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Guia Mejora Productividad Chile PYME OIT PDF
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Ginebra 22, Suiza, solicitudes que serán bien acogidas.
OIT
Guía para mejorar la productividad de la pequeña y mediana empresa
Santiago, Oficina Internacional del Trabajo, 2002
ISBN 92-2-313117-0
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GUIA PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA 5
INDICE
Prólogo ...................................................................................................................... 7
Presentación ............................................................................................................. 9
Agradecimientos ...................................................................................................... 11
Introducción ............................................................................................................. 13
Bibliografía ............................................................................................................... 95
GUIA PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA 7
PRÓLOGO
Al entregar la OIT esta guía, reitera su vocación de fortalecer a los actores del
mundo del trabajo, en este caso a los empleadores, para que cumplan con eficacia su
papel en el desarrollo económico y social de sus países.
PRESENTACIÓN
Diversos trabajos realizados últimamente han tenido como objeto apoyar a las
pequeñas y medianas empresas en su constitución y operación, dejando a su disposi-
ción antecedentes que les faciliten la toma de decisiones, sea al inicio o durante el
desarrollo de sus actividades.
Como subproducto, algunas de estas obras dejan de manifiesto la necesidad de
revisar normas y procedimientos aplicables a estos entes productivos, reconociendo
su importancia en el ámbito social y económico del país.
La obra que ahora ponemos a disposición de las pequeñas y medianas empresas
constituye una valiosa herramienta para el desarrollo y sustentabilidad de quienes
componen este sector productivo.
En forma esquemática y sencilla se entrega a estos emprendedores conceptos
básicos que es necesario conocer y manejar para conducir correctamente sus empre-
sas por el camino que lleva a una mayor productividad y a incrementar la competitividad,
mediante un trabajo eficiente y una real colaboración de empresarios y trabajadores.
Por otra parte, se analizan algunos de los diversos factores que conspiran en
contra de la productividad de la Pyme en nuestro país, como son la accesibilidad a
instrumentos de financiamiento, el nivel educacional y de capacitación de empresa-
rios y trabajadores, la obsolescencia tecnológica, las instancias de asesoría y consultoría
técnica y la resistencia al cambio.
Este análisis tiene el innegable valor de permitir al empresario reflexionar sobre
las causas que le impiden alcanzar el nivel óptimo deseado en su actividad.
El trabajo no se limita a destacar los factores negativos que se relacionan con la
productividad y competitividad. En un importante capítulo propone distintas acciones
tendientes a mejorar estos aspectos, en el ámbito de la gestión, de la comercialización,
de la fabricación, de la capacitación, del financiamiento, de la asistencia técnica y de
la tecnología.
10 PRESENTACION
EMPRESA, FACTORES DE PRODUCCION Y PRODUCTIVIDAD
AGRADECIMIENTOS
INTRODUCCIÓN
¿Por qué ocurre que nunca hay tiempo suficiente para hacer bien un trabajo,
pero siempre hay tiempo para repararlo o para repetirlo?
Otra idea usual que se debe aclarar es que un aumento de la producción no
implica necesariamente incremento de la productividad, pues suele ser fuente de con-
fusiones que alejan a los actores productivos del clima de acuerdos que debe crearse
para mejorar la productividad en la empresa.
Finalmente, el clima de compromiso que se requiere establecer para abordar
este desafío debe traducirse en que los actores convengan
un conjunto de acciones que incrementen la productividad,
sin que ellas signifiquen perjuicio para ninguna de las partes
involucradas. Por el contrario, deben tener la virtud de ge-
nerar beneficios para todos, convirtiendo la empresa en un
espacio de cooperación y realización de intereses comunes,
lejos del concepto de campo de batalla, que a menudo impe-
ró en las empresas en el pasado, como resultado de intereses
opuestos.
Con estas ideas como marco de partida, la Confedera-
ción de la Producción y del Comercio y la OIT ponen a dis-
posición de los pequeños y medianos empresarios chilenos
esta guía de recomendaciones para aumentar la productivi-
dad y las utilidades de sus empresas, procurando que en tor-
no a ellas se produzca una convergencia y un proceso de
incorporación de tales recomendaciones a la práctica habi-
tual del trabajo, lo que no sucede de la noche a la mañana,
sino en virtud de la perseverancia y del esfuerzo de todos.
GUIA PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA 15
CAPÍTULO I
El pequeño y mediano
empresario emprendedor
diversos estudios orientados a descubrir cuáles son las características de esas personas
emprendedoras que buscan innovar y generar un espacio nuevo en la sociedad.
Encontrar un perfil de empresario emprendedor no es tarea fácil: en parte, por-
que existe una enorme variedad de estudios cuyos resultados no son del todo coinci-
dentes y, en parte, porque diversos autores sostienen que la capacidad emprendedora
puede ser enseñada a personas con condiciones muy diferentes. No obstante, algunas
características se observan con mayor frecuencia y coinciden a pesar de diferencias
culturales y de niveles de educación.
La motivación por el logro, el convencimiento del control de su destino, la inde-
pendencia y autonomía, la habilidad en la toma de riesgo, la creatividad y capacidad
de innovar, la visión de oportunidad, la capacidad de imaginación, el liderazgo con
fuerte poder de persuasión, la flexibilidad, la orientación a la acción, la iniciativa,
tenacidad y la capacidad de negociar y resolver problemas describen de manera muy
general el perfil de un emprendedor.
Un libro1 que narra las historias de empresarios chilenos de éxito destaca algu-
nas frases acuñadas por ellos, en las que se refleja una gran capacidad de trabajo y
lucha por conseguir las metas propuestas, un fuerte sentido de compromiso y respon-
sabilidad hacia la empresa y la sociedad, una voca-
ción por hacer cosas y hacerlas bien, una necesidad
de independencia y capacidad de innovar.
El empresario emprendedor es, por definición,
un creador, un visionario que es capaz de unir re-
cursos, requerimientos y oportunidades para gene-
rar trabajo, producir bienes o servicios y destinar-
los a satisfacer necesidades humanas. Posee una
actitud asertiva hacia el riesgo, está dispuesto a
enfrentarlo de manera inteligente y cautelosa, sien-
do a la vez audaz y prudente. Su motivación princi-
pal no es el enriquecimiento, sino una necesidad
profunda y personal de realización y de indepen-
dencia. Es flexible, consciente de que cada acción
es una reacción constante ante escenarios dinámi-
cos. No obstante, es capaz de ver a largo plazo, de
fijarse metas y de cumplirlas, navegando en un en-
torno de incertidumbre que es cada vez más diná-
mico y competitivo.
CONSIGUE MEJORES POSIBILIDADES DE ACCESO PARA LAS PERSONAS A LOS SERVICIOS DE EDUCA-
CIÓN, SALUD Y RECREACIÓN
Al ofrecer nuevos empleos, las empresas contribuyen a que sus empleados accedan a los servi-
cios de educación, salud y recreación, para ellos y sus familias. Lo mismo sucede con los em-
pleos indirectos que generan.
CREA LAS CONDICIONES EN LA SOCIEDAD PARA QUE LAS PERSONAS LOGREN SU AUTORREALIZACIÓN
Es básico que las personas tengan satisfechas sus necesidades primarias (abrigo, alimentación,
educación, salud). Las nuevas empresas contribuyen a la satisfacción de estas necesidades y
además apoyan la autorrealización de sus trabajadores y sus familias.
Existen numerosas instancias en las que usted puede desarrollar su espíritu em-
prendedor o incorporar nuevas capacidades que le permitan acercarse a sus metas.
Incluso muchas de esas alternativas cuentan con el apoyo de programas de Gobierno
para su financiamiento (Anexo II). Es, por tanto, un desafío para el empresario bus-
car las herramientas adecuadas y sacarles el mejor provecho para mejorar en el ámbito
personal y con ello repercutir en el desempeño de la empresa.
Como una referencia, usted puede comparar su forma de actuar con la de empresarios exitosos.
Descubra dónde están sus debilidades y aproveche esa información para superarse.
CONJUNTO DE LA PLANIFICACIÓN
BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN:
Personalmente procura información sobre clientes, proveedores y/o competencia
Investiga cómo fabricar un producto o proporcionar un servicio
Consulta a expertos técnicos y comerciales
FIJAR METAS:
Se ponen metas que tienen un significado personal y que conllevan un reto
Tiene visión de largo plazo
Fija objetivos medibles a corto plazo
PLANIFICACIÓN SISTEMÁTICA Y SEGUIMIENTO:
Planifica dividiendo tareas en sub tareas con tiempos de entrega establecidos
Revisa los planes considerando los resultados obtenidos y circunstancias cambiantes
Mantiene registros financieros y los usa en la toma de decisiones
CAPÍTULO II
Empresa,
factores de producción
y productividad
Conceptos generales
Los conceptos generales que se presentan a continuación serán descritos con mayor detalle en el
transcurso del capítulo.
FACTORES DE PRODUCCIÓN
Son todos aquellos recursos que se usan para transformar los insumos en productos. Por ejem-
plo: mano de obra, capital, maquinarias, etc.
PRODUCCIÓN
Son todos los bienes o servicios que la empresa produce y destina al mercado.
PRODUCTIVIDAD
Es una relación cuantitativa entre la producción generada y los factores de producción usados
para generarla.
PRODUCTIVIDAD MEDIA TOTAL
Es la relación o razón entre la producción total y la suma de todos los factores empleados para
generarla.
PRODUCTIVIDAD MEDIA PARCIAL
Es la relación o razón entre la producción total y uno de los factores empleados para generarla.
PRODUCTIVIDAD MARGINAL
Es el aumento del producto total atribuible a la adición de una unidad más de un factor de
producción, manteniendo los otros factores constantes.
PRODUCTIVIDAD FÍSICA
Si el producto de la empresa se mide en unidades físicas (por ejemplo: número de unidades
producidas, toneladas producidas, número de transacciones, etc.), entonces la razón entre la
producción y los factores productivos empleados es un indicador de la productividad física de la
empresa.
PRODUCTIVIDAD ECONÓMICA
Si el producto de la empresa se mide en unidades monetarias (por ejemplo: pesos, UF, etc.),
entonces la razón entre la producción y los factores productivos empleados es un indicador de la
productividad económica de la empresa.
GUIA PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA 25
Los factores productivos son todos aquellos recursos que se combinan para trans-
formar los insumos en productos. En forma simplificada, se habla de dos grandes
categorías: el factor humano (la gestión empresarial y los trabajadores) por una parte,
y el resto de los factores denominados genéricamente como capital, por otra.
Factores productivos e insumos son conceptos diferentes. Si bien ambos en-
tran o llegan a la empresa, los insumos son aquellos servicios, bienes y materiales
comprados a terceros, excluyéndose explícitamente los costos de mano de obra de
los trabajadores contratados directamente por la empresa, sea en forma permanente
o temporal, y a jornada completa o parcial. También se excluye el costo correspon-
diente a la compra de activos fijos por parte de la empresa y el valor de los servicios
prestados por esos activos. Estas exclusiones corresponden al trabajo y al capital,
respectivamente, y la diferenciación cumple la función de identificar la riqueza ge-
nerada por el esfuerzo colectivo de aquéllos que trabajan en la empresa (trabajado-
res), aquéllos que proporcionan el capital (el empresario y los propietarios,
inversionistas, accionistas) y aquél que provee el entorno en que se desenvuelve la
empresa (Estado).
2.4. PRODUCCION
TALLER
DE : 16 bicicletas reparadas en 6 horas,
CARLOS con dos trabajadores
Cuadro Nº 1
Empresa A Empresa B
Número de trabajadores 100 20
Horas trabajadas promedio 155 horas al mes 170 horas al mes
Activo fijo (Capital) $ 900.000.000 $ 400.000.000
Remuneración promedio mensual $ 400.000 $ 500.000
Remuneración mensual $ 400.000 • 100 = $ 40.000.000 $ 500.000 • 20 = $ 10.000.000
Unidades producidas por mes 1.000.000 350.000
Precio por unidad producida $ 72 $ 80
Ventas mensuales 1.000.000 • $ 72 = $ 72.000.000 350.000 • $ 80 = $ 28.000.000
Unidades de insumos por mes 150.000 50.000
Precio por unidad de insumo $ 100 $ 80
Costos de insumos por mes 150.000 • $ 100 = $ 15.000.000 50.000 • $ 80 = $ 4.000.000
Ventas – Remuneraciones – Costos $ 72.000.000 – $ 40.000.000 – $ 28.000.000 – $ 10.000.000 –
de insumos = Utilidades por mes $ 15.000.000 = $ 17.000.000 $ 4.000.000 = $ 14.000.000
Ventas – Costos de insumos $ 72.000.000 – $ 15.000.000 $ 28.000.000 – $ 4.000.000
= Valor Agregado (por sustracción) = $ 57.000.000 = $ 24.000.000
Utilidades + Remuneraciones $ 17.000.000 + $ 40.000.000 $ 14.000.000 + $ 10.000.000
= Valor Agregado (por adición) = $ 57.000.000 = $ 24.000.000
Del análisis y observación de los datos del ejemplo anterior, se concluye que
la empresa A tiene más utilidades que la empresa B, y que además genera un mayor
valor agregado, lo que nos podría llevar a concluir, erróneamente, que la empresa A
está mejor administrada que la empresa B. Sin embargo, no es así. Veamos por qué:
GUIA PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA 29
La empresa B:
• Vende a un precio superior, lo cual puede asociarse a mejor calidad de producto
o mejor estrategia de mercado.
• Compra insumos más baratos, lo que puede asociarse a mejor capacidad de ne-
gociación.
• Tiene la quinta parte de los trabajadores que la empresa A y sólo un tercio me-
nos de unidades producidas.
• Produce más unidades de producto por cada unidad de insumo.
• Tiene una mayor rentabilidad sobre el capital invertido (utilidad/capital). En
efecto, mensualmente la empresa B tiene una rentabilidad de 3,5% ($ 14.000.000/
$ 400.000.000), en tanto que la empresa A tiene una rentabilidad de 1,89%
($ 17.000.000/$ 900.000.000).
• Los trabajadores reciben una mayor remuneración promedio, probablemente
debido a un mejor desempeño, gracias a que cuentan con más capital per cápita.
En este ejemplo, el mayor valor agregado que aporta la empresa A sólo se expli-
ca por su mayor tamaño en relación con la empresa B. Sin embargo, esto dice poco
sobre la calidad del desempeño de estas dos empresas, pues no permite realizar com-
paraciones. En efecto, se observa que los factores productivos de la empresa A apor-
tan, en total, más que los factores de la empresa B, pero lo relevante es determinar qué
ocurre con el aporte de cada unidad de factor, y es precisamente esto lo que se busca
determinar a través del estudio de la productividad.
Continuando con el ejemplo anterior, y asumiendo que el valor agregado repre-
senta el producto, que el número de trabajadores representa al factor trabajo y que el
capital invertido representa el factor capital, veamos cómo se calcula la productividad
parcial para ambas empresas:
Debemos señalar que todos los factores agregan valor, razón por la cual no es
adecuado afirmar que un aumento en la productividad parcial del trabajo sea sólo méri-
to del trabajo y, por tanto, deba capturar todo el eventual aumento del valor agregado.
En estricto rigor, la definición que le hemos dado a la productividad correspon-
de a una relación matemática, referida al aporte que, en promedio, realizan las unida-
des del factor productivo considerado al valor agregado por la empresa. Por esta ra-
zón, en realidad, se denomina productividad media.
Para tener una idea aproximada del impacto sobre el producto total que tendría
aumentar o disminuir la cantidad utilizada de un factor productivo, se realizan compa-
raciones, a través del tiempo, de la productividad media en dos períodos de interés.
30 EMPRESA, FACTORES DE PRODUCCION Y PRODUCTIVIDAD
Empresa A:
Empresa B:
Empresa A:
Empresa B:
Cuadro Nº 3
Una explicación intuitiva a este hecho se puede formular diciendo que cuando
hay pocos trabajadores, éstos cuentan con capital suficiente, lo que les permite au-
mentar el aporte que hacen al producto, pero conforme aumenta el número de trabaja-
dores, llegará un momento en que, al ser constante el número de máquinas disponi-
bles, este factor fijo se hace restrictivo en el proceso productivo, afectando el aporte
que puede hacer cada nuevo trabajador.
2 Proceso que consiste en dejar expresado un monto en moneda de un mismo período, a fin de eliminar las
variaciones en los precios.
36 EMPRESA, FACTORES DE PRODUCCION Y PRODUCTIVIDAD
El cuadro Nº 4-b muestra una trayectoria suavizada de la caída del precio. Por
una parte, se aprecia una caída en el valor agregado, debido al menor precio, pero,
para evaluar la meta, la empresa reconoce gradualmente el impacto sobre la producti-
vidad de los trabajadores.
producto total del país por el número de trabajadores, llamando Productividad del
Trabajo a ese cuociente, aunque en estricto rigor, y como ya se indicó, ese indicador
recibe el nombre de Productividad Media Laboral (PMeL).
Para el cálculo a nivel de empresas, el criterio de dividir simplemente por el
número de trabajadores es útil como primera aproximación, pero resulta insuficiente
como instrumento de gestión o evaluación del desempeño de la empresa.
El trabajo, al igual que el capital, es un factor muy heterogéneo. En estricto
rigor, cada ser humano es distinto a otro, por lo cual cada trabajador es único. Para
evitar que esa heterogeneidad se manifieste tan abrumadoramente a nivel laboral exis-
te la definición de tareas y funciones, las cuales permiten algún grado de homoge-
neización mínima para establecer ciertas bases de comparación.
Por ejemplo, el trabajo de dos operadoras telefónicas es comparable básicamen-
te, más allá de las diversidades entre las personas. No obstante, ese mecanismo de
homogeneización a nivel de una función específica no impide que los trabajadores
conserven un alto grado de heterogeneidad que dificulta el cálculo de la productividad
sobre la base de una simple suma de los empleados de una empresa. La educación y la
capacitación introducen importantes cambios en la capacidad de los trabajadores para
agregar valor y, por tanto, los cálculos de productividad deben considerar esos ele-
mentos. Esto es válido tanto a través del tiempo (si los trabajadores se capacitan o si
son reemplazados por otros más capacitados) como entre empresas, unas más u otras
menos profesionalizadas, por ejemplo.
Más allá de las diferencias en la calidad del trabajo que cada persona aporta, es
necesario reconocer que también hay diferencias en la cantidad del mismo, realizado
por cada empleado. Estas diferencias deben ser consideradas para hablar de unidades
de factor trabajo.
Una primera variable a considerar es que algunos trabajadores de características
similares pueden trabajar un diferente número de horas. Significa simplemente que
dos empresas pueden agregar exactamente el mismo valor con el mismo número de
trabajadores y de otros insumos. Sin embargo, supongamos que una de ellas lo hace
en las horas normales de trabajo, mientras que la otra necesita que sus empleados se
queden laborando diariamente un cierto número de horas extraordinarias. Un cálculo
simple (sólo por trabajador) muestra que ambas tienen una productividad similar del
trabajo. Sin embargo, un análisis más preciso debería reflejar que los trabajadores de
la primera empresa son más productivos que los de la segunda.
Para corregir esa distorsión, parece obvio incorporar el concepto de horas-hom-
bres más que el número de trabajadores. Esta opción permite reconocer, en el ejemplo
señalado, que la hora de cada trabajador es más productiva en un caso que en el otro.
Implícitamente la hora-hombre u hora trabajador sería la unidad de medida, más que
el simple número de empleados.
GUIA PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA 39
criterios que aseguren consenso a la hora de evaluar los resultados y distribuir las
remuneraciones.
Un sistema de salarios que incluya mecanismos como el descrito significa, im-
plícitamente, que el empresario comparte con el trabajador parte del riesgo del nego-
cio, ofreciéndole un premio si le va bien y un no premio si le va mal.
Como es obvio, esto introduce otras lógicas, que es necesario prever para evitar
efectos nocivos sobre el proceso productivo.
En primer lugar, el trabajador tiene normalmente mayor rechazo al riesgo que el
empresario, más habituado a aceptar aquél. Por ello, sólo una parte de la remunera-
ción debería ser variable. Mientras más bajo es el porcentaje de sueldo fijo o base, más
alta es la cuota de riesgo que el trabajador está asumiendo.
Por otra parte, un porcentaje muy alto de salario participativo, además de ame-
nazar el logro de un nivel mínimo para el trabajador y su familia, resta margen de
maniobra al empresario, ya que cada una de sus decisiones afectará severamente a los
empleados. Esto se debe a que el salario de éstos se relaciona directamente con el
desempeño de la empresa y una variación en el resultado de la empresa podrá afectar
en gran medida el salario de cada trabajador. Es por esto que los empleados aspirarán
a participar en gran medida de la gestión de la empresa, con lo que pueden hacer más
lenta la capacidad de reacción y ejecución de la empresa misma. Esta limitación tiene
su lado bueno, que es el alto grado de involucramiento de los trabajadores en la em-
presa, con los efectos positivos en términos de información y control.
Un tercer elemento a considerar es la inconveniencia de incentivos exclusiva-
mente individuales, pues promueven conductas más competitivas que cooperativas al
interior de la empresa, disminuyendo la productividad total. Sin embargo, si el siste-
ma de incentivos es sólo colectivo o demasiado agregado (toda la empresa) se corre el
riesgo de que algunos trabajadores no realicen mayor esfuerzo individual, aprove-
chando los aumentos de productividad de los otros.
Esta dificultad se puede resolver combinando ambos tipos de incentivos –indi-
viduales y colectivos– o combinando los incentivos colectivos con prácticas participa-
tivas de planificación y trabajo, que permiten un mejor monitoreo a través del control
social y de más cercanos mecanismos de supervisión.
El factor confianza es fundamental. Ambas partes deben avanzar hacia entender
de que se trata de “agrandar la torta” antes de distribuirla. En este sentido, es vital
divulgar experiencias exitosas y analizar los fracasos, con el fin de promover una
cultura de mayor confianza al interior de la empresa. Los flujos internos de informa-
ción clara y oportuna juegan un papel preponderante para acuerdos y compromisos
realistas y justos.
42 EMPRESA, FACTORES DE PRODUCCION Y PRODUCTIVIDAD
Cuadro Nº 5
CONCLUSIONES
CAPÍTULO III
Fuente: Fomento Productivo para la Micro, Pequeña y Mediana Empresa, Memoria Nacional 1990-1998.
Redinser S.A. es una organización empresarial compuesta por 7 empresas agrupadas asociativamente
para prestar servicios a la Gran Minería. Se inició en 1996, producto del esfuerzo de fomento pro-
ductivo liderado por Sercotec en conjunto con Corfo para mejorar la competitividad de las empresas
asociadas.
Actualmente, Redinser S.A. ha logrado certificar internacionalmente en el sistema de Seguridad
NOSA cinco estrellas, lo que le ha permitido ser la única empresa que ha calificado para ser incorpo-
rada en los registros de proveedores de la Gran Minería que exigen sistemas certificados de seguri-
dad y calidad. Este logro demandó un esfuerzo económico de M$ 158.000, de los cuales M$115.000
fueron aportados por los propios empresarios y el resto por Fontec.
El trabajo asociativo de los empresarios impulsado por Sercotec motivó la incursión de éstos en el
ámbito social, concretando exitosamente, junto a la Fundación Minera Escondida, un proyecto de
inserción laboral de jóvenes de escasos recursos al mundo del trabajo.
Actualmente, Redinser S.A. sigue asumiendo nuevos desafíos y es así como ha decidido la amplia-
ción de su campo de actividad a la industria, para lo cual está organizando la implementación de
sistemas de gestión de calidad y medio ambiente en sus empresas asociadas.
Fuente: Fomento Productivo para la Micro, Pequeña y Mediana Empresa, Memoria Nacional 1990-1998.
Nuevamente una fuerte restricción es el acceso a crédito que paraliza o posterga las
decisiones de inversión en nuevas tecnologías. No obstante, otra restricción podría ser
el desconocimiento de esas nuevas tecnologías, el atraso con que éstas se conocen y
aplican en Chile y la falta de capacitación para sacar el máximo provecho a dicha
tecnología.
Lo anterior no significa que todas las empresas deban usar tecnología de punta,
sino que aquellas organizaciones en las que ciertos procesos tecnológicos sustentan su
posición competitiva deben estar actualizadas y deben tener la capacidad de incorpo-
rar nuevas herramientas.
A fin de incorporar los avances tecnológicos necesarios para mejorar la produc-
tividad, es necesario desarrollar o incrementar la capacidad de gestión de la empresa
para generar las instancias que le permitan conocer nuevas herramientas o procesos e
implementar la incorporación de éstos. En este sentido, existen diversos instrumentos
creados por el Gobierno para entregar asesorías a las empresas, tanto en el área técnica
como en otras áreas (gestión, administración, comercialización, etc.). Esto constituye
una oportunidad para diagnosticar la situación de la empresa, a fin de saber si es
necesario reemplazar o mejorar las tecnologías empleadas, y a fin de estimar el efecto
que esto generaría sobre la productividad de la organización.
El ejemplo siguiente, correspondiente a un caso real, muestra cómo la adapta-
ción de nuevas técnicas permiten ganar eficiencia en el proceso productivo.
50 FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD DE LA PYME EN CHILE
La búsqueda de nuevos productos de exportación llevó a la empresa Los Volcanes S.A. de Puerto
Varas a investigar las cualidades y potencialidades del musgo Sphagnum Moss. Este posee una
extraordinaria capacidad de absorción, llegando a impregnarse de hasta 20 veces su peso en agua.
Puede ser usado como sustrato en la producción de flores, en cultivos hidropónicos y en el área de la
minería, donde se emplea para decantar y purificar el agua cálcica.
El proyecto Fontec-Corfo tuvo como principal objetivo desarrollar técnicas más eficientes en el
proceso productivo del musgo y establecer nuevos usos para este recurso natural.
El terreno pantanoso en el que crece el musgo es considerado suelo de octava categoría, que no
permite realizar actividades agrícolas, ganaderas o forestales. El musgo se transforma en un mejorador
natural de la tierra, orgánico y no contaminante, que retiene la humedad por largo tiempo, permitien-
do no sólo acortar los períodos de regadío, sino que entrega fertilizantes y nutrientes que requieren
las plantas. Una vez extraído del pantano pasa a las plantas de secado y luego se deposita en un
invernadero para su limpieza y ventilación. Los desechos del proceso son utilizados para obtener
semillas que son empleadas para replantar los pantanos cosechados.
Para el desarrollo de nuevos usos para este musgo, la empresa Los Volcanes S.A. ha presentado un
nuevo proyecto al Fontec-Corfo, el que fue aprobado en 1997.
Fuente: Fomento Productivo para la Micro, Pequeña y Mediana Empresa, Memoria Nacional 1990-1998.
asistencia técnica pueden constituir una buena herramienta para hacer más eficiente
el proceso de agregar valor y, por esa vía, aumentar la productividad. Las instancias de
asesoría pueden ser empleadas para áreas muy distintas de la empresa, por ejemplo,
reclutamiento y selección de personal, diseño de programas de capacitación, elabora-
ción de estrategias de mercadeo, apertura de nuevos mercados, incorporación de nue-
vas tecnologías, etc.
Esta gran diversidad de instancias de asesorías hace que sea necesario tomar la
decisión de inversión en aquellas áreas que van a fortalecer a la empresa y no en el
área de moda o la que resulte más económica. En este punto, la estrategia de la empre-
sa y la visión del empresario deben respaldar la decisión, considerando el entorno
competitivo, las oportunidades y fortalezas de la empresa, así como sus debilidades y
amenazas.
Es conveniente destacar que los factores de producción se interrelacionan para
aumentar la productividad en la Pyme. Por ejemplo, los recursos humanos son funda-
mentales en el proceso de elegir el tipo de asesoría requerido por la empresa. Para con-
siderar la opción de buscar asesoría es necesario que al menos una persona en la organi-
zación tenga la capacidad de ver la oportunidad de mejorar. Además, se debe poseer una
visión estratégica y global de la organización para decidir si la incorporación de esa
nueva herramienta fortalece la ventaja competitiva de la empresa, pues si no la fortalece
se podrían destinar los recursos a otra área. Finalmente, es necesario realizar la evalua-
ción económica de la inversión, a fin de tener una relación costo-beneficio de realizar el
proyecto. Así como los recursos humanos son importantes, también lo son otros facto-
res, tales como: el capital, el equipamiento de la empresa, etc.
Paralelamente se requiere de capacidad de gestión para conseguir información
y financiamiento para acceder a asesorías técnicas que permitan el desarrollo de la
empresa. Una recomendación es aprovechar al máximo los instrumentos que el Go-
bierno ha dispuesto para este fin y asociarse, para obtener economías por la vía de
compartir una asesoría determinada, con otras empresas que posean un requerimiento
similar.
El siguiente caso real seleccionado muestra la importancia de la cooperación, la
asistencia técnica y la asesoría especializada para promover la oferta de productos de
la empresa en mercados internacionales.
52 FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD DE LA PYME EN CHILE
6 Fuente: “Encuesta de productividad en la industria manufacturera”. Agosto de 2000. La encuesta fue realizada
por el Centro Nacional de la Productividad y la Calidad (CNPC) y el Instituto Nacional de Estadísticas (INE).
GUIA PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA 53
CAPÍTULO IV
Hemos definido productividad como: una disposición mental; una actitud que
busca el mejoramiento de lo que existe; la convicción de que hoy se puede hacer más
y mejor que ayer, y mañana más y mejor que hoy.
Si consideramos que para mejorar es necesario invertir en recursos (horas-hom-
bre, dinero, espacio, uso de infraestructura, tecnología, etc.), es recomendable ser efi-
cientes en el uso de éstos. Para lograr ser más eficientes en el uso de los recursos es
necesario saber en qué áreas de la empresa es más conveniente mejorar. De esta forma
se puede enfocar la inversión en mejoramiento hacia los sectores que fortalezcan la
posición competitiva de la empresa.
Saber dónde están los cuellos de botella, para así mejorarlos, no es tarea fácil.
Requiere tener un profundo conocimiento de la empresa, de las características del
mercado, de los proveedores, de la competencia, de los clientes, etc. Por esta razón no
hay recetas generales y es un desafío permanente para el empresario aprender a iden-
tificar estas restricciones, para luego buscar la mejor solución posible. No obstante lo
anterior, a continuación se entregan algunas herramientas generales para aumentar la
productividad en pequeñas y medianas empresas. Se insiste en que la decisión de qué
mejorar para hacer la empresa más competitiva debe ser una preocupación permanen-
te de quien dirige, sustentada en la estrategia de la empresa, en su ventaja competitiva
y en las oportunidades del entorno.
Medir: Muchos factores se pueden medir dentro de una empresa, lo importante es que se midan
aquéllos relevantes y que la medición sea sistemática, para poder comparar el desempeño de la
propia empresa en distintos períodos de tiempo y para compararla con la competencia.
Registrar: El registro se debe hacer de manera simple, ordenada y sistemática; esto es muy
importante para usar la información tomada.
56 ACCIONES PROPUESTAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE LAS EMPRESAS PYME EN CHILE
aun sin el apoyo del Estado se pueden lograr mejorías en la productividad al asociarse
con otras empresas del rubro o con proveedores. Por ejemplo, una agrupación de pro-
ductores agrícolas podría acceder a nuevos y mejores mercados al ofrecer un volumen
de ventas mayor y más estable. Podrían también exportar en conjunto, sin intermedia-
rios; o podrían compartir y tecnificar ciertas etapas del proceso productivo como el
empaque de los productos o la compra de insumos, de manera de usar los recursos
más eficientemente.
Los insumos, la maquinaria y la mano de obra son aspectos del proceso de fabri-
cación que generalmente requieren mayor control, no obstante son sólo ejemplos de
64 ACCIONES PROPUESTAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE LAS EMPRESAS PYME EN CHILE
algunas de las variables que se pueden monitorear para ver cómo está la salud de
nuestro proceso de fabricación. Con estos antecedentes, sumados a observaciones di-
rectas de cómo se usa el espacio, cómo se movilizan las personas, dónde conversan,
cuánto tienen que desplazarse para realizar su trabajo, etc., se puede modificar el pro-
ceso de fabricación para hacerlo más eficiente.
7 Para mayor información sobre este instrumento de apoyo ver Anexo II.
8 Fuente: Estudio “Indicadores de la medición de impacto de la capacitación en la productividad”, 1999,
desarrollado por un equipo del Departamento de Economía de la Universidad de Chile y encargado por el
Centro Nacional de la Productividad y Calidad, el Servicio Nacional de Capacitación y Empleo y la
Corporación de Capacitación de ASIMET (Corcaplam).
66 ACCIONES PROPUESTAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE LAS EMPRESAS PYME EN CHILE
servicios financieros (con una tasa de 35%) y electricidad, gas y agua (con una tasa de
33%). Por otra parte, los sectores con menores tasas de capacitación son: agrícola,
construcción y comercio.
La capacitación es más importante a medida que aumenta el tamaño de las em-
presas, medido de acuerdo al número de trabajadores. Así, mientras un 41% de traba-
jadores de empresas con más de 200 empleados recibió capacitación, sólo un 9% lo
hizo en empresas con menos de 10 empleados. No obstante lo anterior, y debido a la
importancia en el empleo que tienen las empresas Pyme, sobre el 65% de los capaci-
tados correspondió a empresas con menos de 50 trabajadores.
La capacitación es una buena alternativa para aumentar la productividad del
capital humano. A pesar de que no existe una receta para que las empresas tengan
experiencias de capacitación que incidan positivamente en un aumento de productivi-
dad y competitividad, un estudio identificó las siguientes líneas de acción tendientes a
optimizar la capacitación para mejorar las competencias de los trabajadores y para
orientarlas hacia el logro de una mayor competitividad9.
No es conveniente que la materia prima esté retenida por mucho tiempo en cada
etapa de la fabricación. A mayor retención de materias primas y/o existencias en el
taller, mayor es el capital de trabajo inmovilizado y menor es el efectivo disponible.
Algunas recomendaciones sencillas para disminuir la cantidad de dinero inmo-
vilizado son:
GUIA PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA 69
d) Costos y precios
Al conocer los costos de los productos o servicios se tiene una buena base para
definir concretamente los precios. Esta información, sumada a la información de mer-
cado disponible, permite a la empresa comparar su desempeño con los competidores a
fin de mantener y mejorar su posición competitiva.
– Estudio y observación directa del mercado (toma de información sobre precios, calidad,
forma de comercialización, atención de postventa, estacionalidad en las ventas, segmenta-
ción del mercado, herramientas de publicidad y promoción, etc.).
– Estudios realizados por profesionales.
– Encuestas públicas.
– Estudios publicados en medios masivos o especializados.
Un ejemplo que puede servir de guía para calcular de manera simple los costos, es el siguien-
te: Un taller de carpintería que fabrica mesas necesita saber el costo directo de producción de
éstas.
72 ACCIONES PROPUESTAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE LAS EMPRESAS PYME EN CHILE
COSTOS DIRECTOS
1) Tome la planilla mensual de salarios del personal de la fábrica: los operarios. Suponga que el
carpintero tiene 5 operarios y que el salario mensual de un operario, incluido los beneficios
sociales, es de $ 100.000. El monto de la planilla será:
$ 500.000 · 12 = $ 6.000.000
3) Calcule el total de horas que el personal de producción trabajará durante ese año
Para el carpintero:
$ 500.000 · 12 = $ 639 por hora
9. 400 horas
Total horas · tarifa de salario por hora = costo directo de labor por mesa
9,4 · $ 639 = $ 6.000
8) Ahora sume los costos de mano de obra y de materiales y obtendrá los costos directos.
COSTOS INDIRECTOS
Para estimar los costos indirectos hay que considerar los otros costos en que se incurre para
hacer la mesa, por ejemplo: arriendo de local, energía, teléfono, sueldo empleado de limpieza,
mantenimiento del taller y de las máquinas, intereses sobre préstamos, despacho y venta, etc.
Una forma de calcular esto es estimando los costos indirectos totales por año; para ello se puede
usar información del año anterior ajustándola según la tasa de inflación.
A partir de los costos indirectos totales se puede calcular el costo indirecto unitario. En nuestro
ejemplo es sencillo pues sólo debemos dividir el costo indirecto total por el número de mesas
producidas al año.
COSTOS TOTALES
Una vez calculados los costos directos y los indirectos es sencillo obtener los costos totales, al
sumar los costos directos e indirectos.
e) Administre la caja
Mantenga las manos fuera de la caja: Una última recomendación, pero no me-
nos importante, es que usted y su familia mantengan las manos fuera de la caja. Es
decir, no reste liquidez a su empresa para financiar otras cosas que con su sueldo no
alcanza y no entregue dinero a amigos o a miembros de su familia a menos que éste
corresponda a su sueldo o a un trabajo por el que usted tendrá un recibo.
Existen diversas instancias en las que la Pyme puede encontrar apoyo para acce-
der a asistencia técnica y consultorías. En el Anexo II se enumeran algunas de éstas;
no obstante, es un desafío para los empresarios buscar y generar nuevas alternativas
que le permitan acceder a mejoras productivas.
ANEXO I
Cada tarea o actividad del proceso de producción y comercialización del producto es potencial-
mente una oportunidad para reducir costos y hacer más eficiente el uso de los recursos. A continuación
se describen algunas actividades en las que comúnmente se pueden lograr economías; no obstante, la
decisión de dónde concentrar los esfuerzos es particular para cada caso y dependerá de la forma en que
históricamente se han administrado los recursos, del negocio en cuestión, de la organización y su rela-
ción con el entorno y de las proyecciones a futuro de la empresa.
RECOMENDACIONES GENERALES
Manejo de Proveedores
Elegir los proveedores adecuados es una forma de bajar costos de materias primas y, por tanto,
de hacer más eficiente su uso. La adecuada elección asegurará trabajar con los insumos que presentan
la mejor relación precio-calidad, para los requerimientos del negocio. Algunos ejemplos de aumento de
eficiencia asociado a elección adecuada de proveedores son:
Para elegir los mejores proveedores es necesario evaluarlos sistemática y periódicamente, para
lo cual se recomienda elaborar un mecanismo de control que permita comparar y evaluar aquellas
variables que son relevantes para su empresa. Por ejemplo:
78 CONTROL DE LOS COSTOS EN LA EMPRESA
Proveedor 1
Proveedor 2
Otro aspecto importante a considerar con relación al manejo de proveedores es el uso del crédito
de proveedores. La posibilidad de pagar a 30, 60 ó 90 días con precio contado es un crédito que el
proveedor ofrece a la organización y por tanto permite al empresario bajar los costos financieros de la
empresa al conseguir capital de trabajo de manera más conveniente.
Almacenar sólo la cantidad requerida de insumos y de manera adecuada permitirá bajar costos
por concepto de aumento de la productividad de las materias primas. Algunos ejemplos de aumento de
eficiencia asociados al adecuado almacenamiento de materiales son:
Para aumentar la productividad de las materias primas se podría generar un mecanismo de con-
trol de inventarios, adecuado a la empresa, que especifique: ordenamiento de los ítems o existencias;
frecuencia de control de existencias (qué y dónde se guardó, cuándo ingresó, cuánto queda, cuánto se
sacó, para qué se usó, cuál es el estado, etc.); nivel mínimo de existencias (por ej.: reponer cuando tenga
100 unidades); responsable de la logística de almacenaje.
Una forma de implementar el mecanismo de control es mediante el uso de fichas de control o
libros de registro de existencias.
GUIA PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA 79
Ficha de control
Número de artículos: 55
Localización: Estantería 4, nivel 2
Nombre: Barras de acero
Unidad: Metro
Reposición: 2.000 metros
Diversos estudios señalan que el acceso de la Pyme al financiamiento es uno de sus principales
desafíos. Esto determina que muchas veces el costo del financiamiento sea alto y, consecuentemente, la
productividad del capital baja.
80 CONTROL DE LOS COSTOS EN LA EMPRESA
Por esto, el empresario Pyme debería enfrentar esta situación planificando los requerimientos
de financiamiento y por esa vía disminuyendo el costo financiero, al evitar recurrir a préstamos impro-
visados y caros que resuelven necesidades previsibles de capital.
Además, se puede disminuir el costo financiero de la empresa eligiendo la mejor alternativa de
financiamiento posible. Para esto es importante calzar el plazo de la necesidad de financiamiento
con el del crédito (financiamiento de corto plazo con crédito de corto plazo y financiamiento de largo
plazo con créditos de largo plazo), y, entre las alternativas de crédito, comparar: tasas de interés,
plazos, condiciones de pago, flexibilidad del crédito (prepago, renegociación) y otros cargos (gastos
administrativos, notariales, impuestos, seguros, etc.).
Finalmente, cabe destacar que puede resultar conveniente usar el crédito de clientes y proveedo-
res, para lo cual se pueden desarrollar estrategias específicas a fin de fomentar este tipo de crédito. Por
ejemplo, a fin de obtener más crédito de los clientes se pueden diseñar herramientas tales como: des-
cuento por pronto pago, despacho gratuito, pronta entrega, etc., que estimulen al cliente a entregar
capital hoy.
Cabe resaltar que para planificar adecuadamente los requerimientos de financiamiento es nece-
sario: conocer los costos asociados al proceso productivo, llevar un adecuado manejo de la caja, contar
con el respaldo de un sistema contable y de un sistema eficiente de cobranza, manejar información de
mercado (oferta, demanda, precios, estacionalidad de las ventas, etc.) y capacitar al encargado del área
de administración y finanzas a fin de entregarle las herramientas que le permitan hacer una gestión
adecuada del capital.
Los gastos indirectos generales se llevan por redistribución o prorrateo a los centros de costos
directos de todas las áreas que reciben servicios. En el caso específico de los gastos de dirección
de la organización, éstos se distribuyen entre los centros de costos directos.
Los gastos indirectos propios son aquellos que controlan las áreas productivas, que se cargan a
centros de costos indirectos identificados con ellas, para evitar su distribución entre áreas que no
guarden relación con esos gastos y ganar así en precisión en el cálculo del costo. Dentro de estos
gastos clasifican la energía consumida por el área, el gasto por consumo de materiales auxiliares
y la depreciación, entre otros.
Con la finalidad de garantizar la organización del registro, cálculo y análisis de los costos de
producción, de manera que se pongan de manifiesto las reservas para reducir los costos y se
facilite el cálculo económico en la organización, se hace necesaria la agrupación de los gastos
en grupos semejantes entre sí u homogéneos, partiendo de determinadas características o
parámetros.
POR LA RESPONSABILIDAD DE SU CONTROL: Se clasifican en controlables y no controla-
bles. Esta clasificación reviste gran importancia por la vinculación que posee con las áreas de
responsabilidad, porque en ellas se definen los gastos que controlará cada área. Los gastos se
consideran controlables por un área cuando su dirigente tiene influencia decisiva en su aumento
o disminución.
POR LA INCORPORACION AL PRODUCTO: Se clasifican en directos e indirectos. Los gastos
se consideran directos cuando se vinculan directamente con la unidad de producto (mano de
obra, materias primas, etc.) Los gastos indirectos son los que no intervienen directamente en la
elaboración del producto (energía, gastos de administración, reparaciones corrientes, gastos de
mantenimiento).
POR SU COMPORTAMIENTO CON RESPECTO AL NIVEL DE ACTIVIDAD: Se clasifican en
variables y fijos. Los variables son aquéllos que se modifican en la misma proporción que el
nivel de actividad; tienden a variar proporcionalmente en su magnitud total y permanecen cons-
tantes en su magnitud unitaria. Dentro de este grupo se ubican:
• Materiales que se identifican directamente con la unidad de producción en las áreas produc-
tivas.
• Materiales cuya magnitud total varía en la misma proporción que los respectivos niveles de
actividad de mantenimiento y control de la calidad.
• Energía para el alumbrado y como fuerza motriz de los equipos.
Los gastos fijos son aquéllos cuya magnitud total permanece inalterable con respecto a las va-
riaciones del nivel de actividad, y varían de forma inversamente proporcional a éste en su mag-
nitud unitaria. Dentro de ellos se clasifican todos los gastos del área de administración, excepto
los materiales para el mantenimiento y la energía eléctrica.
82 CONTROL DE LOS COSTOS EN LA EMPRESA
GUIA PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA 83
ANEXO II
Instrumentos de apoyo a la
transformación productiva
El objetivo de este anexo es entregar información resumida sobre la variedad de instrumentos que están
a disposición de los pequeños y medianos empresarios para apoyar la transformación productiva de las
empresas Pyme1.
Instrumentos como los que se enumeran más adelante cambian constantemente, pues están sujetos a las
políticas de fomento del Gobierno y a la contingencia nacional. Por esta razón, este anexo sólo consti-
tuye una referencia para los empresarios, a quienes se les plantea el desafío de actualizar permanente-
mente la información disponible para su área de interés, a fin de aprovechar las oportunidades que les
permitirían ser más competitivos2.
Asistencia Técnica
Orientación del instrumento: Rubro minería.
Administrador: Enami.
Objetivo: Entregar orientación al minero sobre aspectos puntuales relacionados con su gestión técnica
o empresarial, además de apoyar la realización de obras o estudios tendientes a un mejoramiento de la
productividad.
Más información: www.enami.cl
Mac Iver 459, Santiago
Teléfono: 56 2 637 5278, Fax: 56 2 637 5452
Mail: webmaster@enami.cl
Apoyo a la infraestructura
Orientación del instrumento: Rubro minería.
Administrador: Enami.
Objetivo: Realizar obras de preparación y desarrollo destinadas a producción.
Más información: www.enami.cl
Mac Iver 459, Santiago
Teléfono: 56 2 637 5278, Fax: 56 2 637 5452
Mail: webmaster@enami.cl
Estudios de diagnóstico
Orientación del instrumento: Rubro minería.
Administrador: Enami.
Objetivo: Estimar la potencialidad de recursos geológicos de un distrito o yacimiento a fin de seleccio-
nar blancos de explotación o emitir una opinión técnica. De esta manera se puede ampliar la cartera de
oportunidades de negocios mineros.
Más información: www.enami.cl
Mac Iver 459, Santiago
Teléfono: 56 2 637 5278, Fax: 56 2 637 5452
Mail: webmaster@enami.cl
86 INSTRUMENTOS DE APOYO A LA TRANSFORMACION PRODUCTIVA
Ley N° 18.392 Régimen preferencial aduanero y tributario XII Región ( Ley Navarino)
Orientación del instrumento: Todos los rubros en las áreas geográficas indicadas.
Administrador: Servicio de Tesorerías, Servicio Nacional de Aduanas, Servicio de Impuestos Inter-
nos, según corresponda.
Objetivo: Estimular la inversión en una zona determinada, a través de beneficios aduaneros y tribu-
tarios.
Más información: Servicio Nacional de Aduanas
www.aduana.co.cl
Aeropuerto Arturo Merino Benítez, Santiago
Teléfono: 56 2 601 0067
Regularización de títulos
Orientación del instrumento: Todos los rubros.
Administrador: Ministerio de Bienes Nacionales.
Objetivo: Terminar con la irregularidad masiva de propiedad en el país al año 2000. Lo anterior permi-
te dar solución a una situación de precariedad con respecto a la tenencia de propiedad, además de
posibilitar la incorporación de los beneficiarios a los planes habitacionales de crédito y de asistencia
técnica entregados por organismos del Estado y privados.
Más información: www.bienes.cl
Juan Antonio Ríos 6, Santiago
Teléfono: 56 2 633 9305
FOMENTO DE LA CAPACITACION
Franquicia tributaria
Orientación del instrumento: Todos los rubros.
Es un instrumento tributario que se ha convertido en el principal instrumento legal para promover el
desarrollo de programas de capacitación al interior de las empresas. Esta franquicia permite a las em-
presas privadas descontar del monto a pagar por sus impuestos de primera categoría una parte o el total
del dinero invertido en planificación, programación o ejecución de programas de capacitación dirigidos
a trabajadores, socios o propietarios de las empresas.
Las firmas pueden ejecutar acciones de capacitación en forma interna (cursos de empresa y cursos
interempresas) o en forma externa, contratando los servicios de organismos técnicos capacitadores,
OTEC, autorizados y evaluados por Sence o a través de organismos técnicos intermedios para capaci-
tación, OTIC.
Algunas modalidades son:
Capacitación precontrato
Capacitación postcontrato
Franquicia preferencial para Mype
Subsidio directo Mype (Foncap) hasta un máximo de 26 UTM por empresa
Contrato de aprendices
www.asexma.cl
www.cepri.cl
www.chilepyme.cl
www.clubempresas.com
www.cnpc.cl
www.conama.cl
www.conupia.cl
www.corfo.cl
www.gobiernodechile.cl
www.oitchile.cl
www.prochile.cl
www.redpyme.cl
www.redsercotec.cl
www.sence.cl
www.sii.cl
www.sitioempresa.cl
www.segegob.cl
GUIA PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA 95
BIBLIOGRAFÍA
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