MDL 607

Desafío Semana 1: Aná lisis del caso Helny

Formato entregable

Identificació n del estudiante (una tabla como la siguiente para cada miembro del grupo)
Nombre Giannina Santibá ñ ez Gaete
Profesió n Educadora Diferencial
Institució n en que se desempeñ a Escuela Luís Matte Larraín, Puente Alto.
Ciudad – País Santiago- Chile
Correo electró nico g.s.gaete@gmail.com
Teléfono 983206683

Nombre Pamela Abarca Santiago

Profesió n Profesora de Educació n Física, Deportes y Recreació n
Institució n en que se desempeñ a Colegio San Francisco de Sales
Ciudad – País Santiago-Chile
Correo electró nico pabarcas@gmail.com
Teléfono 984468097

Nombre Rocío Bravo Carrasco

Profesió n Docente de Biología
Institució n en que se desempeñ a Liceo José Victorino Lastarria
Ciudad – País Santiago-Chile
Correo electró nico rocio.bravo.20@gmail.com
Teléfono 9 66488794

1
Se solicita lo siguiente:

a) Elaborar el organigrama de la empresa cuando se constituyó como sociedad anó nima, de preferencia
segú n el modelo piramidal. Para esto ú ltimo, consultar el texto de Ó scar Johansen disponible en la
plataforma (Johansen, O. (1990). Nociones elementales de administración, cap. III. Santiago:
Editorial Universitaria).

b) Estudiar el documento disponible en Recursos de Aprendizaje de la plataforma (Santic, J. (2017)

Teorías Administrativas. Manuscrito no publicado. Facultad de Educación, UNAB. Santiago,
Chile.) e identificar si los elementos y principios característicos de la Administració n Científica, de la
Teoría Clá sica de la Administració n y de la Teoría de las Relaciones Humanas está n o no presentes en
el caso Helny. En la tabla siguiente se muestran a 25 de ellos. De esos 25, deberá n seleccionar solo
10 que estén presentes en el caso y 10 que no lo estén. Los que a su juicio está n presentes,
deberá n demostrarlo extrayendo fragmentos de texto en los mismos términos contenidos en el
caso (citas, en otras palabras). Con respecto a las 10 características que se consideren ausentes
en el caso, deberán describirlas en los términos teóricos del documento de apoyo disponible
en la plataforma (no se trata de argumentar sobre el porqué está n ausentes, sino simplemente dar
cuenta de su definició n, de su conceptualizació n teó rica, segú n el documento mencionado).

2
c) Tabla de elementos o principios (características) seleccionados de las teorías de la admin istración
estudiadas:

Elementos o principios de las teorías: Administració n Científica, Teoría Clá sica y Teoría de las
Relaciones humanas (selecció n de 25 características)

1. Principio de amplitud de control

2. Principio de centralizació n
3. Principio de control
4. Principio de definició n
5. Principio de economicidad
6. Principio de equidad
7. Principio de especializació n
8. Principio de excepció n
9. Principio de iniciativa
10. Principio de preparació n
11. Principio de productividad
12. Estudio de movimientos y tiempos
13. Estudio de la fatiga humana
14. Divisió n del trabajo y especializació n del obrero
15. Incentivos salariales y premios por producció n
16. Estandarizació n
17. Supervisió n funcional
18. Estabilidad y duració n del personal en un cargo
19. El comportamiento social de los trabajadores
20. Las recompensas y sanciones sociales
21. Los grupos informales
22. Concepto de Homo Economicus
23. Condiciones ambientales de trabajo
24. Autoridad y responsabilidad
25. Unidad de mando

3
d) Utilizar una tabla en Word (no pdf) como la siguiente para identificar las 10 características presentes
en el caso:

Nombre de los elementos o Fragmentos de texto extraídos del caso (citas) que demuestren su
principios presente en el caso, presencia en él
tal como se mencionan en la
tabla anterior

1. Condiciones Además, se buscaba sustituir las máquinas existentes y mejorar la

ambientales de calidad de los productos, aspecto importantísimo en el ramo en que
trabajo: se encontraban, pues los laboratorios farmacéuticos eran muy
exigentes en relación con sus empaques. Con las nuevas máquinas y
con técnicas operacionales más modernas, la Helny experimentó
una fase de enorme desarrollo.

2. Principio de Resolvieron contratar una persona con experiencia en ventas, para

especializació n: ejercer la función de vendedor, Sebastián de Souza.

3. Concepto de Homo Éste estaba en desacuerdo con el exceso de libertad en las

Economicus: relaciones que Brunassi mantenía con el personal, pues creía que
esto traía consecuencias negativas, ya que los obreros se volvían
perezosos, holgazanes y desinteresados en sus tareas.

4. Principio de Como Sebastián era el mayor accionista fue elegido director-

centralizació n: presidente, y Brunassi director de producción. Para las demás
funciones administrativas fueron nominados e incorporados a la
sociedad un director financiero Mauro Ramos Cardoso; un director
comercial, Luiz Carlos de Souza y un director administrativo, Celso
de Souza.

5. Principio de Luiz Carlos desarrolló algunas estrategias revolucionarias, de

iniciativa: acuerdo con los objetivos de la empresa, buscando diversificar aún
más la producción, pero sin salirse del ramo de la actividad de los
envases y empaques especiales.

6. Principio de Comenzó entonces a exigir una producción más elevada. La nueva

economicidad: fábrica funcionaba en tres turnos ininterrumpidos de ocho horas
cada uno, para aprovechar mejor las máquinas existentes.

7. Principio de Comenzó a exigir el ingreso de personal con experiencia en el sector

preparació n: plástico.

8. Principio de control: Para supervisar y controlar a los obreros, implantó sistemas rígidos
de control, coordinados y ejecutados por cronometristas y
cronoanalistas; elaboró mapas de producción donde se mostraban

4
 los sectores más ineficientes.

9. El comportamiento Después de una acalorada discusión, Luiz Carlos enfatizó en que los
social de los culpables eran los propios obreros quienes habían contravenido sus
trabajadores: determinaciones. Esto repercutió muy negativamente en la firma,
generó un clima de profundo descontento e insatisfacción e hizo que
el personal de trabajadores se volviera en contra de la permanencia
del joven director en la empresa.

10. Incentivos salariales y Luiz Carlos reconoció que su actitud no fue correcta y buscó
premios por solucionar el problema introduciendo premios de producción,
producció n: aumentos salariales, mayor contacto con los obreros.

e) Utilizar una tabla en Word (no pdf) como la siguiente para identificar las 10 características ausentes
en el caso:

Nombre de los elementos o Solo descripció n teó rica de los elementos o principios ausentes
principios ausentes en el caso, en el caso, segú n el documento de apoyo sobre Teorías de la
tal como se mencionan en la administració n
tabla de las 25 características

1. Principio de amplitud Cada superior con no más de un cierto número de subordinados, el

de control: que varía según el nivel y naturaleza de los cargos. El supervisor
supervisa personas y, principalmente, las relaciones entre esas
personas.

2. Principio de Definir y comunicar por escrito a todos los miembros de la

definició n: organización los deberes, la autoridad y la responsabilidad de cada
cargo y sus relaciones con los otros cargos.

3. Principio de equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.

4. Estudio de Los objetivos de Taylor eran: a) eliminar todo desperdicio de

movimientos y esfuerzo humano, b) adaptación de los obreros a la propia tarea, c)
tiempos: entrenamiento de los obreros, d) mayor especialización de las
actividades y e) establecimiento de normas de comportamiento del
trabajo.

5. Estudio de la fatiga Para evitar: a) la disminución de la productividad, b) la pérdida de

humana : tiempo, c) el aumento de la rotación de personal, d) las
enfermedades, e) los accidentes y f) la disminución de la capacidad
de esfuerzo.
6. Divisió n del trabajo y Para aumentar la productividad del trabajador se pasó de un obrero
especializació n del desempeñando la tarea total a varios obreros desempeñando
obrero: paralelamente partes de la tarea o a varios obreros desempeñando
en serie las partes de una tarea total.
7. Unidad de mando:  Una persona debe recibir órdenes de un solo superior.    

5
 8. Estabilidad y Evitar la rotación del personal porque afecta negativamente la
duració n del personal eficiencia de la organización.
en un cargo:
9. Las recompensas y La experiencia de Hawthorne comprobó que los obreros que
sanciones sociales: producían muy por encima o muy por debajo de la norma
socialmente determinada, perdían el afecto y el aprecio de los
compañeros. Mientras en Taylor, y la mayoría de los autores
clásicos, predominaba el concepto del “hombre económico”, es
decir, si se planea un buen método, se selecciona adecuadamente a
su ejecutor y se le ofrece una remuneración basada en el volumen
de producción, el trabajador produciría al máximo condicionado solo
a su capacidad fisiológica y a los factores ambientales en que se
desempeñe. Por el contrario, Mayo y sus seguidores creían en el
“hombre social”, es decir, que en el rendimiento del trabajador
influye más la necesidad de reconocimiento social y de participación
en las actividades del grupo al que pertenece, que a motivaciones
económicas.
10. Los grupos Surge la preocupación por los aspectos informales de la
informales: organización, es decir, por los grupos informales, el comportamiento
social de los trabajadores, sus creencias, actitudes, expectativas, etc.
La organización informal hace referencia a un grupo de personas
que no solo se mueven por intereses económicos, sino que
experimentan afectos y sentimientos cuando interactúan entre si
cotidianamente.

f) Identificar a los principales ejecutivos (jefaturas) y hacer un aná lisis crítico de las acciones o
decisiones tomadas por ellos para superar las dificultades o desafíos de la empresa. Utilizar una tabla
en Word como la siguiente:

Ejecutivos Temas o problemas Acciones o decisiones tomadas Aná lisis crítico de las
(jefaturas) identificados en el caso por los ejecutivos sobre el tema acciones o decisiones
(identificarlos con (nombre corto) o problema identificado tomadas por los ejecutivos
su nombre)

Alfredo Brunassi Perspectivas de Buscó un socio (Sergio de La decisió n de Brunassi de

(fundador, progreso y falta de Castro). buscar un socio fue muy
director de recursos financieros adecuada, ya que la empresa
para aumentar la
producción) que estaba formando iba por
producció n.
buen camino pero
necesitaba má s inversió n y
él no tenía má s capital. É ste
lo pudo conseguir a través
de su socio, quien ademá s
era su amigo, por lo tanto no
era una persona
desconocida, lo que
disminuía el riesgo. Ambas
partes salieron beneficiadas.

6
Necesidad de contratar Contratan a Sebastiá n de Souza
a un vendedor como vendedor, persona con
experiencia en ventas.
La fá brica estaba obteniendo
buenos resultados ya que los
productos tuvieron una
buena acogida en la
industria farmacéutica. Sin
embargo, tanto Brunassi
como Sergio Castro no
contaban con el tiempo
suficiente para visitar y
contactar clientes y fue un
aporte a su empresa el
contratar un vendedor que,
ademá s, aunque significó un
gasto extra (por su salario),
produjo un incremento de
pedidos y de producció n.

Baja productividad por Pidieron préstamos extranjeros La empresa no previó

falta de materia prima, para pagar las deudas con los dificultades en el mercado,
lo que se tradujo en proveedores. como el problema de
atrasos de los pagos de
abastecimiento de materia
los clientes, por el
retraso en las entregas prima, lo que trajo consigo
y esto atrasó los pagos un déficit financiero y, al no
de los proveedores y contar con un capital sobre
las comisiones del el que apoyarse en
vendedor. momentos difíciles, tuvieron
que recurrir a préstamos. Si
no se los hubieran otorgado,
la empresa no habría podido
sobrellevar la situació n.

Falta de condiciones Invitarlo a participar en la Fue una medida bastante

financieras para pagar sociedad, en la proporció n de la prá ctica, ya que los dueñ os
las comisiones deuda. de la empresa pudieron
acumuladas a
saldar su deuda con el
Sebastiá n de Souza
(vendedor) vendedor sin tener que
recurrir a nuevos préstamos.
El vendedor, al aceptar este
“medio de pago”, también
obtuvo una oportunidad de
convertirse en socio, cosa
que de manera individual
quizá s no habría podido.

Índices elevados de Convocan a una reunió n con los El llamar a reunió n a los
gastos y baja jefes de secció n, jefes de principales responsables
rentabilidad por baja mantenimiento, supervisores, dentro del proceso de
calidad de los
etc. producció n fue una medida

7
 productos. correcta, ya que permitió
conocer pormenores de la
situació n y tomar acuerdos y
medidas, sin embargo,
podría haberse realizado
antes de llegar a resultados
tan negativos.

Sergio de Castro Necesidad de contratar Contratan a Sebastiá n de Souza La fá brica estaba obteniendo
(jefe de a un vendedor como vendedor, persona con buenos resultados ya que los
producción, experiencia en ventas. productos tuvieron una
mecánico y buena acogida en la
proyectista de industria farmacéutica. Sin
nuevas embargo, tanto Brunassi
máquinas) como Sergio Castro no
contaban con el tiempo
suficiente para visitar y
contactar clientes y fue un
aporte a su empresa el
contratar un vendedor que,
ademá s, aunque significó un
gasto extra (por su salario),
produjo un incremento de
pedidos y de producció n.

Baja productividad por Pidieron préstamos extranjeros La empresa no previó

falta de materia prima, para pagar las deudas con los dificultades en el mercado,
lo que se tradujo en proveedores. como el problema de
atrasos de los pagos de
abastecimiento de materia
los clientes, por el
retraso en las entregas prima, lo que trajo consigo
y esto atrasó los pagos un déficit financiero y, al no
de los proveedores y contar con un capital sobre
las comisiones del el que apoyarse en
vendedor. momentos difíciles, tuvieron
que recurrir a préstamos. Si
no se los hubieran otorgado,
la empresa no habría podido
sobrellevar la situació n.

Falta de condiciones Invitarlo a participar en la Fue una medida bastante

financieras para pagar sociedad, en la proporció n de la prá ctica, ya que los dueñ os
las comisiones deuda. de la empresa pudieron
acumuladas a
saldar su deuda con el
Sebastiá n de Souza
(vendedor) vendedor sin tener que
recurrir a nuevos préstamos.
El vendedor, al aceptar este
“medio de pago”, también
obtuvo una oportunidad de

8
 convertirse en socio, cosa
que de manera individual
quizá s no habría podido.

Discrepancias con Sergio se retira de la sociedad y Pensamos que no fue la

Brunassi. vende su parte a Sebastiá n. mejor opció n, es muy
probable que cuando dos o
má s personas trabajen
juntas tengan diferencias en
su manera de pensar y
percibir las cosas, pero, lo
má s ló gico habría sido
dialogar, plantear esas
diferencias y llegar a un
consenso en pos del
desarrollo de la empresa.

Sebastián de Aumentar la eficiencia Contratar nuevos funcionarios. Buena medida, considerando

Souza (director- en la producció n y que cuando a una empresa le
presidente) llevar a cabo ideas va bien y necesita aumentar
innovadoras.
la producció n, debe
aumentar la cantidad de
empleados que puedan
producir má s en el mismo
tiempo.

Sustituir las má quinas Contratar nuevos funcionarios A medida que la empresa fue
existentes y mejorar la para dar má s tiempo a Sergio creciendo, las pocas
calidad de los para crear y proyectar nuevas personas que en ella
productos.
má quinas y diversificar trabajaban se hicieron pocas
productos. y fue una medida inteligente
contratar a má s personas
que se encargara de la
producció n y, así, liberar
tiempo para que Sebastiá n,
que dirigía muchos aspectos
importantes se dedicara
exclusivamente a ellos.

Índices elevados de Convocan a una reunió n con los El llamar a reunió n a los
gastos y baja jefes de secció n, jefes de principales responsables
rentabilidad por baja mantenimiento, supervisores, dentro del proceso de
calidad de los
etc. producció n fue una medida
productos.
correcta, ya que permitió
conocer pormenores de la
situació n y tomar acuerdos y
medidas, sin embargo,
podría haberse realizado

9
 antes de llegar a resultados
tan negativos.

Mauro Ramos Índices elevados de Convocan a una reunió n con los El llamar a reunió n a los
Cardoso gastos y baja jefes de secció n, jefes de principales responsables
(director rentabilidad por baja mantenimiento, supervisores, dentro del proceso de
calidad de los
financiero) etc. producció n fue una medida
productos.
correcta, ya que permitió
conocer pormenores de la
situació n y tomar acuerdos y
medidas, sin embargo,
podría haberse realizado
antes de llegar a resultados
tan negativos.

Luiz Carlos de Diversificar la Inicia contactos con una Pensamos que, para poder
Souza (director producció n. empresa italiana, quien concede diversificar los productos
comercial) a Helny la licencia y elaborados por la empresa e
exclusividad de envases incrementar las ganancias,
especiales en Brasil. era correcto buscar otros
horizontes y fue muy
acertada la decisió n de
buscar nuevos clientes.

Producció n insuficiente
de envases de plá sticos
para bebidas.
Propone elevar a 600 el nú mero
de obreros.
Consideramos que fue una
medida acertada, ya que
para poder aumentar la
producció n, evidentemente
se necesita de mayor
cantidad de empleados.

Elevar la producció n. Exigió personal con experiencia Para aumentar la

en el sector plá stico para
supervisar y controlar obreros,
implantó sistemas rígidos de
control, elaboró mapas de
producció n.
producció n, ademá s de
necesitarse mayores
insumos y maquinaria má s
eficiente, se necesitaban
personas pero no fueron
consideradas sus ideas y
experiencias en el rubro, lo
que se tradujo en un fracaso
de la medida tomada. Se
incorporaron a la empresa
diversos modos de control
pero no se tomó en cuenta el
modo eficiente de utilizar las
máquinas y, al final, debido a
que se les exigió má s de lo
que debían, empezaron a

10
 producir productos de baja
calidad.

Actitud incorrecta Introduce premios de Quizá s las medidas son

frente a los obreros, producció n, aumentos buenas pero, al ser tomadas
quienes se salariales, mayor contacto con de manera reactiva, es decir,
encontraban
los obreros. como solució n a un conflicto
descontentos e
insatisfechos y se ya generado, no surtieron
pusieron en su contra. los efectos esperados entre
los empleados, ya que antes
que todo son personas y sus
sentimientos fueron
vulnerados. Es bueno
considerar que la condició n
anímica de los trabajadores
afecta su motivació n y, por
ende, la producció n. Los
seres humanos, aunque
produzcan, no son
máquinas.

Celso de Souza Índices elevados de Convocan a una reunió n con los El llamar a reunió n a los
(director gastos y baja jefes de secció n, jefes de principales responsables
administrativo) rentabilidad por baja mantenimiento, supervisores, dentro del proceso de
calidad de los
etc. producció n fue una medida
productos.
correcta, ya que permitió
conocer pormenores de la
situació n y tomar acuerdos y
medidas, sin embargo,
podría haberse realizado
antes de llegar a resultados
tan negativos.

g) Opinió n y recomendaciones: a) Breve resumen del caso, b) Emitir una opinió n sobre la conducció n de
la empresa teniendo en consideració n el aná lisis efectuado; c) Formular recomendaciones para

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 mejorar su gestió n y resolver los problemas observados y comentados.

a)El caso de estudio Henly S.A,. Industria y comercio de empaques especiales, es una empresa que surge
debido a la fabricació n de empaques y recipientes especiales para las industrias farmacéuticas. Comenzó con
solo dos má quinas dotadas que con el pasar del tiempo el dueñ o Alfredo Brunassi se asoció con su amigo
Sergio Castro, debido a la alta demanda del mercado. Posteriormente decidieron contratar a una persona con
experiencias en venta, para poder visitar a y contacta a los clientes; sin embargo, la falta de aluminio y los
precios en alza, provocaron inconvenientes financieros en la empresa. Luego de la estabilizació n financiera,
ingresaron a la empresa algunos funcionarios, con la finalidad de agilizar la producció n y de crear espacios
para nuevos proyectos en má quinas. Tiempo después, uno de los socios se retiró y vendió su parte a Sebastiá n,
quién paso a ser dueñ o de la mayor parte de las acciones de la sociedad. Sebastiá n y Alfredo crearon el
departamento de Diseñ o y Proyectos. La fá brica creció , llegaron a los 200 empleados y se trasladaron a un
nuevo sitio. Con la evolució n de la empresa, los socios resolvieron transformar la firma en sociedad anó nima,
Sebastián fue elegido Director-Presidente, Alfredo Brunassi como Director de producció n, Mauro Ramos como
Director financiero, Luiz Carlos como Director comercial y Celso de Souza como Director administrativo. El
nú mero de los obreros aumentó a 600, la fábrica funcionaba en tres turnos ininterrumpidos de ochos horas
cada uno; sin embargo, las piezas comenzaron a salir defectuosas y deformes. Luiz Carlos exigió el ingreso de
personas con experiencias en el sector del plá stico para supervisar y controlar a los obreros. Las constantes
devoluciones condujeron a la reducció n de pedidos, los miembros de la direcció n convocaron a una reunió n
con los jefes de secció n, jefes de mantenimiento y supervisores y luego de una serie de conflictos al interior de
la fá brica, los directores consiguieron controlar la situació n pero no lograron disminuir la inconformidad de
los obreros. Luiz Carlos busco solucionar el problema agregando premios de producció n, aumentos salariales,
mayor contacto con los obreros, pero sin lograr mucho éxito.

b)Con respecto a la conducció n de la empresa, las condiciones ambientales de trabajo se abordaron

sustituyendo maquinarias para mejorar la calidad de los productos, contratando personas expertas en ventas
y expertas en el trabajo con plá stico. Sin embargo, al interior de la empresa existía la creencia que el exceso de
libertad de las relaciones de Brunassi con el personal, podría desencadenar que los obreros se volvieran
perezosos y holgazanes. Esta creencia impacta negativamente en el clima laboral en el que se desenvuelve la
empresa, especialmente en la motivació n y en el apoyo de los directivos hacia la labor realizada por los
obreros. En el á mbito de la centralizació n de poder, luego que la empresa se constituyó como sociedad
anó nima, se establecieron cinco cargos en el directorio, si bien se delimitaron los cargos y roles, no logró un
impacto para mejorar las ventas y la administració n de la empresa. Por su parte el principio de definició n, para
comunicar a todo los miembros de la organizació n sus deberes, la autoridad y la responsabilidad de sus cargos,
se encuentra ausente al interior de la conducció n de la empresa. Afectando a la organizació n y al compromiso
al interior de la fá brica, lo que conlleva a que una persona reciba ó rdenes de diversos superiores. Con respecto
al estudio de la fatiga humana, en la empresa se encuentra ausente, ya que se implementaron tres turnos
consecutivos de ocho horas cada uno, por lo que se ignoró el impacto en la disminució n de la productividad y
la disminució n de la capacidad de esfuerzo. Las sanciones sociales, se hicieron evidentes luego de la reunió n
convocada por el directorio, en que Luiz Carlos enfatizó que los culpables de los problemas al interior de la
fá brica eran los obreros, entregando luego recompensas y aumentos salariales para poder solucionar el
problema.

c)Las recomendaciones para este caso, está n enfocadas en:

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 Es necesario contar con supervisores con un nú mero limitado de subordinados, para poder
supervisar, controlar y lograr establecer relaciones basadas en la confianza y en el compromiso.

 Es necesario socializar el organigrama con todos los funcionarios de la fá brica, explicando y

estableciendo claramente sus roles y responsabilidades.

 Es necesario promover un ó ptimo clima laboral, donde se incentive la motivació n, el compromiso, la

amabilidad y la justicia al interior de la fá brica.

 Es necesario prever y visualizar los impactos que tienen las decisiones al interior de la empresa, como
por ejemplo el hecho que al momento de querer aumentar la producció n y los turnos, se tomen en
cuenta a los trabajadores, sus condiciones laborales y el funcionamiento de las má quinas, para seguir
fabricando los envases con los está ndares de calidad que demanda el mercado.

 Es necesario tener en cuenta la fatiga humana, contratando personal externo como prevencionistas de
riesgos, que estudien las instalaciones y maquinarias, para prevenir accidentes laborales y
enfermedades.

 En el estudio del caso, se evidencia que habían ciertas personas que realizaban mú ltiples tareas y
roles al interior de la empresa, lo que conlleva a que la labor no se realice de forma completa y
coordinada. Para ello es necesario la divisió n del trabajo y contratar personas que tengan un nivel de
especializació n en el rubro.

 Para promover la motivació n y el cuidado por las personas que desempeñ an su labor al interior de la
fá brica, es necesario crear un Departamento de Bienestar con la finalidad de mejorar las condiciones
laborales, aumentar los beneficios al personal y las cargas familiares, fomentar el perfeccionamiento y
fomentar un ambiente de trabajo agradable.

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