia humana, el Holocausto Nazi.
Sobre la resiliencia (del latín salire y del
término resilio, que significa “volver atrás,
resaltar o rebotar”), podríamos decir que se

47
 basa en las zonas iluminadas del ser humano.
Es decir, se valida desde las fortalezas, certe-
zas y potencialidades que todos poseemos de
una u otra forma. Frente al estrés inminente y
demoledor que para muchos puede significar
fortalecimiento y desarrollo. De este modo,
- Viktor Frankl al narrar su gran obra El hombre
bilidad que todos tenemos como un elemento
básico de adaptación a un entorno incierto.
La resiliencia (o resilencia), esta capacidad
para revertir la adversidad, es hoy un tema de
estudio en los diversos campos del conoci-
miento en el mundo entero (salud, educación,
economía, ciencias, entre otros).
Actualmente, este concepto transformador es
biológico y social que permite el desarrollo en
- de sentido” (Frankl, 1986).
tremas de vida. Para entender la resiliencia con
mayor profundidad, nada mejor que pensar en
estas preguntas: ¿a qué se debe que, frente a
desastres naturales (inundaciones, terremotos,
incendios, etc.) y no naturales (guerras y ma-
ciudades, países) que poseen una mayor recu-
peración económica, arquitectónica y social
que otros? ¿Cómo es posible que Japón, pese
a haber sufrido la bomba atómica, hoy sea una
nación desarrollada y líder en la industria tec-
nológica? ¿Será gratuito que Europa, después
de quedar devastada con la Segunda Guerra
Mundial, hoy posea el encanto y la belleza de
una región que no conoció bombas y balas?
Es decir, los seres humanos, solos o acompa-
ñados, pueden en algún momento de sus vidas
emprender un camino de sanación que los de-
safíe a asumir historias de dolor y después, con
para acceder a una mejor vida.
El holocausto nazi ha sido una de las mayores
vergüenzas del género humano. Millones de vi-
das fueron silenciadas en los hornos de Hitler.
Partiendo de este imperdonable horror (y error)
que resumen, con creces, el valor y el poder que
la resiliencia abre frente a escenarios de desgra-
cia. Aprender a partir de nuestras heridas para
profundizar hacia un sentido mayor son recur-
sos posibles para la reconstrucción de un pre-
sente y un futuro diferente, atento y consciente.
48
Dircom
a) La Libertad individual
como un recurso para la vida
“El hombre nace libre, responsable
y sin excusas” (Jean-Paul Sartre)
El sentido de la resiliencia lo usó certeramente
en busca de sentido, cuando cuenta su supervi-
vencia en los campos de concentración nazis.
Este catedrático en neurología y psiquiatría de
la Universidad de Viena planteó que la bús-
queda del hombre del sentido de la vida es el
resultado del impulso de una fuerza primaria:
uno mismo y uno solo quien tiene que encon-
trarlo; únicamente así logra alcanzar el hombre
Frankl, con el tiempo, tuvo que sanarse para
así sanar a otros. Muchas veces ocurrió que
llegaban a su consulta atribulados pacientes
y él al verlos entregados y resignados, les de-
no se suicida?”. Las razones del porqué eran
diversas (familiares, habilidades sin desarro-
llar…). Claramente, había una atadura con la
vida, atadura que Frankl había cortado déca-
das atrás con su familia (padres, hermano y
esposa), todos exterminados en cámaras de
gases en Auschwitz, Polonia.
La pregunta de Frankl acerca del suicidio era
brutal y reveladora, pero a la vez era honesta y
clara, y lo que por lo general se aprendía de ese
ejercicio era que la libertad era un activo a la hora
de modelar la vida que deseábamos alcanzar. En
-
bertad individual: “Los que estuvimos en cam-
pos de concentración recordamos a los hombres
que iban de barrancón en barrancón consolando
a los demás, dándoles el último trozo de pan que
les quedaba”. Frankl cuenta que esta actitud no
era masiva, pero sí añade que cada uno de estos
gestos demostraba que a un ser humano le po-
dían arrebatar todo, salvo su libertad individual.

El autor valida la libertad desde el optar, tomar
decisiones, encausar una actitud como símbolo
- los pájaros, las mejillas calentadas por el sol y
perimentación, de interpelación y acción dia-
ria. En otro escrito fundamental (Ante el vacío
que el hombre está permanentemente sometido
a múltiples condicionamientos (biológicos, so-
ciológicos, psicológicos), condicionamientos
que reducen sus instancias de libertad. Pero el
autor hace un énfasis al decir que el hombre sí
es “libre para adoptar su propia postura frente
a todos los mencionados condicionamientos”
(Frankl, 1990). Esta idea la reitera en El hombre
“se le puede arrebatar todo salvo una cosa: la
última de las libertades humanas —la elección
de la actitud personal ante un conjunto de cir-
cunstancias— para decidir su propio destino”
(Frankl, 1986).
b) La Esperanza como un
recurso para la vida
“Donde no hay esperanza no
puede haber esfuerzo” (Jonson)
Auschwitz (Polonia) fue también el campo de
concentración donde Ana Frank perdió su larga
cabellera (materia prima para la confección de
correas de transmisión), paso obligatorio para
concluir sus últimos días en el campo de concen-
tración de Bergen-Belsen (Alemania). Desde el
6 de julio de 1942 hasta el primero de agosto de
1944, Ana, junto con su familia, se refugió en el
de su hogar. Una denuncia maliciosa desveló este
secreto, entrando la Gestapo a detener a toda la
familia. Diez personas habitaban el inmueble y
sólo el padre de Ana sobrevivió. Ella murió en
marzo de 1945, con 15 años de edad. Su legado
fue un diario de vida (El diario de Ana Frank),
documento histórico escrito por ella en holandés,
-
moria activa de la época para todos quienes lo
han leído. Otro de sus grandes legados fue su ca-
pacidad para resistir y siempre optar por la vida.
Pese a los múltiples escenarios de amenaza que
dispuesta a generar ventanas de luz y espacios
miércoles 19 de abril de 1944, ella escribió en su
Dircom
diario: “¿Hay algo mejor en el mundo que mirar
la naturaleza por una ventana abierta, oír gorjear
tener en los brazos a un muchacho que se quiere?
Con un brazo alrededor de mi cintura me siento
muy bien y segura, pegada a él, sin decir pala-
bra” (Frank, 2002). Con estas frases, Ana Frank
nos deja como legado el poder que genera una
actitud positiva. Actitud atenta a la adversidad,
actitud enamorada de la vida misma, actitud ar-
-
tremo. Ana Frank literalmente vivió esos años
en una cárcel autoimpuesta (por supervivencia
obviamente), y a la vez, supo construir interior-
mente llanuras de esperanza donde vivir, crecer
y buscar nuevos alientos para la vida. Para ella la
1968) estaba en su relato, en su imaginación, en
su discurso, emoción y palabras. Era la esperan-
za la que la mantenía viva, concepto que, según
-
sell, la ha validado por décadas, “… con esta es-
peranza, aunque la vida siga siendo triste, no será
c) La Memoria como un
recurso para la vida
“Lo que ocurre en el pasado vuelve a ser
vivido en la memoria” (Dewey)
A Auschwitz también fueron deportados los
padres de Boris Cyrulnik, psicoanalista y uno
-
siliencia en el mundo. Cyrulnik fundó la etolo-
gía humana y es profesor de la Universidad de
Var (Francia). Autor de múltiples libros en estas
materias (Los patitos feos, Me acuerdo, El niño
abandonado, entre otros), a partir de sus propias
heridas ha podido, a lo largo de estas décadas,
acompañar procesos de cura en otros.
Los padres de Cyrulnik participaron activa-
mente en la resistencia contra los nazis; en
1942 fueron deportados a Auschwitz y desa-
parecieron. Del resto de su familia, también
perteneciente a la resistencia, nunca más se
supo. Con sólo 5 años, Boris Cyrulnik se que-
dó solo en el mundo.
 En su libro Me acuerdo, surge la memoria como
el gran tema a estudiar. Ésta se analiza desde una
generosidad inédita por parte del autor, ya que, en
frente al holocausto alemán. A partir de un rela-
to lejano-cercano surgen sus pérdidas (padres y
familia), fugas, persecuciones y supervivencia,
narración que se basa en la resistencia como un
símil de la vida misma. En 1985, Cyrulnik vuel-
ve nuevamente a Burdeos, y en 1998 a Pondaurat
(donde se ocultó por un tiempo). Y es aquí donde
nos deja claro el autor que la memoria surge como
un campo de aprendizaje: “Los traumatismos de
la primera infancia, por tanto, aunque puedan ser
de una formidable destructividad, también pueden
despertar estrategias de supervivencia que posee-
mos en nuestra memoria ancestral”, concluye el
psicoanalista.
En enero de 1944 Cyrulnik se escapó una vez
más del acecho nazi, y esta vehemencia por
la vida fue reforzada posteriormente todos los
días de su existencia diciéndose a sí mismo:
“Si puedes escalar, siempre podrás cambiar tu
[…] no podrán conmigo, siempre hay una so-
lución”, pensaba Boris en sus momentos de
huida (Cyrulnik, 2010).
- segundo que ahí moriría; la muerte, eso es para
muerte segura fue sustituida por una vida dedi-
cada a la creación de ideas y a la colaboración
permanente frente a los requerimientos de otros.
- -
vida y de la alegría”, Fromm, 1992), ya que ésta
se ha nutrido de diversas victorias frente a los re-
tos de la vida. Cuando surge el recuerdo positivo
de haber controlado una situación límite (no ser
apresado, por ejemplo), en ese preciso instante
-
ma Cyrulnik.
d) La Dignidad como un
recurso para la vida
“Un hombre tiene que tener
siempre el nivel de la dignidad por
encima del nivel del miedo” (Juantegui)
Por su parte, Stanislas Tomkiewcz (La adoles-
50
Dircom
cencia robada), psiquiatra polaco, es parte de es-
tos fuegos incendiarios de los que habla Galeano.
Ghetto de Varsovia. Sus dos intentos de suicidio,
su milagrosa huida, en la que sólo él salió con
vida —su familia desapareció en los campos de
concentración— y su estancia como prisionero
en Bergen-Belsen nos hablan de esta llama de
vida resiliente. Fueron la muerte, el dolor y la
pérdida las únicas compañeras de viaje para este
niño, que con los años se transformaría en uno
de los psiquiatras más renombrados internacio-
nalmente por lo que respecta a trabajo con niños
autistas, discapacitados y jóvenes delincuentes.
En su libro La adolescencia robada: una vida de
resistencia, resiliencia frente a la adversidad, el
y, lo más importante, cómo sigue hoy, aún vivo y
felizmente sanando a otros (Tomkiewcz, 2001).
Tomkiewcz es un curador de heridas, pero antes
de curar, tuvo que sanarse él. Tuvo que levan-
tarse de sus propias cenizas, para posteriormente
crease un futuro… Nada de lo que hoy es este
resiliencia fue su camino y la dignidad su herra-
mienta de acción. “Pese a todo, tengo un muy
buen recuerdo de ese mes de junio de 1945 en
la Salpetrière (posnazismo). Estaba bastante or-
gulloso de encontrarme ahí, aun en calidad de
desahuciado, y por lo demás, no creí ni por un
los otros. En voz baja, sentado a lo indio a los
pies de mi cama, me decía: un día volveré de otro
modo” (Tomkiewcz, 2001).
Por último: revertir una crisis es un desafío no
visualiza una acción decidida, sino también una
razón poderosa de por qué se debe salir adelante.
Frankl, Tomkiewcz y Cyrulnik han colaborado
en el mundo entero con sus terapias y prácticas
psicológicas que han fortalecido a quienes han
adversidad. Vemos cómo estos tres candidatos a
morir en manos de los nazis en algún momento
desde su dolor. Por su parte, Ana Frank no logró
sobrevivir al holocausto nazi, pero su gran legado
a la vida fue su diario. El poder resiliente de esta
que con candidez y optimismo supo construir un
 Dircom

marco de esperanza para las futuras generaciones

que leerían con avidez sus palabras. Ana, con un

de ternura, pudo construir un mundo en paralelo,

para así, con los años, dar sentido y ejemplo de
vida a muchos jóvenes del mundo entero.

Cuando escribí Resiliencia Organizacional

(Edit. Gedisa) y lo lancé en OIT/Chile, siempre
me preguntaban qué tantas crisis podrían ex-
perimentar el mundo de las empresas. Bajo
estas consultas curiosas me imaginé múlti-
ples escenarios, jamás algo como lo que hoy
estamos viviendo.
Escribo estas líneas desde la convicción de
que la Resiliencia Organizacional se suma a
una serie de saberes que, todos juntos, nutren
al campo laboral no solo con nuevas distincio-
nes, sino también, con renovados valores,
emociones y preguntas. La resiliencia es letra
muerta, cuando el concepto se distancia de la
actitud y la voluntad. Es decir, ser resiliente
resulta un viaje ontológico (axiológico y gno-
seológico también) del ser al hacer, y ese trán-
sito sólo ocurre cuando el empoderamiento
se funda desde una conducta coherente en el
tiempo.
En estos meses de pandemia he dado múlti-
ples Webinar para toda Iberoamérica, siem-
pre con el mismo mensaje: ¡todos y todas
somos resilientes!, pero para eso debemos
formarnos en el tema. Por lo mismo, pronto
saldrá la 2da edición de mi libro, en esta oca-
sión con portada, prólogo y capítulo nuevo.
Por último: Soy un convencido que la clave
de una organización resiliente, es co-construir
plasticidad cultural para así fomentar colecti-

para tiempos de incertidumbre. Y como dijo

un día nuestro querido Friedrich Nietzsche,
“Aquel que tiene un porqué para vivir, puede
soportar casi cualquier cómo”.

“la resiliencia
que tiene por resultado la adaptación

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